Formulación de una estrategia de cobertura financiera para ...
GESTIÓN FINANCIERA Y SU RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA
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GESTIÓN FINANCIERA Y SU RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA
JAIME ENRIQUE CASTRO ORTIZ
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACION
BOGOTÁ, D.C. 2004
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GESTIÓN FINANCIERA Y SU RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA
JAIME ENRIQUE CASTRO ORTIZ
Proyecto de grado para optar al título de Administrador de Empresas
Asesor JOSÉ RAÚL SANABRIA TIRADO
Profesor Facultad de Administración Universidad de Los Andes
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
BOGOTÁ, D.C. 2004
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ________________________________________________________ 7
1. GERENCIA ESTRATEGICA __________________________________________ 11
1.1. UN PROCESO FORMAL DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA __________ 12 1.2. TOMA DE DECISIONES ___________________________________________ 15
1.3. RELACION ESTRATEGIA – GESTION FINANCIERA ________________ 19
1.4. MONITOREO DEL ENTORNO _____________________________________ 20
1.5. FORMULACION Y CONTROL _____________________________________ 23 1.5.1. Balanced Scorecard ___________________________________________ 23 1.5.2. Activity Based Management _______________________________________ 26 1.5.3. Razones financieras______________________________________________ 27
1.6. RIESGO _________________________________________________________ 28
1.7. RENTABILIDAD__________________________________________________ 31
1.8. CRECIMIENTO __________________________________________________ 34 2. ESTRATEGIA CORPORATIVA _________________________________________ 39
2.1. DECISIÓN DE INVERSION ________________________________________ 40 2.1.1. Crecimiento ____________________________________________________ 41 2.1.2. Rentabilidad_________________________________________________ 42
2.2. DECISIÓN DE FINANCIAMIENTO _________________________________ 43 2.3. DECISIÓN DE DIVIDENDO ________________________________________ 47
2.4. DECISIÓN DE OPERACION _______________________________________ 50
3. ESTRATEGIA UNIDAD DE NEGOCIO___________________________________ 55
3.1. CRECIMIENTO __________________________________________________ 57
3.2. RENTABILIDAD__________________________________________________ 58 3.3. CONTROL _______________________________________________________ 59
3.4. DECISIÓN DE INVERSION ________________________________________ 61 3.4.1. Estrategias genéricas _____________________________________________ 61 3.4.2. Requerimiento de recursos ________________________________________ 62
3.5. DECISIÓN DE OPERACIÓN _______________________________________ 64 4. ESTRATEGIA AREA FUNCIONAL ______________________________________ 66
4.1. DECISIÓN DE INVERSION ________________________________________ 66
4.2. DECISIÓN DE FINANCIAMIENTO _________________________________ 69
4
4.3. CONTROL _______________________________________________________ 70
5. RELACION ESTRATEGIA – GESTION FINANCIERA EN EL SECTOR DE LA TELEFONIA MÓVIL ____________________________________________________ 73
5.1. EL SECTOR EN EL MUNDO _______________________________________ 74
5.2. SUBSECTOR DE TELEFONÍA MÓVIL EN COLOMBIA _______________ 77 5.2.1. Nacimiento y evolución___________________________________________ 80
5.3. JUGADORES ACTUALES__________________________________________ 89 5.3.1. BELLSOUTH __________________________________________________ 93 5.3.2. COMCEL _____________________________________________________ 98 5.3.3. COLOMBIA MOVIL S.A. - OLA _________________________________ 102
5.4. EL CONSUMIDOR ______________________________________________ 110 5.4.1. Posicionamiento _______________________________________________ 112
5.5. EL FUTURO _____________________________________________________ 113 6. DESARROLLO DEL CASO ____________________________________________ 118
6.1. RELACION GESTION FINANCIERA - ESTRATEGIA________________ 119
6.2. SECTOR EN EL QUE SE COMPITE________________________________ 122
7. CONCLUSIONES ____________________________________________________ 144
ANEXO 1 : ENFOQUES DE RENTABILIDAD ______________________________ 148 ANEXO 2 : MODELOS DE CRECIMIENTO ________________________________ 153
ANEXO 3 : RAZONES FINANCIERAS ____________________________________ 157
ANEXO 4 : ABONADOS POR TRIMESTRE ________________________________ 160
ANEXO 5 : LLAMADAS PROCESADAS POR TRIMESTRE ___________________ 163
ANEXO 6 : CONTRAPRESTACIÓN - INGRESOS ___________________________ 166 ANEXO 7 : ESTADOS FINANCIEROS_____________________________________ 169
ANEXO 8 : PLANES BELLSOUTH________________________________________ 170
ANEXO 9 : PLANES COMCEL ___________________________________________ 175
ANEXO 10 : PLANES COLOMBIA MOVIL_________________________________ 178
5
INDICE DE GRÁFICAS
Gráfica 1: El proceso de planeación estratégica.________________________________ 13
Gráfica 2: El Balanced Scorecard ___________________________________________ 24
Gráfica 3: Opciones de crecimiento. _________________________________________ 35
Gráfica 4: Opciones de financiamiento. _______________________________________ 44
Gráfica 5: Rentabilidad por cliente __________________________________________ 52
Gráfica 6: Árbol de rentabilidad. ____________________________________________ 59
Gráfica 7: Matriz madurez de mercado – participación del mercado.________________ 63
Gráfica 8: Ingresos por servicios en el mundo. _________________________________ 75
Gráfica 9: Principales competidores mundiales. ________________________________ 76
Gráfica 10: Crecimiento PIB total vs. PIB telecomunicaciones_____________________ 78
Gráfica 11: Participación de ventas por servicio en Colombia. ____________________ 79
Gráfica 12: Evolución del sector. ____________________________________________ 84
Grafica 13: Distribución del 5% reportado al Ministerio de Comunicaciones en 2003 __ 89
Grafica 14: Distribución de los ingresos año 2004 ______________________________ 90
Gráfica 15: Abonados a junio de 2004 ________________________________________ 90
Gráfica 16: Incremento activos fijos 2000 - 2003 _______________________________ 92
Gráfica 17: Activos Corrientes _____________________________________________ 127
Gráfica 18: Activos Fijos _________________________________________________ 128
Gráfica 19: Crecimiento en las compañías de telefonía móvil ____________________ 129
Gráfica 20: Pasivos______________________________________________________ 130
Gráfica 21: Patrimonio ___________________________________________________ 131
Gráfica 22: Ventas Netas _________________________________________________ 133
Gráfica 23: Ventas por llamadas ___________________________________________ 133
Gráfica 24: Utilidad Operacional___________________________________________ 134
Gráfica 25: Gasto Financiero _____________________________________________ 135
Gráfica 26: Utilidad Neta _________________________________________________ 135
6
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Relación Estrategia-Gestión Financiera............................................................. 19
Tabla 2: Estrategia Corporativa ......................................................................................... 40
Tabla 3: Estrategia Unidad de Negocios............................................................................ 55
Tabla 4: Abonados por región ............................................................................................ 85 Tabla 5: Principales cuentas Estados Financieros Bellsouth........................................... 95
Tabla 6: Principales cuentas Estados Financieros Comcel. ........................................... 100
Tabla 7: Planes conocidos................................................................................................ 111
Tabla 8: Calificación de variables .................................................................................... 112
Tabla 9: Posicionamiento.................................................................................................. 113 Tabla 10: Nivel coporativo Colombia Móvil (OLA)......................................................... 119
Tabla 11: Unidad de Negocios Colombia Móvil (OLA)................................................... 121
Tabla 12: Resumen cuentas Bellsouth y Comcel ............................................................. 123
Tabla 13: Índices VCR para Bellsouth y Comcel............................................................ 124
Tabla 14: Participación en ventas por llamadas / Participación en abonados............... 126 Tabla 15: ROA - ROE....................................................................................................... 132
Tabla 16: Flujo de caja Operacional................................................................................ 132
Tabla 17: ARPU promedio................................................................................................ 137
Tabla 18: Llamadas mensuales por abonado.................................................................. 137
Tabla 19: Minutos mensuales por abonado .................................................................... 138
7
INTRODUCCIÓN
Según Michael Porter1 la estrategia es desempeñar actividades diferentes a la de los rivales,
o desempeñar actividades similares pero en forma diferente con el fin de crear una posición
única, teniendo en cuenta que a cualquier compañía le corresponde obtener un retorno
superior al nivel de inversión. Para lograr dicho nivel de retorno un gerente no sólo debe
gerenciar actividades internas de la firma sino que también debe responder por los retos
propuestos por el ambiente externo inmediato y remoto de la firma2.
Para manejar efectivamente todos los factores que afectan la rentabilidad y el crecimiento
de la firma, los ejecutivos emplean procesos de gerencia que ellos creen, posicionarán a la
empresa en un punto óptimo en su ambiente competitivo. Sin embargo, según Robert
Kaplan y David Norton, en la mayoría de las compañías, los sistemas de operación y
control gerencial están construidos alrededor de medidas y metas financieras, que guardan
poca relación con el avance de la compañía en alcanzar los objetivos estratégicos de largo
plazo y en el logro de ventajas competitivas en los mercados3. Esto se debe a que
históricamente ha habido una división teórica y operacional entre la función financiera y el
desarrollo de la estrategia4.
A mediados del siglo XIX las grandes empresas no hubieran podido desempeñarse sin un
sistema de control financiero, por lo cual los gerentes financieros desarrollaron indicadores
de desempeño para sus diferentes áreas. Estos indicadores se usaron para hacer
seguimiento de la productividad de un trabajador a través del tiempo y para comparar la
productividad de los trabajadores. En ese entonces la competencia se basaba en los bajos
1 Michael E. Porter, What is Strategy?, Harvard Business Review, November – December 1996. PG. 61 – 78. 2 Pearce / Robinson, Formulation, Implementation, and Control of Competitive Strategy. The McGraw-Hill Companies, Inc, Seventh edition. 2000. Pg. 3. 3 Kaplan, Robert and Norton, David, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review. 4 Smith, John R.C. Wheeler. The finance-strategy relationship. Journal of Health Care Finance, Winter 2001 v28 i2.
8
costos y el ambiente en el cual se desempeñaban las empresas era relativamente estable5.
Se puede afirmar entonces que el papel que desempeñaban las finanzas era de registro y
control de las operaciones de producción y ventas.
Además de lo anterior, en tiempos recientes, se ha contemplado como objetivo principal de
la función financiera, la consecución, a un costo mínimo, de los recursos financieros
(internos y externos) que requieren las diversas actividades de un negocio de acuerdo con
los objetivos que se han fijado dentro de un proceso de planeación. De igual forma el área
financiera debe preocuparse por la inversión, reasignación de recursos en proyectos y la
óptima colocación de excedentes de caja en el mercado de capitales.
Una visión de esta naturaleza es restringida, ya que la función financiera comprende la
toma de una serie de decisiones interrelacionadas con las diferentes áreas de la
organización que tienen como objetivo último maximizar el valor del negocio6 para de esta
forma maximizar el valor del accionista.
Por lo tanto, hoy en día cuando las empresas se encuentran en un ambiente donde la
consecución de deuda es difícil o costosa, los retornos esperados por los accionistas son
crecientes y la competencia aumenta se esperaría que las finanzas jueguen un papel
importante en la definición de la estrategia de la compañía7. Esto no quiere decir que las
finanzas deben dejar a un lado su rol tradicional de proveer información y análisis, sino que
además deben cumplir un rol más asertivo en la definición e implementación de estrategias
al interior de la compañía.
Esta transformación de la función del área financiera se ha dado por necesidad, ya que hoy
en día el área enfrente niveles de complejidad y cambio nunca antes vistos. La
5 Kaplan, Robert y Cooper Robin, Cost & Effect: using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. 1998. PG 28. 6 Serrano, Javier y Villareal, Julio. Fundamentos de Finanzas, Segunda Edición. McGraw-Hill – Interamericana S.A. Bogotá, Colombia. 1998. Pg. 2. 7 Smith, John R.C. Wheeler. The finance-strategy relationship. Journal of Health Care Finance, Winter 2001 v28 i2.
9
globalización de las cadenas de suministro, la competencia y el mercado hacen que las
decisiones sobre consecución y aplicación de fondos sea cada vez más difícil. Al mismo
tiempo las fusiones y adquisiciones cambian los procesos al interior de la organización y el
manejo de las relaciones laborales8.
El reto más grande está en la necesidad de implementar nuevos procesos y tecnologías de
soporte en la medida en que la compañía añade y suprime nuevas unidades, desarrolla
nuevos modelos y realiza procesos de reingeniería de la cadena de suministro9. Esto junto
con la presión de desarrollar negocios que generen valor, la compensación por resultados,
modelos de control gerencial como el Balanced Scorecard y el mayor valor para los
accionistas hacen que la función financiera hoy en día cumpla una labor diferente dentro de
la empresa.
El presente trabajo de grado busca analizar el papel que juega la gestión financiera dentro
del área funcional de finanzas de una organización productora de bienes o servicios, y de
esta forma comprender la forma en que el área financiera soporta la estrategia de la
organización.
Para lograrlo, en el primer capítulo se comienza explicando el proceso de planeación
estratégica e identificando las acciones financieras que se mencionan cuando se habla de
estrategia. Posteriormente se relaciona la planeación estratégica con las decisiones
financieras, dándonos cuenta que hay temas que son trasversales, pues se encuentran
presentes a todo nivel estratégico y en la totalidad de las decisiones financieras. En los
capítulos 2 al 4 se tratan las decisiones financieras que corresponden a los diferentes niveles
estratégicos, es decir, a nivel corporativo, de unidad de negocio y de área funcional,
terminando con la explicación sobre la relación entre la estrategia y el área financiera.
8 Johnsson, Margaret. The changing role of the CFO. Strategic Finance, June 2002. 9 Johnsson, Margaret. The changing role of the CFO. Strategic Finance, June 2002.
10
Con el fin de relacionar lo tratado hasta el momento con lo sucedido en el sector
empresarial, el capítulo 5 plantea el caso de la telefonía móvil, que forma parte del sector
de las telecomunicaciones, comenzando por un marco general del sector en el mundo para
luego exponer la situación en Colombia. Se incluye una descripción de los jugadores
actuales, del comportamiento de los consumidores y algunas ideas sobre lo que será el
futuro del sector.
Se escogió este sector por su gran dinamismo en los últimos años y porque recientemente
entró al mercado un nuevo jugador que revolucionó el sector y que ha recibido fuertes
críticas debido a su gestión. Lo anterior hace que la telefonía móvil sea llamativa como
caso de estudio tanto a nivel estratégico como financiero. Finalmente, en el capítulo 6 se
analiza el caso de Colombia Móvil, uno de los jugadores en el mercado colombiano, bajo la
luz de lo expuesto en la primera parte del documento.
11
1. GERENCIA ESTRATEGICA
La gerencia estratégica se define como el conjunto de decisiones y acciones que resultan en
la formulación e implementación de planes diseñados para alcanzar los objetivos de la
compañía10. Estas acciones pueden ser de mercadeo, de producción, organizacionales o
financieras, entre otras. Sin embargo, no se mencionan los temas que se deben abarcar
cuando se trata de gestión financiera y tampoco es clara esta clasificación dentro de los
textos o empresas.
El Grupo de Estrategia Financiera del Citigroup “FSG”, por ejemplo, trabaja temas que van
desde estructura de capital y consecución de recursos hasta temas de valoración, pasando
por estrategias de dividendos, recompra de acciones y desarrollo de productos11. Por otra
parte, en octubre de 2003 Wendy´s International, Inc. anunció una estrategia financiera
integral que soporta la ejecución del plan estratégico de largo plazo de la empresa, en la que
se incluyen temas como la tasa de crecimiento a largo plazo, la nueva política de
dividendos, el plan de recompra de acciones y la compensación basada en el desempeño12.
Asimismo el Higher Education Funding Council de Inglaterra define la gestión financiera
como una de las estrategias que contribuye a la misión y que debe tener el mismo periodo
de tiempo que el plan corporativo y cuyo objetivo es financiar el plan corporativo de la
institución.
Teniendo en cuenta lo anterior, es importante analizar el papel que juegan las siguientes
estrategias financieras dentro del proceso de gerencia estratégica, manteniendo presente que
10 Pearce / Robinson, Formulation, Implementation, and Control of Competitive Strategy. The McGraw-Hill Companies, Inc, Seventh edition. 2000. Pg. 3. 11 http://www.citigroup.com/citigroup/oncampus/gcib/businesses/ib_finstrat.htm Consultado en Febrero de 2004. 12 Wendy's International, Inc. Announces an Integrated Financial Strategy, Copyright 2004 PR Newswire Association, Inc. PR Newswire. Consultado en febrero de 2004.
12
el tema más importante dentro de la gestión financiera es alcanzar la visión y mantener el
posicionamiento de la firma dentro del ambiente financiero actual13:
1. Diversificación
2. Evaluación estratégica
3. Toma de decisiones
4. Objetivos de rentabilidad
5. Riesgo
6. Crecimiento
7. Estrategias genéricas
8. Control operativo
9. Monitoreo de las variables económicas del entorno.
Para explicar el papel de la estrategia financiera en el presente capítulo se revisarán teorías,
conceptos y modelos que han sido desarrollados en los últimos años. Cada uno de ellos
aborda el tema de una forma diferente, o se enfoca en estrategias para diferentes niveles de
la organización, por lo tanto no se puede afirmar que con ellos se tiene una definición
general de estrategia financiera.
1.1. UN PROCESO FORMAL DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Es difícil intentar definir el proceso de planeación estratégica en términos generales pues
este proceso depende de las características de cada organización. Sin embargo hay algunos
factores en común para todas las organizaciones como lo son las tres perspectivas y la
forma en que se relacionan. El siguiente gráfico muestra la forma en que el profesor
13 Williams, Heather. Financial strategy in higher education institutions. Higher Education Funding Council for England. Junio de 2003.
13
Arnoldo Hax del MIT y el profesor Nicolás Majluf14 de la Universidad Católica de Chile
definen este proceso.
Gráfica 1: El proceso de planeación estratégica15.
PERSPECTIVAS FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
PRESUPUESTACIÓN
ESTRATÉGICA Y
OPERACIONAL
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
ESTRATEGIA
DE UNIDAD
DE NEGOCIO
ESTRATEGIA
FUNCIONAL
14 Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolas. The strategy concept and process – A pragmatic Approach, Second Edition. Prentice Hall, New Jersey, 1996. Pg. 30. 15 Arnoldo Hax y Nicolas Majluf. The strategy concept and process, A pragmatic Approach
Consolidación y aprobación del presupuesto.
Presupuesto de la unidad de negocio.
Presupuesto del área funcional.
Evaluación interna.
Monitoreo ambiente.
Estrategia corporativa y objetivos de desempeño.
-Estrategia horizontal e integración vertical. - Distribución de los recursos y gerencia del portafolio. - Lineamientos del presupuesto.
Evaluación interna.
Monitoreo ambiente.
Misión.
Estrategia propuesta, programas y presupuestos.
Evaluación interna.
Monitoreo ambiente.
Estrategia propuesta, programas y presupuestos.
14
El proceso de formación estratégica se divide en dos etapas como se explicará a
continuación. La primera de ellas es la formulación estratégica, en donde se desarrollan las
estrategias a seguir por la empresa y se hace para cada perspectiva.
La estrategia corporativa involucra decisiones que, por su naturaleza, de afectar toda la
organización, deben ser tratadas de forma centralizada, pues de lo contrario se corre el
riesgo de cometer errores de suboptimización.
Por otra parte, la estrategia de cada unidad de negocio intenta obtener un rendimiento
financiero superior para la organización, por medio de la búsqueda de un posicionamiento
competitivo que le permita al negocio tener una ventaja sostenible sobre sus competidores.
Los gerentes deben formular e implementar acciones estratégicas congruentes con la
estrategia general de la empresa y restringidos por los recursos asignados al área en
particular.
La estrategia funcional, por su parte, no sólo debe responder a las necesidades de las
estrategias corporativas y de negocio, sino que también se constituye como la fuente de las
habilidades necesarias para desarrollar competencias únicas para la firma.
La segunda parte del proceso de planeación es la de presupuestación estratégica y
operacional, que se relaciona con la definición y consolidación a nivel corporativo de los
presupuestos para todos los negocios y áreas funcionales de la empresa. El presupuesto se
constituye entonces como el resultado legitimo del proceso de planeación estratégica, pues
representa el compromiso con la implementación estratégica16.
16 Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolas. The strategy concept and process – A pragmatic Approach, Second Edition. Prentice Hall, New Jersey, 1996. Pg. 31.
15
1.2. TOMA DE DECISIONES
La función financiera involucra una serie de decisiones que se deben tomar teniendo en
cuenta los beneficios y costos que ellas implican. En este proceso los gerentes son
responsables de asignar y conseguir recursos tanto interna como externamente, de forma tal
que se logre un beneficio para los accionistas. Algunos autores, afirman que existen tres
decisiones básicas: inversión, financiamiento y dividendos y que cada una debe ser
considerada con relación al objetivo de la empresa pues la combinación óptima de las tres
decisiones creará valor17. Otros autores afirman que los tres tipos de decisiones son:
inversión, financiamiento y operación y que a pesar de la gran variedad de modelos de
negocios, estructuras legales y estructuras organizacionales el propósito económico básico
de las organizaciones es el mismo y es emplear estratégicamente los recursos para crear, a
través del tiempo, un valor económico suficiente para recuperar lo invertido y obtener una
ganancia aceptable18.
Como podemos ver el objetivo básico de la función financiera es el mismo para los dos
grupos de autores y es crear valor para los accionistas, pero mientras para unos la tercera
decisión es la de dividendos, para los otros la tercera decisión es la de operación e incluyen
la decisión de dividendos dentro de la decisión de financiación.
En este trabajo trataremos cuatro decisiones: inversión, financiamiento, dividendo y
operación. No se incluye la decisión de dividendos dentro de la decisión de financiamiento,
pues además de ser una fuente de financiamiento los dividendos tienen otras implicaciones
que se desea tratar por separado. De igual forma se incluye la decisión de operación con el
fin de tratar los temas de política de precios, volúmenes y costos con mayor profundidad.
17 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 5. 18 Helfert, Erich A. Techniques of Financial Analysis: A Guide to Value Creation. Pg. 4.
16
La decisión de inversión es la más importante de las cuatro decisiones cuando se trata de
crear valor. El proceso involucra la estimación de los beneficios generados por el proyecto,
la selección y el análisis de la información, la autorización y la auditoria. Como los
beneficios no se conocen con total seguridad, las propuestas de inversión necesariamente
involucran riesgo. Por lo tanto, deben ser evaluadas con relación a su retorno y riesgo
esperado19. Estos temas son difíciles de enseñar y de codificar, sin embargo en un estudio
realizado por Dugdale y Jones en 1991, se encontró que la percepción de las personas que
toman estas decisiones es que, en un momento particular, es más importante el papel de la
estrategia que el desarrollo de modelos20.
Por lo tanto es importante mencionar que esta decisión involucra temas estratégicos como
lo son21:
- Entrar en nuevas áreas de negocios.
- Entrar en nuevos mercados.
- Adquirir otras compañías.
Se incluyen dentro de las decisiones de inversión las decisiones de reasignar recursos
cuando los activos no justifican económicamente los recursos asignados a ellos. Esto nos
lleva a que la decisión de inversión, determina la cantidad total de activos que posee la
compañía, la composición de estos activos, la forma en que se financian y los riesgos
percibidos por los proveedores de capital22. Adicionalmente, las decisiones de inversión
incluye temas como la mezcla de productos con la que trabaja la compañía, el nivel de
inventario, la política de créditos y las decisiones sobre las inversiones en tecnología que
realiza la empresa23.
