Gestión del conocimiento, calidad de la ayuda y equidad de … · 2012-06-18 · Gestión del...

Raquel Lagunas (coord.)

Gestión del conocimiento, calidad de la ayuda y equidad de género. Una propuesta de trabajo para la

Cooperación Española

Ges

tión

del

con

ocim

ient

o, c

alid

ad d

e la

ayu

da y

equ

idad

de

géne

ro

Documento deTrabajo nº 35

DT35

CeALCI – Fundación [email protected]

www.fundacioncarolina.es

El Centro de Estudios para América Latina y la Coope-ración Internacional (CeALCI) se crea, en noviembre de2004, con la voluntad de promover la investigación y eldebate en torno a la realidad de los países en desarrolloen general, y de América Latina en particular, y parapotenciar los estudios y propuestas sobre la mejor manerade enfrentar los problemas que aquejan a estos países.

Bajo la denominación «Documentos de Trabajo» se publicanresultados de los proyectos de investigación realizados ypromovidos por el CeALCI. Además pueden ser incluidosen esta serie aquellos estudios que, previa aceptación porel Consejo Editorial, reúnan unos requisitos de calidadestablecidos y coincidan con los objetivos de la FundaciónCarolina y su Centro de Estudios.

Portada DT 35.qxp:Portada DT 34.qxp 30/7/09 17:20 Página 1

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO,CALIDAD DE LA AYUDA Y EQUIDAD DE GÉNERO

Una propuesta de trabajo para la Cooperación Española

Raquel Lagunas (coord.)

Estos materiales están pensados para que tengan lamayor difusión posible y que, de esa forma, contribuyanal conocimiento y al intercambio de ideas. Se autoriza,por tanto, su reproducción, siempre que se cite la fuentey se realice sin ánimo de lucro.

Los trabajos son responsabilidad de los autores y sucontenido no representa necesariamente la opinión dela Fundación Carolina o de su Consejo Editorial.

Están disponibles en la siguiente dirección:http://www.fundacioncarolina.es

Primera edición, agosto de 2009© Fundación Carolina - CeALCI

C/ Guzmán el Bueno, 133 - 5.º dcha.Edificio Britannia28003 [email protected]

Diseño de la cubierta: Alfonso GamoFoto de la cubierta: Jordi GraellsDERECHOS RESERVADOS CONFORME A LA LEY

Impreso y hecho en EspañaPrinted and made in SpainISSN: 1885-866-XDepósito legal: M-34.868-2009Fotocomposición e impresión: EFCA, S.A.Parque Industrial «Las Monjas»28850 Torrejón de Ardoz (Madrid)Impreso en papel reciclado

EQUIPO INVESTIGADOR

Raquel Lagunas del Amo, licenciada en Filosofía, máster en Género y Desarrollopor la UCM, con experiencia de trabajo de más de 10 años en el ámbito de la coope-ración internacional: género y desarrollo especialmente en América Latina, tanto conONG del Sur, movimiento feminista, agencias bilaterales de cooperación (AECI); ac-tualmente es Asesora de Desarrollo Institucional del equipo de género del Programade las Naciones Unidas para el Desarrollo en Nueva York.

Sandra Bareyre, feminista, licenciada en Ciencias Políticas (Instituto de EstudiosPolíticos de Burdeos), diplomada de Estudios Avanzados sobre sociedades latinoa-mericanas (Sorbona, París), y Magisterio en Género y Desarrollo (Universidad Com-plutense, Madrid). Tiene experiencia en género y desarrollo en Bolivia, Honduras,Marruecos, Francia y España, en organizaciones no gubernamentales, en agenciasdel sistema de las Naciones Unidas (PNUD, UNIFEM) y en la Comisión Europea.

Ana de Mendoza Barberá, experta en género y desarrollo, ha trabajado durantelos últimos años para la Cooperación Española, especialmente en Centroamérica, ycuenta con amplia experiencia en el área de Políticas Públicas, Gobernabilidad y Gé-nero. Tiene una hija y actualmente trabaja como investigadora en la UniversidadComplutense de Madrid en un proyecto europeo sobre calidad en las políticas deigualdad.

Sonia Tomás Llop, licenciada en Psicología, máster en Género y Desarrollo por laUCM, Posgrado en Sociedades Africanas y Desarrollo por la UPF y Posgrado en Coo-peración y Desarrollo de la UB. Profesionalmente ha trabajado en América Latina yÁfrica con diferentes ONGD. Ha publicado varias investigaciones y artículos sobre laincorporación de la perspectiva de género en la cooperación para el desarrollo. Ac-tualmente es investigadora independiente y colaboradora de INDERA, Consultoríade Género.

COLABORADORES

Antonio González, licenciado en Psicología, tiene amplia experiencia en el área deMarketing y Dirección General en el sector privado. Coordinador General de Médicosdel Mundo España desde hace cinco años. Ha participado activamente en el TercerSector, ex presidente de la Fundación Fundraising, ex secretario general de Attak Ma-drid.

Mariana Ruiz de Lobera, doctorada en Psicología Social, licenciada en Sociología,Universidad Complutense, especialista en Investigación-Acción Participativa y Ges-tión Local. Graduada en la Escuela de Cine y Televisión Española. Ha trabajado enCooperación para el Desarrollo, Inmigración, Educación para la Paz y ParticipaciónCiudadana. Asesora externa del CREADE (Centro de Recursos para la Atención a laDiversidad Cultural) CIDE - Ministerio de Educación y Ciencia, también ha formadoparte de red europea Long Term Training for Trainees on Development Education2005/07.

EDICIÓN

Iñaki Juániz Velilla, licenciado en Derecho, máster en Resolución de Conflictos, Di-plomado en Gobernabilidad y Políticas Públicas y en Cooperación Internacional. Pro-fesionalmente ha trabajado tanto en el ámbito de las ONG y Universidades (tanto delSur como aquí en España), como en el de la cooperación bilateral (AECID) y, también,en el de la multilateral (PNUD y IPEC-OIT). Cuenta con un conocimiento desarrolladode la Cooperación Española, con especial énfasis en el ámbito de la calidad de la ayu-da y el fortalecimiento de capacidades. En la actualidad trabaja como consultor.

Esta investigación no hubiera sido posible realizarla sin el apoyo de la Fundación Ca-rolina, y en concreto del CeALCI, y sin la apuesta del Instituto Complutense de Estu-dios Internacionales (ICEI). Ambas instituciones comparten la valentía de abrir nue-vas líneas de investigación con el objetivo final de mejorar nuestro sistemainternacional de la ayuda y, por lo tanto, de que en los países empobrecidos, las mu-jeres y los hombres accedan, sin tardanza, a los derechos y beneficios del desarrollohumano equitativo y sostenible.

Agradecemos el esfuerzo creativo de inmersión en una temática compleja y de-safiante realizado especialmente por Ana Alcalde. También a la Agencia Española deCooperación Internacional para el Desarrollo y a la Dirección General de Planifica-ción y Evaluación de Políticas de Desarrollo (DGPOLDE) por los conocimientos y laconfianza depositados en el equipo investigador. A la ACDI y al proyecto «AméricaLatina Genera» del PNUD por el espíritu colaborador y de transparencia, que nos hapermitido acceder a sus experiencias en el ámbito de la gestión del conocimiento. AAntonio González y Mariana Ruiz de Lobera (Médicos del Mundo) por compartir lapasión por mejorar las organizaciones y a INDERA (consultora de género y desarro-llo) por el apoyo y la calidad de su compromiso con la investigación. Y un agradeci-miento final muy especial a todo el equipo investigador: Sandra Bareyre, Ana deMendoza y Sonia Tomás por el ejercicio de alto riesgo que les ha tocado hacer, y aIñaki Juániz por atreverse a ligar y unir los diferentes espíritus que habitan en esta in-vestigación. Siempre a Natalia Navarro y Neus Bernabéu por ayudarnos a pensardesde el feminismo y la dimensión política del conocimiento.

Raquel Lagunas

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ XIII

PRIMERA PARTE

MARCO CONCEPTUAL

EL DESAFÍO DE LA EFICACIA DE LA AYUDA AL DESARROLLO Y LA COOPERA-CIÓN ESPAÑOLA ............................................................................................... 3

I. La transformación vertiginosa del sistema internacional de la ayuda:nuevos principios e instrumentos para nuevos escenarios ................. 3

II. España frente a los nuevos retos del sistema internacional de la ayuda.. 6

CONOCIMIENTO, REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA DE LA INFORMACIÓN Y SO-CIEDADES DEL CONOCIMIENTO ..................................................................... 11

I. Aproximación histórico-filosófica al conocimiento .............................. 11II. La revolución de las tecnologías de la información y las sociedades

de conocimiento ...................................................................................... 14III. Desarrollo humano, sociedad del conocimiento y nuevas tecnologías. 17IV. Breve balance feminista de la sociedad del conocimiento y las nue-

vas tecnologías ........................................................................................ 22

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO CON ENFOQUE DE GÉNERO.............................. 25

I. ¿Qué entendemos por gestión del conocimiento? ............................... 25II. Principales etapas para la gestión del conocimiento en una organi-

zación ....................................................................................................... 30III. Aspectos organizacionales de la gestión del conocimiento................. 35IV. Reflexiones finales sobre el enfoque de género en la gestión del

conocimiento ........................................................................................... 42

SEGUNDA PARTE

ESTUDIO DE CASOS

A) EL MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA AGENCIA CANA-DIENSE DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL (ACDI) .................................... 45

INTRODUCCIÓN A LA ACDI .............................................................................. 47

I. ¿Qué es la ACDI?...................................................................................... 47

ÍNDICE

IX

II. Prioridades geográficas y principales ámbitos de trabajo ................... 48III. Integración de la perspectiva de género................................................ 50IV. Reformas institucionales más importantes........................................... 51

INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAACDI............................................................................................................. 53

I. Antecedentes y contexto institucional ................................................... 53II. Modelo de la gestión del conocimiento................................................. 53III. Visión de la agencia sobre la gestión del conocimiento (GC) .............. 59

MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA ACDI ............................ 61

I. Aspectos generales ................................................................................. 61II. Metodología y herramientas de intercambio de conocimiento ........... 62III. Las redes de conocimiento como elemento característico de la GC

de la ACDI................................................................................................. 65

LA EQUIDAD DE GÉNERO EN EL MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCI-MIENTO DE LA ACDI .................................................................................. 71

I. El Programa de intercambio de conocimiento para la equidad degénero (Brasil) ......................................................................................... 72

II. El Fórum de Equidad de Género (Filipinas) ........................................... 74

VALORACIÓN DE LA EXPERIENCIA Y LECCIONES APRENDIDAS................. 77

I. Valoración de las redes como elemento característico del modelo deGC de la ACDI........................................................................................... 78

II. Lecciones aprendidas del modelo de gestión del conocimiento de laACDI.......................................................................................................... 80

B) EL MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL PROGRAMA DENACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO (PNUD) .................................... 83

INTRODUCCIÓN AL PNUD................................................................................ 85

INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN ELPNUD........................................................................................................... 87

MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO................................................. 89

I. De los SURF a los Centros Regionales ................................................... 89

Índice

X

II. Las redes de conocimiento y las comunidades de prácticas del PNUD. 90III. La adaptación del modelo corporativo de gestión del conocimiento

a la región latinoamericana .................................................................... 92

EL PROYECTO REGIONAL «AMÉRICA LATINA GENERA» ............................. 97

MARCO CONCEPTUAL DEL MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTODEL PROYECTO REGIONAL «AMÉRICA LATINA GENERA».................... 101

ANÁLISIS DE SERVICIOS Y HERRAMIENTAS DEL PROYECTO REGIONAL«AMÉRICA LATINA GENERA»................................................................... 103

I. Principales logros del proyecto «América Latina Genera»................... 106II. Inserción del modelo de gestión del conocimiento del proyecto Amé-

rica Latina Genera en la Estrategia de Género del PNUD 2008-2011 .... 108

VALORACIÓN DE LA EXPERIENCIA ................................................................. 111

I. El modelo de gestión del conocimiento del PNUD ............................... 111II. El modelo de gestión del conocimiento del proyecto América Latina

Genera...................................................................................................... 111

LECCIONES APRENDIDAS................................................................................ 113

I. Lecciones aprendidas del modelo de gestión del conocimiento delPNUD........................................................................................................ 113

II. Lecciones aprendidas del proyecto América Latina Genera (ALG) ..... 114

TERCERA PARTE

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA COOPERACIÓN ESPAÑOLA

INTRODUCCIÓN A LA COOPERACIÓN ESPAÑOLA......................................... 121

I. Objetivos, prioridades sectoriales y geográficas. El nuevo III Plan Di-rector de la Cooperación Española ........................................................ 121

II. Estructura de la Cooperación Española: la DGPOLDE y la AECID........ 123III. El enfoque de género en la Cooperación Española .............................. 125

INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LACOOPERACIÓN ESPAÑOLA....................................................................... 129

Índice

XI

SITUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA COOPERACIÓNESPAÑOLA.................................................................................................. 135

INICIATIVAS RECIENTES EN GESTION DEL CONOCIMIENTO....................... 145

PROPUESTA DE TRABAJO PARA ORIENTAR LA MEJORA DE LA GESTIÓNDEL CONOCIMIENTO EN LA COOPERACIÓN ESPAÑOLA ...................... 151

A. ¿Por dónde comenzamos? Algunas lecciones aprendidas ..................... 151B. Propuestas para mejorar la gestión del conocimiento en la Coopera-

ción Española.............................................................................................. 153C. Propuestas sobre gestión del conocimiento en Género y Desarrollo .... 165

ANEXO: DOCUMENTO DE TRABAJO DE LA ONG «MÉDICOS DEL MUNDO» SOBREGESTIÓN DEL CONOCIMIENTO............................................................................... 169

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................. 179

Índice

XII

Esta investigación pretende mostrar al-gunas pistas sobre el tema de la gestióndel conocimiento proequidad de gé-nero, que si bien es incipiente para laCooperación Española, se ha reveladocomo una herramienta imprescindiblepara la mejora sustancial de las organi-zaciones. Las organizaciones de coope-ración del futuro sólo podrán ser efi-cientes mediante el uso adecuado de lainformación y, sobre todo, del conoci-miento, lo que implica la necesidad dedesarrollar estrategias de gestión delconocimiento por parte de las agenciasde cooperación para adaptarse a esteentorno.

En este contexto, el objetivo principal deesta investigación es aportar un docu-mento que acompañe los procesos dereforma interna y ayude a la reflexiónsobre un tema poco explorado hastaahora en el ámbito de la CooperaciónEspañola, y que ofrezca una serie depautas y propuestas útiles en materia degestión del conocimiento a la AgenciaEspañola de Cooperación Internacional(AECID) y la Dirección General de Plani-ficación y Evaluación de Políticas delDesarrollo (DGPOLDE), en el marco desu reestructuración interna y conformea los compromisos asumidos en la De-claración de París.

Para ello se ha elaborado una primeraparte que ofrece un marco conceptualsencillo y útil que nos ayuda a definir loque es la gestión del conocimiento, per-mite homogeneizar conceptos, y vincu-lar la gestión del conocimiento al de-

sarrollo humano sostenible, la equidadde género, y la mejora de la calidad yeficacia de la ayuda.

Desde esa base conceptual, la segundaparte de la investigación analiza diferen-tes modelos de gestión del conocimien-to implementados por algunas agenciasde cooperación destacadas en el tema:la Agencia Canadiense de CooperaciónInternacional (CIDA) y el Programa deNaciones Unidas (PNUD), más concreta-mente el proyecto «América Latina Ge-nera: gestión del conocimiento para laEquidad de Género», con el objetivo deextraer lecciones aprendidas.

En la tercera parte se analiza la situa-ción de la gestión del conocimientode la Cooperación Española (AECID yDGPOLDE), y se ofrece una propuestade trabajo con el objetivo de orientar ala Cooperación Española en la implanta-ción de una estrategia y un sistema degestión del conocimiento. La propuestaincorpora las lecciones aprendidas deotras agencias, propone líneas de ac-ción generales para la organización e in-cluye pautas específicas en cuanto a gé-nero se refiere.

La metodología utilizada para esta in-vestigación ha sido principalmente lainvestigación documental de diversosestudios conceptuales, y otros públicose internos de las organizaciones, asícomo las entrevistas en profundidad ysemiestructuradas. No obstante, quere-mos destacar que las conclusiones y re-comendaciones que aquí se reflejan

INTRODUCCIÓN

XIII

constituyen una elaboración propia yson fruto de estas discusiones. Aunqueno reflejan una opinión estadísticamen-te significativa, sí recogen las principa-les inquietudes en el discurso institucio-nal de la Cooperación Española en tornoa la gestión del conocimiento. Muchasde las apreciaciones que aquí se expo-nen son reflexiones basadas en el «sen-tido común» que no pretenden sino sis-tematizar lo que la institución en suconjunto ya conoce.

Por último, también merece la pena des-tacar la escasez de estudios que existeen España que vinculen el enfoque degénero a la gestión del conocimiento enel marco de la calidad de la ayuda en lasorganizaciones de desarrollo, pese a que

sí hay producción de artículos destaca-bles de autoras españolas que relacio-nan el tema de cambio organizacional yequidad de género en organizacionesno gubernamentales, que por la cerca-nía temática han resultado de gran in-terés. Se puede concluir que la mayorparte de la producción relacionada congestión del conocimiento en España seencuentra vinculada al ámbito de la em-presa, aunque sí existen algunos ar-tículos de interés sobre gestión del co-nocimiento ligada a la administraciónpública publicados por universidades, ymenciones dispersas sobre la gestióndel conocimiento ligada a la coopera-ción para el desarrollo, pero no una pro-ducción sistemática, y mucho menosvinculando el tema al género.

Raquel Lagunas

XIV

PRIMERA PARTE

MARCO CONCEPTUAL

I. LA TRANSFORMACIÓN VERTIGINOSADEL SISTEMA INTERNACIONAL DE LA AYUDA: NUEVOS PRINCIPIOS E INSTRUMENTOS PARA NUEVOSESCENARIOS

Con el cambio de siglo, el panorama dela cooperación internacional para eldesarrollo sufrió una transformaciónvertiginosa, presentando una nuevaperspectiva de la ayuda al desarrollo,que a corto y medio plazo prometía sercuanto menos innovadora. Y es que,como era de prever, el tradicional es-quema blandido hasta entonces no ofre-cía alternativas para su mantenimientoen la agenda internacional. Pese al ince-sante flujo económico, financiero y demateriales destinado a los países empo-brecidos año tras año la situación en laque se encontraban o no mejoraba o nisiquiera evolucionaba.

Frente a una problemática de este cali-bre los recursos que se utilizaron paraintentar paliar las sucesivas crisis fue-ron los cercanos o conocidos. De ahíque se optara obstinadamente por fór-mulas de reconocido éxito teórico quebuscaban preparar las condiciones parael desarrollo, como las confeccionadasen Washington o las sustentadas en lapresunta equidad de la abundancia.Pero, por paradójico que pareciera, elmodelo de crecimiento y sostenibilidadesgrimido hasta entonces no tuvo másopción que el de contraerse y devenirinsostenible. Por ello, las calificacionesobtenidas no fueron nada halagüeñas:o se perdían décadas o se olvidaban

continentes. De ahí que, los sucesivosacuerdos internacionales adoptados(Nueva York, Monterrey, Roma y París,esencialmente) presentaron una nuevaperspectiva de la ayuda al desarrollo.

La Declaración del Milenio (2000) defi-nió una serie de principios y compromi-sos destinados a guiar a los donantes ya los países socios hacia la mejora deldesarrollo humano, la reducción de lapobreza y del empoderamiento de lasmujeres a través de una nueva asocia-ción para el desarrollo global. Su apro-bación constituyó el punto de inflexióny arranque para la nueva arquitecturade la ayuda (apuntalada después por losresultados de varias conferencias dealto nivel, incluida la Declaración de Pa-ris sobre la eficacia de la ayuda), ya quefue elaborada con el objetivo de trans-formar las hasta entonces concebidascomo formas habituales de canalizaciónde la ayuda oficial y multilateral.

Para llevar a cabo semejante transfor-mación se requirió del reconocimientode la necesidad de crear un nuevo esce-nario, tal y como contempló el Consen-so de Monterrey (2002), donde se creóuna alianza basada en la necesidad deaumentar los recursos financieros, lacoherencia, buena gestión y la cohesiónde la ayuda al desarrollo.

Once meses después de Monterrey, enel Primer Foro de alto nivel en Roma,quedan establecidos los fundamentospara la nueva intervención en los paísesen vías de desarrollo. Las pretensiones

EL DESAFÍO DE LA EFICACIA DE LA AYUDA AL DESARROLLOY LA COOPERACIÓN ESPAÑOLA

3

principales fueron minimizar la burocra-cia de la cooperación, así como paliarlas divergencias existentes entre los sis-temas de gestión de las ayudas y lospropios del gasto público y administra-ción financiera. También se reconoce lanecesidad de potenciar el liderazgo na-cional en la coordinación de la asisten-cia para el desarrollo y la generación deconfianza hacia los donantes. Frente a lanecesidad de mejorar la gestión y cum-plir con los compromisos adquiridos,también se hizo imprescindible crear«nuevos instrumentos» adaptados a lasnuevas condiciones de la cooperacióninternacional 1.

Desde entonces la continuidad de loscompromisos se ha traducido en la con-formación de numerosos subgrupos detrabajo, talleres internacionales y nuevosforos. Entre los más destacados cabemencionar el que finalizó con el Memo-rándum de Marrakech. En él se hace hin-capié en la gestión por resultados,como uno de los compromisos funda-mentales para mejorar la calidad de laayuda, y acentuando la necesidad defortalecer las capacidades de plani-ficación estratégica, análisis esta-dístico, monitoreo y evaluación, y eldesarrollo de la coordinación entrelas agencias.

Junto a estos documentos también seencuentran los del Senior Level Forumon Development Effectiveness in Fragile

States (Londres, enero de 2005) y el Pa-ris High-Level Forum on Aid Effective-ness (marzo de 2005), que culminó conla Declaración de París sobre la calidadde la ayuda (2005). En esta última que-daron finalmente plasmados cinco prin-cipios sobre los que cimentar la eficaciade la ayuda que hemos ido comentan-do: la apropiación, la alineación, la ar-monización, la gestión orientada haciaresultados y la rendición mutua decuentas.

Es importante destacar que, tanto paí-ses donantes como países socios esta-blecieron en la Declaración de París queestos cinco compromisos debían basar-se en la enseñanza de las experiencias(Declaración de París sobre la calidad dela ayuda al desarrollo, 2005: párrafo 32).Pero, eso sí, partiendo desde un nuevoenfoque que racionalice «las activida-des de donantes para alcanzar el máxi-mo rendimiento posible». Con ello, sepretende eliminar errores esenciales dela anterior etapa como la duplicación deesfuerzos (Declaración de París sobre lacalidad de la ayuda al desarrollo, 2005:párrafo 3).

Sucintamente hemos visto cómo los su-cesivos acuerdos internacionales adop-tados conforman un nuevo escenario dela ayuda al desarrollo. Y éste no es uncambio que afecte únicamente a las re-laciones de cooperación, sino que tam-bién a corto y medio plazo exige a las

Raquel Lagunas

1 Los Nuevos Instrumentos fundamentales reconocidos en el II Plan Director de la Cooperación Española2005-2008 son los de Enfoque Sectorial, Apoyo Presupuestario y Fondo Global.

4

propias organizaciones y agencias trans-formaciones profundas. En el marco deestas transiciones, el objetivo de laigualdad de género ha encontrado nue-vas oportunidades y desafíos. Y, deigual forma, la gestión del conocimientose ha convertido —como veremos másadelante— en una herramienta impres-cindible para la mejora sustancial de lasorganizaciones, en el objetivo último dedar cumplimiento a los cinco principiosde la Declaración de París, además decontar con un gran potencial para favo-recer el avance hacia la igualdad entrehombres y mujeres.

En los últimos años diversas organiza-ciones multilaterales y de la sociedad ci-vil, entre las cuales destaca el Fondo deDesarrollo de las Naciones Unidas parala Mujer (UNIFEM según sus siglas en in-glés) han hecho el seguimiento al com-promiso de los donantes y países socioscon la equidad de género y el empodera-miento de las mujeres en el contexto dela Declaración de París y las nuevas mo-dalidades de la Ayuda al Desarrollo. Dehecho, han manifestado que esta nuevaarquitectura y el impulso de políticasque promuevan la eficacia de la ayudason una oportunidad para avanzar en laagenda de la igualdad entre hombres ymujeres.

En junio de 2008 y con motivo de la re-visión que se haría del Consenso deMonterrey tres meses después en elTercer Foro de Alto Nivel sobre la Efica-

cia de la Ayuda al Desarrollo en Accra,se reunió en Nueva York el Grupo deTrabajo de Mujeres sobre el Financia-miento para el Desarrollo 2. El encuen-tro recibió el apoyo de UNIFEM y de laOficina de Financiamiento para el Des-arrollo en DESA, y contó con la fuerteparticipación y colaboración de un nu-meroso Grupo de Redes de ONG deDoha. Precisamente, y en cuanto al ca-pítulo relacionado con la cooperacióninternacional financiera y técnica, sehizo hincapié en la necesidad de asegu-rar la participación paritaria entre do-nantes y receptores y que los gobiernosimplicados faciliten la rendición decuentas ante diversos públicos, inclui-das las mujeres; asimismo, se insistióen que el desarrollo de herramientas ymetodologías con información de gé-nero debe realizarse dentro de un pro-ceso participativo que involucre tanto alos donantes tradicionales como a losnuevos, a través de diversas modalida-des de ayuda.

Finalmente, el Tercer Foro de Alto Nivelcelebrado en Accra supuso la primeraoportunidad para evaluar los avances enlas metas de la Declaración de París atres años de su lanzamiento. El balancedel Foro de Mujeres de Accra, si bien re-conoce que en el Programa de Acción deAccra (AAA, según sus siglas en inglés)se han registrado algunas mejoras, tam-bién considera preciso seguir reforzandoáreas fundamentales que permitanavanzar hacia la igualdad de género, los

El desafío de la eficacia de la ayuda al Desarrollo y la Cooperación Española

2 Fuente: sitio web http://www.choike.org/nuevo/informes/6530.html

5

derechos y el empoderamiento de lasmujeres. Se trata de necesidades sobrelas que se ha venido insistiendo. Porejemplo, de subrayar la necesidad de de-finir la apropiación democrática y parti-cipativa como principio rector de la apli-cación de la Declaración de París, sinestablecer nuevas formas o procesos decondicionalidad; o de que, también, lasactuales metas están siendo objeto deseguimiento mediante indicadores queno incorporan la perspectiva de género.Por ello, en este sentido, recomendaronestablecer un plan estratégico para fi-nanciar la igualdad de género 3.

En cuanto a aspectos técnicos de la ayu-da, respecto al uso de los Nuevos Instru-mentos, aconsejaron la combinación demecanismos de financiación para ase-gurar avances en los derechos y el em-poderamiento de las mujeres. Las orien-taciones dadas buscan la inclusión delApoyo Presupuestario, tanto Generalcomo Sectorial, y el de Fondos conjun-tos, a través del Enfoque Sectorial y através de asociaciones con organizacio-nes de la sociedad civil y organismos deNaciones Unidas. Es destacable la ob-servación hecha referente a que el Apo-

yo General Presupuestario no puede ge-nerar por sí solo progresos en las metasde desarrollo, especialmente en el casode los grupos más marginados.

Por último, la Declaración de Doha so-bre la Financiación para el Desarrollo(diciembre de 2008) se incorpora a la co-rriente actual de seguir aumentando lasmenciones acerca de los derechos delas mujeres, su empoderamiento y laconsecución de la igualdad entre hom-bres y mujeres, pero sin establecer me-tas ni herramientas concretas.

Como vemos, los retos están ahí y tam-bién los compromisos de los paísesdonantes, países socios y agencias decooperación. Veamos, entonces, cuál hasido la evolución de la Cooperación Es-pañola en este ámbito.

II. ESPAÑA FRENTE A LOS NUEVOSRETOS DEL SISTEMA INTERNACIONALDE LA AYUDA 4

Resulta pertinente caracterizar los cam-bios sustantivos que España, en térmi-

Raquel Lagunas

3 El Foro de Mujeres de Accra aconsejó seguir la recomendación de la reunión del Grupo de Expertos so-bre Financiación para la Igualdad de Género de las Naciones Unidas que exhorta a los gobiernos a alcan-zar 10% de la AOD para la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer antes de 2010 y 20% para2015, estableciendo en el plan de acción de los donantes, países receptores y el CAD estrategias para lo-grar esa meta, monitorear el desempeño y evaluar el impacto (Grupo de Expertos sobre Financiación parala Igualdad de Género - Comisión sobre la Condición de la Mujer de las Naciones Unidas, Oslo, septiembrede 2007).4 Elaborado con aportes de José Antonio Alonso en «ICEI paper 03. Cooperación española: desafíos parauna nueva legislatura». Madrid, 2008; y «Avances y retos de la Cooperación española. Reflexiones parauna década». Fundación Carolina y Siglo XXI, Madrid, 2007.

6

nos de su política de cooperación inter-nacional, ha realizado desde 2004. Fun-damentalmente, porque éstos han incidi-do sobre el tipo de organización que eneste momento es la Agencia Española deCooperación Internacional para el Desa-rrollo (AECID), como órgano «de fomen-to, gestión y ejecución de la política es-pañola de cooperación internacional» 5.La AECID —objetivo final de este estu-dio—, es la institución de la Administra-ción General del Estado dedicada a lacooperación internacional, cuyo objetivofinal quedó definido en el II Plan Directorde la Cooperación Española 2005-2008como el de la lucha contra la pobreza y lapromoción del desarrollo sostenible enlos países en desarrollo.

Las transformaciones mencionadas hansido tanto internas como externas. Elcambio más visible sucede a partir de2004, en el marco de los nuevos com-promisos internacionales suscritos porEspaña de revisión y actualización de laarquitectura de la ayuda, anteriormenteanalizados. A partir de entonces la Coo-peración Española inicia un cambio ra-dical en su política asumiendo las Metasdel Milenio, como objetivo rector de suprincipal herramienta de planificación:el Plan Director (en concreto el II Plan Di-rector 2005-2008).

No se pueden dejar pasar por alto dosaspectos esenciales. Uno, es el incre-mento significativo de los recursos des-

tinados a la AOD, incluyendo la de gé-nero en desarrollo. Y dos, el inicio de unproceso de reingeniería interna, crean-do la Dirección General de Planificacióny Evaluación de Políticas de Desarrollo(DGPOLDE) y acometiendo una serie dereformas de su organismo gestor, en laentonces Agencia Española de Coope-ración Internacional, pendientes de suculminación. Sumado a esto, es dignode destacar el esfuerzo realizado pormantener canales fluidos de diálogo yconsenso con los actores sociales du-rante este proceso transformador.

Es interesante detenernos a analizar tresaspectos estructurales de este procesode evolución de la Cooperación Españo-la. Se trata del aumento de la AOD, de lamejora de las capacidades de planifica-ción y evaluación, y de la optimizacióndel conocimiento.

Aumento de la AOD

El incremento reciente de la AOD reflejael compromiso del Gobierno español dealcanzar el 0,7% del PIB en 2012, tresaños antes que la fecha acordada enEuropa. Este incremento está inscrito yplanificado para que se realice de formaprogresiva en el marco del II Plan Direc-tor de la Cooperación Española 2005-2008. El objetivo que planteó, en cumpli-miento con el Consenso de Monterrey(2002), fue el de «duplicar la AOD, pa-


5 «Avances y retos de la Cooperación española. Reflexiones para una década». Fundación Carolina. 2007,Madrid. Pág. 123.

7

sando por el hito intermedio del 0,33%del PIB en 2006 hasta alcanzar (en 2008),el 0,5%» (Ministerio de Asuntos Exterio-res y de Cooperación, 2005).

Aunque en 2006 no se logró alcanzarpor 0,01% la meta planteada (la AOD lle-gó al 0,32% del PIB), la AOD aumentó un25% en comparación con el año ante-rior, cuando ya en 2005 había crecidosignificativamente en comparación con2004.

En lo que concierne al sector de género,hubo un incremento considerable espe-cialmente en lo referido a la asignaciónpresupuestaria: de 2004 a 2006 las con-tribuciones para este tema aumentaronun 341% (Ministerio de Asuntos Exterio-res y de Cooperación, 2007a).

Con todo, uno de los mayores retos alos que se ha enfrentado la CooperaciónEspañola, en este periodo de incremen-to presupuestario constante, ha sido elde adaptar y emplear nuevas herra-mientas e instrumentos para poder ca-nalizar dichas asignaciones progresivas.

Mejora de las capacidadesde planificación y evaluación

Precisamente, en el marco de esta nue-va arquitectura de la ayuda, la Secreta-ría de Estado de Cooperación Interna-cional (SECI) creó la Dirección Generalde Planificación y Evaluación de Políti-cas de Desarrollo (DGPOLDE) en 2005,con el objetivo de contar con un orga-

nismo que consensuara y coordinaracon los diferentes actores públicos y pri-vados el diseño y la elaboración de lasdirectrices de la AOD. Mediante esta ini-ciativa, pretendió incorporar las capaci-dades y orientaciones de las institucio-nes involucradas en el mundo de lacooperación dentro de los cuatro instru-mentos fundamentales que marcan suguía de trabajo: el Plan Director, los Do-cumentos de Estrategia Sectorial (DES),los Documentos de Estrategia del País(DEP) y los Planes Anuales de la Coope-ración Internacional (PACI).

Estos instrumentos se han beneficiadoprogresivamente de una incorporacióntransversal y sectorial del enfoque degénero y de la promoción del empode-ramiento de las mujeres, iniciativas cla-ves que son parte de la recientementeaprobada Estrategia de «género en de-sarrollo» de la Cooperación Española.Para evitar que la diversidad de pro-puestas pudiera desembocar en unamayor descoordinación y dispersión deresultados, la AECID también ha fortale-cido en este tiempo su sistema de segui-miento y evaluación.

Optimización del conocimiento

Como veremos con mayor profundidaden la tercera parte de esta investigación,a pesar de los esfuerzos realizados porla Cooperación Española, ante la infla-ción de información y conocimiento quese genera conforme crece y se organizala AOD española, existen carencias en la

Raquel Lagunas

8

gestión de ésta, que dificultan los pro-gresos hacia una mayor eficacia de laayuda al desarrollo.

José Antonio Alonso —en el ICEI paper 3,2008— señaló algunos desafíos intere-santes para la consolidación de los cam-bios que la Política Española de Ayudaha emprendido. Destacan, entre otros,los siguientes: 1) mejorar la coordina-ción entre actores; 2) mejorar la defini-ción estratégica y su vínculo con la pla-nificación; 3) avanzar en la coherenciade las políticas; y 4) seleccionar todavíamejor sus prioridades geográficas yoperacionales. Pero hay tres aspectosmás a reforzar —según apunta Alonso—y que inciden directamente en la capaci-dad de la Cooperación Española paragestionar su conocimiento, que nos in-teresa abordar. Se trata de:

• Impulsar la evaluación y el aprendizajecolectivo: se considera preciso poten-ciar los mecanismos de «identificaciónde errores y alimentar el aprendizaje»,en el marco de la necesidad de rendi-ción de cuentas, y dentro de un siste-ma asimétrico de relaciones, donde laproducción y el acceso al conocimien-to también es asimétrico.

• Invertir en las capacidades del siste-ma: el aumento significativo de laayuda debe ir parejo al aumento delas capacidades para gestionarla, porlo que se considera esencial invertiren las capacidades organizativas (hu-manas e institucionales).

• Reformar las instituciones para mejo-rar la gestión: el ICEI paper 3 señala

como característico de la Coopera-ción Española que mantiene una cul-tura corporativa débil, jerarquizada yburocrática y, por lo tanto, con difi-cultades para adaptarse a la nuevaarquitectura de la ayuda; por otraparte, señala la excesiva centraliza-ción del trabajo, un factor que dificul-ta el trabajo operativo en el terreno yla flexibilidad que éste requiere; y, fi-nalmente, tiene en los órganos direc-tivos de la Cooperación Española amiembros del cuerpo diplomático,con una elevada movilidad debido asu origen (la carrera diplomática) ysin formación especializada en coo-peración y desarrollo.

Todos éstos son factores, como vere-mos más adelante, negativos a la horade gestionar el conocimiento de maneraóptima en el interior de una organiza-ción. En efecto, tal y como apuntan al-gunos especialistas, las organizacionesdel futuro sólo podrán ser eficientes me-diante el uso adecuado de la informa-ción y, sobre todo, del conocimiento.

En su examen de la AOD española, en2007, el Comité de Ayuda al Desarrollo(CAD) de la Organización para la Coo-peración y el Desarrollo Económico(OCDE) resaltó la necesidad de concen-trar esfuerzos en la gestión del conoci-miento, afirmando que «las ambicionesde liderazgo de España (en materia deAOD) en el ámbito internacional estánen la actualidad impedidas por su faltade capacidades en la gestión del cono-cimiento».


9

Más aún, necesita realizar análisis secto-riales, aprender de las lecciones de suspropias experiencias de terreno para en-cargar investigaciones y gestionar el co-nocimiento (OCDE, 2007: 48). Esta últimacarencia ya se había identificado al for-mular el II Plan Director 2005 2008, en laparte relativa a la calidad de la coopera-ción, aunque desde la perspectiva de lasTecnologías de la Información y la Co-municación (TIC), ya que éstas constitu-yen una de las principales herramientaspara la gestión del conocimiento (Minis-terio de Asuntos Exteriores y de Coope-ración, 2006b).

Con todo, no faltan voces dentro de laCooperación Española que compartenparcialmente esta evaluación del CAD-OCDE. En concreto, señalan la necesi-dad de no abrir nuevos caminos «hastasistematizar y analizar la experiencia ad-

quirida», así como considerar que eldesarrollo de las capacidades de la Coo-peración Española pasa por impulsar«un cambio en la cultura en la sede y enlas OTC» 6.

No obstante, es destacable el esfuerzoque desde la reciente Estrategia de «Gé-nero en Desarrollo» de la CooperaciónEspañola, se está acometiendo. El fun-damento reside en que entre sus accio-nes contempla la creación de una red(GEDEA), como vehículo de transferen-cia de la información y coordinación en-tre los diferentes actores comprometi-dos con la estrategia, que contará con unbanco de recursos (expertos/as, buenasprácticas, publicaciones, etc.) como prin-cipal herramienta de gestión del cono-cimiento. Exploraremos la GEDEA conmayor detenimiento en la tercera partede esta investigación.

Raquel Lagunas

10

6 Juan Pita, «La Declaración de París y países de renta media», 2008: 50.

I. APROXIMACIÓN HISTÓRICO-FILOSÓFICAAL CONOCIMIENTO

Para poder analizar cómo deberíamosabordar la gestión del conocimiento enla AOD, es crucial esclarecer de qué tipode conocimiento estamos hablando.Para ello es necesario señalar algunasde las principales teorías del conoci-miento y grandes debates de la filosofía,con el objetivo de acotar el marco epis-temológico desde el que hemos aborda-do la presente investigación. Podrían re-sumirse en las siguientes:

En primer lugar, es necesario recordarque los griegos crearon el gran escena-rio del pensamiento occidental y, porello, sus categorías de análisis no debenobviarse. La filosofía helénica aceptó laexistencia de una realidad objetiva a lacual debe ceñirse el conocimiento, yafuera éste un elemento físico (el agua, elaire, etc.) o un elemento inmaterial (lasideas platónicas), pero existe una reali-dad objetiva independiente y un ser hu-mano que la piensa. Por otra parte, la fi-losofía helenista da una orientaciónpráctica al saber dirigiéndolo hacia laconsecución de la felicidad humana e,incluso, algunas corrientes (estoicismoy epicureísmo) ubicaron la ética en elcentro de este saber.

Adentrarnos en la Edad Media suponeun desplazamiento del objeto del cono-cimiento y también del sujeto: el temafundamental del conocimiento fue la di-vinidad y la mejor herramienta de acer-

camiento al objeto de conocimiento yano será el logos o razón sino la fe. La ini-cial sumisión de la razón a la fe (con To-más de Aquino a la cabeza) condujo a laconocida «crisis de la Escolástica», de lamano de Guillermo de Ockam, y la inde-pendencia de la razón fue el debate conel que se inició la filosofía moderna.

La problematización del conocimiento esuno de los caracteres de la modernidad.Desde este punto de vista dos grandesescuelas presiden esta etapa histórica: elempirismo y el racionalismo. El gran de-bate abierto sobre el acto de conocer seresume en la siguiente alternativa: o elconocimiento es el resultado de la graba-ción en el sujeto de informaciones ya or-ganizadas en el mundo exterior y cuyoorigen es la experiencia (empirismo), oéste está producido por la razón del suje-to que posee la facultad de agenciar losdatos de la percepción y organizarlosbajo un método (racionalismo). Descar-tes, Locke, Leibniz y Hume son algunosde los protagonistas más destacados deestas reflexiones ya clásicas en la histo-ria de la filosofía.

Con el desarrollo del humanismo y de lafilosofía renacentista, junto con la revo-lución copernicana asociada al desarro-llo de la nueva ciencia, se impusieronnuevos esquemas conceptuales y el des-arrollo de las ciencias hizo tambalear loscimientos de la filosofía. Se impuso en-tonces con fuerza el pensamiento cientí-fico partidario de la Ciencia como unafórmula de conocimiento verdadero. Dehecho, los cimientos de la actual tradi-

CONOCIMIENTO, REVOLUCIÓN TECNOLÓGICADE LA INFORMACIÓN Y SOCIEDADES DEL CONOCIMIENTO

11

ción científica dominante, siguen siendola objetividad y la racionalidad.

No obstante, la modernidad, tal y comoplantea Gabriel Amengual 1, es la épocade la duda y la sospecha, de la crítica yla crisis. Es «una etapa de afirmaciónde la razón, la libertad, la emancipación ya la vez se convierte en la afirmación delmito de la razón, de individualismo, dela dominación/manipulación y de la ex-plotación del otro/explotación de la na-turaleza» 2.

La epistemología feminista también hapuesto en cuestión, ya en los siglos XX

y XXI, la supuesta objetividad, racionali-dad, verdad y evidencia de las ciencias(Adán: 2006). Pero, antes que el feminis-mo, el vitalismo nietzscheano, el existen-cialismo de Sartre y el psicoanálisis in-auguró la llamada «crisis del sujeto», omuerte de ese sujeto dueño de la razón ydominador del mundo, una razón «obje-tivante, totalizadora, controladora y dis-ciplinadora» (Adorno). El conocimientocomo un proceso racional, universal yobjetivante se ha derrumbado frente alos postulados nietzscheanos del conoci-miento, como voluntad de poder y domi-nación, entre otras críticas.

Estos debates —sin duda no son todos,pero sí una buena muestra de los mis-mos— hacen que consideremos que

cualquier investigación sobre el conoci-miento tiene que enfrentarse, desde susinicios, con opciones de carácter estric-tamente filosófico. Es más, ningunaopción o alternativa es políticamenteneutral, de ahí que las elecciones episte-mológicas seleccionadas por los cientí-ficos para el desarrollo de su trabajo sonfundamentales. Veamos, brevemente,algunas de las más destacadas:

La Escuela de Frankfurt, con Habermasa la cabeza, insiste en señalar que cadasaber viene regido por un interés de do-minio práctico o emancipatorio y, por lotanto, se llega a convertir en ocasionesen ideología que legitima el orden socialexistente. Se plantea la imposibilidad dedeterminar lo verdadero o lo correcto y,por ello, la propuesta de la Escuela deFrankfurt es la razón comunicativa cen-trada en el diálogo y el consenso 3.

Las investigadoras feministas retomaneste postulado recordando cómo «el co-nocimiento y las prácticas científicas es-tán siempre situadas», es decir, el sujetoestá «situado en un espacio y un tiempoconcretos y en una sociedad y culturadeterminadas». Argumentan así que elhecho de que «las mujeres no hayanparticipado en la Ciencia de la mismamanera que lo han hecho los varones,(ha) dejado características específicasen ella» (Adán, 2006: 19). De ahí que se-

Raquel Lagunas

1 Gabriel Amengual, Modernidad y crisis del sujeto, Madrid, Caparrós Editores, 1998, p. 14.2 Ibíd.3 La razón comunicativa se alza frente a la razón subjetiva instrumental —nada vale racionalmente si no esmedio para otra cosa— y plantea como verdad el consenso de intersubjetividades.

12

ñalen que, tanto los supuestos, méto-dos, diseños experimentales, el lengua-je utilizado, etc. hubieran sido diferentessi las mujeres hubiesen tenido la opor-tunidad de participar al igual que loshombres en la evolución del conoci-miento y de la ciencia.

Por esta razón, los diferentes grupos deteóricas feministas rechazan la llamadaCiencia, por considerarla patriarcal; y nosólo deconstruyen el sujeto universalmasculino, sino que también lo hacencon el sujeto universal «mujer», paradar paso a la multiplicidad de sujetos yde saberes. Por tanto, resulta de crucialimportancia para esta investigación se-ñalar qué se debe incluir en lo que con-sideremos «conocimiento». Junto aesto, el proceso de su gestión debe de-tenerse, entonces, por la necesidad derealizar una lectura siempre atenta a laideología patriarcal subyacente a nues-tro paradigma dominante del conoci-miento.

Por otra parte, el feminismo señala quéha determinado también su objeto deestudio. La Ciencia, tal y como se ha idoconstruyendo, bajo la supuesta univer-salidad, objetividad y neutralidad valo-rativa, ha tenido como objeto real deestudio la mitad de la humanidad, esdecir, al hombre. La gestión del conoci-miento con la equidad de género, comoveremos más adelante, implicará que laproducción, administración y el accesoal conocimiento deben incorporar per-manentemente la presencia de las mu-jeres.

Siguiendo a Carme Adán, los diversosfeminismos también proponen redefi-nir el sujeto de conocimiento y re-conceptualizar la objetividad, tenien-do como punto común la propuesta deinterrelacionar epistemología y política,y reconfigurar un nuevo espacio para elconocimiento y la acción política.

Para cerrar este recorrido es preciso re-tomar algunas de estas preguntas y ubi-carlas en el terreno de la cooperación in-ternacional, sector específico al quequeremos destinar el objeto de esta in-vestigación. Algunas de las más desta-cadas son las siguientes: ¿Qué repercu-sión tiene esta conceptualización delconocimiento en el Sistema Internacio-nal de la ayuda? ¿Quiénes son los su-jetos creadores y gestores del conoci-miento en el campo del desarrollo? ¿Quéentendemos por conocimiento en estecontexto?

Podemos plantear otras, pero conside-ramos más interesante centrarnos endar respuesta a estas preguntas, queconsideramos centrales, para así pre-sentar algunas conclusiones generalesque, sin duda, han orientado esta inves-tigación y contribuido a acotar el marcoepistemológico del que partimos:

• ¿Qué paradigma del conocimien-to está vigente?Sigue vigente el de la supuesta uni-versalidad/dominación del conoci-miento, como proceso racional pau-tado por Occidente. Y, además, en el

Conocimiento, revolución tecnológica de la información y sociedades del conocimiento

13

contexto del Sistema Internacionalde la Ayuda, los procesos de crea-ción y gestión del conocimiento sonprofundamente asimétricos y exclu-yentes.

• ¿De qué sujetos estamos hablan-do y dónde están las mujeres?Los sujetos del conocimiento somossujetos éticos y políticos, inmersos enun tiempo histórico y en una sociedady cultura determinada. En este mar-co, las mujeres han tenido restringidodurante siglos el acceso a la construc-ción del paradigma científico del co-nocimiento, y tampoco han sido in-cluidas como objeto de estudio de lasciencias.

• ¿Es posible un nuevo escenario?Para crear un nuevo escenario para elconocimiento es preciso redefinir elsujeto de conocimiento huyendo deese sujeto neutro, abstracto, heredadode la Ilustración y construido a travésde una narrativa masculina dominan-te. Entonces, a partir de ahora, habla-remos de diversidad de sujetos, hom-bres y mujeres, diversas narrativas yconocimientos (ciencias, sistemassimbólicos, lenguajes, etc.) y de diver-sidad de experiencias comunicables.

• ¿Qué entendemos por conoci-miento?Entenderemos el conocimiento nocomo un saber estanco y acumulable,sino como un proceso comunicativocolectivo, el cual debe dar cabida a losdiversos marcos interpretativos exis-

tentes y que contribuirá a «democrati-zar» el conocimiento/los conocimien-tos y mejorar su gestión.

• ¿Qué relación hay entre conoci-miento y desarrollo?En el marco del desarrollo, como ve-remos más adelante, el conocimientolo concebimos como praxis política,es decir, como acción transformadoracolectiva (en un proceso con rasgossimilares al empoderamiento y aplica-ble a personas e instituciones) cuya fi-nalidad será aumentar las capacida-des de hombres y mujeres para tomardecisiones sobre sus vidas, y su acce-so a oportunidades.

II. LA REVOLUCIÓN DE LASTECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN YLAS SOCIEDADES DEL CONOCIMIENTO

No se puede abordar la gestión del co-nocimiento en el marco de la Calidad dela Ayuda sin contextualizar nuestro obje-to de estudio. En el debate actual sobrela sociedad de la información y socieda-des del conocimiento es preciso incluirla revolución que las nuevas tecnolo-gías han protagonizado y que —comoveremos más adelante— tiene profun-das implicaciones en la gestión del co-nocimiento y su relación con el SistemaInternacional de la Ayuda.

En su obra maestra, La era de la infor-mación: economía, sociedad y cultura(2005), Manuel Castells analiza las carac-

Raquel Lagunas

14

terísticas de la revolución de la tec-nología de la información que, por suamplitud y alcance, es igual sino másimportante que la Revolución Industrialde los siglos XVIII y XIX. El núcleo de latransformación actual se refiere a lastecnologías del procesamiento y co-municación de la información y planteauna serie de características como las si-guientes:

1. No es el conocimiento lo revolu-cionario, sino su aplicación a la ge-neración del mismo: «lo que ca-racteriza la revolución tecnológicaactual no es la centralidad del cono-cimiento y la información, sino laaplicación de ese conocimiento einformación a la generación de co-nocimiento y los dispositivos deprocesamiento/comunicación de lainformación».

2. Las personas y organizacionesadaptan la tecnología a sus nece-sidades, valores e intereses y, asi-mismo, la transforman y desarro-llan: usuarios y proveedores puedenllegar a ser la misma cosa, lo queapunta a un nuevo sujeto del co-nocimiento diverso y activo en laconstrucción del conocimiento. Estesujeto nos interesa particularmentepara plantear un modelo de gestióndel conocimiento que hará uso delas TIC, desde y con equidad de gé-nero para la AECID, tomando encuenta las experiencias y necesida-des de su personal tanto a nivel desede como de terreno.

3. La aplicación inmediata para supropio desarrollo de las tecnologíasque genera en los diferentes países,conectando al mundo a través detecnología de la información.

4. Un sistema común de información:el nuevo sistema tecnológico ofreceun sistema común de informacióncon capacidad de trasladarla a granvelocidad (creciente). En el epígrafeanterior planteábamos la necesidadde crear un nuevo escenario para elconocimiento: precisamente lasnuevas tecnologías ofrecen la posi-bilidad de diversas narrativas den-tro de un mismo sistema común deinformación, aunque ofrezca limita-ciones como el desigual acceso aeste nuevo sistema tecnológico.Nos detendremos en el epígrafepróximo en las brechas cognitivas ydigitales.

5. Facilitan el funcionamiento en red:«las redes constituyen la nuevamorfología social de nuestras so-ciedades y la difusión de su lógicade enlace modifica de forma sus-tancial la operación y los resulta-dos de los procesos de producción,la experiencia, el poder y la cultu-ra» (Ibíd.: 55).

