UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

ESCUELA DE POSTGRADO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y DESEMPEÑO

LABORAL EN LA ASOCIACIÓN CENTRO CRISTO REY

DEL NIÑO Y ADOLESCENTE, TACNA - 2019

TESIS

Presentada por:

Br. Leslie Kendy Valdez Armestar

ORCID: 0000-0003-2526-5147

Asesor:

Dr. Ascención Américo Flores Flores

ORCID: 0000-0001-9426-5357

Para Obtener el Grado Académico de:

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

TACNA - PERÚ

2021

ii

UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

ESCUELA DE POSTGRADO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Tesis

“GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y DESEMPEÑO

LABORAL EN LA ASOCIACIÓN CENTRO CRISTO REY DEL

NIÑO Y ADOLESCENTE, TACNA - 2019”

Presentada por:

Br. Leslie Kendy Valdez Armestar

Tesis sustentada y aprobada el 18 de febrero de 2021; ante el siguiente jurado

examinador:

PRESIDENTE: Dra. Marizol Candelaria Arámbulo Ayala

_____________________________________

SECRETARIO: Mag. Julio Francisco Gárate Delgado

_____________________________________

VOCAL: Mag. Mónica Del Pilar Crisosto Farfán

______________________________________

ASESOR: Dr. Ascención Américo Flores Flores

______________________________________

iii

DECLARACIÓN JURADA DE ORIGINALIDAD

Yo Leslie Kendy Valdez Armestar, en calidad de: Estudiante de la Maestría/

Doctorado en Administración y Dirección de Empresas de la Escuela de Postgrado

de la Universidad Privada de Tacna, identificado (a) con DNI 71396090 Soy autor

(a) de la tesis titulada:

“Gestión de Talento Humano y Desempeño Laboral en la Asociación Centro Cristo

Rey Del Niño y Adolescente, Tacna - 2019”

DECLARO BAJO JURAMENTO Ser el único autor del texto entregado para

obtener el grado académico de Maestro en Administración y Dirección de

Empresas, y que tal texto no ha sido entregado ni total ni parcialmente para

obtención de un grado académico en ninguna otra universidad o instituto, ni ha sido

publicado anteriormente para cualquier otro fin. Así mismo, declaro no haber

trasgredido ninguna norma universitaria con respecto al plagio ni a las leyes

establecidas que protegen la propiedad intelectual. Declaro, que después de la

revisión de la tesis con el software Turnitin se declara 22% de similitud, además

que el archivo entregado en formato PDF corresponde exactamente al texto digital

que presento junto al mismo. Por último, declaro que para la recopilación de datos

se ha solicitado la autorización respectiva a la empresa u organización,

evidenciándose que la información presentada es real y soy conocedor (a) de las

sanciones penales en caso de infringir las leyes del plagio y de falsa declaración, y

que firmo la presente con pleno uso de mis facultades y asumiendo todas las

responsabilidades de ella derivada. Por lo expuesto, mediante la presente asumo

frente a LA UNIVERSIDAD cualquier responsabilidad que pudiera derivarse por

iv

la autoría, originalidad y veracidad del contenido de la tesis, así como por los

derechos sobre la obra o invención presentada. En consecuencia, me hago

responsable frente a LA UNIVERSIDAD y a terceros, de cualquier daño que

pudiera ocasionar, por el incumplimiento de lo declarado o que pudiera encontrar

como causa del trabajo presentado, asumiendo todas las cargas pecuniarias que

pudieran derivarse de ello en favor de terceros con motivo de acciones,

reclamaciones o conflictos derivados del incumplimiento de lo declarado o las que

encontrasen causa en el contenido de la tesis, libro o invento. De identificarse

fraude, piratería, plagio, falsificación o que el trabajo de investigación haya sido

publicado anteriormente; asumo las consecuencias y sanciones que de mi acción se

deriven, sometiéndome a la normatividad vigente de la Universidad Privada de

Tacna.

Lugar y fecha: Tacna, 18 de febrero del 2021

v

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios por brindarme las fuerzas para

seguir adelante.

Agradezco a mis padres por amor y enseñanzas.

Agradezco a mis profesores de la Maestría que me

brindaron enseñanzas valiosas para mi vida

profesional.

vi

DEDICATORIA

Dedico esta tesis a Dios, por guiar mi camino y ser la

luz que me permitió salir de la oscuridad de los

problemas. A mis padres, por su apoyo incondicional

y enseñanza del significado de la responsabilidad,

honestidad, humildad, compromiso y amor. A mi

hermano, por demostrarme que, a pesar de las caídas,

uno se puede volver a levantar y seguir luchando. Y a

todos los que me apoyaron a concluir esta tesis con

palabras de aliento y ánimo.

vii

ÍNDICE DE CONTENIDOS

Pág.

Página del Jurado ii

Página de declaración de originalidad iii

Agradecimientos v

Dedicatoria vi

Índice de contenidos vii

Índice de tablas xi

Índice de figuras xiii

Resumen xiv

Abstract xv

Introducción 01

CAPÍTULO I: EL PROBLEMA 03

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 04

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 07

1.2.1 Interrogante principal 07

1.2.2 Interrogantes secundarias 07

1.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 08

1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 10

1.4.1 Objetivo general 10

1.4.2 Objetivos específicos 11

viii

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 12

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN 12

2.1.1 Antecedentes internacionales 12

2.1.2 Antecedentes nacionales 13

2.1.2 Antecedentes locales 15

2.2 BASES TEÓRICAS 16

2.2.1 Gestión del talento humano 16

2.2.1.1 Antecedentes teóricos 16

2.2.1.2 Definición de gestión del talento humano 20

2.2.1.3 La teoría X y la teoría Y 22

2.2.1.4 Políticas de recursos humanos 25

2.2.1.5 Componentes de la gestión del talento humano 29

2.2.1.6 Funciones de la gestión del talento humano 30

2.2.1.7 Dimensiones de la gestión del talento humano 31

2.2.2 Desempeño laboral 32

2.2.2.1 Definición de desempeño laboral 32

2.2.2.2 Teorías sobre el desempeño laboral 33

2.2.2.3 Dimensiones para analizar el desempeño laboral 35

2.2.2.4 Factores que el directivo impulsa para la mejora del desempeño

laboral 36

2.2.2.5 Definición y para qué sirve la evaluación del desempeño laboral 37

ix

2.2.2.6 Métodos para la evaluación del desempeño laboral 38

2.2.3 Entidad motivo de la investigación 43

2.2.3.1 Nombre de la institución 43

2.2.3.2 Actividad que realiza 43

2.2.3.3 Localización 44

2.2.3.4 Inicio y evolución 45

2.2.3.5 Programas sociales 47

2.2.3.6 Distribución de la institución 49

2.3 DEFINICIÓN DE CONCEPTOS 50

CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO 57

3.1 HIPÓTESIS 57

3.1.1 Hipótesis general 57

3.1.2 Hipótesis específicas 57

3.2 VARIABLES 58

3.2.1 Variable 1 58

3.2.2 Variable 2 60

3.3 TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 61

3.4 NIVEL DE INVESTIGACIÓN 62

3.5 ÁMBITO Y TIEMPO SOCIAL DE LA INVESTIGACIÓN 62

3.6 POBLACIÓN Y MUESTRA 63

3.6.1 Unidad de estudio 63

3.6.2 Población 63

x

3.6.3 Muestra 64

3.7 PROCESAMIENTO, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS 64

CAPÍTULO IV: RESULTADOS 68

1

4.1 DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE CAMPO 68

4.2 DISEÑO DE LA PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS 69

4.3 RESULTADOS 69

4.3.1 Resultados sobre la gestión del talento humano 69

4.3.2 Resultados sobre desempeño laboral 87

4.4 CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS 102

4.4.1 Contrastación de las hipótesis específicas 102

4.4.2 Contraste de hipótesis general 107

4.5 DISCUSIÓN 108

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 110

5.1 CONCLUSIONES 110

5.2 RECOMENDACIONES 112

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 116

APÉNDICE 122

xi

ÍNDICE DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Distribución de la población de trabajadores 63

Tabla 2. Dimensión – ítems: Gestión del talento humano 65

Tabla 3. Dimensión – ítems: Desempeño laboral 65

Tabla 4. Alpha de Cronbach: Gestión del talento humano 66

Tabla 5. Alpha de Cronbach: Desempeño laboral 66

Tabla 6. Escala de valoración del Rho de Spearman 67

Tabla 7. Dimensión n° 1 - Reclutamiento y selección 69

Tabla 8. Dimensión n° 1 - Reclutamiento y selección (por pregunta) 70

Tabla 9. Dimensión n° 2 – Capacitación 72

Tabla 10. Dimensión n° 2 - Capacitación (por pregunta) 73

Tabla 11. Dimensión n° 3 – Formación 75

Tabla 12. Dimensión n° 3 - Formación (por pregunta) 76

Tabla 13. Dimensión n° 4 - Evaluación de desempeño 78

Tabla 14. Dimensión n° 4 - Evaluación de desempeño (por pregunta) 79

Tabla 15. Dimensión n° 5 – Motivación 81

Tabla 16. Dimensión n° 5 - Motivación (por pregunta) 82

Tabla 17. Variable 1 - Gestión del talento humano 84

Tabla 18. Variable 1 - Gestión del talento humano (por dimensión) 85

Tabla 19. Dimensión n° 1 – Logro oportuno de tareas 87

Tabla 20. Dimensión n° 1 – Logro oportuno de tareas (por pregunta) 88

xii

Tabla 21. Dimensión n° 2 – Nivel de cooperación 90

Tabla 22. Dimensión n° 2 – Nivel de cooperación (por pregunta) 91

Tabla 23. Dimensión n° 3 – Trabajo disciplinado 93

Tabla 24. Dimensión n° 3 – Trabajo disciplinado (por pregunta) 94

Tabla 25. Dimensión n° 4 – Crecimiento personal 96

Tabla 26. Dimensión n° 4 – Crecimiento personal (por pregunta) 97

Tabla 27. Variable 2 – Desempeño laboral 99

Tabla 28. Variable 2 – Desempeño laboral (por dimensión) 100

Tabla 29. Contraste hipótesis específica n° 01 102

Tabla 30. Contraste hipótesis específica n° 02 103

Tabla 31. Contraste hipótesis específica n° 03 104

Tabla 32. Contraste hipótesis específica n° 04 105

Tabla 33. Contraste hipótesis específica n° 05 106

Tabla 34. Contraste hipótesis general 108

xiii

ÍNDICE DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Ejemplo del método de escala gráfica 40

Figura 2. Ejemplo del método de comparación por pares 42

Figura 3. Método de 360° 43

Figura 4. Dimensión n° 1 - Reclutamiento y selección 71

Figura 5. Dimensión n° 2 – Capacitación 74

Figura 6. Dimensión n° 3 – Formación 77

Figura 7. Dimensión n° 4 - Evaluación de desempeño 80

Figura 8. Dimensión n° 5 – Motivación 83

Figura 9. Variable 1 - Gestión del talento humano 86

Figura 10. Dimensión n° 1 – Logro oportuno de tareas 89

Figura 11. Dimensión n° 2 – Nivel de cooperación 92

Figura 12. Dimensión n° 3 – Trabajo disciplinado 95

Figura 13. Dimensión n° 4 – Crecimiento personal 98

Figura 14. Variable 2 – Desempeño laboral 101

xiv

RESUMEN

El presente trabajo tiene como principal objetivo el determinar la relación

entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral de la Asociación Centro

Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna – 2019; donde el tipo fue básico, el nivel

fue correlacional, siendo el diseño no experimental, se hizo un censo de los 25

trabajadores, donde la técnica fue la encuesta, el instrumento fue el cuestionario, el

enfoque fue cuantitativo.

Se encontró que el 68% del personal considera que el nivel de gestión del

talento humano que caracteriza a la entidad es regular, siendo la dimensión más

resaltada la “Formación”; y el 60% del personal considera que su desempeño

laboral en la entidad es regular, siendo la dimensión más resaltada el “Logro

oportuno de tareas”.

Se concluye que existe relación directa y moderada (valor de Rho = 0,521 y

valor de p = 0,000) entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral; de

forma similar entre cada una de las dimensiones de la variable “Gestión del talento

humano” y la variable “Desempeño laboral”.

Palabras clave: Gestión del talento humano, desempeño laboral.

xv

ABSTRACT

The main objective of this paper is to determine the relationship between

the management of human talent and the work performance of the Centro Cristo

Rey del Niño y Adolescente, Tacna - 2019; where the type was basic, the level was

correlational, being the design not experimental, was made a census of the 25

workers, where the technique was the survey, the instrument was the questionnaire,

the approach was quantitative.

It was found that 68% of the staff consider that the level of management of

human talent that characterizes the entity is regular, with the most prominent

dimension being "Training"; and 60% of the staff consider that their work

performance in the entity is regular, "Timely accomplishment of tasks" is the most

prominent dimension.

It is concluded that there is a direct and moderate relationship (value of Rho

= 0,521 and value of p = 0,000) between human talent management and work

performance; similarly between each of the dimensions of the variable "Human

talent management" and the variable "Work performance".

Keywords: Human talent management, labor performance.

1

INTRODUCCIÓN

La presente tesis es una investigación que tiene como objetivo analizar la relación

entre la gestión del talento humano en la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y

Adolescente y el desempeño laboral de su personal; con la finalidad de diagnosticar cada

una de las etapas del proceso de gestión del talento humano, que permita proponer

opciones de mejora, de forma similar con el desempeño laboral, que permita proporcionar

un mejor servicio.

La Asociación Centro Cristo Rey, una organización con más de 30 años de

servicio, principalmente, en el apoyo integral a niños y niñas y sus familias, que no

persigue fines económicos; más que el de brindar el mejor servicio a las personas

vulnerables; por tal motivo, se observó la necesidad de mejorar el desempeño laboral de

la institución a través de la propuesta de opciones de mejora, que contribuya a la correcta

gestión del talento humano.

Sobre el desarrollo de los capítulos, se precisa el siguiente detalle:

En el capítulo I, se detalló la descripción de la situación problemática, además se

identificaron los objetivos de la investigación, señalando su importancia y relevancia

teórica, práctica e institucional.

En el capítulo II, se desarrolló los antecedentes afines al tema investigado,

precisando las bases teóricas para ambas variables de estudio, resaltando las definiciones,

2

teorías, dimensiones, otros, y finalmente se identificaron los principales términos básicos

utilizados.

En el capítulo III, se detallaron las hipótesis de trabajo, las variables y dimensiones

a utilizar, se detalló la población y muestra de estudio, se identificaron las técnicas e

instrumentos de campo, se validaron los cuestionarios y su confiabilidad, y finalmente se

detallaron los estadísticos para el análisis de los resultados.

El capítulo IV, se efectuó el análisis del comportamiento descriptivo de las

preguntas, dimensiones y variables, con sus respectivos diagramas de barras, se procedió

a efectuar el contraste de las hipótesis de investigación, para finalmente efectuar la

discusión de los resultados.

Y en el capítulo V, se precisaron las conclusiones y recomendaciones.

3

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La tendencia internacional de Cooperación Internacional para el Desarrollo (CID)

según la Agencia Peruana de Cooperación Internacional - APCI (2016) ha tenido una

tendencia creciente entre 2011 y 2014; los continentes receptores son África (42%), Asia

(42%), América Latina y el Caribe (8%), Europa (7%) y Oceanía (1%). La tendencia en

América Latina y el Caribe ha sido decreciente, siendo en el año 2010 del 11%. Perú en

la década de los noventa era uno de los tres destinos prioritarios en América Latina y para

el 2006 ya ocupaba el séptimo lugar. La Cooperación Técnica Internacional (CTI)

ejecutada en el Perú en el 2015, según la Agencia Peruana de Cooperación Internacional

- APCI (2017), posiciona a Tacna en el último puesto en recursos ejecutados con el 0,2%.

Para la búsqueda de donaciones se tuvo el apoyo de personas del extranjero y

nacionales que fueron conociendo el trabajo de la asociación. Es hasta el año 2000 que

fue inscrita en el registro de instituciones privadas sin fines de lucro, receptoras de

4

donaciones de carácter asistencial o educacional, provenientes del exterior a través de la

Agencia Peruana de Cooperación Internacional – APCI, ente rector de la cooperación

técnica internacional que tiene la responsabilidad de conducir, programar, organizar,

priorizar y supervisar la cooperación internacional no reembolsable.

En la década de los ochenta, la existencia de personas vulnerables en la ciudad de

Tacna, especialmente niños trabajadores, motivó a un voluntario estadounidense a fundar

una Asociación sin fines de lucro con el objetivo de ayudarlos, la “Asociación Centro

Cristo Rey del Niño y Adolescente”. Desde su creación hasta la actualidad ha sido

financiada por instituciones, empresas y personas a través de donaciones.

En los últimos años, la “Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente”

ha sido reconocida como una de las instituciones con mayor influencia para generar

cambios sociales en la ciudad de Tacna. Las asociaciones sin fines de lucro tienen una

mayor presencia en la sociedad y una mayor actividad, lo que supone que aumenten los

movimientos y programas, lo que ocasiona una necesidad creciente de recursos, que no

son atendidos.

Aunque en la actualidad la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente

por decisión de los socios, ya no se encuentra inscrita en el registro de la Agencia Peruana

de Cooperación Internacional – APCI, los datos estadísticos antes mostrados nos dan una

referencia que la recepción de donaciones internacionales en Tacna, han ido decreciendo,

y uno de los factores es que la ciudad de Tacna según el INEI (2013) ya no se encuentra

en el mapa de pobreza extrema en el Perú, ocasionando un menor ingreso para la

ejecución de actividades.

5

La Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente (CCRNA), atiende

problemas de la actualidad con distintos programas de ayuda social, en el año 2018 tuvo

como ingreso principal las donaciones percibidas de entidades del extranjero (España,

Francia y EEUU), que asciende a S/. 232 119,19 (77%) y del Perú a S/. 71 250,00 (23%),

cabe mencionar que del total de las donaciones el 57% fue destinado al pago del personal,

que asciende a S/174 545,00; sin embargo, el total de pago ejecutado para el personal fue

S/308 201,00, significa que el pago del personal fue cubierto por proyectos en un 56% y

el 44% restante, fue cubierto por la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente,

a través de ahorros institucionales y otras donaciones de libre disposición.

Durante los últimos años, la dirección y la asamblea de socios han tenido que

tomar decisiones para que la disminución de las donaciones no afecte tan

significativamente a los ahorros de la institución; entre ellos, prescindir de personal y la

fusión de cargos, en el 2015 tenía 35 trabajadores y en la actualidad 25; uno de los factores

que contribuyó a que la reestructuración del personal se realice, es el compromiso que

tiene el personal con la institución y con el objetivo que persigue; a través, de sus

programas.

Algunos problemas que ocasionó esta reestructuración es la confusión de cargos,

sobrecarga de funciones, comunicación ineficiente y funciones sin ejecutar. Creando un

clima laboral tenso en épocas específicas del año, principalmente en etapa de

evaluaciones o de entrega de informes a proyectos, y un desempeño laboral deficiente no

sólo en el área de programas sociales, sino también en el área administrativa. Si se

mantenía la situación de esta manera, las actividades programadas en el plan operativo

anual no se cumplirían de manera eficiente o quedarían sin ejecutar.

6

En la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, se realizó la

evaluación 360º cada fin de año, a todo el personal de la institución; con un feedback a

cargo de la directora; sin embargo, se consideró necesario para evaluar los procesos que

se van a implementar, cambiar la encuesta por una de evaluación de desempeño, que

medirá el desempeño laboral y mantener el feedback.

Se propuso definir un proceso para la gestión del capital humano a través de la

implementación de herramientas, primero la inducción y capacitación, para ello fue

necesario actualizar los instrumentos de gestión y procesos de la Institución (siendo el

más importante el Manual de Organización y Funciones MOF), como segundo paso fue

la retención de personal, a través de la elaboración del plan de seguridad y salud en el

trabajo y plan de compensación, y por último el desarrollo del personal, para ello fue

necesario brindar capacitaciones y aplicar encuestas de evaluación de desempeño con el

posterior proceso de feedback.

Por tanto, existe una problemática interna referida a que pudiera existir una

adecuada gestión del talento humano, que es la situación que se aborda en la presente

investigación, y ello cómo logra relacionarse con el desempeño laboral del personal.

7

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1 Interrogante principal

¿Cuál es la relación entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral de

la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna - 2019?

1.2.2 Problemas específicos

¿Cuál es la relación entre el reclutamiento y selección del personal y el desempeño

laboral de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna – 2019?

¿Cuál es la relación entre la capacitación del personal y el desempeño laboral de

la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna – 2019?

¿Cuál es la relación entre la formación de personal y el desempeño laboral de la

Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna – 2019?

¿Cuál es la relación entre la evaluación de desempeño del personal y el desempeño

laboral de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna – 2019?

¿Cuál es la relación entre la motivación del personal y el desempeño laboral de la

Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna – 2019?

8

1.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación se justifica debido a que se hace necesario implementar

en la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, herramientas que permitan

mejorar la selección, formación, motivación y desarrollo del personal, dado el panorama

de las instituciones sin fines de lucro, en cuanto al bajo nivel de captación de donaciones

que afecta invertir en personal (para la contratación de más personas). Por esa razón, se

vio la necesidad de buscar herramientas para mejorar el desempeño laboral.

Se necesitó realizar una evaluación de los cargos y un ordenamiento de las

funciones para evitar la sobrecarga de funciones, además del perfil por cada puesto laboral

para evitar contratar personal que no cumpla con los requisitos básicos, o sin las

habilidades blandas necesarias para la ejecución de sus funciones, dichas que fueron

medidas en la evaluación psicológica; procesos contenidos en la etapa de reclutamiento

del personal.

También, es necesario que conozcan la misión, visión, valores, objetivos y

programas sociales, su área según el organigrama, las funciones de su cargo, utilizar el

software o documentos a su cargo, quien es su jefe inmediato, sus compañeros de equipo,

la forma de comunicación con las otras instancias de la institución y otros procesos

necesarios para que el nuevo personal tenga las armas suficientes para realizar su trabajo

de forma independiente; proceso contenido en la etapa de inducción del personal.

El personal que trabaja en instituciones sin fines de lucro se caracteriza por estar

motivados por los objetivos de ayuda social; sin embargo, éstos no son suficientes en la

9

ejecución diaria de sus actividades. También es necesario que la institución implemente

estímulos o incentivos, además velar por la seguridad del personal tanto física como

emocional, una empresa que cuida a su trabajador, será recompensada con su

identificación y aumento de su productividad; procesos contenidos en la etapa de

retención del personal.

Cabe destacar que durante la realización del trabajo son muy probables cometer

errores, que cada trabajador irá reconociendo en el transcurso, y no sólo ellos, también

los usuarios de los programas sociales cuando se quejaron por malos tratos, observando

que una de las fallas es en las habilidades blandas, por eso se vio la necesidad de cambiar

la evaluación 360° a una evaluación por desempeño y brindar talleres de habilidades

blandas; proceso contenido en el desarrollo del personal.

El proceso de gestión del talento humano fue enfocado al tipo de institución,

porque es necesario que toda herramienta, al utilizarse, deba adaptarse al tipo de

organización en la que se aplica y sus objetivos. La Asociación Centro Cristo Rey del

Niño y Adolescente es una asociación sin fines de lucro, “en este sentido, mientras que

las organizaciones con ánimo de lucro persiguen maximizar sus beneficios económicos,

las organizaciones no lucrativas persiguen maximizar el cumplimiento de sus objetivos o

fines sociales con los recursos económicos de los que disponen”. (Observatorio del Tercer

Sector de bizkaia, 2008, pág. 7)

Finalmente, en el plano local y nacional, contribuirá a otras instituciones sin fines

de lucro constituidas o por constituirse, que muchas veces tienen limitaciones económicas

para la contratación de personal, y permitirá establecer un modelo de gestión que optimice

10

el desempeño laboral; desde la captación, ingreso, proceso de aprendizaje, desarrollo de

funciones y cese del personal.

En resumen, la investigación presenta las siguientes relevancias:

Relevancia científica, porque se han seguido todos los pasos que involucra el

efectuar un trabajo de investigación a través del método científico.

Relevancia académica, dado que los resultados servirán para que otros

investigadores amplíen la temática abordada.

Relevancia práctica, dado que las recomendaciones le permitirán a los directivos

mejorar su nivel de gestión institucional y recurso humano, conducente a proporcionar un

mejor servicio.

1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.4.1 Objetivo general

Determinar la relación entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral

de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna - 2019.

11

1.4.2 Objetivos específicos

Analizar la relación entre el reclutamiento y selección del personal y el desempeño

laboral de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna – 2019.

Identificar la relación entre la capacitación del personal y el desempeño laboral de

la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna – 2019.

Analizar la relación entre la formación de personal y el desempeño laboral de la

Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna – 2019.

Identificar la relación entre la evaluación de desempeño del personal y el

desempeño laboral de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna –

2019.

Analizar la relación entre la motivación del personal y el desempeño laboral de la

Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna – 2019.

12

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Se destacan los siguientes antecedentes:

2.1.1. Antecedentes internacionales

Giraldo, Agudelo y Colorado (2015) efectuaron una investigación denominada

“El talento humano en las organizaciones sociales”, en Colombia; donde el principal

objetivo fue analizar los diversos modelos de talento humano en algunas entidades; donde

el tipo fue puro o básico, siendo el nivel descriptivo, el diseño fue no experimental; se

concluyó que las entidades deben invertir en capital financiero, en la capacitación y en la

formación de su talento humano, de tal modo que pueda responder de mejor forma a las

exigencias del mercado, en este caso se podría considerar que el talento humano o capital

intangible, esta fortalecido por tres elementos (capital intelectual, capital humano y

capital social).

13

Andachi (2015) investigó “La teoría de la gestión del talento humano y el análisis

del clima institucional en el colegio metropolitano José Miller Salazar”, en Ecuador;

donde el principal objetivo fue analizar cómo se relacionan la gestión del talento humano

y el clima institucional; siendo de tipo básico, de nivel correlacional, de diseño no

experimental, la unidad de análisis fueron los directivos, docentes y estudiantes; se

concluyó que existe un marcado interés por aportar a la convivencia organizacional

armónica, se encontró que el personal si se siente a gusto con su trabajo, y que existe

relación entre las variables analizadas, por tanto al proporcionar un ambiente laboral

agradable, el desempeño del personal en las actividades mejorará.

Pérez (2014) investigó “La gestión del talento humano y su incidencia en la

calidad del servicio al cliente en la cooperativa de ahorro y crédito San Francisco Ltda.”;

tesis de la Universidad Técnica de Ambato; donde el principal objetivo fue determinar la

incidencia de la gestión del talento humano sobre la calidad del servicio; donde el tipo

fue básico, de nivel explicativo, donde el diseño fue no experimental; se concluye que se

percibe que el 62% considera que es un gestión adecuada, el 84% de los socios percibe

que la calidad del servicio es buena, y existe incidencia de la gestión del talento humano

sobre la calidad del servicio.

2.1.2. Antecedentes nacionales

Orozco (2018) investigó la “Gestión de Talento Humano y Desempeño Laboral

de los Trabajadores de la Municipalidad de San Juan de Lurigancho, 2018”; tesis de la

Universidad César Vallejo; siendo el principal objetivo el analizar cómo la gestión del

talento humano se logra relacionar con el desempeño laboral; donde el tipo fue básico, el

14

nivel fue descriptivo - correlacional, el diseño fue no experimental, donde el enfoque fue

cuantitativo, siendo la muestra de 322 trabajadores; se concluyó que existe relación

directa y alta (valor de Rho de 0,775 y valor de p de 0,000).

Auqui (2018) investigó la “Gestión del talento humano y la rotación del personal

en la agencia Carlos Villarán - Banco Interbank en el distrito de La Victoria, 2018”; tesis

de la Universidad César Vallejo; siendo el objetivo general el determinar la relación entre

la gestión del talento humano y la rotación interna del personal; siendo el tipo aplicado,

de nivel descriptivo – correlacional, de diseño no experimental, se hico un censo; se

concluye que existe relación directa y alta entre la gestión del talento humano y la rotación

de personal (valor de Rho = 0.799 y valor de p = 0,000), de forma similar existe relación

entre cada una de las dimensiones de la variable gestión del talento humano

(reclutamiento y selección, capacitación, formación, evaluación de desempeño, y

motivación con la rotación de personal).

More (2017) investigó la “Gestión del talento humano para la mejora del

desempeño laboral en la Empresa Ángel Divino, Chiclayo 2016”; tesis de la Universidad

Señor de Sipán; siendo el principal objetivo el analizar el nivel de gestión de talento

humano para proponer alguna estrategia de mejora que conlleve a la mejora del

desempeño laboral; siendo el tipo puro o básico, de nivel descriptivo, donde el diseño fue

no experimental, la muestra fue de 123 trabajadores, siendo la técnica la encuesta, el

instrumento fue el cuestionario, el enfoque fue cuantitativo; se concluyó que el 71% de

los trabajadores cumplen de forma satisfactoria con sus actividades laborales, el 29%

presenta un desempeño laboral deficiente debido a la falta de capacitación afín a las tareas

15

encargadas, finalmente se elaboró un plan de gestión de talento humano que permita

mejorar el desempeño laboral en la entidad.

Nolberto (2017) investigó la “Gestión del talento humano y el desempeño laboral

de la municipalidad distrital de Pichanaqui, 2017”; tesis de la Universidad de Huánuco;

donde el objetivo general fue determinar cómo la gestión del talento humano se logra

relacionar con el desempeño laboral; donde el tipo fue puro, el diseño fue no

experimental, el nivel fue correlacional, la muestra fue de 145 personas; se concluyó que

existe una relación directa y alta (Rho = 0,819 y p = 0,000) entre la gestión de talento

humano y el desempeño laboral.

2.1.3. Antecedentes locales

Ramírez (2018) investigó “La gestión administrativa y el desempeño del personal

en la dirección regional sectorial de educación de Tacna, año 2017”; tesis de la

Universidad Privada de Tacna; siendo el principal objetivo analizar cómo la gestión

administrativa se relaciona con el desempeño del personal; siendo de tipo básico, el nivel

es correlacional, donde el diseño fue no experimental, la muestra fue de 76 trabajadores;

se concluye que existe relación positiva y moderada entre la gestión administrativa y el

desempeño del personal (Rho = 0,611 y p = 0,000), el 72,4% afirma que la gestión

administrativa es de nivel adecuada, siendo el aspecto más destacado el “Nivel de

control”, el 51,3% precisa que su nivel de desempeño laboral es regular, donde lo más

destacado fue la “Satisfacción del usuario”.

16

Espillico (2013) investigó “La inteligencia emocional y su relación con el

desempeño laboral en la entidad financiera Interbank – Agencia Tacna, en el año 2013”;

tesis de la Universidad Privada de Tacna; donde el principal objetivo fue analizar cómo

la inteligencia emocional se relaciona con el desempeño laboral; donde el tipo fue básico,

de nivel correlacional, de diseño no experimental, la muestra fue de 61 personas; se

concluye que existe relación positiva y significativa entre la inteligencia emocional y el

desempeño laboral, el nivel de inteligencia emocional es adecuado, siendo la

“Autorregulación” lo más destacado, el nivel de desempeño laboral es adecuado, siendo

los “Logro laborales” lo más destacado.