19 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 6. 20 Dugdale,David y Jones,Colwyn. Finance, strategy and trust in investment decision-making. Management Accounting (British), April 1994 v72 n4 p52(4) http://infotrac.galegroup.com/itweb/bivico Consultado en Marzo de 2004. 21 Damodaran, Aswath. Picking the Right Projects: Investment Análisis. 22 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 6. 23 Damodaran, Aswath. Picking the Right Projects: Investment Análisis.
17
En la decisión de financiamiento se debe determinar la estructura de capital o la mejor
mezcla de financiamiento para maximizar el precio por acción24. Hay dos formas en que la
firma se puede financiar, por medio del pasivo o por medio del patrimonio y dentro de cada
una de ellas hay diferentes formas, por ejemplo aumento del capital, emisión de acciones,
utilidades retenidas, emisión de bonos o créditos25.
La interacción entre la forma en que se financia una organización y como es vista por sus
stakeholders sugiere que las decisiones de estructura de capital deben incorporarse dentro
de la estrategia general de la compañía26. Es decir, no se trata solo de considerar las
opciones de financiamiento a corto, mediano y largo plazo27 sino que también se debe tener
en cuenta la posición de los stakeholders. Por lo tanto con el fin de realizar una explicación
más completa de este proceso de toma de decisiones se tendrán en cuenta la teoría de la
estructura de capital de los stakeholders, los efectos del estrés financiero, que se presenta
debido a la posibilidad de quiebra de la empresa, y las variaciones de la estructura de
capital.
En la decisión de dividendos se tiene en cuenta que el porcentaje de utilidades que se paga
en efectivo a los accionistas reduce la cantidad de utilidades retenidas y afecta el
financiamiento interno, por lo tanto, se relaciona con el financiamiento de la empresa28 y si
no hay suficientes oportunidades de inversión que agreguen valor se deben devolver los
fondos a los accionistas29.
El pago de dividendos depende de la forma en que se midan las utilidades. En teoría se
deben usar las utilidades contables pero en la práctica estas pueden no ser la medida 24 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 6. 25 Damodaran, Aswath. Finding the Right Financing Mix: The Capital Structure Decision. 26 Grinblatt, Mark y Sheridan, Titman. Financial Markets and Corporate Strategy. Irwin/McGraw-Hill, 1998. Pg. 579. 27 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 6. 28 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 305. 29 Damodaran, Aswath. Returning Cash to the Owners: Dividend Policy.
18
adecuada de la capacidad de la empresa de pagar dividendos. Algunos autores plantean que
el flujo de caja es una mejor medida de la capacidad de la empresa de pagar dividendos y
mejor aún si se trata del flujo de caja libre después de realizar todas las inversiones que
sean atractivas30.
En esencia la decisión puede resultar bastante compleja; la política de repartición de
utilidades que se adopte va a afectar el valor del negocio. Además, en el caso de la
sociedad anónima, el dividendo lleva un mensaje a la comunidad inversionista que,
dependiendo de la forma como ésta lo interprete, afectará significativamente o no el valor
de la empresa31.
La decisión de operación se centra en la utilización efectiva de los fondos invertidos para
asegurar que su operación cumpla con los criterios y los objetivos fijados originalmente.
Los conceptos básicos en esta decisión son el precio, el volumen y el costo32.
Para comenzar, la compañía debe identificar sus competencias clave y dirigirlas al
segmento de mercado adecuado. Adicionalmente debe realizar una efectiva utilización de
los recursos humanos y físicos para lograr posicionar su producto o servicio. La compañía
debe diferenciar su producto del de la competencia y esto implica ceder en la política de
precios, mientras que se busca la eficiencia en costos y se aprovecha el apalancamiento
operacional al igual que la posibilidad de subcontratar y aliarse para aumentar la eficiencia
operacional33.
30 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 305. 31 Serrano, Javier y Villarreal, Julio. Fundamentos de Finanzas. Segunda edición. McGraw-Hill Interamericana, S.A. 1993. Página 209. 32 Helfert, Erich A. Techniques of Financial Analysis: A Guide to Value Creation. Pg. 11. 33 Helfert, Erich A. Techniques of Financial Analysis: A Guide to Value Creation. Pg. 12.
19
1.3. RELACION ESTRATEGIA – GESTION FINANCIERA Los anteriores numerales describen el proceso de planeación estratégica y los cuatro tipos
de decisiones del área financiera. A continuación se muestra un cuadro donde se intenta
relacionar las perspectivas de la formulación estratégica con las decisiones financieras y
con los temas que deben ser tratados, desde el área funcional de finanzas, dentro del
proceso de formulación.
Tabla 1: Relación Estrategia-Gestión Financiera
DECISION DE INVERSION
DECISION DE FINANCIAMIENT
O
DECISION DE DIVIDENDO
DECISIÓN DE OPERACIÓN
Monitoreo del entorno
Monitoreo del entorno
Monitoreo del entorno Monitoreo del entorno
Formulación y control
Formulación y control
Formulación y control Formulación y control
Riesgo Riesgo Riesgo Riesgo Rentabilidad Rentabilidad Rentabilidad Rentabilidad Crecimiento Crecimiento Crecimiento Crecimiento Endeudamiento Monto de dividendoEficiencia
Interno - Externo Posición del inversionista
CORPORATIVO
Stakeholders Restricciones Monitoreo del entorno
Monitoreo del entorno Monitoreo del entorno
Formulación y control
Formulación y control Formulación y control
Riesgo Riesgo Riesgo Rentabilidad Rentabil idad Rentabilidad Crecimiento Crecimiento Crecimiento Estrategias genéricas Continuidad Búsqueda de
eficiencia
UNIDAD DE NEGOCIO
Requerimiento de recursos
Monitoreo del entorno
Monitoreo del entorno
Monitoreo del entornoFormulación y control
Formulación y control Formulación y control
Riesgo Riesgo Riesgo Rentabilidad Rentabilidad Rentabil idad Crecimiento Crecimiento Crecimiento
AREA
FUNCIONAL
Evaluación alternativas
Evaluación alternativas Evaluación de
resultados
20
En los próximos capítulos se ahondará en cada uno de los temas que se expusieron en el
cuadro anterior, abordándolo desde las perspectivas de la formulación estratégica.
Sin embargo, hay dimensiones que afectan las tres perspectivas y las cuatro decisiones.
Una dimensión como el monitoreo del entorno las afecta por igual ya que un cambio en la
tasa de interés, por ejemplo, puede hacer que se cambie una decisión de inversión,
financiamiento o dividendo, esto nos lleva a que el riesgo también es un tema que se
encuentra en todos los niveles y decisiones. Otra dimensión que afecta los cuatro tipos de
decisiones es el control y las herramientas que se han desarrollado para ejercerlo pueden ser
usadas en los cuatro tipos de decisiones, además estas herramientas se denominan de
formulación y control, por lo tanto su alcance es más amplio que el control financiero.
También se tiene el tema de la rentabilidad, que debe ser tenido en cuenta en cada uno de
los niveles de organización y por último, pero no menos importante, se tiene el tema del
crecimiento, que debe ser definido en los tres niveles de la organización. Estas
dimensiones se tratan sin ser clasificadas exclusivamente dentro de ninguna de las
decisiones dadas sus características, pero es importante tenerlas en cuenta en el momento
de trabajar los cuatro tipos de decisiones.
1.4. MONITOREO DEL ENTORNO
En el artículo “How competitive forces shape strategy” Michael Porter plantea que la
naturaleza y el grado de competencia de una industria, se basa en cinco fuerzas: el desafío
de nuevos integrantes, el poder de regateo de los consumidores, el poder de regateo de los
proveedores, el desafío de productos o servicios sustitutos y la maniobra entre los
opositores corrientes. Para crecer a pesar de estas fuerzas y saberlas llevar, una compañía
debe entender cómo se trabaja en su industria y cómo estas fuerzas afectan su situación
particular. Entre más débiles son las fuerzas colectivamente, más grande es la oportunidad
para el desempeño superior y el conocimiento de las fuentes que se encuentran detrás de las
21
fuerzas, permite realizar una agenda estratégica de acción. En una planeación de largo
plazo, el objetivo es examinar cada fuerza competitiva, pronosticar la magnitud de cada
causa e identificar las posibles ganancias de la industria.
A continuación se mencionan algunas de las variables, adicionales a las planteadas por
Porter, que se deben tener en cuenta en el monitoreo del entorno, todas ellas afectan la tasa
de interés que como ya se mencionó es importante para las cuatro decisiones financieras.
La inflación: es el aumento en el nivel de precios de economía34 y representa el piso por
encima del cual deberían estar siempre las tasas de interés de captación y colocación en el
mercado, por lo tanto si la inflación sube, igual comportamiento deberían observar las tasas
de interés del mercado. Sin embargo, disminuciones en la inflación no necesariamente
garantizan igual comportamiento de las tasas de interés, ya que la inflación no es la única
variable que las afecta35. Por lo tanto, la inflación es una variable que genera incertidumbre
sobre los costos o beneficios que un inversionista tiene o espera y por lo tanto debe ser
observada con detenimiento en el momento de fijar la estrategia de la organización. De
igual forma, la inflación afecta el precio al que la compañía ofrece sus productos y la
disposición de compra de los clientes, pues frente a altas tasas de inflación las personas
prefieren comprar lo más pronto posible mientras que frente a bajas tasas de interés el
consumo es más estable.
Devaluación o revaluación : la devaluación es una reducción en el valor de la moneda36
mientras que la revaluación es un aumento en el valor de la moneda con respecto a una
moneda más fuerte. Son variables que afecta la tasa de interés; en el caso de la devaluación
puede propiciar la denominada “fuga de capitales” que se explica simplemente como el no
querer invertir el dinero en actividades productivas por parte de quienes lo tienen
disponible, a cambio de preferir convertirlo a otras monedas fuertes constituyendo
34 Mankiw, Gregory. Macroeconomics. Fourth Edition Worth Publishers. Estados Unidos. Página 29. 35 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, Colombia. 1999. Pg. 250 36 Mankiw, Gregory. Macroeconomics. Fourth Edition Worth Publishers. Estados Unidos. Página 326.
22
inversiones en las que la combinación de devaluación e interés permitiría obtener una
mayor rentabilidad que la que se podría obtener en el mercado doméstico37, lo contrario
sucede en el caso de la revaluación, momento en el cual los capitales pueden entrar en gran
cantidad al país. También es importante pues determina la competitividad de los productos
nacionales frente a los productos importados, ya que afecta los precios a los cuales se
ofrecen los productos.
La oferta y la demanda de dinero: el proceso de crecimiento de las empresas hace que éstas,
permanentemente, requieran fondos para financiarlo, y propicia que siempre exista una
demanda de dinero. En muchos casos puede suceder que esta demanda sea mayor que la
oferta, por ejemplo, cuando el Estado toma medidas como emitir bonos de deuda pública a
tasas de interés iguales o superiores a las que ofrece el sector financiero con el fin de
contraer el circulante ya sea para controlar la inflación o con el propósito de financiar un
desbordado gasto público. Si esto sucede las leyes económicas son infalibles: si la
demanda es mayor que la oferta los precios tienden al alza y de esto no se escapa el costo
del dinero que tal como los economistas lo definen, es también una mercancía38.
El riesgo empresarial: en la medida en que la situación económica, política y social de un
país no sea lo suficientemente clara de forma que garantice el normal desenvolvimiento de
las empresas, los acreedores financieros considerarán que el riesgo que corren prestándoles
dinero es alto y por lo tanto tratarán de compensar ese riesgo cobrando altas tasas de
interés, que de no ser posible obtenerlas harán que éstos prefieran más bien invertirlo en
papeles del Estado o disminuir el ritmo de captaciones o simplemente no prestarlo39.
37 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, Colombia. 1999. Pg. 250 38 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, Colombia. 1999. Pg. 253 39 Ibid.
23
Añadiendo las anteriores variables al modelo planteado por Michael Porter se le da un
componente financiero, pues se estaría monitoreando y evaluando su impacto sobre el
desempeño de la empresa.
1.5. FORMULACION Y CONTROL
Para ejercer control a nivel corporativo se han desarrollo modelos, que además permiten
integrar las diferentes áreas de la organización, a continuación se presentan dos modelos en
cuya definición participó el profesor Robert Kaplan, el Balanced Scorecard y el Activity
Based Management. Adicionalmente se han identificado algunas razones financieras que
son útiles en el momento de ejercer control financiero de las decisiones, pero las razones
para ejercer control se pueden diferenciar claramente para cada una de las decisiones, por lo
tanto se trataran dentro de ellas.
1.5.1. Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard, desarrollado por Kaplan y Norton en 1992, traduce la misión y la
estrategia de una organización a una serie de medidas de desempeño comprensibles que
proveen el marco para una medición y gerencia estratégica. El Balanced Scorecard hace
énfasis en alcanzar los objetivos financieros, y también incluye los drivers para lograrlos.
Este sistema mide el desempeño de la organización basándose en cuatro perspectivas: la
financiera, la de clientes y consumidores, la de procesos y la de aprendizaje, esto hace que
mientras se alcanzan los objetivos financieros también se monitorea el progreso en la
24
construcción de las capacidades y en la adquisición de los activos intangibles necesarios
para el crecimiento40. Esta herramienta sigue el modelo que se presenta a continuación:
Gráfica 2: El Balanced Scorecard41
Perspectiva financiera.
Perspectiva de clientes y
consumidores.
Misión, Visión y Estrategia.
Perspectiva de
procesos.
Perspectiva de aprendizaje
y crecimiento.
A continuación se desarrollan cada una de las perspectivas de las que habla el modelo42:
La perspectiva financiera indica si la estrategia, implementación y ejecución de la
compañía están contribuyendo al desarrollo de la misma. Generalmente los objetivos de
esta perspectiva se relacionan con el ingreso operacional, retorno sobre el capital o valor
agregado entre otros. Objetivos alternativos son el rápido crecimiento de las ventas o la
generación de flujo de caja.
40 Kaplan, Robert S. and Norton, David P. (1996) Translating strategy into action. The Balanced Scorecard. Harvard Business School press. Boston, Massachusetts. Pg. 2. 41 Ibid. 42 Ibid. Pg. 25.
25
La perspectiva de clientes y consumidores se relaciona con la identificación de los clientes
y segmentos del mercado en la que competirá la empresa y las medidas de desempeño en
esos segmentos. Esta perspectiva puede incluir medidas genéricas como la satisfacción de
los clientes, retención de clientes, consecución de nuevos clientes, rentabilidad por cliente y
participación en el mercado entre otros. Pero también debe incluir medidas específicas de
la proposición de valor de la empresa para sus clientes.
La perspectiva de procesos se relaciona con los procesos internos críticos para que la
compañía pueda entregar su propuesta de valor a los clientes y satisfacer las expectativas de
los accionistas. Se caracteriza porque además de incluir a los procesos que existen
actualmente también incluye los nuevos procesos en que la compañía debe trabajar para
cumplir con sus objetivos.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura y factores que la
compañía debe construir para lograr el crecimiento a largo plazo y el mejoramiento
continuo. El aprendizaje y el crecimiento de una organización proviene de tres fuentes
principales: la gente, los sistemas y los procedimientos.
Al construir el Balanced Scorecard se busca unir los objetivos financieros con la estrategia
corporativa, pues los objetivos financieros sirven para alinear los objetivos e índices de las
otras perspectivas43. Por ejemplo, el Balanced Scorecard enfatiza en la importancia en
invertir en el futuro y no únicamente en las áreas tradicionales de inversión como equipos e
investigación y desarrollo. Las anteriores inversiones son importantes pero no suficientes
por si solas, por lo tanto las organizaciones, si desean lograr un crecimiento financiero de
lago plazo, también deben invertir en su infraestructura, como la gente, los sistemas y los
procedimientos44.
43 Kaplan, Robert S. and Norton, David P. (1996) Translating strategy into action. The Balanced Scorecard. Harvard Business School press. Boston, Massachusetts. Pg. 47. 44 Ibid Pg. 126.
26
Al mismo tiempo el balance Scorecard es una herramienta que permite hacer una
evaluación sobre el cumplimiento de la estrategia, pues al tener los indicadores claramente
identificados y un sistema de recolección de información para construirlos, es posible
realizar un seguimiento y control de la estrategia planteada.
1.5.2. Activity Based Management
En el trabajo de Kaplan y Cooper de 1998, Cost & Effect: using Integrated Cost Systems to
Drive Profitability and Performance se habla de sistemas de costeo y se muestra la
evolución de los mismos hasta llegar a lo que hoy se conoce como Activity Based
Management, en donde a partir de un sistema de costeo ABC se llega a un sistema de
formulación y control estratégico.
Esta teoría plantea que la evolución de los sistemas de costeo se divide en cuatro etapas, la
primera es la etapa que se conoce como fraccionada donde la información presenta
múltiples errores y no existe ningún reporte o control. La segunda etapa se encuentra
orientada a la generación de reportes pero no existe ningún tipo de control. En la tercera
etapa, que es la etapa conocida como la especializada se caracteriza por tener una sistema
de información totalmente organizado y un sistema de control no centralizado. Finalmente
la cuarta etapa, que se conoce como la integrada se caracteriza por poseer un sistema de
información y control centralizado, que incluye un sistema de medición de desempeño
operacional y estratégico.
La gerencia basada en la actividad (ABM) se refiere a las acciones que pueden ser tomadas,
contando con mejor información debido a la información proveniente del modelo de costos
basado en actividad. Con el ABM las organizaciones cumplen con sus objetivos
27
empleando menos recursos y lo hace gracias a dos aplicaciones complementarias que son la
operacional y la estratégica45.
Las decisiones operacionales y estratégicas no son mutuamente excluyentes. Las
organizaciones logran los mayores beneficios cuando reducen los recursos requeridos para
llevar a cabo las actividades y al mismo tiempo cambian la mezcla de actividades para
aumentar las que son más rentables. Los sistemas estratégicos requieren relativamente
pocas actividades, mientras que los sistemas operacionales requieren cientos de ellas para
lograr un resultado46.
1.5.3. Razones financieras
Las razones financieras son unos indicadores que se usan en forma generalizada para
realizar control y comparación frente a la competencia y a la industria. En sentido estricto,
son razones contables que se calculan a partir de cocientes entre cifras tomadas
directamente de los estados financieros periódicos de una empresa47
El análisis de las razones financieras involucra dos tipos de comparación. La primera es
comparar una razón del período actual con la misma razón en periodos pasados y futuros,
de esta forma se determina si ha habido una mejora o un detrimento en el desempeño de la
organización a través del tiempo. El segundo tipo de comparación implica compararse con
compañías similares o con promedios de la industria para mirar en qué posición se
encuentra la empresa frente a sus competidores. Es importante tener en cuenta que no hay
indicadores buenos o malos per se, sino que se deben analizar dentro del contexto de la
45 Kaplan , Robert y Cooper, Robin. Cost & Effect: using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts. 1998. Página 137. 46Kaplan , Robert y Cooper, Robin. Cost & Effect: using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts. 1998. Página 138. 47 Serrano, Javier y Villareal, Julio. Fundamentos de Finanzas, Segunda Edición. McGraw-Hill – Interamericana S.A. Bogotá, Colombia. 1998. Pg. 34
28
empresa y la industria, de igual forma es necesario recordar que estos se basan en
información contable y algunas veces esta se desvía de la realidad48.
Las razones financieras se pueden agrupar en cinco grupos: liquidez, endeudamiento,
rentabilidad, cobertura y valor de mercado. Ninguna de las razones de estos cinco grupos
nos da la información suficiente para evaluar el desempeño de una organización, pero al
unir un conjunto de ellas se puede lograr comprender el estado de la compañía49. En las
perspectivas y tipos de decisiones se identificaran las razones que se pueden usar en cada
caso.
1.6. RIESGO
En general cuando el beneficio para una empresa por un cambio positivo en una variable es
menor que el daño causado por un cambio negativo en esta misma variable, la organización
se beneficia poniendo límites a estos cambios o gerenciando el riesgo50. Por ejemplo, si
una disminución en la tasa de cambio no incrementa el valor de una empresa en la misma
proporción en que un aumento en la tasa de cambio disminuye el valor de la empresa
entonces es mejor cubrir el riesgo de que la tasa de cambio aumente.
La idea de que las compañías deben gerenciar su exposición al riesgo es relativamente
nueva, pero cada vez toma mayor importancia. La gerencia del riesgo incluye identificar y
manejar la exposición de la compañía a diferentes fuentes de riesgos por medio del uso de
derivados financieros, seguros y otras actividades y la motivación para hacerlo proviene de
48 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 693 49 Ibid. 50 Grinblatt, Mark y Sheridan, Titman. Financial Markets and Corporate Strategy. Irwin/McGraw-Hill, 1998. Pg. 716.
29
fuentes como los impuestos, los costos del estrés financiero e incentivos para los gerentes
entre otros51.
Los riesgos que deben enfrentar las corporaciones hoy en día incluyen52:
• Riesgo de tasa de interés: sucede cuando la maduración de los activos y pasivos es
diferente. Por ejemplo cuando, las inversiones que tengo son pactadas a 10 años
mientras que los créditos que adquirí para poder realizarlas deben ser negociados
cada 6 meses. Es posible que la tasa de interés de los créditos aumente tanto a lo
largo de los 10 años que la inversión deje de ser rentable.
• Riesgo de mercado: sucede cuando el precio de negociación de los activos o pasivos
es diferente debido a cambios en tasas de interés o tasas de cambio entre otros. Por
ejemplo si se invierte en un bono y la tasa de interés sube, el precio del bono baja,
por lo tanto el precio de este activo en el mercado es menor.
• Riesgo crediticio: sucede pues los flujos de caja prometidos pueden no ser pagados
en su totalidad. Un ejemplo de este riesgo es que no hay certeza de que la totalidad
de las cuentas por cobrar será recuperada.
• Riesgo tecnológico: sucede cuando las inversiones en tecnología no producen el
ahorro en costos proyectado. Sucede cuando se compra un nuevo equipo que
reduce el costo unitario de producción, pero cuyo mantenimiento es muy alto.
• Riesgo operacional: sucede pues la tecnología existente o los sistemas de apoyo
pueden funcionar incorrectamente o no funcionar. Por ejemplo es posible que una
de las máquinas de producción se descomponga.
• Riesgo de tasa de cambio: sucede cuando la variación en la tasa de cambio afecta el
valor de los activos o pasivos de la compañía. Si se tiene deuda en moneda
extranjera y la tasa de cambio aumenta inmediatamente la deuda de la compañía
aumenta.
• Riesgo país: sucede pues los pagos de los deudores internacionales pueden ser
interrumpidos debido a la interferencia de los gobiernos. Por ejemplo el gobierno
51 Ibid. Pg. 712. 52 Saunders, Anthony. Financial Institutions Management, Third Edition. Irwin/McGraw-Hill, 1999. Pg. 104.
30
de cierto país puede bloquear las transferencias internacionales, esto hace que las
cuentas por cobrar que la empresa tenga en ese país no puedan ser recolectadas.
• Riesgo de liquidez: sucede cuando hay una solicitud de pago de los pasivos que
puede obligar a tener que vender los activos en un periodo muy corto a un bajo
precio debido a falta de efectivo. Es decir si uno de los acreedores repentinamente
solicita que la deuda sea cancelada y no se cuenta con el efectivo suficiente para
hacerlo es necesario liquidar algunas de las inversiones aunque haya que hacerlo por
debajo del precio de mercado.