Por lo tanto, las nuevas tecnologías ha-cen posible la sociedad de la informa-ción y no solamente se insertan en unorden ya existente, sino que vienen asubvertirlo en cierta medida. Castellsdefine la sociedad informacional como


15

«una forma específica de organizaciónsocial en la que la generación, el proce-samiento y la transmisión de la informa-ción se convierten en las fuentes funda-mentales de productividad y poder,debido a las nuevas condiciones tecno-lógicas que surgen en este periodo his-tórico». (La era de la información: eco-nomía, sociedad y cultura: 51).

¿En qué sentido son fuente de producti-vidad y poder? Lo que es fundamentalen el nuevo modo de producción de ri-queza, que Castells sitúa en lo que lla-ma «la economía informacional», es «laaparición de un nuevo agente econó-mico, la empresa red, que comparte ydistribuye información y conocimientoaplicándolo a procesos de producción yde gestión a partir de redes de coopera-ción fundadas en las tecnologías digita-les de comunicación y procesamientode información». Para él, «de ahí se de-rivan la productividad y la competitivi-dad de las empresas en nuestro tipo deeconomía» (Ibíd.: IV).

La noción de «sociedades del conoci-miento», sin embargo supera a la de so-ciedad de la información que se basa enlos progresos tecnológicos, sobre todoaplicados a la economía, y plantea unhorizonte que «comprende dimensio-nes sociales, éticas y políticas muchomás vastas» (Ibíd.: 17). Parten de la in-tención de reconocer la heterogeneidady diversidad de las sociedades hu-manas. Abdul Waheed Khan (subdi-rector general de la UNESCO para la Co-municación y la Información), escribe:

«el concepto de “sociedades del cono-cimiento” incluye una dimensión detransformación social, cultural, econó-mica, política e institucional, así comouna perspectiva más pluralista y de-sarrolladora. El concepto de “socie-dades del conocimiento” es preferible alde la “sociedad de la información” yaque expresa mejor la complejidad y eldinamismo de los cambios que se estándando. (...) el conocimiento en cues-tión no sólo es importante para elcrecimiento económico sino tam-bién para empoderar y desarrollartodos los sectores de la sociedad».

El debate está abierto: la Declaración dePrincipios de la Cumbre Mundial de laSociedad de la Información (Ginebra,2003; Túnez, 2005) expresa en su primerartículo:

Nosotros (...) declaramos nuestro deseo ycompromiso comunes de construir una So-ciedad de la Información centrada en la per-sona, integradora y orientada al desarrollo,en que todos puedan crear, consultar, uti-lizar y compartir la información y el cono-cimiento, para que las personas, las co-munidades y los pueblos puedan emplearplenamente sus posibilidades en la promo-ción de su desarrollo sostenible y en la me-jora de su calidad de vida, sobre la base delos propósitos y principios de la Carta de lasNaciones Unidas y respetando plenamentey defendiendo la Declaración Universal deDerechos Humanos.

Adoptaremos en nuestro estudio el con-cepto de «sociedades del conocimien-to», por su afán de inscribirse en una

Raquel Lagunas

16

dinámica de desarrollo, igualdad y res-peto a la diversidad, ubicando la gestióndel conocimiento como una herramien-ta de empoderamiento organizacionalque, en el contexto de la cooperación yel desarrollo, favorece y potencia la crea-ción, el acceso y la circulación de la in-formación y el conocimiento.

III. DESARROLLO HUMANO, SOCIEDADDEL CONOCIMIENTO Y NUEVASTECNOLOGÍAS

Diferentes actores interesados por lalucha contra las desigualdades y el

desarrollo han reflexionado amplia-mente sobre el surgimiento de la so-ciedad informacional y su impacto y/ovínculo con el desarrollo humano. Eneste acápite trataremos de reflejar al-gunos puntos de esta consideración,cruciales para entender la importanciade una gestión óptima del conocimien-to, no sin antes definir lo que entende-mos por desarrollo. Vayamos entoncespor partes:

El Desarrollo Humano como un para-digma genuinamente colectivo, inter-disciplinario, crítico y pragmático tienesu origen en la colaboración entre doseconomistas: Mahbub ul Haq, paquis-


17

Sociedades del conocimiento:un horizonte de convivencia social

Fuente: «Hacia las sociedades del conocimiento», UNESCO (2005).

taní, y Amartya Sen, de origen indio,Premio Nobel de economía en 1998. En1990 el Programa de Naciones Unidaspara el Desarrollo (PNUD) publicó elprimer Informe sobre Desarrollo Hu-mano inaugurando un nuevo caminoen la conceptualización del desarrollo,de su medición —a través de la crea-ción de un Índice de Desarrollo Hu-mano— y de la propuesta de políticasque se requieren para su logro. Si-guiendo la definición ofrecida por elpropio PNUD 4 el desarrollo humano es«el proceso de ampliación de las capa-cidades de la gente para vivir en liber-tad y dignidad» (De la Cruz, 2007: 23).

Amartya Sen (2000) aportó el «enfo-que sobre las capacidades» humanas—definidas como los recursos y aptitu-des que posibilitan a las personas lle-var la vida que valoran y desean—, si-tuando la capacidad de acción humana(human agency) en el centro del des-arrollo. Es desde esta perspectiva don-de el desarrollo se considera como elproceso de expansión de las libertadesreales de las que disfrutan los indivi-duos, hombres y mujeres. Este nuevoparadigma ampliaba considerable-mente anteriores formulaciones sobreel proceso de desarrollo, notablemen-te más economicistas, en las que losaspectos de la desigualdad entre muje-res y hombres quedaban oscurecidoso subordinados a las prioridades eco-nómicas.

Por lo tanto, el paradigma del desarrollohumano centrado en las personas,como referente teórico, ofrece la opor-tunidad de colocar las relaciones degénero y las desigualdades que éstasproducen en el centro de su análisis.Carmen de la Cruz señala la existenciade cierto consenso entre el mundo femi-nista al señalar el enfoque de Sen comoválido para abordar las desigualdadesde género, destacando como potenciali-dades principales: el hecho de conside-rar los funcionamientos y capacidadespermite analizar la condición y posiciónde las mujeres en un ángulo objetivo(salud, educación, empleo, etc.) e identi-ficar sus brechas; también permitiríaabordar el problema de la violencia degénero como la negación a ejercer op-ciones; facilita hacer el vínculo con eltrabajo reproductivo como forma decuidado de esas capacidades y funcio-namientos; y, finalmente, al reconocer alos seres humanos como sujetos de supropio desarrollo y valorar la autonomíade las personas, coloca al paradigmadel desarrollo humano cercano al con-cepto de empoderamiento como poten-ciación de las mujeres, de sus capacida-des y opciones.

La filósofa Martha Nussbaum apuntaque es un problema de justicia social elhecho que las mujeres, por su situaciónde desigualdad, no logren un nivel su-perior de capacidad. Y que, precisamen-te, la resolución debe situarse en el cen-

Raquel Lagunas

4 Carmen de la Cruz, «Género, Derechos Humanos y Desarrollo Humano», Proyecto América Latina Gene-ra, PNUD, 2007, p. 23.

18

tro del proceso de desarrollo humano.El camino hacia una justicia entre los se-xos, hacia la equidad de género, implicasegún Nussbaum, no sólo promoveruna adecuada disposición interior en lasmujeres para que se atrevan a ejercerplenamente sus capacidades —empo-deramiento—, sino también, preparar elentorno material e institucional a travésde políticas económicas y sociales y deinstituciones democráticas adecuadas,que creen las condiciones para el plenodesarrollo del potencial de las mujeres.

En el caso de España y su política deCooperación Internacional hay que se-ñalar que en 2005 adoptó el paradigmadel desarrollo humano, plasmándoloen su II Plan Director de la CooperaciónEspañola 2005-2008. En concreto, que-dó definido como «la ampliación de ca-pacidades y libertades de las personas»(pág. 12); un derecho de las personas ycolectivos relacionado con «la expan-sión de los conocimientos, las liberta-des, la participación y por supuesto lasnecesidades sociales básicas». Es evi-dente que este giro ha tenido conse-cuencias directas en la ejecución de laslíneas estratégicas de la CooperaciónEspañola.

En cuanto a los vínculos entre desarro-llo, conocimiento y nuevas tecnologías,las teorías del desarrollo siempre hancontemplado el conocimiento como unelemento central para la mejora de las

condiciones de vida y progreso de lospaíses. Sebastián 5 (2007) señala que, sibien el conocimiento es un factor funda-mental, el fomento de los procesos im-plicados en su generación, difusión, ab-sorción y uso se han convertido encentrales para el desarrollo económico.Pero, al mismo tiempo, también son unfactor para la gobernabilidad: el conoci-miento favorece la gobernabilidad, por-que ayuda a comprender los problemasy aspiraciones de las sociedades; mejo-ra los sistemas educativos y tiene capa-cidad para satisfacer demandas queprovienen de sectores críticos como lasalud, vivienda, transporte, medio am-biente, seguridad, etc.; el conocimientoayuda a tomar decisiones y opcionespolíticas con menor riesgo y, además,favorece el fortalecimiento de la demo-cracia a través de la participación socialen la toma de decisiones —en términosde dilemas éticos asociados a la cienciay tecnología y de políticas científicas ytecnológicas.

En el marco del desarrollo, como lo su-braya la UNESCO en su informe (2005),el problema «no será (aunque tambiénlo es) la falta de acceso al conocimientoen sí la que crea un hándicap para eldesarrollo futuro de ciertos países delSur, sino sus dificultades de gestionar elconocimiento y adaptar su sociedad a laeconomía informacional, de transfor-marse cultural, social y económicamen-te en una sociedad informacional».


5 «Reflexiones en torno a la cooperación científica española al desarrollo», en Avances y retos de la Coopera-ción española. Reflexiones para una década. Art. Fundación Carolina y Siglo XXI Madrid, 2007. pp. 221-232.

19

Esta aserción es también transferible almarco de las organizaciones, ya que lasorganizaciones de cooperación —eneste caso— del futuro sólo podrán sereficientes mediante el uso adecuado dela información y, sobre todo, del conoci-miento. Esta situación implicará la ne-cesidad de desarrollar estrategiasde gestión del conocimiento porparte de las agencias de coopera-ción para adaptarse a este entorno.Es más, deberán trabajar en dos direc-ciones: en primer lugar, creando estrate-gias de gestión de su propio conoci-miento. En esta dirección Sebastiánseñala la importancia del «fomento de lageneración, difusión y transferencia deconocimientos en el marco de los pro-yectos de la cooperación al desarrolloejecutados por la Cooperación Española(Ibíd, p. 229). Y, en segundo lugar, lasagencias de cooperación deberán tam-bién favorecer estrategias específicas decooperación científica para el desarrollo.

El PNUD también percibe el conocimien-to y las tecnologías como poderosos vec-tores de la lucha contra la pobreza. Su In-forme sobre Desarrollo Humano de 2001,titulado «Poner el adelanto tecnológico alservicio del desarrollo humano», señalaque mejoran directamente la superviven-cia y la salud, la producción de alimentosy la nutrición, el empleo y el crecimientoeconómico, la participación de la genteen las decisiones sobre sus vidas y la vidapolítica de sus comunidades.

En el marco de la cooperación para eldesarrollo, la UNESCO indica que la lu-

cha contra la pobreza no puede reducir-se exclusivamente al suministro de in-fraestructuras, la ejecución de microproyectos cuya perdurabilidad dependeen gran medida de financiaciones exter-nas caso por caso, o la promoción demecanismos institucionales cuya utili-dad para los países menos adelantadospuede cuestionarse. La estructura enmateria de información y la creación decapacidades son igualmente importan-tes, sino más. Por otra parte, los éxitosconseguidos por algunos países de AsiaOriental y Sudoriental en la lucha con-tra la pobreza se explican, en gran medi-da, por las inversiones masivas que hanrealizado a lo largo de varios deceniosen la educación, la investigación y eldesarrollo.

Pero, para poder aprender de estas ex-periencias exitosas y así garantizar fu-turas inversiones de calidad para eldesarrollo, es necesario hacer una exce-lente gestión del conocimiento, docu-mentando las diferentes etapas y losvarios elementos constituyentes de laexperiencia, recuperando testimonios yvivencias de los protagonistas a todoslos niveles y poner al servicio de todas ytodos este conocimiento.

Brechas digitales y cognitivas

Para favorecer la creación del cono-cimiento y el fortalecimiento de lascapacidades de los países en vías dedesarrollo es preciso cerrar la brechatecnológica que persiste entre Norte

Raquel Lagunas

20

y Sur. Varios informes (PNUD, 2001 yUNESCO 2005, entre otros) han puestoen evidencia las brechas existentes enmateria digital, cognitivas y de desarro-llo. Por ejemplo, el número de internau-tas aumenta muy rápidamente: repre-sentaba en 1995 el 3% de la poblaciónmundial y en 2003 el 11%, es decir, másde 600 millones de personas. Sin em-bargo, el crecimiento de la red corre elriesgo de tropezar rápidamente con un«techo transparente» de la solvenciaeconómica y la educación. En efecto,«vivimos en una sociedad en la que el20% de la población mundial concentraen sus manos el 80% de los ingresos delplaneta».

La brecha digital —o mejor dicho lasbrechas digitales, habida cuenta de sucarácter multiforme— son un problemamuy preocupante y «cabe prever que elacelerado ritmo actual de crecimientodel número de internautas disminuya amedida que su proporción se vaya acer-cando al 20% de la población mundial»(UNESCO, 2005: 23).

Como lo demuestra el citado informe dela UNESCO (Ibíd.), esta brecha digitalalimenta otra mucho más preocupante:la brecha cognitiva. Ésta acumula losefectos de las distintas brechas observa-das en los principales ámbitos constitu-tivos del conocimiento —el acceso a lainformación, la educación, la investiga-ción científica y la diversidad cultural ylingüística— y representa el verdaderodesafío planteado a la edificación de lassociedades del conocimiento. La brecha

cognitiva se fundamenta en la dinámicapropia de las disparidades en materiade conocimientos, ya se trate de desi-gualdades mundiales en el reparto delpotencial cognitivo (disparidades entrelos conocimientos), o de la valoracióndispar de unos determinados tipos desaber con respecto a otros en la econo-mía del conocimiento (disparidadesdentro de los conocimientos).

Sin duda, su existencia es obvia entrelos países del Norte y los del Sur, perotambién se manifiesta dentro de cadasociedad, ya que un contacto igual conel conocimiento raras veces da por re-sultado un dominio igual de dicho cono-cimiento. Y, como señala Elvin Toffler(citado por Besnier, 2005: 8), «el conoci-miento está aún peor distribuido que(...) la riqueza. Resulta de ello que unaredistribución del conocimiento (y so-bre todo del conocimiento sobre el co-nocimiento) es más importante aún queuna redistribución de los demás recur-sos, que incluso puede generar».

Por si no bastara con esto, las desigual-dades entre hombres y mujeres en elámbito de las nuevas tecnologías es unade las facetas más destacadas de la bre-cha digital. En efecto, casi los dos ter-cios de los analfabetos del mundo sonmujeres. En los países en desarrollo unamujer de cada dos, por término medio,no sabe leer. Aunque en los países in-dustrializados las mujeres representanuna proporción bastante considerablede los usuarios de Internet, en los paísesen desarrollo existe el riesgo de que


21

acumulen una serie de desventajas queles impidan acceder a las nuevas tecno-logías.

Por lo tanto, incorporar un sistema degestión del conocimiento eficaz en lasorganizaciones de desarrollo —toman-do en cuenta la multiplicidad de actoresque participan en sus intervenciones(personal técnico/as, contrapartes y so-cios/as, etc.)—, así como la hegemoníade género, económica, cultural y lin-güística asociada a las nuevas tecnolo-gías, significará:

• Identificar, en primer lugar, la diversi-dad de sujetos de conocimiento y susbrechas cognitivas y digitales.

• Buscar para cada narrativa diferenteel vehículo necesario que permita queel aprendizaje sea colectivo. El objeti-vo debe ser poder articular un sistemaeficaz de gestión del conocimientoque incluya las nuevas tecnologías,pero no solamente éstas, sino contartambién con metodologías alternati-vas e inclusivas.

IV. BREVE BALANCE FEMINISTADE LA SOCIEDADDEL CONOCIMIENTO Y LAS NUEVASTECNOLOGÍAS

Desde el plano teórico, y a partir de ladécada de los ochenta, la relación entremujeres, conocimiento/ciencia y nuevastecnologías ha sido tratada de muy di-versas maneras. Por este motivo, quere-

mos ocupar aquí un pequeño espaciopara mostrar cómo esta relación ha per-meado en los abordajes teóricos y polí-ticos del feminismo y ha generado posi-ciones diversas. Consideramos que sonde especial interés los planteamientosdesarrollados por autoras como DonnaHaraway o Rosi Braidotti, cuyos traba-jos se enmarcan en el llamado ciberfe-minismo.

En primer lugar, tenemos que partir dela base de que la construcción de lasidentidades femeninas y masculinasestá condicionada por la voluntad demantener una relación de poder des-igual. Si reparamos en este aspecto, se-gún el concepto desarrollado por la filó-sofa Valcárcel (1991), como son lasmujeres las que están en una posiciónde subordinación, están conminadas asufrir una histórica heterodesignación,es decir, la obligación de asimilar unaidentidad impuesta por los hombres. Enconsecuencia, la identidad propuestapor las feministas implica un proceso dedes-identificación. De ahí que, la gene-ración de nuevas identidades sea partedel proceso liberador de las mujeres.

Como lo acotan Ana de Miguel y Mont-serrat Boix, en su artículo «Los génerosde la red: los ciberfeminismos», «eneste contexto algunas autoras han des-cubierto el mundo virtual como una nue-va posibilidad, un nuevo espacio —másallá o más acá de los espacios público-privado/doméstico— en que por fin losgéneros queden desarticulados y desac-tivados, y las personas liberadas de los

Raquel Lagunas

22

rígidos corsés de una masculinidad y fe-minidad empobrecedora y alienante (...)Donna Haraway ha postulado con vehe-mencia la necesidad de cambiar de me-táforas: «necesitamos el poder de lasteorías críticas modernas sobre cómoson creados los significados y los cuer-pos, no para negar los significados y loscuerpos, sino para vivir en significadosy en cuerpos que tengan una oportuni-dad en el futuro».

Ya hemos visto que una característicaimportante de la sociedad informacio-nal es la preponderancia de las redes.Desde la Academia, y de entre su diver-sidad de autores por supuesto Castells,se ha demostrado cómo este tipo deorganización ha sido muy utilizado porlas mujeres, incluso antes de que tuvie-se lugar la revolución informacional.Más aún, esta postura podría formarparte del feminismo llamado «tecno-eufórico». Este último mantiene una po-sición que resalta las características «fe-meninas» de las nuevas tecnologías,destacando la comunicación, el funcio-namiento en red y la creatividad comoaptitudes de las mujeres que favorecenesta relación. En conclusión, las muje-res serían grandes gestoras del conoci-miento.

Sostiene Castells que las mujeres, en suorganización en torno a intereses polí-ticos, económicos, sociales o cultura-les, han sido más propensas a generarvínculos horizontales, flexibles y organi-

zaciones con gran capacidad de adapta-ción; todas ellas, a su vez, característi-cas de las redes. En este sentido, unavez superado el problema de la brechadigital, no debería costar mucho a lasmujeres adaptarse y promover una cul-tura reticulada.

Y de hecho, las mujeres ya han sabido,por una parte, aprovechar la organiza-ción en red para defender sus derechos eintereses; y, por otra, poner de relievela importancia de las nuevas tecnolo-gías de la información para la promo-ción de sus derechos. Gloria Bonder 6

(2004) recoge el planteamiento de RenBahi cuando señala que «internet puedeconvertirse en un entorno que facilite elejercicio de los derechos humanos delas mujeres a nivel internacional, ya quepropicia la creación de alianzas estraté-gicas y empodera a las mujeres al acer-carles información vital...».

Sin embargo, el feminismo constructi-vista plantea que el capitalismo y el pa-triarcado reproducen sus relaciones depoder también en el ámbito de las nue-vas tecnologías (¿Quién las crea? ¿Quéidioma es el predominante? ¿Quién lasusa y para qué?). Por esta razón, eviden-cian, persisten inequidades que no de-saparecerán hasta que se transformenlas relaciones sociales y económicas ensu conjunto. Por lo tanto, en lo que afec-ta a la gestión del conocimiento, habrátambién asimetrías que abordar. Pese aello, es rescatable la posibilidad que


6 «Mujeres en la ruta hacia la sociedad del conocimiento», 2004.

23

ofrecen las nuevas tecnologías (interneten este caso) de hacer accesibles la pro-ducción de pensamiento de las feminis-tas del Sur hacia el Norte.

Montserrat Boix, en su artículo «La co-municación como aliada: tejiendo re-des de mujeres», proporciona muchosejemplos interesantes sobre la impor-tancia que han tenido diferentes redesinternacionales que hacían uso de lasnuevas tecnologías en la defensa de losderechos humanos de las mujeres. Unode ellos (Boix, 26-29) explica la articula-ción alrededor de la IV ConferenciaMundial sobre la Mujer, celebrada enBeijing en 1995. Así, en primer lugar, setejió una red para la preparación del ci-tado evento, por parte de las organiza-ciones de mujeres; en segundo lugar, secontinuó trabajando mediante la difu-

sión, por parte de mujeres participantesa otras mujeres en el mundo, de la in-formación y las decisiones relevantestomadas en este foro; y, finalmente,también se mantuvo la comunicacióndurante el posterior seguimiento que serealizó, por parte de estas mujeres orga-nizadas en redes, a los compromisoscontraídos por los diferentes Estados yplasmados en la «Plataforma de Acciónde Beijing».

Si la organización en red y el uso de lasnuevas tecnologías tuvieron un papelclave en el conocimiento, la defensa y eluso de sus derechos por parte de muje-res activistas en todo el mundo, el acce-so a estas herramientas de la sociedadinformacional fue también reconocidocomo un derecho fundamental de lasmujeres.

Raquel Lagunas

24

I. ¿QUÉ ENTENDEMOS POR GESTIÓNDEL CONOCIMIENTO?

Una definición de conocimiento

Es evidente que existen muchas defini-ciones de conocimiento. No obstante, lapresente investigación requiere una quesea conceptualmente consistente y a lavez pragmáticamente útil, que permitaen capítulos sucesivos identificar y re-presentarlo dentro de las organizacio-nes objeto de este estudio.

Una vez hecha esta salvedad, merece lapena diferenciar dato e información deconocimiento. El dato (Davenport y Pru-sak, 1999) es un conjunto discreto de fac-tores objetivos sobre un hecho real que,por sí mismo, tiene poca relevancia, noexplica el por qué de las cosas. La RealAcademia de la Lengua lo define de la si-guiente manera: de sus raíces latinas«datum, lo que se da», como el «antece-dente necesario para llegar al conoci-miento exacto de una cosa o para dedu-cir las consecuencias legítimas de unahecho» (Real Academia de la Lengua,1992: 663).

Mientras que la información significaríaoriginalmente «dar forma» y, además,alude a un mensaje organizado y a la«acción y (el) efecto de informar o infor-marse»; e informar corresponde a «en-terar, dar noticia de una cosa» (Ibíd.,1164-1165). La información frente aldato tiene significado, relevancia y pro-pósito, pero el conocimiento es definiti-vamente más amplio y profundo que

ambos. Siguiendo la definición que Da-venport y Prusak proponen: el conoci-miento, una mezcla de experiencia, va-lores, información y «saber hacer», quesirve como marco para la incorporaciónde nuevas experiencias e información, yes útil para la acción.

Una acepción más sencilla y operativaes la de entender el conocimientocomo un estado mental que permite alos sujetos tomar decisiones, resolverproblemas y actuar (Pérez Montoro,2004: 9).

Conocimiento explícito y tácito

Dentro de las diversas narrativas y tiposde conocimientos del que este estudioparte, completaremos la definición re-curriendo a dos clásicos de la gestióndel conocimiento —Nonaka y Takeus-hi— quienes, en su obra The knowled-ge-creating company (1995), se basanen Polanyi para distinguir el conoci-miento explícito y el tácito.

El primero de ellos, el conocimiento ex-plícito, es racional, secuencial, teórico ypuede ser estructurado, almacenadoy distribuido; mientras que el conoci-miento tácito es el de las habilidades, lasprácticas, forma parte de las experien-cias de aprendizaje personal de cada in-dividuo y, por tanto, resulta sumamentecomplicado, si no imposible, de estruc-turar, almacenar en repositorios y distri-buir. El conocimiento tácito, sin embar-go, es absolutamente esencial ya que,

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO CON ENFOQUE DE GÉNERO

25

como señalan Del Moral, Pazos, Rodrí-guez, Rodríguez-Patón y Suárez (2007:137), «guarda mucha relación con el mé-todo, con los enfoques, con los valores,con los comportamientos, con el estilode enseñanza, con las formas de encararlos problemas de una organización».

Nuestro modelo de gestión del conoci-miento se basará en la codificación delconocimiento explícito y en la difusión ysocialización del conocimiento tácitodentro de las organizaciones.

Como acotan Serradell López y Pérez(2003: 5), «la codificación se fundamen-ta en almacenar conocimiento explícitoen bases de datos o sistemas expertos,de manera que éste pueda ser utilizadocon posterioridad. Por su parte, la difu-sión y socialización del conocimientotácito consiste en fomentar la comuni-cación entre los individuos que compo-nen la organización a fin de que sevuelva colectivo su conocimiento indi-vidual».

Por otro lado, es importante observarque con los progresos tecnológicos al-gunas formas de conocimiento que anteseran consideradas como conocimientotácito, han pasado a ser conocimientoexplícito gracias a las posibilidades queofrecen las redes de comunicación, losarchivos multimedia y las tecnologíasaudiovisuales (Serradell López y Pérez,2003: 3).

Pero, además de presentar una defini-ción, vemos útil también para el desa-

rrollo posterior sobre la gestión del co-nocimiento en organizaciones retomarotras propiedades del conocimiento,que son presentadas por Del Moral, Pa-zos, Rodríguez, Rodríguez-Patón y Suá-rez (2007: 76). Son las siguientes:

• Es un acto humano y no un objeto y lamayoría de las veces está incorpora-do en agentes con voluntad, en par-ticular en seres humanos.

• Es intangible y difícil de medir ya quesólo se conoce por los efectos queproduce.

• Es volátil, es decir, que puede desapa-recer fácilmente.

• No se consume por su uso en proce-sos, sino que se incrementa medianteel uso. Es decir, al revés de cualquierotro tipo de recurso, sobre todo losmateriales, uno puede dar conoci-miento sin que el donante lo pierda.

• Tiene un amplio rango de impactos enlas instituciones.

• No puede comprarse en el mercadoen cualquier momento, con frecuenciahay que esperar a que esté disponible.

• No «rivaliza» de modo que puedeusarse por distintos procesos al mis-mo tiempo. Es decir, tiene el don deubicuidad.

• Es abundante y crece de modo cuasiexponencial. Cuanto más se conoce yha inventado, tanto más fácil resultainventar y conocer aún más.

• No está limitado por modos, formas oespacio o cantidad. Previsiblementeno existe un límite superior a ese cre-cimiento del conocimiento y las in-venciones.

Raquel Lagunas

26

Definición de gestión del conoci-miento

La gestión del conocimiento surge en elámbito de la sociedad informacionalcomo un instrumento de desarrollo or-ganizacional y de mejora de la calidad,donde el conocimiento de las personasse convierte en capital humano impres-cindible para las empresas, pero tam-bién de gran utilidad para el aumentode la transparencia y la eficacia de lagestión de cualquier institución.

A finales de los años noventa, diferen-tes agencias internacionales y bilatera-les de cooperación internacional co-mienzan a promover una nueva alianzaentre: nuevas tecnologías, gestión delconocimiento y la mejora en la calidadde la ayuda; todo ello en un contexto enel que el impacto, la coordinación y lacoherencia de las intervenciones de lacooperación en los países en vías dedesarrollo estaba siendo cuestionada.Concretamente, las agencias de coope-ración, como la alemana (GTZ) y la ca-nadiense (ACDI), iniciaron un procesode reorganización interna dirigido amejorar la generación, uso y acceso a lainformación a fin de fortalecer el traba-jo que venían desarrollando.

No obstante, todavía no hay acuerdo so-bre una definición de gestión del cono-cimiento. Existen muchas definiciones,razón por la cual optamos por una másgeneral y que retoma elementos perti-nentes de la demás definiciones, y a lavez incorporamos el enfoque de género,

totalmente ausente en las fuentes con-sultadas.

Como vimos en el capítulo anterior, Da-venport y Prusak proponían que: el co-nocimiento es una mezcla de experien-cia, valores, información y «saberhacer», que sirve como marco para laincorporación de nuevas experienciase información y es útil para la acción.Por lo tanto, retomamos el conoci-miento, no sólo como lo que nos per-mite interpretar nuestro entorno, sinotambién lo que nos da la posibilidad deactuar.

La gestión, según el Diccionario de laReal Academia Española, es la «acción y(el) efecto de gestionar», entendiendogestionar como el «hacer diligenciasconducentes al logro de un negocio o deun deseo cualquiera» (Real AcademiaEspañola, 1992: 1038). Del Moral, Pazos,Rodríguez, Rodríguez-Patón y Suárezacotan en su libro Gestión del Conoci-miento (2007: 42) que «la gestión es unproceso mediante el cual se obtiene,despliega o utiliza una variedad de re-cursos básicos para apoyar los objeti-vos de una organización».

Por lo tanto, gestión del conocimiento—en el contexto de las organizaciones—sería la optimización del uso del conoci-miento (tácito y explícito) por parte delas organizaciones mediante la creaciónde condiciones necesarias vinculadas alentorno que favorezcan la creación ytransmisión y la circulación del conoci-miento.

Gestión del conocimiento con enfoque de género

27

En el caso de las agencias de cooperacióninternacional, todas ellas han vinculadorendimiento y calidad de sus interven-ciones en el terreno, con la socializaciónde la información y la capacidad de inte-grar nuevas formas de conocimiento(tácito y explícito) y de «saber hacer».

La ACDI —cuyo caso abordaremos en lasegunda parte de la investigación— fuela primera Agencia que apostó por laimportancia de la retroalimentación y lademocratización de la información. En1990 implantó un plan de creación deredes temáticas que permitiera compar-tir lecciones aprendidas. Esta iniciativafue mejorada en 2000 por medio de unProyecto Piloto (Network Support PilotProject), dirigido a modernizar la estruc-tura de la organización y el proceso detoma de decisiones.

Como resultados concretos de la evalua-ción realizada, se puede resaltar que estaherramienta permitió compartir e inter-cambiar experiencias relevantes para laorganización; rompió las barreras de co-municación, tanto horizontales como ver-ticales; y mejoró la calidad de sus produc-tos, al economizar tiempo y contar congrupos de trabajo más heterogéneos.

Por su parte, en su proceso de reestruc-turación, la GTZ también se fijó como ob-jetivo fundamental la gestión innovadoradel conocimiento. Para ello, promovióque la información fluyera, para sociali-zarla e institucionalizarla, y que el conoci-miento individual y las experiencias queaportan los proyectos y programas se

convirtieran en aprendizaje de la organi-zación. Esta iniciativa le otorgó la distin-ción «Wissens-manager des Jahres»(Gestión del Conocimiento) concedidapor el Commerzbank y dos importantesrevistas de economía en 2005, proyec-tando internacionalmente la innovadoralabor que GTZ realiza en esta materia.

En cuanto al ámbito de género se refie-re, otro proyecto de características si-milares y que también exploraremosen la segunda parte —dirigido al forta-lecimiento de la formulación de planes,políticas, programas y proyectos sensi-bles al género— es «América LatinaGenera: Gestión del Conocimiento parala Equidad de Género» del Programade Naciones Unidas para el Desarrollo.En este caso, su objetivo ha sido el deplantear a través de la creación de unacomunidad virtual latinoamericana deaprendizaje, como un espacio interacti-vo, contribuir a la democratización delconocimiento y a la generación de es-pacios de discusión y debate en temasclaves para la igualdad de género.

Las anteriores propuestas son tres ejem-plos del nuevo rumbo en el panoramamundial y del valor que se está otorgan-do a la gestión del conocimiento, comoherramienta de transformación y empo-deramiento que revierte en la mejora dela calidad de las intervenciones.

Por lo tanto, vistas las transformacionesy avances en otros actores de la coope-ración internacional —y dadas las nece-sidades que la Cooperación Española

Raquel Lagunas

28

tiene con su proceso de expansión yreforma— sin lugar a duda, esta últimaestá ante un nuevo desafío. Es evidente,por otra parte, que valoremos que elcambio que la Cooperación Española ne-cesita requiera de intervenciones verte-bradoras. De ahí que también considere-mos la necesidad de un modelo y unaestrategia de gestión del conocimientointegral y adecuado, que permitan admi-nistrar correctamente los activos que po-see, tanto los tangibles como los intangi-bles. Los beneficios que redundaránestán expuestos a continuación:

• Permitirá avanzar en la armonización yalineación de líneas de trabajo a nivelinterno y con la comunidad donante.

• Mejorará la coordinación entre acto-res a nivel regional, nacional e inter-nacional.

• Facilitará el aprovechamiento delaprendizaje de las experiencias en elterreno y contribuirá a administrar yproducir conocimiento.

• Evitará la duplicidad de esfuerzos.• Finalmente, economizará recursos.

Obviamente, todos estos resultados, de-vendrán en una mayor eficacia de laayuda, ya que la gestión del conoci-miento es una de las herramientas nece-sarias para potenciar el cumplimientode los principios contenidos en la Decla-ración de París.

Pero, es que, además, es necesario re-saltar que la gestión del conocimientopuesta al servicio del desarrollo —apar-te de ofrecer la posibilidad de utilizarse

como herramienta de transformaciónsocial y de mejora de la calidad del tra-bajo de las instituciones— puede fa-vorecer —según Rusell— que «la infor-mación sea un bien público, no unamercancía, la comunicación un procesoparticipativo e interactivo, el conoci-miento una construcción social compar-tida, no una propiedad privada, y lastecnologías un soporte para todo ello,sin que se conviertan en un fin en sí».

Por lo tanto, ¿por qué no emprendereste camino en el ámbito organizacio-nal? Como señalan Martínez, Lara-Na-varra y Beltrán «en el caso de la organi-zaciones públicas (éste sería el caso dela AECID como veremos más adelante),cuya materia prima está constituida bá-sicamente por la información y el cono-cimiento y que son verdaderas organi-zaciones intensivas de información, laadecuada gestión de esa información yese conocimiento cobran una importan-cia indudable, ya que posibilita que elconocimiento organizativo sea más ac-cesible y se pueda compartir y difundirde una forma más eficiente, y que seproduzca un ciclo continuo de regenera-ción de conocimiento» (2006: 3).

Por último, a pesar de no encontrar lite-ratura especializada acerca de la gestióndel conocimiento con equidad de géne-ro en las organizaciones públicas, con-sideramos que la disminución de lasdesigualdades entre hombres y mujeres—además de derivarse del derecho a lano discriminación— genera eficiencia, eincorporar el enfoque de género en las


29

estrategias de gestión del conocimientosolamente contribuirá a mejorar la cali-dad de sus intervenciones, así como elrigor y la transparencia de su gestión.

II. PRINCIPALES ETAPAS PARALA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOEN UNA ORGANIZACIÓN

A continuación mostraremos las princi-pales etapas de la gestión del conoci-miento en una organización, siguiendo lapropuesta de Ponce y Falcón 1. Veremoscómo, para cada etapa, es posible identi-ficar diferentes herramientas y sistemastecnológicos de gestión del conocimiento.Nuestro objetivo no es el de profundizaren ellos, sino el de presentar todo el con-junto, abordarlos de manera genérica, paraque así poder contar con una visión pano-rámica y sistémica. Además, hemos opta-do por presentar los eslabones esencia-les, puesto que describir con detalle cadauno y sus posibles ramificaciones haríaque, dada la rápida evolución del sectorde la cooperación internacional, este es-tudio pudiese quedar obsoleto. Por otraparte, es necesario aclarar que estas eta-pas no se dan de manera lineal y simultá-nea en todos los niveles y actividades deuna organización. Es importante precisarque estamos ante una distinción metodo-lógica, para identificar las actividadescentrales de la Gestión del Conocimiento.

Veamos, pues, cuáles son estas etapasque la componen.

A. Identificar el conocimiento:¿qué necesitamos saber?

En primer lugar, es preciso que las organi-zaciones identifiquen, antes que nada, loque quieren lograr (en los diferentes nive-les de la planificación estratégica y opera-tiva) y, a continuación, el conocimientoque necesitan para alcanzarlo. De ahí que,deberán realizarse permanentes análisisenfocados a identificar las brechas y el co-nocimiento que no se ha adquirido (seatácito o implícito) a todos los niveles (es-tratégico, funcional, de procesos, perso-nal, etc.), incluyendo las brechas de gé-nero: ¿Qué sabemos sobre género y quénecesitamos saber? Esta información 2 esvital para la toma de decisiones.

En este sentido, los mapas de cono-cimientos son herramientas valiosaspara —una vez identificado el conoci-miento que necesita una organización—realizar este ejercicio de recopilación,tanto de los explícitos como de los tá-citos, de los que dispone una organi-zación. Por otra parte, evitan que laspersonas se dediquen a crear conoci-mientos que ya existen; permiten locali-zar la mejor fuente/experiencia para con-seguir un conocimiento; son la basepara la búsqueda de acciones de mejora;

Raquel Lagunas

1 Centro de Información y Gestión Tecnológica de Cienfuegos.2 Para conocer más acerca de los sistemas de información, consultar el siguiente enlace: http://www.mo-nografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

30

y, también, nos indican dónde puedencrearse las comunidades y centros de in-terés o de práctica (también llamadas«comunidades de aprendizaje»).

En el ámbito específico de la coopera-ción este tipo de «mapa del conocimien-to» deberá incluir a las contrapartes, so-cios y aliados. Y en el caso concreto de laCooperación Española, hay que partir dela Guía para la Integración de las TIC enla Cooperación Española (Ministerio deAsuntos Exteriores y de Cooperación,2006). Ésta recomienda identificar qué ti-pos de productos y servicios de conoci-miento se requieren (kits, publicaciones,guías, etc.) para formular proyectos yprogramas. Desde aquí consideramosque la visión que plantea debe ser másamplia y contemplar el resto de instru-mentos que utiliza la Cooperación Espa-ñola, junto con los nuevos instrumentosreconocidos en la Declaración de París.Destacar que la identificación de las bre-chas en términos de capacidades y co-nocimiento (tácito y explícito), tanto enla sede como en el terreno (OTCs), quepersisten en cuanto a género se refiere,debe ser una prioridad a la hora de cum-plir con la demanda que la Estrategia deGénero de la Cooperación Española hacreado desde su aprobación.

B. Crear conocimiento:¿cómo crea el conocimientouna organización?

Se trata de identificar cómo se crea elconocimiento en una organización (táci-

to y explícito). Para ello, se colocará enel centro de éste a las personas quetrabajan en la misma y a los equipos/grupos formales e informales. Se explo-rará, también, si el conocimiento se pro-duce de manera diferenciada en loshombres y mujeres de la organización,realizando un balance de género encuanto a la creación misma, en términosde calidad y cantidad, y potenciando lasdiversas subculturas y narrativas queconviven en una organización. Además,con el objetivo de reducir brechas de gé-nero en la creación y producción de co-nocimiento, se pueden favorecer pro-gramas y proyectos enmarcados en estesector específico de la gestión del cono-cimiento dirigidos a empoderar a lasmujeres.

Llevemos este planteamiento al supues-to concreto de la Cooperación Españo-la. Ya hemos comentado que España haaumentado su AOD. Esto en el nivelprogramático y operativo conlleva ne-cesariamente que también lo hayan he-cho sus programas y proyectos, suplantilla de expertos y expertas, contra-tación de estudios y diagnósticos, etc.Por ejemplo, en 2007 creó quince «uni-dades de género» y destinó mayor pre-supuesto a la promoción de la igualdadde género (2.221.000€ en 2006, frente a1.680.000€ en 2005). Por todo ello, susfuentes de creación de conocimientoson, en este momento, variadas y abun-dantes, proviniendo de todos los ins-trumentos y sectores definidos por elII Plan Director de la Cooperación Espa-ñola 2005-2008.


31

Este supuesto, además de cercano, nossirve para resaltar un aspecto esencialde este apartado en el que es preciso de-tenerse: el crecimiento del conocimientode una organización debe correr parale-lo a sus capacidades de gestionarlo. Má-xime cuando los compromisos adquiri-dos en París invitan a «eliminar laduplicación de esfuerzos y racionalizarlas actividades de donantes, para alcan-zar el mayor rendimiento posible» (De-claración de París sobre la eficacia de laayuda al desarrollo, 2005: párrafo 3). Noobstante, analizaremos con mayor pro-fundidad las implicaciones que en lapráctica de la gestión del conocimientotiene la Declaración de París en la terceraparte de este estudio.

C. Almacenar el conocimiento:¿dónde lo depositamos?

Este paso es significativo en la construc-ción de activos de conocimiento, puestoque el conocimiento debe incorporarsea la organización para facilitar su reuti-lización. Y, asimismo, adquiere mayorrelevancia en organizaciones que depo-sitan el conocimiento especializado encolaboraciones externas. Este tipo deorganización —como en el caso de laCooperación Española y otras agen-cias— deben otorgar gran importancia ala transferencia y almacenaje de este co-nocimiento de expertos/as —realizado através de procedimientos, manuales,

mejores prácticas, sugerencias a pro-yectos ejecutados—, con el objetivo deno perder el aprendizaje institucional.

El principal sistema de almacenaje delconocimiento se denomina Knowledgerepository (almacén de conocimiento).Se trata de bases de documentos y ar-chivos (estructuradas y categorizadas),fácilmente indexables para los miem-bros de una organización y donde se al-macenan, desde las prácticas más des-tacables, lecciones aprendidas, hastametodologías, informes, manuales, re-ferencias bibliográficas, roster de exper-tos/as, etc.

En los sistemas de almacenaje del cono-cimiento se explorará si el contenido al-macenado (buenas prácticas, rosters,informes, bibliotecas virtuales, etc.) esexpuesto con un lenguaje no sexista; sipresentan ideas no discriminatorias;también, si se almacena y da visibilidada la producción relacionada con el enfo-que de género (manuales, guías, exper-tas, etc.); incluso si existe un balance degénero en las autorías de las publicacio-nes y documentos de autor.

D. Compartir el conocimiento:¿de qué forma?

Afirma Carles Dorado (2006) 3 que, másimportante que las tecnologías y loscontenidos, son las estrategias didácti-

Raquel Lagunas

3 Carles Dorado, El trabajo en red como fuente de aprendizaje: posibilidades y límites para la creación deun conocimiento. Una visión crítica, Universidad Autónoma de Barcelona, 2006.

32

cas y la inversión en las personas paraalcanzar el objetivo de compartir el co-nocimiento. Por lo tanto, el reparto, dis-tribución o dosificación del conocimien-to puede estar mediado o supeditadopor las nuevas tecnologías, pero de loque se trata, en definitiva, es que laspersonas se muevan por un auténticodeseo de saber.

El conocimiento se puede compartirde muchas formas: de persona a perso-na, mediante la colaboración, talleres,aprendizaje en el trabajo diario, etc. Enel caso que se haga a través de herra-mientas informáticas destacan especial-mente las sharing networks (redes deconocimiento): foros de discusión, es-pacios de trabajo en grupo, comunida-des virtuales de práctica, plataformas,ferias del conocimiento, redes temáti-cas, etc.). Se trata de instrumentos dise-ñados para procesos de colaboración,que permiten el acceso común a una co-munidad virtual de personas formadasen áreas de intereses afines.

Obviamente, estas herramientas exigenir más allá de la pura gestión de infor-mación en la red. Es más, su puesta enpráctica constata la necesidad de unplanteamiento estratégico. Y en el casodel sujeto principal que ocupa esta in-vestigación, el de la Cooperación Espa-ñola, estamos ante una nueva tipología,la de la colaboración en red, cuya ne-cesidad ya se evidenció en varios do-cumentos de la AECID (Ministerio deAsuntos Exteriores y de Cooperación,2003 y 2006b, entre otros).

Retomando las potencialidades de lasredes de conocimiento, si las llevamos alámbito de la Declaración de París, es ne-cesario resaltar que tienen efectos muyimportantes al facilitar la colaboración yposibilitar una mejor coordinación entredonantes y países socios. En definitiva,contribuyen a la mejora de la alineación—como proceso de diálogo— por partede la comunidad donante con las políti-cas de desarrollo de los países.

Y si, además de todo lo expuesto, tene-mos en cuenta que las mujeres han teni-do restringido durante siglos el acceso alos círculos de conocimiento, con la utili-zación de estas herramientas se favore-cerá su incorporación permanente y suparticipación en los espacios de aprendi-zaje individual y colectivo y en todos losestados y niveles. El enfoque de géneroimplicará, entonces, favorecer el accesoy la participación de mujeres y hombresen los espacios que la organización dis-ponga para compartir el conocimiento. Y,cuando nos referimos a espacios dispo-nibles queremos hacer mención, tanto alos formales (sharing networks, talleres,etc.), como a los informales (almuerzosde trabajo, pasilleo, «máquinas de café»,espacios de ocio corporativos, etc.); ade-más de tener que explorar las posiblesbarreras diferenciadas (formales e in-visibles) que ambos sexos atraviesan ala hora de acceder a esos espacios ycompartir el conocimiento: miedos es-cénicos, habilidades de comunicación,actitudes cooperativas versus actitudescompetitivas, culturas de trabajo, conci-liación laboral, etc.


33

Raquel Lagunas

34

Indicadores para medir el uso del conocimiento

Utilizar el conocimiento:¿para qué lo usamos?

En una organización, el conocimientoañade valor cuando se utiliza para mejo-rar la toma de decisiones y la resoluciónde problemas y, por consiguiente, con-tribuirá a mejorar sus resultados de ma-nera permanente. Para identificar subuen uso, la empresa privada ha creadodiferentes indicadores de los que reali-zaremos una adaptación —de momen-to, muy general— a una organización dedesarrollo. No obstante este tipo de in-dicadores se deberán desarrollar siste-máticamente en el marco de una estra-tegia de gestión del conocimiento (GC).

Señalar, por último, que el enfoque degénero implica, por una parte, facilitarque el conocimiento sea usado por loshombres y mujeres de la organizaciónpara responder a las demandas y objeti-vos de la organización. Pero, por otra,siendo una prioridad la igualdad entrehombres y mujeres, el uso del conoci-miento deberá dirigirse también hacia laconsecución de este resultado y favore-cer que toda la producción, que en tornoal tema de género se produzca en unaorganización, sea de fácil acceso y utili-dad para toda la organización.

III. ASPECTOS ORGANIZACIONALESDE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La aplicación y el uso de los sistemas degestión del conocimiento, se encuen-

tran en función de otros aspectos deuna organización, que en el caso de lacooperación internacional, resultan per-tinentes de abordar, ya que sin ellossería una tarea infructuosa elaborar eimplementar una estrategia de GC.

Hemos considerado de interés abordar:1) El aprendizaje organizacional; 2) Eltipo de estructura de la organización; 3)La cultura organizacional; 4) Las nuevastecnologías; y, por último, 5) Sistemasde seguimiento y evaluación permanen-tes. Estamos ante elementos que faci-litarán la optimización del uso de losdiversos sistemas de Gestión del Cono-cimiento que una organización del des-arrollo puede disponer.

Una organización que aprende

La gestión del conocimiento trata delaprendizaje de las personas y de cómoéste se transforma en colectivo a travésde procesos de comunicación organiza-cional. Las nuevas teorías organizacio-nales conciben las organizaciones, notanto como entidades abstractas que nopueden aprender, sino como seres vivos.Por lo tanto, una organización abiertaal aprendizaje, según Senge (1990) 4, es«ésa donde la gente expande continua-mente su aptitud para crear los resulta-dos que desea, donde se cultivan nuevosy expansivos patrones de pensamiento,donde la aspiración colectiva queda en li-bertad, y donde la gente continuamenteaprende a aprender en conjunto».


4 Peter Senge, La quinta disciplina, Ed. Granica, 1990.

35

Las organizaciones abiertas al aprendi-zaje son las que mejor gestionan el co-nocimiento e implementar el enfoquede género se convierte en una condiciónindispensable para potenciar todo su ca-pital humano. Las personas somos hom-bres y mujeres, con diferentes posicionesy condiciones en el interior de las orga-nizaciones dentro de una estructura ycultura determinadas. De ahí que desdela gestión del conocimiento debamosasegurar que, tanto nuestro modelo se-leccionado como su implementación,potencian un nuevo modelo social deconvivencia y de responsabilidad social,que contempla la diversidad de capaci-dades de ambos y favorece acciones deempoderamiento de las mujeres de laorganización, si es preciso.

Como lo expresa Sallán «decimos quelas organizaciones aprenden cuando laejecución de tareas que sus miembrosrealizan individual o colectivamente me-jora constantemente, ya sea porque losprocedimientos internos se mejoran y/oporque la interrelación entre los objeti-vos, los recursos y el sistema relacionalse hace, a nivel organizativo, menos dis-funcional». Una organización que apren-de es, entonces también, una organiza-ción que es más eficiente y, al mismotiempo, provee servicios de mejor cali-dad (Sallán, 2000: 32).

En el marco de las organizaciones de co-operación Alonso Rodríguez indica, a lolargo de diferentes artículos, que «la ca-lidad de las intervenciones de desarrollodepende crucialmente de que las orga-

nizaciones que las promuevan sean en-tidades abiertas al aprendizaje. Lo quesupone que sean capaces de alentar unproceso continuo de formación, refle-xión, síntesis y socialización de conoci-mientos, fruto de la combinación conti-nuada del saber expreso y tácito, tantoen su seno como respecto al entorno»(Ibíd.).

Es importante señalar que las organi-zaciones sólo aprenden a través de in-dividuos que aprenden. El aprendizajeindividual no garantiza el aprendizaje or-ganizacional, pero no hay aprendizajeorganizacional sin aprendizaje individual.Por lo tanto, nunca será suficiente, paraser una organización abierta al aprendiza-je, aplicar solamente políticas de forma-ción permanente del personal. Realizan-do una selección de lo que diversosautores proponen ¿cuáles serían los prin-cipales elementos para que una organiza-ción se abra al aprendizaje?

• Una cultura más cooperativa quecompetitiva, que potencie procesosrelacionados con compartir informa-ción y conocimiento ya generado, laformación continua, e incorpore per-manentemente la presencia de lasmujeres en la producción, administra-ción y el acceso al conocimiento. Loveremos en el siguiente epígrafe.

• Un entorno de trabajo/clima organiza-cional que favorezca a mujeres yhombres la realización de todo tipo deactividades de aprendizaje, adaptan-do para ello sus políticas de forma-ción a las de conciliación, etc.

Raquel Lagunas

36

• Estructuras organizacionales más ho-rizontales y con menor número de ni-veles jerárquicos que favorezcan laapertura y flexibilidad, la capacidadde reacción inmediata y adaptación ala diversidad de entornos cambiantes.Esto implicará facilitar relaciones de«poder para» y «poder con», más quede «poder sobre» (incluyendo las rela-ciones de género). También lo vere-mos a continuación.

• Aprendizaje en equipo, que significala capacidad de aprender en conjuntoa través del diálogo. Sin duda, el enfo-que de género como nuevo patrón depensamiento, amplía las posibilida-des de «aprender a aprender en con-junto» (Senge).

• Funcionamiento en red, nuevas tec-nologías e innovación: contar con unaestructura organizacional y herra-mientas tecnológicas adecuadas quefavorezcan superar —con mayor énfa-sis siendo organizaciones de coopera-ción— las barreras físicas, geográfi-cas, entre otras.