2.2. BASES TEÓRICAS

2.2.1 Gestión del talento humano

2.2.1.1 Antecedentes teóricos:

En base a la revisión bibliográfica efectuada, se destacan las siguientes

teorías sobre administración y cómo éstas resaltan el capital humano:

a) Zapata, Murillo y Martínez (2006) mencionan a Fayol (1916) como el pionero

de la doctrina administrativa, quien describe las actividades administrativas

como las funciones de planificación, organización, dirección, coordinación y

control, por tanto no es exclusiva solamente del jefe, sino que se distribuye

17

entre los diversos miembros de la entidad; además de ello, precisa los

principios administrativos, se tiene:

- División del trabajo: Pretende que se produzca más y mejor con el mismo

esfuerzo; se aplica a las tareas técnicas y a las que no son técnicas, tiende a la

especialización de las funciones y a separar los poderes.

- Autoridad y responsabilidad: La autoridad implica que se tiene el derecho de

mandar y en el poder de hacerse obedecer; por tanto, el jefe tiene la autoridad

legal inherente a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, de

saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, de servicios

prestados, etc.

- Disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la asiduidad, la actividad,

la presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las

convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.

- Unidad de mando: Implica que un agente solamente debe recibir órdenes de un

jefe.

- Unidad de dirección: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de

operaciones que tienden al mismo fin.

- Subordinación del interés particular al general: Ello implica que los intereses

de la organización deben prevalecer sobre los intereses personales.

- Remuneración: Implica el precio del servicio prestado, el cual debe reflejar la

recompensada adecuada al esfuerzo proporcionado por el personal en el logro

de las metas propuestas.

- Centralización: Implica que la responsabilidad siempre la asume el jefe, pero

debe buscar el punto adecuado para darles a los subordinados la autoridad

suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.

18

- Jerarquía: Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo, es el

principio de mando; se encuentra reflejado gráficamente en un organigrama,

desde la alta dirección hasta las áreas operativas.

- Orden: Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar,

es el orden material y humano. Los materiales y las personas deben estar en el

lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe

ocupar el cargo o posición más adecuados para él.

- Equidad: Amabilidad, humanidad y justicia para conseguir la lealtad del

personal. Los administradores deben ser respetuosos y equitativos con sus

subalternos.

- Estabilidad del personal: Cuanto más tiempo permanezca una persona en un

cargo, tanto mejor para la empresa, pues una alta rotación no es adecuada.

- Iniciativa del personal: Debe darse a los subalternos, libertad para concebir y

llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores. Capacidad de

visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.

- Unión del personal: Implica el impulsar la existencia de un espíritu de equipo,

donde la comunicación juega un rol primordial.

De donde queda claro la importancia del capital humano para el adecuado

funcionamiento de una organización, resaltando las siguientes cualidades:

Físicas (salud, vigor, destreza), intelectuales (aptitud para comprender y

aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales), morales (energía, firmeza,

valor para aceptar las responsabilidades, iniciativa, abnegación, tacto,

dignidad), general (nociones diversas que no son exclusivamente del dominio

de la función desempeñada).

19

b) Cardona (2004) dice que con Solow (1957) se inicia la estructura teórica que

da relevancia al ser humano como componente fundamental en el desarrollo

productivo de la industria, al mismo tiempo que en el crecimiento económico;

precisa que la teoría del “capital humano” tiene su punto de inicio en la

conferencia pronunciada por Schultz en (1960) en la American Economic

Association, donde fue dado por primera vez el término como sinónimo de

educación y formación, señalando que el invertir en los seres humanos aumenta

el campo de sus posibilidades; por tanto, al insertarse en el sistema productivo,

no sólo aporta su fuerza física y su habilidad natural, sino que, además, viene

consigo un bagaje de conocimientos adquiridos a través de la educación.

c) Denison (1962) centró su atención en la educación como parte del crecimiento

económico y señaló que la estimación de la contribución del avance de los

conocimientos se obtiene como un residuo de Solow. Sin embargo, después de

realizar las pruebas econométricas, encontró que este “residuo” no es explicado

por ninguno de los dos factores de la producción, sino por las mejoras

cualitativas en la fuerza de trabajo proveniente de la educación (Martínez,

1997:11).

d) Becker (1964) su interés ha sido la investigación del capital humano, al ser una

contribución teórica, importante y duradera, y no un reflejo de una de las

muchas modas que influye en los economistas; precisa que el capital humano

juega un papel importante en el estudio del desarrollo, de la distribución de la

renta, de la rotación del trabajo, entre otros. A diferencia de los primeros

autores, Solow (1957) y Denison (1962), que sólo veían la educación como una

20

explicación posible del crecimiento económico, Schultz (1961) y Becker

(1964) consolidan la teoría de capital humano, y ven de la inversión en las

personas un mejor futuro y una de las formas de disminuir la pobreza.

2.2.1.2 Definición de gestión del talento humano:

Becker (1964) define el capital humano como el conjunto de las

capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulación de

conocimientos generales o específicos. Para Becker (1964), el individuo incurre

en gastos de educación al mismo tiempo que en un costo de oportunidad por

permanecer en la población económicamente inactiva y no recibir renta actual; sin

embargo, en el futuro su formación le otorgará la posibilidad de obtener unos

salarios más elevados.

Chiavenato (2002) indica que las personas en su conjunto constituyen el

capital humano de la organización. Este capital puede valer más o menos en la

medida en que contenga talentos y competencias capaces de agregar valor a la

organización, además hacerla más ágil y competitiva. Por lo tanto, ese capital vale

más en la medida que tenga influencia en las acciones y destinos de la

organización. Para ello, la organización debe utilizar intensamente cuatro

detonadores indispensables.

a) Autoridad: Conferir poder a las personas para que puedan tomar decisiones

independientes sobre acciones y recursos. En ese sentido, cada líder reparte y

delega autoridad a las personas para que puedan trabajar de acuerdo con lo que

21

aprenden y dominan. Esto es, dar autonomía a las personas es lo que se conoce

como delegación de autoridad (empowerment).

b) Información: fomentar el acceso a la información a lo largo de todas las fronteras.

Crear condiciones para difundir la información, además hacerla útil y productiva

para las personas en el sentido de facilitar la toma de decisiones y la búsqueda de

caminos nuevos y diferentes.

c) Recompensas: proporcionar incentivos compartidos que promuevan los objetivos

organizacionales. Uno de los motivadores más poderosos es la recompensa por el

trabajo bien hecho. La recompensa funciona como un refuerzo positivo y como

un indicador del comportamiento que la organización espera de sus participantes.

d) Competencias: ayudar a las personas a desarrollar habilidades y competencias

para utilizar ampliamente la información y ejercer su autonomía. Así es como se

crean talentos en la organización: al definir las competencias que ella necesita

para alcanzar sus objetivos, así como al crear condiciones internas para que las

personas adquieran y desarrollen tales competencias de la mejor manera posible.

García, Sánchez y Zapata (2008) definen la gestión del talento humano

como la actividad empresarial estratégica compuesta por un conjunto de políticas,

planes, programas y actividades realizadas por una organización con el objeto de

obtener, motivar, retribuir y desarrollar a las personas que requieren en sus

diferentes estructuras para crear una estructura organizacional donde se equilibren

los diferentes intereses y se logren los objetivos y metas organizacionales de la

empresa.

22

2.2.1.3 La teoría X y la teoría Y:

Chiavenato (2017) indica que si la estructura organizacional es importante,

la cultura organizacional no lo es menos; que las organizaciones se diseñan y se

administran de acuerdo con las teorías dominantes, con el empleo de varios

principios y suposiciones que determinan la manera en que sus recursos son

administrados. La aplicación de esos principios y presuposiciones determina los

condicionamientos para el comportamiento humano que debe imperar en las

organizaciones.

A condición se describe la teoría administrativa desarrollada por

McGregor (1960), la cual se centra en analizar y comparar dos concepciones

opuestas de administración, la cual se basa en suposiciones acerca de la naturaleza

humana: la tradicional (teoría X) y la moderna (teoría Y).

a) Concepción tradicional de la administración - teoría X: Asume las siguientes

premisas:

- El hombre se motiva principalmente por incentivos económicos (salario).

- Como esos incentivos son controlados por la organización, el hombre es un agente

pasivo que debe ser administrado, motivado y controlado por la organización.

- Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir en el interés propio

del individuo.

- Las organizaciones deben y pueden planearse de manera que el sentimiento y sus

características imprevisibles puedan neutralizarse y controlarse.

23

- El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos

externos.

- Por lo general, los objetivos individuales se oponen a los objetivos de la

organización, por lo que es necesario un control más rígido.

- En virtud de su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de

controlarse y de auto disciplinarse.

- Dentro de este concepto tradicional del hombre, la tarea de la administración se

restringe a la aplicación y control de la energía humana únicamente en dirección

de los objetivos de la organización.

Por tanto se asume que la administración es la responsable de la organización

productiva de los elementos de la empresa: dinero, materiales, equipos y personas;

cuya finalidad son sus intereses económicos. La administración también es un

proceso que consiste en dirigir los esfuerzos de las personas, motivarlas, controlar

sus acciones y modificar su comportamiento para atender a las necesidades de la

organización.

Sin esta intervención activa de la administración, las personas serían pasivas ante

las necesidades de la organización o incluso se resistirían a ellas. Por lo tanto,

necesitan ser persuadidas, recompensadas, sancionadas, obligadas, controladas: se

necesita dirigir sus actividades. Ésta es la tarea de la administración.

Generalmente, se suele afirmar que administrar es lograr que las cosas sean hechas

por medio de las personas.

b) Nueva concepción de la administración - teoría Y: Asume las siguientes premisas

afines a la motivación humana:

24

- El empleo del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o

descansar. Al hombre promedio no le disgusta de manera innata el trabajo. De

acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de

satisfacción (y debe ser desempeñado voluntariamente) o una fuente de sanción

(que si es posible debe ser evitada).

- El control externo y la amenaza de sanciones no son los únicos medios para

obtener la cooperación para lograr los objetivos organizacionales. El hombre tiene

que conducirse y controlarse a sí mismo para ponerse al servicio de los objetivos

que le son confiados.

- Confiar objetivos es una manera de premiar, que se relaciona con su alcance

efectivo. Las recompensas más significativas como la satisfacción de las

necesidades del ego o de autorrealización son resultados directos de los esfuerzos

encaminados a los objetivos organizacionales.

- Bajo ciertas condiciones, el hombre promedio no sólo aprende a aceptar, sino

también a buscar responsabilidades. La evasión de la responsabilidad, la falta de

ambición y la importancia puesta en la seguridad personal, por lo general son

consecuencias de la experiencia de cada uno y no características inherentes y

universales del ser humano.

- La capacidad de emplear un alto grado de imaginación e ingenio para la solución

de los problemas organizacionales no es escasa sino que se encuentra

ampliamente distribuida entre la población.

- En las condiciones de vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales

del hombre se utilizan apenas de manera parcial.

- El hombre no es pasivo ni contrario a los objetivos de la organización. Las

personas tienen motivación básica, potencial para desarrollarse, patrones de

25

comportamiento adecuados y están plenamente capacitados para asumir

responsabilidades.

Por tanto, la administración es la responsable de la organización de los elementos

productivos de la empresa: dinero, materiales, equipos, personas, para la

obtención de sus fines económicos. Las personas no son por naturaleza pasivas o

contrarias a las necesidades de la organización. Se pueden volver así, en

consecuencia de su experiencia en otras organizaciones. La motivación, el

potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades, de orientar su

comportamiento hacia los objetivos organizacionales son características que están

presentes en todas las personas. La administración no las genera en ellas. La

administración tiene la responsabilidad de proporcionar las condiciones para que

las personas reconozcan y desarrollen por sí mismas estas características. La tarea

esencial de la administración es crear las condiciones organizacionales y los

métodos de operación mediante los cuales las personas puedan lograr mejor sus

objetivos personales y encaminar sus propios esfuerzos hacia el logro de los

objetivos organizacionales.

Dentro de esta concepción, administrar es un proceso que consiste en crear

oportunidades, liberar potencialidades, eliminar obstáculos, impulsar el

crecimiento, proporcionar orientación. Es una administración por objetivos en

lugar de una administración por controles.

2.2.1.4 Políticas de recursos humanos:

Chiavenato (2017) señala que las políticas surgen en función de la

racionalidad organizacional, de la filosofía y cultura organizacional. Las políticas

26

son reglas establecidas para gobernar funciones y garantizar que éstas se

desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen una orientación

administrativa para evitar que las personas desempeñen funciones indeseables o

pongan en riesgo el éxito de sus funciones específicas.

De este modo, las políticas son guías para la acción. Sirven para dar

respuestas a las situaciones o problemas que se presentan con cierta frecuencia y

se evita que los subordinados acudan innecesariamente a sus supervisores para la

aclaración o solución de cada problema.

Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera en que las

organizaciones desean tratar a sus miembros para lograr por medio de ellos los

objetivos organizacionales, al proporcionar condiciones para el logro de los

objetivos individuales. Varían enormemente de una organización a otra. Cada

organización desarrolla la política de recursos humanos más adecuada a su

filosofía y a sus necesidades.

En estricto sentido, una política de recursos humanos debe abarcar qué

objetivos tiene la organización respecto de los siguientes aspectos principales:

a) Políticas de integración de recursos humanos:

- Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro o fuera de la organización), en

qué condiciones y cómo reclutar (técnicas o medios de reclutamiento que prefiere

la organización para abordar el mercado de recursos humanos) los recursos

humanos necesarios para la organización.

27

- Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la

admisión, en cuanto a aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de

desarrollo, que tengan en cuenta el universo de puestos dentro de la organización.

- Cómo socializar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organización,

con rapidez y eficacia.

b) Políticas de organización de recursos humanos:

- Cómo determinar los requisitos básicos del personal (requisitos intelectuales,

físicos, etc.), para el desempeño de las tareas y obligaciones del universo de

puestos de la organización.

- Criterios de planeación, colocación y movimiento interno de los recursos

humanos, que consideren la posición inicial y el plan de carrera, que definan las

alternativas de posibilidades futuras dentro de la organización.

- Criterios de evaluación de la calidad y de la adecuación de los recursos humanos

por medio de la evaluación del desempeño.

c) Políticas de retención / de los recursos humanos:

- Criterio de remuneración directa para los participantes, que tengan en cuenta la

valuación del puesto y los salarios en el mercado de trabajo y la situación de la

organización frente a esas dos variables.

- Criterios de remuneración indirecta para los participantes, que considere los

programas de prestaciones sociales más adecuados a las necesidades existentes en

el universo de puestos de la organización y contemple la posición de la

organización frente a las prácticas en el mercado laboral.

28

- Cómo mantener una fuerza de trabajo motivada, con una moral elevada,

participativa y productiva dentro de un clima organizacional adecuado.

- Criterios relativos a las condiciones físicas ambientales de higiene y seguridad

que rodean el desempeño de las tareas y obligaciones del universo de puestos de

la organización.

- Relaciones cordiales con sindicatos y representantes del personal.

d) Políticas de desarrollo de recursos humanos:

- Criterios de diagnóstico y programación de formación y renovación constantes de

la fuerza de trabajo para el desempeño de sus tareas y obligaciones dentro de la

organización.

- Criterios de desarrollo de los recursos humanos a mediano y largo plazos, que

tengan en cuenta la continua realización del potencial humano en posiciones cada

vez más elevadas en la organización.

- Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y excelencia

organizacionales, mediante la modificación de la conducta de los participantes.

e) Políticas de auditoría de recursos humanos:

- Cómo mantener un banco de datos capaz de proporcionar las informaciones

necesarias para el análisis cualitativo y cuantitativo de la fuerza de trabajo

disponible en la organización.

- Criterios para la auditoría permanente de la aplicación y adecuación de las

políticas y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la

organización.

29

2.2.1.5 Componentes de la gestión del talento humano:

Cardona (2007) analizan tres componentes del capital humano:

a) Experiencia: Jacob Mincer (1958) manifestó un marcado interés por el efecto

que ejerce la capacitación o aprendizaje en el trabajo en el aumento de los

ingresos. Para el, el entrenamiento formal es mucho más difícil de medir que

el entrenamiento proporcionado en la experiencia laboral, por cuanto este

último va creciendo en la misma medida que aumenta la experiencia en el

mercado laboral, mientras que la primera se muestra en una forma cóncava.

b) Salud: Según Schultz (1961), invertir en escolarización, salud, en la forma de

crianza de los niños, en profesionales, en investigación, es invertir en capital

humano, lo que a su vez disminuye la brecha entre pobres y ricos, brindándoles

una mejor calidad de vida a las personas de escasos recursos. El centro de la

teoría de capital humano está en tomar la educación y capacitación como

formas de inversión que producen beneficios a futuro con mayores ingresos

para las personas con educación, y por ende, la sociedad; de esta manera, el

capital humano es entendido como una inversión que da sus frutos cuando las

personas reciben más ingresos en el futuro.

c) Educación: Para Becker (1964), el individuo incurre en gastos de educación al

mismo tiempo que en un costo de oportunidad por permanecer en la población

económicamente inactiva y no recibir renta actual; sin embargo, en el futuro su

formación le otorgará la posibilidad de obtener unos salarios más elevados,

pero la productividad de los empleados depende no sólo de su aptitud y de la

30

inversión que se realiza en ellos, tanto dentro como fuera del puesto de trabajo,

sino también de su motivación y de la intensidad de su esfuerzo.

2.2.1.6 Funciones de la gestión del talento humano:

Chiavenato (2006) describes las principales funciones del gestionar el

talento humano dentro de las organizaciones, se tiene:

a) Reclutamiento: Es el proceso de identificar el personal que formará parte de la

entidad, para lo cual es importante identificar las competencias y habilidades que

se requieren para determinados puestos de trabajo; para lo cual mayormente se

efectúa una convocatoria pública, o se procede a efectuar la invitación a

profesionales que refuercen los equipos de trabajo de la entidad.

b) Formación: Implica que la entidad debe contar con un plan anual de

fortalecimiento de capacidades del personal, que implica el proporcionar con

frecuencia contenidos, experiencias, otros, que le permita al trabajador poder

desenvolverse adecuadamente en su puesto de trabajo.

c) Desarrollo profesional: Implica que los directivos de la entidad deben impulsar

que el trabajo pueda desarrollar líneas de carrera dentro de la empresa; ello

generará una mejora en el nivel de identificación y compromiso del trabajador con

la gestión.

d) Evaluación del desempeño: Implica que los directivos cuentan con indicadores de

resultados por puestos de trabajo, ello quiere decir que periódicamente existen

evaluaciones sobre el logro de las metas, ello permite efectuar las

retroalimentaciones a los colaboradores, ello impulsa el crecimiento profesional.

31

e) Modos de compensación: Implica la retribución que la organización proporciona

al trabajador por la labor desarrollada en un periodo determinado, y que

previamente se le precisó que debía efectuar.

2.2.1.7 Dimensiones de la gestión del talento humano:

Alles (2005) sostiene que las organizaciones deben tener claridad de que

el tener trabajadores motivados y comprometidos, es un insumo primordial para

lograr que la entidad alcance sus objetivos propuestos; para ello propone las

dimensiones que se deben considerar para ello, los cuales son considerados en la

presente investigación para analizar el nivel de gestión de talento humano que

caracteriza a la entidad:

a) Reclutamiento y selección: Implica el precisar las competencias y habilidades

que se requieren para un determinado puesto de trabajo, en base a ello la

entidad procede a la elección del personal idóneo para ello, lo adecuado sería a

través de un concurso, y procede a la elección del nuevo integrante de la

entidad.

b) Capacitación: Cuando ya se forma parte de la organización, los directivos

deben priorizar el fortalecer los conocimientos y habilidades, que permita

asegurar que las metas y objetivos propuestos se alcance en las condiciones y

plazos previamente estipulados.

c) Formación: Implica que la organización prioriza el formar a su personal para

que puedan aspirar a mayores responsabilidades dentro de la entidad, que sean

conducentes a lograr la visión institucional.

32

d) Evaluación de desempeño: Implica el tener criterios o indicadores para medir

el avance del personal en el logro de las tareas encargadas, que permita brindar

la retroalimentación adecuada.

e) Motivación: Son las diversas estrategias que los directivos de las

organizaciones implementan con la finalidad de mejorar la satisfacción del

personal, que permita mejorar la eficacia laboral.

2.2.2 Desempeño laboral

2.2.2.1 Definición de desempeño laboral:

Wherter & Keith (2006) define el desempeño laboral como la utilización

de las competencias laborales que caracterizan a una persona en el adecuada

cumplimiento de las tareas encargadas en su centro de trabajo, por tanto son los

conocimientos, las habilidades, las experiencias, las actitudes, y los valores que

le permiten al trabajador cumplir con sus labores organizacionales.

McGregor (1972) que es citado por Chiavenato (2004) resalta la

importancia para la entidad de implementar evaluaciones periódicas sobre el

desempeño de su personal, siendo las principales razones para ello: Los

incrementos salariales, la rotación del personal, el despido de trabajadores, y

principalmente el proporcionar retroalimentación que permita mejorar las

habilidades y los conocimientos en base a lo percibe el jefe sobre su

desenvolvimiento laboral.

33

Molkovich, Boudreau (1994) que es citado por Chiavenato (2004) señala

que la evaluación del desempeño es un proceso que permite medir el

desenvolvimiento del trabajador en su puesto de trabajo, es decir es el grado de

cumplimiento de los requisitos de su trabajo.

Chiavenato (2017) define que el desempeño laboral representa todas las

capacidades o características de comportamiento o rendimiento de una persona en

su lugar de trabajo; por tanto es la forma de cómo las personas efectúan sus

actividades y tareas para alcanzar los objetivos propuestos.

2.2.2.2 Teorías sobre el desempeño laboral:

En base al análisis efectuado, las principales teorías describen la

asociación entre el motivar al personal de parte de los directivos y su nivel de

desempeño laboral, de forma similar la relación existente entre satisfacer las

necesidades del personal y la mejora del desempeño laboral; es en base a ello que

se describen las siguientes teorías:

a) Teoría de la equidad: Se sustenta en la percepción que tiene el trabajador sobre

el tipo de trato que recibe de la entidad empleadora, la cual puede caracterizarse

por ser justa o injusta; al respecto Klingner & Nalbaldian (2002) resaltan que

cuando el trabajador considera que existe un trato justo o con equidad de parte

de la empresa, ello se traduce en la existencia de lealtad hacia la entidad,

mejores niveles de identificación, mejores nivel de eficacia; por tanto, la

imparcialidad y el trato empático, son factores que el personal valora mucho y

34

afectan en su compromiso con el desarrollar un trabajo adecuado, a ello se

adhiere que la existencia de una comunicación frecuente entre el jefe y el

personal a cargo, también es bien recibido por los trabajadores.

Los elementos que conforman la equidad son:

- Rendimiento: Implica el comparar el aporte que el trabajador hace en el logro

de las metas organizacionales con el estándar esperado.

- Equiparación con otros: Hace referencia a que el rendimiento del trabajador

dentro de su trabajo debería estar asociado con la retribución recibida, y que

sea similar entre los pares dentro de la entidad.

b) Teoría de las expectativas: Se sustenta principalmente en la percepción de

satisfacción que caracteriza a los trabajadores respecto a las labores efectuadas

en una organización, lo cual se refleja en la existencia de un nivel de

desempeño laboral mejor respecto a otro trabajador.

Dicha teoría identifica tres factores claves:

- Existe un nivel esperado, el cual el trabajador toma como referencia para

efectuar sus labores y cumplir las metas.

- Implementar una evaluación del desempeño, que permita retroalimentar al

personal y poder reconocer el cumplimiento de las metas a través de

gratificaciones si efectivamente se logra, o de aplicar sanciones si el desempeño

es deficitario.

- La relevancia o significancia que el trabajador le concede a las gratificaciones

y/o sanciones recibidas.

En resumen, esta teoría permite comprender el porqué de determinadas

reacciones que caracterizan al trabajador, ya sea positivas o negativas, las

35

cuales logran afectar el desempeño del personal, puesto que tienen expectativas

y en base al trato que reciben de la entidad, lo asocian con la calidad de su

desempeño.

2.2.2.3 Dimensiones para analizar el desempeño laboral:

Koontz y Weihrich (2007) han efectuado un análisis de los principales

aspectos que los directivos consideran cuando priorizan evaluar el

desenvolvimiento laboral de su personal, respecto a alcanzar las tareas

encargadas; los cuales son considerados en la presente investigación como las

dimensiones para analizar el nivel de desempeño laboral, desde la perspectiva del

trabajador, se tiene:

- Logro oportuno de tareas: Implica el lograr las metas propuestas durante un

periodo previamente pactado, considerando los recursos asignados.

- Nivel de cooperación: Hace referencia a la interrelación que promueve el

trabajador para desarrollar las tareas encargadas junto con los compañeros de

trabajo.

- Trabajo disciplinado: Implica que el trabajador cumple con la normatividad

interna que rige a la institución, además de ello es responsable con el cumplir con

la labor y funciones asignadas.

- Crecimiento personal: Hace referencia al fortalecimiento de capacidades que el

personal impulsa en implementar, con la finalidad de tener un mejor

desenvolvimiento laboralmente.

36

2.2.2.4 Factores que el directivo impulsa para la mejora del desempeño laboral:

Koontz y Weihrich (2007) describen los principales factores que los directivos

consideran para la mejora del desempeño laboral del personal que conforma la entidad,

se tiene:

- Recompensa justa por la labor efectuada; ello implica que primeramente el

trabajador debe tener claro cuáles son las funciones que debe desarrollar, si cuenta

con los recursos necesarios para cumplir con las expectativas de la entidad, otros,

y en base a ello evaluar si se está de acuerdo con la oferta remunerativa, con la

finalidad de que el personal considere que el ingreso esperado es acorde al

esfuerzo solicitado; y es en base al logro de los resultados, que los directivos deben

saber reconocer el compromiso y esfuerzo del personal, no solamente con el

aspecto remunerativo.

- Fortalecimiento de las capacidades del personal; ello implica que los directivos

deben priorizar el tener un plan anual para efectuar capacitaciones focalizadas a

los trabajadores, lo cual es valorado por el trabajador puesto que sabe que ello le

servirá para que su desenvolvimiento dentro de la entidad mejore, entonces la

capacitación debe ser vista como una inversión que permite fortalecer el servicio

brindado.

- Relaciones interpersonales fluidas; ello implica que los directivos deben propiciar

que exista un acercamiento frecuente con el personal, donde se escuche sus

inquietudes y aportes, además de brindar las facilidades para que existe una

coordinación frecuente entre las diferentes áreas de la entidad.

- Condiciones físicas y ambientales adecuadas; ello implica que si los directivos

exigen resultados al personal a cargo, deben proporcionar todas las condiciones

37

logísticas, de infraestructura, de recursos, otros, para que se pueda cumplir con las

tareas encargadas.

2.2.2.5 Definición y para qué sirve la evaluación del desempeño laboral:

Es importante precisar que el evaluar el desempeño del personal que forma

parte de una organización, es un instrumento que permite identificar las fortalezas

y debilidades respecto al desenvolvimiento laboral, con la finalidad de mejorar el

accionar del personal; además los jefes siempre están atentos al logro de las metas

y objetivos de la entidad, que permitan asumir medidas correctivas pertinentes.

Alles (2005) define la evaluación del desempeño laboral como un

procedimiento que es sistemático, orgánico, continuo y en cascada, que le permite

a la organización tener criterios objetivos sobre el trabajo habitual de cada uno de

los miembros que la conforman.

Chiavenato (2006) precisa sobre la evaluación del desempeño que se trata

de un proceso cuya principal finalidad es analizar la forma en que cada trabajador

está efectuando sus labores, con la finalidad de implementar planes de mejora

centradas en fortalecer las capacidades del personal para un desenvolvimiento más

óptimo.

Robbins (2004) señala que el evaluar el desempeño laboral del personal

que conforma una organización es un instrumento sistémico y objetivo, diseñado

para comprobar el grado de cumplimiento de las funciones y las tareas encargadas

38

a cada uno de los trabajadores, y además de ello: Sus fortalezas, sus capacidades,

sus insuficiencias, sus aptitudes, su grado de integración, otros. Por tanto, si labor

del trabajador supera lo esperado por los directivos de la entidad, se debería

reconocer ese esfuerzo y compromiso con la entidad, si por el contrario se

encuentra que el desempeño no está cercano a lo esperado, se deben analizar los

factores del por qué sucedió ello que permita implementar medidas de mejora.

Alles (2005) resalta la importancia de la evaluación del desempeño de los

trabajadores como un insumo para impulsar la existencia de un plan de formación

que se ajuste a las necesidades laborales de la entidad, de forma específica

permite:

- Una justa gestión del personal.

- Analizar la eficacia de los procedimientos de selección del personal.

- Precisar criterios para retribuir en base a los logros alcanzados.

- Medir el impacto de los programas formativos.

- Identificar las necesidades fortalecimiento de capacidades.

- Implementar ascensos del personal, rotación de los puestos.

- Incrementar la comunicación entre las áreas de trabajo.

- Ajustar las expectativas del trabajador con el puesto.

2.2.2.6 Métodos para la evaluación del desempeño laboral:

En base a la revisión de Chiavenato (2006) se destacan los siguientes

métodos para evaluar el desempeño del personal, se tiene:

39

a) Método de escala gráfica: Es un método ampliamente utilizado, donde se requiere

principalmente evitar la subjetividad para evaluar; el procedimiento requiere la

utilización de procedimientos estadísticos y matemáticos para el análisis de los

resultados, siendo sus principales características:

- Establece factores de evaluación para analizar el desempeño de las personas.

- Se aplica un formulario, donde las líneas horizontales hacen referencia a los

factores de evaluación, mientras que las líneas verticales son los grados de

fluctuación de los factores.

- Un grupo de factores son seleccionados para cada trabajador, que permita evaluar

las cualidades identificadas previamente.

- El factor se representa mediante una descripción simple y objetiva de lo que se

espera para evitar dudas, al cual se le asignan intensidades o niveles, desde lo más

insatisfactorio hasta lo más óptimo.

- Los procesos de clasificación más usados son: Escala gráfica continua,

semicontinua y discontinua.

40

Figura 1

Ejemplo del método de escala gráfica

Fuente: Chiavenato (2006)

b) Método de elección forzada: Fue desarrollado por un grupo de técnicos

norteamericanos, con la finalidad de escoger a los oficiales militares que deberían

ser promovidos, y que permita neutralizar el “Efecto de halo” que se presenta

cuando los evaluadores conocen a algunos de los evaluados, y se busca evitar los

favoritismos, siendo sus principales características:

- La evaluación utiliza frases descriptivas referidas a diversos tipos de desempeño

individual.

- Dichas frases descriptivas se pueden componer de: Bloques de dos frases que

tengan un significado positivo y otros dos que tengan significado negativo, donde

el evaluador analiza la opción elegida y la compara con el desempeño esperado;

bloques de cuatro frases que tengan significado positivo, donde el evaluador

analiza la respuesta considerando el desempeño esperado.

41

c) Método de investigación de campo: Es un método que aplica entrevistas para

evaluar al personal, con la finalidad de identificar las causas y motivaciones que

han generado un determinado desempeño, en base al análisis de diversos

acontecimientos y situaciones; los resultados permiten planear, entre el

subordinado y el jefe, las acciones a implementar para mejorar el desempeño, sus

principales características son:

- Evaluación inicial: Se centra el análisis en tres escenarios respecto al desempeño

del trabajador: Muy satisfactorio, satisfactorio, menos satisfactorio; se hace para

cada miembro de la entidad.

- Análisis suplementario: Se implementa una evaluación del desempeño con mayor

profundidad, en donde interviene un especialista.

- Planeamiento: Finaliza la evaluación del desempeño, es prioritario elaborar un

plan de acción centrado en el fortalecimiento de capacidades del personal.