• Riesgo de insolvencia: sucede pues se puede dar el caso de que la corporación no
tenga el capital suficiente para reponer una caída repentina en el valor de los
activos. Por ejemplo, si en el sector bancario el valor de los activos decrece es
posible que el banco no cuente con los recursos necesario para cubrir sus pasivos.
• Riesgos discretos: sucede cuando hay cambios repentinos en las políticas, leyes o
mercados que afectan la empresa. Por ejemplo un cambio repentino en la tasa
impositiva.
• Riesgos de demanda: sucede cuando los factores externos en el entorno contraen la
demanda de un producto o servicio. Por ejemplo el atentado terrorista contra las
torres gemelas contrajo la demanda por tiquetes aéreos.
A continuación se presentan algunos de los beneficios para las organizaciones asociados
con el manejo del riesgo53:
• Reducir el pago de impuestos, pues hay asimetrías en el manejo de los impuestos
cuando se presentan ganancias y pérdidas.
• Reducir los costos del estrés financiero, pues se reduce la posibilidad de que la
compañía incurra en estrés financiero en un futuro.
• Mejor planificación de sus futuras necesidades de capital, pues reduce la
variabilidad de los flujos de caja.
53 Grinblatt, Mark y Sheridan, Titman. Financial Markets and Corporate Strategy. Irwin/McGraw-Hill, 1998. Pg. 715.
31
• Mejorar el diseño de los sistemas de compensación para los ejecutivos y realizar
mejores evaluaciones de desempeño, pues permite que se puedan diferenciar los
factores que pueden ser controlados por los ejecutivos de los que no.
• Mejorar la calidad del proceso de toma de decisiones, pues reduce la volatilidad de
las ganancias de las unidades de negocio, lo que genera mejor información para
decidir en dónde ubicar los recursos y que empleados merecen ser promovidos.
1.7. RENTABILIDAD
La rentabilidad es la medida de la productividad de los fondos comprometidos en un
negocio y desde el punto de vista del análisis a largo plazo de la empresa, donde lo
importante es garantizar su permanencia y crecimiento y por ende, el aumento de su valor,
es un aspecto importante a tener en cuenta54. Además para un grupo importante de
entidades privadas, tanto industriales como comerciales, la maximización del rendimiento
de la inversión aparece como un objetivo central, hasta el punto de afectar de manera
sustancial la supervivencia de tales organizaciones a largo plazo55. Sin embargo, en el
corto plazo la liquidez es un factor determinante para garantizar la continuidad de la
empresa, por lo tanto la rentabilidad no siempre es más importante que la liquidez y su
análisis debe hacerse de forma conjunta56.
La rentabilidad se puede medir con relación a las ventas o con relación a la inversión57, en
cualquier caso los problemas de rentabilidad son problemas estructurales que se resuelven
54 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, Colombia. 1999. Pg. 240 55 Serrano, Javier y Villareal, Julio. Fundamentos de Finanzas, Segunda Edición. McGraw-Hill – Interamericana S.A. Bogotá, Colombia. 1998. Pg. 42. 56 Ibid. Pg. 221. 57 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 702
32
con decisiones estratégicas cuyo efecto se da en el largo plazo58. En el corto plazo al
intentar alcanzar una mayor rentabilidad se puede afectar la liquidez, por lo tanto en
algunas ocasiones se prefiere sacrificar rentabilidad para lograr mayor liquidez. Sin
embargo, si esta situación persiste se estaría sacrificando la rentabilidad de largo plazo que
es la que determina la liquidez de largo plazo. Por ejemplo, suponga el caso en el que una
organización debe cumplir con una obligación financiera y no cuenta con los recursos
necesarios para hacerlo, por lo tanto decide realizar una promoción y ofrecer algunos
productos a un precio que permita cubrir sus costos variables pero no los fijos. Gracias a
esta promoción la empresa logra la liquidez necesaria para cumplir con sus obligaciones,
sin embargo está disminuyendo su rentabilidad, este precio no puede mantenerse por
mucho tiempo pues de hacerlo se estaría sacrificando tanto la liquidez como la rentabilidad
de largo plazo.
Cualquier juicio que se emita o decisión que se tome con el uso de índices relacionados con
la rentabilidad deberá hacer consideración al riesgo, ya que ambos son conceptos que no
pueden desligarse; mientras mayor sea el riesgo, mayor será la rentabilidad esperada en un
negocio y viceversa59. Adicionalmente es necesario tener presente que muchas de las
relaciones contables con las que se evalúan los resultados de rentabilidad de una empresa
no recogen variables que pueden estar afectando considerablemente la situación financiera
de una entidad en particular60, por lo tanto el análisis de rentabilidad debe ser
complementado con un análisis de la situación de la empresa. Por ejemplo, puede
presentarse el caso en que una empresa para defender un mercado estratégico de la entrada
de un competidor, sacrifique rentabilidad, pero aumente o mantenga su participación en el
mercado.
58 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, Colombia. 1999. Pg. 240 59 Ibid Pg. 240 60 Serrano, Javier y Villareal, Julio. Fundamentos de Finanzas, Segunda Edición. McGraw-Hill – Interamericana S.A. Bogotá, Colombia. 1998. Pg. 42.
33
La tasa de interés que ganan los propietarios (rentabilidad del patrimonio) debe ser mayor a
la tasa de interés que ganan los acreedores, ya que corren un mayor riesgo. El mayor riesgo
que corren los propietarios con respecto a los acreedores se manifiesta de varias formas61:
• Independientemente de que la empresa produzca altas o bajas utilidades e incluso
incurra en pérdidas, a los acreedores debe pagárseles los intereses en el momento de
su vencimiento.
• En el evento de producirse la liquidación de la empresa los últimos en recibir algo,
si es que algo queda, son los propietarios.
• En muchos casos los propietarios deben garantizar en forma solidaria con su propio
patrimonio las deudas de la empresa.
En el Anexo 1 se divide el análisis de la rentabilidad dos enfoques. Por una parte en un
enfoque externo de la problemática rentabilidad - liquidez, en la medida en que se basa en
la comparación de unas determinadas tasas de interés. Por otra parte se tienen en cuenta
los factores internos de la empresa que pueden afectar la rentabilidad para demostrar que el
índice de rentabilidad, además de representar una tasa de interés clave, también refleja el
efecto de todas las decisiones que se toman en una empresa62.
Otra forma de expresar las ganancias de la compañía es por medio del Valor Económico
Agregado (EVA). El EVA es la medida del verdadero desempeño económico de la
empresa y al mismo tiempo es una estrategia para crear valor para el accionista63.
Básicamente el EVA es el valor que gana una empresa después de que se han descontado
los costos del capital. Más específicamente es la utilidad operacional menos el valor
requerido por el capital utilizado64. Suponga que la empresa tiene una utilidad operacional
de 40 millones, emplea activos por 250 millones y el mercado determina que el rendimiento
61 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, Colombia. 1999. Pg. 243. 62 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, Colombia. 1999. Pg. 254 63 Bhalla, V.K. Creating Wealth. Corporate Financial Strategu an Decision Making. Pg. 1 64 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 213.
34
requerido es 10%. Por lo tanto el costo del capital es de 250 X 10% = 25 millones y el
EVA es 40 – 25 = 15 millones.
El EVA libera al desempeño de la organización de las normas contables se utilizan en los
estados financieros comunes y ayuda a alinear los intereses de la gerencia con los de los
accionistas. En este sentido el EVA, correctamente implementado, puede reemplazar
muchos de los indicadores que normalmente se llevan en la compañía, pues es una medida
del verdadero resultado de la firma. Además el EVA tiene la virtud de que es fácilmente
comprensible , incluso para una persona sin conocimientos financieros65.
1.8. CRECIMIENTO
Se espera que a medida que la empresa crezca también lo hagan su participación en el
mercado y sus utilidades. Bajo esta perspectiva siempre se debe buscar el crecimiento de la
empresa, sin embargo este depende de diferentes factores, entre los que se encuentran el
tamaño de la empresa, los recursos que tiene disponibles y las últimas decisiones que se han
tomado al respecto. Por lo tanto desde el punto de vista financiero, el crecimiento no es
siempre bueno, pues un crecimiento sin control puede llevar a una empresa a la quiebra.
A continuación se presenta un modelo de las diferentes alternativas estratégicas que tiene la
empresa en el momento de enfrentarse a la decisión de crecimiento. Este modelo fue
desarrollado a partir de los trabajos de Igor Ansoff y Arnoldo Hax ya que estos modelos
presentan factores comunes y complementarios (en el Anexo No. 2 se puede consultar el
modelo como fue planteado por cada autor).
El modelo plantea una forma de aproximarse a la decisión de crecimiento, que parte del
tipo de producto con el que se está trabajando (producto nuevo o producto existente) para
65 Bhalla, V.K. Creating Wealth. Corporate Financial Strategu an Decision Making. Pg. 7
35
luego enfocarse en el mercado en el cual se presentará dicho producto. Adicionalmente se
tratan los temas de fusiones, adquisiciones, franquicias y alianzas, pues estas son las
herramientas que utiliza la organización para crecer una vez ha tomado la decisión sobre la
alternativa a tomar.
Finalmente se trata el tema de la tasa de crecimiento sostenible, que es la tasa máxima a la
cual pueden crecer las ventas de una organización sin poner en riesgo los recursos
financieros66.
Gráfica 3: Opciones de crecimiento.
66 Higgins, Robert. Analysis for Financial Management. Pg. 115.
Alternativas de
crecimiento
Productos existentes.
Productos nuevos.
Integración vertical
Mercados existentes.. • Penetración en mercado.
Mercados nuevos • Expansión geográfica.
Mercados existentes. • Expansión de la anchura de la línea
de productos. .
Hacia delante: acercándose a los clientes.
Hacia atrás: acercándose a los proveedores.
Relacionada
No relacionada
Diversificación.
36
Las grandes organizaciones tienen numerosas oportunidades de reducir costos y mejorar la
eficiencia de su mercadeo explotando las economías de escala y de rango, por lo tanto la
mayoría de las empresas se encuentran producen en múltiples mercados de productos. Las
organizaciones pueden crecer en diferentes formas incluyendo el desarrollo interno de
nuevas áreas de negocios, alianzas estratégicas con otras organizaciones, adquisición de
empresas en negocios relacionados y no relacionados, entre otras67.
Las anteriores alternativas de crecimiento pueden ser logradas por medio de desarrollo
interno o adquisiciones y fusiones.
Una fusión es una transacción que combina dos firmas en una nueva, mientras que una
adquisición es la compra de una organización por parte de otra. Las motivaciones para
realizar estas transacciones es crear valor y aumentar la participación en el mercado. Para
lograrlo es necesario que haya un cambio en el flujo de caja después de impuestos de la
firma combinada, que sea superior a la suma de los flujos de caja después de impuestos de
las firmas antes de la transacción68.
Existen muchos tipos de fusiones y adquisiciones, sin embargo los banqueros de inversión
normalmente definen las tres categorías que se muestran a continuación69:
• Estratégicas: se relaciona con sinergias operativas, es decir que dos firmas son más
rentables juntas que separadas.
• Financieras: generalmente se clasifican dentro de esta categoría las transacciones
que no involucran sinergias operativas. Algunas veces se encuentran motivadas por
reducciones en impuestos, o por que el oferente cree que la empresa se encuentra
subvalorado ya que no se ha tenido en cuenta algún tipo de información, pero
67 Besanko, David; Dranove, David y Shanley, Mark. Economics of Strategy, Second edition. John Wiley & Sons, Inc. 2000. Pg. 197 68 Grinblatt, Mark y Sheridan, Titman. Financial Markets and Corporate Strategy. Irwin/McGraw-Hill, 1998. Pg. 667. 69 Ibid. Pg. 669.
37
generalmente se deben a que la gerencia de la firma oferente cree que la firma
objetivo se encuentra subvalorada debido a una mala administración.
• Conglomerados: involucra firmas sin fuente de sinergia operativa, en este caso se
asemeja a las transacciones de motivación financiera, sin embargo las motivaciones
en esta categoría son básicamente las sinergias financieras, lo que reduce el costo de
capital, por lo tanto crea valor aunque la operación de las firmas no se relacionen o
beneficien entre sí.
Existen cuatro fuentes de ganancias en una fusión o adquisición que son70:
• Impuestos: la legislación impositiva varia de año a año y de país a país, sin
embargo, cuando una fusión o adquisición es financiada principalmente con deuda
la consecuencia es una reducción en los impuestos.
• Sinergias operativas: para que una fusión o adquisición genere sinergias operativas
es necesario que las dos firmas mejoren su productividad o que se reduzcan costos,
de esta forma mejora el flujo de caja.
• Problemas de gerencia: generalmente este tipo de transacción es hostil, pues intenta
corregir políticas que evitan maximizar el valor de la compañía.
• Sinergias financieras: cuando una organización se encuentra diversificada se reduce
el riesgo de quiebra para cualquier nivel de deuda, por lo tanto puede incrementar la
cantidad de deuda en la estructura óptima de capital, lo que a su vez reduce el costo
promedio ponderado de capital.
• Participación en el mercado: indica que a mayor participación en el mercado mayor
es la rentabilidad.
Independientemente de la alternativa de crecimiento que seleccione la empresa, la forma en
que se desarrolle o las ganancias que se esperen obtener es importante reconocer que en
algunas ocasiones es necesario limitar el crecimiento de la empresa, es decir, que existe un
punto en el cual el crecimiento comienza a poner en riesgo la solidez financiera de a
70 Grinblatt, Mark y Sheridan, Titman. Financial Markets and Corporate Strategy. Irwin/McGraw-Hill, 1998. Pg. 673.
38
empresa71 ya que para financiar el crecimiento la empresa deberá incurrir en mayores
pasivos, disminuir sus dividendos o emitir nuevo patrimonio, y cada una de estas opciones
tiene un costo e implicaciones.
Para encontrar el crecimiento adecuado es necesario calcular la tasa de crecimiento
sostenible por medio de la siguiente fórmula72:
g* = P R A T
Donde P es el margen operacional, R la tasa de retención, A la rotación de activos y T la
razón activo al final del periodo a patrimonio al comienzo del periodo. Mientras que P y A
representan la operación del negocio, R y T representan las decisiones de financiamiento y
de dividendos de la empresa. Por lo tanto g* es la tasa de crecimiento consistente con las
demás políticas de la empresa.
Si el crecimiento de la empresa es superior a g* implica que las necesidades de caja son
altas y por lo tanto es necesario volverse más eficiente o cambiar las políticas de
endeudamiento y dividendos, lo que no siempre es posible y/o adecuado. Por otra parte, si
el crecimiento es inferior a g* se tendrá un exceso de liquidez lo cual también genera
problemas al interior de la organización pues es necesario buscar nuevos negocios con
rentabilidades aceptables o devolver el dinero a los accionistas.
71 Higgins, Robert. Analysis for Financial Management. Pg. 117. 72 Higgins, Robert. Analysis for Financial Management. Pg. 118.
39
2. ESTRATEGIA CORPORATIVA
El foco del análisis en este punto es la organización como un todo. La primera tarea que se
realiza es el monitoreo del ambiente para identificar las oportunidades o amenazas para la
organización. La evaluación interna, la segunda tarea, agrupa cinco de las principales
decisiones estratégicas: la misión de la firma, la segmentación de sus negocios, la
integración vertical u horizontal de sus negocios y la definición de la filosofía corporativa.
Como resultado del monitoreo y la evaluación se obtienen cuatro tareas principales para la
organización: desarrollo de la estrategia y los objetivos de desempeño; distribución de los
recursos para satisfacer las necesidades corporativas, funcionales y de unidad de negocio y
el diseño de la estructura de la organización73. Adicionalmente es responsabilidad de la
corporación fijar las herramientas de control que usará con el fin de verificar que se cumpla
con la estrategia planteada, ya sea que se utilice el Balance Scorecard, razones financieras e
indicadores de mercado, el ABM o cualquier otro método de formulación y control es
responsabilidad de la corporación darlo a conocer con el fin de que los objetivos sean claros
para todos los miembros de la organización.
En cuanto a la relación con la gestión financiera a este nivel se encuentra presentes los
cuatro tipos de decisiones financieras. En la decisión de inversión, se tienen en cuenta
dimensiones como el crecimiento y la rentabilidad para los accionistas y en la decisión de
financiamiento se debe estudiar la mejor forma de obtener los recursos necesarios. La
decisión de dividendo es una decisión que se encuentra centralizada en esta perspectiva y
que si bien, se puede apoyar con las unidades de negocios por medio de un análisis como
la matriz del Boston Consulting Group, la responsabilidad en la toma de decisión es
exclusivamente corporativa.
73 Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolas. The strategy concept and process – A pragmatic Approach, Second Edition. Prentice Hall, New Jersey, 1996. Pg. 25
40
La siguiente tabla resume los temas a ser considerados a nivel corporativo para cada una de
las tres decisiones financieras.
Tabla 2: Estrategia Corporativa
Inversión Financiamiento Dividendo Operación
Con
side
raci
ones
Para tomar la decisión de inversión se debe tener en cuenta dos temas importantes, el crecimiento que planea la organización y la rentabilidad que se espera obtener. De acuerdo a este análisis la empresa fijará su política de inversión y definirá la forma en que se asignaran los recursos, teniendo presente que el objetivo de la organización es aumentar el valor para el accionista.
La corporación debe definir el nivel de endeudamiento que desea tener, basándose en consideraciones como el riesgo que están dispuestos a aceptar, tanto acreedores como accionistas. De igual forma es importante tener en cuenta los intereses de los stakeholders no financieros y que por medio de la decisión de financiamiento también es posible aumentar el valor de la organización.
Esta decisión es especialmente importante ya que los dividendos son una forma de dar a conocer al mercado lo que espera la empresa en un futuro. De igual forma la decisión de dividendos afecta la financiación de la empresa ya que la retención de utilidades es una fuente de recursos y en el momento de decidir la estructura de capital se debe tener en cuenta.
La decisión de operación se relaciona con el precio, el costo y el volumen de los productos de la organización. En este sentido es importante que la empresa busque una eficiencia en la operación para de esta forma lograr mejores márgenes. Se plantea el uso del ABM como herramienta para la toma de la decisión operacional.
2.1. DECISIÓN DE INVERSION
En cuanto a la decisión de inversión a nivel corporativo se identifican dos grandes temas
que deben ser considerados estos son: el crecimiento y la rentabilidad. Cada uno de ellos se
puede abordar de una forma diferente, lo importante es reconocer el papel que juegan y la
41
función del área financiera, a continuación se presenta una posible forma de enfrentarse a
estas dimensiones.
2.1.1. Crecimiento
Teniendo en cuenta el modelo de crecimiento que se explicó en el numeral 1.8 se puede
afirmar que a nivel corporativo se toman decisiones de crecimiento relacionadas con la
integración vertical y la diversificación de la corporación.
Cuando una organización es transformada en una unión de diferentes compañías de
múltiples industrias el análisis estratégico se hace más complejo. En primer lugar es
básico definir en qué negocios se va a trabajar y por lo tanto si se quiere tener una
integración o una diversificación no relacionada, acto seguido los accionistas deben
comprender cómo esta unión de diferentes negocios construirá valor en el largo plazo mas
efectivamente que invirtiendo en un solo negocio74.
La integración vertical es un intento de aumentar el valor agregado dentro de un mismo
negocio. Hay dos formas de integración vertical, hacia delante, que lleva a la organización
más cerca de sus consumidores y hacia atrás que la lleva más cerca de sus proveedores75.
La construcción de valor en este caso se basa en el aumento de la eficiencia, el
aprovechamiento del conocimiento de la empresa en la industria y la posible reducción de
costos generados por la unión de las empresas.
El valor para el accionista de una organización diversificada está determinado por el
desempeño de cada uno de sus negocios. Este desempeño puede ser mayor si los negocios
comparten habilidades y competencias, por lo tanto el análisis que lleva a una
diversificación debe basarse en el estudio de qué tan bien el portafolio actual está
74 Pearce / Robinson, Formulation, Implementation and Control of Competitive Strategy, Seventh Edition. McGraw-Hill, 2000. Pg.326 75 Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolas. The strategy concept and process – A pragmatic Approach, Second Edition. Prentice Hall, New Jersey, 1996. Pg. 206.
42
capturando las sinergias producidas para de esta forma identificar las competencias y
productos centrales76.
Es necesario tener en cuenta que reducir el riesgo por medio de la diversificación no
necesariamente incrementa el valor de la compañía, pues como lo sugiere el modelo Capital
Asset Pricing Model (CAPM) y la teoría de Arbitrage Pricing Theory (APT), los
inversionistas no están dispuestos a pagar una prima por la reducción del riesgo por medio
de la diversificación, pues ellos personalmente pueden crear un portafolio diversificado.
Por lo tanto para que una estrategia de diversificación cree valor, debe hacer más que
simplemente reducir el riesgo, debe crear sinergias operativas o financieras que mejoren el
flujo de caja77.
2.1.2. Rentabilidad
Dentro de la definición de la estrategia corporativa y con el fin de decidir sobre las
inversiones que realizará, la empresa debe fijar la rentabilidad esperada para cada una de
sus áreas de negocio. Lo anterior se debe realizar teniendo en cuenta, su política de
crecimiento, la relación rentabilidad – liquidez que se mencionó en el numeral 1.7, la
comparación entre las diferentes tasas de interés del mercado que se explicó en el Anexo 1,
y la estructura operativa de cada unidad de negocio.
Teniendo en cuenta que las decisiones estratégicas de la empresa están más relacionadas
con la rentabilidad que con cualquier otro aspecto, es lógico que un estudio de ésta deba
76 Pearce / Robinson, Formulation, Implementation and Control of Competitive Strategy, Seventh Edition. McGraw-Hill, 2000. Pg.326 77 Grinblatt, Mark y Sheridan, Titman. Financial Markets and Corporate Strategy. Irwin/McGraw-Hill, 1998. Pg. 677.
43
incluir, además del análisis en términos de cifras históricas, uno con base en cifras
proyectadas, tanto a corto como a largo plazo78.
Cuando se trata de evaluar la rentabilidad de la empresa en el corto plazo, se utiliza el
método de proyección de estados financieros, lo que permite formarse una idea acerca del
panorama general de rentabilidad que afrontará la empresa, pues pueden calcularse todos
los índices con base en las cifras proyectadas79.
Cuando se trata de evaluar la rentabilidad a largo plazo de la empresa, debe recurrirse a las
herramientas que proporciona la ingeniería económica, pues un estudio de este tipo implica
la obtención de una tasa de rendimiento que iguale en el tiempo el valor actual de la
empresa con los posibles flujos de caja libre que a largo plazo ésta generará80.
2.2. DECISIÓN DE FINANCIAMIENTO
La principal diferencia entre la deuda y el patrimonio es que los tenedores de deuda cuentan
con un contrato en el cual la empresa se compromete a pagarles la totalidad de los fondos
antes de realizar cualquier pago a los tenedores del patrimonio. Otra importante diferencia
es que los pagos a los tenedores de deuda generalmente son deducibles de impuestos, por el
contrario los dividendos, el pago para los tenedores de patrimonio, no lo son81. Es por esto
que la decisión de financiamiento debe ser estudiada con cautela y corresponde al área
funcional de finanzas realizar el estudio para ver el impacto de las posibles decisiones sobre
el valor de la empresa.
78 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, Colombia. 1999. Pg. 271 79 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, Colombia. 1999. Pg. 271 80 Ibid. 81 Grinblatt, Mark y Sheridan, Titman. Financial Markets and Corporate Strategy. Irwin/McGraw-Hill, 1998. Pg. 579.
44
El siguiente gráfico muestra las posibles opciones de financiamiento con que cuenta una
empresa.
Gráfica 4: Opciones de financiamiento.