Para Alonso Rodríguez, por ejemplo, elmodelo de planificación adoptado porlos diferentes actores de la cooperaciónal desarrollo (agencias bilaterales y mul-tilaterales, ONG, etc.), basado en el en-foque del marco lógico es equivocado,en la medida en que como está aplicadono es flexible y no admite errores y sub-siguientes correcciones, cuando las acti-vidades que organiza están vinculadas a

procesos sociales en algunos casospoco previsibles.

En palabras del autor «los ejercicios dedefinición de la política de ayuda, siquieren estar acordes con la naturalezadel proceso, deben abrir un espacio no-table a los procesos de aprendizaje, re-quiriendo, por tanto, actitudes capacesde procesar el error y de aprender de laexperiencia. Deben venir inspiradosmás por un propósito estratégico firmey por una actitud abierta al aprendizaje,que por un ejercicio hermético de pro-gramación» (2004: 380). El principio dela Declaración de París de Gestión porResultados, compromete a las agenciascon un marco de planificación estratégi-ca flexible y con capacidad de adaptarsea los nuevos escenarios que demanda laayuda internacional.

En resumen, una propuesta de gestióndel conocimiento con enfoque de géne-ro para la Cooperación Española supon-drá, por lo tanto, revisar todos estos as-pectos para determinar las capacidadesde aprendizaje de la misma.

Organizaciones más horizontales 5

y flexibles: el desafío de la cooperación

En el ámbito de la cooperación para eldesarrollo se puede afirmar que, du-rante mucho tiempo, las organizaciones


5 Elaborado con insumos de: «Organización funcional, matricial... En busca de una estructura adecuadapara la organización», Pérez y Rodríguez, ACIMED, 2007.

37

—su estructura, políticas de recursoshumanos, procedimientos, etc.— hanquedado fuera del foco de análisis.Como si trabajar en este ámbito supu-siera sólo cumplir con los valores quelas inspiran. Y, sin embargo, como afir-ma Navarro Oliván, hay una profundarelación entre las estructuras y procedi-mientos de las organizaciones con losresultados que alcanzan.

Las organizaciones que inciden sobre suentorno a la vez son productos socialesy expresiones de la sociedad. En estesentido, todavía muchas organizacionesson herederas de estructuras organizati-vas de la economía industrial, pero queno sirven para la llamada «sociedad delconocimiento».

En el caso de la Agencia Española deCooperación Internacional para el De-sarrollo (AECID), y siendo Administra-ción Pública, el mismo Juan Pablo deLaiglesia 6 señala que mantiene todavía«una cultura, misión, procedimientos yhasta unidades de soporte en comparti-mentos estancos». Por tales motivosplantea «la necesidad de contar con unacultura organizativa común de mejoracontinua, que permita lograr resultadosmás útiles para los beneficiarios denuestras acciones». Para ello la AECIDha acometido una serie de reformas es-

tructurales, entre las se encuentra, porejemplo, el refuerzo en la coordinacióny trabajo en equipo entre las diferentesunidades (geográficas y sectoriales). Ve-remos estas reformas con mayor dete-nimiento en la tercera parte de la inves-tigación.

Pero, ¿qué estructura organizacional esla que favorece la Gestión del Conoci-miento con equidad de género? Si-guiendo a Bartlett C. y Bartlett 7 (1999),plantean que, tradicionalmente, las or-ganizaciones centraban su atención entres elementos: la estrategia, la estruc-tura y los sistemas. Este planteamientodio lugar a una manera de concebir laorganización estructurada en divisionesy que tenía como estrategia básica la di-versificación. La estructura jerárquica sebasaba en tres niveles de gestión: la altadirección, que se ocupaba de definir laestrategia; los mandos intermedios, quetenían como función gestionar los siste-mas y que trasladaban la estrategia ha-cia abajo y los resultados hacia arriba(gerencia); y los mandos de primera lí-nea, encargados de las operaciones.

Esta estrategia funcionó en su tiempo,porque se adaptaba bien al entorno, perono sirve en la situación actual. El escena-rio de hoy no se caracteriza por el creci-miento continuo, sino por discontinuida-

Raquel Lagunas

6 Art. «La reforma de la Agencia Española de Cooperación Internacional». Avances y retos de la Coopera-ción española. Reflexiones para una década. Fundación Carolina y Siglo XXI, Madrid, 2007, p. 115.7 C. A. Bartlett, «The Knowledge-Based Organization: A Managerial Revolution». En Ruggles, R., Holts-house, D., The Knowledge Advantage: 14 Visionaries Define Marketplace Success in the New Economy.Dover, NH, Capstone, 1999.

38

des estructurales, como la explosión dela información y el conocimiento. Porotra parte, las organizaciones, ahora me-nos que nunca, son entes aislados. En elámbito de la cooperación, por ejemplo,las relaciones entre organizaciones (bila-terales, no gubernamentales, multilatera-les, contrapartes y socios, etc.) y entresus técnico/as son de carácter temporal y,a menudo, dependen de un proyecto es-pecífico. Los equipos se hacen y desha-cen en función de las necesidades. A pe-sar de que la Declaración de París indicaun camino hacia la desaparición de estaforma tradicional de cooperación (pro-gramas y proyectos), todo esto tiene cla-ras implicaciones a la hora de fomentar lacreación y compartir el conocimiento.

En este estudio adoptaremos la pro-puesta de Bartlett sobre algunas clavesde la nueva organización, que sintetizaen tres y que son aplicables al nuevo es-cenario de la cooperación internacional:

• Un concepto de la organización basa-do en las personas y las relacionesentre ellas, más que en los procedi-mientos y las funciones. Las personascomo capital humano principal de lasorganizaciones.

• Una nueva filosofía de gestión basadaen los resultados, en su medición y enlas capacidades personas, más que enrígidos sistemas de planificación. Eneste sentido la misma Declaración deParís apuntala también la importanciade la gestión por resultados y la infor-mación para la mejora en la toma dedecisiones.

• Un cambio en la función de la ge-rencia. Más que estrategas, contro-ladores/as e implementadores/as serequieren funciones de liderazgo ca-paces de «construir» y desarrollar laorganización y de innovar.

Las organizaciones de cooperación quepretendan gestionar el conocimiento,por lo tanto, deberán tender a transfor-mar sus formas organizativas jerarqui-zadas y convertirlas en estructuras máshorizontales, más dinámicas, más ági-les. Esto significa también contar pre-viamente con un análisis de la distribu-ción del poder, en términos de género,en el interior de la organización (sexo ycargos, posibles techos de cristal, acce-so a promociones, salarios, canales decomunicación y procedimientos, etc.) ycrear una estructura que reinterprete yredistribuya este poder.

En resumen: las nuevas estructuras re-quieren nuevos modelos organizativos,con características como la importan-cia de la cooperación, el trabajo engrupo, el aprendizaje y la innovacióntecnológica. Pero, para alcanzar esteestadio es preciso incidir además de laestructura, en la cultura de las organi-zaciones.

¿Hablamos el mismo idioma?Una cultura organizativacolaborativa y equitativa

La cultura de una organización la pode-mos definir como la combinación de


39

normas, valores y formas de pensar uopiniones personales que conviven enuna organización y caracterizan el com-portamiento del personal de la mismaen todos sus niveles. Estos valores ymodelos mentales son, a su vez, partedel entorno donde se insertan las orga-nizaciones.

Hay aspectos de la cultura visibles, ob-servables y medibles, que se expresan através de la estructura, tecnología, polí-ticas de la organización, etc. y otros as-pectos no visibles, que se expresan demanera informal y se relacionan conpercepciones, actitudes, sentimientoscompartidos, etc. Por lo tanto, la culturafuncionaría como un sistema integradoen la visión, estrategias, procedimientosy resultados de una organización y es lamédula de las organizaciones.

¿Por qué resulta de crucial importanciaen la gestión del conocimiento? Cuandose han acometido cambios organizacio-nales, con frecuencia se han privilegiadolas estructuras, procedimientos y/o ele-mentos formales en detrimento de esteentramado invisible que a veces regulacon mayor fuerza la vida de las organiza-ciones. Sin embargo, en la cultura orga-nizacional residen aspectos clave que fa-cilitarán o dificultarán la implementaciónde una estrategia de gestión del conoci-miento con equidad de género.

Algunos elementos o aspectos subjeti-vos que debemos enfocar dentro deuna organización, para favorecer unacultura colaborativa y equitativa con es-

píritu de un aprendizaje continuo vandesde los estilos de liderazgo y ejerciciode la autoridad; estilos de trabajo (indi-vidual o en equipo); coherencia entrevalores y la misión (brechas entre eldiscurso y la práctica); escalas de valo-res; percepción de las políticas de pro-moción del personal; percepciones so-bre la innovación y los cambios; hastael manejo de la información y el conoci-miento, por ejemplo, si se usa comofuente de poder o se facilita el acceso ala misma a las personas que integran laorganización.

Todos estos aspectos tienen una di-mensión de género que destacar y sa-car a la luz, para incorporarlos a unaestrategia de Gestión del Conocimien-to como: ¿Qué fórmulas de aprendi-zaje mantienen mujeres y hombres?¿Ejercen de formas distintas el poder?¿Quién se adapta mejor a los cambios/nuevas tecnologías? ¿Qué estilos deliderazgos practican mujeres y hom-bres?

América Latina Genera (2007) planteaque la gestión del conocimiento conenfoque de género requiere, por partedel personal, también una reflexión so-bre su identidad de género y un es-fuerzo para cambiar las relaciones depoder existentes, tanto en el trabajocomo en lo personal. En esta direcciónapunta también la AECID con su Estra-tegia de «Género en Desarrollo» de laCooperación Española. Plantea un pro-ceso de cambio organizacional en estadirección y, como lo demuestran mu-

Raquel Lagunas

40

chas experiencias 8, los resultados faci-litarán sobremanera la implantación deuna estrategia de gestión del conoci-miento.

Las nuevas tecnologíasde la información

Las nuevas tecnologías de la informa-ción, como hemos visto anteriormente,mejoran el uso y acceso a la informa-ción y el conocimiento en las organiza-ciones, y son la condición sin la cualno es posible implementar una estrate-gia de gestión del conocimiento. El pa-pel fundamental radica en su habilidadpara potenciar la comunicación, la co-laboración y la búsqueda y generaciónde información y conocimiento. Y paracada momento del proceso de la ges-tión del conocimiento se requerirán di-ferentes herramientas y/o sistemasque, como hemos visto, van desde losrepositorios de conocimiento —quetiene como función el almacenaje delconocimiento codificado—, hasta losgroupware o espacios virtuales dondevarias personas comparten experien-cias.

Cualquier sistema de gestión del conoci-miento debe contar con una estrategiaasociada al propósito claro de la extin-ción, en lo que concierne a la organiza-

ción, de las brechas digitales, sobre todolas genéricas, pero también las genera-cionales, espaciales, etc. Para que el co-nocimiento pueda beneficiar a la organi-zación en su conjunto, pero tambiénpara que la organización pueda benefi-ciarse del conocimiento de mujeres yhombres, es importante dedicar recur-sos para la alfabetización de potencialesusuarios/as en las tecnologías de la in-formación.

Por otra parte, en el ámbito de la coope-ración se trabaja con organizaciones lo-cales y otros/as usuarios/as, por lo quepartir de los diversos códigos y ex-periencias significa que no siempre elconocimiento va a ser codificable y«transportable». En consecuencia, sedebe buscar para cada narrativa dife-rente el vehículo necesario que permitaque el aprendizaje sea colectivo. Es de-cir: articular un sistema eficaz de ges-tión del conocimiento que incluya lasnuevas tecnologías, pero no solamenteéstas, sino contar con otras metodolo-gías alternativas e inclusivas de las mu-jeres.

Finalmente, queremos señalar, encoincidencia con los autores de la Guíapara la Integración de las TIC en laCooperación Española (Ministerio deAsuntos Exteriores y de Cooperación,2006b: 69), que los principales cuellos


41

8 Ver, entre otros, los análisis de cambio organizacional realizados por la socióloga Natalia Navarro o lasacotaciones al respecto en el manual elaborado por Raquel Lagunas y Neus Bernabéu (2005), Guía:¿Cómo elaborar una estrategia de género para una oficina de país?, Bureau de Desarrollo de Políticas(BDP) PNUD, San Salvador.

de botella no están tanto en las nuevastecnologías, sino en los procedimien-tos y procesos (inercias organizativas)de las organizaciones, en este caso dela AECID. Lo que significa que, cual-quier estrategia de gestión del conoci-miento en esta dirección que empren-da la AECID, deberá ir acompañada deun cambio organizacional más amplioque incluya elementos como los arribaabordados.

Sistema de seguimientoy evaluación del modelo y sus componentes

Es preciso contar con un sistema de se-guimiento y evaluación del modelo degestión del conocimiento y de sus com-ponentes, con el fin de adaptarlo cons-tantemente a las nuevas demandas dela organización y el contexto nacional einternacional en el cual se desarrolla ysobre el cual actúa.

Asimismo, los diferentes contenidosestarán puestos a disposición gracias alas herramientas del modelo de ges-tión del conocimiento. Con ellas, se de-berá asegurar que el conocimiento quese produzca y gestione tendrá que serexpuesto con un lenguaje no sexista,presentar ideas no discriminatorias y,si es posible, promover la equidad degénero y el empoderamiento de lasmujeres.

IV. REFLEXIONES FINALES SOBREEL ENFOQUE DE GÉNERO ENLA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Hasta ahora la estrategia del gendermainstreaming, o la aplicación prácticaque ha alcanzado en el ámbito de la coo-peración internacional, ha obtenido unuso residual. Según Navarro Oliván 9,son de nuevo las organizaciones en símismas —en cuanto a género se refie-re— un factor de influencia en el entor-no social, y como tales acogen y repro-ducen las inequidades de género, y lastransfieren a sus actuaciones, proyectosy programas. Por otra parte, tal y comoseñala la autora «eliminar las inequida-des es una condición sine qua non parala eficiencia» (Ibíd. 8).

No obstante, la mejora de determinadosaspectos como los anteriormente anali-zados (estructura organizacional, cultu-ra, procedimientos, etc.), si bien soncondiciones necesarias para que una or-ganización gestione su conocimiento,con todo esto no asegura el avance en laagenda de la igualdad. En todo caso, loasegura la clara voluntad política, juntocon herramientas de planificación rigu-rosas que faciliten una implementaciónsistemática del enfoque de género enuna estrategia de gestión del conoci-miento.

A lo largo de todo el capítulo hemos cui-dado la inclusión del análisis de génerocon el objetivo de que el enfoque de gé-

Raquel Lagunas

9 Natalia Navarro Oliván, «Desigualdades de género en las organizaciones: procesos de cambio proequi-dad», PNUD, 2007.

42

nero deje de ser un aspecto marginal.Pese a ello, resulta pertinente llegados aeste apartado, hacer visibles y reunir al-gunos aspectos a cuidar en la inclusiónde este enfoque en la gestión del cono-cimiento. A continuación ofrecemosuna serie de reflexiones y pistas —queen modo alguno suponen recetas o fór-mulas acabadas— sobre la inclusión delenfoque de género en la gestión del co-nocimiento:

¿Qué significa incluir el enfoquede género en la gestión delconocimiento?

Significa hacer visible y analizar las dife-rencias de género que en la producción,administración y el acceso al conoci-miento tienen hombres y mujeres en unaorganización. Esto implica realizarlo tan-to en sus aspectos internos como en susprogramas, proyectos y actividades—,para reconocer posibles brechas, discri-minaciones y/o relaciones de poder, conel objetivo de identificar causas y posi-bles soluciones. Pero, por otra parte, im-plicará también incorporar como objeti-vo no sólo la igualdad, sino también elempoderamiento de las mujeres.

¿Somos neutrales?

Ninguna opción o alternativa epistemo-lógica es políticamente neutral, luegolas elecciones realizadas por las organi-zaciones para el desarrollo de sus es-trategias de gestión del conocimiento,

tampoco. La epistemología feministanos recuerda que «el conocimiento y lasprácticas científicas están siempre «si-tuadas», «en un espacio y un tiempoconcretos y en una sociedad y culturadeterminadas»; por lo tanto, se hará in-dispensable revisar el paradigma del co-nocimiento dominante en el que una or-ganización se inserta y, en este caso, lasupuesta «universalidad» del conoci-miento como proceso de dominio racio-nal pautado por occidente.

Beneficios de la crisis del sujeto

Para crear un escenario organizacionalmás equitativo será preciso revisar esesujeto de conocimiento neutro, abstrac-to, heredado de la Ilustración y construi-do a través de una narrativa masculinadominante. Redefinir el sujeto de cono-cimiento y hablar desde la apertura a ladiversidad de mujeres y hombres, diver-sas narrativas/culturas, conocimientos(ciencias, sistemas simbólicos, lengua-jes, etc.), y de diversidad de experien-cias comunicables.

¿Cómo se produce el conocimiento?

¿Quién decide qué es conocimiento?¿Quién lo gestiona y quién lo usa? En elcontexto de las organizaciones de coo-peración también debemos preguntar-nos por las diferentes asimetrías que seproducen en torno al mismo. Entenderel conocimiento como un proceso co-municativo colectivo, que surge de las


43

prácticas y, por ello, interactivo y partici-pativo, contribuirá a garantizar la parti-cipación igualitaria de hombres y muje-res en esta tarea y, gracias a esto, alavance en la agenda de la equidad degénero.

Conocimiento, poder y ciudadanía

El proyecto «América Latina Genera»plantea 10 que el conocimiento, su acce-

so a él y la capacidad de usarlo para to-mar decisiones, está íntimamente rela-cionado con la capacidad de ejercer laciudadanía en las sociedades democrá-ticas actuales. Una organización queenfoque la gestión del conocimientohacia la redistribución del mismo y con-vierta el poder —hasta ahora unidirec-cional del conocimiento— en poder co-lectivo y accesible, también será unmotor de cambio para la equidad de gé-nero.

Raquel Lagunas

10 Memoria del Festival de Buenas Prácticas 2007, Proyecto América Latina Genera, PNUD.

44

SEGUNDA PARTE

ESTUDIO DE CASOS

A) EL MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOEN LA AGENCIA CANADIENSE

DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL (ACDI)

I. ¿QUÉ ES LA ACDI?

La Agencia Canadiense de CooperaciónInternacional (ACDI) es el principal orga-nismo de ayuda para el desarrollo delGobierno de Canadá. Su mandato secentra en apoyar el desarrollo soste-nible en los países del Sur, con el fin dereducir la pobreza y así alcanzar unmundo más seguro, equitativo y desa-rrollado.

La ACDI fue creada en 1968 con el obje-tivo de administrar el programa de ayu-da oficial al desarrollo. La oficina centralestá ubicada en Quebec, y tiene tres ofi-cinas regionales situadas en las zonasde Atlántico, Pacífico y Llanura. Asimis-mo, también cuenta con representacio-nes estables en la mayoría de los paísesdel Sur donde trabaja.

Las políticas y programas de coopera-ción de la ACDI:

• Promueven los valores de una ciuda-danía global, con equidad e integran-do el medio ambiente sostenible, asícomo los intereses en materia de se-guridad, bienestar y gobernabilidad.

• Fomentan un impacto visible y soste-nible en relación a los problemas cla-ves del mundo del desarrollo identifi-cados en los Objetivos de Desarrollodel Milenio (ODM).

• Se centran en la reducción de la pobre-za a través de un enfoque de eficaciaen donde se identifiquen, coordinada-mente con otros donantes, las necesi-dades de los países en desarrollo.

• Reconocen y apoyan soluciones sos-tenibles para hacer frente a los víncu-los establecidos entre degradaciónmedioambiental, pobreza y desigual-dad social.

• Movilizan a la población canadiensecon el objetivo de desarrollar las ca-pacidades que contribuyan eficaz-mente a la reducción de la pobreza aescala mundial.

Según el «Informe sobre Prioridades yPlanes 2007-2008», la ACDI centra su es-trategia de trabajo en la Agenda de laEfectividad de la Ayuda de Canadá, endonde se pretende capitalizar los esfuer-zos y las lecciones aprendidas teniendoen cuenta el siguiente esquema:

1) Prioridades estratégicas: goberna-bilidad democrática, desarrollo delsector privado, salud, educación bá-sica, igualdad entre mujeres y hom-bres y medio ambiente.

2) Asistencia a programas: la efectivi-dad de la ayuda se maximiza cuan-do se integran sistemáticamente laslecciones aprendidas y principiosdel trabajo en los programas. Esteenfoque incluye reformas en lasmodalidades de ayuda multilateral,bilateral y partenariado.

3) Uso efectivo de los recursos: se for-talece la presencia en terreno y seequilibran los recursos humanos yfinancieros a los diferentes contex-tos y/o desafíos del desarrollo.

4) Rendición de cuentas por resulta-dos: la planificación, tanto estra-tégica como operativa, sigue la

INTRODUCCIÓN A LA ACDI

47

Estructura de Gestión de Recursos yResultados (MRSS, por sus siglas eninglés).

El presupuesto, para el año financiero2005-2006, era de 2.782.000 millones dedólares canadienses, lo que significabael 78% del total de la Ayuda Oficial parael Desarrollo (AOD) del país.

II. PRIORIDADES GEOGRÁFICASY PRINCIPALES ÁMBITOS DE TRABAJO

La ACDI centra su trabajo principal en 30países o regiones; aunque, a través delas diferentes modalidades de ayuda,puede estar ofreciendo asistencia y/o

trabajando en partenariado con aproxi-madamente unos 120 países distribui-dos por África, América Latina, Asia,Oriente Próximo y Europa del Este.

La clasificación y modalidad de trabajocon los países se define en base a las si-guientes tres categorías:

1) Países de renta media: normalmen-te cuentan con planes propios, sec-toriales o nacionales, de reducciónde la pobreza, en donde quedan es-pecificados sus requisitos y crite-rios para la asistencia al desarrollo.En esta categoría, los programasde desarrollo están más relaciona-dos con asistencia técnica que contransferencias de recursos.

Raquel Lagunas

48

2) Países de renta baja en situación decrisis: suelen ser países muy pobresy con niveles relativamente bajosen relación a la capacidad de gober-nanza. En esta categoría los progra-mas se limitan a intervenciones deasistencia humanitaria de emergen-cia, iniciativas de mantenimiento dela paz y puesta en marcha de pro-yectos a través de las organizacio-nes no gubernamentales.

3) Países de renta baja: a pesar de te-ner niveles muy débiles de gober-nanza, estos países suelen estarcomprometidos con las reformas yel aumento de transparencia y de-mocracia. Los programas desarro-llados suelen estar vinculados conla sociedad civil, aunque el principalinterlocutor es el gobierno.

Según el informe de «Desarrollo por Re-sultados 2007» la distribución geográfi-ca de la ACDI es la siguiente:

• América Latina: 356 millones de dóla-res (USA)

• Norte de África y Oriente Medio: 132millones de dólares (USA)

• África Subsahariana: 1,45 millones dedólares (USA)

• Europa del Este: 90 millones de dóla-res (USA)

• Asia: 669 millones de dólares (USA)

En cuanto a prioridades sectoriales, és-tas se especificaron en septiembre de2000 en el informe «Prioridades de De-sarrollo Social: un esquema para la ac-ción», en donde se definieron cuatro

áreas de trabajo prioritarias; en todas laigualdad de género se tiene en cuentacomo parte integral y de trabajo trans-versal:

i) Salud y nutrición: incluye la mejorade la seguridad alimentaria y de nu-trición, acceso a agua limpia y sanea-miento, prevención y control de lasenfermedades contagiosas, saludsexual y reproductiva, prevención ycontrol de las enfermedades nocontagiosas tales como enfermeda-des mentales y efectos del abuso detabaco.

ii) VIH/SIDA: se basa en un enfoque depromoción y protección de los dere-chos humanos y centra su trabajoen prevención y educación, empo-deramiento de mujeres y niñas, apo-yo a la incidencia, políticas de desa-rrollo y legislación, fortalecimientode capacidades comunitarias paraasistir y cuidar a personas portado-ras de VIH/SIDA, y apoyo a la inves-tigación en áreas como las vacunasy el desarrollo de microbicidas.

iii) Educación básica: se despliega através de los siguientes objetivos:acceso gratuito a la educación pri-maria, eliminación de las desigual-dades de género en educación ymejora de la calidad de la enseñan-za básica.

iv) Protección a la infancia: se articulaen torno a un enfoque basado enderechos con el objetivo de trabajarcon la infancia en relación a protec-ción especial, explotación, abuso ydiscriminación.

Introducción a la ACDI

49

III. INTEGRACIÓN DE LA PERSPECTIVADE GÉNERO

La ACDI actualizó, en marzo de 1999, suPolítica sobre la Igualdad de Génerocomo resultado de años de trabajo, ex-periencia acumulada y producto de unproceso interno de autocrítica. Los obje-tivos de esta nueva política se definie-ron como:

• Fomentar la participación de la mujery el hombre en igualdad de condicio-nes en la toma de decisiones para for-jar el desarrollo sostenible de sus so-ciedades.

• Apoyar a las mujeres y a las niñas enel pleno ejercicio de sus derechos hu-manos.

• Reducir las desigualdades de géneroen el acceso y el control de los recur-sos y beneficios del desarrollo.

Una de las principales novedades de di-cha posición radica en el hecho de esta-blecer vínculos entre la política globalde reducción de la pobreza de la ACDI,con sus prioridades de programación ycon la igualdad de género, incluyendoejemplos que puedan servir para orien-tar la consecución de resultados especí-ficos de igualdad de género en los pro-gramas y proyectos.

En el ámbito institucional, se estableceun marco de resultados a través de loscuáles se mide la implementación de lapolítica. Así, la División de Igualdad deGénero de la Dirección de Políticas, encolaboración con la Dirección de la Ges-

tión del Rendimiento y del Conocimientoy otras direcciones de la ACDI, elaboraun Esquema de medición de rendimien-to en donde se incluyen indicadores quepermiten la evaluación sobre el desarro-llo y puesta en marcha de la política deigualdad de género. Este Esquema demedición del rendimiento fue revisadoen 2005, cuando se definió como unaguía de trabajo que garantizase, a nivelcorporativo, la puesta en marcha de unaevaluación continua en relación al pro-ceso de integración de la igualdad degénero como enfoque transversal entoda la Agencia. Dicho esquema estáconformado por tres grandes bloquesde análisis:

a) Evaluación del personal directivo ylas personas responsables de pro-grama: define una serie de herra-mientas e indicadores para analizary clasificar los resultados obtenidosen relación a los tres objetivos defi-nidos en la Política de igualdad degénero de la ACDI. La consecuciónde tales objetivos se cruza con unatipología de clasificación relaciona-da con los resultados obtenidos; di-chas categorías son definidas comoi) resultado significativo, ii) alenta-dor, iii) modesto, y iv) débil.

b) Evaluación de las subvenciones y/oapoyos otorgados: despliega unaspreguntas e indicadores con el ob-jetivo de definir criterios que orien-ten la valoración y tipología de insti-tuciones que reciben financiamientode la ACDI. Dichos criterios estánclasificados como: i) buenas, ii) com-

Raquel Lagunas

50

prometidas, iii) justas y, iv) sensibi-lizadas.

c) Evaluación de la estructura corpora-tiva: se determinan una serie de he-rramientas e indicadores que per-mitan la revisión de la planificaciónde la Agencia en tres modalidadesconcretas de trabajo: programas bi-laterales, programas multilateralesy partenariado.

En el ámbito financiero y, según los da-tos fiscales del período 1998-1999 a2005-2006, el total de AOD de la ACDIfue de 16,95 billones de dólares cana-dienses, de este monto 792,8 dólarescanadienses estuvieron destinados ainiciativas que tenían como principal

objetivo y/o resultado la igualdad entremujeres y hombres (acciones específi-cas), e iniciativas donde la igualdad estácontemplada como un factor que tiñetodas las fases del ciclo del proyecto(acciones transversales). El gráfico si-guiente refleja dicha evolución.

IV. REFORMAS INSTITUCIONALESMÁS IMPORTANTES

En la Declaración sobre el fortaleci-miento de la efectividad de la ayuda(septiembre, 2002) quedaron reflejadoslos principales cambios a nivel corpora-tivo sobre los que la ACDI estuvo traba-jando con el objetivo de mejorar los sis-

Introducción a la ACDI

51

Fuente: Sistema de información de la ACDI (AIS) en el período: 1998-1999 a 2005-2006 (años fiscales).

temas y estructuras internas, y que hantenido implicaciones importantes en elnivel operativo de la agencia. Las re-formas institucionales llevadas a cabofueron:

— Medición por resultados: se alinea-ron los marcos «Resultados Clave dela Agencia» con los Objetivos deDesarrollo del Mileno (ODM) y otrosenfoques sobre la efectividad de laayuda. Dichos «Resultados Clave dela Agencia» han sido integrados enla planificación, presupuesto y es-tructura anual de la ACDI.

— Presencia sobre el terreno: se des-arrolló una política de descentraliza-ción de los recursos humanos con elobjetivo de fomentar la presencia enel terreno. De esta forma, se preten-de aumentar el conocimiento en loscontextos locales y adquirir mejor ymás rápida capacidad de respuesta.

— Institución basada en el aprendizaje:se puso en marcha una «Iniciativa de

Gestión del Conocimiento» que teníaun objetivo doble: por un lado, pre-tendía convertir a la ACDI en una or-ganización que continuamente eva-lúa su experiencia y así la transformaen conocimiento; y por el otro, ase-guraba que la Agencia ponía en mar-cha un enfoque que facilitase la flui-dez de conocimiento, tanto desdefuera como desde dentro. En estesentido, los principales cambios lle-vados a cabo han sido:

• Fortalecer las capacidades.• Renovar el personal científico y téc-

nico.• Elaborar una base de recursos hu-

manos (RRHH).• Actualizar la información tecnoló-

gica y los sistemas de gestión de lainformación.

• Revisar el enfoque de gestión de lainformación.

• Fortalecer las redes internas de co-nocimiento.

Raquel Lagunas

52

I. ANTECEDENTES Y CONTEXTOINSTITUCIONAL

A finales de los años noventa, la ACDI seencontraba ante un importante desafío,ya que se quería garantizar la permeabili-dad entre los programas existentes. Has-ta entonces se caracterizaban por estarfuertemente compartimentados y, a lavez, intentaba subsanar la ausencia deuna estructura horizontal de aprendizajeen la organización. Asimismo, tambiénse presentaba la necesidad de garantizarun relevo, considerando que más de untercio de las personas empleadas se ibana jubilar en los siguientes cinco años, lle-vándose consigo todo el conocimientoacumulado gracias a una larga experien-cia de trabajo en la organización.

Ante esta situación y gracias a una vo-luntad política de inversión planificadaen materia de gestión del conocimiento,se buscó incrementar la eficacia de laayuda gestionada por la Agencia.

Para responder a todas estas necesida-des identificadas, la ACDI tomó medidasinstitucionales y estratégicas, cuya eva-luación periódica permitió mejorarconstantemente el trabajo realizado. Enesta línea, surgieron algunos docu-mentos corporativos claves, como porejemplo, la Estrategia de gestión de losrecursos humanos, o la Declaración po-lítica sobre el fortalecimiento de la Efica-cia de la Ayuda: Canadá marcando la di-ferencia en el mundo (2002), donde

queda claramente reflejado la voluntadde la Agencia de transformarse en unaorganización que aprende, basada en lagestión del conocimiento. Es así como,durante el otoño de 1999, la ACDI con-trató a un Director General de la Ges-tión del Conocimiento, ubicado en el«Departamento de Recursos Humanos yServicios Corporativos», que teníacomo mandato elaborar una estrategiacon el objetivo de transitar hacia una or-ganización que aprende.

II. MODELO DE LA GESTIÓNDEL CONOCIMIENTO

En octubre de 2000, el Comité de Políticasde la ACDI aprobó la «Iniciativa para laGestión del Conocimiento» (KMI 1),ésta tenía como objetivo «apoyar el proce-so de renovación de la Agencia mejoran-do la creación, el reparto y la aplicacióndel conocimiento en el seno de la ACDIasí como entre la Agencia y sus socios».

Inicialmente la KMI se centraba en «co-nectar al personal de la Agencia entre sí ycon socios/as externos con la finalidad decrear, intercambiar y aplicar nuevos cono-cimientos en programas y proyectos. Ensegundo lugar se trataba de promocionaruna cultura corporativa que fomentara elvalor del aprendizaje, el compartir conoci-miento y el espíritu de la investigación yel desarrollo». La KMI (2000) estaba for-mada por siete componentes: cuatrodirectos y tres indirectos:

INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOEN LA ACDI

1 Responde a las siglas en inglés: «Knowledge Management Initiative».

53

La ACDI propuso poner en marcha estainiciativa ya que, a nivel institucional, sedecidieron llevar a cabo algunos cam-bios corporativos que se identificaroncomo necesarios para que así la Agen-cia se convirtiese en una organizaciónque aprende. Los resultados que se es-peraban obtener con su puesta en mar-cha se definieron como:

• Garantizar una capacidad de reaccióny respuesta rápida en los países don-de se trabajaba, aplicando los mejo-res enfoques, sistemas y disponibili-dad de la información.

• Motivar al personal nuevo para man-tenerse en la institución.

• Capitalizar el conocimiento acumula-do por el personal que, en breve, seiba a retirar.

• Dejar de cometer los mismos erroressin pretender «reinventar la rueda» denuevo.

Más adelante, en junio de 2002, despuésde haber implementado uno de los com-ponentes de la estrategia (componentede apoyo a las redes 2), se decidió po-tenciar dicha iniciativa, adoptando un«Plan de gestión del conocimiento2002-2005», que incluía, además delos siete componentes directos e indi-rectos definidos en la KMI, cuatro gran-des áreas:

Raquel Lagunas

54

COMPONENTES DE LA «INICIATIVA PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO»(KMI) DE LA ACDI

Componentes directos Componentes indirectos

Fuente: Elaboración propia en base a datos de ACDI.

Apoyar las redes existentes mediante doce redespiloto.

Elaborar y publicar en la intranet de la Agencia un re-pertorio de personal experto para que este bagajepueda ser aprovechado por las personas de la orga-nización que lo necesiten.

Fomentar iniciativas para compartir el conocimiento,como las «ferias mensuales del conocimiento» de laDirección General de Asia.

Establecer relaciones estrechas con algunos sociosexternos claves en el campo del conocimiento, talescomo centros de investigación u otras agencias decooperación internacional trabajando sobre la ges-tión del conocimiento.

Apoyar la concepción y la ejecución de nuevos pro-gramas piloto.

Apoyar el cambio de cultura organizacional, en partegracias a una nueva política de recursos humanosque valorizaba generar y compartir conocimientogracias a los programas de aprendizaje continuo.

Definir las necesidades de información interna y ex-terna y de herramientas de las tecnologías de lainformación y comunicación apropiadas.

2 Más adelante, se detalla específicamente la tipología y desarrollo de las redes como herramientas quecaracteriza el modelo de gestión de conocimiento de la ACDI.

• Liderazgo: el personal directivo enten-día y promovía la iniciativa. Se defi-nieron una serie de acciones que di-cho personal debía promover con elobjetivo de crear una comunidad depersonas directivas que i) integrara ensus perfiles competenciales y en loscontratos de ejecución la GC e, ii) im-plementara un plan de comunicación.El liderazgo y responsabilidad de es-tas iniciativas recaía en el departa-mento de RRHH, el Secretariado deGC y en general en todo el personalde alta dirección.

• Recursos humanos: Esta área debíaponer en marcha prácticas efectivasque apoyaran e incentivaran al perso-nal que compartía el conocimiento. Eneste sentido, las iniciativas que se de-bían llevar a cabo fueron definidascomo: i) seleccionar y contratar a per-sonal con competencias en GC, ii) de-sarrollar módulos de formación especí-ficos de GC, y iii) elaborar un proyectopiloto de sensibilización de la GC conel personal de terreno. La responsabi-lidad de tales acciones también recaíaen el Secretariado de la GC, el departa-mento de RRHH y en general en todoel personal de alta dirección.

• Proceso de renovación: se desarrolla-ba este proceso fomentando el inter-cambio de conocimiento. Así, se con-cretaron unas acciones que eranresponsabilidad tanto del Secretaria-do de GC, como del departamento dePolíticas. Estas acciones fueron:

a) Gestión de contenidos: desarrollarun sistema de la información a tra-

vés de la intranet y un proyecto deaprendizaje a través de las tecno-logías de la comunicación (e-apren-dizaje).

b) Clarificar y consensuar los roles yresponsabilidades del personal sec-torial en relación a la GC.

c) Planificación corporativa: integrarla GC en los informes sobre políti-cas y planes, en los procesos deseguimiento y evaluación y en ge-neral en todas las iniciativas lleva-das a cabo por el departamento dePlanificación.

• Personal: se compartía mejor y más elconocimiento, tanto interno como ex-terno. Finalmente, las iniciativas de-sarrolladas en esta área quedaron deter-minadas como: i) establecer una seriede recomendaciones al proyecto pilo-to de apoyo a redes, ii) integrar al perso-nal de terreno en la KMI y iii) fomentar unambiente laboral favorable a la GC. Eneste caso, la responsabilidad era del se-cretariado de GC y del departamento deGestión de la Información y Tecnología.

El plan se evaluaba anualmente, dondese ajustaban los resultados y se elabora-ba un esquema de trabajo, con defini-ción de actividades concretas, para losaños siguientes. De esta forma, al finali-zar el período que cubría el plan, se po-nía en marcha una evaluación generalque sentaba las bases para elaborar elsiguiente plan trianual.

Según el enfoque de gestión por resul-tados, este plan presentaba una cadena

Modelo de gestión del conocimiento en la ACDI

55

de resultados, acompañados de indi-cadores para cada uno de los compo-nentes, directos e indirectos, descritosanteriormente, y definición de roles yresponsabilidades para cada una de laspersonas o grupos implicados en lapuesta en marcha del mismo. La conse-cución de tales resultados dependía decómo se planteaba el trabajo en las si-guientes cuatro dimensiones:

1. Integrar la gestión del conocimientoen la definición de los perfiles profe-sionales, en los acuerdos operativosdel personal directivo y en la defini-ción de un plan de comunicación.

2. Desarrollar prácticas relacionadascon el ámbito de RRHH para promo-ver un apoyo realmente efectivo yrecompensar al personal que pusie-

ra en práctica dinámicas de inter-cambio de conocimiento (como porejemplo, integrar la gestión del co-nocimiento en la formación de la or-ganización, facilitar el acceso y ladistribución del conocimiento de te-rreno, etc.).

3. Renovar estructuras y sistemaspara generar y compartir conoci-miento (mapas de desarrollo de co-nocimiento a través de la intranet,incorporación de la gestión del co-nocimiento en la planificación de laorganización, orientación del rol yla estructura del personal sectorial).

4. Ofrecer apoyo y asesoría a todo elpersonal en la creación e intercam-bio de conocimiento (añadir áreasde trabajo en el directorio de terre-no, apoyar las redes, etc.).

Raquel Lagunas

56

CADENA DE RESULTADOS - TABLA RESUMEN

Impacto Impacto Impacto

Todas aquellas personas quetrabajan en la ACDI comparteny tienen acceso al conocimientosobre desarrollo sostenible yreducción de la pobreza.Este aprendizaje está disponiblepara todo el mundo (ya sea anivel interno, como socios/asexternos), y continuamenteestimula y mejora los programasy las políticas de la Agencia.

A. El personal directivo promueveprácticas de intercambio deconocimiento.

B. El departamento de RRHHapoya y fomenta el desarrollode competencias de gestión delconocimiento.

A1. Creación de una comunidaddirectiva.A2. Desarrollo de nuevos perfilesincorporando la GC.A3. Implementación de un plande comunicación.A4. Acuerdos ejecutivos queincluyan compromisos con la GC.

B1. Procesos de selección depersonal que incluyan la GC.B2. Incorporación de la GCen la formación.B3. Conocimiento del personalde terreno: desarrollo deproyectos piloto.


57

Fuente: ACDI (2003).

CADENA DE RESULTADOS - TABLA RESUMEN

Impacto Impacto Impacto

Todas aquellas personas quetrabajan en la ACDI comparteny tienen acceso al conocimientosobre desarrollo sostenibley reducción de la pobreza.Este aprendizaje está disponiblepara todo el mundo (ya sea anivel interno, como socios/asexternos), y continuamenteestimula y mejora los programasy las políticas de la Agencia.

C. Los procesos de gestión serenuevan apoyando una mejorgestión del conocimiento.

D. El personal conoce y tiene lacapacidad de aplicarcompetencias y habilidadesrelacionadas con la gestión delconocimiento.

C1. Gestión de contenidos.C2. Roles y responsabilidadesespecificados para el personalsectorial y temático.C3. Planificación a nivelcorporativo (incorporandodiferentes departamentos).

D1. Desarrollo de redes.D2. Puesta en marcha de ladirección del conocimiento.D3. Integración del personal deterreno.D4. Desarrollo de un entornocorporativo de confianza.

ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA INICIATIVA DE GESTIÓNDEL CONOCIMIENTO

Grupo Roles y responsabilidades


Comité directivo

Grupo de trabajode planificaciónestratégica

Secretariado de laGC

Departamentosde: RRHH,políticas, gestiónde la informacióny tecnología yotros

Responsabilidad sobre la consecución general de los productos y resultados.Aprobación del plan anual de acción tal y como marca la cadena de resultadosy aprobación de los informes de progreso.Aprobación de resultados adicionales.Seguimiento y monitoreo de la KMI.Rol líder: apoyo, asesoría y clarificación de responsabilidades.Seguimiento y análisis de la información del resto de departamentos y/o direcciones.Elaboración de informes de logros y riesgos.Producción de informes para Comité directivo y otros departamentos de la Agenciaque lo demanden.Desarrollo del plan anual de acción a través de la revisión de la cadena de resultados.Consecución de diferentes resultados clave.Elaboración de informes sobre consecución de resultados al secretariado de la GC.Seguimiento y retroalimentación de los posibles riesgos al secretariado de la GC.Colaboración en el diseño y revisión de los resultados e indicadores de los respectivosdepartamentos.Retroalimentación de los informes al Comité directivo.

La adopción de este plan operativo fueacompañada de la designación oficial,por el Comité directivo de la ACDI, deuna persona responsable y una per-sona suplente, ambas con responsabi-lidades en la gestión del conocimien-to por parte de la Dirección General.También se creó un grupo de personas«líderes» que acordaron reunirse regu-larmente para compartir información,ideas y conocimiento; asimismo sonresponsables de dar seguimiento tanto

al plan como a la estrategia. A nivel or-ganizativo, tanto la gestión del plancomo la estrategia están a cargo del Se-cretariado de la Gestión del Conoci-miento, que cuenta con cuatro perso-nas empleadas.

Entre el año 2000 y el año 2003, la Di-rección de la Gestión del Conocimientopasó de estar ubicada en el departa-mento de Recursos Humanos y Servi-cios Corporativos al de Políticas, para

Raquel Lagunas

58

ORGANIGRAMA DE LAS DIRECCIONES DE LA ACDI


más tarde depender directamente de laOficina del Vicepresidente de la ACDI.

Finalmente, y a través de un proceso deautoevaluación y reexamen de la KMIpor parte del Comité directivo en 2003,se decidió reorientar la gestión del co-nocimiento hacia el mejoramiento de lagestión del rendimiento. Es así que en elaño 2004 se creó, tal y como está refleja-do en el organigrama siguiente, la Di-rección de la Gestión del Rendi-miento y del Conocimiento:

Este organigrama pone de relieve la im-portancia y conexión de la gestión delconocimiento para mejorar la eficaciade la ayuda en la estructura interna de laACDI.

III. VISIÓN DE LA AGENCIA SOBRELA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (GC)

En línea con el estudio del Banco Mun-dial publicado en 1998 «el conocimien-to al servicio del desarrollo», la ACDIdeseó convertirse en una organizaciónque aprende, garantizando así que la in-formación interna de la organizaciónfluyese, que no se reinventaba la rueday que el conocimiento no se perdía con-forme se jubilaba gran parte del perso-nal. De esta forma, la estrategia llevadaa cabo por la Agencia centró su aten-ción en asegurar que todo el personal:i) aprenda valores y comparta conoci-miento, ii) tenga acceso al conocimientotécnico, iii) adquiera experiencia sobre

desarrollo sostenible y reducción de lapobreza.

La gestión del conocimiento fue reorien-tada, en el año 2004 hacia la mejora dela gestión del rendimiento. Se tratabade que la gestión del conocimiento ayu-dase a que las direcciones generalescontribuyesen al alcance de los objeti-vos estratégicos basados sobre resulta-dos definidos por la ACDI.

Tal y como expresó el Director del Depar-tamento de Servicios a clientes y relacio-nes con socios, la visión de la Agenciarespecto a la gestión del conocimientoestá constituida por tres elementos: com-partir, crear y aplicar el conocimiento.

Según un estudio realizado por el Over-seas Development Institute (abril, 2005),el enfoque de la ACDI se ha centrado enel desarrollo de una estrategia de ges-tión del conocimiento a nivel interno;basándose en la idea implícita que, elintercambio de dicho conocimien-to llevará consecuentemente a unamejora de intercambio a nivel ex-terno; aunque se reconoce que los me-canismos, sistemas y herramientas pue-dan ser muy distintos para cada uno dedichos enfoques. Los esfuerzos y el tra-bajo desarrollado en este ámbito, inten-taron fomentar mejoras en los progra-mas que la agencia llevaba a cabo, conel objetivo de fortalecer la política de laefectividad de la ayuda.

Ciertamente, los esfuerzos de la KMI, se-gún los resultados de un taller realizado


59

en Ottawa, en 2003, que pretendía eva-luar la implementación de dicha iniciati-va, se concentraron en la mejora internade la Agencia, en cuanto a estructura,procedimiento y herramientas; pero sindejar de tener en cuenta a todo el perso-nal que trabajaba en las oficinas sobreel terreno 3. En este sentido, y a largoplazo, el impacto previsto de dicha ini-ciativa se definió para que respondiera alas siguientes cuestiones: i) todo el per-sonal, tanto en sede como en oficinassobre el terreno, comparte y tiene acce-so al conocimiento e información gene-rados a través de la experiencia acumu-lada a lo largo de los años; y ii) esta

experiencia está disponible para todoslos socios, internos y externos, e infor-ma y promueve mejoras en los progra-mas y políticas de la Agencia.

El primer paso de la KMI se centró, real-mente, en el trabajo interno de la orga-nización. Sin embargo, muchas de lasredes ofrecían una plataforma virtualque permitía que todo el personal parti-cipara. Incluso cuando el centro de aten-ción era una temática interna, las herra-mientas iban dirigidas a fortalecer laefectividad de la ayuda de la ACDI en suconjunto, aplicando los principios acor-dados internacionalmente.

Raquel Lagunas

3 En el año 2003 trabajaban en la ACDI aproximadamente un total de 600 personas.

60

I. ASPECTOS GENERALES

El modelo de gestión del conocimientoadoptado por la ACDI sigue el modelode proceso de creación del conocimien-to de Nonaka y Takeuchi (1995), y sebasa en la codificación del conocimien-to explícito y en la difusión y socializa-ción del conocimiento tácito. En estecaso, el mayor esfuerzo inicial fue orien-tado hacia la difusión y socialización delconocimiento tácito, en particular a tra-vés de diferentes redes temáticas. Éstefue acompañado por la mejora de laestructura y el contenido de los docu-mentos y otras fuentes de informacióndisponibles en la intranet de la organi-zación.

El modelo, al implicar el conjunto de di-recciones de la Agencia, y al plantearsecomo un elemento clave del cambio or-ganizacional necesario para lograr unamayor eficacia, tiene un alcance inte-gral y pretende funcionar tanto a nivelcentral como en las delegaciones de losdiferentes países priorizados por laACDI. A nivel operativo, el Secretariadode GC trabaja conjuntamente con losdepartamentos de RRHH, de gestión dela información y de evaluación, y esta-blece mecanismos de coordinación eintercambio con el personal sobre el te-rreno. En cuanto a recursos humanosimplicados, el Secretariado de GC cuen-ta con un equipo de 4,5 personas: 1 per-sona de alta dirección, 1 persona res-ponsable de análisis, 2 analistas y 1persona de administración a media jor-nada. Asimismo, el Secretariado de GC

trabaja coordinadamente con dos gru-pos clave:

• El Grupo líder del departamento deGC, conformado por una persona re-presentante de cada uno de los de-partamentos de la Agencia. Cada unode los trece departamentos (políti-cas, programas y servicios) cuentacon una persona responsable paratemas relacionados con la GC. Estegrupo desarrolla la agenda, los resul-tados y la estrategia de comunica-ción.

• Los líderes de las redes, conformadospor las personas coordinadoras de las12 redes pilotos. El objetivo de estegrupo es apoyar tanto el despliegue ypuesta en marcha de las redes, comola consecución de los respectivos ob-jetivos.

Según el Director de la División de Ser-vicios a clientes y relaciones con socios,Adrian Poplawski (2002), la gestión delconocimiento en la ACDI se basa en lossiguientes elementos:

1. La creación de una infraestructurasólida para la gestión del conoci-miento a través de la tecnología (co-laboración y fluidez de la informa-ción gracias al uso de la base dedatos Lotus Notes, portales, e-go-vernance).

2. La creación y la gerencia de una in-tranet llamada «Entre nous» (fuentede información, crisol para nuevasideas, hub para extranet e intranetespecializadas).

MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA ACDI

61

3. La creación y la gerencia de extranetcomo comunidades de aprendizaje(foro de las personas asociadas, forode las personas representantes en te-rreno, foro de la gestión de la informa-ción estratégica y foros regionales).

4. El apoyo a redes, que se constituyóen uno de los proyectos pilotos dela estrategia.

5. La creación de una guía del conoci-miento.

6. La difusión de las lecciones apren-didas, los resultados obtenidos ylas metodologías adoptadas.

7. El fomento de una cultura basadaen compartir el conocimiento.

El cambio organizacional que la ACDI hadesarrollado, ha pivotado alrededor delmodelo de gestión del conocimiento, asílos esfuerzos se han centrado en identifi-car los objetivos a nivel interno, tanto enla planificación estratégica como opera-tiva, y en la propia estructura organiza-cional. Una vez definida esta fase, se hancreado las herramientas necesarias paraponerlo en marcha. Por otro lado la inte-gración de la perspectiva de género eneste modelo, ha venido marcada por lapuesta en marcha de proyectos concre-tos que han complementado las prácti-cas de intercambio de conocimiento.

II. METODOLOGÍA Y HERRAMIENTASDE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO

Con el objetivo de desplegar y poner enmarcha tanto la KMI como los diferentesPlanes de Acción de GC, la ACDI diseñóy/o adaptó toda una serie de herramien-tas y metodología de trabajo que facili-tara el acceso y el intercambio de cono-cimiento a todo el personal. De estaforma, se pretendió crear un entorno la-boral que apoyara y fomentara este tipode prácticas. El Secretariado de GC seofrecía en todo momento como dinami-zador y responsable de acompañar losprocesos a la hora de utilizar o seleccio-nar una u otra metodología. Las he-rramientas se clasificaron en tres tipo-logías:

• Métodos de intercambio de conoci-miento: detallan como una personapuede recibir u ofrecer informaciónde o hacia el resto del equipo.

• Reuniones de intercambio de conoci-miento: creación de espacios virtualeso físicos donde el aprendizaje y la in-formación es intercambiada.

• Herramientas accesibles (intranet):detalla toda una serie de fichas técni-cas que se pueden encontrar en la in-tranet de la Agencia.

Raquel Lagunas

62


63

MÉTODOS DE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO

Nombre Descripción Utilidad

Método de cooperación basadoen el diálogo y respeto mutuo.