- Seguimiento: Implica el verificar que se están implementando las mejoras

solicitadas en el desenvolvimiento de las tareas solicitadas.

d) Método comparación por pares: Es un método que se centra en comparar el

desempeño del personal pero en turnos de a dos, anotando las diferencias y

destacando el desenvolvimiento laboral, para lo cual se utilizan factores de

evaluación, siendo sus principales características:

- La evaluación implica el comparar cada uno de los trabajadores con los demás

que conforman un mismo grupo.

- Siendo la base para comparar, el desempeño global del trabajador.

- Se identifica las veces en que el trabajador se le considera superior, se procede a

sumar, y ello se convierte en un indicador objetivo de su desempeño.

42

Figura 2

Ejemplo del método de comparación por pares

Fuente: Chiavenato (2006)

e) Escala de calificación basada en el comportamiento: Se centra en que la

evaluación del desempeño debería basarse principalmente en parámetros de

conducta específicos, donde sus principales características son: Es la precisión

sobre la descripción de un desempeño aceptable y de un desempeño inaceptable,

la cual debe ser definida por los directivos de la entidad.

f) Evaluación en 360°: Denominada la evaluación integral, puesto que pretende dar

información sobre el desempeño del personal desde la óptica de diversos actores,

tales como: Jefe directo, compañeros del área, el personal a cargo, otros clientes

internos; en la actualidad principalmente se utiliza para evaluar competencias,

siendo su principal objetivo el proporcionar retroalimentación al trabajador desde

diversos puntos de vista, siendo una de sus principales ventajas la eliminación de

los prejuicios, y la mejora de la calidad de los aportes de mejora solicitados.

43

Figura 3

Método de 360°

Fuente: Chiavenato (2006)

2.2.3 Entidad motivo de la investigación

2.2.3.1 Nombre de la institución:

Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescentes.

2.2.3.2 Actividad que realiza:

La Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente (CCRNA),

llamado anteriormente Asociación Centro Cristo Rey del Niño Trabajador,

pertenece a dos redes que definen su institucionalidad. Una pertenencia es de

orden local como es la Plataforma Regional Apostólica Jesuita (CORAJE) que

vincula a las nueve instituciones promovidas por la Compañía de Jesús en Tacna

y Moquegua, mientras que la segunda red es Encuentros SJS (Servicio Jesuita de

44

la Solidaridad), de alcance nacional, que congrega a aquellas instituciones de la

Compañía de Jesús que trabajan con poblaciones vulnerables en todo el territorio

peruano.

En un primer momento, el centro fue fundado por un voluntario

norteamericano llamado Jeff Thielman, hace 33 años, brindando apoyo educativo

y social únicamente para niños trabajadores que no podían acceder a servicios

básicos como vivienda, salud y educación. Poco a poco, se fueron estudiando las

necesidades de la población de Tacna de manera que se fueran adaptando y

ampliando los distintos servicios de atención a la realidad con la que se trabaja,

centrándose sobre todo en la atención a niños/as, adolescentes y jóvenes en riesgo

de exclusión y el trabajo comunitario con las familias, tanto de Tacna como de la

ciudad vecina de Ilo donde también tiene presencia la Asociación Centro Cristo

Rey del Niño y Adolescente.

2.2.3.3 Localización:

La Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente brinda servicios

a la comunidad en dos locales en la ciudad de Tacna, el primero ubicado en

Prolongación Hipólito Unanue 1365, terreno de 7500 m2 cedido en uso en el año

1983 y posteriormente donado en el año 2008 por la Municipalidad Provincial de

Tacna.

45

El otro espacio está ubicado en la Asociación Promuvi Señor de los

Milagros, terreno cedido en uso por la Municipalidad Provincial de Tacna en el

año 2017.

2.2.3.4 Inicio y evolución:

La Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente es una

organización promovida por la Compañía de Jesús, tiene 30 años en la ciudad de

Tacna, acogiendo a personas en situación de pobreza, especialmente niños,

adolescentes y jóvenes (NAJ) desprotegidos y excluidos, a quienes ofrecemos

atención integral (educativa, social y legal) para su desarrollo personal.

Durante los años de servicio a los más desprotegidos, se han extendido los

programas hacia otros sectores de la población vulnerable y actualmente se

atiende a personas en situación de desplazamiento, migrantes y refugiados.

Además en convenio con el Ministerio de Educación, se cuenta con el

Programa de Reinserción Educativa, donde actualmente se atiende a más de 100

jóvenes y adultos que no lograron concluir a tiempo su educación básica.

Además de los niños que están en el local principal, se ha descentralizado

la atención a otras “Casitas” de la localidad, especialmente a lugares periféricos

de la ciudad donde se registran elevados índices de pobreza y exclusión social.

Es así que en el año 2013 se apertura la primera sede descentralizada en

las Pampas de Viñani y luego en el año 2015, en otra asociación de la misma zona.

46

El trabajo es integral, por lo que además de trabajar con los niños, también

se acoge a sus familias en especial a sus madres, algunas de las cuales son víctima

de violencia familiar. Con el compromiso de ellas, se lanzó el programa de Madres

Sumawarmi, que busca fortalecer la autoestima de estas mujeres e insertarlas al

mercado laboral para mejorar las condiciones de vida de sus hijos, principalmente.

Además, otro grupo de madres empoderadas, conforma el grupo de

Defensoras de su zona, responsables de velar por la integridad física y psicológica

de los niños de su zona.

El 2015 se empezó a brindar un nuevo servicio en favor de las madres

adolescentes, esta iniciativa buscaba acompañar a las menores en su proceso de

gestación y ayudarlas a darle continuidad a sus proyectos de vida. Para el año

2016, se decidió abrir una guardería que ayudará a estas jovencitas y a otras

mujeres, a dejar a sus pequeños en buenas manos, mientras ellas continúan sus

estudios, son capacitadas o insertadas al mercado laboral.

Actualmente la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente se

ha convertido en una de las instituciones sociales con mayor experiencia en

atención de casos de vulneración social en la ciudad de Tacna.

Además, gracias a los nexos con instituciones similares, también se ha

logrado derivar casos a las instancias correspondientes como Ministerio Público,

47

Policía Nacional, DEMUNAs municipales, logrando así ser un referente en temas

sociales en la región.

2.2.3.5 Programas sociales:

a) Programa de Educación Básica Alternativa: La Educación Básica Alternativa

(EBA) es una modalidad que restituye el derecho a la educación. Conforme a la

Ley, tiene los mismos objetivos y calidad equivalente a la Educación Básica

Regular. Está dirigido a la población vulnerada y excluida, que no se insertaron

oportunamente en el sistema educativo, no pudieron culminar su educación

básica, requieren compatibilizar el trabajo con el estudio, desean continuar sus

estudios después de un proceso de alfabetización o se encuentran en extra edad

para la Educación Básica Regular. El EBA de la Asociación Centro Cristo Rey

del Niño y Adolescente se organiza en Ciclos, programas y formas de atención.

Programa de Educación Básica Alternativa (EBA) Desde hace 8 años y en

convenio con el Ministerio de Educación, el Programa EBA ofrece a niños,

adolescentes, jóvenes y adultos, la posibilidad de concluir sus estudios de

educación básica, con gran éxito en las metas de atención. En los últimos años

hemos logrado gran cantidad de inscripciones, jóvenes satisfactoriamente

egresados y muchos de ellos con grandes posibilidades de continuar sus estudios

superiores o técnicos, aunque la demanda de la población que atendemos es

creciente.

b) Programa de Desarrollo Educativo Integral – Casitas: La Asociación Centro

Cristo Rey del Niño y Adolescente ofrece la oportunidad de participar de espacios

48

lúdicos y de entretenimiento para los pequeños. La atención social a los pequeños

en situación de vulnerabilidad y exclusión social, la hacemos en nuestra casita

Centro y en zonas descentralizadas de la ciudad donde se presentan altos índices

de pobreza y abandono moral. Cada casita alberga a un promedio de 50 niños y

niñas que son atendidos por un acompañante. Los ambientes que usamos en

nuestras sedes en su mayoría son prestados por la misma comunidad y el

compromiso de ellos es el trabajo coordinado con sus familias. Durante todo el

año les ofrecemos espacios sanos de entretenimiento, habilidades diversas,

atención de salud, acompañamiento familiar y de requerirse asesoría psicológica

y legal en casos de violencia o vulneración de derechos. Actualmente contamos

con 3 casitas, 2 en Tacna y 1 en Ilo.

c) Programa de Madres Adolescentes Fortalecidas e Integradas: Este nuevo servicio

de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente fue impulsado en el

año 2015. Gracias a él fue posible atender a un grupo de 10 madres adolescentes

en el primer año y cerca de 50 en el 2016. Muchas de ellas ven truncado su

proyecto de vida y que necesitan un acompañamiento social y psicológico

permanente. Cuando se requiere, algunas de estas madres adolescentes, son

derivadas a las instancias con las que la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y

Adolescente mantiene vínculo, para poder acceder a más y mejores servicios,

según se requiera, como albergue permanente o asistencia legal del Ministerio

Público en casos de violencia familiar o Madres adolescentes abandono familiar.

d) Programa El Club: Además de ofrecer atención social para niños y niñas, la

Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente cuenta con dos espacios

para fomentar la participación de adolescentes a jóvenes, uno de ellos en Tacna,

49

enfocado principalmente al baile como alternativa de prevención de riesgos y el

otro en Ilo, enfocado a la participación, liderazgo y emprendimiento.

Muchos de los jóvenes, en ambas zonas, son adolescentes que han participado en

nuestro programa de Casitas y a los que ofrecemos la posibilidad de representar a

la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente en espacios públicos

organizados por instituciones del estado, desarrollando sus aptitudes de liderazgo

y participación ciudadana.

En Ilo, además de este espacio, les damos la posibilidad de capacitarse en diversas

habilidades productivas. Durante el 2015 y 2016, los adolescentes y jóvenes de la

zona de Nueva Victoria, recibieron charlas de panadería, ofreciéndoles la

oportunidad de generarse alternativas de ingreso, mientras que a la par, usan su

tiempo libre en actividades deportivas y productivas. Programa de Participación

de adolescentes y jóvenes.

Una de las actividades que mayor atractivo causan en los jóvenes de Ilo, es el tema

deportivo. Es gracias a diversas disciplinas que ellos se organizan, participan, se

relacionan y paralela m ente, encuentran alternativas de ocio sano, que los alejan

de los vicios y las pandillas juveniles que están en auge.

2.2.3.6 Distribución de la institución:

La institución se distribuye de la siguiente manera:

a) Oficinas administrativas (4)

- Dirección.

- Administración.

50

- Secretaría.

- Comunicaciones.

b) Oficinas del Equipo de Familia (3)

- Psicología.

- Trabajo Social.

- Acompañamiento.

c) Programa Mafi (2)

- Espacio para Madres e hijos.

- Espacio para gestantes.

d) Programa Educación Básica Alternativa (11)

- Auditorio EBA.

- Salones. (10)

e) Emprendimiento (4)

- Taller de manicure.

- Taller de barbería.

- Taller de cocina.

- Taller de cómputo.

f) Otros (3)

- Capilla.

- Auditorio.

- Sala de reuniones.

51

2.3. DEFINICIÓN DE CONCEPTOS

A continuación se detallan los principales términos básicos que se utilizan en la

presente investigación:

Análisis:

Proceso a través del cual se va más allá de los datos para acceder a la esencia del

objeto de estudio, es decir, a su entendimiento y comprensión; el proceso por medio del

cual se expande los datos más allá de la narración descriptiva. (González, 2010)

Control:

Es el proceso efectuado por la administración, la dirección y el resto de personal

de una entidad, diseñado con el objetivo de proporcionar un grado de seguridad razonable

en cuanto a la consecución de objetivos. (Barquero, 2013)

Dirección:

Es llevar a cabo actividades mediante las cuales el administrador establece el

carácter y tono de su organización. Valores, estilo, liderazgo comunicación, motivación.

(Hernández, 2002)

52

Eficacia:

Se refiere a la capacidad que tiene una empresa para lograr resultados

significativos en determinados objetivos. Esta característica es el resultado de otras

habilidades específicas de gestión. (Merli, 1997)

Eficiencia:

Proporción que refleja una comparación entre los resultados logrados y los costos

sufragados para el cumplimiento de las metas. (Lusthaus, 2002)

Evaluación:

Fase de control que tiene como objeto no sólo la revisión de lo realizado sino

también el análisis sobre las causas y razones para determinados resultados, y la

elaboración de un nuevo plan en la medida que proporciona antecedentes para el

diagnóstico. (Duque, 1993)

Gestión:

Es una acción integral entendida como un proceso de trabajo y organización en el

que se coordinan diferentes miradas, perspectivas y esfuerzos, para avanzar eficazmente

hacia los objetivos asumidos institucionalmente. (Huergo, 2016)

53

Implementación:

Desarrollo, ejecución o realización de un proyecto o sistema desde el momento en

que se pone en marcha. (Viñas, 2016)

Información:

Es un conjunto de datos con un significado, o sea, que reduce la incertidumbre o

que aumenta el conocimiento de algo. En verdad, la información es un mensaje con

significado en un determinado contexto, disponible para uso inmediato y que proporciona

orientación a las acciones por el hecho de reducir el margen de incertidumbre con respecto

a nuestras decisiones. (Chiavenato, 2006)

Monitoreo:

Recolección de datos rutinarios para medir los avances hacia el cumplimiento de

los objetivos. Se utiliza para llevar un registro del desempeño a largo plazo, y su propósito

es ayudar a los interesados pertinentes a tomar decisiones informadas respecto a la

eficacia y uso eficiente de los recursos. (Nina, 2009)

Normas:

Es un mandato concebido como la expresión del deseo o voluntad de un individuo

de que otro individuo haga o deje de hacer algo, expresión acompañada de la amenaza de

un daño o mal para el caso de que no se satisfaga es deseo expresado. (García, 1994)

54

Organización:

Hace referencia a cuál es la mejor manera de dividir el trabajo y cómo agrupar y

coordinar las tareas de la forma más efectiva, así como también al establecimiento de

líneas de autoridad y responsabilidad, y a la asociación de personas y recursos a puestos

específicos. (Marco, 2016)

Planificación:

Es la función que comienza el ciclo, ya que establece los elementos y criterios

generales sobre los que se asientan las demás. La planeación consiste en determinar las

bases que guíen la acción futura. El proceso de planeación consiste en la determinación

de los objetivos, el estado de cosas futuro que se desea alcanzar y los lineamientos

generales de las acciones que deben realizarse para conseguirlo. (Marco, 2016)

Procesos:

Un proceso es un conjunto de actividades, interacciones y recursos con una

finalidad común: transformas las entradas en salidas q e agreguen valor a los clientes. El

proceso es realizado por personas organizadas según una cierta estructura, tienen

tecnología de apoyo y manejan información. (Bravo J. , 2011)

55

Programa:

Conjunto de proyectos que persiguen los mismos objetivos. Establece las

prioridades de intervención, identifica y ordena los proyectos, define el marco

institucional y asigna los recursos que se utilizarán. (Cohen, 1993)

Proyecto:

Intervención que consiste en una serie de actividades planeadas o

interrelacionadas, destinadas a alcanzar objetivos definidos, con un presupuesto

determinado y unos plazos concretos. (Viñas, 2016)

Seguimiento:

Conjunto de actividades mediante las cuales se recopilan, analizan y/o sintetizan

los datos e informaciones correspondientes a la marcha de los proyectos con el fin de

apoyar su gestión. (Viñas, 2016)

Sistema:

Un sistema se define como un conjunto de partes o elementos interrelacionados,

que interactúan entre sí de acuerdo a determinada estructura. Es decir, los sistemas

constituyen un todo organizado, en el cual la modificación de uno de sus elementos

repercute produciendo cambios en el resto. (Marco, 2016)

56

Sistema de información:

Conjunto formal de procesos que, operando sobre una colección de datos

estructurada de acuerdo a las necesidades de la empresa, recopila, elabora y distribuyen

selectivamente la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las

actividades de dirección y control correspondientes, apoyando, al menos en parte, los

procesos de toma de decisiones necesarios para desempeñar funciones de negocio de la

empresa de acuerdo con su estrategia. (Andreu, 1991)

57

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1 HIPÓTESIS

3.1.1 Hipótesis general

Existe relación directa y significativa entre la gestión del talento humano y

el desempeño laboral de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente,

Tacna - 2019.

3.1.2 Hipótesis específicas

Existe relación directa y significativa entre el reclutamiento y selección del

personal y el desempeño laboral de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y

Adolescente, Tacna – 2019.

58

Existe relación directa y significativa entre la capacitación del personal y el

desempeño laboral de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente,

Tacna – 2019.

Existe relación directa y significativa entre la formación de personal y el

desempeño laboral de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente,

Tacna – 2019.

Existe relación directa y significativa entre la evaluación de desempeño del

personal y el desempeño laboral de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y

Adolescente, Tacna – 2019.

Existe relación directa y significativa entre la motivación del personal y el

desempeño laboral de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente,

Tacna – 2019.

3.2 VARIABLES

3.2.1 Variable 1

Denominación de la variable

Gestión del talento humano

59

Definición operacional

Estrategia de manejo del recurso humano de organización, que le permite

reclutar, seleccionar, capacitar, recompensar, promover, otros, con la finalidad de

contar con el personal adecuado para conseguir los objetivos propuestos.

Dimensiones e indicadores

Reclutamiento y selección: Reclutamiento

Selección

Inducción

Capacitación: Diagnóstico

Ejecución

Evaluación

Formación: Relaciones interpersonales

Valores

Comunicación

Evaluación de desempeño: Eficiencia

Eficacia

Motivación: Reconocimientos

Espacios laborales

Beneficios sociales

Convenios educativos

60

Escala de medición

Se precisa que es ordinal, siendo sus categorías: Completamente en

desacuerdo, en desacuerdo, indiferente, de acuerdo y completamente de acuerdo.

3.2.2 Variable 2

Denominación de la variable

Desempeño laboral

Definición operacional

Implica el cumplir con las tareas encargadas, considerando los insumos

proporcionados y las condiciones de infraestructura y equipamiento existentes.

Dimensiones e indicadores

Logro oportuno de tareas: Conocimiento de funciones

Practico valores

Cumplo tareas

Nivel de cooperación: Trabajo en equipo

Apoyo a los demás

61

Trabajo disciplinado: Cumplo con las tareas

Manejo de información

Responsabilidad

Crecimiento personal: Capacitaciones

Relaciones laborales

Promueve mejoras

Escala de medición

Se precisa que es ordinal, siendo sus categorías: Completamente en

desacuerdo, en desacuerdo, indiferente, de acuerdo y completamente de acuerdo.

3.3 TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

Se tiene que el tipo de investigación es pura o básica, ello porque se buscó

aportar al conocimiento ya existente (Hernández, Fernández y Baptista, 2014).

Sobre el diseño usado para investigar se tiene que fue no experimental, es

decir que ninguna variable fue alterada deliberadamente; siendo la recolección de

los datos de forma corte transversal, que implica en un momento dado del tiempo

(Hernández y otros, 2014).

62

3.4 NIVEL DE INVESTIGACIÓN

El nivel de la investigación es correlacional, ello implica que el

comportamiento de ambas variables se estudiaron, y luego se analizó su relación

(Hernández y otros, 2014); siendo el esquema:

- M = Muestra.

- OX = Datos de la variable “Gestión del talento humano”.

- OY = Datos de la variable “Desempeño laboral”.

- r = Relación entre las variables de estudio.

3.5 ÁMBITO Y TIEMPO SOCIAL DE LA INVESTIGACIÓN

Se precisa que abarca a la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y

Adolescente, ubicado en la provincia de Tacna, región de Tacna (Perú).

Sobre el tiempo social de la investigación, se detalla que fue entre los meses

de octubre y diciembre del año 2019.

63

3.6 POBLACIÓN Y MUESTRA

3.6.1 Unidad de estudio

La unidad de estudio fue el personal que labora en la Asociación Centro

Cristo Rey del Niño y Adolescente de Tacna.

3.6.2 Población

Está conformado por todo el personal de la institución, desde la Dirección,

y sus dos áreas, administrativa y de programas sociales, siendo un total de 25

personas, según la distribución que se aprecia en la siguiente tabla:

Tabla 1

Distribución de la población de trabajadores

PERSONAL - PROGRAMA SEXO

TOTAL Femenino Masculino

Programa Educación Básica Alternativa 9 2 11

Programas Sociales, Solidaridad y

Comunicación 2 0 2

Equipo de atención familiar 5 0 5

Personal administrativo 3 0 4

Personal de guardianía 1 2 3

TOTAL 21 4 25

Fuente: Cuadro de asignación de personal del Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente

64

3.6.3 Muestra

Dado que el total de la población es un número manejable para encuestar,

se aplicó un censo, por tanto los 25 trabajadores fueron considerados en el análisis.

3.7 PROCESAMIENTO, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS

Se solicitó el permiso respectivo a la dirección de la Asociación Centro

Cristo Rey del Niño y Adolescente de Tacna, para aplicar los instrumentos de

investigación, el cual fue aceptado; posteriormente se sensibilizó al personal sobre

el contenido de los instrumentos, y que se trataba de un trabajo académico,

recibiendo el apoyo esperado.

Sobre la técnica usada en la investigación, se precisa que fue la encuesta, en

lo referente al instrumento se tiene que fue el cuestionario; en lo referente a su

validación, se tiene que se utilizó el criterio del Juicio de Expertos (cuyas

calificaciones se anexan), siendo los instrumentos:

- Cuestionario de gestión del talento humano.

- Cuestionario del desempeño laboral.

65

Para analizar los resultados obtenidos, se consideró la Escala de Likert de

cinco opciones de respuesta, siendo los valores: Completamente en desacuerdo (1),

en desacuerdo (2), indiferente (3), de acuerdo (4), completamente de acuerdo (5);

siendo el número de preguntas para cada dimensión por variable, los siguientes:

Tabla 2

Dimensión – ítems: Gestión del talento humano

VARIABLE DIMENSIONES ÍTEMS

GESTIÓN DEL

TALENTO

HUMANO

Reclutamiento y selección 01, 02, 03, 04

Capacitación 05, 06, 07, 08

Formación 09, 10, 11, 12

Evaluación del desempeño 13, 14, 15, 16

Motivación 17, 18, 19, 20

Fuente: Cuestionario “Gestión del talento humano”

Tabla 3

Dimensión – ítems: Desempeño laboral

VARIABLE DIMENSIONES ÍTEMS

DESEMPEÑO

LABORAL

Logro oportuno de tareas 01, 02, 03, 04

Nivel de cooperación 05, 06, 07, 08

Trabajo disciplinado 09, 10, 11, 12

Crecimiento personal 13, 14, 15, 16

Fuente: Cuestionario “Desempeño laboral”

66

En lo referente a la confiabilidad de los cuestionarios, se usó el estadístico

de Alpha de Cronbach, siendo sus reportes:

Tabla 4

Alpha de Cronbach: Gestión del talento humano

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos

0,987 20

Fuente: Reporte del SPSS 24,0

Tabla 5

Alpha de Cronbach: Desempeño laboral

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos

0,953 16

Fuente: Reporte del SPSS 24,0

Dado que los valores hallados son mayores a 0,90, se concluye que los

instrumentos son muy adecuados para el desarrollo del recojo de la data (George &

Mallery, 2003).

67

En lo referente al procesamiento de los datos, se usó el software estadístico

SPSS v. 24,0 en español; para analizar los resultados se usaron las siguientes

técnicas: Tablas de frecuencias, diagramas de barras y coeficiente de correlación

Rho de Spearman (puesto que son variables cualitativas que se analizan desde la

percepción del sujeto de estudio) considerando la siguiente escala:

Tabla 6

Escala de valoración del Rho de Spearman

Fuente: Hernández y otros (2014)

Las tablas de frecuencias y los diagramas de barras (análisis por

dimensiones y variables), se han elaborado consideraron tres niveles: Bajo, regular

y alto; cuyos intervalos son de igual amplitud (al límite superior 5 se les restó el

68

límite inferior 1, y ese rango se dividió entre los 3 niveles, dando el valor de la

anchura del intervalo) en base a la escala de Likert, se tiene: Bajo = (1,00 – 2,33);

Regular = (2,34 – 3,66) y Alto = (3,67 – 5,00).

Mondragón (2014), nos dice que el análisis de Correlación de Spearman es una

técnica no paramétrica, que se aplica a aquellos estudios en los que no se cumple

con los supuestos de normalidad en los datos y es muy útil en muestras pequeñas,

a través de la comparación de rangos en grupo de sujetos.

Este coeficiente es muy útil cuando el número de pares de sujetos que se desea

asociar es menor de 30, y permite saber si hay relación entre las variables, cual es

su dirección y que tan fuerte es dicha dirección.

57

CAPÍTULO IV

RESULTADOS

4.1 DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE CAMPO

El trabajo de campo empezó con la solicitud de autorización a la Dirección

de la entidad para aplicar los instrumentos de estudio al personal de la entidad, la

cual fue aceptada.

Posteriormente se procedió con la sensibilización al personal sobre la

relevancia académica del trabajo de investigación, donde se analizaron el contenido

de los cuestionarios, que permita recoger alguna inquietud respecto al correcto

58

llenado. El trabajo de campo demoró aproximadamente una semana, donde no

existió ningún contratiempo y se contó con la participación de la totalidad de los

miembros de la entidad. Las respuestas obtenidas permitieron contar con la base de

datos por variable, para efectuar el análisis respectivo.

4.2 DISEÑO DE LA PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS

Los resultados se presentan por cada pregunta que conforma los

instrumentos, además de ello se efectuó un análisis por cada dimensión considerada

en la investigación, para finalmente culminar con un análisis general por variable;

para ello se han elaborado tablas de frecuencia y diagrama de barras.

En lo que respecta al contraste de las hipótesis de estudio, se precisa que

como las variables de estudio son cualitativas, se utilizó un estadístico no

paramétrico, que en este caso se trata del coeficiente de correlación Rho de

Spearman.

59

4.3 RESULTADOS

4.3.1 Resultados sobre la gestión del talento humano

Tabla 7

Dimensión n° 1 - Reclutamiento y selección

fi hi hi* Hi

Bajo 1 4,0 4,0 4,0

Regular 19 76,0 76,0 80,0

Alto 5 20,0 20,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

Fuente: Cuestionario “Gestión del talento humano”

Tabla 8

Dimensión n° 1 - Reclutamiento y selección (por pregunta)

Recuento

% de N

columnas

Considero que el proceso de

reclutar personal sigue las

etapas normadas.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 0 0,0%

Indiferente 5 20,0%

De acuerdo 14 56,0%

Completamente de acuerdo 6 24,0%

Considero que la selección del

personal es transparente.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 6 24,0%

Indiferente 8 32,0%

De acuerdo 11 44,0%

Completamente de acuerdo 0 0,0%

60

Considero que el proceso de

selección se desarrolla de

forma oportuna.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 0 0,0%

Indiferente 8 32,0%

De acuerdo 15 60,0%

Completamente de acuerdo 2 8,0%

El proceso de inducción es

adecuado.

Completamente en desacuerdo 2 8,0%

En desacuerdo 12 48,0%

Indiferente 4 16,0%

De acuerdo 7 28,0%

Completamente de acuerdo 0 0,0%

Fuente: Cuestionario “Gestión del talento humano”

En la Tabla 7 se tiene a los valores de la dimensión “Reclutamiento y

selección”, de donde el 76% del personal de la Asociación Centro Cristo Rey del

Niño y Adolescente de Tacna considera que el nivel de reclutamiento y selección

que caracteriza a la entidad es regular, el 20% considera que es de nivel adecuado

y solamente el 4% que es de nivel bajo. En la Tabla 8 se efectúa un análisis por

pregunta, de donde el aspecto más resaltado por el personal es que consideran que

el proceso de reclutar personal sigue las etapas normadas, mientras el aspecto a

reforzar es el proceso de inducción.

Figura 4

Dimensión n° 1 - Reclutamiento y selección

61

Fuente: Cuestionario “Gestión del talento humano”

Tabla 9

Dimensión n° 2 – Capacitación

fi hi hi* Hi

Bajo 1 4,0 4,0 4,0

Regular 24 96,0 96,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

Fuente: Cuestionario “Gestión del talento humano”

62

En la Tabla 9 se tiene a los valores de la dimensión “Capacitación”, de donde

el 96% del personal de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente de

Tacna considera que el nivel de capacitación que caracteriza a la entidad es regular,

y solamente el 4% que es de nivel bajo. En la Tabla 10 se efectúa un análisis por

pregunta, de donde el aspecto más destacado por el personal es que consideran que

la entidad reconoce la mejora de las capacidades, mientras el aspecto a reforzar es

que la entidad debería priorizar el capacitar al personal.

63

Tabla 10

Dimensión n° 2 - Capacitación (por pregunta)

Recuento

% de N

columnas

Considero que la entidad

prioriza el capacitar al

personal.

Completamente en desacuerdo 3 12,0%

En desacuerdo 15 60,0%

Indiferente 6 24,0%

De acuerdo 1 4,0%

Completamente de acuerdo 0 0,0%

Las capacitaciones son acordes

a lo que se requiere en el

cargo.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 2 8,0%

Indiferente 8 32,0%

De acuerdo 14 56,0%

Completamente de acuerdo 1 4,0%

Considero que la entidad

reconoce la mejora de

capacidades.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 0 0,0%

Indiferente 5 20,0%

De acuerdo 17 68,0%

Completamente de acuerdo 3 12,0%

Los directivos evalúan el

impacto de las capacitaciones

impartidas.

Completamente en desacuerdo 2 8,0%

En desacuerdo 17 68,0%

Indiferente 5 20,0%

De acuerdo 1 4,0%

Completamente de acuerdo 0 0,0%

Fuente: Cuestionario “Gestión del talento humano”

64

Figura 5

Dimensión n° 2 - Capacitación

Fuente: Cuestionario “Gestión del talento humano”

65

Tabla 11

Dimensión n° 3 - Formación

fi hi hi* Hi

Regular 14 56,0 56,0 56,0

Alto 11 44,0 44,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

Fuente: Cuestionario “Gestión del talento humano”

En la Tabla 11 se tiene a los resultados de la dimensión “Formación”, de

donde el 56% del personal de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y

Adolescente de Tacna considera que el nivel de formación que caracteriza a la

entidad es regular, y el 44% que es de nivel adecuado. En la Tabla 12 se efectúa un

análisis por pregunta, de donde el aspecto más resaltado por el personal es que

existe una adecuada atmósfera de trabajo, mientras el aspecto a reforzar es que los

directivos deberían consideran los aportes del personal.

66

Tabla 12

Dimensión n° 3 - Formación (por pregunta)

Recuento

% de N

columnas

Los directivos consideran

mis aportes.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 2 8,0%

Indiferente 8 32,0%

De acuerdo 14 56,0%

Completamente de acuerdo 1 4,0%

Existe una adecuada

atmósfera de trabajo.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 0 0,0%

Indiferente 2 8,0%

De acuerdo 20 80,0%

Completamente de acuerdo 3 12,0%

Percibo que se cumple con

los valores institucionales.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 0 0,0%

Indiferente 5 20,0%

De acuerdo 15 60,0%

Completamente de acuerdo 5 20,0%

Los directivos difunden la

visión y los objetivos de la

entidad.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 0 0,0%

Indiferente 9 36,0%

De acuerdo 14 56,0%

Completamente de acuerdo 2 8,0%

Fuente: Cuestionario “Gestión del talento humano”

67

Figura 6

Dimensión n° 3 - Formación

Fuente: Cuestionario “Gestión del talento humano”

68

Tabla 13

Dimensión n° 4 - Evaluación de desempeño

fi hi hi* Hi

Regular 20 80,0 80,0 80,0

Alto 5 20,0 20,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

Fuente: Cuestionario “Gestión del talento humano”

En la Tabla 13 se tiene a los valores de la dimensión “Evaluación de

desempeño”, de donde el 80% del personal de la Asociación Centro Cristo Rey del

Niño y Adolescente de Tacna considera que el nivel de evaluación de desempeño

que caracteriza a la entidad es regular, y el 20% que es de nivel adecuado. En la

Tabla 14 se efectúa un análisis por pregunta, de donde el aspecto más destacado por

el personal es que cumple con los resultados esperados, mientras el aspecto a

reforzar es que exista un apoyo mutuo para cumplir con las obligaciones laborales.