Mercado de Capitales
Deuda Patrimonio
Préstamos
Bancarios
Bonos Papeles
comerciales
Leasings Comunes Preferenciales Warrants
Para comenzar es importante recordar que Modigliani y Miller plantean que en la ausencia
de impuestos, y otras imperfecciones del mercado, el valor de la empresa y su costo de
capital son independientes de la estructura de capital82. Es decir que si el objetivo es
maximizar el valor de la empresa y en el mundo donde opera la empresa no existen los
impuestos, la decisión de estructura de capital es innecesaria, pues con ella no se afecta el
valor de la empresa.
Por otra parte el enfoque tradicional a la valoración y el apalancamiento asume que hay
una estructura de capital óptima. El enfoque sugiere que se puede reducir el costo de
capital de la empresa y al mismo tiempo incrementar su valor mediante el uso adecuado del
apalancamiento83.
82 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 255. 83 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 254
45
Para ilustrar lo anterior, imagine el caso en el que la empresa XYZ opera en un mercado
donde la tasa de impuestos es de 37% (Tc) y genera un flujo de caja libre a perpetuidad de
1.500 millones anuales (FCL), para simplicidad del ejemplo se asume que no hay cambios
en este flujo de caja y que la empresa se encuentra en una industria para la cual los
accionistas exigen una rentabilidad (Ro) del 14% para una empresa financiada totalmente
con instrumentos de capital. Si XYZ se financia totalmente con instrumentos de capital el
valor de mercado de la empresa sería de:
Valor de XYZ = Ro
FLC=
14.0500.1
=10.714
Por otra parte, si la empresa XYZ puede conseguir deuda en el mercado a una tasa (Rb) del
11% antes de impuestos y decide cambiar su estructura de capital a 40% deuda y 60%
patrimonio tendríamos que el WACC para la empresa sería de:
WACC= RsSB
STcRb
SBB
×+
+−××+
)1(
Donde,
Rs = Ro + SB
(Ro – Rb) (1 – Tc)
SB
B+
es el porcentaje de deuda de la empresa
SBS+
es el porcentaje de patrimonio de la empresa
Por lo tanto,
WACC = 40% x 11% x (1-37%) + 60%x15.26%
= 11.92%
y el valor de la empresa sería igual a:
46
Valor de XYZ = WACCFLC
= 1192.0500.1
=12.575
Lo anterior se explica debido a que en un mundo con impuestos corporativos hay una
ventaja en el uso de la deuda pues los intereses pagados disminuyen la base impositiva84.
Pero este ahorro en impuestos no es seguro, si los ingresos son negativos el ahorro
disminuye e incluso desaparece, por otra parte el gobierno puede cambiar la tasa impositiva
y finalmente entre mayor sea la probabilidad de que la empresa deje de funcionar mayor es
la probabilidad de que no se utilice la ventaja por impuestos85.
Por otra parte, la teoría de los stakeholder afirma que la empresa cuenta con dos grupos
básicos de stakeholders los financieros y los no financieros86, hasta el momento en esta
sección hemos tenido en cuenta los factores que afectan e influyen a los stakeholders
financieros, sin embargo nada se ha dicho sobre los stakeholders no financieros. Es por
esto que a continuación se presentan algunas consideraciones sobre este grupo que influye
en la decisión de estructura de capital.
Los stakeholdes no financieros son aquellos grupos de personas, diferentes de los
accionistas y acreedores, que se interesan por la estabilidad financiera de la compañía.
Dentro de ellos encontramos a87:
- Los clientes
- Los proveedores
- Los empleados
- La comunidad donde opera la empresa
84 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 259. 85 Ibid. Página 261. 86 Grinblatt, Mark y Sheridan, Titman. Financial Markets and Corporate Strategy. Irwin/McGraw-Hill, 1998. Pg. 579. 87 Ibid.
47
Estos stakeholdes pueden verse afectados si la empresa atraviesa por dificultades
financieras, por ejemplo los clientes pueden recibir productos de calidad inferior, los
proveedores pueden perder negocios, los empleados pueden perder su trabajo y en general
la comunidad puede ver afectada su economía. Debido a esto estos stakeholders estarían
menos interesados en realizar negocios con una empresa que se encuentre atravesando por
dificultades financieras y este comportamiento generan costos que pueden hacer que la
empresa opte por no aumentar su endeudamiento aunque los acreedores ofrezcan términos
favorables.
De otra parte, al incrementar el endeudamiento, la empresa puede estar aumentando su
poder de negociación con los stakeholders no financieros. Por ejemplo, si la empresa se
encentra altamente apalancada y se presenta a una negociación con el sindicato de
trabajadores para tratar el tema de un aumento salarial, el temor de que un aumento alto
lleve a la compañía a una situación de quiebra puede hacer que las demandas del sindicato
sean menores88.
2.3. DECISIÓN DE DIVIDENDO
En la decisión sobre el monto de las utilidades a repartir en forma de dividendos debería
primar la siguiente consideración: mientras la empresa pueda obtener una tasa de
rendimiento marginal sobre la inversión, superior a la tasa de oportunidad del accionista,
conviene realizar la retención de utilidades89, ya que de esa forma se incrementaría la
riqueza del accionista, en caso contrario, una repartición de utilidades colocará al accionista
en una mejor posición. Este principio permitirá tomar la decisión más adecuada
88 Grinblatt, Mark y Sheridan, Titman. Financial Markets and Corporate Strategy. Irwin/McGraw-Hill, 1998. Pg. 586. 89 Serrano, Javier y Villarreal, Julio. Fundamentos de Finanzas. Segunda edición. McGraw-Hill Interamericana, S.A. 1993. Página 209.
48
involucrada en la política de dividendos de una empresa90. Por ejemplo, si la empresa
tiene la oportunidad de invertir en un proyecto o negocio cuya rentabilidad es del 25%,
mientras que la mejor alternativa de inversión a la que tiene acceso el accionista es un
proyecto o empresa que renta el 21%, la empresa debería realizar la retención de utilidades,
pero si el accionista puede invertir en un proyecta que renta el 27% entonces es mejor
repartir utilidades.
Para entender la importancia de la política de dividendos en la determinación del valor de
una empresa se utiliza un modelo simple de valoración de valoración de acciones que
corresponde al Modelo de Gordon. El valor de una acción corresponde al valor presente de
los dividendos futuros que ella permite devengar al dueño de la acción, utilizando una tasa
de descuento igual a la tasa de interés de oportunidad del inversionista y suponiendo un
crecimiento constante91.
A continuación se hace una enumeración de los principales factores que afectan la política
de dividendos de una empresa92:
1. Restricciones legales: El sistema jurídico colombiano estable una serie de
restricciones legales con respecto a la política de dividendos de una empresa entre
las que se encuentran:
a. Un 10% de las utilidades del ejercicio se destinan a la reserva legal hasta que
alcancen un 50% del capital suscrito y pagado de la sociedad anónima.
b. Por lo menos un 50% de las utilidades del ejercicio deben repartirse en la
forma de un dividendo, salvo aprobación en contra del 70% de los
accionistas. Si la suma de las reservas legal, estatutarias y ocasionales
excede del 100% del capital suscrito, dicho reparto será como mínimo del
70%.
90 Serrano, Javier y Villarreal, Julio. Fundamentos de Finanzas. Segunda edición. McGraw-Hill Interamericana, S.A. 1993. Página 209. 91 Ibid. 92 Ibid. Página 211.
49
c. El pago de dividendo debe hacerse en efectivo; sólo podrá pagarse en
acciones si es aprobado por el 80% de las acciones representadas en la
asamblea.
d. En el caso de empresas que hayan emitido acciones preferenciales, el
dividendo de la acción ordinaria no puede ser mayor que el dividendo de la
acción preferente.
2. Restricciones contractuales: Estas surgen cuando algún contrato de deuda o de otra
naturaleza suscrito por la empresa estipula una reinversión mínima de las utilidades
generadas por el negocio.
3. Situación de liquidez de la empresa: El hecho de que la empresa haya generado
utilidades no implica que los fondos necesarios para el pago de dividendos se
encuentren disponibles; el pago de dividendos se debe financiar y ello afecta la
situación de liquidez del negocio. Por ejemplo, que la empresa tenga una utilidad
neta de 1.500 millones, no implica que tenga esos fondos disponibles en efectivo,
por lo tanto en el momento de declarar los dividendos es necesario saber con qué
liquidez cuenta la empresa para pagarlos.
4. Características de los accionistas de la empresa: Los accionistas con una mayor tasa
marginal de tributación tenderían a hacer un menor reparto de dividendos en
efectivo, buscando obtener su rentabilidad de la valorización de la acción y pagar un
menor impuesto. A su vez, el inversionista rentista, que usualmente tiene una tasa
marginal de tributación inferior, preferiría un dividendo elevado en efectivo, ya que
sus ingresos personales se verían seriamente afectados por una decisión en contra.
Por ejemplo, suponga dos accionistas, el primero con una tasa de impuestos
marginal igual al 40% y el segundo con una tasa de impuestos marginal igual al
20%. El primero prefería un dividendo menor, pues lograría su utilidad por medio
de la valorización en el precio de la acción y de esta forma pagaría menos
impuestos, mientras que el segundo preferiría un dividendo mayor pues su tasa de
impuestos marginal es baja. Lo anterior no aplica en Colombia ya que la legislación
tributaria actual establece la eliminación de la doble tributación en el caso de la
sociedad anónima.
50
5. Situación del mercado de capitales: Cuando la situación crediticia es estrecha,
cuando el gobierno eleva los encajes, las necesidades de financiamiento futuro del
negocio o el pago de los compromisos adquiridos pueden aconsejar la adopción de
una tasa elevada de retención de utilidades dentro de la empresa.
6. Consideraciones de estructura de capital: Una estructura óptima de capital supone
un cierto porcentaje de aportación patrimonial; la configuración de la aportación
patrimonial a través de utilidades retenidas disminuye el costo de capital, ya que no
se tendrían los gastos de emisión que se presentan cuando se recurre al
financiamiento a través de emisión de acciones.
2.4. DECISIÓN DE OPERACION
A nivel corporativo existe una herramienta útil que se puede usar cuando se trata la
decisión de operación y es la gerencia basada en la actividad (ABM), que se refiere a las
acciones que pueden ser tomadas, contando con mejor información debido a la información
proveniente del modelo de costos basado en actividad. Con el ABM las organizaciones
cumplen con sus objetivos empleando menos recursos y lo hace gracias a dos aplicaciones
complementarias que son la operacional y la estratégica93.
El ABM estratégico intenta alterar la demanda de las actividades para incrementar el
ingreso, asumiendo que la eficiencia de la actividad se mantiene constante94. Por ejemplo,
la organización puede estar operando en un punto en el cual los ingresos generados por un
producto son inferiores al costo de generar dichos ingresos por lo tanto el ABM estratégico
se preocupa por el cambio en la mezcla de demanda de actividades, para eliminar las poco
rentables y centrarse en las más rentables.
93 Kaplan , Robert y Cooper, Robin. Cost & Effect: using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts. 1998. Página 137. 94 Kaplan , Robert y Cooper, Robin. Cost & Effect: using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts. 1998. Página 137.
51
El ABM estratégico se relaciona con las siguientes decisiones95:
1. Mezcla de producto y precio: Si tenemos en cuenta la regla del 20-80 (que afirma
que el 20% de los productos generan el 80% de los ingresos), los sistemas
tradicionales afirmaban que el 80% de los productos que generan el 20% de los
ingresos eran los productos más rentables. Por el contrario, el análisis por el
modelo ABC muestra que el 80% de los productos destruyen valor debido a la
cantidad de recursos que consumen96. Lo anterior se puede generalizar si se
cumplen dos reglas97.
a. Regla Willie Sutton: Hay alto gasto en recursos indirectos y de soporte.
b. Regla de alta diversidad: Hay diversidad en productos, clientes y procesos.
2. Relación con el cliente: Los análisis muestran que la demanda por los recursos de
una organización no provienen únicamente de la producción sino también de los
clientes y de los canales de distribución. Al rastrear los costos hasta los clientes o
canales los gerentes tienen más oportunidades de mejorar la rentabilidad de la
compañía. Estas oportunidades incluyen:
a. Proteger los clientes rentables.
b. Cambiar precios basándose en el costo de atender al cliente.
c. Realizar descuentos para ganar clientes con bajos costos de atender.
d. Negociar relaciones gana-gana con los clientes con bajos costos de atención.
e. Ceder los clientes poco rentables a la competencia.
f. Identificar y capturar los clientes rentables de la competencia.
Estas ventajas son aún mayores en industrias donde los competidores no entienden
la economía de la relación con los clientes98.
Para identificar las oportunidades de mejora las compañías pueden ver a sus clientes
en una matriz, en donde el eje vertical represente el margen neto que se gana con
ese cliente y el eje horizontal represente el costo de atender ese mismo cliente
95 Ibid. Página 160. 96 Ibid. Página 162. 97 Ibid. Página 164 98 Kaplan , Robert y Cooper, Robin. Cost & Effect: using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts. 1998. Página 181
52
(incluyendo los gastos de mercadeo, ventas, distribución y administración). Esta
matriz se presenta a continuación:
Gráfica 5: Rentabilidad por cliente 99
Pasivo: El producto es importante y es un buen cliente.
Costos de atender pero paga por el servicio.
Sensible al precio pero con pocas demandas
Agresivo: bajo precio y muchas exigencias.
Este tipo de análisis le permite a la compañía ofrecer diferentes tipos de productos y
servicios a sus clientes basándose en las necesidades y preferencias de cada una para
lograr ser un proveedor de bajo costo y diferenciado al mismo tiempo100. Los
clientes rentables son los que se ubican o en el cuadrante inferior izquierdo o en el
superior derecho, los clientes que se ubiquen en el cuadrante superior izquierdo
deben ser protegidos pues representan grandes márgenes y pocos costos, finalmente
los clientes más retadores son los que se encuentran en el cuadrante inferior derecho
pues generan un margen bajo y representan unos costos altos, por lo tanto es
necesario realizar un estudio más detallado para decidir las acciones a tomar.
3. Selección y relación con proveedores: Cuando el ABM se aplica a la relación con
proveedores las compañías seleccionan y evalúan sus proveedores basados en el
costo total y no en el precio de compra. Cuando la selección del proveedor se hace
con base en el precio de compra no se tienen en cuenta costos como los de recibir el
material, inspeccionarlo y almacenarlo entre otros, esto hace que en muchas
ocasiones el beneficio obtenido por el menor precio se pierda por los altos costos de 99 Ibid. Página 193 100 Ibid. Página 194
Alto
Bajo Bajo Alto
M A R G E N N E T O COSTO DE ATENDENDER AL CLIENTE
53
manejar ese producto. El proveedor ideal permite que la compañía evite los
sobrecoseos si101:
a. Intercambia datos electrónicamente.
b. Entrega productos sin defectos.
c. El producto no requiere inspección.
d. El producto se entrega Justo a Tiempo.
e. El producto llega directamente al proceso de manufactura.
f. No hay factura.
g. Se usan transferencias electrónicas para realizar los pagos.
Los productos comprados al proveedor ideal pueden tener un precio de compra más
alto pero no tienen costos adicionales. De igual forma es necesario tener en cuenta
que hay algunos costos que son independientes del número de unidades que se
compren al proveedor y que se conocen como costos de mantener al proveedor.
Estos incluyen las evaluaciones y el tiempo invertido por la gerencia para mantener
la relación. Una relación cercana entre la compañía y el proveedor facilita el
desarrollo de técnicas de ingeniería en donde las dos partes trabajen conjuntamente
en el diseño de nuevos productos102.
4. Diseño y desarrollo de producto: Usar el ABC para influenciar las decisiones de
diseño de producto requiere un balance entre dos objetivos importantes. El primero
es el objetivo normal del ABC que es proveer información relativamente acertada
sobre la economía del costo de manufactura y servicio. El segundo objetivo es
proveer información que los diseñadores puedan entender para tomar sus
decisiones103, por ejemplo información sobre los beneficios de usar partes comunes
en lugar de partes únicas.
Muchas compañías usan el ABC y costo objetivo para motivar a sus diseñadores a
seleccionar diseños que puedan ser producidos a bajo costo. La idea del costo objetivo es
que el mercado define el precio al cual se puede vender el producto, la compañía le resta a 101 Ibid. Página 206. 102 Ibid. Página 209. 103 Ibid. Página 215.
54
dicho precio el margen que desea obtener en el producto y el resultado es el costo objetivo
de manufactura, por lo tanto el costo se convierte en un insumo y no en un resultado del
proceso de diseño104
104 Ibid. Página 217.
55
3. ESTRATEGIA UNIDAD DE NEGOCIO
La estrategia de la unidad de negocio inicia con la definición de la misión del negocio, que
incluye: en dónde competir y cómo competir. El monitoreo del ambiente busca identificar
las oportunidades y las amenazas en los mercados en los que el negocio compite. La
evaluación interna, por su parte, determina la posición competitiva del negocio. El
resultado de la misión, el monitoreo del ambiente y la evaluación interna determina la
estrategia, los programas y el presupuesto105.
Dos decisiones financieras se relacionan con esta perspectiva, la decisión de inversión, en
donde se definen las necesidades financieras de la unidad de negocio después de definir la
estrategia que esta seguirá y la decisión de operación que se relaciona con la búsqueda de la
eficiencia operacional. Además hay tres dimensiones que se tratan en este nivel y que se
encuentra presentes en los dos tipos de decisiones financieras que son el crecimiento, la
rentabilidad y el control para el cual se incluyen algunos indicadores que son útiles.
La siguiente tabla muestra las consideraciones que se deben tener en cuenta cuando se
habla de la estrategia de la unidad de negocios, nivel en el que la se presentan dos
decisiones financieras cada una afectada por varias dimensiones.
Tabla 3: Estrategia Unidad de Negocios
105 Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolas. The strategy concept and process – A pragmatic Approach, Second Edition. Prentice Hall, New Jersey, 1996. Pg. 25.
56
UNIDAD DE NEGOCIO
Crecimiento
La decisión de inversión depende de la política de crecimiento que plantee seguir la unidad de negocio, los recursos deben asignarse de forma tal que se logren los objetivos planteados. El análisis se realiza a partir de si el crecimiento se realiza por medio de un producto existente o por medio de un producto nuevo y si esto se hace en un mercado existente o nuevo.
Rentabilidad
La inversión siempre debe realizarse teniendo presente la rentabilidad que se espera tener. Para analizar la rentabilidad y comprender el por qué del resultado se aconseja descomponer la rentabilidad en los factores que la afectan.
Control
Una vez definida la estrategia es importante contar con las herramientas para realizar control. Desde el área financiera se proponen las razones financieras como una forma de medir el desempeño de la unidad de negocio y de compararlo frente a otras unidades o frente a la competencia.
Inversión Operación
Estrategias genéricas
Las necesidades de recursos varían de acuerdo a la estrategia genérica que la unidad de negocios desee seguir. Por lo tanto, con el fin de tomar adecuadamente las decisiones de inversión a nivel de la unidad de negocios es necesario clarificar el camino que ésta seguirá.
Requerimiento de recursos
Una aproximación para decidir los recursos que requiere una unidad puede ser la presentada por la matriz del Boston Consulting Group, mediante la cual la unidad se puede clasificar teniendo en cuenta los parámetros de crecimiento y rentabilidad. Este enfoque plantea las posibilidades que tiene una unidad o producto y por lo tanto si se justifica la inversión o no.
Eficiencia operacional
La eficiencia operacional es un factor que afecta el desempeño de la unidad de negocio. Se plantea el ABM estratégico para identificar las fuentes de mejora operacional.
57
3.1. CRECIMIENTO
Es responsabilidad de la unidad de negocio definir si su crecimiento se dará con un
producto existente en un mercado existente, con un producto existente en un mercado
nuevo, o con un producto nuevo en el mercado existente.
En penetración del mercado la actividad que se desarrolla es mercadear los productos
actuales en el mercado actual. Esto significa incrementar los ingresos, por ejemplo,
mediante la promoción del producto o reposicionar la marca. Sin embargo, el producto no
es alterado ni se buscaron nuevos clientes106.
En desarrollo del mercado la actividad que se desarrolla es mercadear el producto actual en
un nuevo mercado. Esto significa que el producto permanece igual pero se mercadea frente
a una nueva audiencia, ejemplos de esto es exportar el producto o introducirlo en una nueva
región107.
En desarrollo del producto la actividad que se desarrolla es mercadear un nuevo producto
frente a los clientes actuales. Para esto se desarrolla o se innova en un producto que puede
o no reemplazar un producto existente y posteriormente se mercadea frente a los clientes
existentes108.
Cualquier decisión que se tome debe ir acompañada por la estrategia que se seguirá para
lograr un mayor retorno, lo que implica especificar la necesidad de recursos.
106 http://www.marketingtecher.com/Lessons/lesson_ansoff.htm Consultada el 1 de junio de 2004 107 http://www.marketingtecher.com/Lessons/lesson_ansoff.htm Consultada el 1 de junio de 2004 108 http://www.marketingtecher.com/Lessons/lesson_ansoff.htm Consultada el 1 de junio de 2004
58
3.2. RENTABILIDAD
Al nivel de la unidad de negocio, para evaluar la rentabilidad se plantea el método de
descomposición de la rentabilidad en los índices de margen y rotación, este método es
conocido como el “Sistema Dupont”. La descomposición puede hacerse en forma de árbol
para que puedan establecerse de forma clara las relaciones que existen entre las diferentes
actividad de la unidad de negocio109.
Los árboles de rentabilidad pueden adoptar diferentes formas de acuerdo con el propósito
del análisis y/o preferencia de la gerencia con respecto a la forma de presentación de los
resultados. No hay alternativa mejor que otra, lo importante es que la que se utilice cumpla
con el propósito de permitir visualizar las relaciones entre los estados financieros y permita
también110:
• Identificar cuáles son los factores críticos que afectan, favorable o
desfavorablemente a los promotores de valor de la empresa: rentabilidad del activo
y flujo de caja libre.
• Identificar cómo participan en la rentabilidad de la empresa y de los propietarios las
diferentes decisiones operativas y financieras.
• Establecer cuál ha sido el comportamiento histórico de los diferentes aspectos que
afectan la rentabilidad.
• Permitir la comparación con el sector o competidores considerados exitosos.
• Detectar cuáles son las áreas problema.
A continuación se presenta un ejemplo de árbol de rentabilidad, que combina la
rentabilidad operativa y la contribución financiera:
109 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, Colombia. 1999. Pg. 262 110 Ibid.
59
Rentabilidad operativa
Contribuc ión financiera
Cos to de la deuda
Relac ión deuda-patrimonio
RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO
Utilidad operativa
Margen operativo
Variación volumen
Rentabilidad operativa
Ingres os operativos
Variación precio
Rotac ión de Act ivos KTO / ventas
Capital de trabajo
KTNO / ventasAc tivos de operac ión
Activos fijos A. Fijos / ventas
Gráfica 6: Árbol de rentabilidad111.
3.3. CONTROL
A continuación se presentan algunas razones financieras que son útiles en el momento de
ejercer control sobre la unidad de negocio. Esto no implica que sean las únicas que se
deben tener en cuenta, simplemente se presentan como ejemplo y pueden ser utilizadas o no
dependiendo de las características de la unidad, su interpretación se encuentra en el
Anexo 3.