En el momento de iniciar un pro-yecto, la persona responsableacude o llama a otra persona ogrupo que tiene experiencia e in-formación en ese tema. Se identi-fican las soluciones al problemaconjuntamente.

Un grupo discute y reflexiona enrelación a un proyecto en concre-to. La idea se centra más en esta-blecer lecciones aprendidas queno en encontrar soluciones o cri-ticar.

Contar una historia para describirrelaciones entre personal o activi-dades, ya sea de manera formal oinformal.

Relación de aprendizaje, implicaque una de las partes tiene másconocimiento y experiencia quela otra. Se basa en el compromi-so mutuo, respeto y confianza.

Relación entre dos personas quetiene como objetivo el desarrollode nuevas competencias y habili-dades.

Al iniciar proyectos nuevos.

Cuando no se tiene certeza delmejor y más eficaz procedimien-to a seguir.

En la planificación de un proyec-to que es similar al que otroequipo ha finalizado.

Se puede utilizar en cada una delas fases de un proyecto, toman-do cada fase como un todo.

Sistematizar y evaluar la tomade decisiones y procesos lleva-dos a cabo en la implementa-ción de un proyecto o una desus fases.

Las historias son una manerasimple y accesible de comunicarideas complejas, mensajes cla-ves o lecciones aprendidas.

Mejoran la comunicación interna.

Desarrollan de forma más eficazlos recorridos profesionales.

Afianzan la seguridad profesio-nal de las personas.

Ofrecen un seguimiento cercanoy acompañamiento ante una si-tuación, proyecto o actividadconcreta.

Asistencia entrepares

Revisión despuésde la acción

Narración

Tutorías

Asesorías (coaching)

Raquel Lagunas

64

MÉTODOS DE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO


Redes

Fórums y reuniones

Talleres, formacionesy seminarios

Ferias deconocimiento

Intercambio de conocimiento y ex-periencias sobre un tema. No songrupos de trabajo, puesto que nopretenden alcanzar un resultadoprefijado. Suelen tener una perso-na coordinadora.

Discusiones en grupo, deben deestar previamente organizadas yplanificadas.

Pueden ser conferencias, presen-taciones, mesas redondas, etc.

Aprendizaje interactivo donde laspersonas discuten y analizan so-bre un tema.

Espacios físicos o virtuales dondese presentan casos concretos y ex-periencias de trabajo donde sepretenden establecer vínculos eintercambio de lecciones aprendi-das sobre uno o varios temas pre-viamente seleccionados.

Vinculan procedimientos cor-porativos formales e informa-les.

Permiten analizar nuevas ideas.

Generan conocimientos sobreun aspecto específico.

Vinculan personal tanto desede como de terreno.

Se conocen ideas y diferentespuntos de vista de otras perso-nas de la organización.Fomentan los mecanismos departicipación.

Identifican nudos de trabajo ycreación de redes futuras.

Fortalecen el espíritu de equipoy la capacidad de trabajo cola-borativo.


III. LAS REDES DE CONOCIMIENTOCOMO ELEMENTO CARACTERÍSTICODE LA GC DE LA ACDI

Las redes fueron creadas, como herra-mienta para apoyar y fomentar el inter-cambio de información y conocimientoentre los diferentes departamentos de laAgencia. El antecedente inmediato deesta herramienta fue una experiencia yadesarrollada por la ACDI desde principiosde los años noventa, conocida como«grupos extensos de personas expertas».La idea era abrir estos grupos de perso-nas expertas a todo el personal interesa-do en la temática abordada por el grupo.

Con la disolución, en 1993, del Departa-mento de Servicios Profesionales, los/as

especialistas sectoriales ubicados en elDepartamento de Políticas recibieronel encargo de crear redes temáticas ysectoriales. En muchos de los casos,el objetivo de estas redes era desarro-llar o implementar una política específi-ca de ACDI, como por ejemplo fue elcaso de la Red de Reducción de la Po-breza. Estas redes eran sobre todointernas a la Agencia, y la mayoría fun-cionaba como grupos de trabajo com-puesto de personas expertas, exceptoalguna (en particular la Red de Dere-chos Humanos y Democracia) que fun-cionaba realmente como una comuni-dad de prácticas. Por lo general estasredes eran desiguales en calidad y es-tructura, y la mayoría no eran accesi-bles al personal de terreno de la ACDI,


65

HERRAMIENTAS ACCESIBLES (INTRANET)


Extranets

Sistemas de localizaciónde expertos/as

Base de datos electrónicas

Bases de datos interactivasdonde las personas crean uncentro de información común.

Directorios donde se detallanlas capacidades, conocimien-tos y experiencias de las per-sonas.

Bancos de información quepermiten tener acceso a la in-formación de una forma rápi-da y estructurada.

Acceso a documentos sobreuna temática especifica.

Ayudan a desarrollar de unaforma más eficaz las redes ogrupos de trabajo.

Acceder al conocimiento táci-to de las personas que traba-jan en una organización.

Encontrar personas, docu-mentos de referencia o ex-periencias previas sobre untema.


restringiéndose exclusivamente al per-sonal en sede.

Con la adopción de la «Iniciativa de Ges-tión del Conocimiento» (KMI), fueronseleccionadas doce redes temáticas, enfebrero de 2001, por el Comité de Políti-cas, para ser parte del «proyecto pilotode apoyo a redes» (ACDI, 2004). Segúnlos resultados de un taller realizado enOttawa en 2003, 450 personas emplea-das de la Agencia, de un total de 1.500,estaban participando activamente en al-guna de las redes propuestas. Seguida-mente se analizarán estas redes, con elfin de extraer algunas lecciones apren-didas de esta experiencia.

Papel y definición de una redde conocimiento para la ACDI

Las «redes de conocimiento», para laACDI, son comunidades de personasque comparten un interés en un campoespecífico (ACDI, 2004). Sus objetivosprincipales son generar y compartir co-nocimiento. Son consideradas comocentrales para permitir que exista unmecanismo de aprendizaje horizontalpara todo el personal de la Agencia. Sir-ven como foro de intercambio y apren-dizaje, y tienen los siguientes propó-sitos:

• Intercambiar información y conoci-miento a través de sus encuentros re-gulares y webs.

• Generar conocimiento gracias a acti-vidades como proyectos de investiga-

ción, seminarios y presentaciones devisitantes expertos.

• Desarrollar una práctica común y ayu-dar a los/las miembros/as a afrontarproblemas en sus áreas de trabajo.

Un elemento importante de las redes esque se centran en el mandato, las priori-dades y las prácticas de gestión de laACDI. Pueden desempeñar un papel cla-ve en la formulación de políticas de laagencia o en consultas para temas deimportancia para la Agencia. Depen-diendo de cada red, la participaciónpuede o no ser limitada al personal de laACDI. Sin embargo, idealmente, una reddebe incluir cualquier personal de laACDI interesado en la temática, asícomo estar abierta a la participación depersonas externas a la agencia.

En la ACDI, se estableció una distinciónentre tres tipos de redes: formales, in-formales y «grupo núcleo».

— Una red formal está caracterizada(i) por el hecho de que la responsabi-lidad de su coordinación ha sido for-malmente asignada a una unidad detrabajo específica y a una personagestora, y (ii) por el hecho de tenercomo objetivo el compartir y generarconocimiento en una temática con-creta. Si una red formal necesita te-ner un plan anual de trabajo con susrespectivas actividades y presupues-to específico, éste debe ser lo sufi-cientemente sencillo y delimitadocomo para permitir una gestión fácilpor parte del personal voluntariado.

Raquel Lagunas

66

— Existen 11 redes formales: (i) de-sarrollo de capacidades* 1, (ii) salud,población, nutrición, VIH/SIDA*, (iii)asuntos indígenas*, (iv) tecnologíasde la información para el desarro-llo*, (v) reducción de la pobreza*,(vi) educación*, (vii) medio ambien-te*, (viii) enfoque sectorial*, (ix) co-mercio y desarrollo*, (x) protecciónde la infancia, (xi) derechos huma-nos y democracia.

— Una red informal es por naturalezamás experimental. Puede estar con-formada alrededor de un tema quesólo está emergiendo, o que resultade interés particular, en relación conel mandato de la ACDI sin ser unaprioridad institucional, por parte delpersonal. Las redes informales noson asignadas a unidades específi-cas y no tienen que remitir a planesde trabajo anuales. En 2004 se iden-tificaron las siguientes redes infor-males en la Agencia: (i) recursos hí-dricos*, (ii) energía, (iii) desarrollodel sector privado, (iv) microcrédito,(v) conflicto y seguridad, (vi) agricul-tura, (vii) sociedad civil, (viii) comer-cio justo, (ix) bosques.

— En cuanto al «grupo núcleo», co-rresponde a un equipo constituidopor expertos en la temática. La parti-cipación no es necesariamente vo-luntaria, y la existencia del grupopuede estar delimitada en el tiempo.Por ejemplo, un «grupo núcleo» or-

ganizado con el objetivo específicode preparar un documento de políti-ca puede terminar una vez su misióncumplida. Los dos «grupos núcleo»censados en el año 2004 eran el deEquidad de género* y el de Goberna-bilidad.

Establecimiento de las redesy definición de objetivos

Según las bases del «proyecto piloto deapoyo a redes», las 12 redes elegidasdebían seleccionar una persona respon-sable, presentar planes anuales y, enfunción de éstos, verse atribuido un pe-queño presupuesto.

El proyecto se inició con consultas ala coordinación de las redes selec-cionadas, con el afán de crear un es-fuerzo concertado y sistematizado paragestionar, coordinar, planificar, imple-mentar y llevar el seguimiento de lasactividades de estas redes. Estas redespiloto tenían que consolidar sus activi-dades según el formato de un plananual de trabajo orientado hacia resul-tados, lo cual era un requisito para te-ner acceso a los fondos destinados aestas actividades.

Los tres objetivos siguientes orienta-ban los planes anuales de trabajo de lasdiferentes redes:


1 Los nombres de las redes seguidas de un asterisco (*) son las que fueron seleccionadas para ser partedel «proyecto piloto de apoyo a redes».

67

• Facilitar un aprendizaje informal indi-vidual y colectivo.

• Influenciar el desarrollo de políticas yfacilitar la integración transversal dealgunas temáticas (género y medioambiente sobre todo).

• Resolver problemas y brindarse apo-yo mutuo.

Asignación de roles en la gestiónde las redes

Si todas las áreas de la ACDI estánconcernidas por las redes, se puededecir que dos áreas específicamentetienen un involucramiento especial enel funcionamiento del «Proyecto pilo-to de apoyo a redes»: el Secretariadopara la Gestión del Conocimiento (ubi-cado en la Dirección del conocimientoy el rendimiento, véase organigramaen el punto 2.2), y la Dirección de polí-ticas.

El Secretariado para la Gestión delConocimiento tiene cuatro responsa-bilidades relacionadas con la gestión deestas redes:

• Desarrollar políticas sobre el trabajoen red y proveer soporte técnico yasesoría a las redes sobre las mejoresprácticas y lecciones aprendidas deotras organizaciones en relación altrabajo en red, especialmente en elcaso de las nuevas redes.

• Promover las redes y facilitar la cola-boración entre ellas; proveer y organi-zar formaciones, seminarios, eventosrelacionados con las redes.

• Dar apoyo financiero y técnico a pro-yectos especiales propuestos por lasredes.

• Hacerse responsable de las redes in-formales y experimentales.

La Dirección de Políticas, a través desus diferentes áreas, es responsable,como coordinadora, de la mayoría delas redes. En este aspecto tiene las si-guientes responsabilidades relaciona-das con la gestión de las redes:

• Coordinar, facilitar y proveer fondos alas redes.

• Trabajar junto con el Secretariadopara la Gestión del Conocimientopara formular políticas y mejoresprácticas relacionadas con las redes.

• Identificar actores, de las direccionesprogramáticas, especialmente impli-cados (llamados/as campeonas/es porACDI) en las redes, con el fin de pro-mover el involucramiento de otras di-recciones en la gestión de las redes.

En general, las otras áreas de laACDI también tienen responsabilida-des con/ hacia las redes, resumidas se-guidamente:

• Incitar a su personal a participar en lasredes y promover la importancia deeste tipo de actividad para compartirel conocimiento.

• Coordinar, promover y proveer fon-dos a las redes relacionadas con sucampo de acción y para las cuales unaresponsabilidad específica les ha sidoasignada.

Raquel Lagunas

68

Financiamiento de las redes

Los fondos provistos por el proyecto (al-rededor de 150.000€) sirvieron por logeneral como «fondos semilla». Enefecto, varias redes consiguieron movi-lizar fondos adicionales para poder lle-var a cabo las actividades planteadas ensu plan de trabajo. Estos fondos, por logeneral, provenían de las áreas relacio-nadas con la temática de la red.

Una vez terminado el proyecto, las dife-rentes áreas relacionadas con las redestuvieron que hacerse cargo del finan-ciamiento de éstas, y un presupuestoespecífico para sus actividades fue in-corporado al presupuesto del área.

El Secretariado de Gestión del Conoci-miento seguía gestionando un pequeñopresupuesto aparte, para apoyar las re-des en diversos aspectos.


69

Desde hace más de dos décadas, laACDI ha trabajado en pro de la participa-ción plena e igualitaria de todas las per-sonas, sin distinción de sexo, así comoen el desarrollo sostenible de sus comu-nidades y sociedades. Desde la elabora-ción de sus directivas en 1976 y la difu-sión de su política sobre la Mujer en elDesarrollo (MED) en 1984, la ACDI hamantenido un trabajo, tanto dentro de laAgencia como con sus socios, otros or-ganismos donantes e instituciones in-ternacionales, con el fin de promover laplena participación de la mujer comoagente y beneficiaria del desarrollo.

Al reconocer que el género es una impor-tante división social caracterizada por ladesigualdad, la ACDI revisó, en 1999, supolítica para visibilizar la importancia dela equidad de género y el empodera-miento de la mujer. La perspectiva de laACDI en materia de equidad de génerose orientaba a lograr un trato justo parala mujer y el hombre e implicaba laadopción de medidas especiales pararesolver las desigualdades de género yaumentar la autonomía de la mujer. Es-tas medidas especiales y el proceso deempoderamiento siguen siendo ele-mentos esenciales para corregir los de-sequilibrios en las relaciones de poderentre la mujer y el hombre.

Los objetivos de esta política puedenser considerados como resultados a ni-vel corporativo frente a los cuáles sepuede medir la implementación de lapolítica de igualdad de género. La Divi-sión de Igualdad de Género de la Direc-

ción de Políticas, en colaboración con laDirección de la Gestión del Rendimientoy del Conocimiento y otras direccionesde la ACDI, elaboró un marco de medi-ción de rendimiento que incluía indica-dores a través de los cuáles se evaluabala implementación de la política deigualdad de género. El marco debía tra-tar asuntos tales como:

• Recopilación y análisis de datos des-agregados por sexo, así como porgrupos de edad, nivel socio-económi-co, raza y filiación étnica.

• Análisis de la información sobre lasdificultades que impiden lograr laigualdad de género y sobre el progre-so en la reducción de las desigualda-des de género, y la promoción de laigualdad.

• Información y análisis cuantitativo ycualitativo.

• Actividades no relacionadas con pro-yectos tales como diálogo sobre polí-ticas sobre igualdad de género.

• La capacidad institucional de la ACDIpara obtener resultados en materia deigualdad de género.

• Disponibilidad y uso de recursos tan-to financieros como humanos paraapoyar la igualdad de género.

Asimismo, cada dirección de programaes responsable no sólo de preparar, a sunivel, una declaración sobre los resul-tados que se esperan en materia deigualdad de género con respecto a cadauno de los objetivos de la política deigualdad de género, sino también de ase-gurar que las declaraciones sobre resul-

LA EQUIDAD DE GÉNERO EN EL MODELO DE GESTIÓNDEL CONOCIMIENTO DE LA ACDI

71

tados en todas la áreas prioritarias apo-yen dichos objetivos. En todas las acti-vidades apoyadas por la ACDI se debeformular, medir e informar sobre resul-tados en materia de igualdad de género.Las direcciones de programas informan,a través de los procesos normales de me-dición de rendimiento, sobre los progre-sos realizados en la obtención de resul-tados en materia de igualdad de género.

La responsabilidad de la implementa-ción de esta política recae sobre cadauna de las direcciones corporativas y deprogramas de la ACDI, sobre sus sociosy agencias ejecutoras. Por último, elexamen del rendimiento de la imple-mentación de esta política es responsa-bilidad de la Dirección de la Gestión delRendimiento y del Conocimiento y sellevará a cabo como parte del ciclo nor-mal del seguimiento del rendimiento.

A continuación se describen algunas delas experiencias que detallan cómo laequidad de género ha sido incorporada,poco a poco, en la estrategias de Ges-tión del Conocimiento desarrolladas enlas oficinas de terreno de la ACDI.

I. EL PROGRAMA DE INTERCAMBIODE CONOCIMIENTO PARALA EQUIDAD DE GÉNERO (BRASIL)

El Programa de intercambio de conoci-miento para la equidad de género (KEEP 1)

es un mecanismo creado por ACDI paraacompañar la implementación de la Es-trategia País en Brasil 2005-2010. ElKEEP es un programa que cuenta con unpresupuesto de 20 millones de dólarescanadienses. Basado en el intercambiode conocimiento, el programa pretendeapoyar, a corto, medio y largo plazo, pro-yectos de desarrollo que contribuyan ypromuevan la equidad de género en Bra-sil. A su vez, el programa también tratade fortalecer las relaciones bilateralesentre Brasil y Canadá. De esta forma, sefomenta el intercambio de conocimientoentre ambos países, el resultado de di-cho intercambio es implementado yadaptado por las organizaciones sociasbrasileñas al contexto local.

El KEEP busca recuperar las experien-cias, modelos y saber hacer entre or-ganizaciones canadienses y brasileñascapaces de identificar y desarrollar in-tervenciones centradas en la consecu-ción de la equidad de género en Brasil.En este sentido, se trabaja más en basea modelos sociales y de conocimiento,que no con enfoques puramente técni-cos o científicos. También se reconoceque los modelos, experiencias y saberhacer de ambos países pueden ser com-partidos para que, de esta forma, las or-ganizaciones se involucren más en unproceso de aprendizaje mutuo.

La tabla siguiente refleja la tipología deiniciativas, actores y propuestas que pue-den estar incluidas en este programa:

Raquel Lagunas

1 KEEP, responde a las siglas en inglés: Knowledge Exchange Equity Program.

72

La equidad de género en el modelo de gestión del conocimiento de la ACDI

73

OrganizacionesDuración

Contribución Fecha límiteelegibles

delde ACDI propuesta

Dirigirlo aproyecto


IniciativasKEEP Express

IniciativasKEEP a largoplazo

IniciativasKEEP dereplicación ydiseminación

IniciativasKEEP IntaBrasil

KEEP Géneroy etnia (enconstrucción)

KEEP trilateral(enconstrucción)

Instituciones brasileñas (federales, estatalesy municipales) y organizaciones nogubernamentales (ONG) brasileñas.

Consorcio ente organizaciones canadiensesy brasileñas.Brasil: instituciones (federales, estatales ymunicipales), ONG, instituciones académicasy del sector privado (estas últimas no puedenser cabeza de consorcio).

Organizaciones gubernamentales brasileñas,agencias públicas (federales, estatales ymunicipales) y ONG que hayan trabajadopreviamente con ACDI o interesadas engenerar conocimiento a través de la propuesta.

Organizaciones gubernamentales brasileñas,agencias públicas (federales, estatales ymunicipales) y ONG.

Agencias públicas brasileñas, ministerios(federales, estatales y municipales), ONG,universidades, centros de investigación ypersonal laboral de las organizaciones.

Organizaciones brasileñas y canadiensesgubernamentales y no gubernamentales,en partenariado con una o variasorganizaciones, gubernamentales o no,de terceros países.

Cortoplazo:menos de6 meses

Medioplazo:menos de2 años

Entre 2 y 4 años.

Hasta 2años.

Hasta 2años.

Corto plazo:35.000$canadienses.

Medio plazo:100.000$canadienses.

Máximo de2,5 millonesde $canadienses.

Máximo de100.000$canadienses.

Máximo de100.000$canadienses.

No existe, perolas propuestashan de serpresentadas, almenos, 6 mesesantes del iniciode actividades.

1 de mayo - 1de noviembre

NOTA: se puedenestablecerreunionespreliminares paradiscutir/presentarla propuesta.

1 de marzo - 1de junio - 1 deseptiembre - 1de diciembre.

1 de marzo - 1de junio - 1 deseptiembre - 1de diciembre.

Embajada deCanadá yCoordinación dela CooperaciónBilateral enBrasil.

Sede deACDI yCoordinación dela CooperaciónBilateral enBrasil.

Embajada deCanadá yCoordinación dela CooperaciónBilateral en Brasil.

Embajada deCanadá yCoordinación dela CooperaciónBilateral en Brasil.

II. EL FÓRUM DE EQUIDAD DE GÉNERO(FILIPINAS)

La ACDI en Filipinas ha adaptado la Ini-ciativa de GC a su propia realidad y con-texto, así se han definido una serie deprogramas pilotos que se han venidodesarrollando a lo largo de los últimosaños:

• Grupos de aprendizaje (redes): pro-mueven el intercambio de conoci-miento tácito.

• Website de intercambio de conoci-miento: http://www.pcco.org.ph/pub-km.asp

• Informes a nivel de programas.

En el caso que nos ocupa, el análisis secentra en los Grupos de aprendizaje yaque de entre todos ellos 2, el Fórum deEquidad de Género ha sido uno de estosgrupos que ha aglutinado a más institu-ciones y ha mantenido un enfoque másinterdisciplinar. Este fórum se reúneanualmente, y mantiene contacto conti-nuo a través del correo electrónico. En

agosto de 2007 se organizó un encuen-tro que centró el trabajo en: i) sistemati-zar prácticas que integraran la equidadde género en las intervenciones lleva-das a cabo por ACDI, ii) promover e in-formar sobre los resultados alcanzadosen términos de equidad y, iii) discutir as-pectos y lecciones aprendidas desde elanálisis de de la equidad de género engobernanza y desarrollo del sector pri-vado.

Los resultados de dicho taller marcaronuna hoja de ruta que se debía tener encuenta en la planificación de las inter-venciones que la ACDI estaba desarro-llando en Filipinas, éstos se organizaronen torno a tres ejes: papel de las mujeresen la toma de decisiones, derechos delas mujeres y desarrollo de recursos ybeneficios específicos para las mujeres.

En relación a la gestión del conocimien-to, el Fórum diseñó un ciclo de equidadde género donde se integraba la gestióndel conocimiento, que se detalla a conti-nuación:

Raquel Lagunas

2 Los Grupos de aprendizaje puestos en marcha han sido: Desarrollo del Sector Privado, Paz y Desarrollo yFórum de Equidad de Género.

74

La equidad de género en el modelo de gestión del conocimiento de la ACDI

75

Fuente: Elaboración propia en base a datos de la ACDI.

El modelo de la ACDI se basa en un en-foque de la gestión del conocimientoconceptualizada como un estrategia di-námica donde están interrelacionadastanto las dimensiones sociales comotécnicas, incluyendo personas y cultura,liderazgo y gestión y, proceso y tecnolo-gía. En este sentido, dicha estrategia nosólo pretende trabajar sobre el conoci-miento tangible, sino que parte de lapremisa de que el conocimiento es tan-to explícito (tangible y codificado) comotácito (intangible y sin codificar).

Desde sus inicios hasta la actualidad laIniciativa de GC de la ACDI ha generadouna serie de planes de acción, herra-mientas, desarrollo de redes, etc. que lehan permitido hacer un viraje en sus po-líticas, prácticas y estructuras hacia un«enfoque de ayuda basado en el conoci-miento» (knowledeg-based aid appro-ach). Se han elaborado y puesto en mar-cha medios y recursos para compartir,crear y aplicar el conocimiento en laAgencia. En este contexto, el modelodesarrollado se ha centrado en la imple-mentación y desarrollo de redes comouna parte esencial de la estrategia degestión de conocimiento. A través deéstas, las personas que participan creansinergias y aúnan esfuerzos sobre cues-tiones que afectan a su trabajo cotidianoe intentan desarrollar soluciones inno-vadoras.

El éxito de la redes ha radicado en la ca-pacidad de éstas a la hora de establecervínculos de comunicación, fomentar eldebate y el aprendizaje, minimizar la du-

plicación de esfuerzos y mejorar la efec-tividad organizacional. Sin embargo, enla mayoría de los casos, las redes crea-das se han reunido ad-hoc, han sidomuy desiguales y poco estructuradas; ycon algunas excepciones, inaccesiblespara el personal que trabaja en terre-no. Las redes pocas veces han sido am-pliamente conocidas y utilizadas portodo el personal, asimismo sólo en al-gunas ocasiones se han articularon efi-cazmente con la gestión y estructura dela Agencia.

En este sentido, la ACDI intentó estruc-turar y ordenar el trabajo realizado porla redes e incluso vincularlas a las priori-dades de la Agencia, a la mejora de laefectividad de la ayuda y así orientar eltrabajo anual de éstas hacia la gestiónpor resultados. Fruto de esta reorienta-ción surgió el «Proyecto piloto de apoyoa redes», algunos de cuyos principaleséxitos se detallan a continuación:

• Formaciones on-line y publicacionessobre herramientas y recursos rela-cionados con la equidad de género.

• Reflexiones y discusiones sobre enfo-ques y procedimientos relacionadoscon la capacidad de la Agencia paramejorar la efectividad de la ayuda.

• Intercambio de perspectivas con otrasagencias o incluso, con personal ex-perto externo a la red.

• Revisión de los procedimientos y di-námicas de trabajo.

• Aprendizaje mutuo entre todas laspersonas que, en algún momento, ha-yan participado en alguna red.

VALORACIÓN DE LA EXPERIENCIA Y LECCIONES APRENDIDAS

77

I. VALORACIÓN DE LAS REDESCOMO ELEMENTO CARACTERÍSTICODEL MODELO DE GC DE LA ACDI

El diseño y puesta en marcha de lasredes fue concebido como una herra-mienta que permitiera el intercambiode conocimiento entre los diferentesdepartamentos de la ACDI. Inicialmentelas redes se crearon a través de gruposde expertos de las respectivas mate-rias; más adelante, aglutinaron y estu-vieron conformadas por todas aquellaspersonas que estuvieran interesadasen la temática a tratar. A nivel organi-zativo, la redes no estaban vinculadasa ninguna estructura concreta de laAgencia, simplemente el Secretariadode la GC apoyaba su creación y ofrecíaasesoría y acompañamiento tanto ensu puesta en marcha como en su de-sarrollo.

Durante 2002, se realizó una evalua-ción del modelo y funcionamiento delas redes creadas en la ACDI. Dicho aná-lisis se centró no tanto en los conteni-dos y actividades concretas de cadauna de las redes, sino más bien en cómoéstas estaban apoyando el enfoque ycambio organizacional que la ACDI pre-tendía llevar a cabo, convirtiéndose enun elemento catalizador de dicha trans-formación. Los resultados de la eva-luación evidenciaron que las redes sehabían convertido en un factor queproporcionaba un valor añadido al tra-bajo realizado en la Agencia, y demos-traron que eran un factor esencial queapoyaba la consecución de los objeti-

vos y prioridades identificados por laACDI.

Los principales resultados de la evalua-ción realizada al «Proyecto piloto deapoyo a redes» mostraron que las redes:

• Fueron un medio efectivo y útil paraintercambiar y/o divulgar el conoci-miento e información relevante parael personal de la ACDI.

• Fomentaron un planteamiento de tra-bajo más horizontal y mejoraron suestructura puesto que se desarrolla-ban mediante un plan de trabajo orien-tado a la gestión por resultados.

• Subsanaron las barreras comunica-cionales previamente creadas, ya fue-ra a nivel horizontal como vertical, yasí facilitaron una mayor comunica-ción entre todos los sectores temáti-cos y departamentos de la organiza-ción.

• No dependieron exclusivamente delapoyo financiero que se les diera, yaque éste no fue siempre un factor de-cisivo en su creación y buen funciona-miento.

• Debían reflejar claridad en la defini-ción de sus objetivos y actividades.

El enfoque de equidad de géneroen este modelo

En cuanto a la integración transversaldel enfoque de equidad de género en lacreación y desarrollo de las redes, laevaluación efectuada reveló también lossiguientes datos:

Raquel Lagunas

78

• La participación de mujeres y hom-bres en las respectivas redes no en-contró mayores diferencias, ya fueracomo personas que participaban enlas discusiones y actividades de cadauna de éstas, como en las personasque se responsabilizaban de la coordi-nación. Sin embargo, la figura de«presidente» de una red era represen-tada por hombres (10 hombres) frentea 2 mujeres.

• Sólo un 30% de las mujeres entrevis-tadas, en el marco de dicha evalua-ción, consideraban que el enfoque deequidad de género estaba correcta-mente integrado en las diferentes re-des, frente al 44% de los hombres.

• La red temática «Equidad de Género»fue una de las más activas, generandoalgunos productos:— Publicación de herramientas y re-

cursos como un ensayo sobre «lacultura, el género y la cooperaciónal desarrollo: algunas preguntas».

— Consejos para la generación deuna herramienta corporativa, el si-tio web «la equidad de género enla ACDI».

— Lanzamiento de un curso en inter-net, dirigido al personal de la ACDIy a toda persona interesada, sobrepromoción de la equidad de género.

Recomendaciones y leccionesaprendidas de las redes

Después del análisis realizado, se pue-den definir algunas recomendacionesen cuanto a estructura organizacional.

De esta forma, se pretenden extraer al-gunas lecciones y/o buenas prácticas delas redes, creadas en el marco de laACDI, en la medida en que pueden serun elemento importante para establecerlas bases de un modelo de gestión delconocimiento.

A nivel estratégico

• La conformación de redes y sus re-sultados esperados tienen que estarrelacionados con las estrategias cor-porativas y aparecer en los planesoperativos de la organización.

• Un proceso participativo, lideradodesde el más alto nivel (compromisode todo el personal directivo), debeser implementado para así identificarlas redes que van a ser creadas.

• La diversidad de redes aumenta laprobabilidad de asegurar una baseamplia de conocimiento que puedeapoyar la mejora del funcionamientode la organización y, por ende, de laeficacia de la ayuda.

A nivel operativo

• La creación de un grupo o departa-mento responsable del apoyo y acom-pañamiento a las redes garantiza elbuen funcionamiento de éstas.

• La definición de una estrategia de tra-bajo debe ser participativa a todos losniveles de la organización y creada através de la voluntad política y opera-tiva por parte de la dirección.

Valoración de la experiencia y lecciones aprendidas

79

• Es importante elaborar una guía so-bre las redes, en la que se incluyanelementos específicos para tomar encuenta los ejes transversales.

A nivel de organización, gestióny financiamiento

• Como elemento previo a la constitu-ción de redes, es necesaria la creaciónde una intranet, a través de la cual elpersonal puede inscribirse y participar.

• La existencia de fondos para la crea-ción de las redes son primordiales so-bre todo en sus inicios; sin embargo,el buen funcionamiento de éstas nodepende exclusivamente de la dispo-nibilidad de recursos económicos.

• Las responsabilidades de cada área ycada individuo, en relación a la coor-dinación, gestión y seguimiento delas actividades de las redes, deben es-tar claramente definidas.

• La designación de una persona res-ponsable de la coordinación de la red,teniendo en cuenta el equilibrio mu-jer/hombre, ha de tomar en considera-ción que su dedicación será aproxima-damente de un 30-40% de su tiempode trabajo. Asimismo, la selección deuna persona que ejerza el cargo de pre-sidente/a debe fomentar tanto la igual-dad de acceso como el equilibrio re-presentativo ente mujeres y hombres.

• La provisión y desembolso de fondosa las redes han de estar supeditados ala previa presentación de un plan detrabajo anual con actividades realis-tas, teniendo en cuenta el enfoque de

gestión de resultados e incluyendolos enfoques transversales.

• El personal, tanto en sede como en te-rreno, ha de estar parcialmente libera-do, al menos un 10% de su tiempo la-boral, para dedicarse al trabajo propiode la red. Es importante que dicha de-dicación esté claramente reflejada ensu descripción del lugar de trabajo.

• La integración de los diferentes enfo-ques transversales o sectoriales hade permitir la participación de perso-nas especialistas en los respectivostemas.

• Se debe fomentar la creación de redesinformales en las que las personasque participen tengan por único obje-tivo compartir y generar informacióny conocimiento sobre una temáticaespecífica, y como tal, no tendrán queelaborar un plan de acción o solicitarfondos.

II. LECCIONES APRENDIDASDEL MODELO DE GESTIÓN DELCONOCIMIENTO DE LA ACDI

Uno de los principales elementos de lareforma organizativa de la ACDI se llevóa cabo a través de la puesta en marchade una estrategia de gestión del conoci-miento que pretendía acercar el modelohacia una «organización que aprende»para fomentar la efectividad de la ayudaoficial al desarrollo del Gobierno de Ca-nadá. Por ello a través de la revisión rea-lizada de toda su trayectoria, se pue-den extraer algunas recomendaciones

Raquel Lagunas

80

a tener en cuenta en el momento queotra agencia de cooperación internacio-nal pretenda llevar a cabo un cambio or-ganizacional de tales características.

Las principales recomendaciones sepueden resumir en:

• Si no existe una firme voluntad políti-ca de cambio y/o desarrollo organiza-cional, el modelo de gestión de cono-cimiento no podrá estar vinculado auna acción de transformación colecti-va, donde se incluyan todos los nive-les y sectores de la organización.

• La estrategia de gestión del conoci-miento ha de estar aprobada en unplan de acción, con actividades y re-sultados concretos. Asimismo, la res-ponsabilidad y el buen funcionamien-to de ésta debe ser compartida entrevarios departamentos, así como lide-rada desde la dirección.

• La estrategia de gestión del conoci-miento debe incluir elementos quepermitan revisarla y evaluarla conti-nuamente; sólo de esta forma se con-seguirá aprender e incorporar lec cio-nes aprendidas surgidas en el proceso.Asimismo, es fundamental tener encuenta que una estrategia de conoci-miento realmente efectiva requerirá detiempo y reflexión, tanto en su procesode diseño como en su ejecución y eva-luación.

• Un proceso de definición y puesta enmarcha de una estrategia de conoci-miento pasa inicialmente por una re-visión de la estructura organizativa,por un estudio de los procedimientos

internos. Una vez se hayan analizadolos valores, prácticas y cultura organi-zacional, y se hayan desplegado he-rramientas propias de gestión e inter-cambio de conocimiento, se deberíaampliar el trabajo para ir integrando alos socios/as y personas colaborado-ras externas. La gestión del conoci-miento ofrece el marco idóneo paraque el aprendizaje individual y la for-mación se conviertan en aprendizajeorganizacional.

• La existencia de un departamento/unidad responsable específicamentede la gestión del conocimiento quedebe coordinarse y estar articuladocon el resto de departamentos de laorganización.

• Uno de los principales logros de unaestrategia de gestión del conocimien-to viene avalada por el despliegue detoda una serie de herramientas quefaciliten y hagan operativa dicha es-trategia. El grupo responsable de sucoordinación deberá acompañar lapuesta en marcha y evaluación de ta-les herramientas.

• Es importante prestar atención y coor-dinarse con los departamentos derecursos humanos, ya que es necesa-rio incluir en la definición de perfilesprofesionales y en los procesos de se-lección aspectos y competencias rela-cionadas con la gestión del conoci-miento.

• El diseño de talleres, seminarios y fo-ros son una buena oportunidad paracrear un entorno organizacional favo-rable al intercambio de información yconocimiento.

Valoración de la experiencia y lecciones aprendidas

81

• Las nuevas tecnologías, tales como elcorreo electrónico o la intranet, son unsoporte que multiplica las potencialida-des de un modelo organizativo basadoen la gestión del conocimiento. Estastecnologías han de estar disponibles atodo el personal que conforma dichaorganización, ya esté ubicado en sedecomo en las delegaciones de terreno.

• La creación de fondos específicos parael desarrollo de algunas herramientaso actividades relacionadas con el inter-cambio de información y/o creación deconocimiento significa una necesariapalanca inicial. Es por ello importante,asignar presupuesto específico paraponer en marcha una iniciativa organi-zacional de gestión del conocimiento.Los procedimientos para solicitar di-chos fondos han de ser sencillos a lavez que rigurosos y alineados con losobjetivos generales de la organización.

En cuanto a la incorporación de la pers-pectiva de género en el modelo de ges-tión del conocimiento desarrollado porla ACDI, se podría destacar:

• La importancia de incluir indicadoresde género (tomando como referenciael marco de medición de rendimien-to donde se incluye indicadores paraevaluar la política de igualdad de gé-nero). Asimismo, es fundamental des-tacar la importancia de la gestión delconocimiento para el seguimiento delos resultados vinculados al objetivode la igualdad de género.

• Establecer mecanismos de rendiciónde cuentas, como son los reportes derendimiento, garantiza la integraciónde la perspectiva de género y respon-sabiliza a las personas a tener en cuen-ta este enfoque.

Es importante rescatar el conocimientodesde la experiencia, tal y como ha de-sarrollado el programa KEEP en Brasil,para convertir el intercambio de conoci-miento en una propuesta realmente par-ticipativa y transformadora. No por ellodebe de ser eliminado el discurso máscientífico y/o académico, ambos enfo-ques son perfectamente complemen-tarios.

Raquel Lagunas

82

B) EL MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOEN EL PROGRAMA DE NACIONES

UNIDAS PARA EL DESARROLLO (PNUD)

El Programa de las Naciones Unidaspara el Desarrollo (PNUD) es la red mun-dial de las Naciones Unidas (NNUU) enmateria de desarrollo que promueve elcambio y conecta a los países a travésde los conocimientos, la experiencia ylos recursos necesarios para apoyar alos pueblos a forjar una vida mejor. ElPNUD está presente en 166 países, don-de trabaja con los gobiernos y las perso-nas para asistirles en la búsqueda de so-luciones a los retos, internacionales ynacionales, relacionados con la consecu-ción del desarrollo humano. Asimismo, elPNUD coordina esfuerzos, tanto a nivelinternacional como nacional, para alcan-zar las metas propuestas por los Objeti-vos de Desarrollo del Milenio (ODM). Suprincipal contribución es el desarrollode capacidades, haciendo hincapié enuna gestión eficaz de la ayuda, y en prio-rizar soluciones Sur-Sur. En este senti-do, las áreas de trabajo del PNUD son:

• Reducción de la pobreza y logro delos ODM.

• Gobernabilidad democrática.

• Prevención de crisis y recuperación.• Medio ambiente y energía.

En cada una de estas temáticas, el PNUDpromueve la protección de los derechoshumanos y especialmente el empodera-miento de las mujeres. A través de la redmundial, se identifican y difunden los me-dios para promover la igualdad de gé-nero como una dimensión esencial paraasegurar la participación y la respon-sabilidad políticas; el fortalecimiento eco-nómico y la planificación efectiva deldesarrollo; la prevención de las crisisy la solución de conflictos; el acceso alagua limpia, y servicios de saneamiento yenergía; el uso óptimo de nuevas tecnolo-gías para fines de desarrollo, y la movili-zación de la sociedad contra el VIH/SIDA.

Por otro lado, el PNUD realiza el Informesobre Desarrollo Humano anualmente,que centra el debate mundial sobre lascuestiones clave de desarrollo, propor-cionando nuevos instrumentos de me-dición, análisis y, a menudo, propuestaspolíticas.

INTRODUCCIÓN AL PNUD

85

El PNUD inició un proceso de cambiopara convertirse en una organización deconocimiento con el fin de respondercon efectividad a los nuevos retos queenfrenta la cooperación al desarrollo enun contexto global. En este proceso, sehan llevado a cabo una serie de refor-mas institucionales, tales como la des-centralización de los Asesores de Políti-ca y la creación de los SURF 1 - Centrosde Servicios y Recursos Sub-Regionalesen cada región (América Latina y el Cari-be, Asia y el Pacífico, Europa y el CIS,Países Árabes y África), y se han creadoinstrumentos como las comunidades depráctica o redes de conocimiento quehan posibilitado la interacción de per-sonas funcionarias del PNUD y otraspersonas expertas y profesionales alre-

dedor de los temas de interés de la or-ganización.

La gestión del conocimiento se define,según el PNUD, como la recopilación deactividades, procesos y políticas quepermitan a la organización la aplicacióndel conocimiento con el objetivo de me-jorar la efectividad de la ayuda e innovarla calidad de las intervenciones. La fina-lidad de la gestión del conocimiento secentra en convertir el conocimiento indi-vidual en conocimiento organizacional.

El recorrido y avances realizados por elPNUD en la definición y puesta en mar-cha de una estrategia y herramientaspropias de gestión de conocimiento sedetallan a continuación:

INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOEN EL PNUD

1 SURF responde a las siglas en inglés Sub-Regional Resources Facilities.

87

AÑO

1997

1999

2000

2001

ACCIONES

Se crean los Centros de Servicios y Recursos Sub-Regionales (SURF) endiferentes regiones del mundo.

Se crean las primeras redes de conocimiento.Se lanza la Iniciativa Gestión del Aprendizaje «LM».

Se define el modelo organizacional del PNUD como la descentralizaciónde las redes y la difusión de las capacidades.Existe apoyo externo en programas formativos internos de gestión delconocimiento.

Se inicia una discusión on line (e-discusión) para definir la estrategia degestión del conocimiento en el PNUD. La reflexión se centra en:

a) Descentralización versus centralización.b) Externalización versus internalización.

Se realiza un taller con el SURF de la Unidad de África Central y del Este.

Raquel Lagunas

88

AÑO

2002

2003

2004

2005

ACCIONES

PNUD se define como una organización que aprende y centrada en el co-nocimiento.Se describen los roles de gestión de conocimiento para las Oficinas País.Las plataformas SURF inician misiones de asesoría.Se realizan formaciones internas en gestión del conocimiento.LM recomienda pasar a una segunda etapa en gestión de conocimiento.

La evaluación de competencias y resultados y el esquema de gestión porresultados incluyen intercambio de conocimiento.Se implementa el kit de herramientas.Se realiza en Copenhague un taller específico sobre gestión del conoci-miento.

Se diseña la hoja de ruta en gestión del conocimiento.

Se lanza el proyecto «América Latina Genera», Gestión del Conocimien-to para la Equidad de Género.

I. DE LOS SURF A LOS CENTROSREGIONALES

El PNUD tiene una amplia experiencia eimportante caudal de conocimientos so-bre desarrollo; por ello ha invertido es-fuerzos en la creación de redes mundia-les de conocimiento. Éstas han vinculadopaíses, regiones y a la comunidad mun-dial, así como han aportado una fuentede experiencia de países desarrollados yen desarrollo que resulta indispensablepara alcanzar los ODM.

Los Centros de Servicios y Recursos Sub-Regionales (SURF) se establecieron enmayo de 1997 con el objetivo de (1) apo-yar los continuos y cambiantes retos delmundo del desarrollo que el PNUD ha dehacer frente en las respectivas oficinaspaís, y (2) para mejorar el aprendizaje or-ganizacional. Esta iniciativa surge de lasrecomendaciones del «Proceso de cam-bio PNUD 2001» que pretendía descentra-lizar la prestación de servicios técnicos enlas regiones. Con la creación de los SURFse intentaba garantizar la agilidad y efi-ciencia de tales servicios, donde quedabaincluido también la identificación y apor-tación de personas expertas a nivel regio-nal y el intercambio de conocimiento.

Inicialmente se crearon nueve SURF ubi-cados en Addis Abeba (Etiopía), Bangkok(Tailandia), Islamabad (Pakistán), Beijing(China), Suva (Fiji), Beirut (Líbano), Bra-tislava (Eslovaquia), Harare (Zimbabwe)y Puerto España (Trinidad y Tobago) paraintentar abarcar cinco regiones geográfi-cas. Más tarde, se crearon otros centros

para dar cobertura a la región latinoame-ricana (ubicado en Panamá) y las regio-nes de África Central y del Oeste.

Los SURF prestan servicios a las regio-nes tomando como punto de partida eldespliegue de cuatro funciones que es-tán relacionadas entre sí:

• Sistematización y acceso a la informa-ción relacionada, tanto con recursoshumanos existentes en la región (iden-tificación de especialistas), como a ni-vel operativo (lecciones aprendidas eintercambio de experiencias vincula-das a programas concretos).

• Apoyo técnico a las diferentes ofici-nas del país en la identificación, di-seño y ejecución de programas, asícomo asesoría de los respectivos ejestemáticos desarrollados.

• Identificación, documentación y difu-sión de las mejores prácticas y análi-sis comparativo de las experienciascon el objetivo de orientar los futurosprogramas de la organización.

• Creación de redes de conocimiento ypromoción de intercambio de infor-mación entre el personal y las perso-nas asociadas a la organización.

El rol organizacional de los SURF se defi-nió para que complementase la funciónque estaba desarrollando hasta entoncesla Dirección de Políticas de Desarrollo, si-tuada en Nueva York. Los SURF al estarubicados a nivel regional, y mucho máscerca de las oficinas país, se convirtieronrápidamente en un elemento clave paraidentificar y movilizar los conocimientos

MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

89

de la región, para responder a demandasconcretas y para conocer a las personasespecialista en los respectivos territoriosdonde actuaban. En este sentido, losSURF han aumentado la capacidad de laorganización en la gestión e intercambiode conocimiento, y por extensión cono-cen al resto de actores e institucionesque colaboran con los respectivos pro-gramas de las oficinas país.

A pesar de los avances organizacionalesque los SURF han fomentado, el PNUDha identificado la necesidad de llevar acabo un paso más en el proceso de des-centralización, así han surgido los Cen-tros Regionales, éstos asumen ademásde las funciones propias de los SURF, lacapacidad de tomar decisiones desde laregión. Asimismo también se pretendeque desarrollen funciones de asesoríacon otras agencias del sistema de NNUUubicadas en la región. De esta forma losCentros Regionales tienen mayor capa-cidad de gestión y están mejor inserta-dos en la apuesta del PNUD para institu-cionalizar de forma más eficaz la gestióndel conocimiento. Inicialmente se hancreado estos centros en Bogotá (Colom-bia), Bratislava (Eslovaquia) y en la ciu-dad de Panamá (Panamá).

II. LAS REDES DE CONOCIMIENTOY LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICASDEL PNUD

Las redes es una de las apuesta másfuertes de esta organización, participan

más de 12.000 profesionales del de-sarrollo, tanto del PNUD como externos,y funcionan como comunidades virtua-les, cuyos miembros pueden recabarasesoramiento técnico y de políticaspara transmitirlo a los gobiernos y otrosasociados, intercambiar información so-bre qué funciona y qué no, y remitir alos expertos investigaciones y casosconcretos. En este sentido, el PNUD en-tiende la gestión de conocimiento comointercambio, unas de sus principalesherramientas han sido las redes de co-nocimiento y las comunidades de prác-ticas, ambas son apoyadas por los Cen-tros Regionales (RSC) y Sub-regionales(SURF) de servicios y recursos.

Inicialmente las redes de conocimientose diseñaron como (1) un elemento parael fortalecimiento de las capacidadesdel personal de la organización, (2) unmecanismo de conexión entre las ofici-nas centrales y las delegaciones en te-rreno, (3) un enlace entre las oficinaspaís y (4) una modalidad para promo-cionar los intercambios Sur-Sur. Las re-des se institucionalizaron, formaronparte de la planificación de la organiza-ción y se convirtieron en la base de laestrategia de gestión del conocimientodel PNUD.

Normalmente las redes de conocimien-to operan a nivel interno, informan a susparticipantes de nuevas actividades yrecursos disponibles y son un fórum deintercambio global. Éstas son tambiénuna herramienta para intercambiar ex-periencias y buenas prácticas, así como

Raquel Lagunas

90

para la discusión sobre aspectos rela-cionados con las respectivas temáticastratadas. Cada red está vinculada a unared electrónica o lista de correo, aún asítambién pueden realizarse encuentrosde tipo presencial. Una de las caracterís-ticas de las redes de conocimiento delPNUD es que su uso está estandarizadoa través de las «respuestas consolida-das». Este tipo de respuestas se produ-ce cuando una persona lanza una cues-tión; en ese momento, no sólo se iniciauna discusión y diálogo alrededor de lapregunta concreta, sino que tambiénésta es complementada con informesy/o artículos de reciente publicación re-lacionados con la temática tratada.

El PNUD cuenta con 20 redes de conoci-miento que están categorizadas como:

• 6 redes prácticas (5 relacionadas conprácticas de desarrollo y 1 relaciona-da con prácticas operativas): Recupe-ración y prevención ante las crisis,Gobernabilidad democrática, MedioAmbiente y energía, VIH/SIDA, Reduc-ción de la pobreza y Gestión.

• 7 redes de sub-prácticas: Tecnologíasde la información y comunicación parael desarrollo, Gobernabilidad local,Descentralización y desarrollo urbano(ubicadas bajo la red de Gobernabili-dad democrática); Recursos Huma-nos, Finanzas, Compras y Proyecto(ubicadas bajo la red de Gestión); yEstadísticas (ubicada bajo la red de In-forme de Desarrollo Humano)

• 4 redes de conocimiento abiertas aotras agencias de NNUU: Objetivos de

Desarrollo del Milenio, Informe de De-sarrollo Humano, Política de DerechosHumanos, Coordinación de NNUU.

• 2 redes transversales: Género y Eva-luación.

En cifras, el número total de subscrip-ciones a las redes era de unos 21.000 re-gistros (según datos de junio de 2005).En este sentido, el PNUD ha apoyadoactivamente la expansión de las redescon el objetivo de fomentar la capacidaden la gestión del conocimiento de la or-ganización y para establecer un modelointeragencial dentro del sistema NNUUde intercambio de conocimiento. Así, elPNUD, en el año 2004, apoyó la creaciónde nuevas redes en el Departamento deOperaciones de Mantenimiento de laPaz y en la Conferencia de NNUU sobreComercio y Desarrollo.

Las redes de conocimiento constituyenel primer estadio de la gestión del cono-cimiento del PNUD, cuando una red estámás estructurada se convierte en unacomunidad de práctica; ésta tiene másentidad y está más articulada en el inte-rior de la organización. Normalmente enlas comunidades de prácticas se en-cuentra una mayor oferta de servicios ycursos de formación.

El enfoque se ha centrado en la cone-xión (conectar a personas que a lo largode los años hayan adquirido conoci-miento y experiencia y quieran compar-tirlo) más que en la sistematización y re-copilación de conocimiento. El impactode ambos elementos ha fomentado tan-

Modelo de gestión del conocimiento

91

to el aprendizaje individual como orga-nizacional, ya que han mejorado los in-tercambios entre sede central y terreno,entre oficinas y país y también ha contri-buido a nivelar las jerarquías internaspromoviendo un enfoque ascendente(bottom-up), tanto en la definición depolíticas como en las dinámicas de tra-bajo más operativas.

III. LA ADAPTACIÓN DEL MODELOCORPORATIVO DE GESTIÓNDEL CONOCIMIENTO A LA REGIÓNLATINOAMERICANA

La gestión del conocimiento es concebi-da por el Área de América Latina y el Ca-ribe (LAC) del PNUD como el proceso deidentificación, documentación, valida-ción, producción, socialización y transfe-rencia efectiva de conocimiento prácticoen temas de desarrollo. En esta región,existe una gran demanda de conoci-miento relacionado con los temas dedesarrollo, pero a su vez, también existe,teniendo en cuenta las características dela zona, una gran oferta de conocimientoendógeno sobre estos temas.

a) El modelo de gestióndel conocimiento del PNUD-LAC

La estrategia de gestión del conocimientodel PNUD-LAC facilita la transformaciónde marcos conceptuales y experienciaso buenas prácticas en herramientas deacción que puedan ser usadas por las

oficinas de país del PNUD y por actoresexternos en sus funciones de abogacía,asesoría de política y en todas las fasesdel ciclo de gestión de proyectos. Paradesarrollar acciones relacionadas con lagestión de conocimiento es necesariotener en cuenta que éstas sólo tienensentido cuando:

• Son útiles para las operaciones habi-tuales de la organización.