69

Tabla 14

Dimensión n° 4 - Evaluación de desempeño (por pregunta)

Recuento

% de N

columnas

Considero que la entidad

brinda los insumos para un

buen desempeño.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 2 8,0%

Indiferente 12 48,0%

De acuerdo 10 40,0%

Completamente de acuerdo 1 4,0%

Cumplo con los resultados

esperados.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 1 4,0%

Indiferente 8 32,0%

De acuerdo 14 56,0%

Completamente de acuerdo 2 8,0%

Existe un apoyo mutuo para

cumplir con las

obligaciones laborales.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 6 24,0%

Indiferente 12 48,0%

De acuerdo 7 28,0%

Completamente de acuerdo 0 0,0%

Tengo facilidades para

cumplir con lo dispuesto.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 1 4,0%

Indiferente 8 32,0%

De acuerdo 15 60,0%

Completamente de acuerdo 1 4,0%

Fuente: Cuestionario “Gestión del talento humano”

70

Figura 7

Dimensión n° 4 - Evaluación de desempeño

Fuente: Cuestionario “Gestión del talento humano”

71

Tabla 15

Dimensión n° 5 - Motivación

fi hi hi* Hi

Regular 17 68,0 68,0 68,0

Alto 8 32,0 32,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

Fuente: Cuestionario “Gestión del talento humano”

En la Tabla 15 se tiene a los resultados de la dimensión “Motivación”, de

donde el 68% del personal de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y

Adolescente de Tacna considera que el nivel de motivación que caracteriza a la

entidad es regular, y el 32% que es de nivel adecuado. En la Tabla 16 se efectúa un

análisis por pregunta, de donde el aspecto más resaltado por el personal es que los

directivos brindan facilidades laborales ante razones personales, mientras el aspecto

a reforzar es que con frecuencia la entidad debería reconocer la labor de su personal.

72

Tabla 16

Dimensión n° 5 - Motivación (por pregunta)

Recuento

% de N

columnas

Con frecuencia la entidad

reconoce la labor de su

personal.

Completamente en desacuerdo 1 4,0%

En desacuerdo 6 24,0%

Indiferente 10 40,0%

De acuerdo 8 32,0%

Completamente de acuerdo 0 0,0%

La entidad cuenta con las

instalaciones acordes para

cumplir con las tareas.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 1 4,0%

Indiferente 8 32,0%

De acuerdo 16 64,0%

Completamente de acuerdo 0 0,0%

Los directivos brindan

facilidades laborales ante

razones personales.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 0 0,0%

Indiferente 4 16,0%

De acuerdo 18 72,0%

Completamente de acuerdo 3 12,0%

Los directivos dan

facilidades para efectuar

estudios.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 3 12,0%

Indiferente 6 24,0%

De acuerdo 15 60,0%

Completamente de acuerdo 1 4,0%

Fuente: Cuestionario “Gestión del talento humano”

73

Figura 8

Dimensión n° 5 - Motivación

Fuente: Cuestionario “Gestión del talento humano”

74

Tabla 17

Variable 1 - Gestión del talento humano

fi hi hi* Hi

Regular 17 68,0 68,0 68,0

Alto 8 32,0 32,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

Fuente: Cuestionario “Gestión del talento humano”

En la Tabla 17 se tiene los valores de la variable “Gestión del talento

humano”, de donde el 68% del personal de la Asociación Centro Cristo Rey del

Niño y Adolescente de Tacna considera que el nivel de gestión del talento humano

que caracteriza a la entidad es regular, y el 32% que es de nivel adecuado. En la

Tabla 18 se efectúa un análisis comparativo por dimensión, siendo lo más resaltado

la “Formación” y lo menos valorado la “Capacitación”.

75

Tabla 18

Variable 1 - Gestión del talento humano (por dimensión)

Recuento

% de N

columnas

Reclutamiento y selección Bajo 1 4,0%

Regular 19 76,0%

Alto 5 20,0%

Capacitación Bajo 1 4,0%

Regular 24 96,0%

Alto 0 0,0%

Formación Bajo 0 0,0%

Regular 14 56,0%

Alto 11 44,0%

Evaluación de desempeño Bajo 0 0,0%

Regular 20 80,0%

Alto 5 20,0%

Motivación Bajo 0 0,0%

Regular 17 68,0%

Alto 8 32,0%

Fuente: Cuestionario “Gestión del talento humano”

76

Figura 9

Variable 1 - Gestión del talento humano

Fuente: Cuestionario “Gestión del talento humano”

77

4.3.2 Resultados sobre desempeño laboral

Tabla 19

Dimensión n° 1 – Logro oportuno de tareas

fi hi hi* Hi

Regular 11 44,0 44,0 44,0

Alto 14 56,0 56,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

Fuente: Cuestionario “Desempeño laboral”

En la Tabla 19 se tiene a los resultados de la dimensión “Logro oportuno de

tareas”, de donde el 56% del personal de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño

y Adolescente de Tacna considera que su nivel de logro oportuno de tareas que los

caracteriza es adecuado, y el 44% que es de nivel regular. En la Tabla 20 se efectúa

un análisis por pregunta, de donde el aspecto más resaltado por el personal es que

se tiene conocimiento pleno de las funciones, mientras el aspecto a reforzar es que

se debería cumplir oportunamente con las tareas encargadas.

78

Tabla 20

Dimensión n° 1 – Logro oportuno de tareas (por pregunta)

Recuento

% de N

columnas

Cumplo oportunamente con

las tareas encargadas.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 0 0,0%

Indiferente 10 40,0%

De acuerdo 14 56,0%

Completamente de acuerdo 1 4,0%

Tengo conocimiento pleno

de mis funciones.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 0 0,0%

Indiferente 2 8,0%

De acuerdo 17 68,0%

Completamente de acuerdo 6 24,0%

Comparto los valores que

promueve la entidad.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 0 0,0%

Indiferente 9 36,0%

De acuerdo 15 60,0%

Completamente de acuerdo 1 4,0%

Considero que mi

desenvolvimiento

contribuye mucho en el

logro de los objetivos

institucionales.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 0 0,0%

Indiferente 5 20,0%

De acuerdo 17 68,0%

Completamente de acuerdo 3 12,0%

Fuente: Cuestionario “Desempeño laboral”

79

Figura 10

Dimensión n° 1 – Logro oportuno de tareas

Fuente: Cuestionario “Gestión del talento humano”

80

Tabla 21

Dimensión n° 2 – Nivel de cooperación

fi hi hi* Hi

Regular 14 56,0 56,0 56,0

Alto 11 44,0 44,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

Fuente: Cuestionario “Desempeño laboral”

En la Tabla 21 se tiene a los valores de la dimensión “Nivel de cooperación”,

de donde el 56% del personal de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y

Adolescente de Tacna considera que su nivel de cooperación que los caracteriza es

regular, y el 44% que es de nivel adecuado. En la Tabla 22 se efectúa un análisis

por pregunta, de donde el aspecto más destacado por el personal es que los intereses

institucionales están por encima de los intereses personales, mientras el aspecto a

reforzar es que se debería promover que las tareas se desarrollen en equipo.

81

Tabla 22

Dimensión n° 2 – Nivel de cooperación (por pregunta)

Recuento

% de N

columnas

Promuevo que las tareas se

desarrollen en equipo.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 2 8,0%

Indiferente 19 76,0%

De acuerdo 4 16,0%

Completamente de acuerdo 0 0,0%

Me gusta apoyar a los

demás.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 0 0,0%

Indiferente 7 28,0%

De acuerdo 15 60,0%

Completamente de acuerdo 3 12,0%

Demuestro predisposición

para ayudar en las

actividades que impulsa la

entidad.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 0 0,0%

Indiferente 4 16,0%

De acuerdo 19 76,0%

Completamente de acuerdo 2 8,0%

Los intereses institucionales

están por encima de los

intereses personales.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 0 0,0%

Indiferente 2 8,0%

De acuerdo 14 56,0%

Completamente de acuerdo 9 36,0%

Fuente: Cuestionario “Desempeño laboral”

82

Figura 11

Dimensión n° 2 – Nivel de cooperación

Fuente: Cuestionario “Gestión del talento humano”

83

Tabla 23

Dimensión n° 3 – Trabajo disciplinado

fi hi hi* Hi

Regular 13 52,0 52,0 52,0

Alto 12 48,0 48,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

Fuente: Cuestionario “Desempeño laboral”

En la Tabla 23 se tiene a los resultados de la dimensión “Trabajo

disciplinado”, de donde el 52% del personal de la Asociación Centro Cristo Rey del

Niño y Adolescente de Tacna considera que su nivel de trabajo disciplinado que los

caracteriza es regular, y el 48% que es de nivel adecuado. En la Tabla 24 se efectúa

un análisis por pregunta, de donde el aspecto más resaltado por el personal es que

su comportamiento es disciplinado, mientras el aspecto a reforzar es que la

información pública debería difundirse adecuadamente a los usuarios.

84

Tabla 24

Dimensión n° 3 – Trabajo disciplinado (por pregunta)

Recuento

% de N

columnas

Las tareas encargadas las

desarrollo en base a lo

normado.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 0 0,0%

Indiferente 4 16,0%

De acuerdo 19 76,0%

Completamente de acuerdo 2 8,0%

Soy muy responsable en el

desarrollo de mis labores

diarias.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 0 0,0%

Indiferente 5 20,0%

De acuerdo 15 60,0%

Completamente de acuerdo 5 20,0%

La información pública la

difundo adecuadamente a

los usuarios.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 1 4,0%

Indiferente 16 64,0%

De acuerdo 7 28,0%

Completamente de acuerdo 1 4,0%

Mi comportamiento es

disciplinado.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 0 0,0%

Indiferente 4 16,0%

De acuerdo 16 64,0%

Completamente de acuerdo 5 20,0%

Fuente: Cuestionario “Desempeño laboral”

85

Figura 12

Dimensión n° 3 – Trabajo disciplinado

Fuente: Cuestionario “Gestión del talento humano”

86

Tabla 25

Dimensión n° 4 – Crecimiento personal

fi hi hi* Hi

Regular 20 80,0 80,0 80,0

Alto 5 20,0 20,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

Fuente: Cuestionario “Desempeño laboral”

En la Tabla 25 se tiene a los valores de la dimensión “Crecimiento

personal”, de donde el 80% del personal de la Asociación Centro Cristo Rey del

Niño y Adolescente de Tacna considera que su nivel de crecimiento personal que

los caracteriza es regular, y el 20% que es de nivel adecuado. En la Tabla 26 se

efectúa un análisis por pregunta, de donde el aspecto más destacado por el personal

es que generan oportunidades para crecer personalmente, mientras el aspecto a

reforzar es que se deberían capacitar con frecuencia sobre temáticas afines a sus

funciones.

87

Tabla 26

Dimensión n° 4 – Crecimiento personal (por pregunta)

Recuento

% de N

columnas

Me capacito con frecuencia

sobre temáticas afines a mis

funciones.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 6 24,0%

Indiferente 15 60,0%

De acuerdo 4 16,0%

Completamente de acuerdo 0 0,0%

Me preocupo por promover

mejoras en la entidad.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 0 0,0%

Indiferente 10 40,0%

De acuerdo 15 60,0%

Completamente de acuerdo 0 0,0%

Promuevo la existencia de

relaciones laborales

adecuadas.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 0 0,0%

Indiferente 6 24,0%

De acuerdo 18 72,0%

Completamente de acuerdo 1 4,0%

Genero oportunidades para

crecer personalmente.

Completamente en desacuerdo 0 0,0%

En desacuerdo 0 0,0%

Indiferente 5 20,0%

De acuerdo 17 68,0%

Completamente de acuerdo 3 12,0%

Fuente: Cuestionario “Desempeño laboral”

88

Figura 13

Dimensión n° 4 – Crecimiento personal

Fuente: Cuestionario “Gestión del talento humano”

89

Tabla 27

Variable 2 – Desempeño laboral

fi hi hi* Hi

Regular 15 60,0 60,0 60,0

Alto 10 40,0 40,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

Fuente: Cuestionario “Desempeño laboral”

En la Tabla 27 se tiene los resultados de la variable “Desempeño laboral”,

de donde el 60% del personal de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y

Adolescente de Tacna considera que su desempeño laboral en la entidad es regular,

y el 40% que es de nivel adecuado. En la Tabla 28 se efectúa un análisis

comparativo por dimensión, siendo lo más resaltado el “Logro oportuno de tareas”

y lo menos valorado el “Crecimiento personal”.

90

Tabla 28

Variable 2 – Desempeño laboral (por dimensión)

Recuento

% de N

columnas

Logro oportuno de tareas Bajo 0 0,0%

Regular 11 44,0%

Alto 14 56,0%

Nivel de cooperación Bajo 0 0,0%

Regular 14 56,0%

Alto 11 44,0%

Trabajo disciplinado Bajo 0 0,0%

Regular 13 52,0%

Alto 12 48,0%

Crecimiento personal Bajo 0 0,0%

Regular 20 80,0%

Alto 5 20,0%

Fuente: Cuestionario “Desempeño laboral”

91

Figura 14

Variable 2 – Desempeño laboral

Fuente: Cuestionario “Gestión del talento humano”

92

4.4 CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS

4.4.1 Contrastación de las hipótesis específicas

a) La hipótesis específica n° 01 precisa “Existe relación directa y significativa

entre el reclutamiento y selección del personal y el desempeño laboral de la

Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna – 2019”.

H0: No existe relación entre el reclutamiento y selección del personal y el

desempeño laboral

H1: Existe relación entre el reclutamiento y selección del personal y el

desempeño laboral

Tabla 29

Contraste hipótesis específica n° 01

Reclutamiento

y selección

Desempeño

laboral

Rho Reclutamiento y

selección

r 1,000 0,527

p . 0,000

n 25 25

Desempeño laboral r 0,527 1,000

p 0,000 .

n 25 25 Fuente: Ambos instrumentos

De donde se obtuvo un valor de Rho = 0,527 y un valor de p = 0,000, ello

implica que como el valor de p resultó ser inferior al 5% de significancia, se

93

concluye que existe relación directa y moderada entre el reclutamiento y

selección del personal y el desempeño laboral de la Asociación Centro

Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna – 2019.

b) La hipótesis específica n° 02 precisa “Existe relación directa y significativa

entre la capacitación del personal y el desempeño laboral de la Asociación

Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna – 2019”.

H0: No existe relación entre la capacitación del personal y el desempeño

laboral

H1: Existe relación entre la capacitación del personal y el desempeño laboral

Tabla 30

Contraste hipótesis específica n° 02

Capacitación

Desempeño

laboral

Rho de

Spearman

Capacitación r 1,000 0,558

p . 0,000

n 25 25

Desempeño laboral r 0,558 1,000

p 0,000 .

n 25 25 Fuente: Ambos instrumentos

De donde se obtuvo un valor de Rho = 0,558 y un valor de p = 0,000, ello

implica que como el valor de p resultó ser inferior al 5% de significancia, se

concluye que existe relación directa y moderada entre la capacitación del

94

personal y el desempeño laboral de la Asociación Centro Cristo Rey del

Niño y Adolescente, Tacna – 2019.

c) La hipótesis específica n° 03 precisa “Existe relación directa y significativa

entre la formación de personal y el desempeño laboral de la Asociación

Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna – 2019”.

H0: No existe relación entre la formación del personal y el desempeño laboral

H1: Existe relación entre la formación del personal y el desempeño laboral

Tabla 31

Contraste hipótesis específica n° 03

Formación

Desempeño

laboral

Rho de

Spearman

Formación r 1,000 0,486

p . 0,001

n 25 25

Desempeño laboral r 0,486 1,000

p 0,001 .

n 25 25 Fuente: Ambos instrumentos

De donde se obtuvo un valor de Rho = 0,486 y un valor de p = 0,001, ello

implica que como el valor de p resultó ser inferior al 5% de significancia, se

concluye que existe relación directa y moderada entre la formación del

personal y el desempeño laboral de la Asociación Centro Cristo Rey del

Niño y Adolescente, Tacna – 2019.

95

d) La hipótesis específica n° 04 precisa “Existe relación directa y significativa

entre la evaluación de desempeño del personal y el desempeño laboral de la

Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna – 2019”.

H0: No existe relación entre la evaluación de desempeño del personal y el

desempeño laboral

H1: Existe relación entre la evaluación de desempeño del personal y el

desempeño laboral

Tabla 32

Contraste hipótesis específica n° 04

Evaluación de

desempeño

Desempeño

laboral

Rho de

Spearman

Evaluación de

desempeño

r 1,000 0,567

p . 0,000

n 25 25

Desempeño laboral r 0,567 1,000

p 0,000 .

n 25 25 Fuente: Ambos instrumentos

De donde se obtuvo un valor de Rho = 0,567 y un valor de p = 0,000, ello

implica que como el valor de p resultó ser inferior al 5% de significancia, se

concluye que existe relación directa y moderada entre la evaluación de

desempeño del personal y el desempeño laboral de la Asociación Centro

Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna – 2019.

96

e) La hipótesis específica n° 05 precisa “Existe relación directa y significativa

entre la motivación del personal y el desempeño laboral de la Asociación

Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna – 2019”.

H0: No existe relación entre la motivación del personal y el desempeño

laboral

H1: Existe relación entre la motivación del personal y el desempeño laboral

Tabla 33

Contraste hipótesis específica n° 05

Motivación

Desempeño

laboral

Rho de

Spearman

Motivación r 1,000 0,543

p . 0,000

n 25 25

Desempeño laboral r 0,543 1,000

p 0,000 .

n 25 25 Fuente: Ambos instrumentos

De donde se obtuvo un valor de Rho = 0,543 y un valor de p = 0,000, ello

implica que como el valor de p resultó ser inferior al 5% de significancia, se

concluye que existe relación directa y moderada entre la motivación del

personal y el desempeño laboral de la Asociación Centro Cristo Rey del

Niño y Adolescente, Tacna – 2019.

97

4.4.2 Contrastación de la hipótesis general

La hipótesis general dice “Existe relación directa y significativa entre la

gestión del talento humano y el desempeño laboral de la Asociación Centro Cristo

Rey del Niño y Adolescente, Tacna - 2019”.

H0: No existe relación entre la gestión del talento humano y el desempeño

laboral

H1: Existe relación entre la gestión del talento humano y el desempeño

laboral

Tabla 34

Contraste hipótesis general

Gestión del

talento

humano

Desempeño

laboral

Rho de

Spearman

Gestión del talento

humano

r 1,000 0,521

p . 0,000

n 25 25

Desempeño laboral r 0,521 1,000

p 0,000 .

n 25 25 Fuente: Ambos instrumentos

De donde se obtuvo un valor de Rho = 0,521 y un valor de p = 0,000, ello

implica que como el valor de p resultó ser inferior al 5% de significancia, se

concluye que existe relación directa y moderada entre la gestión del talento humano

98

y el desempeño laboral de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente,

Tacna – 2019.

4.5 DISCUSIÓN

Del análisis efectuado, se encontró que existe una relación directa y

moderada entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral de la

Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, puesto que se obtuvo un

valor de Rho = 0,521 y un valor de p = 0,000; ello implica que una mejora en las

diversas etapas que involucra la gestión del talento humano, desde el reclutamiento,

selección, inducción, capacitación, formación, evaluación y motivación, podrían

generar una mejora significativa en el nivel de desempeño del personal.

Dichos resultados concuerdan con los encontrados por Andachi (2015)

quien concluye que hay relación positiva y significativa entre el gestionar el talento

humano y el clima de la entidad, además que el personal se siente a gusto con su

trabajo; puesto que en el presente trabajo se encontró también existe relación entre

las variables analizadas, y que un porcentaje significativo del personal considera

que su desempeño laboral es adecuado a consecuencia de la existencia de un

agradable clima de trabajo.

99

Existe discrepancia con el trabajo de Pérez (2014) quien concluye que el

personal percibe en un 62% que la gestión del talento humano adecuada, y que

existe incidencia de dicha gestión sobre la calidad del servicio; puesto que en el

presente trabajo se encontró que el 68% del personal considera que el nivel de

gestión del talento humano que caracteriza a la entidad es regular, y que existen

aspectos importantes a mejorar como la “Capacitación”.

Existe coincidencia con los resultados de Orozco (2018) quien concluye que

existe relación directa y alta (valor de Rho de 0,775 y valor de p de 0,000) entre la

gestión de talento humano y desempeño laboral en la Municipalidad de San Juan

de Lurigancho; puesto que en el trabajo efectuado se encontró que existe relación

positiva y moderada entre las variables de estudio.

De forma similar existe coincidencia con Auqui (2018) quien concluye que

existe relación directa y alta entre la gestión del talento humano y la rotación de

personal (valor de Rho = 0.799 y valor de p = 0,000), con el trabajo de More (2017)

quien concluyó que el 71% cumple adecuadamente con sus actividades laborales y

el 29% tiene un desempeño laboral deficiente debido a la falta de capacitación, y

con el trabajo de Nolberto (2017) quien concluye que existe una relación directa y

alta (Rho = 0,819 y p = 0,000) entre el gestionar el talento de las personas y el

desempeño laboral.

100

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

Primera

Existe relación directa y moderada (valor de Rho = 0,521 y valor de p =

0,000) entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral de la Asociación

Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna – 2019, ello implica que una

mejora en la gestión del recurso humano de la entidad generaría que el desempeño

laboral se incremente.

Segunda

Existe relación directa y moderada (valor de Rho = 0,527 y valor de p =

0,000) entre el reclutamiento y selección del personal y el desempeño laboral de la

101

Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna – 2019, ello implica

que una mejora en la forma de reclutar y seleccionar al personal generaría que el

desempeño laboral se incremente.

Tercera

Existe relación directa y moderada (valor de Rho = 0,558 y valor de p =

0,000) entre la capacitación del personal y el desempeño laboral de la Asociación

Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna – 2019, ello implica que una

mejora en la forma de capacitar al personal generaría que el desempeño laboral se

incremente.

Cuarta

Existe relación directa y moderada (valor de Rho = 0,486 y valor de p =

0,001) entre la formación del personal y el desempeño laboral de la Asociación

Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna – 2019, ello implica que una

mejora en la formación que se da al personal generaría que el desempeño laboral se

incremente.

102

Quinta

Existe relación directa y moderada (valor de Rho = 0,567 y valor de p =

0,000) entre la evaluación de desempeño del personal y el desempeño laboral de la

Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna – 2019, ello implica

que una mejora en la forma de evaluar al personal generaría que el desempeño

laboral se incremente.

Sexta

Existe relación directa y moderada (valor de Rho = 0,543 y valor de p =

0,000) entre la motivación del personal y el desempeño laboral de la Asociación

Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente, Tacna – 2019, ello implica que una

mejora en la forma de motivar al personal generaría que el desempeño laboral se

incremente.

5.2 RECOMENDACIONES

Primera

A la Dirección de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente

se sugiere que para mejorar el nivel de gestión del talento humano se centre en la

103

formulación e implementación de un programa de fortalecimiento de capacidades

del personal, cuya temática se centre en las estrategias pedagógicas que se requieren

para la mejora del proceso de enseñanza – aprendizaje y habilidades blandas que se

requieran para brindar un buen trato a la población vulnerable, ello permitirá que el

nivel de desempeño laboral en la entidad mejore de forma significativa.

Segunda

A la Dirección de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente

se sugiere que para mejorar el nivel de reclutamiento y selección del personal se

mejore el nivel de transparencia de dichos procesos, para lo cual se debería invitar

como veedor algún representante de la Defensoría del Pueblo u otra entidad que se

tenga convenio de cooperación institucional, que permita asegurar que quien sea

reclutado por a la entidad sea un personal idóneo, además el incluir una evaluación

psicológica para evaluar sus habilidades psicopedagógicas, ello permitirá que el

nivel de desempeño laboral en la entidad mejore de forma significativa.

Tercera

A la Dirección de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente

se sugiere que para mejorar el nivel de capacitación del personal se promueva la

firma de convenios con institutos públicos locales para el dictado de charlas sobre

temáticas específicas afines a las funciones encargadas por áreas de trabajo, y en

104

base a las habilidades por reforzar por cada área o por todo el personal, además

coordinar con otras instituciones pertenecientes a los Jesuitas del Perú que brinden

charlas relacionadas a los temas de interés, ello permitirá que el nivel de desempeño

laboral en la entidad mejore de forma significativa.

Cuarta

A la Dirección de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente

se sugiere que para mejorar el nivel de formación del personal se deben considerar

con más frecuencia sus aportes para la mejora de la atención, rescatando las

experiencias de éxito según los protocolos de atención, para lo cual deben hacerse

reuniones de trabajo donde se analice las problemáticas acontecidas por cada área

o en los protocolos de atención que pasan por más de un área y se soliciten

sugerencias de mejora, ello permitirá que el nivel de desempeño laboral en la

entidad mejore de forma significativa.

Quinta

A la Dirección de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente

se sugiere que para mejorar la evaluación de desempeño se deben proporcionar

todos los insumos necesarios y el apoyo profesional entre las áreas para que el

personal pueda cumplir con sus tareas de forma oportuna y eficiente, ello permitirá

que el nivel de desempeño laboral en la entidad mejore de forma significativa.

105

Sexta

A la Dirección de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente

se sugiere que para mejorar la motivación laboral se debe reconocer con frecuencia

la labor destacada del personal a través de reconocimientos mensuales que se

medirán por el cumplimiento de sus funciones resaltando los protocolos de atención

realizados y la solución rápida y oportuna de los casos que se presenten, ello

permitirá que el nivel de desempeño laboral en la entidad mejore de forma

significativa.

106

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111

APÉNDICE

123

APÉNDICE A: MATRIZ DE CONSISTENCIA

PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS METODOLOGÍA VARIABLES DIMENSIÓN INSTRUMENTO FUENTE

¿Cuál es la relación

entre la gestión del

talento humano y el

desempeño laboral de la

Asociación Centro

Cristo Rey del Niño y

Adolescente, Tacna -

2019?

Determinar la relación

entre la gestión del talento

humano y el desempeño

laboral de la Asociación

Centro Cristo Rey del

Niño y Adolescente,

Tacna - 2019.

Existe relación directa y

significativa entre la

gestión del talento humano

y el desempeño laboral de

la Asociación Centro

Cristo Rey del Niño y

Adolescente, Tacna -

2019.

TIPO Y DISEÑO DE

INVESTIGACION

El tipo de investigación es

básica, y el diseño es no

experimental de nivel

correlacional

POBLACION Y

MUESTRA

La población es de 25

trabajadores, se hará un

censo.

X1 = Gestión del talento

humano

X2 = Desempeño

laboral

Reclutamiento y

selección

Capacitación

Formación

Evaluación de

desempeño

Motivación

Logro de oportuno de

tareas

Nivel de cooperación

Trabajo disciplinado

Crecimiento personal

- Cuestionario sobre la

gestión del talento

humano

- Cuestionario sobre el

desempeño laboral

docente

Personal de la

Asociación Centro

Cristo Rey del Niño y

Adolescente, Tacna.

¿Cuál es la relación entre el reclutamiento y

selección del personal y

el desempeño laboral de la Asociación Centro

Cristo Rey del Niño y

Adolescente, Tacna – 2019?

Analizar la relación entre el reclutamiento y

selección del personal y el

desempeño laboral de la Asociación Centro Cristo

Rey del Niño y

Adolescente, Tacna – 2019.

Existe relación directa y

significativa entre el

reclutamiento y selección

del personal y el

desempeño laboral de la

Asociación Centro Cristo

Rey del Niño y

Adolescente, Tacna –

2019.

¿Cuál es la relación entre la capacitación del

personal y el desempeño

laboral de la Asociación Centro Cristo Rey del

Niño y Adolescente,

Tacna – 2019?

Identificar la relación entre la capacitación del

personal y el desempeño

laboral de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño

y Adolescente, Tacna –

2019.

Existe relación directa y

significativa entre la

capacitación del personal y

el desempeño laboral de la

Asociación Centro Cristo

Rey del Niño y

Adolescente, Tacna –

2019.

124

¿Cuál es la relación entre la formación de

personal y el desempeño

laboral de la Asociación Centro Cristo Rey del

Niño y Adolescente,

Tacna – 2019?

Analizar la relación entre la formación de personal y

el desempeño laboral de la

Asociación Centro Cristo Rey del Niño y

Adolescente, Tacna –

2019.

Existe relación directa y

significativa entre la

formación de personal y el

desempeño laboral de la

Asociación Centro Cristo

Rey del Niño y

Adolescente, Tacna –

2019.

¿Cuál es la relación entre la evaluación de

desempeño del personal

y el desempeño laboral de la Asociación Centro

Cristo Rey del Niño y

Adolescente, Tacna – 2019?

Identificar la relación entre la evaluación de

desempeño del personal y

el desempeño laboral de la Asociación Centro Cristo

Rey del Niño y

Adolescente, Tacna – 2019.

Existe relación directa y

significativa entre la

evaluación de desempeño

del personal y el

desempeño laboral de la

Asociación Centro Cristo

Rey del Niño y

Adolescente, Tacna –

2019.

¿Cuál es la relación entre la motivación del

personal y el desempeño

laboral de la Asociación Centro Cristo Rey del

Niño y Adolescente,

Tacna – 2019?

Analizar la relación entre la motivación del personal

y el desempeño laboral de

la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y

Adolescente, Tacna –

2019.

Existe relación directa y

significativa entre la

motivación del personal y

el desempeño laboral de la

Asociación Centro Cristo

Rey del Niño y

Adolescente, Tacna –

2019.

125

APÉNDICE B: INSTRUMENTOS

CUESTIONARIO “GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO”

Estimado trabajador de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente de Tacna, a continuación

se detallan algunas aseveraciones relacionadas con la gestión del talento humano que impulsa la entidad,

se le solicita que responda con sinceridad y marque con una X, de acuerdo a la siguiente referencia:

A = Totalmente en desacuerdo; B = En desacuerdo; C = Indiferente; D = De acuerdo;

E = Totalmente de acuerdo

Edad: Sexo:

N° ÍTEMS 1 2 3 4 5

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

1 Considero que el proceso de reclutar personal sigue las etapas normadas.

2 Considero que la selección del personal es transparente.

3 Considero que el proceso de selección se desarrolla de forma oportuna.

4 El proceso de inducción es adecuado.

CAPACITACIÓN

5 Considero que la entidad prioriza el capacitar al personal.

6 Las capacitaciones son acordes a lo que se requiere en el cargo.

7 Considero que la entidad reconoce la mejora de capacidades.

8 Los directivos evalúan el impacto de las capacitaciones impartidas.

FORMACIÓN

9 Los directivos consideran mis aportes.

10 Existe una adecuada atmósfera de trabajo.

11 Percibo que se cumple con los valores institucionales.

12 Los directivos difunden la visión y los objetivos de la entidad.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

13 Considero que la entidad brinda los insumos para un buen desempeño.

126

14 Cumplo con los resultados esperados.

15 Existe un apoyo mutuo para cumplir con las obligaciones laborales.

16 Tengo facilidades para cumplir con lo dispuesto.

MOTIVACIÓN

17 Con frecuencia la entidad reconoce la labor de su personal.

18 La entidad cuenta con las instalaciones acordes para cumplir con las tareas.

19 Los directivos brindan facilidades laborales ante razones personales.

20 Los directivos dan facilidades para efectuar estudios.

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

127

CUESTIONARIO “DESEMPEÑO LABORAL”

Estimado trabajador de la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente de Tacna, a continuación

se detallan algunas aseveraciones relacionadas con su desempeño laboral, se le solicita que responda con

sinceridad y marque con una X, de acuerdo a la siguiente referencia:

A = Totalmente en desacuerdo; B = En desacuerdo; C = Indiferente; D = De acuerdo;

E = Totalmente de acuerdo

Edad: Sexo:

N° ÍTEMS 1 2 3 4 5

LOGRO OPORTUNO DE TAREAS

1 Cumplo oportunamente con las tareas encargadas.

2 Tengo conocimiento pleno de mis funciones.

3 Comparto los valores que promueve la entidad.

4 Considero que mi desenvolvimiento contribuye mucho en el logro de los

objetivos institucionales.