- Rotación de cuentas por cobrar cobrarCuentasporditoVentasacré
111 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, Colombia. 1999. Pg. 263
60
- Rotación de inventarios promedioInventario
tasCostodeven
- Margen bruto Ventas
utaUtilidadBr
- Rotación de activos osTotalActiv
Ventas
De igual forma se incluye el apalancamiento operacional, como una forma de mantener
control financiero sobre la unidad de negocio. El apalancamiento operacional está
relacionado con la participación de los costos fijos en la estructura de costos de la empresa;
una decisión sobre apalancamiento operacional tiene que ver con cambios en la estructura
de costos; admitir un mayor volumen de costos fijos, buscando una reducción en los costos
variables unitarios, en forma tal que se de un efecto amplificador sobre la utilidad
operacional cuando las ventas alcancen cierto nivel112.
La capacidad potencial de ampliación de la utilidad operacional puede medirse a través del
denominado grado de apalancamiento operacional que se expresa de la forma siguiente:
GAO = VentasUAII
%%
∆∆
La cantidad resultante es relativa y varía según el volumen de ventas básico para el cual se
está calculando. Un nivel alto indicaría que para ese volumen de ventas existe una
capacidad elevada de aumentar la utilidad operacional si se logran incrementos en las
ventas113.
Al aumentar el nivel de los costos fijo, el punto de equilibrio operacional se desplaza hacia
la derecha; ello implica que se ha incrementado el riesgo de no alcanzar el punto de
equilibrio, es decir se ha aumentado el riesgo operacional114.
112 Serrano, Javier y Villareal, Julio. Fundamentos de Finanzas, Segunda Edición. McGraw-Hill – Interamericana S.A. Bogotá, Colombia. 1998. Pg. 159. 113 Ibid. Pg. 160. 114 Ibid. Pg. 161.
61
Otro aspecto importante para considerar es que cuando se presenta una recesión,
caracterizada por una contracción en el nivel de ventas, la empresa con un mayor grado de
apalancamiento operacional se verá mayormente afectada debido al mayor nivel de costos
fijos que está enfrentando, es decir que en el caso en que no se alcance el punto de
equilibrio las pérdidas operacionales serán mayores que en una empresa con un menor
grado de apalancamiento operacional. El comportamiento bajo situaciones de inflación es
opuesto, ya que un proceso inflacionario afecta mayormente los costos variables que los
costos fijos. En este caso estará mayormente protegida la empresa con un mayor grado de
apalancamiento operacional115.
3.4. DECISIÓN DE INVERSION
A continuación se desarrollan cada una de las dimensiones que afectan la decisión de
inversión en el nivel de la unidad de negocio.
3.4.1. Estrategias genéricas
Existen 3 estrategias genéricas que pueden ser usadas una a una o en combinación para
crear una posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en
el sector industrial. Estas estrategias buscan superar el desempeño de los competidores en
un sector industrial, ellas son116:
• Liderazgo en costos totales: bajos costo con relación a los competidores sin ignorar
la calidad el servicio y otras áreas. Con esta estrategia la empresa obtiene
rendimientos mayores al promedio en su sector, se defiende contra la rivalidad entre
compradores poderosos (solo pueden ejercer poder para bajar los precios), tiene
115 Ibid. Pg. 162. 116 Porter, Michael. Estrategias competitiva. México, 1982. Pg. 55.
62
defensas contra los proveedores poderosos dando más flexibilidad para enfrentarse a
los aumentos de los cotos de los insumos117. La eficiencia en costos le permite a la
empresa ofrecer productos con el precio más bajo del mercado.
• Diferenciación: la estrategia de diferenciación satisface las necesidades de los
consumidores gracias a la presencia de una ventaja competitiva sostenible. Esto le
permite a la compañía volver a sus clientes menos sensibles a los precios y
concentrarse en generar valor para de esta forma tener precios comparativamente
mayores y un mejor margen. Esta estrategia exige que la compañía segmente sus
mercados para de esta forma dirigir sus productos o servicios a un mercado
específico118.
• Enfoque: la estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la
participación total del mercado por alcanzar. Por lo tanto, se puede afirmar que con
este enfoque se elige vender los productos más rentables aunque no sea el producto
que genere la mayor participación en el mercado. Este hace que esta estrategia
implique diferentes arreglos organizacionales, procedimientos de control y sistemas
de incentivos119.
3.4.2. Requerimiento de recursos
Para ver la conexión existente entre la unidad de negocio, la necesidad de recursos y la
política de dividendos de la empresa se usará la clasificación de la empresa o de los
negocios de ésta en términos de dos dimensiones: madurez del mercado y participación en
mercado120 como se muestra en la siguiente tabla.
117 Ibid. Pg. 56. 118 http://www.marketingtecher.com/Lessons/lesson_porter.htm Consultada el 1 de junio de 2004 119 Porter, Michael. Estrategias competitiva. México, 1982. Pg. 60. 120 http://www.uc3m.es/marketing/roberto/analisis2.htm
63
Gráfica 7: Matriz madurez de mercado – participación del mercado121.
2. Participación alta mercado joven
Estrellas
3. Participación alta mercado maduro
Vacas lecheras 1. Participación baja mercado joven
Enigmas
4. Participación baja mercado maduro
Pesos muertos
Categoría 1 – Enigmas: Corresponde al caso de un producto nuevo en un mercado
también nuevo, con un gran potencial de crecimiento. En estos casos, se impone el
objetivo estratégico de crecimiento, para tener una participación importante cuando
el mercado madure. En esta situación se requiere una cantidad apreciable de
recursos, por lo tanto la política de dividendos debe estar orientada hacia la mayor
retención posible de utilidades.
Categoría 2 – Estrellas: Participación mayoritaria en un mercado joven aún con un
potencial elevado de crecimiento. En estos casos, el objetivo estratégico de
crecimiento exige medios financieros importantes por lo tanto se aconseja la mayor
reinversión posible de utilidades para tener una posición mayoritaria cuando el
mercado madure.
Categoría 3 – Vacas lecheras: Si la empresa tiene un plan de diversificación con
rentabilidades superiores a la tasa de interés de oportunidad de los accionistas, la
unidad tiene grandes necesidades de recursos financieros. Debe retener utilidades
para contribuir al financiamiento del plan de diversificación y al mismo tiempo
repartir un dividendo significativo, lo cual hace surgir el dilema respecto al
porcentaje adecuado a repartir para maximizar el valor de la acción.
Categoría 4 – Pesos Muertos: Cuando una empresa está en esta situación, la
reinversión dentro del mismo negocio no tiene sentido, lo más aconsejable puede ser
la liquidación del negocio.
121 http://www.uc3m.es/marketing/roberto/analisis2.htm
64
3.5. DECISIÓN DE OPERACIÓN
A nivel corporativo se mencionó el ABM estratégico que puede ser aplicado también a cada
unidad de negocio. Además a este nivel se puede trabajar con el ABM operacional pues
este se relaciona con acciones que incrementen la eficiencia, disminuyen costos y amplían
la utilización de activos. Los beneficios pueden ser medidos por medio de la reducción de
costos, eliminación de gastos y mayores ingresos (debido a una mejor utilización de los
activos)122.
En general se puede utilizar el ABM operacional para123:
1. Desarrollar el caso: Los gerentes pueden no ser conscientes de las múltiples
posibilidades de reducción de costos y de mejorar la eficiencia de las actividades.
Generalmente se busca mejorar en las actividades principales, pero cuando el gasto
en actividades y procesos de soporte es alto, se debe también trabajar en mejorarlas.
Un equipo de ABC además de identificar los costos también debe detectar si la
actividad se está haciendo de una forma eficiente. Para identificar las oportunidades
de mejoramiento se puede generar un indicador que resuma la eficiencia de la
actividad para ver si se añade o no valor para cumplir con las expectativas del
consumidor. El sistema también sienta las bases parea realizar benchmarking
interno y externo.
2. Establecer prioridades: Sin la información suministrada por el análisis de actividad
los gerentes pueden no enfocar sus programas en las actividades con mayor
potencial de retorno. El modelo ABC identifica estas actividades y permite que uno
de los recursos más escasos, el tiempo, se utilice de una forma eficiente.
3. Justificar el costo: Los programas de cambio suelen ser costosos e involucran gran
cantidad de recursos, tanto internos como externos. Por lo tanto muchas
122 Ibid. Página 137. 123 Kaplan , Robert y Cooper, Robin. Cost & Effect: using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts. 1998. Página 140.
65
organizaciones pueden resistirse a llevar a cabo este tipo de proyectos y
normalmente desean ver los beneficios de emprenderlos.
4. Identificar los beneficios: Muchas organizaciones llevan a cabo las acciones
sugeridas por los programas del ABM operacional y logran hacer los procesos más
eficientemente, permitiéndose lograr el mismo resultado empleando menos
recursos. Sin embargo, en la mayoría de las ocasiones nunca eliminan los recursos
que ya no son necesarios, es decir la organización crea exceso de capacidad y no la
elimina. El modelo ABC genera información sobre los recursos asignados a cada
actividad. Si la información se actualiza periódicamente la organización puede re-
estimar los recursos necesarios y de esta forma verifica si las mejoras operacionales
se están traduciendo en beneficios para la empresa.
5. Medir el desempeño: Este es el aspecto final del ABM operacional y se relaciona
con el mejoramiento continuo pues se puede dar retroalimentación a los empleados
y gerentes para estimular su aprendizaje y mejoramiento.
66
4. ESTRATEGIA AREA FUNCIONAL
Comienza examinando las necesidades de las estrategias corporativas y funcionales, para
luego realizar un monitoreo del ambiente de donde se obtiene un benchmark de las
capacidades de la organización frente a la industria y una evaluación interna cuyo resultado
es la toma de decisiones clave a nivel funcional124. Estas decisiones buscan dar apoyo a las
estrategias de unidad de negocio y corporativa y aunque se debe planificar para todas las
áreas funcionales. El análisis que aquí se presenta se enfoca en las responsabilidades del
área funcional de finanzas dentro de la organización, siendo una de estas responsabilidad el
apoyar a las demás áreas funcionales en el logro de sus objetivos.
En este sentido el área funcional de las finanzas se involucra con las decisiones de
inversión y financiamiento. Realizando los análisis necesarios para cumplir con las
necesidades de inversión, teniendo en cuenta unos objetivos de rentabilidad y por lo tanto
obteniendo los recursos de la forma menos costosa.
4.1. DECISIÓN DE INVERSION
Los criterios financieros usados para decidir si un proyecto es rentable, son completamente
consistentes con los principios del análisis competitivo de mercadeo. Correctamente
124 Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolas. The strategy concept and process – A pragmatic Approach, Second Edition. Prentice Hall, New Jersey, 1996. Pg. 28.
67
aplicado, un buen análisis financiero, complementa en lugar de contradecir un buen análisis
de mercadeo125.
Usar un criterio de aceptación apropiado o la tasa de retorno requerida indicada es
fundamental para la decisión de inversión. Debido a la importancia de este tema se debe
poner especial atención al trabajo de determinar la tasa de retorno apropiada para un
proyecto de inversión, para un área de la compañía, para la compañía como un todo y para
una posible adquisición126, en todos los casos los beneficios de la decisión deben ser
mayores a los costos de llevarla a cabo127.
Los principales criterios de aceptación pueden ser: valor presente neto (VPN), tasa interna
de retorno (TIR) y relación beneficio-costo.
El valor presente neto es el resultado algebraico de traer a valor presente, utilizando una
tasa de descuento adecuada, todos los flujos (positivos o negativos) relacionados con un
proyecto128 y para definir la conveniencia económica de un proyecto de inversión, se tiene
la siguiente regla de decisión129:
- Si VPN > 0, el proyecto es conveniente.
- Si VPN < 0, el proyecto no es conveniente desde el punto de vista
económico.
Este criterio presenta los resultados en términos absolutos, por lo tanto si se quiere evaluar
el proyecto con relación a la inversión que se realizó se puede obtener el índice de
rentabilidad que es130:
125 Barwise, Patrick; Marsh, Paul; Wensley, Robin. Must finance and Strategy Clash? 126 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 6. 127 Damodaran, Aswath. Picking the Right Projects: Investment Análisis. 128 Serrano Rodríguez, Javier. Matemáticas financieras y Evaluación de proyectos. Ediciones Uniandes, Facultad de Administración. Bogotá, Colombia. Marzo de 2003. Página 57. 129 Ibid. Página 59 130 Damodaran, Aswath. Picking the Right Projects: Investment Análisis.
68
nicialInversiónIVPN
La tasa interna de retorno corresponde a aquella tasa de interés que hace igual a cero (0) el
valor presente neto de un proyecto131. Significa la rentabilidad de los fondos que realmente
se encuentran invertidos en el proyecto, o la rentabilidad que el proyecto le permite generar
a un peso, mientras el mismo se encuentre invertido en el proyecto132. Hay necesidad de
distinguir entre dos conceptos:
- La rentabilidad del proyecto, es la rentabilidad que el proyecto le permite
generar a un peso mientras se entre invertido en el mismo.
- La rentabilidad de la inversión durante la vida útil del proyecto, que tiene en
cuenta lo que permite hacer el proyecto (generación de unos flujos de
fondos) y la reinversión de los flujos de fondos que libera el proyecto, que se
hace precisamente a la tasa de interés de oportunidad133.
La relación beneficio / costo se calcula como el cociente entre el valor presente de los
ingresos y el valor presente de los egresos para una tasa de interés i. Cuando la relación
beneficio / costo es mayor que 1 (el valor presente de los ingresos supera al valor presente
de los egresos), se justifica el proyecto desde el punto de vista económico ya que esto
equivale a decir que el valor presente neto es positivo134.
En este momento es importante tener en cuenta que algunos economistas financieros
afirman que debido a los incentivos para que los gerentes aumenten el valor actual de la
acción, ellos tienden a no elegir proyectos a largo plazo con un bajo flujo de caja inicial135.
Esto sucede pues lo inversionistas entienden que los gerentes tienen un incentivo para
131 Serrano Rodríguez, Javier. Matemáticas financieras y Evaluación de proyectos. Ediciones Uniandes, Facultad de Administración. Bogotá, Colombia. Marzo de 2003. Página 62. 132 Ibid. Página 64. 133 Serrano Rodríguez, Javier. Matemáticas financieras y Evaluación de proyectos. Ediciones Uniandes, Facultad de Administración. Bogotá, Colombia. Marzo de 2003. Página 65. 134 Ibid. Página 72. 135 Grinblatt, Mark y Sheridan, Titman. Financial Markets and Corporate Strategy. Irwin/McGraw-Hill, 1998. Pg. 637.
69
afirmar que los proyectos tendrán un alto retorno en el futuro, sin embargo los
inversionistas no tienen forma de saber si los gerentes están diciendo la verdad o si
simplemente están haciendo promesas para cubrir sus pobres resultados actuales, como
resultado el precio de las acciones tiende a bajar, basándose en los resultados del periodo
actual sin importar las promesas a futuro.136
4.2. DECISIÓN DE FINANCIAMIENTO
Dada la importancia de la estructura de capital, para su determinación, además de evaluar
el efecto sobre el valor de la empresa y sobre los stakeholders como se explicó en el nivel
corporativo, se pueden usar diferentes métodos de análisis, ninguno de ellos genera un
resultado satisfactorio por si solo, pero unidos presentan la información suficiente para
tomar una decisión racional137. Los siguientes son los temas que deben ser considerados en
el momento de decidir sobre la estructura de capital de una empresa138:
1. Impuestos: El nivel en que una empresa se encuentre sujeta a impuestos es muy
importante. La mayoría de la ventaja de la deuda se relaciona con los impuestos.
2. Costos explícitos: Entre mayor sea la tasa de interés de la deuda, mayor será la tasa
requerida por los accionistas. Por lo tanto, la deuda es menos atractiva.
3. Costos de agencia e incentivos: Es necesario tener en cuenta si un tipo de
financiamiento expropia valor a otro tenedor de títulos o si debido a la presencia de
deuda la empresa puede ser más eficiente.
4. Señales financieras: Cuál puede ser la reacción del mercado debido a cierta decisión
de financiamiento.
5. Flujo de caja para servir la deuda: Probablemente esta es la herramienta de análisis
más importante para determinar en nivel de deuda en una compañía. Este análisis 136 Grinblatt, Mark y Sheridan, Titman. Financial Markets and Corporate Strategy. Irwin/McGraw-Hill, 1998. Pg. 638. 137 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 285. 138 Ibid. Página 295.
70
une el riesgo financiero y operativo, además permite tener en cuenta los costos de
insolvencia.
6. EBIT-EPS análisis: Esta herramienta se usa para determinar el punto en el cual
partiendo de la utilidad antes de intereses e impuestos se obtiene la misma utilidad
por acción usando diferentes métodos de financiamiento.
7. Razón de endeudamiento: Es necesario tener en cuenta como afecta la razón de
endeudamiento la decisión que se tome y comparar la razón de la empresa con la del
sector para poder estimar el efecto que tendrá en los inversionistas y acreedores.
8. Calificación de seguridad: Aunque este no debe ser un factor restrictivo, se debe
tener en cuenta el efecto de un método de financiación sobre la calificación de
seguridad de la empresa. Al aumentar el endeudamiento de la empresa la
probabilidad de que la empresa incumpla con alguna de sus obligaciones aumenta,
por lo tanto la calificación de seguridad disminuye, es decir la calificación de
seguridad se relaciona con la probabilidad de incumplimiento por parte de la
empresa.
9. Oportunidad: Ya sea que el método de financiamiento sea deuda o acciones es
importante tener en cuenta la vitalidad de los mercados en el momento actual.
10. Flexibilidad: Si la compañía necesita financiarse frecuentemente a través del tiempo
es importante evaluar la forma en que cada una de las fuentes de financiamiento
afecta el financiamiento en un futuro.
4.3. CONTROL
El área financiera de la organización es la encargada de generar la información financiera
necesaria para ejercer control en la organización. Los indicadores que se presenten deben
ser los identificados al definir la estrategia corporativa. En la mayoría de las ocasiones el
control se encuentra apoyado por las razones financieras y estas se clasifican como se
muestra a continuación y cuya interpretación se encuentra en el Anexo 3.
71
a. Liquidez
- Razón corriente: rientesPasivosCorrientesActivosCor
- Prueba ácida rientesPasivosCor
sInventariorientesActivosCor −
- Rotación de las cuentas por pagar pagarCuentaspor
Compras
b. Endeudamiento
- Razón pasivo a patrimonio monioTotalPatri
osTotalPasiv
- Razón de flujo de caja a pasivos totales alesPasivosTot
EBITDAaFlujodecaj )(
c. Cobertura
- Cobertura de intereses Intereses
EBIT
- Cobertura de intereses y principal incipalIntereses
EBITPr+
d. Valor de mercado
- Razón precio a ganancias rAcciónUtilidadpo
cióneciodelaAcPr
- Ganancia del dividendo cióneciodelaAc
orAcciónDividendopPr
Adicionalmente se puede realizar un análisis del apalancamiento financiero. Para evaluar si
la decisión de financiamiento que se tomó no pone en riesgo la liquidez de la empresa. El
apalancamiento financiero está relacionado con la utilización de la deuda para incrementar
la rentabilidad de los recursos propios aportados a un negocio. En otras palabras,
apoyándose en la deuda, se busca lograr un incremento más rápido de la utilidad por acción
72
(UPA) que en el caso cuando se aplica un financiamiento a través de aportación de
capital139.
La incertidumbre respecto al comportamiento de las ventas le agrega riesgo a la decisión a
tomar, pues en la medida en que las ventas decrezcan la UPA se verá afectada en mayor o
menor proporción dependiendo del nivel de endeudamiento. Esto se conoce como riesgo
financiero y proviene de140:
- Problemas de liquidez y la posibilidad de una insolvencia, al no poder
enfrentar la carga fija correspondiente a los gastos financieros.
- Mayor variabilidad en la UPA, para el caso de financiamiento por deuda
respecto al financiamiento por acciones, cuando se considera un rango de
valores de ventas.
El grado de apalancamiento financiero se puede medir como:
GAF = UAIIUPA
%%
∆∆
Junto con el apalancamiento operacional, el análisis del apalancamiento financiero permite
llegar al grado de apalancamiento total que se puede medir como:
GAT = GAO x GAF
Para una empresa dada mide el potencial que, a un nivel dado de ventas, se tiene para
incrementar la utilidad por cada acción si se realiza un esfuerzo en ventas que incremente el
volumen de éstas141.
139 Serrano, Javier y Villareal, Julio. Fundamentos de Finanzas, Segunda Edición. McGraw-Hill – Interamericana S.A. Bogotá, Colombia. 1998. Pg. 162. 140 Serrano, Javier y Villareal, Julio. Fundamentos de Finanzas, Segunda Edición. McGraw-Hill – Interamericana S.A. Bogotá, Colombia. 1998. Pg. 165. 141 Ibid. Pg. 165.
73
5. RELACION ESTRATEGIA – GESTION FINANCIERA EN EL SECTOR DE LA TELEFONIA MÓVIL
En los capítulos anteriores se planteó la relación que existe entre la teoría estratégica y la
teoría financiera. Sin embargo, con el fin de ejemplificar lo planteado se hace necesario
estudiar el caso de un sector y una empresa en particular.
Se decidió que el sector a trabajar sería el de la Telefonía Móvil en Colombia, ya que es un
sector que atravesó por periodos de grandes pérdidas pero que hoy en día muestra
resultados positivos. Además en este sector se realizan altas inversiones, el endeudamiento
ha variado a través de los años y es un sector de alta competencia.
Por otra parte es un sector en el que se podía identificar claramente que las compañías
existentes seguían dos estrategias diferentes. Sin embargo, recientemente entró al sector
una nueva compañía, con una política de precios bastante agresiva, teniendo como
resultado una fuerte respuesta de los consumidores, y esto seguramente obligó a las
antiguas compañías a revisar su estrategia y plantear nuevas formas de atraer y retener
clientes.
Lo anterior hace que el caso sea de interés, no solo por la relación entre estrategia y
finanzas, sino por los ejemplos de gestión y estrategia que puede presentar. En este
capítulo se planteará la evolución del sector de telefonía móvil en Colombia, se tratan
aspectos financieros, de mercado, regulatorios y la percepción de los participantes sobre lo
que puede suceder en el sector en los próximos años.
74
Con la información anterior el lector cuenta con las herramientas necesarias para realizar el
análisis de lo sucedido con el sector. En el capítulo 6 se analiza el caso de Colombia
Móvil, empresa perteneciente a este sector, tomando como referencia la teoría planteada en
la primera parte de este documento y analizando la posición de la competencia.
5.1. EL SECTOR EN EL MUNDO
La tecnología inalámbrica ha tenido mucho auge y desarrollo. Desde sus inicios a finales
de los 70 la telefonía móvil ha revolucionado enormemente las actividades que realizamos
diariamente. Los teléfonos móviles se han convertido en una herramienta primordial para
la gente común y de negocios. En Colombia el sector de la telefonía móvil ha mostrado
una dinámica bastante alta, dentro de un mercado con características diferentes a las de la
región y con consumidores exigentes y cada vez más educados.
En este sector las inversiones necesarias para garantizar el servicio son muy altas, la
elasticidad de la demanda con respecto al precio es grande, la tecnología es cambiante y la
fidelidad es baja. Para cubrir los costos fijos, las empresas se ven en la necesidad de buscar
un gran número de usuarios y esto lleva a una verdadera guerra, a pesar de la cual es
necesario tener control de costos y gastos, conciencia sobre la rentabilidad de cada plan y
cada usuario y una estrategia empresarial claramente definida.
Por otra parte, la posible sustitución de la telefonía fija por parte de la telefonía móvil como
lo demuestra una presentación de la Ministra de Comunicaciones según la cual “el tráfico
telefónico local había disminuido como un 5% en los últimos dos años, al tiempo que el
tráfico móvil había crecido casi como un 40%”142, el hecho de que el Estado sea el más
grande prestador de servicios de telefonía fija, la consolidación regional de dos operadores
142 Entrevista ejecutivo del ente regulador.
75
y los acuerdos de libre comercio, hacen que las empresas de telefonía busquen generar
estrategias que les permita ganar mercado.