• Utilizan un lenguaje común para com-partir y acceder al conocimiento.

• Generan oportunidades de acción conun alto valor agregado a las oficinasde país.

• El personal de la organización y parti-cularmente el personal de las oficinasde terreno, son actores clave en el pro-ceso de intercambio de conocimiento.

• Los servicios de asistencia técnica sebasan en productos de conocimiento.

Dentro del proceso de gestión de cono-cimiento, se desarrollaron productos es-pecíficos de conocimiento. Estos pro-ductos tienen en común que:

• No son desarrollados puramente des-de la teoría, sino que incluyen insu-mos provistos desde la práctica.

• Incluyen el valor agregado del PNUDy no son resultado de una actividadaislada sino que se utilizan en las acti-vidades normales de la organización.

• Han sido sistematizados y son tangi-bles y verificables.

• Son herramientas que han sido utili-zadas y son replicables; no son unaidea de proyecto a ser llevada a cabo.

Raquel Lagunas

92

El proceso de gestión de conocimiento,promovido por el PNUD-LAC, queda re-flejado en una plataforma metodológicaque contiene tres partes, cada una delas cuales desarrolla diferentes produc-tos y puede sintetizarse en el siguientediagrama 1:

• Captura y codificación del conoci-miento (corresponde al área de De-sarrollo de políticas y conocimiento enel diagrama): en primer lugar se defineun marco conceptual y de políticas

(1) que postula la posición del PNUDfrente a un tema y contextualiza dichoenfoque en un territorio. El marco con-ceptual se alimenta de las leccionesaprendidas de experiencias prácticas.Estas experiencias constituyen la basede conocimiento empírico (2) donde seencuentran identificadas, codificadas,analizadas y sistematizadas —tanto lasexperiencias prácticas del PNUD comode actores externos— de las cuales sepueden extraer tanto buenas prácticascomo lecciones aprendidas. Estas últi-


93

Fuente: Ponencia Juan Manuel Salazar en el marco del Festival de Buenas Prácticas en Género, ProyectoAmérica Latina Genera, 2007.

1 Los números en las explicaciones corresponden a los números en el diagrama de la plataforma.

mas son esenciales para la retroali-mentación del marco conceptual ypara el desarrollo de las herramientasde diagnóstico y monitoreo y de accióny gestión de proyectos.

• Construcción de redes (correspon-de a gente y redes en la plataforma):La ventaja comparativa es que elPNUD es una red mundial de personasfuncionarias, equipos de proyectos,personas expertas asociadas y otrasagencias del Sistema de NNUU (3). Es-tas redes permiten ampliar las capaci-dades de la organización y a su vez,promueven el desarrollo de herra-mientas y la provisión de asistenciastécnicas.

• Producción e implementación deherramientas (corresponde a herra-mientas en la plataforma): de acuer-do a las necesidades de operaciones,se desarrollan diferentes tipos de he-rramientas; por una parte están losmecanismos de cooperación Sur-Sur(4) que consisten en instrumentospara facilitar el intercambio de cono-cimiento. El mecanismo de coopera-ción Sur-Sur por excelencia es la Feriade Conocimiento que ha sido dise-ñada para defender, intercambiar yaprender sobre temas de desarrollohumano, al mismo tiempo se preten-de potenciar el rol del PNUD comomediador para generar una interac-ción directa entre las personas de-mandantes y las oferentes de conoci-miento. Durante una feria se utilizanmecanismos tales como exhibiciones,ruedas de negocios y acuerdos detransferencia de conocimiento.

Por otro lado, también existen las herra-mientas de promoción y abogacía (5)que traducen el marco conceptual y depolíticas en material utilizable para di-fundir de forma aprehensible los con-ceptos y para promover nuevas oportu-nidades de acción para la organización.Otra clase de herramientas son las dediagnóstico y monitoreo (6), las cualesson la clave para tener un impacto en laformulación de política y el diseño, mo-nitoreo y evaluación de proyectos. Estasherramientas permiten valorar tres as-pectos: las capacidades, las necesidadesde desarrollo y las prioridades del clien-te para identificar las áreas principalesde intervención en cada tema y territoriodonde se utilizan. Para responder aldiagnóstico, se producen herramientasde acción y gestión de proyectos (7) queestán diseñadas para facilitar la formula-ción y la implementación de los mismos.Estas herramientas están enmarcadasdentro del marco conceptual y de políti-cas y se basan lecciones aprendidas delas buenas prácticas. Están diseñadaspara proveer insumos sustantivos en lasdiferentes áreas del desarrollo.

Por último se encuentran las herramien-tas de formación (8), que son mecanis-mos formales (como diplomaturas) e in-formales (como talleres y misiones paraconocer buenas prácticas) para construircapacidades y compartir conocimiento.

Todos los productos de conocimientoproducidos bajo la plataforma metodo-lógica de gestión de conocimiento paraun tema específico, se reúnen en una

Raquel Lagunas

94

Plataforma tecnológica o espaciovirtual que los pone a disposición delos/as actores internos o externos que lorequieran, y permite la retroalimenta-ción de los productos. De esta forma, sefacilita su actualización y constante enri-quecimiento con nuevas experiencias yconocimiento práctico.

Hasta la fecha dicha plataforma ha sidoadoptada por asesores del SURF-LACen diferentes áreas temáticas, talescomo: descentralización, seguridad yjusticia, medio ambiente y gobernabili-

dad local. El tema de género ha sidodesarrollado e incorporado en la Plata-forma a través del Proyecto RegionalAmérica Latina Genera. Actualmen-te, se están llevando a cabo iniciati-vas con otras Agencias del Sistema deNaciones Unidas en América Latina(UNICEF, UNFPA, CEPAL, UNIFEM 2, en-tre otras) para que éstas también adop-ten la plataforma, ya que la gestión deconocimiento es una de las apuestashacia la armonización y coherencia delsistema de NNUU en su proceso de re-forma.


95

2 UNICEF: Agencia de Naciones Unidas que tiene como objetivo garantizar el cumplimiento de los dere-chos de la infancia.; UNFPA: Fondo de Población de las Naciones Unidas; CEPAL: Comisión Económicapara América Latina; UNIFEM: Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidas para la Mujer.

América Latina Genera, Gestión del Co-nocimiento para la Equidad de Géneroes un proyecto del Programa Regionalde la Dirección de América Latina delPNUD, con sede en El Salvador inicial-mente y más tarde en Panamá. El origenmás inmediato de dicho proyecto se en-cuentra en el Seminario Regional sobreGender Mainstreaming de PNUD, reali-zado en México en 2003, donde los 12países asistentes identificaron una seriede problemas con la equidad de género,tales como: la dispersión de recursoshumanos y materiales, la débil sistema-tización de resultados y metodologíaspara visibilizar los avances en la región,el vacío conceptual de herramientas quetodavía persisten en algunos temas notradicionales, la necesidad de fortalecerlas capacidades en los/as actores dedesarrollo o la importancia de dinamizarla temática y así colocarla en el centrode las agendas de desarrollo regionales.Asimismo el seminario identificó que enlas dos últimas décadas, los avances enla región en materia de igualdad de gé-nero habían sido considerables, perodiscontinuos, heterogéneos según lospaíses, inestables con vaivenes de avan-ces y retrocesos y poco medibles en al-gunos temas.

Como respuesta a los problemas identi-ficados nació, en julio de 2005, el Pro-yecto América Latina Genera, con elapoyo del fondo temático japonés parael desarrollo de la mujer (JWID, por sussiglas en ingles). El proyecto se ejecu-ta a través de las oficinas del PNUDde cada país; actualmente participan

16 países de América Latina (Argentina,Chile, Costa Rica, Cuba, Ecuador, El Sal-vador, Honduras, Nicaragua, México,Panamá, Paraguay, Uruguay, Perú, Re-pública Dominicana, Venezuela y Guate-mala).

Este proyecto tiene como objetivo con-tribuir a la incorporación del enfoquede género en las políticas, programasy estrategias de desarrollo en la re-gión como medio para avanzar hacia laigualdad de género. También se planteala democratización de la informacióncomo uno de sus propósitos. De estaforma, se trata de facilitar el acceso a lainformación que la región produce so-bre equidad de género, poniendo a dis-posición de las oficinas del PNUD y delas contrapartes, una serie de recursoshumanos y materiales, servicios de ase-soría on-line, roster de especialistas, es-pacios de aprendizaje, buenas prácticas,asistencias técnicas y otras acciones,con la finalidad de fortalecer las capaci-dades nacionales en los países partici-pantes para la formulación de políticas,programas y proyectos sensibles al gé-nero.

Para los objetivos propuestos, el pro-yecto planteaba:

• Consolidar y expandir la plataformade conocimiento América Latina Ge-nera, para evitar la dispersión de re-cursos, sistematizar resultados, expe-riencias y metodologías, coordinar eintegrar el trabajo, intercambiar cono-cimiento, etc. en las áreas de gober-

EL PROYECTO REGIONAL «AMÉRICA LATINA GENERA»

97

nabilidad democrática, reducción depobreza y desigualdades, crisis y re-cuperación, medio ambiente y de-sarrollo sostenible.

• Fortalecer las capacidades de los/asactores nacionales y regionales paraincorporar el enfoque de género enpolíticas, programas y proyectos es-tratégicos de manera que éstos con-tribuyan a la igualdad de género en laregión.

• Fortalecer las capacidades de los/asactores nacionales y regionales en te-mas de prevención y recuperación decrisis en la región.

• Generar el intercambio, el debate y eldiálogo político en materia de igual-dad de género en la región con elobjetivo de lograr aprendizajes yavances en las agendas de género, laeliminación de desigualdades y uncrecimiento inclusivo en la región.

• Mejorar el abordaje y el posiciona-miento mediático de la temática en laregión.

• Fortalecer la red interna del PNUD enmateria de género, su coordinaciónefectiva con las otras agencias delSistema de NNUU y su articulacióncon el PNUD a nivel global, para con-tribuir de manera sólida a la reduc-ción de las desigualdades de géneroen la región.

En su fase inicial, las principales líneasestratégicas del proyecto se definieroncomo:

1. Creación de una gran comunidadvirtual de aprendizaje latinoameri-

cana —el portal web «La ciudad delconocimiento en género»—. Estaherramienta pretendía facilitar elacceso a la información en materiade género, el aprendizaje colectivoy la mejora en la gestión que la re-gión produce.

2. Capacitación e investigación: secrearon espacios de aprendizajesostenibles relacionados con temasestratégicos cuyos objetivos fueron,por un lado, aumentar los produc-tos de conocimiento de la región entemas no tradicionales y por otro,fomentar en las instituciones parti-cipantes una nueva metodología deaprendizaje y de comunicación.

3. Asesorías técnicas: se acompaña-ban procesos de gender mainstrea-ming iniciados por las institucio-nes participantes, para así mostrarcomo mejoran las intervencionesen el campo del desarrollo y como,a través de la incorporación de laperspectiva de género, se contribu-ye al avance en el logro de los dere-chos humanos.

4. Comunicación e incidencia: el pro-yecto pretendía posicionar el temade la equidad de género en espa-cios regionales de debate, confe-rencias y espacios de toma de deci-sión en el marco de la agenda dedesarrollo humano.

El PNUD se plantea ahora una segundafase que consiste en consolidar estaplataforma como un espacio más am-plio y plural de intercambio de conoci-miento en la región, pero también que

Raquel Lagunas

98

desde el proyecto se procure contribuira la implementación de la Gender Equa-lity Strategy 2008-2011 en la región lati-noamericana y a la incorporación delenfoque de género en alguna de lasprioridades temáticas identificadas enel Marco de Cooperación Regional. Enesta segunda fase, se plantea que elproyecto:

a) Contribuya a generar y gestionarconocimiento (interno-externo) so-bre algunos de los temas clavesidentificados en la región en lascuatro áreas prácticas del PNUD(participación política; políticas deigualdad; gender mainstreaming enpolíticas públicas; estrategias de re-ducción de la pobreza y logro deODM; economía del cuidado y po-líticas de conciliación; seguridadciudadana y violencia contra lasmujeres; gestión de riesgos de de-sastres, etc.).

b) Apoye los esfuerzos de construc-ción de alianzas, de generación dediálogo, debate e intercambio en la

temática que las oficinas de terrenoimpulsan, tanto en sus respectivospaíses como a nivel regional, con elobjetivo de lograr aprendizajes ymejoras en las agendas de género,eliminar las desigualdades y avan-zar hacia crecimiento inclusivo en laregión.

c) Aporte al fortalecimiento de capaci-dades, regionales y nacionales, a lahora de incorporar el enfoque degénero en políticas, programas yproyectos estratégicos; de tal formaque éstos contribuyan a la igualdadde género en la región, y especial-mente en temas que abarcan lascuatro áreas prácticas del PNUD,antes mencionadas.

d) Se convierta en una propuesta detrabajo para mejorar el abordajemediático del tema y su posiciona-miento en la región. Todo ello sedesarrollará en la medida de lo po-sible, tomando en cuenta la diversi-dad de intereses y necesidadesexistentes entre subregiones, paí-ses y a sus características internas.

El proyecto regional «América Latina Genera»

99

Desde América Latina Genera se consi-dera la gestión del conocimiento comoun proceso estratégico que persigue lademocratización del conocimiento paray con la equidad de género. Se entiendeque esta democratización tiene en cuen-ta el acceso a los conocimientos, la valo-ración del conocimiento generado pordiferentes fuentes, más allá de la acade-mia, y los mecanismos de control delconocimiento. Desde este punto de vis-ta, la noción de ciudadanía y gobernabi-lidad global va más allá de los límitesdel Estado-Nación. La democratizacióndel conocimiento es un tema de equi-dad, de derechos y de desarrollo hu-mano.

La gestión de conocimiento toma comopunto de partida diferentes nocionespluridisciplinares, con el objetivo deconstruir una nueva definición adaptadaque supere los estereotipos androcén-tricos y no reproduzca sesgos de géne-ro. Los elementos comunes que se hantenido en cuenta de las diferentes disci-plinas para definir la gestión del conoci-miento y que se han trasladado a la con-cepción del proyecto son:

1. Gestión del conocimiento vinculadaa la cultura organizacional: impli-ca replantearse la forma en que sellevan a cabo las actividades rela-cionadas con el conocimiento y elaprendizaje, cómo cada institucióngestiona sus aprendizajes y saberesy cómo los socializa.

2. Gestión del conocimiento como unproceso bidireccional, donde teoría

y práctica se retroalimentan: se ar-ticula el conocimiento teórico con larealidad de las organizaciones, serescata el conocimiento empíricopara nutrir los marcos conceptua-les.

3. Poner en contacto la oferta de cono-cimiento con la demanda: asegurarque la disponibilidad de este cono-cimiento sea accesible para quién loprecise, e incluso generar nuevasdemandas de conocimiento.

En este sentido, el proyecto identificatres ejes de acción, tres dimensiones so-bre las que actuar para implementaruna estrategia de gestión del conoci-miento para la equidad de género.

— Eje 1 - Tecnológico: Creación de he-rramientas prácticas, bases de cono-cimiento y sistemas de informacióny creación de conocimiento que faci-liten los procesos de construccióncolectiva e intercambio de informa-ción. Bajo este eje de trabajo, se creala plataforma virtual de gestión delconocimiento y formación para laequidad de género en América Lati-na Genera. Esta plataforma tecnoló-gica se construye como un espaciovirtual amigable, creativo y cercano.Una plataforma multifuncional don-de se almacena y organiza la infor-mación, y se propician espacios deintercambio y generación de nuevosconocimientos de forma colaborati-va entre la diversidad de actores re-lacionados con el tema en AméricaLatina.

MARCO CONCEPTUAL DEL MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTODEL PROYECTO REGIONAL «AMÉRICA LATINA GENERA»

101

— Eje 2 - Contenidos: Parte de una re-conceptualización de lo que se consi-dera conocimiento, incluyendo nosólo las aportaciones realizadas des-de la academia, sino también la reva-lorización de fuentes de informaciónmenos tradicionales, fuentes que sevalidan principalmente por su expe-riencia práctica, las llamadas «fuentesde conocimiento empírico». A partirde esta redefinición, se trata la ges-tión del conocimiento para y conequidad de género, valorando y ha-ciendo especial incidencia en el cam-po del desarrollo. La plataforma es elespacio que organiza y sistematizauna gran variedad de información so-bre género en español, directorios deorganizaciones, diagnósticos de gé-nero, experiencias, publicaciones yherramientas, especialistas, cursosy oferta formativa, formal e informal,enlaces de interés, paquetes temáti-cos con recursos especializados y bre-ves reseñas conceptuales vinculandogénero con los diferentes temas.

— Eje 3 - Metodologías y nuevas diná-micas de trabajo: El trabajo en red ylos procesos de gestión del conoci-miento crean, facilitan y fortalecenlos mecanismos de trabajo de formacolectiva. Implican por tanto una re-conceptualización de las dinámicasy metodologías de trabajo, y la ges-tión de los cambios que en el ámbitode la cultura organizacional se preci-san. En la plataforma, se pretendeincrementar y articular alianzas deredes entre organismos e institucio-nes de diversa naturaleza y generarespacios que fomenten nuevas di-námicas de trabajo para coordinaracciones sobre un tema, a travésde diversas herramientas (ferias delconocimiento, red de especialistas,comunidades virtuales, foros de in-tercambio... etc.). No se plantea lageneración de conocimiento desdeel propio proyecto de forma indivi-dual, sino buscando la creación deredes y alianzas estratégicas en fun-ción del tema.

Raquel Lagunas

102

Las herramientas de gestión del conoci-miento son los instrumentos que favo-recen los procesos de gestión del cono-cimiento y a la vez son creados en elmarco de las mismas estrategias degestión del conocimiento. A continua-ción se enumeran las principales herra-mientas desarrolladas desde el proyec-to América Latina Genera.

• Herramienta 1. El portal web «Laciudad del conocimiento en géne-ro»: es una plataforma multidisciplinardonde están organizados y sistema-tizados recursos y servicios relacio-nados con la aplicación del gendermainstreaming. El portal ofrece unmapeo de conocimiento ordenado,sistematizado, simplificado y accesi-ble en español que procede de organi-zaciones e instituciones latinoamerica-nas de diversa naturaleza. Asimismo,dicho portal pretende generar todauna serie de dinámicas de trabajo quefomentan el intercambio entre organi-zaciones e instituciones que trabajanel tema de género en la región latinoa-mericana. A través de esta plataformase canalizan y articulan el resto de he-rramientas de gestión del conocimien-to elaboradas por el proyecto.El portal cuenta con un menú temáti-co que se revisa constantemente paravalorar la posibilidad de incluir nue-vos temas que sean claves para la re-gión. Actualmente los temas son:gender mainstreaming y empodera-miento; desarrollo humano; derechoshumanos; Objetivos de Desarrollo delMilenio; gobernabilidad democrática,

reducción de la pobreza, conflictos,violencia y desastres, medio ambien-te y energía y VIH-SIDA.

• Herramienta 2. Espacios a la me-dida: Consiste en espacios virtualesque se crean ante una necesidad de-terminada, parten de la premisa deque existen demandas e intereses querequieren de espacios concretos. Laidea es que una vez creados, puedanllegar a convertirse en una comuni-dad de prácticas. Existe una estructu-ra básica de espacio a la medida, sinembargo, el proceso de creación re-quiere siempre de reajustes y adapta-ciones a las necesidades y contextode las personas usuarias. Su proce-so de construcción es bilateral y par-ticipativo entre el equipo de trabajode ALG y la institución demandante.Su funcionalidad puede variar yaque pueden ser utilizados tanto parala preparación de un evento concre-to, como para prolongar los inter-cambios y reflexiones en torno a losdebates generados o, para incluso,construir investigaciones conjuntas através de alianzas establecidas entrediferentes actores.

• Herramienta 3. Ferias de conoci-miento: Son espacios comunes don-de las personas participantes mues-tran y comparten las buenas prácticasy experiencias sobre la incorporacióndel enfoque de género en políticas,programas y proyectos. De esta formase pretende generar intercambio y re-flexión basados en las experiencias, eincluso se puede fortalecer la genera-ción de nuevo conocimiento colecti-

ANÁLISIS DE SERVICIOS Y HERRAMIENTAS DEL PROYECTO«AMÉRICA LATINA GENERA»

103

vo, en este caso, de cara a poder darun impulso efectivo y compartido enrelación a la promoción de la igualdadde género en la región.Herramienta 3.1. Festivales de BuenasPrácticas: es una modalidad de feria deconocimiento donde el espacio comúnde intercambio es virtual y donde seprioriza no sólo el intercambio del mo-mento, que normalmente es presen-cial, sino también todo el debate gene-rado previo y posterior al festival. Lametodología es eminentemente parti-cipativa y está abierto a cualquier perso-na interesada. Durante 2007 se llevó acabo el «Festival de Buenas Prácticasen Género», concebido como un pro-ceso de recopilación y análisis de ex-periencias, que después de ser cali-ficadas fueron expuestas de formainnovadora en una feria. De esta for-ma, se aprovechó el espacio virtual ylas nuevas tecnologías, con el objetivode ampliar la participación a toda la re-gión. El festival se concibió como unproceso de construcción colectiva quese desarrolló a través de las siguientesfases: (véase cuadro pág. 105).

• Herramienta 4. Roster de perso-nas expertas: La identificación deespecialistas de género en la regiónlatinoamericana, según su especiali-zación temática, es uno de los servi-cios que se trabajan dentro de las es-trategias de gestión del conocimiento.Los rosters son un intento por poneren contacto la oferta y la demanda depersonal. Éstos son un servicio es-pecífico que se oferta desde Amé-rica Latina Genera para impulsar la

incorporación de este enfoque en to-das las organizaciones e institucionesque trabajan en el campo del de-sarrollo.

• Herramienta 5. Bibliotecas o re-positorio de conocimiento: en elportal se puede encontrar informa-ción (publicaciones, manuales, artícu-los, etc.) relacionados con el menú te-mático que éste ofrece.

• Herramienta 6. Asistencias técni-cas virtuales y/o presenciales: sonacompañamientos técnicos a los pro-cesos de incorporación del enfoquede género que las organizaciones oinstituciones pretenden llevar a cabo.Existen dos tipos de asistencia téc-nica:

a) Asistencia específica: responde anecesidades concretas que pue-den ser resueltas con una respues-ta sencilla.

b) Término medio: combina consul-tas e interacciones con la parteinteresada de la asistencia reque-rida, puede incluir también la po-sibilidad de realizar una misión téc-nica «in situ» a la institución que hasolicitado este tipo de asistencia.

Las asistencias virtuales incluyen revi-sión de documentos y observacionespara la inclusión de la perspectiva degénero, el apoyo en los procesos degender mainstreaming en las institu-ciones, la utilización del róster de espe-cialistas y la búsqueda de recursos es-pecializados sobre todo en lo que serefiere a gender mainstreaming y empo-

Raquel Lagunas

104

deramiento, gobernabilidad, seguridady violencia.

La naturaleza de las asistencias presen-ciales también varía dependiendo deltipo de institución que la requiera y dela diversidad de acciones emprendidasal respecto. Todas ellas incluyen reunio-

nes con diferentes actores, desarrollode talleres y/o diseño de propuestasadaptadas al contexto organizacional.En este sentido, el proyecto ha apoyadoespecialmente las Iniciativas de gendermainstreaming que las respectivas ofi-cinas país del PNUD han puesto enmarcha.

Análisis de servicios y herramientas del proyecto «América Latina Genera»

1 Los cinco ejes temáticos del Festival de buenas prácticas en género fueron: estrategias de incidencia po-lítica; mujeres, sociedad civil y gobiernos municipales; planes y políticas de igualdad locales; políticas pú-blicas nacionales: institucionalización de las políticas públicas y gestión del conocimiento, innovaciones yaprendizajes.

105

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Paso 5

Paso 6

DEFINICIÓN

Elaboración de un marco de refe-rencia sobre las buenas prácticasen género

Diseño de la metodología de identi-ficación de las buenas prácticas engénero

Identificación de las experiencias

Análisis de las experiencias

Feria de exhibición virtual de lasbuenas prácticas en género

Generación de conocimiento colec-tivo para toda la región

ACCIONES

Se creó un foro de especialistas que defi-nieron el concepto y criterios de buenapráctica en género y un marco conceptual

Se definió una metodología a través de unformulario de presentación de buenapráctica.

Se promovió una convocatoria públicapara toda la región para que se presenta-ran experiencias.

Un comité evaluador, formado por 11 es-pecialistas, seleccionó 17 buenas prác-ticas.

Durante cinco semanas estuvo abierto unforo virtual donde las personas partici-pantes podían conocer las experiencias eintercambiar conocimientos.

Toda la información y conocimiento mos-trada y/o intercambiado se sistematizócon el objetivo de extraer reflexiones so-bre los contenidos y metodología de losejes temáticos 1.

I. PRINCIPALES LOGROS DEL PROYECTO«AMÉRICA LATINA GENERA»

América Latina Genera se ha convertidoen un referente en español sobre laequidad de género en la región latinoa-mericana. Tanto las acciones propues-tas en el marco del proyecto como eldesarrollo del portal web responden auna necesidad real en la zona, y así lapuesta en marcha de las líneas estraté-gicas del proyecto han contribuido aunificar esfuerzos y recursos para su-perar la dispersión sobre el tema en laregión.

Actualmente la comunidad virtual esun escaparate único en cuanto a pro-ductos, experiencias y recursos de gé-nero en español. Cuenta con un impor-tante mapa de servicios y un creativo,dinámico e innovador portal con unaamplia red de personas usuarias. Estambién una muestra que refleja laposibilidad generar sinergias y mejorarla coordinación, con el fin de evitar laduplicación de esfuerzos. Los espaciosde discusión virtual son reconoci-dos como plurales y la plataforma deaprendizaje ha sido probada y tienecredibilidad entre diferentes tipos deactores. Asimismo, con la comunidadvirtual se ha pretendido también redu-cir la brecha digital sobre el tema en laregión.

En relación a las líneas estratégicas ini-cialmente definidas en la primera fasedel proyecto, los logros más destaca-bles se exponen a continuación:

a) La comunidad virtual: el portalde internet con recursos y servi-cios relacionados con el gendermainstreaming: éste se ha situadocomo uno de los principales refe-rentes en los temas de género en laregión latinoamericana. Uno de losvalores añadidos del portal ha sidosu perfil altamente innovador, yasea a nivel conceptual como en sudiseño y contenidos.El portal reúne en un espacio vir-tual varios elementos que ningunaotra página de internet ofrece en laregión. Dado que la mayor parte derecursos son publicados en inglés,el portal se posiciona en el gendermainstreaming en el lenguaje es-pañol. Asimismo, ofrece, no sólouna variedad de enlaces y publica-ciones de interés, sino también in-formación procesada. El portal hasido concebido como una herra-mienta de trabajo que ofrece docu-mentos y sirve como un espaciointeractivo para reflejar un debate,para aprender mediante discusio-nes on-line y para articular y coor-dinar iniciativas. Parte de su éxitoradica en su construcción colectiva:éste se ha ido desarrollando me-diante la contribución de organiza-ciones e instituciones de AméricaLatina, y por el convencimiento deque todas las perspectivas puedencoexistir y retroalimentarse unascon otras. El número de visitas y elnúmero de propuestas de diferen-tes instituciones conectadas al sitioweb, así como el despliegue de

Raquel Lagunas

106

nuevas secciones y servicios sonindicadores del impacto del portal.En este sentido es de destacar lasalianzas establecidas con la Direc-ción de Prevención de Crisis y Re-cuperación (BCPR) donde se hacreado una comunidad virtual deunas 200 personas miembros so-bre la «Gestión de Riesgo con Equi-dad de Género» o la colaboracióncon UNIFEM a través del «Progra-ma Ciudades Seguras para las Mu-jeres».

b) Capacitación e investigación: ini-cialmente el proyecto tenía previstorealizar (1) dos ediciones de forma-ción, (2) dos paquetes de conoci-miento y (3) participar en eventos deformación a nivel regional. A lo largode los cuatro años de proyecto, ésteha puesto en marcha un número decursos y productos muy superior alo inicialmente previsto. Este hechodemuestra que el proyecto se haconsolidado como una plataformatecnológica de calidad que mantie-ne, actualiza y adapta las necesida-des de formación de la región. Enconcreto los principales resultadosen este línea estratégica han sido:

— Sesiones de formación: se hanrealizado dos cursos virtuales deGénero y Políticas Públicas conla sección argentina de FLACSO,una base de datos sobre toda laoferta formativa en la región, unseminario de Gestión de Riesgoy Género, un curso virtual de De-sarrollo Humano y Desigualda-

des de Género en colaboracióncon la Escuela Virtual del PNUD/RBLAC, un curso de inducción engénero para personas que ofre-cen servicios de consultoría.

— Paquetes de conocimiento: se hadesarrollado un proyecto pilotocon la oficina del PNUD en ElSalvador sobre cambio organi-zacional pro-equidad de género,un documento conceptual sobreDesarrollo Humano y Género encolaboración con la Escuela Vir-tual del PNUD/RBLAC, una cajade herramientas sobre Gestiónde Riesgo y Género y una in-vestigación sobre gender main-streaming en políticas públicas.

c) Asesorías técnicas: el proyectoha respondido a una importantecantidad de solicitudes on-line yasistencias técnicas solicitadas, tan-to internas y como externas, a la or-ganización. El volumen de solicitu-des ha revelado la necesidad de losgobiernos de la región, sociedad ci-vil y Agencias de desarrollo sobre elgender mainstreaming, ya que mu-chas veces no se ha podido dar res-puesta a todas las solicitudes re-queridas. Es importante señalar dosasistencias técnicas y colabora-ciones que han sido traducidas enproductos específicos de conoci-miento; éstas han sido: una con laEscuela Virtual del PNUD/RBLACpara integrar la perspectiva de gé-nero en su trabajo de formación yotra con el «Espacio de trabajo de


107

género» (Gender Work Space 2) delPNUD/LAC a través de la creaciónde un espacio virtual sobre géneroen la región.En la segunda fase del proyecto setrabaja la posibilidad de generarasistencias técnicas de forma mássostenible y permanente, así comoaumentar los recursos económicospara poder contratar «especialistasde alto nivel».

d) Comunicación e incidencia: elproyecto ha obtenido una importan-te visibilidad (especialmente el por-tal) en la región y se ha convertidoen un referente sobre el tema, gra-cias a la comunicación permanente,la estrategia promocional y la pro-ducción de información de calidad.Se podría haber realizado muchomás si se hubiera contado con másrecursos humanos y financieros, es-pecialmente con los medios de co-municación, así es importante apo-yar y ampliar este elemento en lasegunda fase del proyecto.

II. INSERCIÓN DEL MODELO DE GESTIÓNDEL CONOCIMIENTO DEL PROYECTOAMÉRICA LATINA GENERAEN LA ESTRATEGIA DE GÉNERODEL PNUD 2008-2011

El PNUD ha definido las directrices enrelación a la equidad de género, tanto

estratégicas como operativas y organi-zacionales, a través de la elaboracióndel nuevo marco de trabajo para lospróximos años. La planificación de laEstrategia de Género 2008-2011 pone derelieve el compromiso de la organiza-ción en el avance de los derechos de lasmujeres y, como el enfoque y puesta enpráctica de una estrategia de gestión delconocimiento, puede aportar elementosinnovadores que mejoren la consecu-ción de dicho avance.

La nueva estrategia de género proponeel desarrollo de una comunidad de prác-ticas en equidad de género, que debe serdinámica, global y con un perfil marca-damente profesional. El primer eslabónde dicha comunidad son las oficinas delpaís, donde la organización busca, y enalgunos casos vincula, organizacionesde mujeres, instituciones académicas yorganizaciones multi y bilaterales quetengan conocimiento y experiencia enlos objetivos y avances hacia la igualdadde género. De esta forma, el PNUD pre-tende convertirse en una plataforma quegarantice el intercambio entre regionesy promueva colaboraciones entre redesde conocimiento.

En esta estrategia, el PNUD ha identifi-cado la necesidad de estructurar la ges-tión del conocimiento en la equidad degénero. Se prevé desarrollar un esque-ma de gestión del conocimiento con elobjetivo de promover sinergias con

Raquel Lagunas

108

2 Gender Work Space: es un espacio virtual que aglutina información en relación a la equidad de género.Actualmente, dicho espacio existe tanto a nivel global como específico por regiones.

otros enfoques de la organización,como son los ámbitos de la comunica-ción, el desarrollo de capacidades, laabogacía y la rendición de cuentas. Loselementos claves del esquema de ges-tión del conocimiento en equidad de gé-nero incluyen:

a) A nivel global: una gestión del co-nocimiento global que estará con-formada por una línea de base denecesidades de conocimiento, unportal web global para cada área es-tratégica, un vínculo con sitios webespecializados, un sistema globalpara la sistematización de buenasprácticas y un manual de herra-mientas corporativas en gestión delconocimiento con el objetivo deapoyar y guiar, a nivel organizacio-nal, las intervenciones del PNUD engestión del conocimiento para laequidad de género.

b) A nivel regional, vinculando lasoficinas país: se pretende crear pla-taformas en equidad de génerodonde estarán consolidados los re-cursos internos de la organización,y donde, a largo plazo, se vincu-larán con otras fuentes de infor-mación y redes externas y dondeestarán incluidas sitios web en idio-mas locales o regionales. Una de

las funciones de estos espacios vir-tuales de segundo nivel corporativoserá el conectar las prácticas conaquellas personas que las llevan acabo. Las plataformas regionalesestarán asociadas a instituciones,redes y productos nacionales. Lametodología de aprendizaje entrepares y ferias de conocimiento esta-rán incluidas, tanto en la modalidadvirtual como electrónica.

c) Las comunidades de prácticas:incorporarán servicios de forma-ción y asesoría a las personasmiembro y se convertirán en la con-tinuación del «Espacio de trabajo degénero» (Gender Work Space) y dela «Red de Género Global» (GlobalGender Net).

d) Productos de conocimiento: sedesarrollarán productos de conoci-miento en equidad de género, enformato tanto electrónico como enpapel para su máxima utilización.Todos los portales web contendránámbitos de trabajo públicos y priva-dos. Así se expandirán algunos mo-delos ya existentes, globales y/oregionales, tales como: la Platafor-ma I-Know de Mujeres en Política 3

(puesta en marcha por la Prácticasobre Gobernabilidad Democráti-ca), la Plataforma América Latina


109

3 En 2007 se lanzó la Plataforma I-Know de Mujeres y Política (www.iknowpolitics.org), la primera red vir-tual que vincula a mujeres de todo el mundo que actúan en política. La red, diseñada por mujeres que par-ticipan en política, contiene una biblioteca en línea y un foro virtual en que las mujeres pueden intercam-biar ideas y asesoramiento sobre el fortalecimiento de la participación de la mujer en la vida política. Lared es el resultado de una asociación entre el PNUD, el UNIFEM y otras tres organizaciones internaciona-les que se ocupan de la gobernabilidad democrática.

Genera (puesta en marcha por la Di-rección Regional de América Latina-RBLAC), esta última será replicadaen, al menos, otras dos regiones; yel enfoque de «conectando perso-nas» desarrollado por la DirecciónRegional de Asia y Pacífico-RBAP.

e) Mecanismo de monitoreo y re-troalimentación: se asegurará quela organización aprovecha todo susistema de gestión de conocimientoa través del seguimiento de los pro-ductos generados y la consolidaciónde las lecciones aprendidas.

Raquel Lagunas

110

El estudio realizado ha permitido cono-cer un modelo de gestión de conoci-miento de una organización de las ca-racterísticas y dimensiones como es elPNUD y un proyecto de gestión de co-nocimiento concreto cuya temática seha centrado en el avance hacia la equi-dad de género en la región latinoameri-cana. A continuación se extraen algunasluces y sombras de ambas experiencias.

I. EL MODELO DE GESTIÓNDEL CONOCIMIENTO DEL PNUD

El PNUD ha centrado su modelo de ges-tión de conocimiento desde un enfoqueascendente (bottom-up), en este sentidola creación de las redes de conocimien-to y comunidades de práctica ha sido unexcelente punto de entrada. Este enfo-que ha sido clave para promover unproceso de cambio organizacional, sinel cual no hubiera sido posible realizarel viraje estructural, hacia una «organi-zación que aprende» y conecta conoci-miento, por el que ha pasado, y está, pa-sando el PNUD.

Sin embargo el PNUD, en 2004, identifi-có que las redes de conocimiento y co-munidades de práctica, por sí solas, nopodían asumir el cambio organizacionaly la transversalización de los sistemasde intercambio de conocimiento. Porello diseñó una estrategia formal, laHoja de Ruta en Gestión de Conocimien-to. Esta estrategia fue diseñada en baseal éxito que habían tenido las redes de

conocimiento y comunidades de prácti-ca, (1) vinculando calidad y participa-ción, (2) transversalizando la gestión delconocimiento en el sistema de recursoshumanos (acciones como perfomanceassessment y diseño de recorridos pro-fesionales), y (3) expandiendo el mode-lo tanto en el sistema de las NNUUcomo en la redes creadas en los países.

Adicionalmente, la estrategia se com-plementó con nuevas herramientas ymejoras en los sistemas a nivel tecnoló-gico. Finalmente también desarrollóuna serie de acciones para transversali-zar la gestión del conocimiento al restode la organización (anteriormente recaíabajo la única responsabilidad de la Di-rección de Desarrollo de Políticas). Endefinitiva, esta hoja de ruta ha permitidoasentar los estándares organizativos ydefinir una estructura para fomentar laexpansión de nuevas iniciativas de ges-tión de conocimiento. El modelo conti-núa siendo ascendente, abre nuevos in-terrogantes y genera continuos debatescuyas soluciones aún están abiertas yen proceso de construcción.

II. EL MODELO DE GESTIÓNDEL CONOCIMIENTO DEL PROYECTOAMÉRICA LATINA GENERA

El proyecto ALG se ha convertido enuna de los factores que ha promovidoun replanteamiento organizacional delPNUD con respecto a la estrategia degestión del conocimiento. El marco con-

VALORACIÓN DE LA EXPERIENCIA

111

ceptual del proyecto y su concepto desociedades amplias del conocimientoha planteado la revisión de la noción dedesarrollo organizacional frente a cam-bio organizacional.

Desde sus inicios, ALG respondía a unalógica de proyecto y no de institución,por lo que funcionaba respondiendo alos objetivos y compromisos definidosen el marco del proyecto. A partir deenero de 2009, ALG se articula desde laestructura organizacional propia delPNUD ya que su coordinación ha pasa-do de estar ubicada en San Salvador (ElSalvador) a desarrollarse desde el Cen-tro Regional para América Latina ubica-do en Panamá.

ALG plantea una gestión del conoci-miento participativa, por ello, ésta no

se entiende si no se incluyen las apor-taciones realizadas por actores exter-nos y desde diversos enfoques. Des-pliega una metodología de gestión deconocimiento inclusiva y que prestaatención a la diversidad de disciplinas.No obstante, también se aborda la ges-tión del conocimiento hacia el interiortanto de la organización como desde lapropia lógica de proyecto. Este factorpermite mejorar la coordinación y efi-ciencia de las acciones realizadas enclave de género. Básicamente se tratade articular el trabajo realizado entrelas oficinas del PNUD en cuanto a gé-nero se refiere. Se sistematiza lo queestán haciendo en las oficinas de país,se coordina y dinamiza el trabajo con-junto entre puntos focales, se desarro-llan herramientas de intercambio deinformación, etc.

Raquel Lagunas

112

Una vez realizado el análisis de las ca-racterísticas y elementos que han defi-nido el modelo de gestión de conoci-miento del PNUD y de América LatinaGenera, como proyecto específico degestión del conocimiento para la equi-dad de género, se pueden extraer al gu-nas recomendaciones y lecciones apren-didas de ambos modelos. Éstas se hanclasificado teniendo en cuenta (1) su va-lor organizacional y (2) las ventajas e in-convenientes a tener en cuenta en eldespliegue de las respectivas herra-mientas propias de cada uno de los mo-delos descritos.

I. LECCIONES APRENDIDASDEL MODELO DE GESTIÓN DELCONOCIMIENTO DEL PNUD

1. A nivel organizacional:

a) La institucionalización de la ges-tión del conocimiento implicacambios en la cultura organiza-cional y aprendizaje de nuevosmétodos y modalidades en losservicios de apoyo técnico e in-tercambio de la información.

b) Un sistema de gestión de cono-cimiento de una organizaciónha de ser capaz de superar lasdistancias geográficas y las je-rarquías propias de la institu-ción.

c) Es necesario que una persona,con experiencia y conocimientodemostrados, se responsabilice

de la coordinación y liderazgo dela estrategia de gestión del co-nocimiento organizacional. Asi-mismo ésta debe ser capaz detransversalizar dicha estrategiaal resto de departamentos rela-cionados con la administración ylos recursos humanos.

d) La estrategia de gestión de cono-cimiento debe incluir accionesconcretas para su difusión y sen-sibilización a nivel interno.

e) Si no hay recursos económicosespecíficos y descentralizadosno se podrá llevar a cabo una es-trategia de gestión de conoci-miento realmente efectiva.

2. A nivel operativo: las redes de co-nocimiento y las comunidades depráctica

a) Las redes y/o comunidades deprácticas son más dinámicas yeficientes cuando han sido crea-das a raíz de una necesidad ex-presada por parte de los/as parti-cipantes. Este origen de trabajoprevio garantiza el buen desarro-llo e interés de los miembros.

b) Para que las redes y/o comunida-des de práctica funcionen, se ac-tualicen constantemente y res-pondan a demandas e interesesreales deben tener una personaque se responsabilice de la coor-dinación y/o dinamización de és-tas. Por lo tanto, han de destinar-se recursos económicos a talesefectos.

LECCIONES APRENDIDAS

113

c) Los encuentros presenciales sonnecesarios pero no imprescindi-bles. Los intercambios virtualeshan de apoyarse en los encuen-tros presenciales, pero no es in-dispensable dedicar exclusiva-mente tiempo, energía y recursosa dichas reuniones.

d) En la definición de los objetivosde las redes y/o comunidades depráctica es importante tener encuenta la labor de incidencia,abogacía e impacto de éstas.Este objetivo a largo plazo ofreceun valor añadido al propio inte-rés de conocer e intercambiarconocimiento.

e) Las páginas web son un instru-mento importante y útil siempre ycuando se actualicen de forma pe-riódica. Éstas corren el riesgo decaer en el olvido cuando son con-cebidas como simples espaciosvirtuales de repositorio de produc-tos y recursos de conocimiento.

f) Los intercambios a través de loscorreos electrónicos deben utili-zar un lenguaje fácil y accesiblepara todo el mundo.

II. LECCIONES APRENDIDASDEL PROYECTO AMÉRICA LATINAGENERA (ALG)

1. A nivel organizacional:

a) Es preciso que la organizaciónpromueva, empuje y dinamice

procesos y estrategias adapta-das de gestión del conocimien-to. Inicialmente es un procesoque requiere muchos esfuerzos,tiempo y energía ya que es habi-tual que a corto plazo, no se veanclaramente sus beneficios; ade-más puede existir una cultura or-ganizacional que no fomente elintercambio de experiencias yconocimiento.

b) Es clave tener en cuenta quecualquier iniciativa de este tipono debería traducirse en sobre-carga para los equipos de traba-jo. La optimización del tiempo ydel trabajo es una premisa y unode los mayores beneficios de lagestión del conocimiento, porello hay que planificar y contarcon el tiempo necesario para lagestión.

c) Es fundamental que la iniciativatenga un carácter institucional yque sea una línea estratégica detrabajo de la organización, conrecursos asignados, presente enel organigrama, etc., es decir queforme parte de la estructura de laorganización sin estar vinculadaa proyectos concretos.

d) Existe una falsa creencia de quecuando se trabajan temas rela-cionados con la incorporación dela perspectiva de género, al serconsiderado éste un tema mar-ginal y con pocos recursos asig-nados, las organizaciones y losrespectivos equipos de trabajocompartirán el conocimiento de

Raquel Lagunas

114

una forma espontánea, sin queexista una estrategia que susten-te dicho intercambio.

e) La gestión del conocimiento pasainevitablemente por revisar lacultura organizacional para po-der analizar cómo las organiza-ciones son reproductoras y pro-ductoras de las desigualdadesde género. Una estrategia de ges-tión del conocimiento que fo-mente el avance hacia la equidadde género debe impulsar y acom-pañar procesos de cambio or-ganizacional pro-equidad de gé-nero.

2. A nivel operativo (herramientas de-sarrolladas)

a) El portal web

— El hecho de conseguir situar alportal como un elemento dina-mizador de la gestión del conoci-miento con equidad de géneroforma parte de un proceso dondelos objetivos deben plantearse alargo plazo. El intercambio de co-nocimiento a través de una me-todología participativa e inclu-siva debe tener en cuenta unperíodo largo ya que hace faltatiempo para situarse y ubicarsecomo un referente tanto a nivelgeográfico como temático.

— Es clave establecer un mecanis-mo ágil y eficiente de respues-ta a las demandas solicitadas,ya que de esta forma se genera

confianza, respeto y credibilidaden el proceso de acompaña-miento para el gender main-streaming.

— Es necesario tener mucha clari-dad en lo que quiere (¿para qué?y ¿cómo?) porque si no se haceasí se puede tener un «creci-miento pulpo». Cuando se tie-nen bien definidos los objetivosy metodología de trabajo, es cla-ve poder ser flexible y adaptarsetanto a un contexto cambiantecomo a la diversidad de institu-ciones con las que se pretendetrabajar. El equilibrio entre obje-tivos y flexibilidad de las deman-das es muy importante. Tantolas estrategias de conocimientocomo el desarrollo de las herra-mientas han de acomodarse antelas demandas de servicios, antela agenda de temas, etc., todoello sin perder de vista el objeti-vo inicial.

— Es preciso explorar más el po-tencial de incidencia de lo virtualy también dar mayor visibilidada las nuevas tecnologías de la in-formación.

— Cualquier espacio virtual de ges-tión de conocimiento no debeverse únicamente como alma-cén de información sino quedebe ser un espacio dinámico,flexible y amigable para todasaquellas personas que quieranacercarse a éste.

— Existen muchos recursos e infor-mación a través de internet, por

Lecciones aprendidas

115

lo que no se debe partir de lanada, habrá que rescatar las ex-periencias y conocimientos pre-vios y realizar un mapeo de loque ya existe y de lo que se estállevando a cabo. Cuando se ha-bla de optimizar, no tienen senti-do replicar esfuerzos, por ello esimportante partir de una formade trabajo que contemple nosólo la creación de redes, sinotambién el conocer y aprenderdel trabajo de otros actores quetienen objetivos similares.

— El espacio virtual no sustituye,en modo alguno, al ámbito pre-sencial, cada uno tiene ventajasy desventajas y habrá que utili-zar uno u otro dependiendo delos objetivos, público y metodo-logía que se pretenda llevar acabo. El espacio virtual ofrecenuevas posibilidades de traba-jo e intercambio superando labarrera espaciotemporal, y enmuchos casos, el coste es muyreducido. En este sentido, esfundamental analizar la comple-mentariedad de ambas fórmu-las, así como explotar las fortale-zas de cada una de ellas.

— Un ejemplo clave que muestra laimportancia de la complementa-riedad entre el espacio virtual yel espacio presencial es el ámbi-to formativo, ya que si sólo setiene en cuenta el elemento pre-sencial se puede correr el riesgode estancar los procesos deaprendizaje; en cambio la combi-

nación con un espacio virtualamplía sus potencialidades, sefomenta la reflexión posterior alpropio momento de aprendizaje,permite el seguimiento de las ac-ciones, etc.

— Las redes de conocimiento nodeben construirse sin destinartiempo, recursos tanto económi-cos como humanos, y planifica-ción a ello.

b) Ferias de conocimiento

— En caso de utilizar el espacio vir-tual como único ámbito de tra-bajo se debe prestar especialatención a las brechas digitalesexistentes y a los diferentes gra-dos de conectividad entre terri-torios. Es importante mostrar re-corridos sencillos en las rutas deacceso a los recursos para fo-mentar la participación de laspersonas usuarias. Asimismo elentorno virtual debe ser claro yamigable. Si se equilibran losobjetivos y metodología de la fe-ria con los accesos sencillos y fá-ciles se podrán reducir las bre-chas digitales y se superarán losmiedos y frustraciones de mu-chas personas ante las nuevastecnologías.

— El desarrollo de la feria por fasesfacilitó la puesta en marcha delas acciones así como la distri-bución de responsabilidades en-tre las diferentes personas delequipo.

Raquel Lagunas

116

— Es preferible que en la selecciónde experiencias, para su poste-rior exposición y debate en la fe-ria, se inicie la presentación conexperiencias sencillas y no muycomplejas; y conforme la feriaavance se vayan presentandoexperiencias más complejas. Deesta forma, se fomentará la im-plicación desde el inicio y semantendrá el interés en los parti-cipantes.

— El tamaño de los grupos de tra-bajo es importante, así es reco-mendable trabajar con grupospequeños e identificados previa-mente.

— Para realizar una iniciativa vir-tual de gestión del conocimien-to compleja, como es el casode los ferias de conocimiento,se debe planificar y organizarcorrectamente el volumen detrabajo que implicará y definirclaramente la distribución deresponsabilidades entre las per-sonas que forman parte delequipo.

— Las ferias del conocimiento, tan-to virtual como presencial, sonuna herramienta valiosa para in-tercambiar experiencias e inter-cambiar conocimiento entre di-ferentes países.

c) Rosters de personas expertas

— Son herramientas muy útiles,sin embargo hay que tener encuenta aspectos tales como la

actualización permanente de labase de datos o el seguimien-to/control de calidad de las per-sonas que lo conforman.

— Los rosters pueden ser públicoso privados para la organización.Ambas modalidades tienen ven-tajas y limitaciones; es importan-te definir el objetivo y funcionali-dad de éstos para definir un tipou otro de rosters. También pue-de existir una modalidad mixtaentre cerrado o abierto al públi-co en general.

— Es importante destinar tiempo yrecursos para elaborar y actua-lizar los rosters. Así como de-sarrollar herramientas que puedanrastrear y/o recibir retroalimenta-ción sobre el trabajo realizadopor la persona recomendada.

d) Bibliotecas de conocimiento

— El valor añadido de la bibliotecadel proyecto ALG es que se aña-de un abstract (pequeño resu-men y ficha identificativa del do-cumento) a cada publicación.Este elemento permite mejorarla eficiencia en la búsqueda yposterior uso del documento encuestión.

— Es importante destinar recursosy tiempo al principio, la inver-sión inicial es muy costosa, perouna vez funcione es una herra-mienta sumamente útil, utiliza-da y consultada por muchas per-sonas.

Lecciones aprendidas

117

— Funciona muy bien cuando losdocumentos están clasificados yordenados temáticamente.

e) Asistencias técnicas

— Esta herramienta permite actuali-zar los contenidos y estrategiapropia de la gestión del conoci-miento elaborada, ya que cuan-do se hace una asistencia, éstaobliga al personal que la realiza aanalizar, documentarse y refle-xionar sobre la temática solicita-da. La asistencia entonces seconvierte en un factor que retroa-

limenta continuamente los con-tenidos y estrategia del proyecto.

— Permite sistematizar el conoci-miento, tanto el previo como elgenerado después.

— Es un buen termómetro para in-dicar cómo se equilibra la de-manda y oferta de conocimiento.

— Puede convertirse en un buen di-namizador de la biblioteca de co-nocimiento.