NIVEL DE COOPERACIÓN

5 Promuevo que las tareas se desarrollen en equipo.

6 Me gusta apoyar a los demás.

7 Demuestro predisposición para ayudar en las actividades que impulsa la

entidad.

8 Los intereses institucionales están por encima de los intereses personales.

TRABAJO DISCIPLINADO

9 Las tareas encargadas las desarrollo en base a lo normado.

10 Soy muy responsable en el desarrollo de mis labores diarias.

11 La información pública la difundo adecuadamente a los usuarios.

12 Mi comportamiento es disciplinado.

CRECIMIENTO PERSONAL

13 Me capacito con frecuencia sobre temáticas afines a mis funciones.

128

14 Me preocupo por promover mejoras en la entidad.

15 Promuevo la existencia de relaciones laborales adecuadas.

16 Genero oportunidades para crecer personalmente.

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

APÉNDICE C: VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS

129

130

131

132

133

134

APÉNDICE D: CONFIABILIDAD DE INSTRUMENTOS

135

CUESTIONARIO “GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO”

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de

Cronbach

N de

elementos

0,987 20

Estadísticas de total de elemento

Media de

escala si el

elemento se ha

suprimido

Varianza de

escala si el

elemento se ha

suprimido

Correlación

total de

elementos

corregida

Alfa de

Cronbach si el

elemento se ha

suprimido

Considero que el proceso de

reclutar personal sigue las etapas

normadas.

71,48 332,510 0,922 0,986

Considero que la selección del

personal es transparente.

71,48 335,093 0,917 0,986

Considero que el proceso de

selección se desarrolla de forma

oportuna.

71,60 337,917 0,901 0,986

El proceso de inducción es

adecuado.

71,32 337,477 0,884 0,986

Considero que la entidad prioriza

el capacitar al personal.

71,20 336,833 0,937 0,986

Las capacitaciones son acordes a

lo que se requiere en el cargo.

71,32 344,310 0,801 0,987

Considero que la entidad

reconoce la mejora de

capacidades.

71,36 337,490 0,875 0,986

Los directivos evalúan el impacto

de las capacitaciones impartidas.

71,40 339,250 0,853 0,986

Los directivos consideran mis

aportes.

71,36 343,240 0,859 0,986

Existe una adecuada atmósfera de

trabajo.

71,36 339,657 0,921 0,986

Percibo que se cumple con los

valores institucionales.

71,20 340,250 0,880 0,986

Los directivos difunden la visión

y los objetivos de la entidad.

71,40 341,333 0,830 0,987

Considero que la entidad brinda

los insumos para un buen

desempeño.

71,12 338,360 0,861 0,986

136

Cumplo con los resultados

esperados.

71,24 340,857 0,886 0,986

Existe un apoyo mutuo para

cumplir con las obligaciones

laborales.

71,20 345,667 0,844 0,987

Tengo facilidades para cumplir

con lo dispuesto.

71,36 340,657 0,893 0,986

Con frecuencia la entidad

reconoce la labor de su personal.

71,48 332,510 0,922 0,986

La entidad cuenta con las

instalaciones acordes para

cumplir con las tareas.

71,48 335,093 0,917 0,986

Los directivos brindan facilidades

laborales ante razones personales.

71,60 337,917 0,901 0,986

Los directivos dan facilidades

para efectuar estudios.

71,32 337,477 0,884 0,986

137

CUESTIONARIO “DESEMPEÑO LABORAL”

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de

Cronbach

N de

elementos

0,953 16

Estadísticas de total de elemento

Media de

escala si el

elemento se

ha suprimido

Varianza de

escala si el

elemento se

ha suprimido

Correlación

total de

elementos

corregida

Alfa de

Cronbach si

el elemento

se ha

suprimido

Cumplo oportunamente con

las tareas encargadas

52,72 66,627 0,791 0,948

Tengo conocimiento pleno

de mis funciones.

52,76 68,440 0,791 0,948

Comparto los valores que

promueve la entidad.

52,52 64,593 0,907 0,945

Considero que mi

desenvolvimiento contribuye

mucho en el logro de los

objetivos institucionales.

52,40 65,833 0,832 0,947

Promuevo que las tareas se

desarrollen en equipo.

52,12 70,193 0,640 0,951

Me gusta apoyar a los demás. 52,12 68,943 0,690 0,950

Demuestro predisposición

para ayudar en las

actividades que impulsa la

entidad.

52,24 72,773 0,507 0,953

Los intereses institucionales

están por encima de los

intereses personales.

52,20 70,000 0,713 0,950

Las tareas encargadas las

desarrollo en base a lo

normado.

52,12 71,027 0,714 0,950

Soy muy responsable en el

desarrollo de mis labores

diarias.

52,08 68,743 0,784 0,948

La información pública la

difundo adecuadamente a los

usuarios.

52,24 71,773 0,612 0,952

138

Mi comportamiento es

disciplinado.

52,12 68,610 0,784 0,948

Me capacito con frecuencia

sobre temáticas afines a mis

funciones.

52,20 69,167 0,719 0,950

Me preocupo por promover

mejoras en la entidad.

52,16 68,307 0,737 0,949

Promuevo la existencia de

relaciones laborales

adecuadas.

52,16 68,307 0,737 0,949

Genero oportunidades para

crecer personalmente.

52,24 69,690 0,670 0,951

139

APÉNDICE E: MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

PRESENTACIÓN

El Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente – CCRNA, es una Asociación Civil sin fines

de lucro, promovida por la Compañía de Jesús, Comunidad del Sagrario y Cristo Rey de

Tacna, cuya misión es el servicio de la fe y la promoción de la Justicia que la misma fe

exige.

Fundada el 13 de septiembre de 1986, han transcurrido 32 años de servicio a los más

pobres y desprotegidos; propiciando como toda organización que busca la calidad y

eficacia en sus servicios, la cultura organizacional y corporativa de sus miembros, en

comunión con sus autoridades inmediatas y superiores, en un clima de diálogo, apertura,

fidelidad a la institución y esmerada diligencia en el cumplimiento de sus funciones y

responsabilidades.

El propósito del presente Manual de Organización y Funciones (MOF), es permitir a los

diferentes niveles de la institución, un conocimiento global de la organización, las

funciones generales y específicas de cada unidad orgánica, así como su ubicación

jerárquica dentro del organigrama estructural del CCRNA. Asimismo, nos brinda

información sobre el flujo administrativo en la institución; contribuyendo de esta manera

a mejorar los canales de comunicación y coordinación organizacional.

Por ello, el MOF es un documento de gestión e instrumento de NORMATIVIDAD para

la organización y funcionamiento de la Institución. Sus disposiciones comprenden o

alcanzan a los diferentes órganos de la Institución.

Teniendo en cuenta estos lineamientos, el presente Manual de Funciones señala el camino

laboral de todos los trabajadores de la Institución y está sujeto a ser revisado, modificado

y actualizado por disposición de la Dirección.

140

TITULO I DISPOSICIONES GENERALES

OBJETIVOS DEL MANUAL

El Manual de Organización y Funciones de la Asociación “Centro Cristo Rey del Niño y

Adolescente”, es un documento técnico normativo de Gestión Institucional que tiene los

siguientes objetivos:

1. Definir y establecer responsabilidades, atribuciones, funciones, relaciones

internas y externas y los requisitos a nivel de los cargos para su óptimo

funcionamiento.

2. Facilitar el desarrollo de las funciones operativas y administrativas, así como la

coordinación y comunicación entre sus integrantes, eliminando duplicidad de

esfuerzos, confusión e incertidumbre para el cumplimiento de las funciones

asignadas a los cargos.

3. Servir como instrumento de comunicación e información para capacitar y orientar

permanentemente al personal.

4. Establecer las bases para el sistema de control interno y facilitar el control de las

funciones delegadas.

ALCANCE

El contenido del presente Manual de Organización y Funciones es de aplicación

obligatoria a quienes desempeñan las funciones de los cargos que conforman el Centro

Cristo Rey del Niño y Adolescente – CCRNA.

BASE LEGAL

Por Decreto Legislativo N° 996, publicado el 13 de marzo del 2008, se aprueba el régimen

aplicable a la utilización de los recursos provenientes de los procesos de promoción de la

inversión privada en la ejecución de programas sociales.

Mediante Decreto Supremo Nº 082-2008-EF, publicado el 25 de junio del 2008, se

aprueba el Reglamento del Decreto Legislativo Nº 996 y otras disposiciones, con el

objetivo de implementar los Fondos Sociales que financian los programas de carácter

social destinados a la ejecución de proyectos de desarrollo sostenible en beneficio de la

población ubicada en la zona de influencia de los procesos de promoción de la inversión

privada.

CRITERIOS

Para el desarrollo del presente manual se ha aplicado los criterios que a continuación se

mencionan:

141

a. EFICACIA Y EFICIENCIA

La eficacia expresada como la capacidad de los directivos y trabajadores para

alcanzar las metas y resultados planificados, por lo cual las funciones se deben

distribuir adecuadamente, asegurando el cumplimiento de los objetivos

funcionales, aprovechando al máximo los recursos disponibles y estableciendo

funciones que aseguren la evaluación de los resultados.

La eficiencia para producir el máximo resultado con el mínimo de recursos,

energía y tiempo. Se busca la mayor eficiencia en la utilización de los recursos,

por lo tanto se debe eliminar la duplicidad o superposición de funciones y

atribuciones entre los trabajadores.

b. RACIONALIDAD

Las funciones deben diseñarse o rediseñarse con el fin de obtener el máximo de

efectividad con el menor costo posible.

c. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Definición clara de las líneas de autoridad, así como los niveles de mando y

responsabilidad funcional, para que los cargos de nivel superior puedan delegar

autoridad necesaria en los niveles inferiores y se puedan adoptar decisiones según

las responsabilidades asignadas.

Las responsabilidades deben ser claramente definidas, para que no exista el riesgo

que pueda ser evadida o excedida por algún trabajador.

La delegación de la autoridad debe tener un medio efectivo de control, para

establecer el cumplimiento de las funciones y tareas asignadas. Por su parte, todo

trabajador debe estar obligado a informar a su superior sobre las tareas ejecutadas

y los resultados obtenidos, en función a lo que espera lograr.

d. SEGREGACION DE FUNCIONES

Las funciones y tareas de los trabajadores deben ser definidas y limitadas de modo

que exista independencia y separación entre funciones incompatibles que, entre

otras, son: autorización, ejecución, registro, custodia de fondos, valores y bienes,

y control de las operaciones, debiendo distribuirse a varios cargos evitando que

todos los aspectos fundamentales de una transacción u operación se concentren en

manos de una sola persona o unidad operativa, dado que por tratarse de funciones

incompatibles, existe un alto riesgo de que pueda incurrirse en errores,

despilfarros, actos irregulares o ilícitos.

e. SISTEMATIZACIÓN

Las funciones y tareas forman parte de sistemas, procesos, sub procesos o

actividades.

142

Las funciones deben tener un fin, es decir definirse en base al cumplimiento de

los objetivos funcionales centrados en los beneficiarios y estar interrelacionadas.

f. TRABAJO EN EQUIPO

La conformación de equipos de trabajo, para simplificar y flexibilizar la

organización, acortando y agilizando la cadena de mando y facilitando

preferentemente la ubicación en esos niveles a personal profesional, para

disminuir costos al requerirse menos cargos directivos, así como facilitar la

coordinación horizontal y las comunicaciones directas.

g. PLANEAMIENTO Y ACTUALIZACIÓN DEL MANUAL DE

ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

El diseño específico de las funciones de los cargos se articula a los objetivos

definidos en el proceso de planeamiento, para el uso eficiente de los recursos

humanos, materiales y financieros.

La organización es dinámica y el Manual de Organización y Funciones debe

actualizarse permanentemente cuidando de mantener el equilibrio, flexibilidad y

ser acorde al perfil del cargo o puesto de trabajo.

143

TITULO II DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA, FUNCIONES Y

ATRIBUCIONES

CAPITULO I DE LA ESTRUCTURA ORGANICA

1.1 DE LAS FUNCIONES GENERALES

La Asociación Civil “Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente”, cuyas siglas son

CCRNA, es una asociación de carácter privado sin fines de lucro, sometida a las Leyes y

Tribunales de la República del Perú, creada con la finalidad de garantizar los derechos de

los niños/as, adolescentes y jóvenes en situación de riesgo de la ciudad de Tacna.

1.2 ESTRUCTURA ORGANICA

La Asociación Civil “Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente”, tiene la siguiente

Estructura Orgánica:

1.2.1 ÓRGANOS DE GOBIERNO

Asamblea General

Consejo Directivo

1.2.2 ÓRGANO DE DIRECCIÓN

Dirección

Comité Consultivo

1.2.3 ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO

Pastoral

Solidaridad y Comunicación

1.2.4 ÓRGANOS DE APOYO

Oficina de Proyectos

Administración

1.2.5 ÓRGANOS DE LÍNEA

Programas Sociales

144

CAPITULO II ORGANOS DE GOBIERNO

2.1 ASAMBLEA GENERAL DE SOCIOS

La Asamblea general de asociados es el órgano máximo y supremo de la Asociación,

conformada por los asociados descritos en el párrafo siguiente. Goza de los derechos que

le otorga este estatuto y el Código Civil Vigente, y tiene los deberes que le imponen los

mismos.

La Asamblea General está constituida tanto por personas jurídicas como por personas

naturales, se reunirán en forma ordinaria una vez al año preferentemente dentro del primer

trimestre de cada año, a fin de aprobar el Balance General y demás cuentas, la gestión del

Consejo Directivo, el plan para el próximo año y cualquier asunto de interés.

Se reunirán en forma extraordinaria en cualquier época del año, a solicitud de por lo

menos la décima parte de los asociados o del presidente del Consejo Directivo, siendo

necesario el Quórum previsto en el artículo noveno de este estatuto.

FACULTADES

Son atribuciones de los Asociados reunidos en Asamblea General, además de los

previstos por Ley, los siguientes:

1. Elegir y remover en cualquier momento a los integrantes del Consejo Directivo.

2. Aprobar las Cuentas y Balances.

3. Resolver sobre la modificación del Estatuto, y aprobar la disolución y liquidación

de la Asociación.

4. Aprobar y modificar en cualquier momento el reglamento interno y diversos

manuales de funciones del CCRNA, igualmente está facultada para emitir una

interpretación auténtica sobre el sentido de alguno o algunos de los artículos del

reglamento interno y diversos manuales de funciones, en caso de duda insalvable

de los Órganos de menor Jerarquía.

5. Los demás asuntos que no sean competencia de otros órganos, y que sean de

interés para el Centro.

2.2 CONSEJO DIRECTIVO

El Consejo Directivo es el Órgano responsable de la Dirección y Administración del

Centro y tiene las facultades de representación legal y de Gestión necesarias para el

debido cumplimiento de su función, con excepción de los asuntos que la Ley o el Estatuto

atribuyen a otro Órgano.

145

El Consejo Directivo está conformado por tres personas naturales, quienes podrán ser

llamadas “DIRECTIVOS”, y que ocupan los siguientes cargos:

1. Presidente, propuesto por el Superior Provincial de la Compañía de Jesús en el Perú.

2. Vicepresidente.

3. Vocal - secretario.

FACULTADES

Son atribuciones del Consejo Directivo:

1. Presentar anualmente a la Asamblea General el Balance General y demás cuentas que

sean necesarias.

2. Velar por una buena administración de la Asociación.

3. Velar porque los dineros que sean recaudados por concepto del desarrollo de las

actividades y/o servicios de la Asociación y/o donaciones y por cualquier otro concepto,

sean dedicados para los fines de la misma.

4. Presentar los informes que le solicite la Asamblea General.

5. Cumplir y preocuparse porque se cumplan los acuerdos de Asamblea General.

6. Aprobar la instalación, organización, funcionamiento, modificación y financiamiento

de los servicios que presta el Centro en general, toda acción u operación relacionada con

los mismos.

7. Nombrar al Director o Directora del Centro; éste o ésta no serán necesariamente

asociados o miembros del Consejo Directivo del Centro, otorgar facultades

extraordinarias al encargado de la Dirección, sugerido por el propio Director, cuando éste

se encuentre de vacaciones, licencia o enfermedad o en cualquier motivo de ausencia.

8. Nombrar comisiones para fines específicos y, fijarles sus atribuciones y plazo de

actividades.

9. Resolver cualquier asunto que sea sometido para el mejor cumplimiento de los fines

del Centro.

146

CAPITULO III ORGANOS DE DIRECCION

3.1 DIRECCIÓN

DESCRIPCION DE PUESTO

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NOMBRE DEL

PUESTO

DIRECTOR

AREA DIRECCION

REPORTE

JERÁRQUICO

(Jefe Inmediato)

CONSEJO DIRECTIVO

REPORTE

FUNCIONAL

(Jefe Inmediato)

ASAMBLA DE SOCIOS

PUESTOS QUE

DEPENDEN

JERÁRQUICA:

(Personal a Cargo)

ADMINISTRADOR

COORDINADOR DE PROGRAMAS SOCIALES

PASTORAL

PUESTOS QUE

DEPENDEN

FUNCIONALMENTE

(Personal a Cargo)

CONTABILIDAD

SECRETARIA LOGISTICA

GUARDIANIA

OBJETIVO DEL PUESTO:

Responsable de coordinar, conducir y supervisar el desarrollo de las acciones de la

Asociación Civil Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente.

FUNCIONES BÁSICAS:

Goza de las siguientes facultades expresas de representación.

a. Art. 74 del Código Procesal Civil: la representación judicial confiere al

representante las atribuciones y potestades generales que corresponden al

representado, salvo aquellas para las que la ley exige facultades expresas. La

representación se entiende otorgada para todo el proceso, incluso para la

ejecución de la sentencia y el cobro de costas y costos, legitimando al

representante para su intervención en el proceso y realización de todos los actos

del mismo, salvo aquellos que requieran la intervención personal y directa del

representado.

b. Art. 75 del Código Procesal Civil: se requiere el otorgamiento de facultades

especiales para realizar todos los actos de disposición de derechos sustantivos y

para demandar, reconvenir, contestar demandas y reconvenciones, desistirse del

proceso y de la pretensión, allanarse a la pretensión, conciliar, transigir, someter

147

a arbitraje las pretensiones controvertidas en el proceso, sustituir o delegar la

representación procesal y para los demás actos que exprese la ley. El

otorgamiento de facultades especiales es rige por el principio de literalidad. No

se presume la existencia de facultades especiales no conferidas explícitamente.

c. Elaborar el proyecto de Balance General.

d. Podrán sustituir y/o delegar sus facultades de representante ante terceros, en

terceras personas cuando lo juzguen necesario, reasumiendo y revocando dichas

instituciones cuantas veces crean conveniente, sin que sea necesaria la

autorización del Consejo Directivo o de la Asamblea de Asociados para estos

efectos, tan solo que conste la voluntad de los representantes en este sentido en

forma indubitable.

e. Elegir, nombrar y contratar a los trabajadores de la Asociación, y demás personal

que sea necesario para efectos de la consecución de los fines de la misma,

igualmente podrán despedirlos, o dar por concluidos o resueltos sus contratos.

f. Fijar la política remunerativa de los mismos.

g. Desarrollar los planes y objetivos de la Asociación, detallados en este estatuto y

por el Consejo Directivo.

h. Aceptar las donaciones que sean efectuadas por terceros a la Asociación.

i. Nombrar, remover a los trabajadores que sean necesarios, fijarles el sueldo,

salario, comisiones, así como la labor a desarrollar, igualmente, aplicarles las

sanciones disciplinarias que la ley prevé, pudiendo inclusive despedirlos.

j. Abrir, cerrar, hacer transferencias entre cuentas corrientes y/o de ahorros

bancarias, así como realizar cualquier tipo de operación relacionada con el

Manejo de las mismas.

k. Celebrar contratos de créditos en cuenta corriente y de créditos documentarios.

l. Solicitar Fianzas.

m. Abrir y cerrar cuentas a plazo y retirar imposiciones; abrir y cerrar cuentas de

ahorros y retirar imposiciones.

n. Comprar, vender y retirar valores.

o. Depositar valores en custodia y retirarlos.

p. Comprar y vender bienes muebles e inmuebles, con aprobación previa del

Consejo Directivo.

q. Dar y tomar en arriendo bienes Muebles e inmuebles.

r. Alquilar cajas de seguridad, abrirlas y cancelarlas.

s. Hipotecar y prendar bienes de la Asociación, con aprobación del Consejo

Directivo.

t. Otorgar Fianza mancomunada o solidaria.

u. Aceptar, re aceptar, girar, renovar, endosar, descontar, cobrar y pagar

certificados de depósito, conocimientos de embarque, pólizas de seguros,

warrant, de almacenes generales y cualquier otro título valor o documento

mercantil o civil.

v. Endosar pólizas de seguros.

w. Ceder créditos.

x. Afectar depósitos en cuenta corriente.

148

y. Girar, aceptar, endosar, avalar, renovar, pagar y descontar letras de cambio,

suscribir vales y pagares, endosarlos, avalarlos y descontarlos, cobrar cheques,

girar cheques, girar cheques en sobregiro, y endosar cheques a favor de terceros.

z. Cobrar y otorgar recibos y cancelaciones, así como cualquier comprobante de

pago.

aa. Podrán sustituir sus facultades de representación procesal, delegarlas y

reasumirlas, en todo el territorio de la República.

bb. El presente constituye el poder que otorga la Asociación a favor del Presidente

y/o del Director del Centro, sin que pueda tacharse de insuficiente, ni requerirse

de otro acuerdo, ratificación posterior u otorgamiento de nueva escritura pública.

cc. Celebrar todo tipo de contratos y/o convenios con cualquier persona Natural o

Jurídica, así como suscribir todo tipo de cartas, oficios, documentos o

comunicaciones en representación de la Asociación.

dd. Todas las facultades descritas en este artículo podrán ser ejercidas en todo el

territorio de la República del Perú, y/o en el extranjero.

RELACIONES INTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1

Consejo Directivo

Coordinar plan anual y entregar informes del

área

2 Pastoral Coordinación de área y reuniones

3 Oficina de Proyectos Coordinación de área y reuniones

4 Administración Coordinación de área y reuniones

5 Programas Sociales Coordinación de área y reuniones

6 Solidaridad y Comunicación Coordinación de área y reuniones

RELACIONES EXTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1

Encuentros SJS Coordinación de donaciones

2 Par Coraje Coordinación de eventos

PERFIL DEL PUESTO

REQUISITOS GENERALES

NIVEL DE

INSTRUCCIÓN

(Superior, Técnico,

Postgrado)

Título profesional universitario

Post grado (Maestrías)

ESPECIALIDAD

(Carrera, Profesión) Título profesional en Administración, Contabilidad,

Psicología o afines

149

Maestría en Administración, Recursos Humanos,

Trabajo Social

EXPERIENCIA

REQUERIDA

(Años y puestos)

5 años en cargos similares

CONOCIMIENTO

TÉCNICO

ESPECIFICO PARA

EL PUESTO

A. Básica (Indispensable para el Puesto)

Microsoft Office

Idioma Inglés básico

Análisis financiero

Planeamiento empresarial

Costos y Presupuestos

B. Complementaria (Deseable)

Licencia de conducir A1

Organización de eventos

DISPONIBILIDAD

(Viajes, Horario rotativo,

otros)

Disponibilidad para participar en las capacitaciones y

encuentros organizados por la Plataforma Coraje.

COMPETENCIAS

COMPETENCIA DEFINICIÓN

Compromiso

Crear en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la

institución, lo cual traduce en un esfuerzo extra.

Delegación Distribución eficaz de la toma de decisiones y

responsabilidades hacia el subordinado más adecuado.

Decisión

Agudeza para establecer una línea de acción adecuada

en la resolución de problemas, implicarse o tomar parte

en un asunto concreto o tarea personal.

Escucha

Capacidad para crear y mantener un nivel de actividad

adecuado. Muestra el control, la resistencia y la

capacidad de trabajo.

Integridad Capacidad para mantenerse dentro de una organización

o grupo para realizar actividades o participar en ellos.

Liderazgo

Utilización de los rasgos y métodos interpersonales

para guiar a individuos o grupos hacia la consecución

de un objeto.

150

CAPITULO IV ORGANOS DE ASESORAMIENTO

4.1 PASTORAL

El área de Pastoral Órgano de Asesoramiento, de Segundo Nivel Organizacional que

brinda un servicio desde la fe a todas las áreas del CCRNA, para fortalecer una conciencia

y vivencia cristiana que sostenga el compromiso con los más necesitados basados en la

fe y justicia.

Encargado de Pastoral

DESCRIPCION DE PUESTO

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NOMBRE DEL

PUESTO

ENCARGADO PASTORAL

AREA PASTORAL

REPORTE

JERÁRQUICO

(Jefe Inmediato)

DIRECCION

REPORTE

FUNCIONAL

(Jefe Inmediato)

ADMINISTRACION

PUESTOS QUE

DEPENDEN

JERÁRQUICA:

(Personal a Cargo)

CATEQUISTA

PUESTOS QUE

DEPENDEN

FUNCIONALMENTE

(Personal a Cargo)

NINGUNO

OBJETIVO DEL PUESTO:

Brindar un servicio desde la fe a todas las áreas del CCRNA, para fortalecer una

conciencia y vivencia cristiana que sostenga el compromiso con los más necesitados

basados en la fe y justicia.

FUNCIONES BÁSICAS:

1. Elaborar el plan pastoral anual, incluyendo la catequesis y encuentros

comunitarios.

2. Ayudar a implementar y ejecutar el plan anual de actividades.

3. Elaborar y presentar el requerimiento (presupuesto) del área en coordinación con

el área administrativa.

4. Participar en las reuniones del equipo multidisciplinario.

151

5. Adoptar las medidas necesarias para que su equipo asuma el compromiso de

hacerse responsable del cumplimiento de las actividades programadas en sus

planes y las de todo el Centro.

6. Realizar un acompañamiento de las personas que lo requieran.

7. Realizar las coordinaciones con las distintas áreas y programas de la institución.

8. Promover un ambiente de equipo con la integración y participación de todas las

personas involucradas en su área.

9. Coordinar previamente con la Dirección o Consejo de áreas para cualquier

relación con otras instituciones.

10. Hacerse responsable de los bienes materiales del área.

11. Dar cuenta periódicamente de su labor a la Dirección de la institución.

12. Coordinar la evaluación semestral con la Dirección de la Institución.

13. Otros que el Director le asigne

FUNCIONES ESPECÍFICAS:

Responsable de lograr y evaluar las actividades de pastoral.

RELACIONES INTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

01 Dirección

Coordinar plan anual y entregar informes del

área

02 Administración Coordinar equipos y ambientes para los

eventos

03 Equipo de Familia Informar niños inscritos en catequesis

04 Educadores Coordinar salida de niños inscritos a la

catequesis para las charlas

05 Catequista Coordinar los temas de la catequesis

RELACIONES EXTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

01

Parroquia

Coordinar con el párroco sobre la primera

comunión

02 Padres de familia Motivar para asistencia de charlas

PERFIL DEL PUESTO

REQUISITOS GENERALES

NIVEL DE

INSTRUCCIÓN

(Superior, Técnico,

Postgrado)

Superior

ESPECIALIDAD

(Carrera, Profesión) Formación Pastoral

152

EXPERIENCIA

REQUERIDA

(Años y puestos)

5 años de experiencia en formación pastoral general y no

menos de 3 años en puestos similares.

CONOCIMIENTO

TÉCNICO

ESPECIFICO PARA

EL PUESTO

A. Básica (Indispensable para el Puesto)

formación pastoral como catequesis y conformación

de grupos juveniles

Dominio de informática en ambiente Windows

(Word, Excel, Power Point…)

Deseable buen nivel de escritura y lectura.

Capacidad para laborar bajo presión y en equipo.

Debe ser ordenada/o y con orientación por resultados.

B. Complementaria (Deseable)

DISPONIBILIDAD

(Viajes, Horario rotativo,

otros)

Disponibilidad para participar en las capacitaciones y

encuentros organizados por la Plataforma Coraje.

COMPETENCIAS

COMPETENCIA COMPETENCIA

Comunicación

Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar

conceptos e ideas en forma efectiva. Habilidad de saber

cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un

propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y

comprenderlo. Incluye la capacidad de comunicar por

escrito con concisión y claridad.

Trabajo en equipo

Consolidar un equipo de trabajo, integrarse a él y aportar

conocimientos, ideas y experiencias, con el fin de definir

objetivos colectivos y establecer roles y

responsabilidades para realizar un trabajo coordinado con

otros. Supone facilidad para la relación interpersonal y

capacidad para comprender la repercusión de las propias

acciones en el éxito de las acciones del equipo.

Habilidades sociales

Capacidad para establecer y mantener relaciones

cordiales, recíprocas y cálidas o redes de contacto con

distintas personas.

153

4.2 SOLIDARIDAD Y COMUNICACIÓN

Comunicador Social

DESCRIPCION DE PUESTO

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NOMBRE DEL

PUESTO

COMUNICADOR SOCIAL

AREA PROGRAMAS SOCIALES

REPORTE

JERÁRQUICO

(Jefe Inmediato)

COORDINADOR ÁREA DE PROGRAMAS

SOCIALES

REPORTE

FUNCIONAL

(Jefe Inmediato)

DIRECCIÓN

PUESTOS QUE

DEPENDEN

JERÁRQUICA:

(Personal a Cargo)

PRACTICANTE DE COMUNICACIONES

PUESTOS QUE

DEPENDEN

FUNCIONALMENTE

(Personal a Cargo)

NINGUNO

OBJETIVO DEL PUESTO:

Promocionar la imagen institucional tanto interna como externamente

FUNCIONES BÁSICAS:

1. Ejecutar todas las actividades protocolares que se requiera

2. Se encarga de recepcionar y acompañar a las visitas institucionales por las

instalaciones del Centro Cristo Rey

3. Promover y desarrollar el intercambio de información con dependencias

Públicas o Privadas

4. Desarrollar programas de actividades sociales y culturales en coordinación con

Administración

5. Canalizar a las áreas pertinentes las diversas inquietudes que lleguen a la

oficina, vía mensajes o comentarios en Redes Sociales.

6. Organizar el archivo fotográfico de la oficina de comunicaciones

7. Elaborar y difundir el boletín y revisa institucional a Entidades Públicas,

privadas y a donantes.

8. Se encarga de las redes sociales institucionales.

154

9. Organizar, coordinar y preparar entrevistas con medios de prensa en los

eventos institucionales.

10. Realizar labores de filmación y tomas fotográficas

11. Promover y mantener una buena relación con los diferentes medios de prensa

escrita, televisiva y radial.