Para el año 2001, en el mundo los ingresos del sector de las telecomunicaciones
(incluyendo telefonía fija, larga distancia nacional e internacional, servicios de Internet y
telefonía móvil) se estimaron en cerca de 1.000 billones de euros, con un incremento del
5% con respecto del año anterior. Esto, debido básicamente al aumento en los ingresos de
móviles, subsector que dinamiza el mercado y que tiene el mayor crecimiento en ingresos
como se muestra en la siguiente gráfica143.
Gráfica 8: Ingresos por servicios en el mundo144.
El subsector de la telefonía móvil se caracteriza por un alto crecimiento y por la
concentración de operadores a nivel regional. En el año 2002 Pyramid Research, una de las
más importantes empresas de consultoría en el sector, calculaba que la participación de
mercado era la que se muestra a continuación:
143 Acciones ETB Colombia. Capítulo 4: Sector de las Telecomunicaciones Pg. 201. 144 Acciones ETB Colombia. Capítulo 4: Sector de las Telecomunicaciones Pg. 201.
INGRESOS POR SERVICIOS EN EL MUNDO 1999-2003
050
100150200250300350400450500
1999 2000 2001 2002 2003
Telefonía LDI Móvil Otros
76
Gráfica 9: Principales competidores mundiales145.
Esta tendencia de participación se mantiene en Latinoamérica, región en la que el ARPU
(ingreso promedio por usuario) promedio es el más bajo del mundo, alrededor de 15 dólares
mensuales mientras que en Asia es de cerca de 20 dólares mensuales y en Estados Unidos
de 50. Al mismo tiempo Latinoamérica es una región donde el crecimiento, la penetración
y las ventas de teléfonos han aumentado rápidamente. En la última década la adición neta
de usuarios ha sido en promedio de 15 millones de personas anuales, lo que implica que la
penetración pase de menos de un 5% en 1998 a un esperado de 30% en 2006. Esto ha
hecho que Latinoamérica represente el 9% de los suscriptores a nivel mundial, pero tan sólo
un 6% de los ingresos y que se constituya como una de las regiones de mayor dinamismo
en los últimos 5 años146.
Durante la última década se presentó una confluencia de cambios tecnológicos y un cambio
radical en las estructuras de mercado. Hoy en día, la telefonía móvil se encuentra cerca de
superar a la fija, el tráfico de datos supera al vocal, los mercados en desarrollo crecen a
145 Acciones ETB Colombia. Capítulo 4: Sector de las Telecomunicaciones 146 Bautista, José Fernando. IV CONFERENCIA INTERNACIONAL DE TELECOMUNICACIONES. Septiembre 4 y 5 de 2003.
PARTICIPACION DE MERCADO AÑO 2002
América Móvil31%
Telefónica21%
Bellsouth12%
TIM13%
Verizon7%
Otros14%Millicom
2%
77
tasas más altas que los desarrollados147 y hay empresas que venden paquetes (por ejemplo
entregan larga distancia, telefonía fija, un paquete móvil y televisión por cable).
El nuevo entorno del sector reconoce que sólo a través de la innovación tecnológica se
mejora la calidad y se reducen los costos. Esta innovación tecnológica se traduce en
aumentos en productividad y por ende en competitividad. Hoy en día todos los servicios
posibles de transmisión de datos, Internet, televisión en sus modalidades menos
convencionales (cable, fibra óptica, por protocolos de Internet y por satélite), transmisión
de voz por líneas fijas convencionales, por fibras ópticas, por medios están siendo
explorados por las compañías de telefonía móvil. En palabras de un ejecutivo del sector
“este es un negocio que ya dejó de ser solo de telecomunicaciones y es un negocio que es
de telecomunicaciones y sistemas de información”.
Por otra parte con la desinflada de la burbuja del año 99, 2000 y 2001 en Estados Unidos,
las compañías cambiaron su forma de percibir el valor “antes decían yo tengo 5 millones de
subscriptores a 1000 dólares subscriptor, mi compañía vale 5.000 millones de dólares.
Resulta que el cuento no es ese, el cuento es yo tengo 5 millones de subscriptores que
generan un Cash Flow de tanto un EBITDA de tanto, entonces mi precio es tantas veces el
EBITDA”148.
5.2. SUBSECTOR DE TELEFONÍA MÓVIL EN COLOMBIA
El subsector de telefonía móvil en Colombia pertenece al sector de Telecomunicaciones,
que como se puede ver en el siguiente gráfico, históricamente ha mostrado crecimientos
superiores a los del PIB total.
147 Bautista, José Fernando. IV CONFERENCIA INTERNACIONAL DE TELECOMUNICACIONES. Septiembre 4 y 5 de 2003. 148 Entrevista ejecutivo del sector.
78
Gráfica 10: Crecimiento PIB total vs. PIB telecomunicaciones149
Al ser cuestionado sobre la continuidad de esta tendencia un ejecutivo del ente regulador
del sector afirmó: “Siempre se ha mostrado que el sector de las telecomunicaciones es
prociclico, siempre crece más que el resto de la economía y cuando la economía está en
recesión decrece menos que lo que decrece la economía en su conjunto”.
Es un sector que se caracteriza por tener al Estado como operador predominante en los
servicios de telefonía pública básica local y de larga distancia, situación contraria a la
tendencia en la región. Como se muestra en la siguiente gráfica estos dos servicios
representan más del 60% de las ventas del sector, mientras que la telefonía móvil representa
el 21%150 .
149 Bautista, José Fernando. IV CONFERENCIA INTERNACIONAL DE TELECOMUNICACIONES. Septiembre 4 y 5 de 2003. 150 Acciones ETB Colombia. Capítulo 4: Sector de las Telecomunicaciones Pg. 208.
CRECIMIENTO PIB TOTAL Vs. PIB TELECOMUNICACIONES
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Crecimiento telecomunicac iones Crecimiento PIB tota l
79
Gráfica 11: Participación de ventas por servicio en Colombia151.
Frente al papel del Estado en el sector y la incidencia de que este sea el mayor operador un
ejecutivo del ente regulador afirma: “Probablemente en algunos momentos se tuvieron que
haber presentado conflictos de interés, pero el año pasado cuando hicieron la reforma en
Colombia Telecomunicaciones y se liquidó Telecom., el Ministro de Comunicaciones salió
por completo de la junta y de la administración de Telecom. Entonces no hay nada de
malo que el Estado decida ser empresario en materia de telecomunicaciones, siempre y
cuando la parte que diseña la política no tenga nada que ver con la gestión de la empresa.
Así ha funcionado en muchos países, podemos mencionar el caso de Chile donde todas las
empresas que tienen un capital público funcionan bajo la tutela del Ministerio de Hacienda
y cada uno de los Ministros de las otras ramas son los que diseñan políticas. Recuerdo
que en algún momento acusaron a alguna Ministra por tener esa doble posición y el
Consejo de Ministros, que tiene que resolver las acusaciones contra los ministros,
determinó que eso no puede ser un conflicto de interés toda vez que la ley era la que había
determinado esa condición”. Además añadió que este es un sector de gran importancia
para el país pues “como lo ha manifestado la Ministra en varias ocasiones, tiene una
importancia dual. La primera es que es una industria en si misma, una industria de
servicios. Pero además, las telecomunicaciones, tienen un efecto trasversal sobre toda la 151 Acciones ETB Colombia. Capítulo 4: Sector de las Telecomunicaciones Pg. 208.
Participación de ventas por servicio Octubre de 2002
Telef onía Pública Local38%
Telefonía Públ ica Lar ga Dis tancia
28%
Telef onía Móvi l21%
Valor agregado7%
Trunk ing2%
Beeper1%
T.V. Suscriptores3%
80
economía, principalmente sobre las empresas que las usan intensivamente, tales como las
aerolíneas, el sector financiero o los medios. Todas ellas necesitan de una buena
infraestructura de telecomunicaciones para ser competitivas”152.
5.2.1. Nacimiento y evolución
La telefonía móvil inalámbrica se inició en Colombia en 1994, gracias a la ley 137 de 1993,
mediante la suscripción de un contrato de exclusividad con vencimiento en 1999. Para
garantizar la competencia, el Gobierno estableció dos bandas, o segmentos de espectro
electromagnético que se asignaron para un servicio específico. A las empresas privadas se
les adjudicó la banda “B” y la banda “A” para las empresas mixtas.
Con el fin de satisfacer las exigencias técnicas y financieras de la licitación, cada grupo se
integró por lo menos con dos elementos: un operador celular experimentado que
garantizaba la calidad del servicio y grandes empresarios con alta capacidad de inversión.
En el segundo semestre de 1994 las operadoras celulares escogidas entraron a ofrecer sus
servicios. En la Región Oriental153 Celumovil del Grupo Santo Domingo en la banda “B” y
COMCEL de Bell Canada en la banda “A”. En la Región Occidental154 Cocelco de la
organización Luis Carlos Sarmiento y Ardila Lülle en la banda “B” y Occel de un grupo de
inversionistas costeños, caleños, antioqueños y del eje cafetero en la Banda “A” y en la
Costa Atlántica155, Celumovil de la Costa con la banda “B” y Celcaribe de Millicom en la
banda “A”156.
152 Entrevista ejecutivo del ente regulador. 153 Cubre los departamentos de Arauca, Amazonas, Boyacá, Casanare, Caquetá, Cundinamarca, Santanderes, Huila, Tolima, Meta, Vichada, Guaviare, Guainía, Putumayo, Vaupés y San Andrés y Providencia 154 Cubre los departamentos de Antioquía, Chocó, Caldas, Chocó, Risaralda, Quindío, Valle del Cauca, Cauca y Nariño. 155 Cubre los departamentos de Cesar, Guajira, Magdalena, Atlántico, Bolívar, Sucre y Córdoba. 156 Telefonía celular cambia de manos. Revista Poder & Dinero, Noviembre de 1997. Página 54.
81
A pesar de que nuestro país fue uno de los últimos países de América Latina en contar con
este servicio, desde su inicio el sector se ha caracterizado por sorprender al país por sus
buenos resultados comerciales. Después de un año de operaciones, la telefonía celular
alcanzó una cifra de penetración del 1% de la población colombiana, un porcentaje
importante si se compara con otros países de América Latina, como Venezuela, México,
Chile y Argentina, los cuales se demoraron hasta cinco años para lograr este grado de
penetración. En 1997 la Universal Wireless Consortion (UWC), una asociación que reúne
a las más importantes compañías de comunicación celular del mundo que utilizan
tecnología digital, le concedió a Celumóvil (hoy Bellsouth) un premio como el operador
que más teléfonos digitales TDMA vendió durante 1996157.
A partir de 1997, debido al vencimiento de la prohibición de cambiar de dueños que tenían
las compañías celulares este negocio comenzó a cambiar, permitiendo la entrada de
jugadores internacionales, fortaleciendo algunas empresas, fusionando otras y liquidando
unas pocas.
En 1999 las empresas de telefonía celular afrontaron su primer crisis, ya que para poder
crecer al ritmo que el mercado estaba demandando durante los primeros años del negocio,
tuvieron que asumir un volumen de deuda que sobrepasó el 70% de los activos en la
mayoría de los casos y que consumió cerca del 70% de los ingresos, pero debido al
inesperado frenazo que sufrió la economía durante este año, los planes que habían previsto
para cubrir las obligaciones empezaron a hacer crisis158. Por lo tanto, las empresa tuvieron
que buscar capital fresco para cubrir parte de esas deudas y poder liberar recursos de sus
flujos de caja, para poder seguir operando y ser viables.
En este momento en el artículo Se rompió la burbuja, la Revista Dinero de Agosto 27 de
1999159 afirmó que “Todo ha sido el resultado de una gran burbuja de crecimiento, animada
por sus propios gerentes, mediante técnicas agresivas e indiscriminadas de mercadeo. 157 Un celular para cada cual. Revista Poder & Dinero, Marzo de 1997. Página 122. 158 Se rompió la burbuja. Revista Dinero, Agosto 27 de 1999. Página 34. 159 Se rompió la burbuja. Revista Dinero, Agosto 27 de 1999. Página 34.
82
Cuando el auge empezó a ceder, las empresas se encontraron con miles de clientes que no
podían pagar el servicio o que no consumían lo suficiente. Ahora, las cosas son diferentes.
Los gerentes de mercadeo están enfrentados a la necesidad de descremar el mercado y
buscar los usuarios con mejores ingresos y mayor consumo potencial.”
A este respecto un alto ejecutivo del sector opina:
“Las empresas tienen dos opciones, la primera es una carrera desmesurada por
crecimiento sin importar los ingresos, con esta opción tienen que haber unos accionistas
con un fuerte músculo financiero soportando la operación. La segunda opción es una
competencia con conciencia de que si el tema financiero y el comercial no se encuentran
ligados, las empresas se quiebran. Mientras el área financiera no esté alineada con el
área comercial y cada plan tenga una noción clara y una aceptación clara de en cuánto
tiempo se va a pagar, o sea cuánto tiempo tiene que estar ese cliente para que pueda ser
rentable, pasa lo que pasó en Colombia en los años noventas en los que las empresas se
dedicaron a conseguir clientes, bajaron tarifas, los planes no eran rentables, estaban
subsidiando equipos y eso era una situación de no retorno, por que cada cliente que
entraba lo que hacia era que la compañía tuviera más pérdidas, o sea toda la inversión que
se hacia era una inversión que generaba un retorno negativo.”160.
En febrero de 2000, el Congreso de la República sancionó la Ley 555, con la que se dio
inicio al proceso de adjudicación de licencias PCS161 en Colombia. Durante los años 2000
y 2001 el proceso estuvo plagado de obstáculos y solo hasta abril de 2002 el Ministerio de
Comunicaciones expidió el decreto que fijó las reglas para la prestación de los servicios
PCS, el establecimiento, la operación de sus redes y el procedimiento para otorgarlos en
concesión a través del mecanismo de subastas.
160 Entrevista ejecutivo del sector. Septiembre 7 de 2004. 161 Personal Communication Services (PCS) es la segunda generación de la telefonía móvil, apareció en 1990 y se diferencia de la primera generación por ser digital. Utiliza protocolos de codificación más sofisticados y las tecnologías predominantes son GSM (Global System por Mobile Communications); IS-136 (conocido también como TIA/EIA136 o ANSI-136) y CDMA (Code Division Multiple Access) y PDC (Personal Digital Communications).
83
En julio de 2002 se abrió la Licitación Pública con el objeto de otorgar, mediante subastas y
a través de tres contratos de concesión independientes entre sí, la concesión por 10 años
para la prestación de los servicios PCS en las Regiones Oriental, Occidental y Costa
Atlántica del país. En diciembre de este mismo año se realizó la audiencia pública para la
entrega de las propuestas de las empresas interesadas en participar en la licitación y se fijó
en US$55.94 millones el precio mínimo de las licencias para el servicio PCS en Colombia
distribuido de la siguiente forma: para la Región Oriental US$45.9 millones, para la Región
Occidental US$9.9 millones y US$140,000 para la Costa Atlántica. El proceso terminó en
enero de 2003 con la adjudicación de la licitación a COLOMBIA MOVIL.
Es importante recordar que en 1994 por concepto de licencias a 10 años las empresas
pagaron US$1,187 millones de dólares (US$609 millones fueron pagados por Celumovil y
Cocelco y US$578 millones por Comcel, Occel y Celcaribe) y que en 1997 por la prórroga
hasta el 2014 pagaron US$130 millones adicionales162 convirtiéndose así en unas de las
licencias más costosas a nivel mundial.
Frente a esta diferencia un ejecutivo del ente regulador opina:
“Los 1200 millones de dólares no los pagaron ni Bellsouth ni Comcel, lo pagaron los que
adquirieron originalmente las concesiones y nadie los obligó a pagar ese valor, fue una
licitación de sobre cerrado y ese fue el valor que ellos decidieron ofertar, el gobierno
había establecido las condiciones de la concesión y había establecido que el valor no
podía ser menor a 200 millones, pero ellos por la puja y por el grado de competencia que
se presentó en esa licitación decidieron ofertar esa suma tan alta . Para la concesión de
PCS el mandato que daba la ley era que al establecer el valor se debería tener en cuenta
unas condiciones de equilibrio con los celulares pues ellos había podido explotar el
mercado, habían posicionado sus marcas, habían adquirido a los clientes de mayor poder
adquisitivo y habían tenido un periodo de exclusividad mayor al pactado, casi 9 años.
162 La telefonía en Colombia 1998. Documento Sectorial. Departamento Nacional de Planeación. Unidad de Infraestructura y Energia.
84
Entonces se determinó que si pagaban ese valor se hacía que las condiciones fueran
equitativas”.
En el siguiente gráfico se puede observar la evolución del sector y su consolidación hasta el
día de hoy donde hay tres empresas.
Gráfica 12: Evolución del sector.
El sector de la telefonía móvil ha crecido de manera sustancial desde su inicio, pasando de
254.011 abonados en servicio en diciembre de 1995 a 7´641.864 abonados en junio de
2004, (en el Anexo 4 se muestran los abonados trimestrales por compañía desde 1995). A
pesar de ser uno de los mercados con mayor crecimiento, la penetración
(usuarios/población) del servicio de telefonía móvil en Colombia es una de las más bajas de
Latinoamérica, actualmente se encuentra cercana al 17%, mientras que países como Chile,
Venezuela y Brasil en el año 2001 tenían una penetración del 34%, 26% y 17%
respectivamente (en ese año la penetración en Colombia era del 8%)163. Sin embargo, de
acuerdo a un ejecutivo del sector “se espera estar terminando el año 2004 con una 163 Acciones ETB Colombia. Capítulo 4: Sector de las Telecomunicaciones Pg. 211.
Banda A Región oriental Comcel
Región occidental Occel Comcel América Móvi l
Costa Atlántica Celcaribe
Banda B Región oriental Celumovil
Región occidental Cocelco
Costa Atlántica Celumovil
PCS Región oriental Región occidental Costa Atlántica
1994 1998 2001 2002 2003 2004
Colombia Móvil
América Móvil
TelefónicaBellsouth
85
penetración del 20%, lo que se encuentra en unos niveles más adecuados con nuestro
grado de desarrollo”. Esta penetración no se distribuye uniformemente al interior del país.
En la siguiente tabla se muestran los inscritos por región desde 1996.
Tabla 4: Abonados por región164 1,996 1,997 1,998 1,999 2,000 2,001 2,002 2,003
ORIENTE 325,756 853,734 1,070,162 1,059,974 1,257,229 1,803,133 2,503,661 3,234,929
OCCIDENTE 130,564 243,197 468,798 573,846 642,583 1,074,856 1,573,341 2,131,021
COSTA ATLANTICA 66,537 167,832 261,269 332,715 356,989 387,272 519,592 820,256
El número de llamadas se ha incrementado, pasando de 79,6 millones de llamadas en el
trimestre octubre – diciembre de 1995 a 1.291 millones de llamadas en igual trimestre del
2003165 (en el Anexo 5 se encuentran las llamadas trimestrales por compañía desde 1995).
Este incremento en el número de llamadas se explica por un aumento en el número de
inscritos y una disminución en el precio por minuto que pagan los usuarios. Al preguntar
sobre la política de precios a un ejecutivo del sector este respondió que “un producto muy
barato incentiva su uso y si se desbordan los minutos, se revientan las redes, se revientan
los sistemas de información, la capacidad de transmisión, la capacidad de comunicación y
la capacidad de manejar las bases de datos de facturación. Por lo tanto, este es un
negocio en el que se requiere mucho control de la operación en el día a día y mucho
control financiero”.
La duración promedio de la llamada se mantuvo por debajo de 2 minutos antes de la
entrada del operador PCS, momento en el cual se comenzó a incrementar hasta llegar a
2.25. Hoy en día no es posible realizar una comparación ya que el Ministerio de
Comunicaciones pide a las compañías de telefonía celular y a la compañía de telefonía PCS
datos diferentes, mientras las compañías de telefonía PCS deben reportar tiempo al aire
facturado, las compañías de telefonía celular deben reportar minutos totales de ocupación
de canales de voz.
164 Ministerio de comunicaciones, Informe trimestral telefonía móvil y PCS. 165 Ministerio de comunicaciones, Informe trimestral telefonía móvil y PCS.
86
En un futuro se puede presentar el ingreso de empresas con tecnología IP166, que se
caracteriza por su bajo costo, constituyendo en una opción llamativa para el segmento
corporativo167. Por otra parte, el presidente de Telecom, Alfonso Gómez, anunció que la
compañía enfocará sus esfuerzos en el 2005 para entrar al negocio de la telefonía móvil en
el 2006, adquiriendo licencias o mediante alianzas con otras empresas168 y finalmente la
Empresa de Teléfonos de Bogotá (ETB), las Empresas Públicas de Medellín (EPM) y
Telecom se encuentran evaluando la posibilidad de fusionarse con el fin de responder a las
posibles amenazas resultantes de la entrada de grandes multinacionales de
telecomunicaciones una vez se firme el Tratado de Libre Comercio.
La Comisión de Regulación de Telecomunicaciones (CRT) en su Resolución 1114 del 2004
estableció un plazo de 60 días, a partir del pasado 24 de noviembre de 2004, para que
BellSouth, Comcel y OLA activen el servicio que le permita a sus abonados intercambiar
mensajes de texto (SMS, por sus siglas en inglés) con abonados de otros operadores.
Igualmente, define que los mensajes comerciales no tendrán costo para los usuarios, así
como tampoco los que sean enviados por el operador para informar sobre cortes o
vencimientos de facturación, entre otros. Gabriel Jurado, director de la CRT, recordó que
las empresas deben pedir autorización a los abonados para que les sean enviados mensajes
desde Internet, pues éstos deberán ser cancelados por los receptores de los mismos169.
La Comisión Reguladora de Telecomunicaciones (CRT) “…es el organismo regulador del
mercado de las telecomunicaciones en Colombia, que tiene el propósito de promover tanto
el desarrollo del Sector como la prestación eficiente de los servicios de telecomunicaciones
a todos los usuarios, dentro de los lineamientos definidos por el Estado, a través de la
166 Esta tecnología permite a un usuario registrarse en cualquier ordenador del mundo y, en ese momento convertir ese teléfono en ‘su’ teléfono, con las características de ese usuario. 167 Revista Enter (2004). La revolución de la telefonía. www.enter.com.co Consultado el 23 de septiembre de 2004. 168 Diario la República, Jueves 10 de Junio de 2004. Telecom. Ingresará al negocio de telefonía móvil. 169 www.eltiempo.com.co Diciembre 1 de 2004
87
promoción de la competencia, la inversión en el sector y su integración al ámbito
internacional”.170
En palabras de un funcionario de la entidad: “estas comisiones de regulación tienen un
mandato legal que es promover la competencia o regular los monopolios cuando esta no
sea posible. El modelo económico que la ley de servicios públicos domiciliarios trae es
que promoviendo la competencia o regulando los monopolios asegura uno que se de el
supuesto de que los mercados sean competitivos y los mercados competitivos son los que
maximizan el bienestar de los usuarios a través de una mayor oferta de servicios y de unos
menores precios”.