— Requiere de una inversión conti-nua de recursos, económicos yfinancieros, para poder llevar acabo asistencias rigurosas y decalidad.

Raquel Lagunas

118

TERCERA PARTE

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA COOPERACIÓN ESPAÑOLA

I. OBJETIVOS, PRIORIDADESSECTORIALES Y GEOGRÁFICAS.EL NUEVO III PLAN DIRECTOR DE LACOOPERACIÓN ESPAÑOLA 2009-2012

A continuación, pasamos a exponer su-cintamente los aspectos esenciales yque más nos interesan resaltar de la po-lítica española en materia de coopera-ción internacional.

De acuerdo al recientemente aprobadoIII Plan Director de la Cooperación Espa-ñola 2009-2012 la lucha contra la po-breza continúa siendo el objetivo finalde la política española de cooperacióninternacional para el desarrollo; y esta úl-tima, asimismo, forma parte de la acciónexterior del Estado, que se fundamentaen una concepción interdependiente ysolidaria de la sociedad internacional.

Consecuentemente, y en esta misma lí-nea, la Declaración del Milenio y losObjetivos de Desarrollo del Milenio(ODM) configuran una agenda y meto-dología común en la lucha contra la po-breza, por lo que se constituyen en elprincipal referente de la política españo-la de cooperación internacional.

El recién aprobado III Plan Director de laCooperación Española 2009-2012 marcalas líneas generales y las directrices bá-sicas de la política española de coopera-

ción internacional para el desarrollo, se-ñalando los objetivos y prioridades, aligual que los recursos presupuestariosindicativos que orientarán la actuaciónde la Cooperación Española durante eseperiodo.

En concreto, el objetivo general que seha marcado para el final del próximocuatrienio es el de haber contribuido alfinal de su período de vigencia a un pro-greso sustancial hacia el desarrollo hu-mano y sostenible, la erradicación de lapobreza y el ejercicio pleno de los dere-chos humanos.

Como objetivos específicos, el Plan sepropone alcanzar dos. Se trata de los si-guientes:

• El primero, de carácter externo, esta-blece que las posibilidades de alcan-zar los Objetivos de Desarrollo delMilenio en plazo se incrementen demanera apreciable respecto a 2008,con una contribución sustancial de lapolítica para el desarrollo compartidaen España.

• El segundo, de carácter interno, esta-blece que en 2012 se disponga de unapolítica para el desarrollo, más inte-gral y coherente, sostenible a largoplazo, más eficaz y de mayor calidad,basada en el consenso entre sus acto-res y el apoyo de la ciudadanía.

INTRODUCCIÓN A LA COOPERACIÓN ESPAÑOLA 1

1 Elaborado con las aportaciones de Alonso (2008), «ICEIpaper 03. Cooperación española: desafíos parauna nueva legislatura», Madrid, y de M. Iglesia Caruncho (2007), Avances y retos de la Cooperación espa-ñola. Reflexiones para una década, Fundación Carolina y Siglo XXI, e información extraída de la páginaweb: www.aecid.es

121

Además, el III Plan Director establece elcompromiso de alcanzar como meta in-termedia el 0,56% de Ayuda Oficial alDesarrollo sobre la Renta Nacional Bru-ta en 2010 y el 0,7% en 2012.

Ámbitos de actuación

Para la consecución de dichos objetivosel Plan propone llevar a cabo una políti-ca integral de desarrollo basada enunos valores, en una misión y visióncompartida de la Cooperación Españo-la, y que se articule en torno a siete ám-bitos estratégicos de actuación, con es-pecial impacto en los objetivos citadosanteriormente. Los ámbitos marcadosson:

• La asociación en el terreno con los paí-ses socios.

• Los foros y organismos multilatera-les.

• A través de la coherencia de políticaspara el desarrollo.

• La educación para el desarrollo de laciudadanía.

• Poner el conocimiento al servicio deldesarrollo.

• Capacidades institucionales y huma-nas apropiadas.

• Coordinación y complementariedadefectiva de los actores de la Coopera-ción Española.

En cada uno de estos siete ámbitos es-tratégicos se desarrollarán Planes deAcción, con objetivos y medidas con-cretas para que el sistema de la Coope-

ración Española cuente con las me-jores condiciones posibles para quela política para el desarrollo tenga im-pacto.

Gestión

Además de la identificación de objeti-vos y de ámbitos de actuación, el Planincluye como novedad sobresaliente eneste apartado uno de los principios dela Declaración de París al proponer laGestión para Resultados de Desarrollobasada en el aprendizaje, la evaluacióny la Gestión del Conocimiento. Meca-nismo de seguimiento que regirá la im-plementación de las acciones propues-tas en el Plan en base a las prioridadestemáticas que se hayan marcado pre-viamente.

Prioridades temáticas

Con respecto a los contenidos temáticosprioritarios señalados en el Plan de Ac-ción para los próximos cuatro años sehan fijado los siguientes:

• Gobernabilidad democrática• Desarrollo rural y lucha contra el

hambre• Educación• Salud• Agua y saneamiento• Crecimiento económico para la reduc-

ción de la pobreza• Sostenibilidad ambiental, lucha con-

tra el cambio climático y hábitat

Raquel Lagunas

122

• Ciencia, tecnología e innovación parael desarrollo humano

• Cultura y desarrollo• Género en desarrollo• Migración y desarrollo• Construcción de la paz

Asimismo, se identifican como parte dela propuesta del Plan Director las políti-cas específicas para el desarrollo de lainfancia, los pueblos indígenas y la po-blación afrodescendiente.

Como es obvio, las intervenciones encada uno de estos temas deberán obser-var las prioridades horizontales quetambién define el Plan Director. Las es-tablecidas para el nuevo ciclo son:

• Inclusión social y lucha contra la po-breza

• Promoción de los derechos humanosy gobernabilidad democrática

• Género en desarrollo• Sostenibilidad ambiental• Respeto a la diversidad cultural

En cuanto a las prioridades geográficasen donde se propone concentrar las in-tervenciones entre 2009 y 2012 han que-dado establecidas las subsiguientes:

• Países de categoría A:Honduras, Nicaragua, El Salvador, Gua-temala, Haití, Paraguay, Bolivia, Perú,Ecuador, República Dominicana, Ma-rruecos, Mauritania, Argelia, TerritoriosPalestinos y Población Saharaui, Etio-pía, Malí, Mozambique, Senegal, CaboVerde y Níger, Filipinas y Vietnam.

• Países de categoría B:Colombia, Irak, Líbano, Guinea Ecuato-rial, Sudán, Guinea Bissau, Gambia,Angola y República Democrática delCongo y Guinea Conakry, Timor Orien-tal, Afganistán, Camboya y Bangladesh.

• Países de categoría C:Costa Rica, Brasil, México, Venezuela,Panamá, Argentina, Uruguay, Cuba,Siria, Túnez, Egipto, Jordania y Na-mibia.

II. ESTRUCTURA DE LA COOPERACIÓNESPAÑOLA: LA DGPOLDE Y LA AECID

Dos son las estructuras clave de la Coo-peración Española a analizar: por unlado, la Dirección General de Plani-ficación y Evaluación de Políticasde Desarrollo (DGPOLDE), y por elotro, la Agencia Española de Coo-peración Internacional para el De-sarrollo (AECID), ambas adscritas alMinisterio de Asuntos Exteriores y deCooperación.

El Ministerio de Asuntos Exteriores y deCooperación es el responsable de la di-rección de la política de cooperación yde su coordinación, velando por el cum-plimiento del principio de coherencia depolíticas reconocido legalmente. Estasfunciones se ejecutan a través de la Se-cretaría de Estado de Cooperación Inter-nacional (SECI), concretamente desde laDirección General de Planificación yEvaluación de Políticas de Desarrollo(DGPOLDE).

Título capítulo

123

Entre las funciones asignadas a laDGPOLDE se encuentran la de formula-ción, planificación, seguimiento y eva-luación de la política de cooperación.Ello conlleva, entre otras actuaciones,la formulación de los Planes Anualesde Cooperación Internacional (que se-rán aprobados posteriormente por elGobierno) o la elaboración y segui-miento de políticas sectoriales y trans-versales de desarrollo y de las estra-tegias territoriales, la evaluación depolíticas, programas e instrumentos oel fomento de la cultura de evaluaciónen el sistema español de cooperación,entre otras. Además, en el ámbito mul-tilateral, es a esta Dirección General ala que le corresponde participar en elComité de Ayuda al Desarrollo de laOCDE o en el diálogo de políticas en losrespectivos organismos multilateralesde desarrollo.

Asimismo, y como ya hemos indicado,vinculada al MAEC también se encuen-tra la Agencia Española de Coopera-ción Internacional para el Desarrollo(AECID), órgano para el fomento, ges-tión y ejecución de las políticas de coo-peración internacional para el desarro-llo. La AECID, inmersa en un procesode reforma durante 2007 con el objetode dotarla de la estructura y condicio-nes necesarias para responder a losnuevos retos de la cooperación inter-nacional, cuenta, además de los servi-cios centrales, con distintas unidadesen el exterior que funcionan bajo ladependencia funcional de la misma(Oficinas Técnicas de Cooperación,

Centros de Formación y Centros Cultu-rales).

Según recoge su propio Estatuto (Art. 4),a la Agencia Española de CooperaciónInternacional para el Desarrollo le co-rresponden la consecución de los si-guientes fines:

• Contribuir a la reducción de la pobre-za en los países en desarrollo.

• Impulsar el desarrollo humano soste-nible en los países en desarrollo, po-tenciando las propias capacidades delos países socios.

• Contribuir a la paz, la libertad y laseguridad humana, promoviendo elrespeto a los derechos humanos yel desarrollo de los sistemas demo-cráticos.

• Promover la cohesión social a travésdel fomento y el impulso de las polí-ticas públicas relacionadas con elbuen gobierno en los países en de-sarrollo.

• Contribuir al logro de los propósitosde la Declaración del Milenio y los Ob-jetivos de Desarrollo del Milenio apro-bados en la Cumbre del Milenio deNaciones Unidas en 2000 y, también,al logro de objetivos que se acuerdenen futuras Cumbres de Desarrollo deNaciones Unidas asumidos por el Go-bierno Español.

• Potenciar la igualdad de género en lospaíses en desarrollo, a través de ac-tuaciones sectoriales y transversalesen los programas y proyectos de coo-peración y la promoción de políticasde igualdad.

Raquel Lagunas

124

• Contribuir a la mejora de la calidadmedioambiental en los países en de-sarrollo a través de actuaciones secto-riales y transversales en los progra-mas y proyectos de cooperación y lapromoción de políticas medioambien-tales.

• Potenciar la acción humanitaria, abar-cando tanto la prevención como laatención en situaciones de emergen-cia y reconstrucción. Sensibilizar yeducar para el desarrollo, tanto en Es-paña como en los países socios.

• Impulsar el papel de la cultura y el co-nocimiento en el desarrollo, prestan-do especial atención al fomento delrespeto a la diversidad cultural.

En lo que concierne a su arquitecturaexterior, la AECID está compuesta por42 Oficinas Técnicas de Cooperación(OTC), 16 Centros Culturales y 3 Cen-tros de Formación, todos situados enlos países socios con los que la AECIDtiene una relación más intensa en coo-peración. Se trata de unidades adscri-tas orgánicamente a las embajadas,pero que funcionalmente dependen dela AECID, a la que corresponde su do-tación presupuestaria.

Para alcanzar dichos fines por medio dela estructura expuesta, la AECID cuentacon un presupuesto de 406 millonesde euros y gestiona además 100 mi-llones del Fondo de Concesión deMicrocréditos. En 2008 el presupuestosuperó los 942 millones de euros, loque representa un incremento del 23,8%sobre el año anterior.

III. EL ENFOQUE DE GÉNEROEN LA COOPERACIÓN ESPAÑOLA

Compromiso políticoy herramientas deplanificación estratégica

En los últimos años, y ya centrándonosen concreto en el sector de Género yDesarrollo, se han dado importantesavances en la Cooperación Española. Dehecho, éstos han sido reconocidos en elreciente Examen de Pares de la AOD es-pañola del CAD. Por una parte, la impor-tancia del enfoque de género se reflejatanto en el Plan Director 2005-2008como en el nuevo Plan Director 2009-2012, donde se incluye el género como

Título capítulo

125

EVOLUCIÓN DE PRESUPUESTOS DE GASTOS DE LA AECID 2002-2008EN MILLONES DE EUROS

Año 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008Miles de euros 268.415,26 289.238,25 292.800,51 406.995,43 574.829,56 761.626,96 942.910,23Incremento% año 10,58 7,75 1,23 39 41,23 32,5 23,8anterior

Fuente: www.aecid.es

doble prioridad: como sector específicoy como prioridad horizontal. Además,ya desde 2005 el propio Plan Director seposiciona claramente con un enfoquede Género en Desarrollo, dando un saltocualitativo frente a visiones anterioresmás centradas en los enfoques de Mujery Desarrollo.

Estos avances en el posicionamientopolítico en torno a Género y Desarrollose han consolidado con el proceso deelaboración de la Estrategia de Género,que cuenta con un enfoque innovador yuna orientación transformadora y multi-sectorial. Ésta, pese a su dilatado proce-so de elaboración y su complejidad, seha constituido como un documento deespecial relevancia para orientar las ac-ciones sobre género y desarrollo y, asi-mismo, como el principal referente en eldiseño de las actuaciones sobre Géneroy Desarrollo del III Plan Director, recien-temente aprobado.

Como veremos y con especial relación ala gestión del conocimiento, la Estrate-gia de Género supone un gran avance alrecoger por primera vez algunos ele-mentos centrales relacionados con lamisma. Se trata, por ejemplo, de: la im-portancia de realizar cambios en la cul-tura organizacional de la CooperaciónEspañola, el esfuerzo de coordinación ytrabajo en red reflejado en la propuestade creación de la red GEDEA y la men-ción explícita de la gestión del conoci-miento y transferencia de la informa-ción como parte de las funciones deesta red.

Aumento de los recursosy de los instrumentos

Más allá de los marcos de actuación, im-prescindibles para sustentar una reo-rientación tan específica, resulta es-pecialmente significativo el aumento enla asignación presupuestaria realizadaal sector género y desarrollo en los úl-timos años. En concreto, estamos ha-blando de un incremento cercano al400% en 2007 respecto a 2004 y entorno al 100% en población y salud se-xual y reproductiva durante el mismoperiodo.

En relación con el conjunto de la AOD,en 2003 las contribuciones para géneroy desarrollo y salud sexual y reproducti-va representaban el 1,45% del total,mientras en 2006 ascendieron a un3,65%. En la ayuda bilateral se pasó deun 2,4% en 2002 a un 6,1% en 2006 enrelación con el resto de sectores(DGPOLDE, 2007).

Es preciso observar en este apartadoque, además del aumento cuantitativode los fondos, la Cooperación Españolatambién ha ampliado su marco de actua-ción en cuanto a instrumentos (multila-terales, bilaterales, regionales y a travésde ONG) y temáticas.

Retos pendientes

A pesar del extraordinario aumento pre-supuestario, el esfuerzo por diversificarlos instrumentos de intervención y el

Raquel Lagunas

126

apoyo político conseguido, quedan re-tos pendientes para mejorar la incorpo-ración del enfoque de género. Se tratafundamentalmente de los siguientes:

1. Mejorar la institucionalización delenfoque de género en sede y OTCs.

2. Incluir el enfoque de género en todoel ciclo de planificación.

3. Mejorar el sistema de rendición decuentas.

4. Consolidar las capacidades técnicas(formación sistemática e institucio-nalizada).

5. Mejorar la comunicación, coopera-ción y coordinación de todos losorganismos relevantes en la ma-teria.

6. Lograr la difusión de experiencias,maximizar el uso de las TIC e invertiresfuerzos para consolidar el apren-dizaje organizacional.

Título capítulo

127

El interés por la Gestión del Conoci-miento en la Cooperación Española esbastante incipiente. Aunque en muchasocasiones se ha reflexionado sobre lanecesidad de mejorar los sistemas deinformación, los procesos de comunica-ción y la propia coordinación de actores,no ha sido hasta hace muy poco cuandose ha comenzado a debatir y hacer visi-ble la importancia de la gestión de cono-cimiento como tal.

De hecho, diversos documentos reco-gen la necesidad de mejorar la Gestióndel Conocimiento en la Cooperación Es-pañola. Son los casos del reciente Exa-men de Pares de la AOD española delCAD; o del nuevo III Plan Director, re-cientemente aprobado; pasando por elEstatuto de la AECID; su nuevo contratode gestión; o, incluso, de documentosde naturaleza más técnica, como la Guíapara la integración de las TIC en la Coo-peración Española. Algunos de estosdocumentos, que constituyen las basesincipientes de la reflexión en la que estáinmersa la AECID en este sector, se ana-lizan a continuación.

En el reciente Examen de Pares dela AOD española, el Comité de Ayu-da al Desarrollo (CAD) de la Organiza-ción para la Cooperación y el DesarrolloEconómico (OCDE) enfatizó la necesi-dad de concentrar esfuerzos en la Ges-tión del Conocimiento, afirmando que«las ambiciones de liderazgo de España(en materia de AOD) a nivel internacio-nal están en la actualidad impedidas porsu falta de capacidades en gestión del

conocimiento». A lo largo del informese señalan algunos de los puntos críti-cos y recomendaciones:

• «España no está incorporando de for-ma sistemática la amplia experienciaadquirida en sus políticas» (OCDE,2007: 12).

• «España necesita realizar análisissectoriales, aprender de las leccionesde sus propias experiencias de terre-no para encargar investigaciones ygestionar el conocimiento» (OCDE,2007: 58).

• «España debe desarrollar una mayorcapacidad para ocupar posiciones deliderazgo en determinados foros in-ternacionales, haciendo uso de losaprendizajes sobre el terreno en sec-tores donde España goza de una ven-taja comparativa» (con especial énfa-sis en el área de buen gobierno)(OCDE, 2007: 78).

• «España debería compartir con la co-munidad internacional del desarrollolas lecciones y experiencias aprendi-das en la cooperación al desarrollopara apoyar los procesos de aprendi-zaje institucionales y del sistema ensu conjunto» (OCDE, 2007: 70).

• En cuanto a consideraciones para elfuturo, se solicita explícitamente que:«Aprovechando su profunda expe-riencia en la asistencia técnica, Espa-ña invierta más en analizar dónde, porqué y cómo el apoyo al desarrollo decapacidades ha sido eficaz y cómo sepodrían repetir o adaptar las leccionesaprendidas en otros lugares. En esesentido «Se anima a España a que do-

INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOEN LA COOPERACIÓN ESPAÑOLA

129

cumente y difunda más su enorme ex-periencia sobre el terreno en el áreadel buen gobierno, rendición de cuen-tas y anticorrupción y a utilizar estaexperiencia en forma más sistemáti-ca para desarrollar y mejorar estra-tegias y políticas, tanto dentro del sis-tema de la Cooperación Española aldesarrollo como con otros donantes»(OCDE, 2007: 78).

Además, a lo largo del mencionado in-forme del CAD que estamos comentan-do se enfatiza la necesidad de fomentaruna cultura y un sistema de evaluaciónmejorados, entendiendo que una cultu-ra de evaluación va mas allá de la meraformación del personal (OCDE, 2007:17). Y, por otra parte, se anima a Españaa culminar con éxito la reforma de lapropia AECID, enfatizando la necesidadde contar con un sistema de recursoshumanos que contemple un marco pro-fesional definido.

Todas estas recomendaciones no son,por lo demás, nuevas o desconocidaspara la propia Cooperación Española. Lanecesidad de mejorar la Gestión del Co-nocimiento y el aprendizaje organizacio-nal ya se habían identificado al formularel II Plan Director 2005-2008, en relacióncon la calidad de la cooperación y vincu-ladas a conseguir una administraciónmás flexible y menos burocrática. Aun-que, eso sí, propuesto más desde laperspectiva de las Tecnologías de laInformación y la Comunicación (TIC),como herramientas básicas para la Ges-tión del Conocimiento (MAEC, 2006).

No obstante, los cambios no se han he-cho esperar y ya el propio PACI 2008(Plan de Actuación de la Cooperación In-ternacional), que es el documento deplanificación anual que concreta las ac-tuaciones que se priorizarán desde laCooperación Española, recoge las reco-mendaciones del CAD en materia deGestión del Conocimiento y propone,aunque de manera muy incipiente, algu-nas actuaciones vinculadas a dicha ges-tión en las siguientes áreas:

• Cultura de evaluación y aprendizaje.• Reforma de la Agencia de Coopera-

ción: Proceso de descentralización,flujo de información y creación deunidades mixtas entre AECID yDGPOLDE.

• Potencialidad en el uso de las TIC.

El PACI 2008 habla, además, de la nece-sidad de «usar de forma sistemática lasabundantes buenas prácticas y expe-riencias que se generan en el terreno».

Por otra parte, y en relación directa conestos recientes cambios que estamoscomentando, en el recientemente apro-bado III Plan Director 2009-2012, seda también una mayor relevancia altema, asumiendo el compromiso futurode desarrollar una Estrategia de Gestióndel Conocimiento. Por ello, y dado que eltérmino Gestión del Conocimiento apa-rece en repetidas ocasiones a lo largodel documento, se percibe la nueva im-portancia que está suscitando y que seatratado como un tema de gran interéspara la Cooperación Española. Aunque,

Raquel Lagunas

130

como veremos, fuertemente vinculadoa los procesos de seguimiento y evalua-ción:

Los sistemas de cooperación para el de-sarrollo internacional, y el español en con-creto, generan una ingente cantidad de da-tos, información y conocimientos que o bienno son aprovechados, o bien no se tieneconstancia de que puedan ser útiles paramejorar la calidad de la ayuda, especialmen-te en términos de eficacia y eficiencia.

Por tanto, uno de los retos para la Coopera-ción Española es la progresiva implantaciónde un sistema integrado de gestión del cono-cimiento que facilite su difusión entre los ac-tores y la mejora progresiva de la calidad dela Cooperación Española a través de la incor-poración de estas lecciones aprendidas en lagestión integral de la ayuda.

Un sistema de gestión del conocimiento dela Cooperación Española deberá hacer posi-ble la recopilación, la explotación y la difu-sión de conocimiento útil para la toma de de-cisiones basadas en evidencia a demandade los agentes de la cooperación, a través deuna tecnología adecuada y eficaz. Además,dicho sistema de gestión del conocimientodeberá tener un enfoque organizacional yhacia el capital humano, con un abordaje in-cluyente constituyéndose, por tanto, comouna herramienta de cambio organizacionalque contribuya al cumplimiento de los com-promisos de París y Accra (página 89 del últi-mo borrador).

Aunque el tratamiento que se le da a lagestión del conocimiento en este III PlanDirector supone un gran avance, el en-foque que prevalece entiende el conoci-miento más como producto a difundir

que como herramienta para promoverel cambio organizacional y mejorar elcapital humano de la propia institución.

Esto no quiere decir que en el III Plan Di-rector no existan numerosas iniciativasque de alguna manera u otra tienen quever con la gestión del conocimiento ycon el aprendizaje organizacional, sibien es cierto que éstas no se vinculanen el texto de manera directa, y se es-pera que puedan relacionarse en el de-sarrollo de la estrategia futura.

En ese sentido, el nuevo Plan Directoraborda el proceso de reforma institucio-nal, recogiendo bastantes ideas sobrelos cambios estructurales internos quedeberán de ponerse en marcha dentrode la AECID y sobre la necesidad de ini-ciar el proceso de su descentralización.Por otro lado, cuando aborda los aspec-tos organizacionales, señala que es ne-cesario mejorar la dotación y gestión decapital humano, la formación, la mejorade procesos, mecanismos e instrumen-tos, y el desarrollo de una cultura orga-nizativa adecuada. En relación con lamejora de los recursos humanos y de suformación son numerosas las accionesque se proponen en el documento (iti-nerarios formativos, potenciación detítulos oficiales, programas de intercam-bio de personal, dotación de becas, rea-lización de estudios sobre la carrera pro-fesional, entre otras).

Aunque es evidente que las reformasorganizacionales que deberán acome-terse para lograr trabajar desde un enfo-

Institucionalización de la gestión del conocimiento en la Cooperación Española

131

que de Gestión para Resultados de Des-arrollo, tal como propone el III Plan Di-rector, supondrán en la práctica un cam-bio en la cultura organizacional, dichoscambios deberán de ser suficientemen-te identificados y vinculados en la futuraEstrategia de Gestión del Conocimientopara lograr desarrollar una mejor políti-ca de aprendizaje organizacional.

Tal y como hemos mencionado anterior-mente, además de los Planes Directo-res, existen otros documentos de inte-rés para nuestro análisis que tienen quever con el propio proceso de reforma dela AECID, tales como el Estatuto de laAECID, la Memoria para la creaciónde la AECID y su contrato de ges-tión (recientemente aprobado).

En líneas generales, en estos documen-tos se percibe un creciente interés sobrecómo se genera el conocimiento, cómose gestiona y cómo debe de reorgani-zarse la institución para mejorar la cali-dad y la eficacia de su ayuda. Al igualque en el caso anterior, se detectan ini-ciativas para mejorar la gestión de la in-formación e iniciativas para mejorar laeficacia de la organización, algunas ve-ces vinculadas entre sí y otras no. Con-cretamente, en estos documentos se en-fatiza la necesidad de:

• Desarrollar una nueva cultura de ges-tión (una nueva Agencia inserta en losprocesos de modernización organiza-tiva).

• Mejorar la coordinación entres las dis-tintas unidades y el trabajo en equipo,

creando grupos transversales de tra-bajo y flexibilizando la organización.

• Promover la difusión y el intercambiodel conocimiento.

• Mejorar la capacidad de la propiaAECID en la realización de estudios yanálisis aplicados sobre instituciones,políticas, programas, instrumentos ymetodologías de cooperación interna-cional.

• Poner en marcha redes y comunida-des de conocimiento sobre temáticasespecíficas y relevantes para la prác-tica de la Cooperación Española y fa-cilitar espacios de debate y reflexiónentre las instituciones de la Coope-ración Española, los académicos, losdecisores políticos, la sociedad civil(ONGD).

• Ofrecer un espacio para vincular eltrabajo académico de los estudios so-bre desarrollo con su aplicación prác-tica, mediante la participación y elapoyo a redes de investigación entrecentros de estudios, Institutos y uni-versidades españolas y extranjerasdedicadas a la misma temática, todoello en estrecha coordinación con lasunidades competentes del MAEC.

Respecto al contrato de gestión de laAECID, recientemente aprobado, mere-ce la pena destacar que, aunque no seaborda explícitamente la gestión del co-nocimiento como tal, por lo menos tresde sus prioridades tienen una clara rela-ción con este tema. Se trata de:

• Apoyar al personal y a las distintasunidades de la AECID en el proceso de

Raquel Lagunas

132

cambio (incluyendo temas de forma-ción, movilidad, apoyo jurídico, sim-plificación de procedimientos). Objeti-vo estratégico 5.

• Aumentar la transparencia en la ges-tión y favorecer la rendición de cuen-tas y resultados a la ciudadanía. Obje-tivo estratégico 8.

• Adaptación de los sistemas informáti-cos a los nuevos compromisos de laAgencia con especial atención a la ad-ministración electrónica. Objetivo es-tratégico 9.

Por último, otro documento que ha ali-mentado significativamente la reflexiónsobre la Gestión del Conocimiento hasido la Guía para la Integración de

las TIC en la Cooperación Española,publicada por el MAEC. Se trata de unmanual de gran utilidad que abordacómo aplicar las TIC en las áreas temáti-cas de la Cooperación Española, cómoutilizarlas en la promoción de capacida-des y servicios para la expansión delpropio sector TIC en los países socios ycómo lograr maximizar su uso en la Coo-peración Española. La guía recoge unaserie de acciones y productos para la in-tegración de las TIC que aquí se reto-man, pues se trata de propuestas claras,sencillas y de una utilidad probada quedeberán de formar parte de una Estrate-gia de Gestión del Conocimiento orien-tada a mejorar la calidad y la eficacia denuestra AOD.

Institucionalización de la gestión del conocimiento en la Cooperación Española

133

Como se mencionaba anteriormente,para la elaboración de este apartado de-dicado a la Cooperación Española semantuvieron entrevistas con personalde AECID y DGPOLDE y se analizaron di-versos documentos públicos e internosde ambas organizaciones. Las conclu-siones y recomendaciones que aquí sereflejan constituyen una elaboraciónpropia y son fruto de estas discusiones.Aunque no reflejan una opinión estadís-ticamente significativa, sí recogen lasprincipales inquietudes en el discursoinstitucional en torno a la gestión del co-nocimiento. Muchas de las apreciacio-nes que aquí se exponen son reflexio-nes basadas en el «sentido común», queno pretenden sino sistematizar lo que lainstitución en su conjunto ya conoce. Acontinuación, se ofrece una breve des-cripción sobre el estado de la gestióndel conocimiento en la Cooperación Es-pañola oficial, abordando los siguientespuntos:

a) Datos, información y conocimiento:procesos y procedimientos.

b) Aspectos organizacionales: estruc-tura, aprendizaje organizacionaly procesos de formación, segui-miento y evaluación, y uso de lasTIC y potencialidades (Internet eIntranet).

En general podemos decir que, tantoen la AECID como en la DGPOLDE,existe consenso para definir el estadode situación en relación con la gestióndel conocimiento. Aunque se estándando importantes pasos para su me-

jora, algunos de los cuales se expon-drán más adelante, en la actualidaddestacan las siguientes limitacionesexistentes:

A) DATOS, INFORMACIÓNY CONOCIMIENTO:PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

No existe una base de datos unificadaen la AECID y en la DGPOLDE que per-mita conocer el conjunto de accionesque realiza la Cooperación Española ofi-cial en tiempo real. Los diferentes de-partamentos actualizan sus informacio-nes en función de la demanda y de losrecursos humanos disponibles, pero node forma periódica ni en un formato uni-ficado. Cada unidad trabaja con herra-mientas y aplicaciones diferentes por loque no se hace fácil compartir los datosentre bases.

En relación con este punto se hace nece-sario señalar que desde la SecretaríaTécnica se está trabajando en diseñaruna base de datos maestra para toda laAECID, en la que se puedan interconec-tar las distintas bases de datos de todala Agencia para tener una base comúnque permita hacer un seguimiento detodas las actuaciones presupuestarias ytécnicas, independientemente del de-partamento del que provenga.

Tanto desde AECID como desde DGPOLDEse genera una cantidad considerable deinformación y de conocimiento que no

SITUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOEN LA COOPERACIÓN ESPAÑOLA

135

es posible sistematizar o compartir almismo ritmo que se genera. Parte deese conocimiento es explícito y quedareflejado en datos, documentos de tra-bajo como informes internos o exter-nos, memorias, sistematizaciones, eva-luaciones, documentos de política, deprogramación o de posicionamiento.Sin embargo, éstos no forman parte deun sistema de gestión del conocimientocomo tal. Algunos documentos se vin-culan entre sí, pero no en su conjunto,por tanto, no es posible tener un pano-rama general ordenado de todo lo queexplícitamente se conoce.

Más aún, una gran parte del conoci-miento generado es implícito (no ha sido«formalmente explicitado»). Este cono-cimiento sobre el «¿Cómo se hace?» segenera tanto en el interior de las OTCcomo en cada unidad en la sede central,y no sólo a nivel intergrupal, sino encada uno de los/as profesionales quetrabajan en la organización. No ha sidoidentificado ni sistematizado, aunque sereconoce su gran valor.

En general se percibe que no hay unbuen flujo de conocimiento dentro de lainstitución. Hay muchos saberes en te-rreno y en la sede que no se trasladanentre países ni se comparten (lo que ge-nera la posible duplicidad de esfuerzos,tanto en la sede como en terreno).

La ausencia de una base de datos unifi-cada, por ejemplo en la AECID, dificultaenormemente el intercambio de infor-mación entre departamentos y consu-

me una cantidad de tiempo considera-ble por parte del personal. El tiempo de-dicado a localizar datos actualizados«dentro de la propia casa» (sobre pro-yectos aprobados o en ejecución, presu-puestos asignados o intervenciones enun determinado sector) es muy elevado,y es una de las tareas cotidianas consi-deradas más desgastantes por el propiopersonal.

También existe cierto consenso acercadel exceso y la gran diversidad de proce-dimientos y procesos dentro de la ges-tión cotidiana de la AECID, tanto en lasede como en las OTC. Procedimientosde gestión que también consumen grancantidad de tiempo y conllevan, en oca-siones, la duplicidad de esfuerzos en lageneración y gestión de la información.

Sin embargo, no existen políticas o pro-cedimientos oficiales que orienten so-bre qué hacer con el conocimiento quese elabora, cómo difundirlo o cómo uti-lizarlo en el aprendizaje organizacional,quedando muchas veces esta cuestión amerced del criterio de cada persona,unidad o departamento.

Al respecto debe señalarse que desde laSecretaría Técnica de la AECID se estárealizando un inventario de procedi-mientos para protocolarizarlos y reco-gerlos en manuales, de forma que pue-dan simplificarse y eliminarse los queresulten innecesarios. También se estátratando de sistematizar, clarificar y uni-ficar los formatos existentes. Para ello,se han realizado entrevistas con todos

Raquel Lagunas

136

los departamentos de AECID. Se esperacontar con un inventario de protocolosdurante este año.

B) ASPECTOS ORGANIZACIONALES

1. Estructura

En relación con la estructura de la orga-nización hay que señalar que la AECID,como institución, se encuentra todavíainmersa en un proceso de reforma inter-na, que si bien se inició en 2007 no hahecho sino comenzar y que deberá con-solidarse en los próximos años. Sin em-bargo, existen algunos elementos quedeberán tenerse en cuenta para mejorarel propio desempeño de la organiza-ción, en general, pero también, y en par-ticular, específicamente por medio de lagestión del conocimiento como uno desus pilares fundamentales.

El nivel de horizontalidad de la AECID esbajo todavía. Se trata de una estructuratodavía bastante verticalizada, donde elconocimiento pocas veces fluye de ma-nera horizontal. A pesar de las limita-ciones formales que pueden existir(formar parte de una administración pú-blica o contar con diferentes modalida-des de vinculación laboral) a efectos dela estructura interna, la reforma deberábuscar formas para mejorar los nivelesde horizontalidad y superar la cultura detrabajo en compartimentos estancos.Algo que de alguna forma ya se contem-pla en el Estatuto de la AECID.

Se debe señalar que muchas de estaslimitaciones en torno a la falta de agili-dad, la excesiva rigidez y la jerarquiza-ción no son exclusivas de la AECID, sinoque son compartidas con el resto de ins-tituciones de la Administración Generaldel Estado. En ese sentido, se esperaque la definición de la nueva AECID, am-parada en la nueva Ley de Agencias,dote a la institución de mayor flexibili-dad y horizontalidad, aunque es eviden-te que muchas de las limitaciones serándifíciles de abordar.

El contrato de gestión de AECID hablade medidas para lograr una organiza-ción más horizontal y con un formatomás matricial, sobre todo a través de lacreación de grupos de trabajo transver-sales. En la actualidad, existen variosgrupos de trabajo funcionando (grupode calidad de la ayuda, de autoeva-luación y de programación operativapara 2010), aunque está previsto a cor-to plazo la formalización de varios más(sobre cooperación multilateral,ONGD, y probablemente alguno sec-torial).

Por otra parte, aborda la necesidad dedefinir ese proceso de descentralizacióny la articulación sede central-OTC, quetodavía no está diseñada, y cómo desdelas OTC se pueden ir incorporando a losgrupos de trabajo.

Como ya apuntábamos, el marco de re-forma de la AECID, aunque inacabado,es idóneo para repensar cómo mejorarla gestión del conocimiento.

Situación de la gestión del conocimiento en la Cooperación Española

137

2. Aprendizaje organizacionaly procesos de formación

Existen otros aspectos muy importantesque analizar en el nivel organizacional,en relación a la gestión del conocimien-to, como son las políticas de recursoshumanos, entendidas aquí en toda suamplitud: selección de personal, formasde contratación, incentivos profesiona-les, políticos de promoción, evaluacióndel desempeño, políticas de formación,niveles de satisfacción, etcétera.

Debe señalarse que la diversidad de re-cur sos humanos es un aspecto que abor-dan los documentos marco de la re for-ma. En este sentido, la propia AECIDhabla de transformarse en «una Agenciaque mantenga un modelo mixto respec-to al modelo o régimen de personal, deacuerdo a la Ley de Agencias, con fun-cionarios y contratados laborales indefi-nidos. Este modelo buscará la creaciónde una carrera profesional para los técni-cos de cooperación y, por otro, una cier-ta movilidad del personal contratado».

Aunque ya se han realizado esfuerzos,tanto reforzando la contratación de per-sonal en el exterior como en sede, que-da todavía mucho por hacer para contarcon una verdadera política integral derecursos humanos y un diseño de carre-ra profesional, tanto en la AECID comoen la DGPOLDE.

Por la amplitud de la temática y la diver-sidad en el panorama existente, tantoen la AECID como en la DGPOLDE, nos

centraremos en este apartado en la for-mación de los recursos humanos, en-tendida ésta como una pieza más en elproceso de aprendizaje organizacional.

En concreto, en relación con la forma-ción de los recursos humanos se pue-den plantear algunas cuestiones de inte-rés en torno a este tema: ¿Cómo seforma el personal de AECID y DGPOL-DE? ¿Cómo se definen los objetivos for-mativos? ¿Cómo se diseña la oferta deformación? ¿Cómo se vincula la forma-ción ofertada con las necesidades insti-tucionales y con el nuevo ambiente decooperación? ¿Qué tipos de conoci-mientos se incluyen? ¿Cómo se siste-matizan los conocimientos generadosen el propio proceso formativo? ¿Cómose evalúa la formación en términos deadquisición del conocimiento? ¿Cómose transfiere el conocimiento adquiridoa nivel individual a la organización comoconjunto? El panorama actual en cuan-to a formación cuenta también con suspropias dificultades.

Como primer aspecto mejorable puedeseñalarse que la oferta formativa es va-riada y desigual dependiendo del lugarde adscripción de los recursos humanosy de su situación laboral-administrativa.El personal laboral y funcionario cuentacon una oferta formativa pública propiaen sede, a la que, en general, no puedeacceder otro tipo de personal contrata-do por otras vías (asistencias técnicasfundamentalmente). En el caso de lasOTC, y dado el reciente proceso de con-tratación pública de directores de pro-

Raquel Lagunas

138

grama y proyecto, se prevé que tambiéndicho personal pueda participar en esaoferta pública de formación. Hasta elmomento ese colectivo ha participadoen un curso de formación interno (cursode acogida) que se prevé tenga carácteranual.

La oferta formativa básica para personallaboral y funcionario tiene un marcadocarácter generalista y común con el res-to de administraciones públicas, conmayor énfasis en el área de idiomas,pero centrada en cursos básicos comomanejo de programas informáticos, ocursos básicos sobre cooperación. Den-tro de esa oferta formativa existen pocoscursos que de manera regular se impar-tan sobre temas de máxima actualidaden cooperación para el desarrollo y queestán claramente vinculados con losnuevos temas o enfoques que aparecenen los Planes Directores (tanto el vigentecomo el próximo, todavía en borrador).

Aunque se han realizado diagnósticossobre el perfil de formación del personaly sobre sus necesidades formativas, noexiste un diseño de programa formativoque organice la formación en itinerariosformativos de forma escalonada. La for-mación es a través de cursos indepen-dientes que no forman parte de un pro-grama por niveles como tal (es decir, noexiste un perfil de entrada y de salida encada nivel formativo).

Los diferentes profesionales pueden te-ner motivaciones e intereses diversos ala hora de acceder a la formación (por

ejemplo, personal funcionario que quie-re continuar su carrera profesional en laAdministración General del Estado, opersonal contratado que quiere una es-pecialización en determinados temas dedesarrollo, pero que tiene un vínculoeventual con la AECID). Esa diversidadde intereses no se ve ahora mismo refle-jada en el programa de formación.

En la actualidad la propia unidad encar-gada de formación cuenta con un núme-ro reducido de personal que claramentedebe ser fortalecido para dar respuestaa una organización en la que trabajan al-rededor de 1.300 personas (entre sede ypersonal exterior).

Al margen de esta formación públicaofertada, existen numerosas iniciativasde formación interna, tanto en los de-partamentos de la sede central, espe-cialmente dirigidas a personal directivo,como en las Oficinas Técnicas de Coo-peración. Estas actividades varían en elgrado de formalidad y en su regularidad(seminarios, talleres, sesiones informati-vas), pero en general se perciben comoacciones ajustadas a las necesidadesdel trabajo cotidiano y se evalúan positi-vamente. Muchas se han realizado encolaboración con centros universitariosespecializados.

Es importante enmarcar las políticas deformación como estrategias fundamen-tales en la gestión del conocimiento, yno como actividades aisladas. En la ac-tualidad existe poco vínculo, por ejem-plo entre la dirección encargada en de-


139

finir las políticas públicas sobre desa-rrollo, DGPOLDE, y la de planificaciónde las actividades de formación en laAECID, cuando resulta evidente que de-bería haber una estrecha conexión entreel diseño de la política pública, su con-ceptualización y la formación de los re-cursos humanos encargados de imple-mentar buena parte de ella.

3. Sistemas de seguimientoy evaluación como fuentesde conocimiento

Los procesos de seguimiento y evalua-ción y su relación con el aprendizajepueden considerarse desde una dobledimensión: seguimiento y evaluaciónde lo que se hace, de cómo se hace, y dequé se consigue (intervenciones de coo-peración para el desarrollo en todas susmodalidades); y seguimiento y evalua-ción del desempeño de la propia organi-zación (cómo la institución aprende ycómo se transfiere el conocimiento ge-nerado en una evaluación al conjuntode la organización).

El primer aspecto está siendo amplia-mente abordado, tanto por la DGPOLDEcomo por distintas unidades de la AECID(en sede y terreno). Aunque queda mu-cho por hacer para institucionalizar unacultura de evaluación y un sistema sos-tenido de seguimiento y evaluación, seestán dando importantes pasos en esadirección y existen identificadas inicia-tivas concretas dentro del Borrador delIII Plan Director.

Tal como señala el propio borrador delIII Plan Director:

Con la creación de la propia Dirección Gene-ral, el diseño de algunas herramientas prácti-cas y una orientación más estratégica de lasevaluaciones, se han dado algunos pasospara difundir la cultura de evaluación entretodos los actores e integrarla de forma efecti-va en el sistema español de cooperación. Noobstante, aún constituye un reto para el pró-ximo periodo consolidar un ciclo integradode planificación, seguimiento y evaluación.Las evidencias de la aplicación sistemáticaen la planificación de resultados obtenidosdel seguimiento y la evaluación han sido,hasta la fecha, débiles y escasas, quedandomuy por detrás en relación a los avances lo-grados en materia de planificación.

Aunque como reconoce la propiaDGPOLDE el número de evaluacionesdurante el periodo 2005-2008 ha aumen-tado considerablemente, este aumentono ha sido proporcional al incremento dela AOD o a la diversidad de instrumentosdesplegados y se ha centrado, sobretodo, en proyectos y programas más queen países, instrumentos y sectores.

Por ello, en el marco del nuevo ambien-te de cooperación las evaluaciones pre-tenden enfocarse más hacia la eficaciade las intervenciones, en relación conlos resultados de desarrollo. Para ello sepretende:

• Desarrollar un Sistema de Gestiónpara Resultados de Desarrollo.

• Establecer mecanismos de rendiciónde cuentas simétricos.

Raquel Lagunas

140

• Apoyar y fortalecer los mecanismosinternacionales de rendición de cuen-tas simétricos.

Entre otras iniciativas a impulsar seprevé:

• Incrementar la cultura de evaluación apartir de la revisión de los marcosnormativos (Ley de Cooperación),para que toda intervención contemplesu mecanismo de seguimiento y eva-luación.

• Fortalecer recursos humanos paraasumir la gestión y coordinación delos procesos de programación, segui-miento y evaluación de las interven-ciones del conjunto de actores de laCooperación Española.

• Impulsar las evaluaciones conjuntascon otros donantes y países socios.

• El refuerzo a los sistemas de informa-ción de la cooperación oficial para fa-vorecer y garantizar su transparenciay accesibilidad.

• La actualización de la Metodología deEvaluación de la Cooperación Espa-ñola orientada al aprendizaje paraconseguir resultados de desarrollo.

Merece la pena resaltar que las evalua-ciones deben de entenderse no sólocomo productos, sino también comoprocesos de aprendizaje mutuos y que,realmente, hay que reforzar la difusiónde los resultados de las evaluaciones(aspecto ya iniciado), así como garanti-zar que la organización (en este caso laCooperación Española) aprenda de suspropias evaluaciones, y también de las

evaluaciones del resto de donantes (esdecir, cómo afianzar el proceso de trans-ferencia de conocimientos durante yuna vez concluida la evaluación). Desdela DGPOLDE se han dado pasos impor-tantes para incluir comisiones de segui-miento en los procesos de evaluaciónque se impulsan (y donde participan,durante toda la evaluación, personal dediferentes unidades u otros actores inte-resados), pero todavía queda muchopor hacer para vincular los conocimien-tos que generan las evaluaciones con elciclo de planificación en su conjunto, ocon la definición de los programas deformación de los propios recursos hu-manos.

Otro punto interesante a abordar es elrelativo a la evaluación interna de lapropia institución. Aunque en este temaexisten algunas iniciativas en marcha,todavía queda un largo camino por re-correr.

Algunos avances importantes los en-contramos en documentos que hablande su propia evaluación o que han sidodiseñados a partir de las leccionesaprendidas, como el propio III Plan Di-rector o el contrato de gestión de laAECID.

No está de más destacar que el propioborrador de Plan Director incluye el di-seño de un sistema de seguimiento yevaluación de su propia ejecución y desus principales elementos programáti-cos, lo cual es en sí mismo un importan-te avance.


141

Por otra parte, el compromiso de elabo-rar un informe de ejecución al finalizarcada uno de los contratos de gestión dela AECID permitirá, en palabras de unade las personas entrevistadas, «contras-tar lo programado con lo realizado ycontar con una radiografía clara de quése hace, cómo y qué se obtiene». En esesentido, será importante que el contra-to sea evaluado no sólo en términosde cumplimiento de sus objetivos, sinotambién en términos de pertinencia, efi-cacia, eficiencia, impacto y sostenibili-dad de los cambios alcanzados.

Como vemos, y no obstante los avancesson meritorios, hay aspectos que todavíaquedan fuera del ámbito de la evalua-ción, como es el propio desempeño de laorganización (en términos de eficacia yeficiencia) o del desempeño del propiopersonal, donde todavía no se cuentacon una política institucional sobre eltema. Aunque a nivel de gestión de per-sonal se ha hablado de incentivos, enbase a cumplimiento de resultados, comouna medida inicial para medir desempe-ño, no se prevé su puesta en marcha acorto plazo por motivos presupuestarios.

4. Uso de las TICy potencialidades(Internet e Intranet)

En el sistema oficial de la CooperaciónEspañola existe un uso muy limitado delas TIC en la generación, diseminación ygestión del conocimiento. Al respectoconviene hacer algunas apreciaciones:

• El uso de Intranet dentro de la es-tructura AECID-DGPOLDE es bastantelimitado y es incipiente entre la AECIDy las OTC. En la actualidad, en la Intra-net de la AECID se puede conseguirinformación de carácter general, for-matos tipo, directorio electrónico yaplicaciones para la valoración y se-guimiento de subvenciones. Y pese aque es un espacio donde se puedeconseguir normativa común y for-matos unificados para la gestión coti-diana, queda bastante por hacer paralograr una Intranet realmente interac-tiva, donde la comunidad de usuariospueda compartir y usar el conoci-miento de forma horizontal, dondepuedan encontrarse bases de datoscomunes y unificadas sobre actua-ciones de la Cooperación Española, odonde pueda conseguirse un lista-do de contactos institucionales com-partido entre departamentos.

• Por otra parte, la página de Internet,tanto de la AECID, recientemente re-novada, como de la DGPOLDE, que essabido suponen una de «las cartas depresentación» de la propia Coopera-ción Española contienen excesiva in-formación, de difícil acceso y, a veces,poco representativa (no tanto en canti-dad, sino en cuanto a diversidad de ac-ciones que las instituciones realizan).En palabras de algunos responsablesde las páginas, se hace necesario «ha-cer un esfuerzo para actualizar y dina-mizar la información que allí se recogea fin de que sea más accesible y útil».

• Ambos aspectos, Internet e Intranet,son abordados en el Contrato de Ges-

Raquel Lagunas

142

tión de la AECID como temas clave amejorar. En relación con esto se estáimplantando la ley de acceso electró-nico para poder elevar el grado degestión electrónica en la propia insti-tución. Además, se prevé que existauna web institucional en cada OTC,que sea estandarizada y que tenga ac-ceso a las aplicaciones de la propiasede, a través de una pasarela infor-mática. El contrato de gestión de laAECID contempla como uno de sus pi-lares la informatización de sus tareasde gestión.

• Algo importante a destacar es queexiste en la actualidad una reflexióninterna acerca de cómo la nuevaagenda de la cooperación internacio-nal basada en la eficacia de la ayudadebe conllevar también un esfuerzopor lograr una máxima transparenciaen la información que se brinda a laciudadanía. Este aspecto deberá te-nerse en cuenta en la revisión y actua-lización de las respectivas páginasweb. En los documentos de referenciaque enmarcan la reforma de la AECIDse enfatizan la importancia de mejo-rar la transparencia y la rendición decuentas a la ciudadanía y se propone,por ejemplo, la elaboración de una es-trategia global de comunicación o lacreación de un centro de informacióny consultas virtual.

Un aspecto importante en el uso de lasTIC es el relativo a la cultura organiza-cional. Como señala la ya mencionada«Guía para la incorporación de las TICen la Cooperación Española»:

Los principales cuellos de botella en la inte-gración de las TIC están en los procesos ylos procedimientos, más que en las tecnolo-gías (...) Se requiere un esfuerzo mayor paraque las personas adquieran la capacidad deutilizar las nuevas tecnologías, máxime enun ámbito como el de la cooperación en elque la actitud hacia la tecnología tiende aser escéptica y a veces inclusive un tantohostil. Por ello, probablemente, el factor crí-tico en la integración de las TIC sea el forta-lecimiento de capacidades tanto humanascomo institucionales en el seno de las agen-cias (...) Más allá de mejoras en la infraes-tructura y de capacidades, es importanteque el entorno favorezca unos hábitos detrabajo que acompañe la nueva funcionali-dad instrumental. Por ejemplo, de poco ser-virá desarrollar una nueva Intranet corpora-tiva con las mejores prestaciones si no haycostumbre, voluntad ni estímulos para com-partir la información entre las personas olos departamentos. Por todo ello la integra-ción de las TIC no suele ocurrir aisladamen-te, sino que forma parte de procesos decambios o reformas a nivel corporativo(pág. 16).

Por último, conviene señalar que la in-frautilización de las TIC no es exclusiva-mente un problema de la AECID o de laDGPOLDE, sino que es una realidad co-mún en el conjunto de la Administra-ción General del Estado, salvo excepcio-nes. Tiene que ver, además, con unatradición cultural donde no se ha pro-movido su uso y donde se encuentrangrandes resistencias al cambio. Aunqueel nivel de informatización ha aumenta-do en la Cooperación Española, existentemas relevantes, como son la implan-tación de la firma digital, la renovación


143

de la Intranet y el acceso a Internet queuna vez resueltos significarán un granpaso adelante para la Cooperación Es-pañola.