12. Realizar informes de gestión de la oficina, evaluación semestral y anual.

13. Otras funciones que asigne el Director.

RELACIONES INTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Director Coordinar eventos institucionales y

publicaciones

2 Coordinadores de Programas Entablar y coordinar eventos para la toma

fotográfica

3 Administración Solicitar logística para eventos

RELACIONES EXTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Medios de comunicación

Coordinación para entrevistas

2 Invitados externos Guía y recorrido institucional

PERFIL DEL PUESTO

REQUISITOS GENERALES

NIVEL DE

INSTRUCCIÓN

(Superior, Técnico,

Postgrado)

Superior Completa

ESPECIALIDAD

(Carrera, Profesión) Ciencias de la Comunicación

EXPERIENCIA

REQUERIDA

(Años y puestos)

1 año en área de comunicaciones

CONOCIMIENTO

TÉCNICO

ESPECIFICO PARA

EL PUESTO

A. Básica (Indispensable para el Puesto)

Capacidad lingüística para comunicar en los medios

de comunicación.

Manejar las técnicas de la publicidad y las relaciones

públicas.

Capacidad científica y técnica para desempeñar

diferentes áreas.

Conciencia ética, moral y respeto a la profesión

B. Complementaria (Deseable)

155

Idioma ingles

DISPONIBILIDAD

(Viajes, Horario rotativo,

otros)

Disponibilidad para participar en las capacitaciones y

encuentros organizados por la Plataforma Coraje y

Encuentros SJS.

COMPETENCIAS

COMPETENCIA DEFINICIÓN

Comunicación

Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar

conceptos e ideas en forma efectiva. Habilidad de saber

cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un

propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y

comprenderlo. Incluye la capacidad de comunicar por

escrito con concisión y claridad.

Iniciativa

Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar

no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. Implica

marcar el rumbo mediante acciones concretas. Los

niveles de actuación van desde concretar decisiones

tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas

oportunidades.

Habilidades sociales

Capacidad para establecer y mantener relaciones

cordiales, recíprocas y cálidas o redes de contacto con

distintas personas.

Compromiso

Identificación con los valores y la filosofía de la

institución. El Empleado muestra fuerte convicción y

aceptación de los objetivos y valores de la organización,

disposición de ejercer un esfuerzo en beneficio de la

organización y preocupación por los problemas de la

institución.

156

CAPITULO V ORGANOS DE APOYO

5.1 OFICINA DE PROYECTOS

Proyectista

DESCRIPCION DE PUESTO

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NOMBRE DEL

PUESTO

PROYECTISTA

AREA PROGRAMAS SOCIALES

REPORTE

JERÁRQUICO

(Jefe Inmediato)

DIRECCION

REPORTE

FUNCIONAL

(Jefe Inmediato)

COORDINADOR ÁREA DE PROGRAMAS

SOCIALES

PUESTOS QUE

DEPENDEN

JERÁRQUICA:

(Personal a Cargo)

NINGUNO

PUESTOS QUE

DEPENDEN

FUNCIONALMENTE

(Personal a Cargo)

NINGUNO

OBJETIVO DEL PUESTO:

Formular, gestionar, seguimiento y evaluación de proyectos sociales para presentar a

Donantes.

FUNCIONES BÁSICAS:

1. Preparar el plan de trabajo detallado y presupuestado bajo la guía de la

Dirección.

2. Formular recomendaciones para modificaciones al presupuesto del proyecto.

3. Facilitar las sesiones de planificación y toma de decisiones del Proyecto.

4. Establecer procedimientos de trabajo internos para el Programa Social que

ejecuta el proyecto y los mecanismos de coordinación con las instituciones

externas que intervienen.

5. Supervisar las actividades del personal ejecutor del Proyecto, que incluye el

análisis y aprobación de los planes de trabajo e informes de actividades.

6. Proporcionar orientación técnica y supervisión de todas las actividades del

proyecto.

157

7. Coordinar y supervisar la preparación de todos los resultados del proyecto.

8. Promover, establecer y mantener vínculos con otros proyectos nacionales y

programas nacionales e internacionales, principalmente los de la ODP y

Encuentros SJS

9. Organizar reuniones del Comité Ejecutivo cuando sea necesario, así como

reuniones de revisión anual y final.

10. Organizar talleres, consultas o reuniones requeridas.

11. Preparar los Planes de Trabajo Anuales e Informes Anuales de Proyecto y

asistir a las reuniones de revisión anual.

12. Garantizar que toda la información esté disponible de manera oportuna para

la Dirección.

13. Ayudar en el desarrollo de materiales educativos, promocionales y de

mercadeo en relación con los objetivos del proyecto, sus logros y otros temas

relevantes para el proyecto.

14. Preparar el plan de visibilidad del proyecto y asegurar una adecuada difusión

de los resultados y las lecciones aprendidas del proyecto.

15. Coordinar y participar en ejercicios de monitoreo y evaluación para evaluar el

éxito del proyecto y formular recomendaciones para modificaciones al

proyecto.

16. Llevar a cabo misiones en el terreno a los sitios como parte de la supervisión

general de la ejecución del proyecto, y preparar informes de las misiones de

campo.

17. Garantizar una coordinación interinstitucional adecuada, así como los

mecanismos de participación adecuados para las partes interesadas durante la

ejecución del proyecto.

18. Realizar otras tareas relacionadas con el proyecto a fin de lograr sus objetivos

estratégicos.

19. Garantizar que el proyecto utiliza buenas prácticas y experiencias de

proyectos similares.

20. Asegurarse de que todas las actividades del proyecto se lleven a cabo según el

programa y el presupuesto para lograr los resultados del proyecto.

RELACIONES INTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Director Coordinar proyectos y entregar informes

2 Coordinadores de Programas Entablar y coordinar reuniones de seguimiento

de proyectos

3 Educadores Coordinar las derivaciones y seguimientos del

proyecto

4 Administración Monitorear la ejecución del presupuesto

RELACIONES EXTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1

Comunidad Monitorear ejecución del proyecto

158

2 Instituciones Publicas Coordinar actividades en conjunto

PERFIL DEL PUESTO

REQUISITOS GENERALES

NIVEL DE

INSTRUCCIÓN

(Superior, Técnico,

Postgrado)

Superior completa

ESPECIALIDAD

(Carrera, Profesión) Comunicador Social, Administrador

Especialidad en Gestión de Proyectos

EXPERIENCIA

REQUERIDA

(Años y puestos)

2 años de experiencia

CONOCIMIENTO

TÉCNICO

ESPECIFICO PARA

EL PUESTO

A. Básica (Indispensable para el Puesto)

Dominio en búsqueda de convocatoria de concursos

de fondos sociales

Manejar base de datos de instituciones donadoras

Capacidad comprobada para promover la cooperación

y negociar con múltiples actores, y para organizar y

coordinar equipos multidisciplinarios.

Fuerte liderazgo y habilidades de trabajo en equipo.

Deseable capacidad demostrada para organizar,

facilitar y mediar equipos técnicos para alcanzar los

objetivos del proyecto.

B. Complementaria (Deseable)

Licencia de conducita

Idioma: Quechua, Inglés, Francés

DISPONIBILIDAD

(Viajes, Horario rotativo,

otros)

Disponibilidad para participar en las capacitaciones y

encuentros organizados por la Plataforma Coraje y

Encuentros SJS.

COMPETENCIAS

COMPETENCIA DEFINICIÓN

Planificación y

Organización

Capacidad para realizar de forma eficaz un plan

apropiado de actuación personal o para terceros con el

fin de alcanzar un objetivo

159

Iniciativa Influencia activa en los acontecimientos, visión de

oportunidades y actuación por decisión propia

Compromiso Crear en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la

institución, lo cual se traduce en un esfuerzo extra

Independencia Actuación basada en las propias convicciones sin deseo

de agradar a terceros en cualquier caso.

Liderazgo

Utilización de los rasgos y métodos interpersonales para

guiar a individuos o grupos hacia la consecución de un

objetivo

160

5.2 ADMINISTRACIÓN

Administrador

DESCRIPCION DE PUESTO

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NOMBRE DEL

PUESTO

ADMISTRADOR

AREA ADMINISTRACION

REPORTE

JERÁRQUICO

(Jefe Inmediato)

DIRECTOR

REPORTE

FUNCIONAL

(Jefe Inmediato)

CONSEJO DIRECTIVO

PUESTOS QUE

DEPENDEN

JERÁRQUICA:

(Personal a Cargo)

CONTABILIDAD

SECRETARÍA – LOGÍSTICA

RESPONSABLE SISTEMAS

GUARDIAN

COCINA

PUESTOS QUE

DEPENDEN

FUNCIONALMENTE

(Personal a Cargo)

AYUDANTE DE COCINA

PRACTICANTES

VOLUNTARIOS

OBJETIVO DEL PUESTO:

Organizar, ejecutar y supervisar la correcta aplicación de los sistemas administrativos

de personal, logística, contabilidad e informática necesarias para la gestión de la

Asociación.

FUNCIONES BÁSICAS:

1. Elabora y propone los planes de desarrollo operativo de la administración de

la Asociación.

2. Es responsable de la administración de personal, logística, contabilidad, y

seguridad de la Asociación.

3. Participa en el comité consultivo de la Institución.

4. Promueve prácticas y/o actividades en comunicación con la dirección, para

generar una mayor identidad y mística institucional.

5. Ejecución del presupuesto asignado para el logro de los objetivos estratégicos

y funcionales; participar en su formulación y programación, en concordancia

con la normatividad vigente.

6. Proveer los bienes y servicios solicitados en la cantidad, calidad y oportunidad

requerida.

161

7. Supervisar y evaluar la correcta aplicación y cumplimiento de los procesos

técnicos de los sistemas administrativos de la Asociación.

8. Adecuar y difundir las normas y procedimientos de los sistemas de logística,

contabilidad y personal.

9. Lograr que se establezca en las áreas y en el ámbito de su competencia y

objetivos funcionales, el control interno previo, simultaneo y posterior del

área administrativa.

10. Supervisa el proceso de registro contable, a través de los estados financieros

velando por su adecuada y oportuna presentación a las entidades respectivas,

así como supervisa la elaboración del presupuesto de la institución.

11. Dirige y supervisa las actividades logísticas, de compras, almacenes y de

control físico del patrimonio de la institución y coordina las acciones para

realizar el inventario anual de la institución.

12. Vigila el correcto y oportuno cumplimiento de las obligaciones tributarias de

la institución, supervisando que los activos estén siempre debidamente

salvaguardados.

13. Responsable de Trámites ante SUNAT y otros organismos, así como el

asesoramiento tributario a proveedores y trabajadores.

14. Control presupuestal por centro de costos y partidas presupuestales,

manteniendo actualizado los informes de ejecución presupuestal por proyecto

y realizar reportes periódicos de costos y gastos por proyectos.

15. Elaboración de los estados financieros, análisis de las notas a los estados

financieros y confección de anexos a los estados financieros y reporte

periódico.

16. Supervisa las labores de Mantenimiento Preventivo, para el normal

funcionamiento de la institución.

17. Emite opinión sobre los aspectos financieros involucrados en proyectos,

participando cuando ello suceda, en la formulación de presupuestos de las

mismas.

18. Gestionar y programar el pago de las remuneraciones, beneficios,

bonificaciones y leyes sociales del personal de la Asociación.

19. Es responsable de presentar oportunamente los Estados Financieros y Estados

de Situación Económica al término de cada ejercicio presupuestal y cuando lo

requieran el Consejo Directivo en coordinación con la Dirección.

20. Implementación de documentos de gestión para la adecuada administración

de la institución.

21. Coordina la entrega/recepción de los bienes de la Institución.

22. Supervisa y dirige las actividades de seguridad de las personas y del

patrimonio empresarial, así como de la vigilancia y portería de la institución.

23. Realizar la recepción, distribución y acompañamiento a los voluntarios e

internos que colaboran en los programas.

24. Otras que le asigne el Director.

RELACIONES INTERNAS

162

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Director Coordinar reuniones

2 Coordinadores de Programas Entablar y coordinar reuniones con el EAE

3 Educadores Coordinar las derivaciones y seguimientos de

los NNAJ

4 Practicantes Monitorear sus actividades

5 Voluntarios Monitorear sus actividades

RELACIONES EXTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Proveedores Cotización y compra

2 Acreedores Entablar alianzas

3 Entidades del Estado Coordinar derivaciones y seguimientos de los

NNAJ

4 Bancos Coordinar

5 Donantes Entablar alianzas

PERFIL DEL PUESTO

REQUISITOS GENERALES

NIVEL DE

INSTRUCCIÓN

(Superior, Técnico,

Postgrado)

Profesional titulado y colegiado

ESPECIALIDAD

(Carrera, Profesión)

Administración de empresas, Contabilidad o Economía.

EXPERIENCIA

REQUERIDA

(Años y puestos)

3 años de experiencia general y no menos de 1 años en

puestos similares.

CONOCIMIENTO

TÉCNICO

ESPECIFICO PARA

EL PUESTO

A. Básica (Indispensable para el Puesto)

1. Experiencia Específica en administración de

organismos sin fines de lucro.

2. Experiencia especifica en manejo de equipos de

trabajo

3. Dominio de paquetes informáticos en ambiente

Windows (Word, Excel, Power Point…)

4. Deseable buen nivel de escritura y lectura.

5. Capacidad para laborar bajo presión y en equipo.

6. Debe ser ordenada/o y con orientación por

resultados.

163

B. Complementaria (Deseable)

1. Dominio de idioma inglés

2. Licencia de conducir

DISPONIBILIDAD

(Viajes, Horario rotativo,

otros)

Disponibilidad para participar en las capacitaciones y

encuentros organizados por la Plataforma Coraje y

Encuentros SJS.

COMPETENCIAS

COMPETENCIA DEFINICIÓN

Planificación y

Organización

Capacidad para realizar de forma eficaz un plan

apropiado de actuación personal o para terceros con el

fin de alcanzar un objetivo

Iniciativa Influencia activa en los acontecimientos, visión de

oportunidades y actuación por decisión propia

Compromiso Crear en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la

institución, lo cual se traduce en un esfuerzo extra

Independencia Actuación basada en las propias convicciones sin deseo

de agradar a terceros en cualquier caso.

Liderazgo

Utilización de los rasgos y métodos interpersonales para

guiar a individuos o grupos hacia la consecución de un

objetivo

164

Contador

DESCRIPCION DE PUESTO

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NOMBRE DEL

PUESTO

CONTADOR

AREA ADMINISTRACION

REPORTE

JERÁRQUICO

(Jefe Inmediato) ADMINISTRADOR

REPORTE

FUNCIONAL

(Jefe Inmediato)

DIRECCIÓN

PUESTOS QUE

DEPENDEN

JERÁRQUICA:

(Personal a Cargo)

AUXILIAR CONTABLE

PUESTOS QUE

DEPENDEN

FUNCIONALMENTE

(Personal a Cargo)

OBJETIVO DEL PUESTO:

Garantizar el adecuado registro de las operaciones económicas de la empresa

analizando y preparando la información para la realización de los estados financieros

y la presentación de impuestos.

FUNCIONES BÁSICAS:

1. Responsable del archivo, manejo, y custodia de la documentación contable y

financiera del CCRNA.

2. Elaboración del PDT 621, PLAME Y AFP mensuales.

3. Elaboración de registros contables libro caja, de proyectos, registro de

compras, registro de ventas y otros libros auxiliares, en el software contable,

previo establecimiento de un plan de cuentas de acuerdo a la dinámica de la

Institución.

4. Determinación de la base imponible y presentación de tributos para su pago.

5. Confección de archivos auxiliares por proyectos.

6. Control previo de toda la documentación antes del trámite de pago.

7. Otras que le asigne su jefe inmediato superior.

FUNCIONES ESPECÍFICAS:

165

Elaborar los informes económicos por proyectos y llevar el control de los gastos en

la ejecución de los proyectos y caja central.

RELACIONES INTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1

Director

Coordinar políticas institucionales e informes

mensuales

2 Programas Sociales Recepción de documentación contable

RELACIONES EXTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Bancos Coordinar apertura de cuentas

PERFIL DE PUESTO

REQUISITOS GENERALES

NIVEL DE

INSTRUCCIÓN

(Superior, Técnico,

Postgrado)

PROFESIONAL TITULADO Y COLEGIADO

ESPECIALIDAD

(Carrera, Profesión) CONTABILIDAD

EXPERIENCIA

REQUERIDA

(Años y puestos)

Mínima 3 años de experiencia general y no menos de 2

años en puestos similares.

CONOCIMIENTO

TÉCNICO

ESPECIFICO PARA

EL PUESTO

A. Básica (Indispensable para el Puesto)

7. Experiencia Específica en contabilidad de

organismos sin fines de lucro.

8. Experiencia especifica en manejo de sistemas

contables informáticos.

9. Dominio de paquetes informáticos en ambiente

Windows (Word, Excel, Power Point…)

10. Deseable buen nivel de escritura y lectura.

11. Capacidad para laborar bajo presión y en equipo.

12. Debe ser ordenada/o y con orientación por

resultados.

B. Complementaria (Deseable)

1. Dominio del idioma inglés

DISPONIBILIDAD

(Viajes, Horario rotativo,

otros)

Disponibilidad para participar en las capacitaciones y

encuentros organizados por la Plataforma Coraje y

Encuentros SJS

166

COMPETENCIAS

COMPETENCIA DEFINICIÓN

Planificación y

Organización

Capacidad para realizar de forma eficaz un plan

apropiado de actuación personal o para terceros con el

fin de alcanzar un objetivo

Iniciativa Influencia activa en los acontecimientos, visión de

oportunidades y actuación por decisión propia

Compromiso Crear en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la

institución, lo cual se traduce en un esfuerzo extra

Independencia Actuación basada en las propias convicciones sin deseo

de agradar a terceros en cualquier caso.

167

Secretaría y logística

DESCRIPCION DE PUESTO

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NOMBRE DEL

PUESTO

SECRETARIA - LOGISTICA

AREA ADMINISTRACIÓN

REPORTE

JERÁRQUICO

(Jefe Inmediato)

ADMINISTRADOR

REPORTE

FUNCIONAL

(Jefe Inmediato)

DIRECCIÓN

PUESTOS QUE

DEPENDEN

JERÁRQUICA:

(Personal a Cargo)

PRACTICANTE DE SECRETARIADO

PUESTOS QUE

DEPENDEN

FUNCIONALMENTE

(Personal a Cargo)

GUARDIANIA

COCINA

OBJETIVO DEL PUESTO:

Responsable del apoyo a las acciones y gestiones a la Dirección y Administración.

FUNCIONES BÁSICAS:

1. Recepción y trámite de documentos de gestión internos y externos.

2. Mantener ordenados y actualizado los archivos de documentos recibidos y

enviados por el CCRNA.

3. Atiende e informa al público en general.

4. Recibe y tramita solicitud de servicios de mantenimiento y reparaciones de las

edificaciones, máquinas y/o equipos.

5. Brinda apoyo en el desarrollo de los programas, proyectos y actividades del

CCRNA.

6. Apoya a la Dirección y Administración en la elaboración de diversos

documentos de gestión y presentaciones ante los diversos órganos e

instituciones.

7. Mantiene informada a la Dirección, y Administración sobre las actividades

realizadas y/o cualquier irregularidad presentada.

8. Coordinar la preparación de agendas y seguimiento de las reuniones de la

Dirección y de las demás áreas del CCRNA y digita las actas

correspondientes.

168

9. Consolida las solicitudes de dotación de equipos y materiales para las

diferentes áreas del CCRNA.

10. Coordinación con administración sobre la adquisición de bienes con caja

chica.

11. Otras funciones que le asigne su jefe inmediato superior.

Funciones Logísticas

1. Organizará y realizará las compras y menús para la atención en la cocina-

comedor del CCRNA.

2. Responsable de la atención diaria a los beneficiarios en el Comedor.

3. Aplicará la función logística con todo el sistema que forma parte de la

Institución para lograr índices superiores de calidad, eficiencia en el servicio

que se brindará.

4. Elaborará los planes de adquisiciones con el espacio requerido, para someterlo

a la aprobación de la Administración de acuerdo a los niveles de gastos

asignados a cada proyecto.

5. Realizara Estudios de mercado para la adquisición de bienes y/o contratación

de servicios.

6. Llevará el Registro permanentemente actualizado de Proveedores a fin de

contar con una base de expertos.

7. Determinará y coordinará la prioridad y la forma de abastecimiento de los

diversos requerimientos de los proyectos y los beneficiarios en cuanto a bienes

y servicios, en función de las necesidades de los proyectos, de sus pedidos y

existencias de Almacén, llevando controles mediante Kardex y otros controles

que establezca la Administración.

8. Establecerá mediante la aprobación de la Administración la estructuración de

las compras para su respectivo seguimiento, de las facturaciones, registros y

archivos.

9. Dirige el proceso de clasificación y codificación de materiales ingresados al

Almacén, velando por la aplicación de técnicas de control y gestión, tales

como Clasificación ABC de materiales, Políticas y Sistemas de Gestión de

Inventarios entre otros.

10. Archiva y lleva el control de los documentos Logísticos del CCRNA.

11. Otros que le asigne La Administración.

FUNCIONES ESPECÍFICAS:

12. Coordina y hace seguimiento a las disposiciones del Director ante las demás

áreas del CCRNA, y verificar el cumplimiento de las obligaciones asignadas.

13. Responsable de llevar los inventarios físicos actualizados de los activos fijos

y bienes de la Asociación, así como el control de los bienes menores

recuperables, desechables y peligrosos a fin de garantizar su adecuada

ubicación y estado de conservación de ser el caso.

RELACIONES INTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Director Toma de decisiones

169

2 Coordinadores de Programas Coordinar logística en eventos institucionales y

envío y recepción de documentos

3 Administración Coordinar el cumplimiento de las actividades

laborales.

RELACIONES EXTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Instituciones /

Organizaciones Coordinación de actividades externas

2 Publico externo Derivación al área de atención correspondiente

PERFIL DE PUESTO

REQUISITOS GENERALES

NIVEL DE

INSTRUCCIÓN

(Superior, Técnico,

Postgrado)

Técnico

ESPECIALIDAD

(Carrera, Profesión)

Secretariado ejecutivo o afines

EXPERIENCIA

REQUERIDA

(Años y puestos)

Mínima 1 años de experiencia general

CONOCIMIENTO

TÉCNICO

ESPECIFICO PARA

EL PUESTO

A. Básica (Indispensable para el Puesto)

Microsoft Office

Buen nivel de escritura y lectura.

Capacidad para laborar bajo presión y en equipo.

B. Complementaria (Deseable)

Organización de eventos

DISPONIBILIDAD

(Viajes, Horario rotativo,

otros)

Disponibilidad para participar en las capacitaciones y

encuentros organizados por la Plataforma Coraje.

COMPETENCIAS

COMPETENCIA DEFINICIÓN

Comunicación

Tener la habilidad de dar a conocer las ideas, inquietudes,

problemas y puntos de vista de una manera que sea

entendida por todos.

Comunicación escrita

Capacidad para redactar las ideas de forma

gramáticamente correcta, de manera que sean entendidas

sin que exista un conocimiento previo.

Tenacidad Capacidad para perseverar en un asunto o problema hasta

que quede resuelto

170

Orden

Capacidad de ejecutar acciones y actividades en forma

esmerada y prolija, preocupándose de mantener su lugar

de trabajo en forma pulcra, limpia y ordenada.

Tolerancia a la presión

Soportar las situaciones que son estresantes o muy

demandantes demuestran un gran control por parte de una

persona, pues deja en claro su habilidad para sortear

situaciones complejas y no perder el foco en lo

importante.

Escucha

Capacidad para detectar la información importante de la

comunicación oral. Recurriendo, si fuese necesario, a las

preguntas y a los diferentes tipos de comunicación.

171

Guardián

DESCRIPCION DE PUESTO

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NOMBRE DEL

PUESTO

GUARDIAN

AREA ADMINISTRACION

REPORTE

JERÁRQUICO

(Jefe Inmediato) ADMINISTRADOR

REPORTE

FUNCIONAL

(Jefe Inmediato) SECRETARIA – LOGISTICA

PUESTOS QUE

DEPENDEN

JERÁRQUICA:

(Personal a Cargo)

NINGUNO

PUESTOS QUE

DEPENDEN

FUNCIONALMENTE

(Personal a Cargo)

NINGUNO

OBJETIVO DEL PUESTO:

Velar por la seguridad, limpieza y mantenimiento de toda la infraestructura del

CCRNA y del albergue La Casita. Brindar seguridad y protección de las personas

que puedan encontrarse dentro del CCRNA, así como de bienes muebles e

inmueble.

FUNCIONES BÁSICAS:

1. Dar aviso a la Administración de cualquier irregularidad dentro de su turno de

trabajo.

2. Mantener el orden y limpieza de todas las instalaciones del Centro y del

perímetro.

3. Mantenimiento de las áreas verdes del Centro.

4. Velar por el cuidado de los canes del Centro.

5. Apoyo en la cocina cuando sea necesario y la Administración lo disponga.

6. Apoyo al Comedor en la limpieza, orden y atención en los horarios de comidas.

7. Cuando sea necesario, atender con cordialidad en la puerta principal.

8. Mantenerse al tanto de la entrada y salida de vehículos del Centro.

9. Asistir a las reuniones ordinarias o extraordinarias que convoque la Dirección o

Administración.

172

10. Cumplir con las tareas encomendadas con responsabilidad y rapidez.

11. Además de las funciones específicas, están a disposición de los quehaceres

extraordinarios que puedan presentarse en momentos especiales donde se

requiera su trabajo.

12. Permanencia y atención delicada y de acogida, en la puerta del Centro, a todos

los beneficiarios y público en general.

13. Dar aviso a la Administración de cualquier irregularidad dentro de su turno de

trabajo y dejarlo por escrito en el cuaderno de guardianía.

14. Efectuar controles de identidad, distinguiendo a personas sospechosas, en la

puerta de entrada al Centro, e informar, a través de la Secretaría a la

Administración.

15. Derivar a todos los beneficiarios y familias a la Oficina de la Asistenta Social

para inscripciones. Y a la secretaría para el público en general.

16. Cuando tenga que dejar el puesto, debe informar al suplente (guardián de turno)

si hubiera algún recado pendiente.

17. Velar por la seguridad de los chicos/as.

18. En cuanto sea necesario apoyar en la cocina, estando siempre atento al timbre

para atender al público en general.

19. Es importante que el vigilante de seguridad esté atento en la puerta de entrada,

en los momentos más significativos:

Entrada y salida de los chicos/as.

Recreos.

Horas de almuerzo.

Control en los baños.

Actuaciones especiales.

20. Tratar de evitar toda clase de hechos delictivos e infracciones.

21. Intervenir en la evitación y extinción de incendios, siniestros y accidentes en

general.

22. Conducir el vehículo asignado a la Institución.

23. Efectuar el mantenimiento y conservación del vehículo asignado a la Institución.

24. Realizar viajes interprovinciales y regionales.

25. Mantener en buen estado y en condiciones operativas el vehículo asignado

26. Otras por disposición de la Administración.

RELACIONES INTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Director Toma de decisiones

2 Administración Coordinar el cumplimiento de las actividades

laborales

3 Secretaría Coordinar las visitas externas a la institución

RELACIONES EXTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Visitas externas Gestión de visitas y derivación al área

correspondiente

173

2 Proveedores Cotización y compras

PERFIL DE PUESTO

REQUISITOS GENERALES

NIVEL DE

INSTRUCCIÓN

(Superior, Técnico,

Postgrado)

Secundaria completa

ESPECIALIDAD

(Carrera, Profesión)

EXPERIENCIA

REQUERIDA

(Años y puestos)

01 años de experiencia general en puestos similares.

CONOCIMIENTO

TÉCNICO

ESPECIFICO PARA

EL PUESTO

A. Básica (Indispensable para el Puesto)

Capacitación técnica en albañilería, soldadura,

gasfitería, electricidad y otras capacitaciones que se

requiera para su trabajo

B. Complementaria (Deseable)

Debe ser ordenado y responsable.

DISPONIBILIDAD

(Viajes, Horario rotativo,

otros)

Otras por disposición de la administración

COMPETENCIAS

COMPETENCIA DEFINICIÓN

Comunicación

Tener la habilidad de dar a conocer las ideas,

inquietudes, problemas y puntos de vista de una manera

que sea entendida por todos.

Orden

Capacidad de ejecutar acciones y actividades en forma

esmerada y prolija, preocupándose de mantener su lugar

de trabajo en forma pulcra, limpia y ordenada.

Tolerancia a la presión

Soportar las situaciones que son estresantes o muy

demandantes demuestran un gran control por parte de

una persona, pues deja en claro su habilidad para sortear

situaciones complejas y no perder el foco en lo

importante.

Escucha

Capacidad para detectar la información importante de la

comunicación oral. Recurriendo, si fuese necesario, a

las preguntas y a los diferentes tipos de comunicación.

174

CAPITULO VI ORGANOS DE LINEA

6.1 PROYECTOS SOCIALES

Coordinador área programas sociales

DESCRIPCION DE PUESTO

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NOMBRE DEL

PUESTO COORDINADOR ÁREA PROGRAMAS SOCIALES

AREA PROGRAMAS SOCIALES

REPORTE

JERÁRQUICO

(Jefe Inmediato)

DIRECCION

REPORTE

FUNCIONAL

(Jefe Inmediato)

CONSEJO DIRECTIVO

PUESTOS QUE

DEPENDEN

JERÁRQUICA:

(Personal a Cargo)

COORDINADOR DEL EQUIPO DE FAMILIA

DIRECTOR EBA

COORDINADOR CASITAS/PDEI

RESPONSABLE EL CLUB

PUESTOS QUE

DEPENDEN

FUNCIONALMENTE

(Personal a Cargo)

RESPONSABLE PROGRAMA MAFI

TRABAJADORA SOCIAL

EDUCADORES

PRACTICANTES

VOLUNTARIOS

OBJETIVO DEL PUESTO:

Ser el órgano de línea encargado de definir, organizar, impulsar la operatividad y

evaluar, así como articular los diferentes Programas Sociales e intervenciones del

Equipo de familia.

FUNCIONES BÁSICAS:

1. Participar, coordinar y tener comunicación con los responsables y/o

coordinadores de los programas sociales.

2. Participa en el comité consultivo de la Institución.

3. Convoca y dirige las reuniones con los coordinadores de los programas.

4. Mantener informada a la Dirección de manera oportuna de las situaciones,

avances, limitaciones o cambios que se pudieran suscitar dentro de los programas

y el Equipo de Familia.

5. Elaborar informes técnicos y narrativos de las actividades de los proyectos según

las fechas requeridas.

6. Revisar el avance de la memoria anual de todos los programas y los informes

zonales para las financieras, así como para la asamblea de socios.

175

7. Planificar y promover actividades y/o talleres de espacios de integración, clima

laboral y autocuidado personal, en coordinación con la dirección, para

situaciones que afecten el buen funcionamiento de los programas y para generar

una mayor identidad y mística institucional.

8. Coordinar y mantener relación cordial con líderes de la comunidad e

instituciones del distrito que puedan apoyar con la ejecución de los programas.

9. Supervisar y comunicar si hay algún inconveniente con el uso de muebles,

inmuebles y material a la Administración.

10. Proponer a la Dirección y Administración el nombramiento, remoción del

personal, perfil del colaborador y la realización de los manuales (organización y

funciones), estructura y procedimientos.

11. Representar a la Organización en eventos, reuniones y actos a los que la

Dirección designe.

12. Revisar y/o elaborar proyectos que permiten la continuidad de los programas y

de los servicios, a través de gestiones y trabajo compartido con los coordinadores

de programas y la dirección.

13. Monitorear la planificación, implementación y evaluación de las actividades de

los programas para alcanzar las metas y objetivos fijados.

14. Organizar con los coordinadores de programas el recojo de los informes de

actividades según cronograma de cada uno de los programas.