Las principales funciones de la CRT son171:
− Diseñar las fórmulas tarifarias para la telefonía local
− Definir topes para los cargos de acceso (no se ha fijado un tope para el cargo de
acceso entre móviles pero hay un proyecto para determinar si se hace)
− Solución de conflictos entre operadores
Los lineamientos principales de la industria están regidos por la ley 527 de 1999, la cual
define y reglamenta el acceso y uso de los mensajes de datos, del comercio electrónico y de
las firmas digitales, se establecen las entidades de certificación y se dictan otras
disposiciones. Es importante resaltar que la CRT es la única entidad del sector público con
certificación ISO por lo cual todo se hace por procesos y centros de costo.
El Ministerio de Comunicaciones es una entidad que aunque ha adelantado muchas labores
y se esfuerza por lograr mejores resultados, se encuentra rezagado frente a la evolución del
sector. Para trabajar conjuntamente y negociar con el gobierno con una posición unificada
las empresas de telefonía celular crearon ASOCELCO y por intermedio de ella se manejan
las relaciones con el gobierno.
170 Comisión de Regulación de Telecomunicaciones República de Colombia http://www.crt.gov.co/ 171 Entrevista con funcionario del ente regulador.
88
Frente a la relación con el Gobierno y ASOCELCO un ejecutivo del sector opina:
“...... todos los temas de industria los trabajamos a través de Asocelco y todo lo trabajamos
tratando de llegar con posiciones de industria unificadas. Porque en el momento en que
nosotros lleguemos divididos donde cualquiera de las autoridades nos trituran. La
autoridad no puede tomar decisiones particulares, entonces va a tomar decisiones de lo
que considere, con la información que tiene que siempre es imperfecta, más conveniente
para el país. Pero puede que lo que sea más conveniente para el país, con la información
que ellos tienen, sea absolutamente desastroso para la industria. Entonces nosotros en los
temas de industria vamos unificados y lo manejamos a través de un Ex ministro que se
llama José Fernando Bautista, fue Viceministro de Saulo Arboleda y fue Ministro después
durante el gobierno de Samper. Pero toda la documentación, todos los trabajos, todos los
estudios, todos los análisis, todas las revisiones, todos los comentarios es trabajo de
nosotros y nos ocupamos de hacer que eso vaya respaldado con una información técnica,
estratégica, comercial que soporte los argumentos que estamos dando”.
Por lo tanto, a pesar de competir fuertemente, las empresas de telefonía celular se unen para
negociar con el Gobierno. Sin embargo, Colombia Móvil no forma parte de esta asociación
pues: “ellos querían entrar cuando iban a salir, y eran posiciones muy distintas, la de ellos
era de ataque y la de nosotros era de defensa entonces era contraproducente y lo otro es
que ha pasado un año y hemos trabajado temas puntuales con ellos, pero han sido tan
agresivo en contra de los celulares, que lo que pasó fue que los presidentes dijeron: No los
recibimos. Pero trabajamos temas que nos afectan a los tres, por ejemplo el tema de
fraude nos afecta a todos por igual, el despelote de ellos a nosotros nos afecta entonces
entre más organizados estén ellos, mejor para nosotros”.
Frente a la relación con ASOCELCO el Gobierno resalta que: “siempre ha encontrado en
ASOCELCO el interlocutor válido para la parte normativa, legislativa y regulatoria.
Nosotros siempre recibimos comentarios a las propuestas regulatorias que realizamos y
89
publicamos en nuestra página Web y que ponemos para comentarios de todas las personas,
de los operadores, de los proveedores, de los ciudadanos. Generalmente tenemos una
buena retroalimentación de ASOCELCO. Cuando viene ASOCELCO viene con gente de
las dos compañías. Pero digamos que hay una labor previa interesante y es que ellos
cogen al interior del gremio y tratan de unificar el criterio y ya vienen con un único
criterio frente al Gobierno, eso es conveniente pues reduce los costos de transacción para
nosotros.”172
5.3. JUGADORES ACTUALES
Los tres grandes jugadores en este mercado son: Bellsouth, recientemente adquirida por
Telefónica de España, Comcel de propiedad de América Móvil de México y Colombia
Móvil de propiedad de la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá (ETB) y Empresas
Públicas de Medellín (EPM). Estas tres compañías generaron, para el Ministerio de
Comunicaciones, durante el año 2003 una contraprestación por 193,274 millones de pesos
que corresponde al 5% de sus ventas por llamadas durante el año, distribuidos como se
muestra a continuación.
Grafica 13: Distribución del 5% reportado al Ministerio de Comunicaciones en 2003173
172 Entrevista con ejecutivo del ente regulador. 173 Ministerio de Comunicaciones. Telefonía Móvil Celular. Informe trimestral. Para el cálculo se sumo el rubro Ingresos (5%) para los cuatros trimestres del año 2003.
DISTRIBUCION DE LOS INGRESOS 2003
50.95%
48.73%
0.32%
COMCEL BELLSOUTH COLOMBIA MOVIL
90
Es importante resaltar que Colombia Móvil entró en operación en noviembre del 2003, por
lo tanto no es posible comparar sus datos frente a los de Comcel y Bellsouth. A
continuación se muestra la distribución de dicho rubro durante el primer semestre del 2004
y en el Anexo 6 se muestra el valor trimestral desde 1995.
Grafica 14: Distribución de los ingresos año 2004174
De igual forma a Junio de 2004 contaban con 7´641.864 de abonados en servicio, de los
cuales el 70% son clientes prepago y el 30% clientes pospago. Se encuentran distribuidos
por compañía como se muestra en la siguiente gráfica.
Gráfica 15: Abonados a junio de 2004175
174 Ministerio de Comunicaciones. Telefonía Móvil Celular. Informe trimestral. Para el cálculo se sumo el rubro Ingresos (5%) para los dos primeros trimestres del año 2004. 175 Ministerio de Comunicaciones. Telefonía Móvil Celular. Informe trimestral
DISTRIBUCION DE LOS INGRESOS 2004
43.63%
46.04%
10.32%
COMCEL BELLSOUTH COLOMBIA MOVIL
ABONADOS A JUNIO DE 2004
57%33%
10%
COMCEL B ELLSOUTH COLOM BIA MOVIL
91
De acuerdo a los datos anteriores Comcel es la compañía con mayor participación de
mercado, pues cuenta con el 57% de los abonados frente a un 33% de Bellsouth. Sin
embargo, si tenemos en cuenta la participación en los ingresos la situación es inversa, ya
que para Junio de 2004 Bellsouth cuenta con el 46% de los ingresos frente a un 43% de
Comcel. Es necesario resaltar el rápido crecimiento de Colombia Móvil quien en seis
meses logró el 10% del mercado y de los ingresos. Lo anterior indica que este es un
negocio donde la competencia es intensa y en el cual participan empresas que siguen
diferentes estrategias. Según un ejecutivo del sector dadas estas condiciones:
“Este negocio está en lograr un equilibrio entre crecimiento y rentabilidad.”
Hay dos tipos de servicios básicos que se ofrecen en el sector de telefonía móvil, Prepago y
Pospago, cada uno de ellos tiene sus propias características que hacen que la decisión de la
mezcla deseada afecte la planeación de toda la compañía. Las necesidades son diferentes
para cada tipo de servicio como se muestra a continuación.
Prepago
− Menos servicio al cliente
− Relación más lejana
− Masificación
− Margen más pequeño
Pospago
− Facturación
− Cartera
− Servicio al cliente
Para responder a estas necesidades las empresas se ven obligadas a realizar grandes
inversiones, a continuación se muestra el incremento en los activos fijos durante los
últimos 4 años.
92
Gráfica 16: Incremento activos fijos 2000 - 2003176
Cifras en Millones de Pesos
Para los años 2000 y 2001 esta inversión representó más del 40% de las ventas netas, en el
2002 bajó a representar el 11% de las ventas y en el 2003 fue el 23%. Con relación a las
necesidades de inversión un alto de ejecutivo del sector opina:
“En el negocio de la telefonía móvil se requiere inversiones altas, no solamente
inversiones en red, en tecnología y en sistemas de información sino también inversiones en
adquisición de clientes, es decir en publicidad, activación y subsidios de equipos. Por otra
parte es necesario recordar que no hay recursos ilimitados ni para atraer clientes, ni
redes ilimitadas, y que hay unos compromisos con el gobierno sobre las condiciones del
servicio y para cumplir esas condiciones de calidad de servicio se tienen que realizar
inversiones permanentes. Esto en cierta forma genera un piso en el precio de donde no se
puede bajar ya que hay una calidad mínima que debe cumplirse”.
Y en cuanto la inversión en adquisición de clientes comenta:
176 BPR Risk Management, Proyekta. Consultado en Junio de 2004.
454,838
583,539
220,665
611,210
0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
2000 2001 2002 2003
INCREMENTO EN ACTIVO FIJO NETO SECTOR TELEFONIA MOVIL
93
“Es que tu estas subsidiando, en prepago un poquito en pospago mucho, en el promedio
más o menos entre 90 y 95 dólares por cliente que consigas nuevo. Dependiendo de qué
tanto se subsidien los equipos, una compañía puede entrar regalando equipos y los
equipos valen en promedio 200 dólares”
5.3.1. BELLSOUTH
La historia de Bellsouth en Colombia se remonta a 1994 cuando Celumóvil, del grupo
Santo Domingo y Cocelco de la Organización Luis Carlos Sarmiento y Ardila Lülle,
iniciaron sus operaciones. Celumóvil comenzó a operar en la zona Oriente del país
(posteriormente en la zona costa), contando con la más avanzada infraestructura
tecnológica en telecomunicaciones convirtiéndose en la compañía de telefonía celular más
importante en Colombia, siendo favorecida en 1997 con el premio de la Universal Wireless
Communications (UWC) al operador celular latinoamericano de mayor crecimiento en
abonados en tecnología digital celular, estándar TDMA177.
Por su parte Cocelco, en la zona occidental del país, era reconocida como la compañía líder
en la prestación del servicio de Telefonía Móvil Celular. Su poderosa plataforma
tecnológica de red inteligente, digital y análoga le permitió desarrollar servicios a
comodidad y necesidad de todos sus clientes. Cocelco además construyó su propia red de
microondas que garantizó la mayor confiabilidad en el manejo exitoso de cualquier
llamada178.
A finales del año 2000 BellSouth compró al grupo Santo Domingo la mayoría de las
acciones de Celumóvil, luego con su socio local, el Grupo Empresarial Valores Bavaria
S.A., compró el 100% de Cocelco convirtiéndose en la primera empresa de telefonía
177 http://www.bellsouth.com.co/resena.asp Consultada Agosto de 2004 178 http://www.bellsouth.com.co/resena.asp Consultada Agosto de 2004
94
inalámbrica a nivel nacional179. A partir del 15 de marzo de 2001 los servicios de
telecomunicaciones que Celumóvil venía prestando bajo las marcas Celumóvil y Cocelco
empezaron a comercializarse bajo la marca BellSouth180.
La llegada de la marca BellSouth en Colombia elevó a 10 el número de países en
Latinoamérica donde la empresa tenía operaciones caracterizándose como una marca con
atención al cliente superior y que ofrece lo último en tecnología y comunicaciones181.
Bellsouth es una compañía estadounidense que cuenta con más de 100 años de experiencia
como parte del Bell System descendiente del inventor del teléfono, Alexander Graham
Bell182. Su filosofía empresarial está enfocada al servicio al cliente, por eso ha sido
galardonada con el premio JD Power & Associates, en cuatro de los últimos cinco años,
logrando así reconocimiento mundial por sus altos estándares de calidad en servicio al
cliente. BellSouth es la quinta empresa de telecomunicaciones en EE. UU y la doceava en
el mundo ocupó el lugar 71 en el ranking mundial de empresas con base en su valor
bursátil, según el WallStret Journal183.
En marzo de 2004 Bellsouth Colombia, como parte de Bellsouth Latinoamérica, fue
adquirida por Telefónica Móviles, filial del Grupo Telefónica de España, por una suma
cercana a los 1.070 millones de dólares184. Las declaraciones otorgadas por los directivos
de Telefónica Móviles a distintos medios de la región dan a entender que se puede esperar
una auténtica batalla por la consecución de nuevos clientes en el mercado colombiano185.
Telefónica es un operador global e integrado de soluciones de comunicación. Es líder en el
mercado de habla hispana y portuguesa y una de las diez mayores operadores del mundo
179 Ibid 180 Ibid 181 Ibid 182 http://www.bellsouth.com.co/nuestra.asp Consultada Agosto de 2004 183 http://www.bellsouth.com.co/nuestra.asp Consultada Agosto de 2004 184 www.eltiempo.com.co Consultada Octubre 27 de 2004 185 www.eltiempo.com.co Consultada Octubre 27 de 2004
95
por capitalización bursátil. Tiene más de cien millones de clientes, es un mercado potencial
de 500 millones. Su presencia es significativa en 13 países, si bien realiza operaciones en
más de veinte. Es una empresa totalmente privada que cuenta con más de 1.6 millones de
accionistas directos, sus acciones se cotizan en las bolsas más importantes del mundo y sus
filiales Telefónica Móviles, TPI (Telefónica Publicidad e Información) y Terra también
cotizan en bolsa186.
El negocio de telefonía móvil o celular de Telefónica se articula en torno a Telefónica
Móviles, que es una de las primeras operadoras de telefonía móvil del mundo. Tiene
operaciones en tres continentes y más de 68 millones de clientes (a cierre del primer
semestre de 2004), incluyendo los de las operaciones de Bellsouth en Latinoamérica187.
Durante 2003, Telefónica Móviles tuvo ingresos de 10.070 millones de euros (10,2% más
que durante 2002), un EBITDA de 4.463 millones de euros (19,5% más que el año anterior)
y un beneficio neto de 1.608 millones de euros. Su acción se cotiza en las bolsas españolas
y en New York Stock Exchange bajo el símbolo TEM.
Telefónica sólo asumió la operación de Bellsouth el 27 de Octubre de 2004 y que la
empresa continuará, por el momento, operando bajo la marca
A continuación se presentan las principales cuentas del Balance General de Bellsouth para
los últimos cuatro años en el Anexo 7 se encuentran los Estados Financieros detallados.
Tabla 5: Principales cuentas Estados Financieros Bellsouth188.
186 www.telefonica.es Consultada Noviembre 5 de 2004 187 www.telefonica.es Consultada Noviembre 5 de 2004 188 BPR Risk Management, Proyekta. Consultado en Junio de 2004.
96
Cifras en Millones de Pesos
En el Anexo 8 se muestra el portafolio de todos los planes disponibles al 27 de noviembre
de 2004 en Bellsouth, en ellos el minuto más económico se encuentra en el Plan Empresa
2000D en el que el usuario paga $199.000 sin incluir IVA y recibe 2.000 minutos, lo que
implica un precio por minuto de 99.50 pesos189 y el precio más caro se encuentra en el
plan Cuenta Controlada Elemental 25 en el que el usuario paga $29.500 sin incluir IVA y
recibe 1500 segundos, lo que implica un precio por minuto de $1.180. Las tarjetas prepago
se encuentran en las siguientes denominaciones de: $10.000, $15.000, $30.000, $50.000.
Las Tarjetas de $10.000 y $15.000 expiran 30 días después de realizada la carga o a la
fecha de expiración impresa en la tarjeta. Las Tarjeta de $30.000 expira 45 días después de
realizada la carga o a la fecha de expiración impresa en la tarjeta. Las Tarjeta de $50.000
expira 60 días después de realizada la carga o a la fecha de expiración impresa en la tarjeta.
Bellsouth cuenta con el club Bellsouth que es un programa mediante el cual se acumulan
puntos que pueden ser cambiados por minutos, recargas de prepago y descuentos para
renovar el teléfono, además de tener descuentos en agencias de viajes, suscripción a
revistas, tiendas de música, ropa y accesorios, cines y parques de diversiones.
El estudio del lanzamiento de un plan, es un proceso que toma entre dos y tres meses y
donde lo primero que se realiza es un análisis financiero para asegurar su viabilidad, este es
189 Para llamadas a móviles de otras redes o a fijos tiene un sobre costo de $199 pesos más IVA.
2000 2001 2002 2003ACTIVO CORRIENTE 704,922.46 254,764.23 495,012.75 436,662.41 ACTIVOS FIJOS 3,105,012.38 3,377,133.25 3,439,272.75 3,627,234.75 PASIVO CORRIENTE 820,279.50 190,590.08 550,473.13 1,019,521.38 PASIVO LARGO PLAZO 1,478,637.90 1,761,100.63 1,786,841.75 1,212,422.63 PATRIMONIO 1,511,017.28 1,680,206.62 1,596,970.50 1,831,953.00 VENTAS NETAS 550,722.50 655,074.81 856,007.63 1,108,772.75 UTILIDAD OPERACIONAL 231,498.60 - 99,708.38 - 12,513.92 65,311.64 GASTOS FINANCIEROS 590,214.22 492,867.03 2,808,735.25 223,641.25 UTILIDAD NETA 649,342.58 - 242,561.00 - 404,425.71 - 41,555.16
97
hecho por un grupo de pricing, un grupo de mercadeo y un grupo de la red y de los
sistemas de información verificando que eso no vaya a desbordar capacidad190.
En diciembre de 2004 Telefónica presentó los planes que comercializará durante esta
época, y que se caracterizan por cumplir con la promesa de precios bajos que hizo Antonio
Viana Baptista, presidente de Telefónica Móviles, en su visita a Colombia un mes antes.
"Trillizos" es el nombre del plan estrella que Telefónica tiene para esta temporada en el que
se ofrecen minutos a 49 pesos entre usuarios de un mismo grupo activados en pospago, y a
189 pesos el minuto en prepago para hablar con los usuarios de su mismo grupo.
La meta de Telefónica es lograr que Colombia pase de 8 millones de usuarios que tiene
actualmente a 20 millones en tres años, asegurando una gran tajada de participación. La
multinacional ofrecerá planes con cargo básico de 4.500 pesos más IVA y también tendrá
oferta de celulares y paquetes de comunicación que incluyen llamadas a teléfonos fijos a
100 pesos el minuto, algo que hasta ahora ninguna operadora había ofrecido.
Otra de las novedades es que los usuarios de la antigua BellSouth podrán acceder a las
nuevas tarifas enviando una carta de solicitud a la empresa, de acuerdo al plan que más les
convenga. Telefónica también presentó los 25 nuevos modelos de teléfonos que tendrá para
el fin de año, a precios que arrancan desde los 10.000 pesos por equipo.
En cuanto al seguimiento de las metas, existe en la empresa una evaluación de desempeño
que se realiza cada dos o tres meses y que se fijan en el cumplimiento de metas individuales
y grupales. La remuneración se encuentra atada a estos resultados. Por lo tanto, para la
planeación estratégica se tienen en cuenta las opiniones de todos los niveles de la
organización pero se guían por las pautas dadas por la casa matriz, que además fija metas
regionales
190 Entrevista ejecutivo Bellsouth. Septiembre 7 de 2004.
98
5.3.2. COMCEL
COMCEL inició operaciones en Bogotá el 1 de julio de 1994 y fue fundada como una
Compañía de economía mixta, con la participación de Bell Canadá International –BCI
(empresa de inversión y no operadora), la ETB y Telecom. La Junta Directiva en ese
momento quedó conformada por cinco miembros principales, cada uno con sus dos
suplentes. Tres en representación de Bell Canadá, uno por la ETB y uno por Telecom, por
su parte su subsidiaria Occidente y Caribe Celular S.A. (Occel) inició operaciones en
septiembre de 1994 y fue fundada como una Compañía de economía mixta, con la
participación entre otros de Cable & Wireless Plc, Antioquia Celular S.A., Caribe Celular
S.A. y Empresa Cafetera Celular S.A.
Desde el momento en que la licitación fue adjudicada, COMCEL recibió asesoría de 30
expertos Canadienses con el fin de capacitar y entrenar al personal colombiano en todos los
frentes. Del mismo modo, instaló una red de capacidad digital en un 100%, haciendo uso
de la tecnología más moderna del mundo. Lo cual, desde el principio, permitió
comunicaciones con la mayor nitidez y fidelidad.
El 26 de marzo de 1998, BCI compró el 68.4% de las acciones de Occel, dentro del martillo
simultáneo que se realizó en las tres bolsas de valores del país. En esta operación BCI
obtuvo el control de las acciones de Cable & Wireless Plc, Caribe Celular S.A., Empresa
Cafetera Celular S.A. y algunos inversionistas minoritarios.
El 28 de septiembre del mismo año, se dio el paso definitivo para la integración de
COMCEL y Occel, con la firma de un acuerdo de administración mediante el cual
COMCEL entraba a administrar directamente la operación de Occel bajo su propia marca.
El 23 de diciembre de 1998 BCI vendió a COMCEL su participación en Occel, operación
que permitió a COMCEL consolidar su operación e información financiera con esta
compañía. Aunque jurídicamente las compañías siguen operando de manera independiente,
99
el proceso de integración que fue aprobado por los diferentes entes gubernamentales
permitió que la marca utilizada comercialmente sea COMCEL. La negociación permitió la
unión de las dos empresas como una sola organización, accediendo no solo a la región
oriental colombiana sino también a la occidental, donde reside un 37% de la población.
El proceso de integración se ha orientado al cliente, manteniendo lo mejor de las dos
empresas para beneficiarlo en todo momento y en cualquier decisión. Así mismo, se han
incorporado al occidente del país los planes que ofrecía COMCEL en el oriente colombiano
así como también tarifas reducidas en horarios especiales y la tarjeta prepagada Amigo.
Desde el mes de noviembre del año 2000, COMCEL presentó cambios en su composición
accionaria ya que BCI se asoció con América Móvil S.A. de C.V. de México y con
SouthWestern Bell Comunications ("SBC") de Estados Unidos de cuya unión nació
Telecom Américas Ltd. y a través de esta empresa ingresan a COMCEL como nuevos
socios, convirtiéndose en los principales accionistas de COMCEL, con un 77.92%.
A finales del año 2001 es anunciado un acuerdo de intención para la redistribución de
activos dentro de Telecom Américas, en la cual América Móvil se quedaría con la
operación de Colombia mientras que Telecom Américas concentraría su operación en el
mercado de Brasil. El acuerdo de intención se completó el 12 de febrero de 2002 quedando
América Móvil con el 95.7% de participación en COMCEL a través de diferentes vehículos
de inversión. Por lo tanto, COMCEL es la subsidiaria en Colombia de América Móvil,
proveedor líder de comunicaciones en México, donde opera con la marca Telcel191.
América Móvil fue establecida en septiembre de 2000 como resultado de una escisión de
Teléfonos de México, S.A. de Telmex, el mayor proveedor de servicios de telefonía local y
de larga distancia en México192. América Móvil tiene subsidiarias y alianzas en el sector de
191 www.americamovil.com Consultado Octubre 18 de 2004. 192 www.americamovil.com Consultado Octubre 18 de 2004.
100
telecomunicaciones en Guatemala, Ecuador, Argentina, Brasil, Colombia, Venezuela,
Estados Unidos, México y España.193
El 12 de febrero de 2003 COMCEL adquirió la Empresa Regional de Comunicaciones de la
Costa Atlántica S.A. "Celcaribe" a MIHL. Celcaribe cubre los siete departamentos de la
costa caribe colombiana (Atlántico, Bolívar, Magdalena, Cesar, Sucre, Córdoba y La
Guajira).
Con esta nueva integración, el servicio de Celcaribe cuenta con las ventajas de pertenecer a
la red COMCEL, así como el beneficio de la disponibilidad de todos los planes para los
suscriptores de la Costa Atlántica.
COMCEL actualmente cuenta con la capacidad de ofrecer un servicio de cobertura
nacional, donde todos los usuarios del territorio colombiano pueden acceder a nuevas
tecnologías, más servicios y un mayor y mejor cubrimiento de la red móvil.