Para concluir, nos queda señalar que gé-nero —como sector y prioridad horizon-tal— comparte similares limitaciones alas identificadas en el epígrafe anterior.En concreto se trata de situacionescomo:

• La inexistencia de bases de datos uni-ficadas entre la AECID y la DGPOLDEque permitan conocer en tiempo realel conjunto de acciones vinculadas alobjetivo de la igualdad entre hombresy mujeres que realiza la CooperaciónEspañola.

• La estructura todavía vertical de laCooperación Española que no favore-ce la implementación del enfoque degénero que precisan organizacionesflexibles y horizontales.

• Por otra parte, la estructura organiza-cional vinculada al tema de género si-gue requiriendo de mayores esfuer-zos en términos de asignación derecursos humanos especializados yposicionados en el interior de la orga-nización con el objetivo de aumentar

las capacidades y avanzar en la insti-tucionalización de la temática.

• Está pendiente contar con una verda-dera política integral de recursos hu-manos con equidad de género, queincorpore en sus procesos de induc-ción y selección de personal la ges-tión del conocimiento con equidad degénero.

• La formación y los procesos de apren-dizaje relacionados con género to-davía siguen siendo aislados, no sonsistemáticos y los mecanismos de se-guimiento son débiles.

• El uso de las TIC y herramientas degestión del conocimiento en cuanto agénero se refiere (participación en re-des temáticas, organización de comu-nidades de aprendizaje, etc.) es espo-rádico.

• Es preciso una mayor inversión deesfuerzos para consolidar el aprendi-zaje organizacional, así como mejo-rar en los niveles de comunicación,cooperación y coordinación de todoslos organismos relevantes en la ma-teria.

• Finalmente, el abordaje de los aspec-tos culturales de la organización rela-cionados con género y gestión del co-nocimiento es débil.

Raquel Lagunas

144

A pesar del panorama general descritoanteriormente, que trata de reflejar conrealismo la situación actual, es impor-tante destacar algunos pasos importan-tes que se están dando en el interior dela organización para avanzar en mejo-rar la gestión del conocimiento. Algu-nos de estos ejemplos ya se han idoavanzando a lo largo del documento.Aunque con seguridad existan más ini-ciativas, que por motivos de tiempo nose hayan podido identificar, a continua-ción se señalan algunas que por su «es-píritu» o por los resultados conseguidospueden encajarse en la senda del cam-bio institucional.

Estas iniciativas, aunque han sido qui-zás poco sistematizadas o instituciona-lizadas, se presentan como pequeñasexperiencias piloto que muestran cómopuede fomentarse una mejor gestióndel conocimiento en la Cooperación Es-pañola, a nivel general y específicamen-te en el sector de género y desarrollo.Su análisis pretende servir en la refle-xión sobre cómo mejorar el abordaje dela gestión del conocimiento en el propiosector y también como punto de partidapara hacer extensivas las recomenda-ciones a otros sectores.

Coordinación de actores

En cuanto a coordinación de actores ygeneración de espacios de reflexiónconjunta, destaca la conformación deuna mesa de trabajo permanente so-bre efectividad y calidad de la ayuda,

que se ha puesto en marcha reciente-mente y donde representantes de to-das las unidades de la AECID y de laDGPOLDE intercambian de forma pe-riódica puntos de vista y reflexiones entorno al tema. Uno de los primeros pro-ductos conseguidos de este grupo detrabajo ha sido la creación de una pági-na web sobre Calidad y Eficacia de laAyuda, donde se tiene previsto inter-cambiar conocimiento y prácticas sobreel tema. En un futuro se prevé que tam-bién las OTC se puedan incorporar aldebate a través de esta página web. Di-cha página cuenta con el apoyo de laFundación Carolina.

Esta acción es una de las primeras quecon carácter sostenido se conforma en-tre dos actores, como son la DGPOLDE yla AECID, y que tiene una clara vocaciónde mejora en la gestión del conocimien-to, además de ser un ejemplo prácticode cómo mejorar la horizontalidad y su-perar las dificultades de conexión entrela gestión y la planificación. Supone,por tanto, una experiencia piloto repli-cable en otras áreas de la organización.En la actualidad se tiene previsto creargrupos de trabajo transversales en elárea de multilaterales, ONGD y proba-blemente se amplíe al sector salud.

Mejora del conocimiento

Previo a la conformación de este grupose conformó uno sobre Nuevos Instru-mentos en la Cooperación Española cuyotrabajo se plasmó en la «Guía Técnica

INICIATIVAS RECIENTES EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

145

para la puesta en marcha de los nuevosinstrumentos de cooperación».

Tanto por el objetivo de conformar ungrupo de trabajo específico como éstecomo por su vocación originaria de me-jorar el conocimiento institucional sobrelos Nuevos Instrumentos (conocimientoentonces incipiente y más implícito queexplícito) rescatamos también esta inicia-tiva. No obstante, la tarea pendiente quetiene este grupo, y que se prevé abordaren un futuro cercano, es iniciar un procesode reflexión sobre cómo se han ejecuta-do y gestionado las respectivas operacio-nes para poder sacar de estas experien-cias lecciones aprendidas que puedanmejorar la guía (entendida ésta como undocumento en permanente revisión).

Espacios horizontales

También en el marco de la reforma orga-nizativa se ha conformado en la propiaAECID un grupo de trabajo que preten-de mejorar el desempeño institucional,en base a las recomendaciones que lle-gan de la Agencia Española de Evalua-ción y Calidad. En la actualidad el grupo,en el que participa personal de todas lasunidades, está trabajando en un auto-diagnóstico y en el análisis sobre pro-cesos y procedimientos internos en laAECID, con el fin de simplificarlos y tra-tar de eliminar los que no sean nece-sarios. Evidentemente, el proceso demejora en los procedimientos intraor-ganizacionales es una condición previapara poder mejorar el flujo de conoci-

miento en la propia organización. Ade-más, la creación de grupos de este tipo«rompe» de alguna forma la verticalidadde la organización y es un buen métodopara legitimar cambios y a la vez arran-car un proceso de apropiación interna.

Banco de buenas prácticas

Otra reseñable iniciativa identificada esla impulsada por la Dirección Generalde Relaciones Culturales y Científicas dela AECID al establecer un «Banco de Bue-nas Prácticas», que constituye una he-rramienta de puesta en común de expe-riencias exitosas en el ámbito de culturay desarrollo. Se trata de una iniciativade la AECID abierta a proyectos de insti-tuciones o asociaciones públicas o pri-vadas, nacionales o internacionales queincluye aquellos finalizados o en curso.Merece la pena destacar que los proyec-tos incluidos son valorados por un co-mité técnico de expertos internaciona-les de carácter multidisciplinar.

I Curso de Inducción del Personal

También conviene destacar en el ámbitode la formación la celebración del I Cur-so de Inducción para Directores/as dePrograma de AECID, celebrado en no-viembre de 2008, y con una duración decinco días. Aunque existían otras inicia-tivas similares de formación de perso-nal del exterior, dirigidas a contables y aCoordinadores/as Generales, éste ha su-puesto la primera iniciativa institucional

Raquel Lagunas

146

para la formación del propio personaltécnico en el exterior de modo intensi-vo. La institucionalización de este cursoy sus subsiguientes ediciones puede su-poner un buen ejercicio organizacional,además de concebirse como un espaciopara detectar demandas, uniformar cri-terios e iniciar un diálogo más fluidoque favorezca la horizontalidad, el esta-blecimiento de redes, en definitiva, quesuponga un elemento sustantivo para lamejora de la gestión del conocimiento.

I. INICIATIVAS RELACIONADAS CON LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOEN EL SECTOR DE GÉNERO Y DESARROLLO

Iniciativa de la Red GEDEA

La Estrategia de Género y Desarrollo dela Cooperación Española recoge un ex-haustivo plan de difusión y formaciónpara su aplicación, así como la pro-puesta de constitución de la Red de Gé-nero en Desarrollo y Efectividad de laAyuda (Red GEDEA). Ambas iniciativasno han podido tener inicio, pero semantienen como prioritarias en la pro-puesta del III Plan Director y se recogenaquí por su clara vinculación con latransferencia, socialización y gestión delconocimiento.

La Red GEDEA se plantea como

Una iniciativa impulsada por la SECI, a tra-vés de DGPOLDE, y se concibe como un

vehículo de transferencia de información, nosólo de la Estrategia sino de acuerdos y de-bates internacionales que abran un espaciode intercambio de conocimientos y de las úl-timas noticias sobre GED y Efectividad de laAyuda. La propuesta de la red incluye laconstitución de un banco de recursos (recur-sos normativos, institucionales y de publica-ciones), otro de contactos profesionales ybuenas prácticas para su replicabilidad. Sevisualiza también como un vehículo para elintercambio de experiencias donde se es-tablezcan mecanismos de gestión y trans-ferencia del conocimiento acumulado enmateria de género en el desarrollo por lacooperación española (p. 126).

La Red puede ser una buena oportuni-dad para la articulación de actores de lasociedad civil e instituciones públicas ypuede ser de gran utilidad como canalde fortalecimiento institucional, comoresponsable de seguimiento, monito-reo y evaluación del grado de cumpli-miento de los acuerdos suscritos por elGobierno español, y como gestora delconocimiento y de las experiencias ad-quiridas.

La gestión del conocimiento comoestrategia clave para el procesode creación de unidades de géneroen América Latina

A partir de 1998, y con mayor énfasis enel periodo 2001-2005, en América Latinase inició un proceso de creación de Uni-dades de Género en las Oficinas Técni-cas de Cooperación. Aunque no puedehablarse de unidades de género como

Iniciativas recientes en gestión del conocimiento

147

«divisiones institucionalizadas», debeseñalarse que desde 1998 hasta hoy seha pasado de contar con 3 personas,que actuaban como puntos focales degénero en la región, a 14. Aunque exis-ten otras iniciativas similares en otraszonas geográficas, se analiza aquí laexperiencia de América Latina, por tra-tarse de un desarrollo colectivo fuerte-mente vinculado a la Gestión del Cono-cimiento.

Como apuntan Angulo y Mendoza(2006), «la creación e institucionaliza-ción de estas iniciativas de género fuedispar en las oficinas y no partieron deun mandato institucional, dependiendopredominantemente de la sensibilidadde los coordinadores y coordinadoras odel perfil de los proyectos en curso». Apesar de ello suponen una experienciaimportante a analizar por dos motivos:

• Constituyen una experiencia de hori-zontalidad y flexibilidad en la organi-zación. Fueron impulsadas «desdeabajo» (en las propias OTC) hacia arri-ba, logrando conformar una ciertamasa crítica que favoreció la multipli-cación de acciones y el creciente inte-rés hacia los temas de igualdad en lasede.

• El intercambio de experiencias, el es-tablecimiento de redes internas detrabajo, el impulso a los procesosformativos y la sistematización de ex-periencias (aspectos todos ellos rela-cionados con la gestión del conoci-miento) fueron elementos clave enese proceso.

Numerosos son los factores, ya señala-dos en diversos estudios, que contribu-yeron a impulsar la especialización depuntos focales de género en la organiza-ción. Entre éstos destacan en un primermomento:

• El elevado compromiso e interés des-de la Coordinación General de las OTC.

• El apoyo desde los niveles directivosen la sede.

• La alta motivación y disponibilidadpor parte de los equipos técnicos.

• El efecto multiplicador del propio in-tercambio de experiencias entre ofi-cinas.

En un segundo momento, a partir de2004, el desarrollo de marcos normativosy programáticos (como es el caso de laLey de Igualdad Efectiva y Real entre Hom-bres y Mujeres en España, el II Plan Di-rector, la Estrategia de Género y Desarro-llo, entre otros) terminó de respaldar elencaje de estas unidades en el quehacerde la Cooperación Española. Se esperaque en el marco del proceso iniciado conla Reforma de la AECID se logre consoli-dar institucionalmente esta experiencia.

Iniciativas de aprendizaje colectivopara la mejora en las capacidadestécnicas

Vinculado a este proceso de creación deunidades de género se organizaron tresencuentros sobre Género y Desa-rrollo, con responsables sectorialesy coordinadores.

Raquel Lagunas

148

Los encuentros fueron especialmenteimportantes para fomentar la horizonta-lidad en la propia organización y fueronpioneros porque, por primera vez, sereunía a expertas sectoriales de un ám-bito de una forma más o menos perió-dica y se consolidaba un lugar de inter-cambio y discusión técnica (espacioscasi inexistentes en esa época).

A partir de los Encuentros sobre Géneroen Centroamérica se promovió un ma-yor contacto entre oficinas (intercam-biando ideas, documentos y metodolo-gías) y se ha constatado que tuvieron unefecto multiplicador en la propia crea-ción de las unidades de género, lo quecontribuyó a la consolidación del traba-jo en la región.

Sin embargo, debe señalarse que aun-que estos Encuentros Centroamerica-nos de Género se fueron consolidandocomo espacio de encuentro subregio-nal, todavía no han logrado instituciona-lizarse como mecanismo de intercam-bio de información entre las OTC ni serreplicados en otros sectores.

Por otro lado, y dentro del mismo pro-ceso de creación y consolidación deunidades de género, se realizó un granesfuerzo en el ámbito de formación in-terna. Así, tanto en las Oficinas Técni-cas de Cooperación como en la sede, seimpartieron numerosos cursos de for-mación en género y desarrollo para elpersonal técnico. Los espacios de for-mación fueron además espacios de in-tercambio horizontal y se convirtieron

en espacios privilegiados de reflexiónentre las profesionales.

Recopilación, sistematizacióny difusión de prácticas

También en este periodo se mejoró larecopilación, sistematización y publi-cación de las experiencias de trabajo,sobre todo teniendo en cuenta la es-casez de documentos publicados porla propia AECID entonces y la falta deacceso a documentación/sistematizaciónde otras experiencias previas similaresen la región.

Siguiendo esta iniciativa en la propiaDirección General de Iberoamérica selograron recopilar documentos ypublicaciones elaboradas en elsector género y desarrollo y poner-las a disposición del público general através de la página web de la AECIDwww.aecid.es/03coop/4program_coop/genero/4iberoamerica/index.htm

En dicha compilación aparecen casi 100documentos producidos por/en/o conapoyo de las Oficinas Técnicas de Coo-peración hasta el 2006, que conformanun inicio de base de datos, única a nivelsectorial en la Cooperación Española.Los documentos están agrupados encuatro categorías:

• Diagnósticos (25 documentos de 10países y 2 documentos regionales).

• Estrategias para la transversalizacióndel enfoque de género (26 documen-tos pertenecientes a 8 países).

Iniciativas recientes en gestión del conocimiento

149

• Documentos técnicos, planes de ac-tuación, documentos de formación ysistematizaciones (36 documentos en9 países).

• Materiales de divulgación y campa-ñas (5 documentos de 4 países).

Ésta es una iniciativa incipiente que de-berá ser actualizada y mejorada, parapoder ofrecer una verdadera sistemati-zación de documentos, con resúmenesy descriptores clave, que permitan unaverdadera transferencia de conocimien-to en la institución.

Raquel Lagunas

150

A. ¿POR DÓNDE COMENZAMOS?

Algunas lecciones aprendidas

1. La gestión del conocimiento comopolítica de cambio organizacionaly acción transformadora colectivarequiere de una firme voluntadpolítica de cambio y/o desarro-llo organizacional, y de la inclusiónde todos los niveles y sectores dela organización.

2. La gestión del conocimiento debeconvertirse en una línea estra-tégica de la organización paraque se alcance éxito en su imple-mentación, esto significa que debeintegrarse en la estructura de la or-ganización sin depender de algúnproyecto, sectores o unidades yaexistentes.

3. Una Estrategia de gestión delconocimiento es la herramien-ta de planificación adecuadapara crear un Sistema de Gestióndel Conocimiento en una organi-zación, e implementar al mismotiempo la Gestión del Conoci-miento como política de la mis-ma.

4. Crear una Estrategia de gestión delconocimiento realmente efectivarequiere de tiempo, procesosparticipativos y reflexión, tan-to en el diseño como en su ejecu-

ción y evaluación. La Estrategia degestión del conocimiento deberáentonces incluir elementos quepermitan revisarla y evaluarla con-tinuamente, ya que sólo de estaforma se conseguirá aprender e in-corporar lecciones surgidas en elproceso.

5. Esta estrategia ha de estar aproba-da y dotada de un plan de acción,con actividades, resultados con-cretos y presupuesto propio. Sino hay recursos económicos espe-cíficos y descentralizados no se po-drá llevar a cabo una Estrategia degestión del conocimiento realmen-te efectiva.

6. Está comprobado que los proce-sos «bottom-up», en los queel modelo de gestión del conoci-miento cuenta con un enfoqueascendente —que utiliza una herra-mienta en el sistema de abajoarriba—, por ejemplo, la creaciónde las redes de conocimiento ycomunidades de prácticas paragenerar cambios organizaciona-les más amplios, son excelentespuntos de entrada. Aunque por sísolos —es decir, sin una Estrate-gia de gestión del conocimientomás amplia—, no son suficien-tes.

7. Una Estrategia de gestión del co-nocimiento debe incorporar una

PROPUESTA DE TRABAJO PARA ORIENTAR LA MEJORA DE LAGESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA COOPERACIÓN ESPAÑOLA 11

1 Este apartado ha sido elaborado a partir de las lecciones aprendidas de los estudios de caso de la agenciaACDI y del PNUD, así como del análisis realizado sobre la Cooperación Española, y tiene por objeto ofrecerun soporte que nutra la reflexión y el proceso de puesta en marcha de una estrategia de gestión del cono-cimiento en la Cooperación Española.

151

«hoja de ruta» para poder, porejemplo: a) vincular calidad y par-ticipación; b) transversalizar lagestión del conocimiento en el sis-tema de recursos humanos; c) ex-pandir el modelo a las oficinas decampo y redes creadas en los paí-ses; d) crear nuevas herramientasy mejoras en los sistemas a niveltecnológico; e) ejecutar accionespara transversalizar la gestión delconocimiento en toda la organiza-ción.

8. Es imprescindible contar con undepartamento/unidad respon-sable específicamente de la ges-tión del conocimiento que debecoordinarse y estar articulado conel resto de departamentos de laorganización. Por otra parte, esnecesario que una persona, conexperiencia y conocimiento demos-trados, se responsabilice de la coor-dinación y liderazgo de la Estra-tegia de gestión del conocimientoorganizacional.

9. La institucionalización de la gestióndel conocimiento implica cambiosen la cultura organizacional yaprendizaje de nuevos métodosy modalidades en los servicios deapoyo técnico e intercambio de lainformación. Por lo tanto, un proce-so de definición y puesta en marchade una Estrategia de gestión del co-nocimiento pasa inicialmente poruna revisión de la estructura organi-zativa, por un estudio de los proce-dimientos internos y de la culturaorganizacional.

10. La gestión del conocimiento esuna responsabilidad corpora-tiva. La Unidad de Gestión delConocimiento debe entonces vin-cularse estrechamente al restode departamentos, con especialénfasis a los relacionados con laadministración y los recursoshumanos. Los departamentos derecursos humanos son los res-ponsables de incluir en la defini-ción de perfiles profesionales yen los procesos de selección as-pectos y competencias relacio-nadas con la gestión del conoci-miento.

11. Es clave tener en cuenta que cual-quier iniciativa de este tipo nodebe traducirse en sobrecargapara los equipos de trabajo. Laoptimización del tiempo y deltrabajo es una premisa y uno delos mayores beneficios de la ges-tión del conocimiento, por ellohay que planificar y contar con eltiempo necesario para la ges-tión.

12. Los principales logros de una Es-trategia de gestión del conoci-miento vienen avalados por eldespliegue de toda una seriede herramientas que facilitan yoperativizan dicha estrategia. Elgrupo responsable de su coordina-ción deberá acompañar la puestaen marcha y evaluación de talesherramientas.

13. Por otra parte, la creación defondos específicos para el desa-rrollo de algunas herramientas o

Raquel Lagunas

152

actividades relacionadas con elintercambio de información y/ocreación de conocimiento signifi-ca una necesaria palanca inicial.Es por ello importante asignarpresupuesto específico para po-ner en marcha una iniciativa orga-nizacional de gestión del cono-cimiento.

14. El sistema de gestión del conoci-miento de una organización ha deser capaz de superar las distanciasgeográficas y las jerarquías pro-pias de la institución.

15. Una vez se hayan analizado losvalores, prácticas y cultura orga-nizacional y se hayan desplegadoherramientas propias de gestióne intercambio de conocimiento,se debería ampliar el trabajo parair integrando a los socios/as ypersonas colaboradoras ex-ternas.

16. Las nuevas tecnologías son elsoporte que multiplica las poten-cialidades de un modelo organiza-tivo basado en la Gestión del Co-nocimiento. Estas tecnologías hande estar disponibles a todo el per-sonal que conforma dicha orga-nización, ya esté ubicado en sedecomo en las delegaciones sobre elterreno.

17. Herramientas como las redes te-máticas de conocimiento, bibliote-cas virtuales y repositorios de co-nocimiento, bases de datos deexpertos/as, etc., son herramientasvaliosas para mejorar el trabajo deuna organización.

B. PROPUESTAS PARA MEJORARLA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOEN LA COOPERACIÓN ESPAÑOLA

Aspectos organizacionales

Procesos de gestión

• Resulta imprescindible modernizar laestructura de la organización y losprocedimientos internos (tanto degestión como de toma de decisiones).El nuevo contrato de gestión de laAECID ya incluye muchas iniciativasal respecto a las que se deberá dar se-guimiento.

• El uso de nuevas tecnologías debeimplantarse progresivamente parareducir el tiempo dedicado a la ges-tión, evitar la duplicidad de esfuerzosy mejorar la eficacia de la organiza-ción.

• Debe priorizarse la actualización de laIntranet, como herramienta cotidianade trabajo, para permitir que la ges-tión electrónica sea una realidad. Setrata de lograr una Intranet interacti-va, donde la comunidad de usuariospueda compartir y usar el conoci-miento de forma horizontal.

• Se debe estimular el uso de las TIC,como parte de una nueva cultura or-ganizacional que potencie el compar-tir la información entre las personaso los departamentos. A tal efecto, lospequeños pilotos pueden tener unefecto demostrativo importante al res-pecto.

Propuesta de trabajo para orientar la mejora de la gestión del conocimiento

153

Mejorar el flujo en la gestióndel conocimiento

• Deben existir protocolos claros y sen-cillos que orienten sobre qué debehacerse con el conocimiento que seelabora, cómo difundirlo o cómo utili-zarlo en el aprendizaje organizacio-nal. Puede comenzarse organizandouna parte de todo el conocimientoque se genera (por ejemplo, en unsector temático concreto), para quedicha experiencia tenga carácter de-mostrativo y sirva como ejemplo aseguir.

• Se debe otorgar gran importancia a latransferencia y almacenaje del cono-cimiento de expertos/as a través deprocedimientos, manuales, mejoresprácticas y evaluaciones con el objeti-vo de no perder el aprendizaje institu-cional.

• Participar en las actividades de segui-miento y evaluación, a través de laspropias redes temáticas especializa-das y lograr que los aprendizajes ob-tenidos alimenten el ciclo de planifica-ción, deben de ser metas a conseguiren un corto plazo.

• Los sistemas de almacenaje de co-nocimiento deben ser bases de do-cumentos y archivos fácilmente in-dexables para los miembros de unaorganización. Es preciso contar conun lugar donde pueden almacenarsedesde las prácticas más destacables,lecciones aprendidas, hasta metodo-logías, presentaciones, informes, ma-nuales, referencias bibliográficas, ban-cos de personal experto, etcétera.

• Es clave que exista una Unidad deGestión del Conocimiento que coordi-ne y organice el conocimiento que segenera, bien sectorialmente, bien pornivel de elaboración.

• El conocimiento externo también debeser accesible para la organización. Loscompromisos suscritos en París y Ac-cra enfatizan la premisa de no dupli-car esfuerzos y en ese sentido es im-portante no crear conocimiento yaexistente.

• Además puede promoverse el inter-cambio de conocimiento aprovechan-do las oportunidades que ofrecen lasTIC, tener listas de distribución com-partidas, fondos documentales de ac-ceso público, etc. Contar con informa-ción actualizada pública y fácilmenteaccesible es uno de los retos queaborda en 2009 la Cooperación Espa-ñola.

• El conocimiento «científico» debe es-tar disponible en la organización, paraello debe ser procesado y difundidode modo que sea accesible. Existeuna gran cantidad de conocimientosobre cooperación y desarrollo dis-ponible en los centros académicos yde investigación especializados, entodos los países, que debe ser accesi-ble para el conjunto de la organiza-ción.

• Es preciso que la Cooperación Espa-ñola se coordine con centros de inves-tigación para definir las líneas de in-vestigación básica que requiere lapropia cooperación.

• Por otra parte, puede fomentar quelos propios centros de investigación

154

pongan a disposición de la Coopera-ción Española el conocimiento quetienen, difundiéndolo en un formatoaccesible, a través de resúmenos, re-vistas electrónicas o similares.

Cultura organizacional: mayorhorizontalidad y flexibilidad, tantoen la definición de la articulaciónsectorial y geográfica como enel proceso de descentralización

Aunque muchas recomendaciones sehan ido adelantando a lo largo de la in-vestigación, se pretende aquí dar unasbreves pinceladas sobre puntos que de-berían trabajarse en el interior de la or-ganización.

• En cuanto estructura organizativa:debe tratar de fomentar la horizontali-dad. Una buena Estrategia de gestióndel conocimiento, donde se fomentela colaboración, el trabajo en equipo,el aprendizaje compartido, puedeconvertirse en un motor de cambio enla propia organización.

• Revisar y redefinir los flujos de comu-nicación y procesos de toma de deci-siones: se debe promover que la in-formación fluya para socializarla einstitucionalizarla para que el conoci-miento individual y las experienciasque aportan los proyectos, programase intervenciones se conviertan enaprendizaje de la organización. Estosucede en mayor medida cuanto máshorizontal y flexible es una organi-zación.

• Aunque se hace necesario definir lanueva forma de articulación sectorialy geográfica y el proceso de descen-tralización en las OTC para que las po-líticas de gestión del conocimiento seinserten en dichos procesos de rees-tructuración interna, debe visualizarseuna forma de organización flexible,donde el personal prime más sobre laadscripción del puesto de trabajo.

• La creación de grupos de trabajo inter-nos heterogéneos con personal de di-ferentes unidades, la puesta en valor yel mejor aprovechamiento del conoci-miento de sus profesionales, o la me-jora en los niveles de participación in-terna, deben ser aspectos a tener encuenta en un plazo no muy lejano, cui-dando que tanto el personal de sedecomo el personal en el exterior pue-dan participar en estos grupos.

• La implementación del enfoque degestión por resultados favorece el tra-bajo en equipo y la construcción de vi-siones compartidas.

Política Integral de Recursos Humanos

• Debe contarse con una Política Inte-gral de Recursos Humanos que abor-de todos los aspectos relacionadoscon la selección de personal, formasde contratación, incentivos profesio-nales, políticos de promoción, evalua-ción del desempeño, políticas de for-mación, niveles de satisfacción, etc.

• La propia política de recursos huma-nos debe incluir sistemas de evalua-ción del desempeño y contar con un


155

sistema de incentivos. Al respectodebe valorarse qué tipos de incenti-vos se ofrecen desde la instituciónpara motivar al personal en la conse-cución de los resultados previstos.Además de los económicos, y en rela-ción con la gestión del conocimientopueden idearse otros, como la parti-cipación en espacios de formacióncomo docentes, invitaciones a partici-par en la reflexión institucional, invi-tación a elaborar documentos de tra-bajo, publicaciones, etc. Puesto quemuchas veces son una buena formade motivar al personal y de rescatar elconocimiento que acumulan.

• La Política de Recursos Humanosdebe asegurar el flujo e intercambiode personal entre OTC y sede dise-ñando políticas de movilidad y rota-ción que favorezcan el intercambio yla creación de conocimiento integra-do en todos los niveles y estructura dela organización.

• Como señalábamos anteriormentedebe contar con un mapa actualizadode competencias, conocimientos yhabilidades para identificar el propiocapital existente en la organización ymaximizar su uso interno (ya sea através de la creación de grupos de tra-bajo, en la elaboración de documen-tos, para facilitar procesos de induc-ción, como formadores internos, etc.).

• Asimismo, deberá recoger de formaperiódica las necesidades formativasde su personal y a fin de que alimen-ten la propia Política de Formación,tal como veremos en el siguiente apar-tado.

Aprendizaje organizacionaly formación

a. Formación como parte de unaPolítica Institucional de RecursosHumanos y aprendizajeorganizacional

• La formación debe inscribirse en unaPolítica Integral de Recursos Humanos,y debe formar parte de una política ins-titucional de aprendizaje organizacio-nal. La propia institución debe iniciaruna reflexión interna sobre dónde quie-re estar a 3 ó 4 años vista, en base a quése le encarga en el nuevo Plan Directore identificar qué tiene que hacer comoinstitución para llegar allí, en términosde preparación del personal.

• La programación de los cursos deformación pública debe definirse apartir de una base empírica sólida,que señale qué brechas existen entrelos mandatos institucionales y losconocimientos existentes y los nece-sarios para cumplir con esos man-datos. Deberá impulsarse la partici-pación de la AECID pero también dela DGPOLDE en la definición de esasbrechas.

• Una tarea ineludible es actualizar eldiagnóstico sobre necesidades for-mativas y cruzarlo con las competen-cias y conocimientos que requiere lapuesta en marcha del próximo PlanDirector.

• Debe garantizarse que la formaciónque se oferta responde a las necesida-des reales, está claramente vinculadaa mejorar el desempeño institucional

Raquel Lagunas

156

y forma parte de una estrategia for-mativa global (evitando, en la medidade lo posible, las acciones de forma-ción puntuales). Debe incluir todas lasmodalidades de formación en marchay deber organizarse por niveles for-mativos (con perfiles de entrada y desalida).

• Existe un problema de acceso a la for-mación, según tipología de contrata-ción, que deberá ser abordado paragarantizar que todo personal que tra-baje en el sistema cuente con la ade-cuada formación para realizar las fun-ciones que tiene encomendadas.

b. Acceso a formación interna y ex-terna

• Se considera importante consolidaruna buena unidad de formación quepueda capitalizar el conocimientoexistente en la organización y contarcon un banco de personal formadorinterno que pueda participar comodocentes en cursos de inducción o deformación específica (coordinado-res/as que forman a otros coordina-dores/as, Expertas sectoriales queforman a otras expertas sectoriales,etc.).

• Además se propone la colaboracióncon centros de formación externos,como universidades, para que se pue-da ofertar al personal propio en sedey en terreno, formación de posgradoespecializada (a través de módulos yen formato virtual, para posibilitar lamáxima participación).

c. Sistematización y difusión de la for-mación

• Tanto en la formación ofertada ofi-cialmente como en las experienciaspiloto que se desarrollan en terreno oen sede, sería interesante lograr sis-tematizaciones de los procesos for-mativos para fomentar su difusión(bien desde la página de Intranet opor otros medios) y su posible multi-plicación. En muchas OTC, por ejem-plo, se han iniciado procesos deformación similares con poco inter-cambio de información entre países,lo cual ha resultado en duplicidad deesfuerzos y ha minimizado las posibi-lidades de aprendizaje intraorganiza-cional.

• En relación con este tema, es impor-tante señalar las potencialidades de laformación on line en institucionesdonde los recursos humanos estángeográficamente tan dispersos. Hastael momento se han llevado a cabo al-gunos cursos de formación «on line»en el área de ayuda humanitaria quehan tenido muy buena acogida y quese espera puedan replicarse en otrasáreas.

d. Formación como aprendizaje organi-zacional

• Además resulta necesario reflexionarsobre cómo se gestiona el conoci-miento generado, acumulado y di-fundido en los distintos procesos deformación; cómo se evalúa la adquisi-


157

ción de conocimiento, si es que de al-guna forma debería evaluarse (ya seaen base a la clásica distinción entreperfil de entrada y perfil de salida, oen base a la aplicación posterior de di-cho conocimiento); y dónde se depo-sita ese conocimiento a nivel de orga-nización.

• Por último, se considera importantelograr que los aprendizajes individua-les o grupales se logren explicitar,sistematizar e institucionalizar en lamedida de lo posible, para lograr tras-cender del proceso de aprendizaje mi-cro, individual o de equipo, y lograruna institución que aprenda de supropia práctica. Existen algunos es-fuerzos que se han realizado al res-pecto (y que analizaremos más ade-lante en el sector género), esfuerzosque, aunque han sido importantes, nohan logrado consolidarse como prác-ticas institucionales.

e. Fomentando el intercambio de expe-riencias

• Es importante rescatar el intercambiode experiencias como una herramien-ta para generar, compartir y difundirconocimiento. Tiene la ventaja de lo-grar una mayor horizontalidad y ge-neralmente vincularse de manera di-recta a las inquietudes cotidianas. Elintercambio «entre iguales» produceefectos de aprendizaje rápido, soste-nido y contextualizado, al tiempo quefomenta una cultura de colaboracióndentro de la propia institución.

• Estos intercambios deberán promo-verse internamente, pero también ex-ternamente con otras agencias do-nantes y otros socios para poderaprender de lo que hacen los demás ycompartir la propia experiencia. En laCooperación Española han existidointercambios de este tipo, con buenosresultados, pero generalmente se hatratado de iniciativas puntuales ypoco institucionalizadas.

Para finalizar y a modo de resumen serecogen las ideas de Sanahuja (2008),quien sintetiza las principales tareas aemprender desde la AECID, todas ellascon un claro vínculo con la Gestión delConocimiento:

A través de la reforma, la Agencia deberá:afirmarse como una verdadera agencia dedesarrollo; reforzar su estructura, incluyen-do su red exterior; ganar autonomía y agili-dad administrativa para poder aplicar unmodelo de gestión por resultados; contarcon mecanismos de contratación y asigna-ción de recursos más flexibles; asegurarmecanismos adecuados para la transparen-cia y la rendición de cuentas; convertirse enuna «organización de aprendizaje» capazde retener recursos humanos con experien-cia, mejorar su formación e incorporar losresultados del seguimiento y la evolución;hacer un uso adecuado de las tecnologíasde la información y la comunicación y forta-lecer su capacidad para la coordinaciónoperativa de los actores de la cooperación(p. 50).

Raquel Lagunas

158

Herramientas de gestióndel conocimiento

Los mapas de conocimiento

• Son herramientas valiosas en cuantoinventario de los conocimientos ex-plícitos e implícitos de los que dispo-ne la organización. Un buen mapa deconocimiento organizacional evitaque las personas dupliquen esfuerzoscreando conocimientos que ya exis-ten en la propia institución, permitelocalizar las mejores fuentes paraconseguir un conocimiento y señalancuáles son los puntos fuertes y débi-les de la organización en cuanto a co-nocimiento.

• La Cooperación Española necesitacontar con un diagnóstico inicial so-bre fuentes de conocimiento, necesi-dades de conocimiento y propuestasde articulación del mismo.

• Las fuentes de creación del conoci-miento en la Cooperación Españolason ahora mismo variadas y abun-dantes (habida cuenta del incrementoen AOD que ha supuesto un aumentoen programas, proyectos, contribu-ciones, estudios, diagnósticos y con-tratación de personal experto).

• Entre las fuentes de conocimiento pro-pias incluiremos documentos de polí-tica y estrategia, documentos de ges-tión y seguimiento de intervenciones,sistematizaciones, evaluaciones, pre-sentaciones, documentación relativaa procesos formativos. Son numero-sas las fuentes existentes y, por tanto,es importante identificarlas y organi-

zarlas de forma ordenada para facili-tar su uso.

• Los mapas de conocimiento se pue-den posteriormente convertir en ba-ses de datos sobre proyectos/in-tervenciones, los bancos de buenasprácticas, las sistematizaciones de ex-periencias y las evaluaciones, entreotras, son herramientas útiles para or-ganizar el conocimiento institucional.Deben estar organizadas de formaque no sean meros listados de pro-yectos sino que tengan descriptoresútiles para buscar información con-creta. Pueden organizarse por secto-res, por nivel de elaboración del cono-cimiento (desde bases de datos adocumentos de reflexión interna) opor fuentes. Es importante comenzarcon pequeños pilotos (por ejemplo enun sector) que permitan decidir cuáles la mejor forma de organizar el co-nocimiento.

Redes del conocimiento/redestemáticas

• El proceso de reforma de la AECID y lareestructuración y especialización derecursos humanos que supone dichareforma es el marco idóneo para im-pulsar las «redes temáticas virtuales»y fomentar el aprendizaje colectivo.

• Las redes contribuyen a reducir la du-plicidad de esfuerzos, maximizar losconocimientos existentes, fomentar laparticipación de todas las partes delsistema de cooperación, generar co-nocimiento de forma colectiva donde


159

se conecte el «saber hacer» del perso-nal de terreno, con la visión «más es-tratégica y operativa» del personal delas sedes, conocer y debatir los pun-tos de vista con nuestros países so-cios, mejorar la coordinación entre ac-tores y el intercambio de visiones, ylograr finalmente una mayor transpa-rencia en términos de rendición decuentas.

• La conformación de redes y los resul-tados esperados de éstas tienen queestar relacionados con las estrategiascorporativas y aparecer en los planesoperativos de la organización/proyec-tos.

• Para identificar qué redes establecerdebe abrirse un proceso participati-vo, liderado desde el más alto nivel(compromiso de todo el personal di-rectivo).

• Las redes de conocimiento no debenconstruirse sin destinar tiempo, y re-cursos, tanto económicos como hu-manos, y su planificación. Estas ini-ciativas deben ir acompañadas de lacreación de un grupo o departamentoresponsable del apoyo y acompaña-miento a las redes que garantiza elbuen funcionamiento de éstas.

• La diversidad de redes aumenta laprobabilidad de asegurar una baseamplia de conocimiento que puedeapoyar la mejora del funcionamientode la organización y, por ende, de laeficacia de la ayuda.

• La existencia de fondos para la crea-ción de las redes son primordialessobre todo en sus inicios; sin embar-go, el buen funcionamiento de éstas

no depende exclusivamente de ladisponibilidad de recursos económi-cos.

• La designación de una persona res-ponsable de la coordinación de la red,teniendo en cuenta el equilibrio mu-jer/hombre, ha de tomar en consi-deración que su dedicación será apro-ximadamente de un 30-40% de sutiempo de trabajo. Asimismo, la se-lección de una persona que ejerza elcargo de presidente/a debe fomentartanto la igualdad de acceso como elequilibrio representativo entre muje-res y hombres.

• El personal, tanto en sede como enterreno, ha de estar parcialmente libe-rado, al menos un 10% de su tiempolaboral, para dedicarse al trabajo pro-pio de la red. Es importante que di-cha dedicación esté claramente refle-jada en su descripción del lugar detrabajo.

• Las responsabilidades de cada área ycada individuo, en relación a la coor-dinación, gestión y seguimiento delas actividades de las redes, deben es-tar claramente definidas.

• Es importante elaborar una guía so-bre las redes, la cual debe incluir ele-mentos específicos para tomar encuenta los ejes transversales.

• Se debe fomentar la creación de redesinformales en las que las personasque participen tengan por único obje-tivo compartir y generar informacióny conocimiento sobre una temáticaespecífica, y como tal, no tendrán queelaborar un plan de acción o solicitarfondos.

Raquel Lagunas

160

Portales/plataformas de gestióndel conocimiento

• Antes de acometer la tarea de crearun portal o plataforma de gestión delconocimiento en la Cooperación Es-pañola será necesario tener muchaclaridad sobre el objetivo al que res-ponde (¿para qué? y ¿cómo?) con la fi-nalidad de no duplicar iniciativas yaexistentes y evitar el tener un creci-miento pulpo. Se deben tener bien de-finidos los objetivos y metodología detrabajo (usuarios, herramientas, etcé-tera).

• Los portales que se enfocan hacia lagestión del conocimiento deben serherramientas ágiles y eficientes, queden respuesta a las demandas de lagente y con capacidad de organizar elconocimiento de manera eficiente.También deben favorecer la participa-ción y responder a las demandas concalidad y en el tiempo adecuado con elobjetivo de generar confianza y credi-bilidad.

• Flexibilidad: es clave. Por otra parte,ser flexible y contar con capacidad deadaptación a un contexto tan cam-biante como el de la cooperación, engeneral, así como a la diversidad depaíses, socios, etc., en particular. Elequilibrio entre objetivos y flexibi-lidad de las demandas es muy im-portante. Tanto las estrategias degestión del conocimiento como eldesarrollo de las herramientas hande acomodarse ante las demandas delos servicios del portal, la agendade temas, etc., todo ello sin perder de

vista cuál es el objetivo inicial delportal.

• Se debe tomar en cuenta que la ges-tión del conocimiento forma parte deun proceso de cambio de cultura de tra-bajo, donde los objetivos deben plan-tearse a largo plazo. La participación yel intercambio de conocimiento a tra-vés de herramientas y metodologíasvirtuales participativas requieren de li-derazgo y un equipo responsable dedinamizar y actualizar el portal.

• En caso de utilizar el espacio virtualcomo único ámbito de trabajo se debeprestar especial atención a las bre-chas digitales y a los diferentes gra-dos de conectividad entre territorios.Es importante mostrar recorridos sen-cillos en las rutas de acceso a los re-cursos para fomentar la participaciónde las personas usuarias.

• Cualquier espacio virtual de gestióndel conocimiento no debe verse úni-camente como un almacén de infor-mación, ni como una serie de herra-mientas aisladas, sino que debe serun espacio dinámico, flexible yamigable para todas aquellas perso-nas que quieran acercarse.

• A la hora de crear un portal existenmuchos recursos e información yaexistentes, por lo que se recomiendarescatar las experiencias y conoci-mientos previos y realizar un mapa delo que ya existe y de lo que se esté lle-vando a cabo. Con el objetivo de noduplicar esfuerzos es importante par-tir de una forma de trabajo que con-temple no sólo la creación de redes,sino también conocer y aprender del


161

trabajo de otros actores que tienenobjetivos similares.

• El espacio virtual no sustituye, enmodo alguno, al ámbito presencial,cada uno tiene ventajas, limitantesconcretos y se utilizará uno u otro de-pendiendo de los objetivos, público ymetodología que se pretenda llevar acabo. El espacio virtual ofrece nuevasposibilidades de trabajo e intercam-bio superando la barrera espaciotemporal, y, en muchos casos, el cos-te se reduce. En este sentido, es fun-damental analizar la complementa-riedad de ambas fórmulas, así comoexplotar las fortalezas de cada una deellas.

• Un ejemplo clave que muestra la im-portancia de la complementariedadentre el espacio virtual y el espaciopresencial es el ámbito formativo, yaque si sólo se tiene en cuenta el ele-mento presencial se puede correr elriesgo de estancar los procesos deaprendizaje; en cambio la combina-ción con un espacio virtual amplía suspotencialidades, se fomenta la refle-xión posterior al propio momento deaprendizaje, permite el seguimientode las acciones, etcétera.

Directorios de personas expertas

• Se recomienda a la Cooperación Es-pañola aprovechar al máximo sus ca-pacidades internas e ir creando un«pool» de personal especialista e in-terna que pueda participar en la crea-ción de conocimiento en cada sector,

y que éste se vincule estrechamente auna Política Integral de Recursos Hu-manos.

• Se trata de bases de datos que contie-nen la referencia de personas exper-tas en determinados temas. Son unabuena forma de organizar la informa-ción del propio personal experto y ex-terno que hay en cada tema, en quélugares trabajan, qué experiencia tie-nen y qué conocimientos son débilesen la organización como conjunto. Endefinitiva, son herramientas muy úti-les para optimizar los tiempos de bús-queda de personas especializadas endiferentes temas.

• Los directorios pueden ser públicos oprivados para la organización. Ambasmodalidades tienen ventajas y limi-tantes, es importante definir el obje-tivo y funcionalidad de éstos paradefinir un tipo u otro de directorio.También puede existir una modalidadmixta entre cerrado o abierto al públi-co en general.

• Hay que tener en cuenta aspectos ta-les como la actualización permanentede la base de datos o el seguimiento/control de calidad de las personas quelo conforman.

• Es importante destinar tiempo y re-cursos para elaborar y actualizar losdirectorios. Así como desarrollar he-rramientas que puedan rastrear y/orecibir retroalimentación sobre el tra-bajo realizado por la persona reco-mendada.

• A nivel de las Oficinas Técnicas deCooperación, y en el marco del re-ciente proceso de contratación de

Raquel Lagunas

162

personal en el exterior, debería con-tarse con un banco actualizado de«expertise», para localizar con agili-dad qué conocimientos se tienen ydónde está localizado ese conocimien-to, independientemente de las funcio-nes actuales que dicho personal pue-da estar realizando.

Ferias de conocimiento

• Las ferias virtuales de conocimientoson espacios idóneos para mostrar ycompartir buenas prácticas y expe-riencias políticas, programas y pro-yectos de cooperación. Se genera in-tercambio y reflexión en base a lasexperiencias, y se puede fortalecer lageneración de nuevo conocimientocolectivo. Las ferias de conocimien-to, tanto virtual como presencial,son una herramienta valiosa para in-tercambiar experiencias e intercam-biar conocimiento entre diferentespaíses.

• Para realizar una iniciativa virtual degestión del conocimiento compleja,como es el caso de los ferias de co-nocimiento, se debe planificar y orga-nizar correctamente el volumen detrabajo que implicará y definir clara-mente la distribución de responsabili-dades entre las personas que formanparte del equipo.

• La selección de experiencias para suposterior exposición y debate en la fe-ria deben ser experiencias sencillas yno muy complejas y conforme la feriavaya avanzado se vayan presentando

experiencias más complejas. De estaforma, se fomentará la implicacióndesde el inicio y se mantendrá el inte-rés en las personas participantes.

• El tamaño de los grupos de trabajo esimportante, por tanto es recomenda-ble trabajar con grupos pequeños eidentificados previamente.

Bibliotecas virtuales

• Es una de las herramientas más valio-sas de gestión del conocimiento yque mayor demanda tiene. Ofrecen laposibilidad de aumentar su eficienciaen la búsqueda de documentos cuan-do se añaden abstracts (pequeño re-sumen y ficha identificativa del docu-mento) a cada publicación.

• Crear una biblioteca virtual requieredestinar recursos y tiempo al princi-pio, la inversión inicial es muy costo-sa, pero una vez esté funcionando esuna herramienta sumamente útil, uti-lizada y consultada por muchas per-sonas.

• Funciona muy bien cuando los docu-mentos están clasificados y ordena-dos temáticamente.

• Se recomienda impulsar las redes deconocimiento temático virtual conparticipación tanto de las sedes co-mo de las OTC como de los propiospaíses socios, donde se pueda, en di-ferentes niveles, intercambiar infor-mación, aprender de experienciasajenas, reflexionar conjuntamente yreelaborar de forma permanente elconocimiento institucional.


163

Productos propios de conocimiento

Además de la organización y difusióndel conocimiento ya existente la Coope-ración Española debería plantearse laelaboración de productos propios quesirvieran para:

• Capturar el conocimiento que puedeestar perdiéndose (por ser implícito opor generarse en unidades en el exte-rior).

• Promover el intercambio entre uni-dades (especialmente entre sede yterreno).

• Favorecer el sentido de pertenencia,la motivación del personal y la hori-zontalidad en la organización.

• Fomentar la reflexión interna, la trans-ferencia y el aprendizaje en la organi-zación.

Algunas de las iniciativas que puedenacometerse a corto plazo son las si-guientes:

• Listas de distribución temáticasque ofrezcan de manera actualizadaconocimiento «digerido»: Un «link»como el de ODI con hipervínculos atextos relevantes o con mini resúme-nes puede ser algo muy útil para elpersonal que desee suscribirse, aun-que sea un paso pequeño. Una inicia-tiva así permite identificar rápidamen-te información relevante, acceder a undocumento completo o a una fuentede información de manera ágil.

• Elaboración de una revista digitalinterna donde puedan intercambiarse

experiencias, reflexiones y novedades.Debe primarse el objetivo de mejorarla comunicación, la reflexión interna yla transferencia de conocimiento pro-pio frente a la divulgación pública delquehacer de la Cooperación Española(que puede abordarse desde otra he-rramienta).

• Elaboración de resúmenes de sis-tematizaciones y evaluacionespropias y de otros donantes. De formaque se facilite la búsqueda de expe-riencias similares, lecciones aprendi-das, etc. Pueden estar disponibles através de las listas de distribución.

• Elaboración de conocimientocientífico «digerido». Puede tratar-se de resumir la información científicay académica en formatos divulgativosa modo de resúmenes, que permitanuna rápida actualización de conoci-mientos. Esto puede ser en colabora-ción con universidades o centros deinvestigación, tal como comentába-mos en el apartado anterior.

• Elaboración colectiva de textosde posicionamientos, estratégi-cos o de reflexión. Se abre ahora,con la puesta en marcha del III PlanDirector, una oportunidad única detrabajar colaborativamente en la ela-boración de documentos de política(Policy Papers). Estos documentos de-ben de recoger no sólo las directricesdel CAD o los compromisos interna-cionales, sino también la propia refle-xión interna y específicamente lasprácticas que llegan desde el terreno.Aunque es la DGPOLDE quien final-mente debe elaborar esos documen-

Raquel Lagunas

164

tos, hacerlo de manera abierta y parti-cipativa, a través de discusión virtual,puede no sólo enriquecer el propiodocumento sino fomentar la apropia-ción, la reflexión interna y la horizon-talidad en la organización.

Todos los productos elaborados debenestar disponibles en formato electrónicoy en diferentes versiones, incluyendoresúmenes «amigables».

C. PROPUESTAS SOBRE GESTIÓNDEL CONOCIMIENTO EN GÉNEROY DESARROLLO

Algunas lecciones aprendidas

1. La alianza entre gestión del co-nocimiento y enfoque de géne-ro no sólo potencia el avance en laagenda de la eficacia de la ayuda,sino que contribuye a transformarlos marcos epistemológicos domi-nantes, y favorece el cambio de losaspectos organizacionales que de-bilitan o dificultan la implementa-ción del gender mainstreaming enlas organizaciones de cooperaciónpara el desarrollo.

2. Incluir el enfoque de género enla gestión del conocimiento sig-nifica enfocar sobre las diferenciasde género en la producción, la ad-ministración y el acceso al conoci-miento que tienen hombres y muje-res en una organización —tanto ensus aspectos internos como en sus

programas, proyectos y activida-des—, para identificar posibles bre-chas, discriminaciones y/o relacio-nes de poder, con el objetivo deidentificar causas y posibles solu-ciones. Por otra parte, implica tam-bién incorporar como objetivo nosolo la igualdad, sino también elempoderamiento de las mujeres.

3. Una Estrategia de gestión del cono-cimiento pro equidad de génerodebe inevitablemente revisar lacultura organizacional para po-der analizar cómo las organizacio-nes son reproductoras y producto-ras de las desigualdades de géneroe impulsar y acompañar procesosde cambio organizacional pro-equi-dad de género.

4. En este sentido, las organizacionesde cooperación que pretendan ges-tionar conocimiento deberán contarpreviamente con un análisis de ladistribución del poder en térmi-nos de género en el interior dela organización (sexo y cargos,posibles techos de cristal, acceso apromociones, salarios, canales decomunicación y procedimientos,etc.) y crear una estructura que rein-terprete y redistribuya este poder.

5. Incorporar el enfoque de género im-plica que las organizaciones debenatender a la incorporación per-manente de la participación delas mujeres en los espacios deaprendizaje individual y colectivoen todos los espacios que la organi-zación disponga para compartir elconocimiento, tanto espacios for-


165

males (sharing networks, talleres,etc.) como informales (almuerzosde trabajo, «pasilleo», «máquinasde café», espacios de ocio corpora-tivos, etc.).

6. Una Estrategia de gestión del cono-cimiento debe considerar que lossistemas de almacenaje del co-nocimiento así como sus conte-nidos almacenados (buenas prácti-cas, rosters, informes, bibliotecasvirtuales, etc.) no utilizan un lengua-je sexista, presentan ideas no discri-minantes, si se almacena y da visi-bilidad a la producción relacionadacon el enfoque de género (manua-les, guías, expertas, etc.) o si haybalance de género en las autoríasde las publicaciones y documen-tos de autor.