15. Estructurar con los coordinadores de programas el diseño de los modelos

técnicos de los programas sociales.

16. Monitorea aquellas actividades que afectan al conjunto: actividades comunes,

habilidades sociales, emprendimiento, salud y otros.

17. Mantiene comunicación y participa en las reuniones de la Red Encuentros SJS

18. Elabora informes del Área de Programas Sociales, a partir de la revisión de los

informes y sistematizaciones de los programas.

19. Acompaña a los(as) coordinadores(as) de los distintos programas en sus

responsabilidades y que hacer técnico; así como a nivel personal.

20. Monitorea la planificación, implementación y evaluación de los programas.

21. Toma decisiones en coordinación con la dirección, en situaciones que afecten el

buen funcionamiento de los programa.

22. Da orientación a la dirección en cuanto a los lineamientos de los programas

sociales.

23. Aporta y revisa las estrategias comunicacionales en relación a los programas

sociales.

24. Otras funciones que le asigne el Director.

FUNCIONES ESPECÍFICAS:

CASITAS/PDEI

1. Acompañar la planificación y hacer seguimiento de la ejecución de las diferentes

propuestas de talleres.

2. Coordinación y monitoreo con los educadores y talleristas.

176

3. Acompañamiento al coordinador de CASITAS/PDEI

EBA

1. Acompañar la planificación y hacer seguimiento de la ejecución de las diferentes

propuestas educativas.

2. Monitoreo en la intervención educativa con los estudiantes (Aplicación de

encuestas de satisfacción)

3. Coordinación con los profesores según las responsabilidades que se le designe

en el año.

4. Acompañamiento al Director encargado del EBA.

EQUIPO DE FAMILIA

1. Acompañar la planificación y hacer seguimiento de la ejecución del plan de

actividades del Equipo de Familia (escuelas de padres, proyección social, plan

de habilidades sociales y personales, sumawarmi, madres adolescentes, madres

defensoras, trabajo comunitario y otras).

2. Coordinación con los responsables del Programa Madres adolescentes, con los

trabajadores sociales y/o con los psicólogos.

3. Acompañamiento al coordinador del Equipo de Familia y al responsable del

Programa Madres Adolescentes.

PROYECTOS

1. Responsable del diseño, seguimiento y justificación de proyectos.

ADMINISTRACION

1. Verifica, junto al área administrativa, la correspondencia entre los presupuestos

y las actividades de cada programa.

2. Propone actividades y/o talleres de espacios recreativos y de integración, clima

laboral y autocuidado.

3. Coordina y revisa requerimientos relacionados a los programas que permita la

ejecución de actividades.

4. Apoyo en actividades de recaudo - pro fondos.

RELACIONES INTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Director Toma de decisiones.

2 Coordinadores de Programas Avance de los programas.

3 Administración Coordinar el cumplimiento de las actividades

laborales.

4 Educadores Acompañamiento en las zonas

5 Practicantes Monitorear sus actividades

6 Voluntarios Monitorear sus actividades

RELACIONES EXTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

177

1 Autoridades Gestión de actividades

2 Instituciones /

Organizaciones Establecer alianzas

3 ODP - Encuentros Envío de informes

4 Plataforma Coraje Trabajo conjunto

PERFIL DEL PUESTO

REQUISITOS GENERALES

NIVEL DE

INSTRUCCIÓN

(Superior, Técnico,

Postgrado)

Superior Completo

ESPECIALIDAD

(Carrera, Profesión)

Deseable en Trabajo Social, Psicología, Ciencias Sociales

o Humanidades

EXPERIENCIA

REQUERIDA

(Años y puestos)

Mínimo 2 años en la coordinación y acompañamiento de

equipos de trabajo.

Mínimo 2 años en trabajo con programas sociales para

poblaciones vulnerables.

Mínimo 1 año en participación de espacios que imparte la

Plataforma Coraje Tacna e Ilo.

CONOCIMIENTO

TÉCNICO

ESPECIFICO PARA

EL PUESTO

A. Básica (Indispensable para el Puesto)

Conocimientos en gestión.

Experiencia en procesos de relaciones con

instituciones y organizaciones sociales.

Manejo de herramientas informáticas, de

planificación, monitoreo y evaluación.

Conocimiento de rutas de atención y derivación.

Conocimientos de informática a nivel intermedio

(word, excel, power point, base de datos, entre otros).

B. Complementaria (Deseable)

Conocimiento de la comunidad.

Conocimiento de derechos humanos.

Conocimiento de desarrollo humano.

Gestión de proyectos

Idiomas: Quechua, Aymara, Inglés y Francés

Licencia de conducir

178

DISPONIBILIDAD

(Viajes, Horario rotativo,

otros)

Disponibilidad para participar en las capacitaciones y

encuentros organizados por la Plataforma Coraje,

Encuentros SJS o los acordados por el Centro Cristo Rey.

Horario fijo

COMPETENCIAS

COMPETENCIA DEFINICIÓN

Comunicación

Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar

conceptos e ideas en forma efectiva. Habilidad de saber

cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un

propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y

comprenderlo. Incluye la capacidad de comunicar por

escrito con concisión y claridad.

Iniciativa

Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar

no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. Implica

marcar el rumbo mediante acciones concretas. Los

niveles de actuación van desde concretar decisiones

tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas

oportunidades.

Habilidades sociales

Capacidad para establecer y mantener relaciones

cordiales, recíprocas y cálidas o redes de contacto con

distintas personas.

Solución de problemas

Observar, descubrir y analizar críticamente deficiencias

en distintas situaciones para definir alternativas e

implementar soluciones acertadas y oportunas.

Trabajo en equipo

Consolidar un equipo de trabajo, integrarse a él y aportar

conocimientos, ideas y experiencias, con el fin de definir

objetivos colectivos y establecer roles y

responsabilidades para realizar un trabajo coordinado con

otros. Supone facilidad para la relación interpersonal y

capacidad para comprender la repercusión de las propias

acciones en el éxito de las acciones del equipo.

Gestión de la

información

Recibir, obtener, interpretar, procesar y transmitir

información de distintas fuentes, de acuerdo con las

necesidades específicas de una situación y siguiendo

procedimientos técnicos establecidos.

Liderazgo

Identificar las necesidades de un grupo e influir

positivamente en él, para convocarlo, organizarlo,

comprometerlo y canalizar sus ideas, fortalezas y recursos

con el fin de alcanzar beneficios colectivos, actuando

como agente de cambio mediante acciones o proyectos.

Orientación al servicio

Identificar y comprender las necesidades de otros y estar

dispuesto a orientar, apoyar, compartir y ejecutar

acciones para satisfacerlas.

Compromiso

Identificación con los valores y la filosofía de la

institución. El Empleado muestra fuerte convicción y

aceptación de los objetivos y valores de la organización,

disposición de ejercer un esfuerzo en beneficio de la

organización y preocupación por los problemas de la

institución.

179

Director CEBA

DESCRIPCION DE PUESTO

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NOMBRE DEL

PUESTO

DIRECTOR CEBA

AREA PROGRAMAS SOCIALES

REPORTE

JERÁRQUICO

(Jefe Inmediato)

COORDINADOR DE PROGRAMAS SOCIALES

REPORTE

FUNCIONAL

(Jefe Inmediato)

DIRECCIÓN

PUESTOS QUE

DEPENDEN

JERÁRQUICA:

(Personal a Cargo)

EDUCADORES

PUESTOS QUE

DEPENDEN

FUNCIONALMENTE

(Personal a Cargo)

VOLUNTARIOS

PRACTICANTES

OBJETIVO DEL PUESTO:

Ser responsable de coordinar, monitorear y acompañar al Programa de Educación

Básica Alternativa y representar legalmente al Centro de Educación Básica

Alternativa (CEBA) ante la comunidad, organismos públicos y privados con los que

se relacione y con las instancias de gestión descentralizada.

FUNCIONES BÁSICAS:

1. Coordinar con el Promotor para las decisiones de gestión administrativa y

pedagógica; así como participación en los procesos de formación continua del

personal docente; y la conducción de procesos de evaluación en su institución.

2. Conocer y entender la realidad donde labora e identificar las posibilidades de

desarrollo de su entorno, incentivar y liderar proyectos innovadores.

3. Delegar funciones administrativas a un docente en caso de ausencia.

4. Coordinar la formulación, ejecución y evaluaciones del Plan de Trabajo Anual,

P.E.I. y PCC.

180

5. Velar por el cumplimiento de los objetivos educacionales y de las normas

emanadas por la superioridad.

6. Organizar y dirigir el proceso de Monitoreo de la labor pedagógica y

administrativa a los docentes.

7. Convoca y preside periódicamente a reunión de docentes para tratar e informar

sobre la marcha institucional, y hacer cumplir sus acuerdos y resoluciones.

8. Participa de las reuniones del Área de Programas Sociales.

9. Informa logros, propuestas y/o limitaciones del programa al Area Social.

10. Organizar el proceso de matrícula, traslados, pruebas de ubicación y

convalidación de estudios.

11. Autorizar la rectificación de nombres y apellidos de acuerdo a normas

específicas.

12. Estimular y/o sancionar a los estudiantes de acuerdo a lo señalado en el

Reglamento Interno.

13. Formular el cuadro de necesidades de bienes y servicios.

14. Autorizar visitas de estudios y excursiones dentro del ámbito departamental, de

acuerdo a normas específicas.

15. Otorgar permiso al personal docente que labora en la Institución Educativa en

casos debidamente justificados.

16. Organizar y dirigir el proceso de Monitoreo de la labor pedagógica y

administrativa a los docentes.

17. Organizar el proceso de matrícula, traslados y pruebas de ubicación.

18. Representar legalmente al Centro de Educación Básica Alternativa (CEBA) ante

la comunidad, organismos públicos y privados con los que se relacione y con las

instancias de gestión descentralizada.

19. Elaborar los instrumentos de gestión (PEI, PCC, PAT y plan de convivencia) y

caja de herramientas administrativas (registros de asistencia, de notas, nominas,

ficha de derivación, compromisos, ficha psicosocial, entrevista familiar, hoja de

recepción de materiales, horarios, cronogramas, planeadores).

20. Brindar atención, orientación e información a los estudiantes, familiares y otros

sobre el programa.

21. Monitorear y realizar el acompañamiento técnico pedagógico del proceso de

aprendizaje a los estudiante (modelos de enseñanza, rendimiento académico,

181

procesamiento de notas de evaluación, reporte de progresos y entrega de avances

y logros a los padres de familia).

22. Coordinar actividades de integración, talleres y seguimiento para los estudiantes.

23. Otras funciones que le asigne el coordinador de programas sociales

RELACIONES INTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Director Coordinar e informar sobre el progreso del

Programa

2 Coordinador del área de

Programas Sociales

Coordinar actividades y/o reuniones para el

logro de los objetivos del programa y entrega

de informes.

3 Administración

Coordinar los requerimientos de materiales y

presupuesto que el programa necesite y los

recibos para el pago.

4 Coordinador de Programa

Coordinar actividades y/o reuniones para el

logro de los objetivos y formación de los

educadores

5 Trabajador Social

Coordinar la atención de los participantes y

familiares de los mismos y actividades del

equipo de familia

6 Educadores Coordinar los talleres, entrega de informes y

monitorear sus actividades.

7 Psicólogo

Coordinar la atención de los participantes y

familiares de los mismos y actividades del

equipo de familia

8 Voluntarios Acompañar y monitorear sus actividades

RELACIONES EXTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Participantes Atención de sus necesidades

2 Instituciones /Organizaciones Establecer alianzas

PERFIL DE PUESTO

REQUISITOS GENERALES

NIVEL DE

INSTRUCCIÓN

(Superior, Técnico,

Postgrado)

Superior Completa

ESPECIALIDAD

(Carrera, Profesión)

Educación

182

EXPERIENCIA

REQUERIDA

(Años y puestos)

.Mínimo 6 meses como promotor en educación.

.Manejo de grupos de adolescentes, jóvenes y/o adultos.

.Trabajo en realidades de alto riesgo.

CONOCIMIENTO

TÉCNICO

ESPECIFICO PARA

EL PUESTO

A. Básica (Indispensable para el Puesto)

-Conocimientos de informática a nivel usuario (word,

excel, base de datos, entre otros).

B. Complementaria (Deseable)

-Conocimiento de la comunidad.

-Conocimiento de Derechos humanos

-Conocimiento de desarrollo humano

DISPONIBILIDAD

(Viajes, Horario rotativo,

otros)

Disponibilidad para participar en las capacitaciones y

encuentros organizados por la Plataforma Coraje,

Encuentros SJS o los acordados por el Centro Cristo Rey.

Horario fijo

COMPETENCIAS

COMPETENCIA DEFINICIÓN

Comunicación

Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar

conceptos e ideas en forma efectiva. Habilidad de saber

cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un

propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y

comprenderlo. Incluye la capacidad de comunicar por

escrito con concisión y claridad.

Iniciativa

Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar

no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. Implica

marcar el rumbo mediante acciones concretas. Los niveles

de actuación van desde concretar decisiones tomadas en

el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades.

Habilidades sociales Capacidad para establecer y mantener relaciones

cordiales, recíprocas y cálidas con distintas personas.

Creatividad Cambiar y transformar procesos con métodos y enfoques

innovadores.

Trabajo en equipo

Consolidar un equipo de trabajo, integrarse a él y aportar

conocimientos, ideas y experiencias, con el fin de definir

objetivos colectivos y establecer roles y responsabilidades

para realizar un trabajo coordinado con otros. Supone

facilidad para la relación interpersonal y capacidad para

comprender la repercusión de las propias acciones en el

éxito de las acciones del equipo.

Compromiso

Identificación con los valores y la filosofía de la

institución. El Empleado muestra fuerte convicción y

aceptación de los objetivos y valores de la organización,

disposición de ejercer un esfuerzo en beneficio de la

organización y preocupación por los problemas de la

institución.

Manejo de conflictos

Identificar intereses contrapuestos, individuales o

colectivos, y lograr mediar de manera que se puedan

alcanzar acuerdos compartidos en beneficio mutuo.

183

Orientación al servicio

Identificar y comprender las necesidades de otros y estar

dispuesto a orientar, apoyar, compartir y ejecutar acciones

para satisfacerlas.

184

Educador CEBA

DESCRIPCION DE PUESTO

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NOMBRE DEL

PUESTO

EDUCADOR - CEBA

AREA PROGRAMAS SOCIALES

REPORTE

JERÁRQUICO

(Jefe Inmediato)

DIRECTOR CEBA

REPORTE

FUNCIONAL

(Jefe Inmediato)

COORDINADOR DE PROGRAMAS SOCIALES

PUESTOS QUE

DEPENDEN

JERÁRQUICA:

(Personal a Cargo)

NINGUNO

PUESTOS QUE

DEPENDEN

FUNCIONALMENTE

(Personal a Cargo)

VOLUNTARIOS

OBJETIVO DEL PUESTO:

Profundizar y consolidar los aprendizajes en los participantes y desarrollar su

autonomía, juicio crítico y analítico que permita su crecimiento personal.

FUNCIONES BÁSICAS:

1. Asistir puntualmente al Centro en el horario que le corresponde, y registrar su

asistencia anotando la hora exacta de llegada y salida así como las firmas

respectivas en cada caso.

2. Entregar a la Dirección las programaciones curriculares, unidades didácticas

antes del desarrollo de la misma.

3. Participar en las reuniones de trabajo y demás actividades religiosas, cívicas,

culturales, deportivas y artísticas que organice la Institución.

4. Mantener actualizada las fichas de matrícula.

5. Realizar investigaciones de carácter técnico — pedagógico.

6. Tener al día la documentación técnico pedagógico y administrativos de aula.

7. Programar, desarrollar y evaluar las acciones y actividades curriculares del

grado y/o área a su cargo.

8. Desarrollar con eficiencia las acciones programadas aplicando los

procedimientos de evaluación correspondientes.

185

9. Participar en las actividades extra-curriculares que programe la Dirección en

horarios distintos a lo establecido.

10. Asistir a las reuniones de formación y capacitación.

11. Acordar con los estudiantes normas de convivencia que posibiliten un

ambiente agradable, tolerante, respetuoso, estimulante y facilitador del trabajo

educativo y las relaciones sociales.

12. Propiciar en el estudiante, la lectura, la investigación, la reflexión crítica, la

creatividad, así como su participación democrática en la vida de la Institución

Educativa y la comunidad.

13. Desempeñar una labor Tutorial, en el proceso de enseñanza aprendizaje dentro

y fuera del aula.

14. Mantener un clima de confianza y respeto a la persona de los docentes,

estudiantes, padres de familia y comunidad.

15. Recibe y llama a las familias en sus horas libres, o los atiende de otra forma

que más convenga a las familias y al docente.

RELACIONES INTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Director EBA Reuniones establecidas por el programa

2 Coordinador del área de

Programas Sociales Coordinar actividades y reuniones

3 Trabajador Social Coordinar las derivaciones y seguimientos de

los NNAJ

4 Psicólogo Coordinar las derivaciones y seguimientos de

los NNAJ

5 Educadores Coordinar las actividades programadas

7 Internos Monitorear sus actividades

RELACIONES EXTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

2 Participantes Promover el desarrollo del programa

3 Padres de Familia Coordinar las actividades del programa

PERFIL DE PUESTO

REQUISITOS GENERALES

NIVEL DE

INSTRUCCIÓN

(Superior, Técnico,

Postgrado)

Técnica Completa

ESPECIALIDAD

(Carrera, Profesión)

Educación

186

EXPERIENCIA

REQUERIDA

(Años y puestos)

.Mínimo 6 meses como promotor en educación.

.Manejo de grupos de adolescentes, jóvenes y/o adultos.

.Trabajo en realidades de alto riesgo.

CONOCIMIENTO

TÉCNICO

ESPECIFICO PARA

EL PUESTO

B. Básica (Indispensable para el Puesto)

-Conocimientos de informática a nivel usuario (word,

excel, base de datos, entre otros).

B. Complementaria (Deseable)

-Conocimiento de la comunidad.

-Conocimiento de Derechos humanos

-Conocimiento de desarrollo humano

DISPONIBILIDAD

(Viajes, Horario rotativo,

otros)

Disponibilidad para participar en las capacitaciones y

encuentros organizados por la Plataforma Coraje,

Encuentros SJS o los acordados por el Centro Cristo

Rey.

Horario fijo

COMPETENCIAS

TIPO COMPETENCIA COMPETENCIA

Comunicación

Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar

conceptos e ideas en forma efectiva. Habilidad de saber

cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un

propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y

comprenderlo. Incluye la capacidad de comunicar por

escrito con concisión y claridad.

Iniciativa

Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar

no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. Implica

marcar el rumbo mediante acciones concretas. Los

niveles de actuación van desde concretar decisiones

tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas

oportunidades.

Habilidades sociales Capacidad para establecer y mantener relaciones

cordiales, recíprocas y cálidas con distintas personas.

Creatividad Cambiar y transformar procesos con métodos y enfoques

innovadores.

Trabajo en equipo

Consolidar un equipo de trabajo, integrarse a él y aportar

conocimientos, ideas y experiencias, con el fin de definir

objetivos colectivos y establecer roles y

responsabilidades para realizar un trabajo coordinado

con otros. Supone facilidad para la relación interpersonal

y capacidad para comprender la repercusión de las

propias acciones en el éxito de las acciones del equipo.

Compromiso

Identificación con los valores y la filosofía de la

institución. El Empleado muestra fuerte convicción y

aceptación de los objetivos y valores de la organización,

disposición de ejercer un esfuerzo en beneficio de la

organización y preocupación por los problemas de la

institución.

Manejo de conflictos

Identificar intereses contrapuestos, individuales o

colectivos, y lograr mediar de manera que se puedan

alcanzar acuerdos compartidos en beneficio mutuo.

187

Orientación al servicio

Identificar y comprender las necesidades de otros y estar

dispuesto a orientar, apoyar, compartir y ejecutar

acciones para satisfacerlas.

188

Responsable Casitas

DESCRIPCION DE PUESTO

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NOMBRE DEL

PUESTO

RESPONSABLE CASITAS/PDEI

AREA PROGRAMAS SOCIALES

REPORTE

JERÁRQUICO

(Jefe Inmediato)

COORDINADOR ÁREA DE PROGRAMAS

SOCIALES

REPORTE

FUNCIONAL

(Jefe Inmediato)

DIRECCIÓN

PUESTOS QUE

DEPENDEN

JERÁRQUICA:

(Personal a Cargo)

EDUCADOR CASITAS/PDEI

PUESTOS QUE

DEPENDEN

FUNCIONALMENTE

(Personal a Cargo)

VOLUNTARIOS

PRACTICANTES

OBJETIVO DEL PUESTO:

Ser responsable de supervisar y coordinar las actividades que se realice para lograr

los objetivos del Programa Casitas y PDEI

FUNCIONES BÁSICAS:

1. Coordinar la elaboración del Plan de trabajo anual de Casitas/PDEI

(cronogramas de actividades, reuniones y otros)

2. Conocer y aplicar las herramientas del Modelo Técnico y la metodología del

Programa.

3. Diseñar y ejecutar los módulos y actividades establecidos previamente con la

coordinadora del área de programas sociales.

4. Identificar, elaborar y solicitar recursos y herramientas necesarias para el

correcto desarrollo de las actividades (talleres, clases y/o prácticas deportivas)

de acuerdo a sus necesidades.

5. Manejar documentos como: asistencia, registro diario de sesiones, fichas de

evaluación, derivación, etc.

189

6. Participar en las capacitaciones, actividades, reuniones, espacios de reflexión,

retroalimentación y coordinación requeridas para el apoyo y crecimiento

pedagógico del programa y de la institución.

7. Contribuir a la estructura, coherencia y cohesión de la propuesta del programa

en sus diferentes aspectos.

8. Responsabilizarse y dar uso adecuado de los medios, espacio y materiales

puestos a su disposición, remitiendo inventarios a la administración.

9. Detectar y derivar casos al Equipo de Familia (Psicológica, social o defensoría).

10. Abrir canales de comunicación y apoyar en la línea formativa de los

padres/madres o tutores de familia de los participantes.

11. Recibir y coordinar las tareas de los voluntarios y/o internos asignados.

12. Asistir puntualmente al Centro en el horario que le corresponde, y registrar su

asistencia anotando la hora exacta de llegada y salida así como las firmas

respectivas en cada caso.

13. Mantener actualizada las fichas únicas de inscripción.

14. Asistir a las reuniones de formación y capacitación.

15. Acordar con los niños y niñas normas de convivencia que posibiliten un

ambiente agradable, tolerante, respetuoso, estimulante y facilitador del trabajo

educativo y las relaciones sociales.

16. Presentar los requerimientos de materiales al inicio del programa y/o por

actividades.

17. Vincular a los padres, madres y responsables de los participantes en su proceso

educativo.

18. Redactar informes de las actividades (días festivos).

19. Coordinar y planificar las tareas del equipo.

20. Ser vínculo, apoyar, coordinar y mantener una comunicación y relación cordial

entre la comunidad, líderes de la comunidad y la institución.

21. Otras funciones que le asigne el Coordinador del Área de Programas Sociales

y/o Director.

FUNCIONES ESPECÍFICAS:

1. Confeccionar informes de actividades conjuntas realizadas bajo la gestión del

equipo de trabajo.

2. Elaborar en conjunto la planificación interna de las zonas de trabajo, de igual

forma las actividades anuales de la Casita.

190

3. Proporcionar la información cualitativa y cuantitativa sobre su zona de trabajo

requerida por la coordinación del programa.

4. Crear herramientas e instrumentos para el recojo de datos cualitativos.

5. Preparar y asumir responsabilidad de una de las seis actividades, como

pasacalles, talleres, etc. que dispone el Programa anualmente.

6. Realizar visitas domiciliarias y llenar las fichas respectivas.

7. Confeccionar informes de las actividades realizadas en la casita asignada.

8. Ser vínculo, apoyar, coordinar y mantener una comunicación y relación cordial

entre la comunidad, líderes de la comunidad y la institución.

RELACIONES INTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Director Reuniones establecidas por el programa

2 Coordinador del área de

programas sociales

Coordinar actividades y reuniones y entrega de

informes

3 Coordinador de Programas Coordinar actividades y reuniones y entrega de

informes

4 Trabajador Social Coordinar las derivaciones y seguimientos de

los niños y niñas y sus familias

6 Educadores Coordinar las actividades de los programas

7 Internos Monitorear sus actividades

RELACIONES EXTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Dirigentes Coordinar y entablar alianzas para las

actividades del programa

2 Participantes Promover el desarrollo del programa

3 Padres de Familia Coordinar las actividades del programa

4 Vecinos Coordinar las actividades del programa

PERFIL DE PUESTO

REQUISITOS GENERALES

NIVEL DE

INSTRUCCIÓN

(Superior, Técnico,

Postgrado)

Técnico Completo

ESPECIALIDAD

(Carrera, Profesión)

Deseable técnico en humanidades, comunicación,

educación, arte, administración.

191

EXPERIENCIA

REQUERIDA

(Años y puestos)

Mínimo 6 meses de manejo de grupos infantiles

Mínimo 6 meses de trabajo en realidades de alto riesgo

para la infancia

CONOCIMIENTO

TÉCNICO

ESPECIFICO PARA

EL PUESTO

C. Básica (Indispensable para el Puesto)

Conocimientos de informática a nivel usuario

(word, excel, base de datos, entre otros).

B. Complementaria (Deseable)

Conocimiento de la comunidad.

Conocimiento de Derechos humanos del niño, niña

y adolescentes.

Conocimiento de desarrollo humano

Animación socio cultural.

DISPONIBILIDAD

(Viajes, Horario rotativo,

otros)

Disponibilidad para participar en las capacitaciones y

encuentros organizados por la Plataforma Coraje,

Encuentros SJS o los acordados por el Centro Cristo Rey.

Horario fijo

COMPETENCIAS

COMPETENCIA DEFINICIÓN

Comunicación

Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar

conceptos e ideas en forma efectiva. Habilidad de saber

cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un

propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y

comprenderlo. Incluye la capacidad de comunicar por

escrito con concisión y claridad.

Iniciativa

Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar

no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. Implica

marcar el rumbo mediante acciones concretas. Los niveles

de actuación van desde concretar decisiones tomadas en

el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades.

Habilidades sociales Capacidad para establecer y mantener relaciones

cordiales, recíprocas y cálidas con distintas personas.

Creatividad Cambiar y transformar procesos con métodos y enfoques

innovadores.

Trabajo en equipo

Consolidar un equipo de trabajo, integrarse a él y aportar

conocimientos, ideas y experiencias, con el fin de definir

objetivos colectivos y establecer roles y responsabilidades

para realizar un trabajo coordinado con otros. Supone

facilidad para la relación interpersonal y capacidad para

comprender la repercusión de las propias acciones en el

éxito de las acciones del equipo.

Compromiso

Identificación con los valores y la filosofía de la

institución. El Empleado muestra fuerte convicción y

aceptación de los objetivos y valores de la organización,

disposición de ejercer un esfuerzo en beneficio de la

organización y preocupación por los problemas de la

institución.

192

Manejo de conflictos

Identificar intereses contrapuestos, individuales o

colectivos, y lograr mediar de manera que se puedan

alcanzar acuerdos compartidos en beneficio mutuo.

Orientación al servicio

Identificar y comprender las necesidades de otros y estar

dispuesto a orientar, apoyar, compartir y ejecutar acciones

para satisfacerlas.

193

Educador PDEI/Casitas

DESCRIPCION DE PUESTO

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NOMBRE DEL

PUESTO

EDUCADOR CASITAS/PDEI

AREA PROGRAMAS SOCIALES

REPORTE

JERÁRQUICO

(Jefe Inmediato)

RESPONSABLE CASITAS

REPORTE

FUNCIONAL

(Jefe Inmediato)

COORDINADOR ÁREA DE PROGRAMAS

SOCIALES

PUESTOS QUE

DEPENDEN

JERÁRQUICA:

(Personal a Cargo)

NINGUNO

PUESTOS QUE

DEPENDEN

FUNCIONALMENTE

(Personal a Cargo)

NINGUNO

OBJETIVO DEL PUESTO:

Profundizar y consolidar los aprendizajes en los participantes y desarrollar su

autonomía, juicio crítico y analítico que permita su crecimiento personal.

FUNCIONES BÁSICAS:

1. Coordinar la elaboración del Plan de trabajo anual de Casitas/PDEI

(cronogramas de actividades, reuniones y otros)

2. Conocer y aplicar las herramientas del Modelo Técnico y la metodología del

Programa.

3. Diseñar y ejecutar los módulos y actividades establecidos previamente con la

coordinadora del área de programas sociales.

4. Identificar, elaborar y solicitar recursos y herramientas necesarias para el

correcto desarrollo de las actividades (talleres, clases y/o prácticas deportivas)

de acuerdo a sus necesidades.

194

5. Manejar documentos como: asistencia, registro diario de sesiones, fichas de

evaluación, derivación, etc.

6. Participar en las capacitaciones, actividades, reuniones, espacios de reflexión,

retroalimentación y coordinación requeridas para el apoyo y crecimiento

pedagógico del programa y de la institución.

7. Contribuir a la estructura, coherencia y cohesión de la propuesta del programa

en sus diferentes aspectos.

8. Responsabilizarse y dar uso adecuado de los medios, espacio y materiales

puestos a su disposición, remitiendo inventarios a la administración.

9. Detectar y derivar casos al Equipo de Familia (Psicológica, social o defensoría).

10. Abrir canales de comunicación y apoyar en la línea formativa de los

padres/madres o tutores de familia de los participantes.

11. Recibir y coordinar las tareas de los voluntarios y/o internos asignados.

12. Asistir puntualmente al Centro en el horario que le corresponde, y registrar su

asistencia anotando la hora exacta de llegada y salida así como las firmas

respectivas en cada caso.

13. Mantener actualizada las fichas únicas de inscripción.

14. Asistir a las reuniones de formación y capacitación.

15. Acordar con los niños y niñas normas de convivencia que posibiliten un

ambiente agradable, tolerante, respetuoso, estimulante y facilitador del trabajo

educativo y las relaciones sociales.

16. Presentar los requerimientos de materiales al inicio del programa y/o por

actividades.

17. Vincular a los padres, madres y responsables de los participantes en su proceso

educativo.

18. Redactar informes de las actividades (días festivos).

19. Coordinar y planificar las tareas del equipo.

20. Ser vínculo, apoyar, coordinar y mantener una comunicación y relación cordial

entre la comunidad, líderes de la comunidad y la institución.

21. Otras funciones que le asigne el Coordinador del Área de Programas Sociales

y/o Director.

FUNCIONES ESPECÍFICAS:

9. Confeccionar informes de actividades conjuntas realizadas bajo la gestión del

equipo de trabajo.

195

10. Elaborar en conjunto la planificación interna de las zonas de trabajo, de igual

forma las actividades anuales de la Casita.

11. Proporcionar la información cualitativa y cuantitativa sobre su zona de trabajo

requerida por la coordinación del programa.

12. Crear herramientas e instrumentos para el recojo de datos cualitativos.

13. Preparar y asumir responsabilidad de una de las seis actividades, como

pasacalles, talleres, etc. que dispone el Programa anualmente.

14. Realizar visitas domiciliarias y llenar las fichas respectivas.

15. Confeccionar informes de las actividades realizadas en la casita asignada.

16. Ser vínculo, apoyar, coordinar y mantener una comunicación y relación cordial

entre la comunidad, líderes de la comunidad y la institución.