7. Para eliminar posibles barrerasdiferenciadas (formales e invisi-bles) que hombres y mujeres atra-viesan a la hora de acceder a los es-pacios de creación y de compartirconocimiento, una Estrategia degestión del conocimiento debe ex-plorar e incidir en aspectos como:miedos escénicos, habilidades decomunicación, actitudes cooperati-vas versus actitudes competitivas,culturas de trabajo, conciliación la-boral, etcétera.

8. Cualquier sistema de gestión delconocimiento debe contar con unaestrategia asociada al propósito cla-ro de la extinción en lo que concier-ne la organización, de las brechasdigitales, sobre todo las genéricas.Se debe articular un sistema eficaz

de Gestión del Conocimiento queincluya las nuevas tecnologías perono solamente éstas sino tambiénotras metodologías alternativase inclusivas de las mujeres.

9. Establecer mecanismos de rendi-ción de cuentas en los sistemasde Gestión del Conocimiento favo-rece la integración de la perspectivade género y responsabiliza a laspersonas a tener en cuenta este en-foque. Es fundamental destacar laimportancia de la Gestión del Cono-cimiento para el seguimiento de losresultados vinculados al objetivo dela igualdad de género.

Propuestas

• Realizar un ejercicio de planificaciónen el marco de la estrategia de gé-nero, que identifique objetivos y lí-neas de acción prioritaria en materiade Gestión del Conocimiento, que es-tablezca responsables en las sedes(DGPOLDE y AECID), que puedan darseguimiento a las iniciativas, y conasignación de recursos financieros es-pecíficamente a la Gestión del Conoci-miento pro equidad de género. Pres-tar especial atención a la necesidadincluir el tema de la cultura organiza-cional en cualquier acción planificadaen torno al tema.

• Crear una base de datos unificadaen AECID y en DGPOLDE que permitaconocer el conjunto de acciones, pre-supuesto invertido, etc. vinculadas alobjetivo de la igualdad entre hombres

Raquel Lagunas

166

y mujeres que realiza la CooperaciónEspañola oficial en tiempo real en gé-nero. Para ello es preciso completarlos mapas de conocimiento sobre ac-tuaciones en marcha en el área de gé-nero y desarrollo. Aunque ha sido unaspecto avanzado en América Latina,deberá recopilarse la informaciónpara el conjunto de la CooperaciónEspañola.

• Actualizar la información disponi-ble en la página web de AECID enrelación con Género y Desarrollo paraque contenga la totalidad de las ac-tuaciones emprendidas por parte dela Cooperación Española en todas laszonas geográficas y maximizar las po-sibilidades de su uso y acceso públicoa la información.

• Crear un espacio virtual de trabajo(workspace) interno para las exper-tas del sector género y desarrollo enAECID y DGPOLDE, que incluya tantola sede como las OTC para fomentarla comunicación periódica y fluida,compartir experiencias, conocimien-tos, buenas prácticas, acceso rápido adocumentación institucional, rosterinterno de especialistas, etc. Los ma-pas de conocimiento también puedenser utilizados para crear este espacioque deberá ofrecer descriptores útilespara buscar prácticas concretas (prác-ticas de transversalización, apoyo apolíticas públicas, apoyo a movimien-to de mujeres, etc.) y que permita noduplicar los esfuerzos cuando se poneen marcha una iniciativa.

• Arrancar una experiencia piloto deuna red virtual de trabajo especia-

lizada y relacionada con la estrategiade género y/o estrategias corporati-vas, y vinculada a los planes operati-vos de la organización/proyecto, conel objetivo de comenzar a cambiar lacultura organizacional y favorecer elaprendizaje colectivo.

• Lograr incluir el enfoque de géneroen los procedimientos de gestión,seguimiento y evaluación, y en losformularios, términos de referencia yotros formatos, una que vez que éstosse unifiquen.

• Identificar buenas prácticas en lasáreas de intervención del sector, sis-tematizarlas y socializarlas. Una bue-na guía de cómo hacerlo puede ser laque ha empleado el banco de buenasprácticas de la DG Culturales y Cien-tíficas a la que se hacía alusión conanterioridad. Es importante rescatarlas experiencias exitosas, aunquesean pocas, por su carácter demos-trativo, especialmente en un área,donde se invierte un gran esfuerzopara dar inicio a los procesos de in-corporación del enfoque de génerode manera transversal. En ese senti-do debe señalarse que desde haceunos años la Cooperación Españolacuenta con numerosas buenas prác-ticas en transversalización en dife-rentes sectores. Muchas de éstas pue-den consultarse a través de la páginaweb pero no han sido suficientemen-te analizadas, sistematizadas y difun-didas.

• Es importante también contar con unabase de datos con expertas/os anivel interno y externo para promover


167

el intercambio de conocimiento, lalocalización de asistencia técnica es-pecializada en el interior de la organi-zación y el diseño de los propios pro-cesos de formación interna.

• Identificar el conocimiento externosobre género y desarrollo relevan-te para la propia organización y lograrsu difusión en formatos accesibles yágiles. Tanto el conocimiento científi-co como el que generan los países so-cios y otras agencias de cooperaciónpuede ser de gran utilidad para laCooperación Española. La participa-ción de DGPOLDE en las redes temáti-cas del CAD es un buen comienzo,pero debe diseñarse un mecanismoágil para lograr que esa participacióny el acceso a esos conocimientos per-meen en toda la organización.

• En esa línea se recomienda impulsarla red GEDEA como red piloto de in-tercambio y comunicación, con el áni-mo de que pueda ser replicable enotros sectores de la Cooperación Es-pañola. Se considera importante quedicha red establezca metas de trabajorealistas que puedan tener carácterdemostrativo para otros sectores. Ade-más debe evitarse el riesgo de quepueda quedar constituida como red almargen del resto de la estructura orga-nizacional.

• En cuanto al diseño de productospropios, tal como se recomendabaanteriormente, se pueden impulsarlistas de distribución donde se elabo-ren documentos de forma colaborati-va, se compartan textos de referencia,

o se elabore otro tipo de productosque permitan consolidar el aprendiza-je organizacional.

• Promover los espacios de intercam-bio, encuentro y reflexión presen-ciales entre las responsables de gé-nero y el resto de equipos de formaque sean espacios institucionalizadosy no dependientes de los momentoscoyunturales. Los espacios de inter-cambio deben cumplir con una pro-gramación secuencial de forma quepuedan medirse los objetivos que seplantean entre encuentro y encuentro.Aunque de momento se han centradomás en compartir experiencias inter-nas, deberán incluir contenidos actua-lizados sobre cómo mejorar la eficaciade la ayuda en el área de género yaportar reflexiones sobre, por ejem-plo, cómo garantizar que el uso denuevos instrumentos permitan alcan-zar los objetivos de la igualdad de gé-nero.

• Diseñar un programa de formacióninterna en género y desarrollo quese inserte en el Programa Generalde Formación para el personal de laCooperación Española, que pueda es-tar especializado por niveles, y quecuente con un sistema de seguimien-to y evaluación.

• Diseñar procedimientos de evalua-ción de la propia estrategia de gé-nero así como del trabajo que se rea-liza en las OTC para extraer leccionesaprendidas y retroalimentar tanto laelaboración de documentos estratégi-cos como las propias intervenciones.

Raquel Lagunas

168

1. INTRODUCCIÓN A MÉDICOS DEL MUNDO

1. Definición de la asociación

Médicos del Mundo es una asociación de vo-luntariado, independiente de cualquier forma-ción política, religiosa, grupo mediático o fi-nanciero, que, desde su empeño por la justiciasocial, promueve, a través del compromiso devoluntarios y voluntarias, el desarrollo humanomediante la defensa del derecho fundamental ala salud y a una vida digna para todas las per-sonas con equidad de género. Mediante laatención sanitaria, pero también con el testi-monio y la denuncia con los que conseguir elcambio social necesario.

Médicos del Mundo nació en Francia en 1980.En España se comenzó a trabajar con interven-ciones de inclusión social en 1988 como una re-presentación de Médicos del Mundo Francia.En 1990, Médicos del Mundo España adquirióentidad jurídica propia e inició sus programas yproyectos de cooperación internacional. Desdeentonces, la estructura de la asociación espa-ñola se ha afianzado. En la actualidad trabajaen 23 países de África, Asia y América con másde 80 proyectos, ayudando a poblaciones vul-nerables en su desarrollo mediante interven-ciones de salud, asistiendo en situaciones deemergencia, denunciando la injusticia social ycontribuyendo a implantar una cultura de la so-lidaridad.

En España cuenta con una sede central en Ma-drid y con sedes autonómicas en 12 comunida-des autónomas, centrando su intervención enquienes no tienen un acceso efectivo a recursossanitarios básicos: población inmigrante, per-sonas en situación de prostitución y/o usuariade drogas u otros colectivos, como personastransexuales, sin hogar o privadas de libertad.

En la actualidad la asociación está compuestapor 3.126 personas asociadas, 96.452 donantes—la mitad de ellas, fidelizadas—, y 822 perso-

nas voluntarias. Como apoyo a su labor, cuentacon 184 personas trabajadoras en España y 40expatriadas en los países en desarrollo objetode su intervención, además de unas 500 másde personal local.

Como se ha comentado anteriormente, Médi-cos del Mundo desarrolla sus intervencionestanto en países en vías de desarrollo como enEspaña, desde un enfoque común de defensadel derecho a la salud con equidad de género.Este marco de acción viene establecido por unPlan Estratégico que, para el periodo 2007-2010, fue aprobado tras un amplio proceso departicipación y consenso dentro de la organiza-ción. En el Plan, como expresión de la impor-tancia que se quiere dar a las nuevas tecnolo-gías y a la gestión del conocimiento, se expresalo siguiente:

«Orientar la organización hacia el desarrollo deconocimiento compartido, riguroso, útil y perti-nente. (…) [Así como] implantar y promover eluso de las nuevas tecnologías como herra-mientas facilitadoras de la colaboración y de lagestión del conocimiento, de la informacióncompartida y de la reducción del trabajo buro-crático y administrativo.»

Derechos Humanos y género en Médicosdel Mundo

Médicos del Mundo ha sido una organizaciónpionera en introducir el enfoque de género enlos programas. En el año 1999, un grupo de vo-luntarias y una trabajadora del Departamentode Comunicación comenzaron a introducir gé-nero en los programas de MdM y en el área decomunicación.

Durante el período comprendido entre 1999 y2003, se creó la Red Estatal de Género, se reali-zó un Fórum Internacional de Género, en Bar-celona, se aprobó la Carta Ética de Género yse elaboró la Guía de Salud y Género. Asi-

ANEXO:DOCUMENTO DE TRABAJO DE LA ONG «MÉDICOS DEL MUNDO»SOBRE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

169

mismo, se conformó el primer Grupo de Igual-dad integrado por hombres y mujeres de los ni-veles asociativo y operativo. Estos cuatro hitosmarcan la primera etapa que dio inicio al proce-so de incorporación de los enfoques de dere-chos Humanos y género.

Tras un período de paralización del proceso,MdM decidió contratar una consultora, para re-alizar un Plan de Acción que orientara, en elcorto, medio y largo plazo, la incorporación dela Perspectiva de Género y Derechos Humanosen todo el quehacer de la organización. Esta ini-ciativa continuaba un proceso iniciado por lasvocalías de Igualdad y Derechos Humanos per-tenecientes a la Junta Directiva. De las conclu-siones extraídas, surge la necesidad de contra-tar a una persona externa a la organizaciónpara acompañar en la ejecución del Plan de Ac-ción desarrollado. En el año 2006, se contrata auna consultora experta para reordenar el pro-ceso seguido, analizar las oportunidades y limi-taciones de la organización y realizar un proce-so de sensibilización y formación, primeroespecífica y después continua, en género. Ade-más, elabora una serie de herramientas meto-dológicas y estratégicas para la integración sis-temática de género y lleva a cabo un procesode apoyo y consultoría para la reorientación delos proyectos de cooperación internacional ha-cia la equidad de género.

El área de Cooperación Internacional es la quese ha visto más beneficiada con este proceso,especialmente a través de la incorporación delenfoque de género en el ciclo del proyecto y laformación del personal responsable de su ges-tión. Asimismo, en el aspecto intraorganizacio-nal, conviene destacar que se ha creado unnuevo Grupo de Igualdad conformado por anti-guas vocalías de igualdad y personas de am-plia experiencia y trayectoria en relación a lostemas de género de MdM, así como el personaltécnico del operativo. Este Grupo está llevandoa cabo una importante tarea de reactivación dela política y estrategia de género de la organiza-

ción, en sus múltiples áreas y dimensiones,tanto en cooperación internacional como en in-clusión social y acción humanitaria, y con espe-cial énfasis en su aplicación en las sedes auto-nómicas.

Por otro lado, cabe destacar que se ha consen-suado, a iniciativa del Grupo de Igualdad, undocumento base de Política de Género y que ainiciativa del personal técnico de cooperacióninternacional se ha conformado un grupo detrabajo sobre Salud Sexual y Reproductiva yestá prevista la elaboración de una estrategiade intervención en esta área a corto plazo.

Médicos del Mundo y la gestióndel conocimiento

Desde un punto de vista organizacional enten-demos que cuanto más compleja es una orga-nización y mayor es el grado de dificultad de latarea que se propone desarrollar, más necesa-rio es adecuar esta complejidad a una estructu-ra compleja que permita un modo de funciona-miento también complejo. En este sentidoentendemos la gestión del conocimiento comoel mecanismo para adecuar estructura y proce-sos.

Una asociación que además es una organiza-ción orientada al trabajo social, acumula poresta naturaleza un elevado grado de compleji-dad pues cada una de sus partes es a su vezparte reflexiva y actuante. Desde el punto devista de la teoría de sistemas, entendemos porsistema complejo aquel que está constituidopor varias partes interrelacionadas de modoque la alteración o modificación de una partemodifica el conjunto.

Además hay que tener en cuenta el contexto enel que se desarrollan las organizaciones y la rea-lidad organizacional que generalmente se pre-sentan cambiantes e inciertas, producto de lasinteracciones humanas.

Anexo

170

Médicos del Mundo es un sistema complejoporque además de ser una organización socialde carácter asociativo, está integrado por dis-tintas partes que interactúan entre sí de formainterdependiente. Su complejidad tiene que vertambién por su estructura territorial, con cuatroÁmbitos territoriales (Ámbito Médicos delMundo España, Ámbito Autonómico, ÁmbitoPaís de Intervención y Ámbito de trabajo enred) que componen la asociación; con la distan-cia geográfica entre éstos y con la composicióninterna de cada uno de ellos, que combina dis-tintos perfiles de personas (voluntariado, técni-cos, personas directivas del ámbito asociativo).

Médicos del Mundo ha ido optando por estemodelo de organización compleja con la inten-ción de maximizar la interdependencia, la co-rresponsabilidad, la construcción colectiva yparticipativa y la transparencia y rendición decuentas.

En la actualidad hay tres elementos que se rela-cionan directamente con la complejidad de laasociación y la gestión del conocimiento, quedesarrollamos a continuación:

• Trabajo orientado hacia valores, visionesy objetivos compartidos

Esta es la fórmula necesaria para alinear a lasdistintas partes de la organización en la mismadirección y a partir de la cual coordinarse y des-arrollarse como parte de un todo. En este senti-do Médicos del Mundo mantiene el compromi-so explícito de alcanzar una coherencia entresu actividad y su forma de ser gestionada. Esdecir, su propósito es traducir palabras comocooperación, inclusión, participación, sensibili-zación, comunicación, derechos, humanitario ocambio social en elementos de identidad nosólo de nuestra acción social sino también en laforma de trabajo y de gestión interna. Desde lagestión del conocimiento se debe trabajar paraque estas declaraciones no se queden solo enintenciones y realizar un trabajo reflexivo cons-

tante, para poder valorar el trayecto recorrido,y aprender de la propia práctica.

• Vocación y estructura de trabajo en red

Este trabajo en red comienza con la propia es-tructuración de la asociación en el ámbito deEspaña, con una sede central en Madrid y 12sedes autonómicas. Además está presente en23 países de África, Asia y América, con sus co-rrespondientes coordinadores país como re-presentantes institucionales de la asociaciónfrente a las autoridades y sociedad local.

Un aspecto fundamental del trabajo de la aso-ciación radica en su participación en numero-sas redes de organizaciones de alcance local,autonómico, estatal e internacional.

Y por último, destacar que, desde su creación,Médicos del Mundo forma parte de la Red In-ternacional que, en la actualidad, está com-puesta por ocho delegaciones (Argentina, Bél-gica, Canadá, España, Francia, Grecia, Portugaly Suiza) y seis oficinas de representación (Ale-mania, Italia, Japón, Países Bajos, Reino Unidoy Suiza).

• Genera una gran cantidad de conocimiento yposee una valiosa y larga experiencia en elámbito de salud y desarrollo.

Médicos del Mundo acumula gran cantidad deinformación tras una experiencia de más de 15años en cooperación al desarrollo, ayuda hu-manitaria e inclusión social. Sin embargo, esun sentir compartido la idea de que existe mu-cha información que no somos capaces de ad-ministrar adecuadamente y de generar conoci-miento para que toda esta experiencia puedarevertir en una mejora de la calidad de las inter-venciones, y para visibilizar y compartir estosaprendizajes lo que convertiría al a organiza-ción en una referencia clave en temas de coo-peración sanitaria, exclusión social o sensibili-zación.

Documento de trabajo de la ONG «Médicos del Mundo» sobre gestión del conocimiento

171

La sistematización de la información y aprendi-zajes, la comunicación, coordinación y el traba-jo en equipo serán objeto de especial atenciónpara la unidad de gestión del conocimiento,cuya finalidad es avanzar hacia una organiza-ción que aprende y se mueve en la espiral dereflexión-acción-reflexión.

Entendemos que desarrollar una cultura degestión del conocimiento es vital para reforzareste modelo, teniendo en cuenta la fuerte iner-cia que existe hacia el modelo tradicional defuncionamiento en las organizaciones. Pues alfin y al cabo el trabajo se realiza por personasque a su vez tienen interiorizados esquemas yexpectativas heredadas del pasado.

2. INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA GESTIÓNDEL CONOCIMIENTO

Proceso

Cuando hablamos de la institucionalización deGC, entendemos que se trata de un cambio enla cultura organizacional al que se pretende iravanzando. Se trata de un proceso, de una in-tención en movimiento. Por ello es preciso defi-nir el punto de partida y el punto de destino, esdecir, cómo entenderíamos una buena gestióndel conocimiento; y los pasos que se puedendar en esta dirección.

Tendremos en cuenta dos vectores o ejes enmovimiento, por una parte qué entendemospor conocimiento y, por otra, condiciones orga-nizativas para desarrollar una cultura de ges-tión del conocimiento.

¿Qué entendemos por conocimiento?

El punto de partida está en la idea tradicionalde conocimiento, heredada desde nuestra for-

mación inicial escolar (e incluso académica).El conocimiento en términos generales se in-terpreta como la acumulación de información.Y se supone que el método científico (paradig-ma positivista) es el adecuado y universalpara conocer la realidad. El conocimiento se-ria un reflejo de ésta, estableciéndose una re-lación única y biunívoca entre realidad y cono-cimiento.

El punto de destino está en entender el conoci-miento como resultado de la interacción entrepersonas que ponen la información al serviciode alguna finalidad y en esa circulación se pro-ducen aprendizajes. Por tanto definimos el co-nocimiento como el proceso que integra infor-maciones en un marco de referencia ético yconceptual que posibilita y/o modifica una ex-periencia de interacción con el entorno.

Con estas definiciones queremos destacar dosideas clave, por una parte subrayar que el co-nocimiento va más allá de la acumulación deinformación y por otra, la existencia de un mar-co de referencia ético, ideológico, en definitivade un contexto, que sitúa y condiciona siemprecualquier producción del conocimiento.

En cuanto a la acumulación de información,tendemos a identificar conocimiento con librose informes. Sin embargo, el conocimiento sólosurge cuando se utiliza esa información, se dia-loga para conseguir algo, en un marco útil. Deeste modo la Unidad de Gestión del Conoci-miento no puede identificarse con el lugar don-de se «guarda» el conocimiento (no es la biblio-teca) sino que debe representar el motor queimpulsa la circulación de información, para quese genere conocimiento entre las personas ylos departamentos. El conocimiento en una or-ganización sería como una esfera que tiene sucentro en todas partes.

La segunda idea crítica se relaciona con elcuestionamiento sobre el método y la valida-ción de conocimiento. Todo conocimiento es

Anexo

172

comprometido con ciertos valores e intereses,porque los actores que lo generan lo hacendesde ciertos lugares y a partir de una cierta in-tención (propósito), aún cuando no están cons-cientes de que su esfuerzo refleja los proble-mas, adversidades, potencialidades, desafíos,amenazas, frustraciones, esperanzas y sueñosde su tiempo.

(«La geopolítica del conocimiento y la ges-tión de procesos de innovación en la épocahistórica emergente». José de Souza Silva.http://www.pensardenuevo.org/especiales/la-geopolitica-del-conocimiento-y-la-gestion-de-procesos-de-innovacion-en-la-epoca-his-torica-emergente/)[la expansión del capitalismo y la necesidadde homogeinización de saberes... «del mono-cultivo de la mente a la diversidad biosocial«(Vandana Shiva 1993).]

En este sentido, los estudios e informes que ha-cen explícito cuál es el posicionamiento y el en-foque desde el que se observa la realidad, danun paso en esta dirección. También la opciónparticipativa en el enfoque metodológico, queinvolucra otros saberes y métodos de conoci-miento, de otros agentes locales, tanto en lafase de investigación inicial, como en las eva-luaciones, por ejemplo cuando nos pregunta-mos si el resultado de la intervención es válidapara la población destinataria de los proyectos,estamos siendo coherentes con esta pro-puesta.

De alguna forma lo que se pone de relieve es lanecesaria presencia y la huella de las personasen la generación y transmisión de conocimien-tos, por ello la facilitación organizacional, mi-sión de la gestión del conocimiento, debe cen-trarse en estimulación de las personas a travésde procesos interactivos que movilicen la ima-ginación, la capacidad y el compromiso, y la ca-pacidad organizacional se desarrolla a travésde un proceso interactivo, de aprendizaje pordescubrimiento.

Condiciones organizativas

Cada una de las condiciones a las que hacemosalusión tiene que ver con un cambio de pers-pectiva. Frente a la imagen tradicional de lasorganizaciones, como también del cuerpo hu-mano, en la que el cuerpo está constituido porla suma de sus partes y por tanto es analizado através de la división de sus componentes; nostrasladamos hacia una idea de organizaciónsistémica en la que la organización, como tam-bién el cuerpo humano, se concibe como untodo cuyas partes están estrechamente interre-lacionadas de modo que ninguna de ellas sepueda estudiar o reparar por separado.

Teniendo en cuenta este cambio de imagen, oparadigma, analizamos los siguientes cincoelementos que identificamos como condicio-nes necesarias para desarrollar una cultura dela gestión del conocimiento.

1. Estructura organizativa:Frente al organigrama clásico en el que sereflejan los distintos departamentos comounidades encapsuladas en sí mismas conuna relación jerárquica y piramidal que or-dena responsabilidades y funciones entretoda la organización; se propone un dia-grama de flujos en el que también existeuna distribución de responsabilidadespero todas las partes comparten objetivosy asumen los resultados de la organiza-ción como producto del esfuerzo, el traba-jo y el conjunto de todas las miradas.

2. Mapa de procesos:Un elemento clave para el desarrollo deaprendizajes tiene que ver con la comuni-cación y la capacidad de establecer rela-ciones de manera horizontal, con unbuen clima de comunicación, entre todaslas personas que forman parte de una or-ganización. La comunicación en el esque-ma clásico de organigrama mencionado,está muy estructurada y definida entre


173

las unidades de mayor responsabilidadhacia las de menor responsabilidad, esdecir, los canales de arriba hacia abajoson mucho más densos que en sentidocontrario. De esta manera, recae muchotrabajo en las unidades que forman partede la base de la pirámide pero a la vezson estas personas las que se sientenmenos involucradas, puesto que partici-pan menos en la toma de decisiones, y noson partícipes, por tanto, del sentido dela organización.Para avanzar hacia el desarrollo de apren-dizajes y de toda la organización, es nece-sario realizar un esfuerzo por establecerrelaciones de reciprocidad, es decir, pro-vocar para que las personas con mayorresponsabilidad no sólo se centren entransmitir la información de superioreshacia inferiores (en el organigrama), sinoque trabajen en equipo sirvan de correade transmisión de las ideas de abajo haciaarriba. Para conseguir de realmente todala cadena de trabajadores estén formandoparte en la toma de decisiones y compar-ten el sentido hacia el que se camina. Esdecir, se trata de abrir y mejorar los cana-les de participación de todas las personasque forman parte de la organización.Pero además de ello, para mejorar la co-municación, es necesario poner en comúnlas formas de hacer las cosas, y por ello espreciso construir un marco común de tra-bajo. Establecer y definir los procesospero sin caer en la burocratización, cono-cer qué fases y quiénes son los responsa-bles. El símil puede ser algo así como co-nocer las reglas del juego del parchís parapoder jugar la partida.

3. Planificación y seguimiento:La planificación conjunta entre los distin-tos niveles de la organización, por objeti-vos y puesta en común periódicamente,son también elementos clave para traba-jar de manera integrada y sinérgica.

4. Herramientas:Se trata de contar con las herramientasque faciliten el trabajo colaborativo y el tra-bajo en red. En este sentido el desarrollode las TIC está facilitando y ampliando mu-chas posibilidades. Sin embargo, tampococreemos que el desarrollo tecnológico seacapaz por sí mismo de desarrollar el traba-jo en red y el trabajo colaborativo. Se tratasimplemente de herramientas que puedenfuncionar si se cumplen los requisitos bási-cos para el trabajo en equipo, como teneruna actitud colaborativa, valoración haciael grupo, generar un clima de confianza,animación a la participación, el estableci-miento de objetivos claros. También hay que contar con las resisten-cias típicas hacia los cambios tecnológicosque existen en las personas. Entendemoslas herramientas TIC como herramientascomplementarias. Las reuniones y el con-tacto físico siguen siendo elementos im-prescindibles para generar redes con com-promiso y eficacia.Otros obstáculos pueden ser el arraigo de«vicios informacionales», la existencia de«islas de información».

5. Valores y clima organizacional:Entendemos que los valores son como elaceite para mover las relaciones. En estesentido para una cultura de la gestión delconocimiento es imprescindible una altavaloración de la capacidad de aprendizajesobre la propia experiencia, sometida apermanente revisión a través de procesosde evaluación. Pero además señalamosotros valores de vital importancia paraque la organización camine con buen rum-bo como la cooperación, la participación,la independencia, transparencia y la co-rresponsabilidad.En cuanto al funcionamiento de toda la or-ganización se trata de impregnarse de uncambio de idea sobre la finalidad en todaslas relaciones, es decir, frente a una idea

Anexo

174

instrumental de producción de «produc-tos» (y por tanto de control sobre la pro-ducción), se trata de orientarse hacia la re-flexión y el debate.

3. MOMENTO ACTUAL

En la actualidad se ha iniciado un cambio es-tructural y organizativo que parte de la toma deconciencia de toda la reflexión anterior, el mo-delo organizacional complejo y descentralizadoal que se pretende avanzar, la idea de conoci-miento y coherencia expuesta en la parte defundamentación anterior.

Los pasos que se han dado para avanzar eneste sentido han sido en el plano organizacio-nal algunas transformaciones en la Sede Cen-tral, con la creación del departamento de Movi-lización Social, la reestructuración y ampliacióndel departamento de Desarrollo de Personas, elapoyo de la unidad de transversalización deDDHH y Género, el reparto de unidades máspequeñas y con mayor autonomía en Operacio-nes, la dinamización de los Grupos de volunta-riado (los Grupos temáticos y geoestratégicos),la redefinición en las sedes autonómicas, en laJunta Directiva en cuanto al cambio en el fun-cionamiento por áreas de trabajo.

También los cambios que se están dando parasalir de una mirada centrada en el proyecto yllegar a una visión estratégica: el desarrollo deEstrategia País y la figura del Coordinador País.

Además se han dado pasos en el desarrollo deherramientas tecnológicas, como «AGRESSO»(para una gestión integrada en toda la organi-zación), un boletín de comunicación internapara todos los involucrados en la organización,«BARUA», un calendario de actividades com-partido por toda la Asociación. También se estáiniciando un plan de desarrollo de formación eimplantación de nuevas tecnologías, impulsa-

do desde la Unidad de Estudios y Gestión delConocimiento. Se pretende que este plan su-ponga un avance en el uso de las nuevas tecno-logías orientadas hacia la movilización, partici-pación la difusión, sensibilización y el trabajoen red, mediante la implantación, difusión y en-trenamiento en el uso de aplicaciones basadasen el entorno web 2.0 y en herramientas cola-borativas («google group», «wiki», «logs», etc.)

Y por último, la implantación de la Unidad deEstudios y Gestión del Conocimiento, que tuvouna primera etapa más orientada hacia el apo-yo de la intervención en el terreno, la recopila-ción bibliográfica. Pero que, fruto de la reflexiónanteriormente mencionada, en la actualidad seestá redefiniendo una Unidad de Estudios yGestión del Conocimiento coherente con las re-flexiones anteriores.

En la actualidad, esta unidad está en proceso dedefinición y arranque, con una sola persona res-ponsable de la misma que depende directamen-te de la Coordinación General y cuenta con unavocalía específica en la Junta Directiva estatal.

La definición de la misión de la Unidad es comosigue:

Facilitar los procesos de aprendizaje organizati-vo, utilizar el conocimiento existente en Médicosdel Mundo e incorporar nuevos conocimientosrelevantes, de acuerdo al Plan estratégico, conmiras a la consecución de la misión de Médicosdel Mundo.

Como resultados en relación directa con la Uni-dad se espera contar a lo largo del año 2009con:

• Centro de documentación virtual que recojatodo tipo de información que genera MdM(informes, estudios, presentaciones, manua-les de formación, experiencias, documentosde referencia, evaluaciones, lecciones apren-didas, recomendaciones, etc.) así como do-


175

cumentos de referencia y legislación sobretemas relevantes para MdM.

• Consultorio on-line red de expertos directa-mente vinculado con el terreno.

• Desarrollo de metodologías de investigación-acción participativas aplicables al terreno yde trabajo colaborativo

• Desarrollo de metodologías participativasaplicadas a encuentros, talleres y otros espa-cios de trabajo colaborativo. (Ejemplo Gruposde trabajo, Role-playing, dinámicas participa-tivas, para romper el hielo, para fomentar lacooperación, resolución de conflictos, de aná-lisis crítico de la realidad, etc.)

• Línea de divulgación de conocimientos, edi-ción on-line «Aprendiendo de nuestra prác-tica».

• Sistematización de experiencias, evaluacio-nes y lecciones aprendidas.

• Dinamización de sesiones de devolución deresultados de las evaluaciones.

4. RECOMENDACIONES

En términos generales constatar que cualquiercambio organizacional necesita tiempo y com-promiso; en este caso el cambio que se ha es-bozado, al que se pretende ir avanzando y so-bre el que se han dado algunos pasos esademás un enfoque más sostenible. Una orga-nización que es capaz de aprender de su propioproceso y sabe retroalimentarse de la experien-

Anexo

176

cia está en condiciones de adaptarse a los cam-bios constantes del entorno.

Apuntamos a continuación tres recomendacio-nes más específicas:

• Apostar por una idea de conocimiento que vamás allá de la recopilación de información ypone de relieve que toda producción de co-nocimiento está situada sociohistóricamentepor la comunidad, por personas, que de-sarrollan el conocimiento, es un reto paratodo tipo de organización al que debe adap-tarse, que comienza por realizar una reflexiónexplícita en la que se ponga de manifiesto.

• Para generar una cultura de la gestión delconocimiento orientada hacia el aprendizajeson necesarias algunas condiciones de tipoorganizacional. Y estas condiciones seránun requisito a desarrollar para todo tipo deorganización, sean éstas donantes, organi-zaciones locales, centros de investigación,etc.

• Si se pretende apoyar el desarrollo de estetipo de organizaciones es preciso que se im-pulse, dedicando espacios y recursos específi-cos, también al lado reflexivo de las organiza-ciones y no sólo a la generación de productosfinales. Se trata de generar experiencias com-partidas.


177

ENTREVISTAS

NOMBRE CARGO FECHAPorras, Lyvia Equipo del Proyecto Regional «América Latina Genera» 10 noviembre 2008Villar, Yolanda Equipo del Proyecto Regional «América Latina Genera» 10 noviembre 2008Elcarte, Rosa Directora General de Cooperación Multilateral y Sectorial. AECID 18 diciembre 2008Freres, Cristian Unidad de Programación, seguimiento y calidad de la ayuda. AECID 18 diciembre 2008Portero, Begoña Jefa de Comunicación. AECID 18 diciembre 2008Bernabéu, Neus Coordinadora del Proyecto Regional «América Latina Genera» Enero 2009Martínez González, Laura Responsable en funciones de la División de Género. DGPOLDE 8 enero 2009Villanueva, María Área de Estadísticas DGPOLDE. 8 enero 2009Martínez Pacheco, Mar Jefe de Área de Organización y Asuntos Jurídicos. Secretaría General. AECID 9 enero 2009De la Iglesia, Juan Manuel Comisionado Especial para la Reforma de la AECID 13 enero 2009De la Rocha, Cecilia Responsable de la División de Seguimiento y Evaluación. DGPOLDE 23 diciembre 2008Ferrero, Gabriel Subdirector DGPOLDE 14 enero 2009

SEGÚN AUTORES

ADÁN, Carme (2006): Feminismo y conoci-miento, A Coruña, Spiralia Ensayo.

ALONSO RODRÍGUEZ, José Antonio (2008):«Cooperación española: desafíos para una nue-va legislatura», ICEI Paper 3, Madrid. http://www.ucm.es/info/icei/pdf/iceipaper03.pdf.

ALONSO RODRÍGUEZ, José Antonio (2004):«El desarrollo como proceso abierto alaprendizaje: diez desafíos para la ayuda»,Revista de Fomento Social, núm. 59, Ma-drid, pp. 359-393.

ANGULO, Gloria y DE MENDOZA, Ana (2006):«Diagnóstico rápido sobre la integración delenfoque de género en el cooperación oficialcon América Latina (2001-2005)» (documen-to interno) AECID-DGCIB, Madrid.

BARTLETT, C.A. (1999): «The Knowledge-Based Organization: A Managerial Revo-lution», en R. Ruggles y D. Holtshouse,The Knowledge Advantage: 14 VisionariesDefine Marketplace Success in the NewEconomy, Dover, NH, Capstone.

BEATTIE, Richard (2003): «Knowledge fromthe Field. Report of Phase I»: http://www.km4dev.org/index.php?module=uploads&func=download&fileId=24.

BESNIER, Jean-Michel (2005): Les theoriesde la connaissance, París, PUF.

BOIX, Montserrat (sin fecha): La comunica-ción como aliada: tejiendo redes de muje-res, Mujeres en Red.

BUENO, Eduardo (1999): «Gestión del cono-cimiento, aprendizaje y capital intelec-tual», Madrid, Club Intelect.

CASTELLS, Manuel (2005): La era de la infor-mación: economía, sociedad y cultura, Vo-lumen 1: La sociedad red, Madrid, AlianzaEditorial.

COMITÉ SUR L’APPRENTISSAGE ET LE DÉ-VELOPPEMENT (2002): L’organisationapprenante à l’action, pratiques exemplai-res 2001-2002, Gouvernement du Canada,pp. 9-12: http://www.csps-efpc.gc.ca/ldc/pdf/exemplarypractices2002_f.pdf.

DE LA CRUZ, Carmen (2007): Género, Dere-chos Humanos y Desarrollo Humano. Pro-yecto América Latina Genera, PNUD, p. 23.

DE MIGUEL, Ana y BOIX, Montserrat (sin fe-cha): Los géneros de la red: los ciberfemi-nismos, Mujeres en Red.

DEL MORAL, Anselmo; PAZOS, Juan; RO-DRÍGUEZ, Esteban; RODRÍGUEZ-PATÓN,Alfonso y DORADO, Carles (2006): El tra-bajo en red como fuente de aprendizaje:posibilidades y límites para la creación deun conocimiento. Una visión crítica, Uni-versidad Autónoma de Barcelona.

FERNÁNDEZ-LAYOS, Ana Lydia y CORREA,M. del Mar (2008): Análisis de Género en laAyuda Oficial al Desarrollo: http://www.mueveteporlaigualdad.org/publics.asp.

GAIRÍN SALLÁN, Joaquín (2000): «Cambiode cultura y organizaciones que apren-den», Educar, núm. 27, Barcelona.

GALLEGO, Domingo J. y ONGALLO, Carlos(2004): Conocimiento y gestión, Madrid,Pearson Educación.

GONZÁLEZ, Pilar y SÁNCHEZ, Victoria (2008):«Evaluación del Área de Género de la

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

179

OTC de Nicaragua» (documento interno),AECID-OTC Nicaragua.

HENDERSON, K. (2005): «The knowledgeSharing Approach of the United Nations De-velopment Programme», KM4D Journal,vol. 1(2), pp. 19-30: www.km4dev.org/journal.

IGLESIA CARUNCHO, Manuel (coord.) (2007):Avances y retos de la Cooperación Espa-ñola. Reflexiones para una década, Ma-drid, Fundación Carolina, y Siglo XXI.

JOHNSON, E. C. y KHALIDI, R. (2005): «Com-munities of Practice for Development in theMiddle East and North Africa», KM4D Jour-nal, vol. 1(1), pp. 96-110: www.km4dev.org.

LAGUNAS, Raquel y BERNABÉU, Neus(2005): Guía: ¿cómo elaborar una estrate-gia de género para una oficina de país?,Bureau de Desarrollo de Políticas (BDP)PNUD, San Salvador.

MARTÍNEZ, José Ángel; LARA-NAVARRA,Pablo y BELTRÁN, Pilar (2006): «La in-fluencia de la sociedad del conocimientoen la modernización de la Administraciónpública». UOC Papers [artículo on line],núm. 3, Universitat Oberta de Catalunya:http://www.uoc.edu/uocpapers/dt/esp/martinez_lara_beltran.pdf.

NAVARRO, N. (2007): Desigualdades degénero en las organizaciones: procesosde cambio organizacional pro-equidad,Programa de las Naciones Unidas para elDesarrollo (PNUD), San Salvador.

NONAKA, Ikujiro y TAKEUCHI, Hirotaka (1995):The Knowledge-Creating Company, Nue-va York, Oxford University Press.

PÉREZ-MONTOSO, Mario (2004): Identifica-ción y representación del conocimiento

organizacional: la propuesta epistemoló-gica clásica, Barcelona, Universitat Obertade Catalunya.

PÉREZ Y RODRÍGUEZ (2007): Organizaciónfuncional, matricial... En busca de una es-tructura adecuada para la organización,ACIMED.

POPLAVSKI, Adrian (2000): «CIDA andKnowledge Management», presentaciónen el seminario europeo «Gestión delconocimiento para organizaciones dedesarrollo: estrategias, políticas y tecnolo-gías», Brighton. http://www.km4dev.org/index.php/articles/downloads/403

RAMALINGAM, Ben (2005): ImplementingKnowledge Strategies: Lessons from Inter-national Development Agencies, Londres,Overseas Development Institute.

REAL ACADEMIA ESPAÑOLA (1992): Dicciona-rio de la lengua española, vigésima primeraedición, Madrid, Espasa Calpe.

REVISTA CIDOB D’AFERS INTERNACIO-NALS (2006): «Eficacia de la ayuda: un en-foque desde las instituciones», núm. 72,pp. 17-39.

SAN MIGUEL, Nava (2007): «Género y cohe-sión social en la política española para el -desarrollo. Avances y propuestas parael cambio». Ponencia presentada en elSeminario Iberoamericano de Género yCohesión Social, Universidad Autónomade Barcelona, junio 2007: http://www. e-cofi.net/artefactos/foro/presentacion/resumen_foro.php?q=hu8ji9ko0se&foro= 396.

SANAHUJA, José Antonio (2008): «La políticade cooperación española a partir de 2008:

Raquel Lagunas

180

el reto de culminar las reformas», Quórum.Revista Iberoamericana de Ciencias Socia-les, núm. 19, pp. 37-55 (parte del tema cen-tral «Una mirada a la política exterior espa-ñola»): http://www.revistaquorum.es/.

SANGUINO, Ramón (2003): «La Gestióndel Conocimiento. Su importancia comorecurso estratégico para la organiza-ción», [on line] 5campus.org: http://www.5campus.org/leccion/km.

SENGE, Peter (1990): La quinta disciplina,Ed. Granica.

SUÁREZ, Sonia (2007): Gestión del conoci-miento, Madrid, Thomson.

SWAMY, G. (2005): «Knowledge Commu-nities and the Tsunami Response: ex-perience from the Crisis Prevention andRecovery Community of the UNDP»,KM4D Journal, vol. 1(1), pp. 57-61: www.km4dev.org/journal.

WEIDNER, D. y RAHMAN, M. S. (2000): «Re-view of the SURF System: Way Forwardfor knowledge Management in UNDP».Report prepared for Evaluation Office,UNDP, Nueva York.

SEGÚN ACTORES DE LA COOPERACIÓN

ACDI (2002): Canada making a difference inthe world: a policy statement on streng-thening aid effectiveness: http://www.acdi-cida.gc.ca/INET/IMAGES.NSF/vLUIma-ges/pdf/$file/SAE-ENG.pdf.

ACDI (2003a): Chaîne de résultats et plan demesure du rendement pour l’Initiative del’ACDI sur la Gestion des Connaissances,

de juin 2002 à juin 2005: http://www.km4dev.org/index.php?module=uploads&func=download&fileId=253.

ACDI (2003b): Le partage des connaissances:méthodes, espaces et outils: http://www.km4dev.org/index.php/articles/downlo-ads/?startnum=241.

ACDI (2004): Review of the network supportpilot project: executive report: http://www.oecd.org/dataoecd/37/62/35420829.pdf.

ACDI (2005): CIDA’s framework for assesinggender equality results: http://www.acdi-cida.gc.ca/INET/IMAGES.NSF/vLUIma-ges/GenderEquality3/$file/GE-frame-work.pdf.

ACDI (2006): RMR 2004-2005: http://www.tbs-sct .gc.ca/rma/dpr1/04-05/CIDA-ACDI/CIDA-ACDId45_f.asp.

ACDI (2006-2007): The CIDA KM Story. Inte-rim Documentation of KM Project. May2006-September 2007: http://www.pcco.org.ph/pcco3/downloadables/KM/CIDA_KMStory_May2006-Sept2007_v1.pdf.

ACDI (2007): A report on the 2007 CIDA Gen-der Equality Forum: http://www.pcco.org.ph/downloadables/GEForum07/Revi-sed%20Report%20on%20the%20Au-gust%202007%20Gender%20Equal-tiy%20Forum%20FINAL_2.doc.

ACDI (2007): Canada’s international assistan-ce at work. Development for results: http://www.acdi-cida.gc.ca/CIDAWEB/acdicida.nsf/En/ALA-321134959-NWT.

ACDI (2007): Knowledge sharing plan: http://www.acdi-cida.gc.ca/ INET/IMAGES.

Referencias bibliográficas

181

NSF/vLUImages/Canada%20Corps2/$file/KS%20Plan_FINAL_EN.pdf.

ACDI (2007): Stratégie de développementdurable 2007-2009: http://www.acdi-cida.gc.ca/sdd.

AECID (2003): Evaluación del Programa deCooperación Hispano-Boliviano, Madrid.

AECID (2006): Guía para la integración de lasTIC en la Cooperación Española, Madrid,Ministerio de Asuntos Exteriores y de Coo-peración.

AECID (2007): Estatuto de la Agencia Espa-ñola de Cooperación Internacional para elDesarrollo: http://www.aecid.es/estatuto-AECID. htm.

BANCO MUNDIAL (1998): Informe sobre eldesarrollo mundial: el conocimiento alservicio del desarrollo: http://www.world-bank.org/wdr/wdr98/spanish.pdf

COMITÉ DE AYUDA AL DESARROLLO - OR-GANIZACIÓN PARA LA COOPERACIÓN YEL DESARROLLO ECONÓMICO (2007): Eva-luación del CAD por pares: España, París.

DGPOLDE (2005): II Plan Director de la Coo-peración Española 2005-2008, Madrid.

DGPOLDE (2006): Seguimiento del PACI2005, Madrid.

DGPOLDE (2007): Estrategia de Género enDesarrollo de la Cooperación Española,Madrid, Ministerio de Asuntos Exteriores yde Cooperación.

DGPOLDE (2007b): Seguimiento del PACI2006, Madrid.

DGPOLDE (2008): Borrador del III Plan Di-rector de la Cooperación Española. (Do-cumento interno Versión del 11-12-08),Madrid, Ministerio de Asuntos Exteriores yde Cooperación.

DGPOLDE (2008): Seguimiento del PACI 2007,Madrid.

EC/UN PARTNERSHIP ON GENDER EQUA-LITY FOR DEVELOPMENT AND PEACE(2008): Gender and aid effectiveness: theroad to Ghana and beyond, Informationbrief on gender equality and the High Le-vel Forum on Aid Effectiveness to be heldin Accra, 2-4 September 2008 Draft, Fe-bruary 2008: http://www.gendermatters.eu/resources_documents/UserFiles/File/Resourse/hlf3_public_26_feb.pdf.

FUNDACIÓN CAROLINA (2007): Avances yretos de la Cooperación Española. Re-flexiones para una década, Fundación Ca-rolina y Siglo XXI.

PNUD (2001): Informe sobre el DesarrolloHumano 2001: Poner el adelanto tecnoló-gico al servicio del desarrollo humano.

PNUD (julio 2002): Informe Anual 2002 delPrograma de las Naciones Unidas para elDesarrollo.

PNUD (junio 2005): Informe Anual 2005 delPrograma de las Naciones Unidas para elDesarrollo.

PNUD (junio 2007): Informe Anual 2007 delPrograma de las Naciones Unidas para elDesarrollo.

PNUD (2008): Gender Equality Strategy2008-2011.

Raquel Lagunas

182

PNUD (2005): Marco Estratégico de génerodel PNUD en América Latina y El Caribe2005-2009.

PNUD (2007): Proyecto Regional América La-tina Genera, Memoria del Festival de Bue-nas Prácticas en Género 2007.

PNUD (2008): Proyecto Regional América La-tina Genera, Informe de resultados y lo-gros del proyecto.

PNUD (2007): Proyecto Regional América La-tina Genera, Memoria del Festival de Bue-nas Prácticas en Género.

UNESCO (2005): Hacia las sociedades del co-nocimiento, París.

Referencias bibliográficas

183

PRESENTACIÓN

La Fundación Carolina se constituye en octubre del año 2000 como una institución para lapromoción de las relaciones culturales y la cooperación en materia educativa y científicaentre España y los países de la Comunidad Iberoamericana de Naciones, así como conotros países con especiales vínculos históricos, culturales o geográficos.

Por su naturaleza, mandato y funciones la Fundación Carolina es una institución única enel sistema español de cooperación al desarrollo, así como en el marco de la ComunidadIberoamericana de Naciones.

ACTIVIDADES

Programa de Formación

Tiene como objeto facilitar la ampliación de estudios en España de titulados universita-rios, profesores, investigadores profesionales iberoamericanos, a través de tres modali-dades de becas:

– Postgrado – Doctorado y Estancias Cortas– Formación Permanente

Se convocan anualmente alrededor de 1.500 becas y ayudas.

Programa de Investigación

Se realiza a través del Centro de Estudios para América Latina y la Cooperación Interna-cional (CeALCI) mediante investigaciones directas, una convocatoria anual de Ayudas a laInvestigación y el desarrollo de líneas de investigación concertadas con diferentes cen-tros europeos y latinoamericanos. El Programa se articula en torno a cuatro grandestemas: estudios sobre América Latina, políticas de desarrollo, cohesión social en AméricaLatina y eficacia de la ayuda al desarrollo.

Programa Internacional de Visitantes

Se dirige a personas y grupos relevantes y con proyección de futuro en sus respectivospaíses con el fin de conocer la realidad española y establecer contactos con personalida-des e instituciones españolas de su ámbito de interés. Existen programas específicoscomo Becas Líder, Líderes Hispanos de Estados Unidos, Jóvenes Políticos Iberoamerica-nos o Mujeres Líderes Iberoamericanas.

Programa de Responsabilidad Social de las Empresas

Su objetivo es sensibilizar sobre la importancia de establecer mecanismos de concerta-ción en los modelos de gestión e incorporar perspectivas de justicia, igualdad y solidari-dad, para contribuir a un desarrollo sostenible desde el punto de vista económico, socialy medioambiental.

PUBLICACIONES

La Fundación Carolina, a través de su Centro de Estudios para América Latina y la Coo-peración Internacional (CeALCI), ha iniciado una serie de publicaciones que reflejan lasnuevas orientaciones del centro y sus actividades. La Fundación pretende así servir deplataforma de difusión de libros que respondan a los criterios de excelencia y relevanciaque definen las actuaciones del CeALCI.

Libros

Los libros son compilaciones de trabajos o monografías, tanto aquellas que hayan sidoelaboradas con apoyo de la Fundación como aquellas otras que por su interés y concu-rrencia con sus objetivos así se decida. Los criterios de calidad científica de los materia-les y de su coincidencia con las prioridades del Centro son por tanto los que determinanla aceptación de los proyectos. El primer título de esta colección es “Las Cumbres Ibero-americanas (1991-2005). Logros y desafíos”. La obra, elaborada por especialistas espa-ñoles e iberoamericanos bajo la coordinación del profesor Celestino del Arenal, recogela historia, los logros y el futuro de las Cumbres, y ha sido editada en coedición conSiglo XXI de España.

Documentos de Trabajo

Bajo la denominación Documentos de Trabajo se publican los informes finales de losproyectos de investigación así como otros trabajos científicos y/o académicos que sepropongan y se consideren que tienen la suficiente calidad e interés para los objetivosdel Centro.

Con un formato ligero y con carácter divulgativo, son el instrumento que sirve para di-fundir las investigaciones realizadas y promovidas por el CeALCI, específicamente laspropias investigaciones y las resultantes de las ayudas a la investigación. Además, pue-den ser publicados como Documentos de Trabajo todos aquellos estudios que reúnanunos requisitos de calidad establecidos y un formato determinado, previa aceptaciónpor el Consejo de Redacción.

Avances de Investigación (Edición electrónica)

Se editan en formato pdf, para su distribución electrónica y su acceso libre desde laspáginas web, aquellos Avances de Investigación que, a juicio del centro y con el vistobueno del investigador, se considera oportuno con el fin de presentar algunos de los re-sultados iniciales de las investigaciones para su conocimiento por la comunidad científi-ca, de tal forma que el autor o autores puedan tener reacciones y comentarios a sus tra-bajos.

Estos Avances permiten también al CeALCI conocer los logros y dificultades en los pro-yectos de investigación y modificar o reorientar, si fuera necesario, sus objetivos. Enprincipio se consideran susceptibles de edición electrónica en este formato aquellosavances de investigación de proyectos que hayan sido objeto de financiación a través dela Convocatoria de Ayudas a la Investigación, Becas de Estancias Cortas o informes rea-lizados por encargo directo.

Gestión del conocimiento, calidad de la ayuda y equidad de … · 2012-06-18 · Gestión del...

Documents

Transcript of Gestión del conocimiento, calidad de la ayuda y equidad de … · 2012-06-18 · Gestión del...