RELACIONES INTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Director Reuniones establecidas por el programa

2 Coordinador del área de

programas sociales

Coordinar actividades y reuniones y entrega de

informes

3 Coordinador de Programas Coordinar actividades y reuniones y entrega de

informes

4 Trabajador Social Coordinar las derivaciones y seguimientos de

los niños y niñas y sus familias

6 Educadores Coordinar las actividades de los programas

7 Internos Monitorear sus actividades

RELACIONES EXTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Dirigentes Coordinar y entablar alianzas para las

actividades del programa

2 Participantes Promover el desarrollo del programa

3 Padres de Familia Coordinar las actividades del programa

4 Vecinos Coordinar las actividades del programa

PERFIL DE PUESTO

REQUISITOS GENERALES

NIVEL DE

INSTRUCCIÓN

Técnico Completo

196

(Superior, Técnico,

Postgrado)

ESPECIALIDAD

(Carrera, Profesión)

Deseable técnico en humanidades, comunicación,

educación, arte, administración.

EXPERIENCIA

REQUERIDA

(Años y puestos)

Mínimo 6 meses de manejo de grupos infantiles

Mínimo 6 meses de trabajo en realidades de alto riesgo

para la infancia

CONOCIMIENTO

TÉCNICO

ESPECIFICO PARA

EL PUESTO

D. Básica (Indispensable para el Puesto)

Conocimientos de informática a nivel usuario

(word, excel, base de datos, entre otros).

B. Complementaria (Deseable)

Conocimiento de la comunidad.

Conocimiento de Derechos humanos del niño, niña

y adolescentes.

Conocimiento de desarrollo humano

Animación socio cultural.

DISPONIBILIDAD

(Viajes, Horario rotativo,

otros)

Disponibilidad para participar en las capacitaciones y

encuentros organizados por la Plataforma Coraje,

Encuentros SJS o los acordados por el Centro Cristo Rey.

Horario fijo

COMPETENCIAS

COMPETENCIA DEFINICIÓN

Comunicación

Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar

conceptos e ideas en forma efectiva. Habilidad de saber

cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un

propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y

comprenderlo. Incluye la capacidad de comunicar por

escrito con concisión y claridad.

Iniciativa

Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar

no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. Implica

marcar el rumbo mediante acciones concretas. Los niveles

de actuación van desde concretar decisiones tomadas en

el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades.

Habilidades sociales Capacidad para establecer y mantener relaciones

cordiales, recíprocas y cálidas con distintas personas.

Creatividad Cambiar y transformar procesos con métodos y enfoques

innovadores.

Trabajo en equipo

Consolidar un equipo de trabajo, integrarse a él y aportar

conocimientos, ideas y experiencias, con el fin de definir

objetivos colectivos y establecer roles y responsabilidades

para realizar un trabajo coordinado con otros. Supone

facilidad para la relación interpersonal y capacidad para

comprender la repercusión de las propias acciones en el

éxito de las acciones del equipo.

Compromiso Identificación con los valores y la filosofía de la

institución. El Empleado muestra fuerte convicción y

197

aceptación de los objetivos y valores de la organización,

disposición de ejercer un esfuerzo en beneficio de la

organización y preocupación por los problemas de la

institución.

Manejo de conflictos

Identificar intereses contrapuestos, individuales o

colectivos, y lograr mediar de manera que se puedan

alcanzar acuerdos compartidos en beneficio mutuo.

Orientación al servicio

Identificar y comprender las necesidades de otros y estar

dispuesto a orientar, apoyar, compartir y ejecutar acciones

para satisfacerlas.

198

Responsable El Club

DESCRIPCION DE PUESTO

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NOMBRE DEL

PUESTO

RESPONSABLE EL CLUB

AREA PROGRAMAS SOCIALES

REPORTE

JERÁRQUICO

(Jefe Inmediato)

COORDINADOR ÁREA DE PROGRAMAS

SOCIALES

REPORTE

FUNCIONAL

(Jefe Inmediato)

DIRECCIÓN

PUESTOS QUE

DEPENDEN

JERÁRQUICA:

(Personal a Cargo)

EDUCADOR EL CLUB

PUESTOS QUE

DEPENDEN

FUNCIONALMENTE

(Personal a Cargo)

VOLUNTARIOS

OBJETIVO DEL PUESTO:

Ser responsable de coordinar, monitorear y acompañar al grupo de adolescentes de

EL CLUB en su crecimiento personal, abordando las problemáticas propias de su

etapa y desarrollando su autonomía.

FUNCIONES BÁSICAS:

1. Elaborar el Plan de trabajo Anual de El Club.

2. Elaborar y aplicar formatos varios: Ficha única de inscripción, ficha derivación

de casos interna, actas de reunión, cuaderno de incidencias, protocolo de ingreso

y salida de los participantes.

3. Realizar entrevistas en el proceso de ingreso de los participantes con sus padres

y/o apoderado.

4. Realizar un informe semestral, con los casos atendidos, logros y/o limitaciones

que el servicio haya tenido y presentarlo a la coordinadora del equipo de familia

y/o coordinadora del área de programas sociales.

199

5. Actualizar la base de datos de los/as participantes (formato en excel) y remitir

informes según lo requiera la coordinadora del equipo de familia y/o

coordinadora del área de programas sociales.

6. Coordinar y realizar la derivación de los casos de riesgo que son necesarios

abordar según las distintas áreas de intervención (social, psicología o

defensoría).

7. Coordinar el trabajo de los voluntarios asignados y realizar el seguimiento.

8. Diseña y planifica el programa de participación “El Club”.

9. Realiza la difusión del programa y la convocatoria de los adolescentes con la

ayuda del equipo de trabajo y adolescentes.

10. Formula un plan de actividades y campañas, en consulta con los adolescentes,

según los temáticas/ejes del programa nacional de PANAJ de la Asociación

Encuentros SJ.

11. Realiza talleres de integración, formación, liderazgo positivo y reflexión.

12. Acompaña y guía a los adolescentes en su planificación, organización, ejecución

y evaluación de sus actividades.

13. Realiza trámites y coordinaciones logísticas con los padres de familia y los

adolescentes para realizar las actividades programadas.

14. Participa en reuniones de equipo de trabajo interno e institucional.

15. Mantiene una comunicación fluida con la coordinadora de Programas Sociales,

con otras áreas del Centro, y con el programa de El Club-Ilo.

16. Deriva casos de adolescentes que requieran alguna ayuda, al equipo

especializado.

17. Otras funciones que le asigne el Coordinador de programas sociales y/o

dirección.

RELACIONES INTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Director Coordinar e informar sobre el progreso del

programa

2 Coordinador área de

programas sociales

Entrega de informes y coordinación de

reuniones y/o actividades

3 Coordinador del Equipo de

Familia

Coordinar derivaciones sociales y defensoría de

participantes de El Club

4 Psicólogo Coordinar derivaciones y atenciones

psicológicas de participantes de El Club

200

5 Educadores Coordinar seguimiento de los participantes de

El Club

7 Voluntarios Acompañar y monitorear sus actividades

RELACIONES EXTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Participantes Atención de sus necesidades

2 Instituciones /

Organizaciones Entablar alianzas

PERFIL DE PUESTO

PERFIL DE PUESTO

REQUISITOS GENERALES

NIVEL DE

INSTRUCCIÓN

(Superior, Técnico,

Postgrado)

Técnico Completo

ESPECIALIDAD

(Carrera, Profesión)

En Trabajo Social, Psicología

EXPERIENCIA

REQUERIDA

(Años y puestos)

Mínimo 1 año en la coordinación de equipos de trabajo.

Mínimo 1 año en trabajo con realidades de riesgo en

poblaciones vulnerables, NNAJ y adultos.

CONOCIMIENTO

TÉCNICO

ESPECIFICO PARA

EL PUESTO

A. Básica (Indispensable para el Puesto)

Experiencia en procesos de relaciones con

instituciones y organizaciones sociales.

Manejo de herramientas informáticas, de monitoreo,

evaluación y planificación.

Conocimiento de rutas de atención y derivación en

casos de violencia familiar y sexual.

Manejo en acompañamiento, atención y seguimiento

de casos.

B. Complementaria (Deseable)

-Conocimientos de informática a nivel usuario (word,

excel, base de datos, entre otros).

-Conocimiento de la comunidad.

-Conocimiento de Derechos humanos.

-Conocimiento de desarrollo humano.

DISPONIBILIDAD

(Viajes, Horario rotativo,

otros)

Disponibilidad para participar en las capacitaciones y

encuentros organizados por la Plataforma Coraje,

Encuentros SJS o los acordados por el Centro Cristo Rey.

Horario: Lunes – miércoles – viernes - sábado

COMPETENCIAS

COMPETENCIA DEFINICIÓN

201

Comunicación

Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar

conceptos e ideas en forma efectiva, empática y

voluntaria. Habilidad de saber cuándo y a quién

preguntar para llevar adelante un propósito. Incluye la

capacidad de comunicar por escrito de manera concisa y

clara.

Iniciativa

Se adelanta y prepara para los acontecimientos que

puedan ocurrir en el corto plazo. Crea oportunidades o

minimiza los problemas potenciales. Es capaz de

evaluar las principales consecuencias de una decisión a

largo plazo. Es ágil en la respuesta a los cambios.

Aplica distintas formas de trabajo con una visión de

mediano plazo.

Relaciones

Interpersonales

Capacidad para establecer y mantener relaciones

cordiales, recíprocas y cálidas o redes de contacto con

distintas personas.

Trabajo en equipo

Es la capacidad del colaborador para establecer y

mediar relaciones con sus compañeros a fin de que cada

uno pueda desempeñar las funciones articulando las

metas de la organización. Implica establecer relaciones

de cooperación y preocupación no sólo por las propias

responsabilidades sino también por las del resto del

equipo.

Comunicación

Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar

conceptos e ideas en forma efectiva, empática y

voluntaria. Habilidad de saber cuándo y a quién

preguntar para llevar adelante un propósito. Incluye la

capacidad de comunicar por escrito de manera concisa y

clara.

202

Coordinador del Equipo de Familia

DESCRIPCION DE PUESTO

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NOMBRE DEL

PUESTO COORDINADOR DEL EQUIPO DE FAMILIA

AREA PROGRAMAS SOCIALES

REPORTE

JERÁRQUICO

(Jefe Inmediato)

COORDINADOR ÁREA DE PROGRAMAS

SOCIALES

REPORTE

FUNCIONAL

(Jefe Inmediato)

DIRECCIÓN

PUESTOS QUE

DEPENDEN

JERÁRQUICA:

(Personal a Cargo)

TRABAJADORA SOCIAL

RESPONSABLE PROGRAMA MAFI

PUESTOS QUE

DEPENDEN

FUNCIONALMENTE

(Personal a Cargo)

PRACTICANTE DE TRABAJO SOCIAL

PRACTICANTE DE PSICOLOGIA

EDUCADOR EMPRENDIMIENTO

OBJETIVO DEL PUESTO:

Ser responsable de coordinar, monitorear y acompañar el Programa del Equipo de

Familia.

FUNCIONES BÁSICAS:

1. Coordinar la elaboración del Plan de trabajo anual del Equipo de Familia

(cronogramas de trabajo y reuniones)

2. Participa en el comité consultivo de la Institución.

3. Realizar informes a la Dirección, Área de Programas Sociales y Administración

según corresponda.

4. Realizar un informe semestral, de los casos atendidos en trabajo social, los logros

y/o limitaciones que el servicio haya tenido y presentarlo a la Coordinadora de

Programas Sociales.

5. Planificar y coordinar las tareas del equipo en las actividades relacionadas con la

ejecución y gestión del Equipo de Familia.

6. Promover y acompañar el proceso de crecimiento, participación y socialización

de conocimientos, a través de espacios de integración, reflexión,

203

retroalimentación, cuidando del clima laboral y el autocuidado personal para el

crecimiento del Equipo de Familia.

7. Coordinar los horarios de voluntarios y/o internos que apoyan al Equipo de

Familia, remitiendo informes al Coordinador de Programas Sociales y

Administración.

8. Gestionar y proponer personal para la capacitación y formación permanente del

equipo de trabajo.

9. Representar al Equipo de Familia en las diferentes reuniones y eventos requeridos

dentro y fuera del Centro Cristo Rey que la Dirección designe.

10. Monitorear el avance de los casos derivados al Equipo de Familia, mediante los

informes de psicología y trabajo social.

11. Coordinar con el Área de Programas Sociales para el establecimiento de alianzas,

y tener una relación cordial, así como contar con la colaboración de las

Instituciones y Organizaciones, para hacerlas sostenibles y se cumplan con los

acuerdos y compromisos para hacer efectivo el acceso a los derechos de los

participantes (NNAJS) y sus familias.

12. Gestionar, acompañar, promover y coordinar con los Coordinadores de

programas los talleres, actividades, campañas y capacitaciones de formación que

se brindan a los educadores de cada programa que sean de utilidad para

enriquecer el trabajo Institucional, a los niños, niñas, adolescentes, familia y

comunidad.

13. Coordinar con la Administración los requerimientos de equipos y materiales para

oficinas y actividades específicas.

14. Entregar a fin de año el inventario de muebles, equipos y materiales; y realizar la

devolución de lo que no se haya utilizado.

15. Coordina las distintas áreas de trabajo de su equipo: psicología, asistencia social

y Defensoría.

16. Promueve las actividades generales del equipo: grupo de desarrollo personal,

encuentros de formación familiar y defensoras comunales. Es responsable último

de su funcionamiento.

17. Implementa y actualiza los protocolos y procedimientos de atención a niño/as,

adolescentes y familias.

204

18. Informa los avances, propuestas y/o limitaciones del equipo especializado al área

de programas sociales.

19. Convoca y dirige las reuniones del equipo de familia: organización, estudio de

casos de familias y coordinaciones varias.

20. Centraliza los casos de defensoría, provenientes de los programas sociales,

facilita la retroalimentación de esos casos derivados y promueve la solución

inmediata de estos casos.

21. Coordina con los voluntarios/as y practicantes a su cargo para las tareas

específicas a realizar. Remite informes a la coordinadora de voluntarios.

22. Mantiene actualizada la base de datos de inscritos y remite informes según se le

solicite.

23. Participa y monitorea los encuentros de formación familiar en Casitas/PDEI y

EBA.

24. Informa de manera inmediata y directa a la dirección todos los posibles casos de

violencia sexual para la atención y/o derivación a instituciones competentes que

ayuden a la familia.

25. Otras funciones que le asigne el coordinador de programas sociales y/o dirección.

RELACIONES INTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Director Coordinar e informar sobre el progreso del

Programa

2 Coordinador del área de

Programas Sociales

Coordinar actividades y/o reuniones para el

logro de los objetivos del programa y entrega

de informes.

3 Administración

Coordinar los requerimientos de materiales y

presupuesto que el programa necesite y los

recibos para el pago.

4 Coordinador de Programa

Coordinar actividades y/o reuniones para el

logro de los objetivos y formación de los

educadores

5 Trabajador Social

Coordinar la atención de los participantes y

familiares de los mismos y actividades del

equipo de familia

6 Psicólogo

Coordinar la atención de los participantes y

familiares de los mismos y actividades del

equipo de familia

7 Practicantes Acompañar y monitorear sus actividades

8 Voluntarios Acompañar y monitorear sus actividades

RELACIONES EXTERNAS

205

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Participantes Atención de sus necesidades

2 Instituciones /Organizaciones Establecer alianzas

PERFIL DE PUESTO

REQUISITOS GENERALES

NIVEL DE

INSTRUCCIÓN

(Superior, Técnico,

Postgrado)

Superior Completo

ESPECIALIDAD

(Carrera, Profesión)

En Trabajo Social, Psicología, Ciencias sociales

EXPERIENCIA

REQUERIDA

(Años y puestos)

Mínimo 1 año en la coordinación de equipos de trabajo.

Mínimo 1 año en trabajo con realidades de riesgo en

poblaciones vulnerables, NNAJ y adultos.

Mínimo 1 año en participación de espacios que imparte

la Plataforma Coraje Tacna e Ilo.

CONOCIMIENTO

TÉCNICO

ESPECIFICO PARA

EL PUESTO

A. Básica (Indispensable para el Puesto)

Experiencia en procesos de relaciones con

instituciones y organizaciones sociales.

Manejo de herramientas informáticas, de monitoreo,

evaluación y planificación.

Conocimiento de rutas de atención y derivación en

casos de violencia familiar y sexual.

Manejo en acompañamiento, atención y seguimiento

de casos.

Conocimientos de informática a nivel intermedio

(word, excel, power point, base de datos, entre otros).

B. Complementaria (Deseable)

Conocimiento de la comunidad.

Conocimiento de derechos humanos.

Conocimiento de desarrollo humano.

Idiomas: Quechua, Aymara, Inglés y Francés

Licencia de conducir

DISPONIBILIDAD

(Viajes, Horario rotativo,

otros)

Disponibilidad para participar en las capacitaciones y

encuentros organizados por la Plataforma Coraje,

Encuentros SJS o los acordados por el Centro Cristo Rey.

Horario fijo

206

COMPETENCIAS

COMPETENCIA DEFINICIÓN

Comunicación

Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e

ideas en forma efectiva. Habilidad de saber cuándo y a quién

preguntar para llevar adelante un propósito. Es la capacidad de

escuchar al otro y comprenderlo. Incluye la capacidad de

comunicar por escrito con concisión y claridad.

Iniciativa

Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo

en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo

mediante acciones concretas. Los niveles de actuación van

desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la

búsqueda de nuevas oportunidades.

Habilidades

sociales

Capacidad para establecer y mantener relaciones cordiales,

recíprocas y cálidas con distintas personas.

Trabajo en

equipo

Consolidar un equipo de trabajo, integrarse a él y aportar

conocimientos, ideas y experiencias, con el fin de definir

objetivos colectivos y establecer roles y responsabilidades para

realizar un trabajo coordinado con otros. Supone facilidad para

la relación interpersonal y capacidad para comprender la

repercusión de las propias acciones en el éxito de las acciones

del equipo.

Orientación al

servicio

Identificar y comprender las necesidades de otros y estar

dispuesto a orientar, apoyar, compartir y ejecutar acciones para

satisfacerlas.

Liderazgo

Identificar las necesidades de un grupo e influir positivamente

en él, para convocarlo, organizarlo, comprometerlo y canalizar

sus ideas, fortalezas y recursos con el fin de alcanzar beneficios

colectivos, actuando como agente de cambio mediante acciones

o proyectos.

Compromiso

Identificación con los valores y la filosofía de la institución. El

Empleado muestra fuerte convicción y aceptación de los

objetivos y valores de la organización, disposición de ejercer un

esfuerzo en beneficio de la organización y preocupación por los

problemas de la institución.

Solución de

problemas

Observar, descubrir y analizar críticamente deficiencias en

distintas situaciones para definir alternativas e implementar

soluciones acertadas y oportunas.

125

Trabajador Social

DESCRIPCION DE PUESTO

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NOMBRE DEL

PUESTO

TRABAJADOR SOCIAL

AREA PROGRAMAS SOCIALES

REPORTE

JERÁRQUICO

(Jefe Inmediato)

COORDINADOR DEL EQUIPO DE FAMILIA

REPORTE

FUNCIONAL

(Jefe Inmediato)

DIRECCIÓN

COORDINADOR DE PROGRAMAS SOCIALES

PUESTOS QUE

DEPENDEN

JERÁRQUICA:

(Personal a Cargo)

PRACTICANTE DE TRABAJO SOCIAL

PUESTOS QUE

DEPENDEN

FUNCIONALMENTE

(Personal a Cargo)

VOLUNTARIOS

OBJETIVO DEL PUESTO:

Brindar atención social, a través de la promoción, focalización y

acompañamiento a los niños, niñas, adolescentes, jóvenes y sus familias,

promoviendo el cambio social, la resolución de sus problemas en las relaciones

humanas, para una mejor integración a los procesos sociales.

FUNCIONES BÁSICAS:

1. Elaborar el Plan de trabajo Anual como Trabajo Social del Equipo de

Apoyo Especializado.

2. Elaborar y aplicar formatos varios: Ficha socioeconómica, Informes,

consentimiento informado, derivación de casos interna y externa, actas de

reunión, cuaderno de incidencias, citación a madres y padres, protocolo de

ingreso y salida de los participantes.

126

3. Realizar un informe final, con los casos atendidos, logros y/o limitaciones

que el servicio haya tenido y presentarlo a la coordinadora del Equipo de

Apoyo Especializado.

4. Actualizar la base de datos de los/as participantes (socio-económico,

familiar y educativo) y remitir informes según lo requiera la coordinación.

5. Participar de las reuniones del Equipo de Apoyo Especializado e

Institucionales.

6. Dar atención a la comunidad que requiere del servicio de trabajo social.

7. Programar y realizar periódicamente visitas domiciliarias, de seguimiento

y de estudio de casos (priorizar la intervención) de las y los participantes

detectados con problemas sociales y/o derivados de los programas (Escuela

Sociodeportivo, Casitas, Sinfonía por el Perú, PEA MLK y Adolescentes).

8. Coordinar y realizar la derivación de los casos de riesgo que son necesarios

abordar según las distintas áreas de intervención (psicología o defensoría),

y/o a redes de apoyo para la atención oportuna.

9. Proponer y promover capacitaciones, actividades, campañas y difusión de

los servicios que sean de utilidad para enriquecer el trabajo Institucional, a

los educadores, niños, niñas, adolescentes, familia y comunidad.

10. Identificar aliados, mantener comunicación fluida y promover alianzas

estratégicas con instituciones públicas y/o privadas que brinden servicios

complementarios a los programas sociales.

11. Velar que los NNAJS y sus familiares reciban una atención adecuada y

oportuna en las instituciones para la restauración y defensa de sus derechos

vulnerados.

12. Gestionar con Universidades para la participación de practicantes de

trabajo social.

13. Coordinar el trabajo de los voluntarios de trabajo social asignados y realizar

el seguimiento.

14. Otras funciones que le asigne el Coordinador Local.

RELACIONES INTERNAS

127

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Director Coordinar reuniones

2 Coordinador Local Entrega de informes y coordinación de

reuniones y/o actividades

3 Coordinador de Programas Coordinar reuniones y derivaciones de los

NNAJs

4 Psicólogo Entablar y coordinar reuniones con el EAE

5 Educadores Coordinar las derivaciones y seguimientos

de los NNAJ

6 Practicantes Monitorear sus actividades

7 Voluntarios Monitorear sus actividades

RELACIONES EXTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Participantes Atención de sus necesidades

2 Instituciones /

Organizaciones Entablar alianzas

3 Trabajador Social

(parroquia)

Coordinar derivaciones y seguimientos de

los NNAJ

4 Comunidad Coordinar actividades

PERFIL DE PUESTO

REQUISITOS GENERALES

NIVEL DE

INSTRUCCIÓN

(Superior, Técnico,

Postgrado)

Superior Completo

ESPECIALIDAD

(Carrera, Profesión)

Trabajo Social

EXPERIENCIA

REQUERIDA

(Años y puestos)

Mínimo 1 año de trabajo en realidades de

riesgo para la infancia y adolescentes.

Mínimo 1 año en temas de violencia y

promoción social.

Manejo de intervención en grupos de niños,

niñas, adolescentes, jóvenes y adultos.

CONOCIMIENTO

TÉCNICO A. Básica (Indispensable para el Puesto)

128

ESPECIFICO PARA

EL PUESTO

-Experiencia en procesos de relaciones con

instituciones y organizaciones sociales.

- Manejo de herramientas informáticas, de

monitoreo, evaluación y planificación.

- Conocimiento de rutas de atención y derivación en

casos de violencia.

B. Complementaria (Deseable)

-Conocimientos de informática a nivel usuario

(word, excel, base de datos, entre otros).

-Conocimiento de la comunidad.

-Conocimiento de Derechos humanos.

-Conocimiento de desarrollo humano.

DISPONIBILIDAD

(Viajes, Horario

rotativo, otros)

Disponibilidad para participar en las capacitaciones

y encuentros organizados por la Plataforma Coraje,

Encuentros SJS o los acordados por el Centro Cristo

Rey.

Horario fijo

COMPETENCIAS

COMPETENCIA DEFINICIÓN

Comunicación

Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar

conceptos e ideas en forma efectiva, empática y

voluntaria. Habilidad de saber cuándo y a quién

preguntar para llevar adelante un propósito.

Incluye la capacidad de comunicar por escrito de

manera concisa y clara.

Iniciativa

Se adelanta y prepara para los acontecimientos que

puedan ocurrir en el corto plazo. Crea

oportunidades o minimiza los problemas

potenciales. Es capaz de evaluar las principales

consecuencias de una decisión a largo plazo. Es

ágil en la respuesta a los cambios. Aplica distintas

formas de trabajo con una visión de mediano plazo.

Trabajo en Equipo

Es la capacidad del colaborador para establecer y

mediar relaciones con sus compañeros a fin de que

cada uno pueda desempeñar las funciones

articulando las metas de la organización. Implica

establecer relaciones de cooperación y

preocupación no sólo por las propias

responsabilidades sino también por las del resto del

equipo.

129

Relaciones

Interpersonales

Capacidad para establecer y mantener relaciones

cordiales, recíprocas y cálidas o redes de contacto

con distintas personas.

Responsable Programa Madres Adolescentes

DESCRIPCION DE PUESTO

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NOMBRE DEL

PUESTO

RESPONSABLE PROGRAMA MADRES

ADOLESCENTES

AREA PROGRAMAS SOCIALES

REPORTE

JERÁRQUICO

(Jefe Inmediato)

COORDINADOR DEL EQUIPO DE FAMILIA

REPORTE

FUNCIONAL

(Jefe Inmediato)

DIRECCIÓN

COORDINADOR DE PROGRAMAS SOCIALES

PUESTOS QUE

DEPENDEN

JERÁRQUICA:

(Personal a Cargo)

PRACTICANTE DE PSICOLOGIA

PUESTOS QUE

DEPENDEN

FUNCIONALMENTE

(Personal a Cargo)

VOLUNTARIOS

OBJETIVO DEL PUESTO:

Brindar atención y orientación psicológica, individual y colectiva a madres

adolescentes y sus familias, en las etapas del embarazo hasta infancia del niño;

abordando sus problemas y necesidades con un enfoque multidimensional.

130

FUNCIONES BÁSICAS:

1. Elaborar el Plan de Trabajo Anual del Programa de Madres Adolescentes

Fortalecidas e Integradas (MAFI).

2. Elaborar y aplicar formatos varios: informes, consentimiento informado,

derivación de casos interna y externa, actas de reunión, cuaderno de

incidencias, visitas domiciliarias, entrega de alimentos u otros.

3. Participar y coordinar las reuniones con el equipo de familia y con

Instituciones que la Dirección designe.

4. Evaluar, aplicar pruebas (psicométricas y/o proyectivas), realizar

consejería y diagnosticar casos del Programa MAFI, con la finalidad de

intervenir a nivel psicológico y social o realizar la derivación a nivel

individual y familiar.

5. Coordinar el trabajo de los voluntarios y/o internos de Psicología

asignados y realizar el seguimiento.

6. Coordinar con los educadores y coordinadores en las derivaciones,

atenciones y seguimientos de madres adolescentes que participen en otros

programas.

7. Realizar un informe semestral y final, con los casos atendidos, logros y/o

limitaciones que el servicio haya tenido y presentarlo a la coordinadora del

Equipo de Familia, y posteriormente exponerlo en las reuniones de

evaluación.

8. Identificar aliados, mantener comunicación fluida y promover alianzas

estratégicas con instituciones públicas y/o privadas que brinden servicios

complementarios al Programa MAFI.

9. Llevar el control de los alimentos entregados a las beneficiarias del

programa a través del Kardex.

10. Gestionar con Universidades para la participación de practicantes de

psicología.

11. Coordinar con la Administración los requerimientos de equipos y

materiales para oficinas y actividades específicas.

131

12. Entregar a fin de año el inventario de muebles, equipos y materiales; y

realizar la devolución de lo que no se haya utilizado.

13. Otras funciones que le asigne el coordinador del equipo de familia,

coordinador del área de programas sociales y/o Director.

RELACIONES INTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Director Coordinar atención de casos relevantes

2 Coordinador de Programas

Sociales

Entrega de informes y coordinación de

reuniones, atención de casos relevantes y/o

actividades

3 Administración

Coordinar los requerimientos de materiales

y presupuesto que el programa necesite y

los recibos para el pago.

4 Coordinador de Equipo de

Familia

Entrega de informes y coordinación de

reuniones, atención de casos relevantes y/o

actividades

5 Coordinador de Programas Coordinar reuniones y derivaciones de los

NNAJs

6 Educadores Coordinar las derivaciones y seguimientos

de los casos de Madres Adolescentes

7 Responsable El Club Coordinar las derivaciones y seguimientos

de los participantes de El Club

8 Practicantes Monitorear sus actividades

9 Voluntarios Monitorear sus actividades

RELACIONES EXTERNAS

N° RELACIÓN FINALIDAD

1 Instituciones

/Organizaciones Establecer alianzas

PERFIL DE PUESTO

REQUISITOS GENERALES

NIVEL DE

INSTRUCCIÓN

(Superior, Técnico,

Postgrado)

Superior Completo

132

ESPECIALIDAD

(Carrera, Profesión) Licenciado en Psicología, Trabajo Social

EXPERIENCIA

REQUERIDA

(Años y puestos)

Mínimo 1 año de trabajo en realidades de riesgo

para la infancia y adolescentes.

Manejo de interacción en grupos de niños, niñas,

adolescentes, jóvenes y adultos.

CONOCIMIENTO

TÉCNICO

ESPECIFICO PARA

EL PUESTO

A. Básica (Indispensable para el Puesto)

Conocimientos en aplicación de terapias

psicológicas.

Conocimiento y manejo de pruebas psicológicos

(proyectivas y psicométricas).

Conocimientos en ruta de atención y derivación

en casos de violencia familiar y sexual.

Conocimientos de informática a nivel

intermedio (Word, Excel, base de datos, entre

otros).

B. Complementaria (Deseable)

Tener un enfoque Humanista u Holístico.

Conocimiento de la comunidad.

Conocimiento de Derechos humanos.

Idiomas: Quechua, Aymara, Inglés y Francés

Licencia de conducir

DISPONIBILIDAD

(Viajes, Horario rotativo,

otros)

Disponibilidad para participar en las capacitaciones

y encuentros organizados por la Plataforma Coraje,

Encuentros SJS o los acordados por el Centro Cristo

Rey.

Horario fijo

COMPETENCIAS

COMPETENCIA DEFINICIÓN

Comunicación

Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar

conceptos e ideas en forma efectiva. Habilidad de

saber cuándo y a quién preguntar para llevar

adelante un propósito. Es la capacidad de escuchar

al otro y comprenderlo. Incluye la capacidad de

comunicar por escrito con concisión y claridad.

Trabajo en equipo Consolidar un equipo de trabajo, integrarse a él y

aportar conocimientos, ideas y experiencias, con el

133

fin de definir objetivos colectivos y establecer roles

y responsabilidades para realizar un trabajo

coordinado con otros. Supone facilidad para la

relación interpersonal y capacidad para comprender

la repercusión de las propias acciones en el éxito de

las acciones del equipo.

Habilidades sociales

Capacidad para establecer y mantener relaciones

cordiales, recíprocas y cálidas o redes de contacto

con distintas personas.

Orientación al servicio

Identificar y comprender las necesidades de otros y

estar dispuesto a orientar, apoyar, compartir y

ejecutar acciones para satisfacerlas.

Compromiso

Identificación con los valores y la filosofía de la

institución. El Empleado muestra fuerte convicción

y aceptación de los objetivos y valores de la

organización, disposición de ejercer un esfuerzo en

beneficio de la organización y preocupación por los

problemas de la institución.

Iniciativa

Es la predisposición a actuar proactivamente y a

pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro.

Implica marcar el rumbo mediante acciones

concretas. Los niveles de actuación van desde

concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la

búsqueda de nuevas oportunidades.