A continuación se presentan las principales cuentas del Balance General de COMCEL para
los últimos cuatro años, en el Anexo 7 se encuentran los Estados Financieros detallados.
Tabla 6: Principales cuentas Estados Financieros Comcel194.
Cifras en Millones de Pesos
193 www.americamovil.com Consultado Octubre 18 de 2004. 194 BPR Risk Management, Proyekta. Consultado en Junio de 2004.
2000 2001 2002 2003ACTIVO CORRIENTE 335,169.07 411,443.09 633,322.06 556,072.04 ACTIVOS FIJOS 2,837,759.98 2,980,857.50 3,666,379.79 3,511,791.13 PASIVO CORRIENTE 522,481.65 592,857.12 1,984,872.27 1,115,682.84 PASIVO LARGO PLAZO 1,873,802.60 1,774,748.95 116,356.40 302,814.44 PATRIMONIO 776,644.62 1,024,694.57 2,198,473.16 2,649,365.79 VENTAS NETAS 578,860.57 787,364.73 1,166,783.03 1,498,162.70 UTILIDAD OPERACIONAL 23,326.90 74,842.99 - 59,002.42 194,603.15 GASTOS FINANCIEROS 536,036.48 450,164.38 384,358.20 1,384,758.64 UTILIDAD NETA 327,907.83 - 387,787.16 - 146,391.02 - 462,891.26
101
En la actualidad COMCEL cuenta con un gran portafolio de planes tanto en pospago como
en prepago tanto para personas naturales como empresas. En el Anexo 9 se encuentran los
planes en pospago vigentes al 27 de noviembre de 2004, en ellos el minuto más económico
es el del Plan Espectacular Abierto 04 en el que el minuto tiene un costo de $140 pesos si el
usuario sólo se comunica a móviles Comcel195 mientras que el minuto con el precio más
alto se encuentra en el Plan Estudiante Cerrado en el que el costo por minuto es de $390
pesos para comunicarse con móviles OLA y 600 pesos para comunicarse con otros
operadores.
Las tarjetas prepago Amigo están en denominaciones de: $10.000, $20.000, $30.000,
$50.000. Las Tarjeta Amigo de $10.000 y $20.000 expiran 30 días después de realizada la
carga o a la fecha de expiración impresa en la tarjeta. Las Tarjeta Amigo de $30.000 y
$50.000 expiran 60 días después de realizada la carga o a la fecha de expiración impresa en
la tarjeta. Si el saldo de la Tarjeta Amigo es menor al valor de un minuto‚ este tiempo no
se pierde, la llamada cursa por los segundos correspondientes al saldo disponible.
Para los usuarios prepago Comcel tiene el Plan Vitaminas, por medio del cual la tarifa para
llamadas entre celulares Comcel las 24 horas los 7 días de la semana es de $599 (IVA
incluido) y el cliente puede registrar totalmente gratis a 9 elegidos para hablar con ellos a
una tarifa de $252 pesos mas IVA en planes prepago y a precios incluso menores a $100
pesos para planes pospago. Para la temporada navideña de 2004 ofrece equipos a un costo
que va desde los 8.500 pesos para los planes pospago y desde 99.000 pesos en kit prepago.
195 Para comunicarse a otros móviles o fijos el precio por minuto más barato es el del Plan Oro Abierto que es de $200 pesos por minuto.
102
5.3.3. COLOMBIA MOVIL S.A. - OLA
COLOMBIA MOVIL S.A. E.S.P. (con su marca OLA) es la primera empresa operadora de
telefonía móvil PCS en Colombia, constituida en febrero de 2003 por dos accionistas:
• EPM, del Grupo Empresarial EPM, que fue reconocida como la Empresa del siglo
en Colombia aporta a Colombia Móvil su conocimiento y experiencia en
transmisión de voz, video y datos y es dueña del 50% de las acciones de la empresa.
En el año 2001 EPM tuvo ingresos operacionales de $1.9 billones de pesos y una
utilidad neta de $977,000 millones.
• ETB, la Empresas de Telecomunicaciones de Bogotá aporta su conocimiento y
experiencia en telefonía, larga distancia nacional e internacional, Internet y datos y
es dueña del 50% restante de las acciones de la empresa. En el año 2002 ETB tuvo
ingresos operacionales de $1.3 billones de pesos y una utilidad neta de $251,000
millones.
OLA surgió como una compañía que representa el espíritu de los colombianos, y se
autodefine como “OLA es amarillo, azul y rojo, el espíritu alegre de los colombianos. OLA
es una compañía moderna, sensual, divertida, flexible, práctica. En una palabra, OLA es
una marca feliz, que escucha y atiende con dedicación a las personas. OLA es un saludo
que invita a la amistad, a compartir, a comunicarte disfrutando el mejor servicio”196.
Para entrar al mercado Colombia Móvil (OLA) contó con una tecnología de banda ancha
de 1900 megahertz con lo que buscaba una mejor comunicación y más servicios. Además
empleó aproximadamente 10.000 personas y lanzó el plan pioneros, en el que los inscritos
pagan a $30 pesos el minuto entre OLAS, y en el que se inscribieron más de 2 millones de
personas.
196 Trabajo de Diferenciación de los estudiantes del MBA de la Universidad de Los Andes. Claudia Beltrán, Luis Fernando Chavarro y Netty Huertas. Septiembre 24 de 2004.
103
OLA en su estrategia de penetración al mercado, introdujo su servicio quebrando los
precios de la competencia, quedando posicionada en la mente del consumidor como
solución al elevado costo del servicio móvil197.
Frente a esta estrategia la competencia opina:
“.....imposible que con 25 pesos por minuto (después de descontar el IVA) puedan pagar
los costos que tienen, eso no ocurre en ninguna parte del mundo.... es que están por debajo
de telefonía fija subsidiada.... en Bogotá estrato 5 y 6 vale 76 pesos un impulso, que son
más o menos tres minutos, y OLA está en 25 pesos el minuto o sea que está igual que
estrato 6,... imposible que el negocio les esté dando... pero eso el tiempo lo dirá.......”
En el Anexo 10 se presentan los planes ofrecidos por Colombia Móvil (OLA) en noviembre
de 2004, después de ratificar la promesa de mantener precios bajos para sus clientes
actuales198, es decir se respetarán los contratos de $30 pesos el minuto, pero también
afirmaron que este tipo de planes no volverán a salir.
En los nuevos planes el minuto más barato se encuentra en el plan OLA Control 110 en
donde el minuto entre OLAS tiene un precio de $111 pesos sin IVA, mientras que el
minuto más costos se encuentra en el plan Ola Control 35 en donde el minuto a operadores
diferentes a OLA cuesta $538 pesos sin incluir IVA.
La entrada de Ola estremeció a la competencia y motivó una primera reducción de precios
en la comunicación celular. Comcel y Bellsouth se dieron a la tarea de diseñar nuevos
planes y surgieron nuevas propuestas de precio para llamadas entre usuarios de un mismo
operador, pero ninguna de ellas de acercó a los precios de Pioneros.
197 Trabajo de Diferenciación de los estudiantes del MBA de la Universidad de Los Andes. Claudia Beltrán, Luis Fernando Chavarro y Netty Huertas. Septiembre 24 de 2004. 198 www.eltiempo.com.co Diciembre 2 de 2004
104
Al pasarse BellSouth de la tecnología TDMA199 a CDMA200, y COMCEL de TDMA a
GSM 201, han equiparado en servicios y en alcance al esfuerzo realizado por Colombia
Móvil (OLA), al incorporar la tecnología GSM, la más utilizada en el mundo. Todas las
empresas, sin excepción, ofrecerán aplicaciones como mensajes de texto, Internet y juegos.
Y tanto COMCEL como Colombia Móvil (OLA) (ambas con la tecnología GSM) podrán
ofrecer el servicio de simcards, un chip de identidad que contiene la información de cada
usuario y puede trasladarse de un aparato a otro.202
Al pasarse BellSouth de la tecnología TDMA203 a CDMA204, y COMCEL de TDMA a
GSM 205, han equiparado en servicios y en alcance al esfuerzo realizado por Colombia
199 Tecnología de acceso múltiple por división de frecuencia. La tecnología TDMA es mayormente utilizada para la transmisión analógica. Esta tecnología no es recomendada para transmisiones digitales, aun cuando es capaz de llevar información digital. La tecnología TDMA comprime las conversaciones (digitales), y las envía cada una utilizando la señal de radio por un tercio de tiempo solamente. La compresión de la señal de voz es posible debido a que la información digital puede ser reducida de tamaño por ser información binaria (unos y ceros). Debido a esta compresión, la tecnología TDMA tiene tres veces la capacidad de un sistema analógico que utilice el mismo número de canales. 200 La tecnología CDMA es muy diferente a la tecnología TDMA. La CDMA, después de digitalizar la información, la transmite a través de todo el ancho de banda disponible. Varias llamadas son sobrepuestas en el canal, y cada una tiene un código de secuencia único. Usando al tecnología CDMA, es posible comprimir entre 8 y 10 llamadas digitales para que estas ocupen el mismo espacio que ocuparía una llamada en el sistema analógico. 201 Global System for Mobile Communications es una plataforma de red inteligente 100 % digital que ofrece capacidades y servicios que superan los sistemas celulares convencionales. Una de las principales ventajas de la tecnología GSM es la seguridad y confiabilidad que le ofrece a los usuarios del servicio, a quienes, en el momento de su inscripción al servicio, se le asignan dos códigos de seguridad que la red utiliza como contraseña para verificar la autorización del servicio. Además permite la entrega confiable de mensajes de texto de hasta 160 caracteres y envío y recepción de imágenes a color y melodías de todo tipo. 202 PCS, los celulares y usted. Fernando cárdenas. Disponible en internet: http://www.inter-cambio.com/inter_cambio/actual/16_pcs.php 203 Tecnología de acceso múltiple por división de frecuencia. La tecnología TDMA es mayormente utilizada para la transmisión analógica. Esta tecnología no es recomendada para transmisiones digitales, aun cuando es capaz de llevar información digital. La tecnología TDMA comprime las conversaciones (digitales), y las envía cada una utilizando la señal de radio por un tercio de tiempo solamente. La compresión de la señal de voz es posible debido a que la información digital puede ser reducida de tamaño por ser información binaria (unos y ceros). Debido a esta compresión, la tecnología TDMA tiene tres veces la capacidad de un sistema analógico que utilice el mismo número de canales. 204 La tecnología CDMA es muy diferente a la tecnología TDMA. La CDMA, después de digitalizar la información, la transmite a través de todo el ancho de banda disponible. Varias llamadas son sobrepuestas en el canal, y cada una tiene un código de secuencia único. Usando al tecnología CDMA, es posible comprimir entre 8 y 10 llamadas digitales para que estas ocupen el mismo espacio que ocuparía una llamada en el sistema analógico.
105
Móvil (OLA), al incorporar la tecnología GSM, la más utilizada en el mundo. Todas las
empresas, sin excepción, ofrecerán aplicaciones como mensajes de texto, Internet y juegos.
Y tanto COMCEL como Colombia Móvil (OLA) (ambas con la tecnología GSM) podrán
ofrecer el servicio de simcards, un chip de identidad que contiene la información de cada
usuario y puede trasladarse de un aparato a otro.206
El análisis financiero de Colombia Móvil (OLA) no es posible, ya que no se dispone de
información pública de la empresa pues fue constituida recientemente y sólo hasta el
próximo año se tendrán los primeros estados financieros públicos. Sin embargo, según
declaraciones de los ejecutivos de la compañía en los medios de comunicación el gasto en
publicidad se controlará y no se planea volver a tener planes de 30 pesos el minuto.
Colombia Móvil (OLA) no presenta una estrategia definida, están en el proceso de evaluar
la respuesta del mercado y con base en eso decidir. En palabras de un ejecutivo de la
compañía “Actualmente estamos creando nuestra personalidad. Tenemos estrategias
mezcladas y dependiendo de la respuesta del mercado nos vamos acomodando”.
Sin embargo, es claro que su estrategia de entrada fue romper precios, con esto logró tener
en el primer mes y 12 días 429.634 abonados mientras que para finales de 1995 (un año
después de iniciar operaciones) Comcel y Celumovil tenían 254.011.
Lo anterior demuestra que el mercado ha cambiado y que las necesidades y exigencias de
los consumidores son diferentes, por lo tanto Colombia Móvil (OLA) se enfrenta al reto de
nivelar su servicio con el de compañías que cuentan con 10 años de experiencia en el
mercado nacional y más de 100 en el internacional.
205 Global System for Mobile Communications es una plataforma de red inteligente 100 % digital que ofrece capacidades y servicios que superan los sistemas celulares convencionales. Una de las principales ventajas de la tecnología GSM es la seguridad y confiabilidad que le ofrece a los usuarios del servicio, a quienes, en el momento de su inscripción al servicio, se le asignan dos códigos de seguridad que la red utiliza como contraseña para verificar la autorización del servicio. Además permite la entrega confiable de mensajes de texto de hasta 160 caracteres y envío y recepción de imágenes a color y melodías de todo tipo. 206 PCS, los celulares y usted. Fernando cárdenas. Disponible en internet: http://www.inter-cambio.com/inter_cambio/actual/16_pcs.php
106
Lo anterior exige grandes inversiones por parte de la compañía y para financiarse usan “el
sector financiero internacional y nacional, aprovechando las condiciones del momento y la
liquidez en el mercado. Los accionistas son avales en las operaciones, en el tema
financiero somos el hijo de ETB y EPM, lo que trae grandes beneficios, tanto nacional
como internacionalmente”207. Adicionalmente el área financiera es soporte de las otras
áreas, su función es vigilar, dar soporte y ser analíticos y críticos de los procesos.
En temas contables, siguen los principios contables colombianos y comenzaron
funcionando con el sistema SAP, mientras que las otras compañías entraron más manuales
y tuvieron que hacer la transición208. El tema financiero se encuentra sistematizado, esto
hace que en el corto plazo tengan operaciones más ágiles y que puedan soportar decisiones
con datos más precisos209.
Según un miembro del equipo financiero de Colombia Móvil (OLA) “Las finanzas no son
finanzas contables, sino gerenciales. No es sólo Balance General, Estado de Pérdidas y
Ganancias y Flujo de Caja. Lo que generamos es para decisiones gerenciales esto hace que
el área financiera pase de operativa a analítica, es decir es el input del área estratégica”210.
Por otra parte, Colombia Móvil (OLA), apoyado por la experiencia en diferentes países
esperaba que para ellos, como tercer operador, la demanda fuera más alta en prepago que
en pospago, que además es la tendencia en líneas móviles en Colombia (70% prepago y
30% pospago). “Sin embargo, lo sucedido fue lo contrario y el número de inscritos en
pospago superó rápidamente a los prepago”211. Esto generó una desalineación entre lo
sucedido y lo planeado, causando graves problemas que llevaron a la insatisfacción del
cliente y a la necesidad de una rápida reacción por parte de Colombia Móvil (OLA).
207 Entrevista ejecutivo Colombia Móvil. Septiembre 24 de 2004. 208 Entrevista ejecutivo Colombia Móvil. Septiembre 24 de 2004. 209 Entrevista ejecutivo Colombia Móvil. Septiembre 24 de 2004. 210 Entrevista ejecutivo Colombia Móvil. Septiembre 24 de 2004. 211 Entrevista ejecutivo Colombia Móvil. Septiembre 24 de 2004.
107
En palabras de un ejecutivo de la empresa: “No queríamos salir sólo con prepago, pero
mundialmente prepago es el más fuerte y salimos preparados para un prepago más alto
que pospago y esto generalmente genera menos ingresos, pero no había cómo saber si eso
se cumple o no. Por otra parte Bellsouth es el más fuerte en corporativo y este tipo de
cliente es muy fiel además Bellsouth lo amarró. Nosotros reconocimos la fuerza de la
competencia. Pero definitivamente los más aburridos eran los pospago y reaccionaron
muy favorablemente, además el 30 pesos por minuto barrió”.
Según el artículo Timonazo en Ola publicado en la revista Dinero cuando se compara el
balance de la compañía con las proyecciones que se tenían al iniciar el negocio, el
panorama no parece tan crítico: capturó 315.000 clientes más de los proyectados en 2004,
casi duplicará los ingresos esperados al llegar a $826.000 millones en diciembre, su
EBITDA será de (-$93.000) millones a finales de año cuando lo proyectado inicialmente
era (-$282.000) millones, y la pérdida neta será casi la mitad de la presupuestada, al llegar a
(-$213.000) millones.
En la compañía hay un problema de flujo de caja que ha tenido que ser absorbido por sus
accionistas, y por esta vía por los habitantes de Bogotá y Medellín. El desfase en el flujo de
caja se origina en el errado diseño de los planes y en los líos que se han presentado en la
facturación. Lo primero ha hecho que los clientes de OLA consuman más minutos que los
estadounidenses y estén entre los que más hablan en el mundo, mientras que tienen la
tercera tarifa más económica, con el consiguiente costo para la empresa. Lo segundo, que la
velocidad de recaudo sea muy lenta, y que la compañía haya tenido que hacer un esfuerzo
con recursos propios y de sus accionistas para poder hacer las inversiones que requiere el
correcto desempeño del servicio. Esta situación es insostenible en el tiempo.
Se cree que si reemplaza los recursos de los accionistas por créditos, la empresa tendría
comprometido su futuro si no reversa los problemas estructurales que tiene hasta el
momento: tarifas y cartera. Actualmente, Colombia Móvil (OLA) deja de recaudar el 59%
108
de su facturación, y también ha tenido que obtener créditos de corto plazo para cubrir ese
faltante. Eso, debido a los problemas de facturación, que van desde información errada
sobre la dirección del usuario hasta errores en la cuenta. A esto se suma que tiene
congelados recursos por US$80 millones, representados en un inventario de teléfonos
concentrado en gamas alta y media, que tienen baja rotación y pierden trimestralmente un
10% de su valor212.
Adicionalmente, tuvo cuatro planes que no eran rentables por el valor del minuto entre
usuarios Ola, y por los costos de interconexión con otros operadores móviles, pues cada
minuto que se hable desde un móvil OLA con los otros operadores tiene un costo de 300
pesos que no está cubierto por la tarifa cobrada213, en este momento hay dos planes que
ofrecen minutos a otros operadores por debajo de 300 pesos.
Debido a estos problemas y a los resultados de las investigaciones internas ordenadas por
los accionistas y realizadas por la auditoria corporativa de la compañía, la Junta Directiva
de Colombia Móvil (OLA) decidió el 9 de noviembre abrir una acción social de
responsabilidad al ex presidente de la misma, Mauricio Mesa y a su ex vicepresidente
comercial, Federico Gaviria214, ya que se considera que las acciones que realizaron en la
compañía no buscaban un rendimiento para sus accionistas.
Adicionalmente la empresa ha tenido que responder a demandas provenientes de los
consumidores y los competidores. El 24 de Febrero, por ejemplo, Bellsouth radicó ante la
Superintendencia de Industria y Comercio una denuncia contra Colombia Móvil (OLA),
por considerar que la publicidad efectuada en diarios de circulación nacional en la que se
señalaba que “Ola es la compañía de telefonía móvil con mejores ingresos por cliente”,
contenía información no cierta. Como resultado Colombia Móvil fue multada por 25
millones de pesos y fue obligada a retirar esta publicidad de todos los medios.
212 www.dinero.com.co Timonazo en OLA 213 www.dinero.com.co Timonazo en OLA 214 http://www.portafolio.com.co/port_secc_online/porta_econ_online/2004-11-11/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-1895604.html
109
De igual forma tuvo que enfrentar la demanda de Actel, empresa que tenia registrada la
marca Hola para comercialización de tarjetas, pues se alegaba que en los comerciales se
usaba su marca. El superintendente declaró infundada la posición de Alcatel y concedió
registro de la marca a Colombia Móvil215
Por otra parte, el 20 de Agosto de 2004 el periódico el tiempo preguntó la opinión de los
lectores sobre el servicio de OLA. Respondieron más de 700 personas de las cuales el 23%
resaltaron que lo mejor de OLA era el precio de 30 pesos el minuto y el 22% reconoció el
esfuerzo de la compañía por mejorar y manifestó que el hecho de que Colombia Móvil
(OLA) sea una compañía nacional los hace preferirla. Sin embargo, el descontento por el
mal servicio al cliente fue resaltado por el 21% de las personas que respondieron y los
problemas de facturación y mala señal incomoda al 16% y 13% de los lectores. Esto
refleja, que contrario a lo que se esperaba, la reacción de los consumidores no ha sido tan
mala y si esta misma pregunta se realizara para los otros dos operadores es posible que se
obtuvieran resultados de insatisfacción similares, pues los clientes de Bellsouth y Comcel
no se encuentran completamente felices, es más un testimonio de un ejecutivo del sector
nos hace recordar que tanto Comcel como Bellsouth atravesaron por la misma situación.
“..... lo que les pasó a las compañías hace 5 años fue, primero estaban subsidiando mucho,
segundo el precio del minuto ni siquiera cubría los costos fijos y tercero tenían las redes
reventadas y no tenían un peso con que aumentar inversiones, entonces se estaba
deteriorando la calidad del servicio y la calidad de la señal, entonces el tema era un tema
financiero y es igualito a la foto de OLA hoy en día. ¿Y por qué era eso? Porque mandaba
comercial y no mandaba financiero”.
A pesar de los inconvenientes presentados, León Darío Osorio, presidente encargado de
Ola, sigue firme con su política de precios bajos para el plan Pioneros y anunció que abrirá
35 nuevas tiendas para mejorar el servicio al cliente y atender la demanda que surge con 215 www.ola.com.co/secciones/OLA/HOME/TSO/T07/doc_1136_HTML.html?idDocumento=1136
110
motivo de la temporada navideña de 2004. Ola estudia propuestas de varios proveedores
para ampliar la capacidad de su red de 1,5 millones de suscriptores a 2,5 millones. Para
lograrlo, Osorio desarrollará más servicios de transmisión de datos, tendrá sistemas de
información interactivos y buscará aprovechar las sinergias de sus socios, ETB y EPM,
para brindar soluciones integrales de comunicación a través de los mensajes de texto y el
acceso a Internet desde los equipos celulares216.
Para Colombia Móvil y sus accionistas el reto está en entender que la telefonía móvil
funciona en competencia, a diferencia de la telefonía fija. Por lo tanto, Colombia Móvil
debe tener autonomía y capacidad de decisión propia, pues si se maneja con principios de
telefonía fija se corre un riesgo altísimo. Una de las principales diferencias entre los dos
tipos de telefonía es explicada de la siguiente forma por un ejecutivo del sector:
“......en las empresas de telefonía fija el que manda es el de las redes. Las compañías se
mueven alrededor de las decisiones de redes. Que vamos a ampliar 100 mil líneas fijas en
Bogotá!!!! ......Entonces no es mercadeo, como en la telefonía móvil, el que dice: mire las
líneas se amplían en tal parte. Además tampoco se tienen en cuenta los periodos de
recobro ni la rentabilidad.”
5.4. EL CONSUMIDOR
Con el objeto de conocer lo que más valora el cliente en cuanto al servicio de telefonía fija
y telefonía celular se tomó una estudio exploratorio217 que indica el comportamiento del
consumidor respecto al uso de celulares y sus apreciación respecto a los operadores.
Entre las variables que se analizaron se encuentran:
216 www.wltiempo.com.co Diciembre 2 de 2004 217 Trabajo de Diferenciación de los estudiantes del MBA de la Universidad de Los Andes. Claudia Beltrán, Luis Fernando Chavarro y Netty Huertas. Septiembre 24 de 2004.
111
− Atributos Físicos: modelos, tamaños, diversificación de servicios en cuanto a
mensajes de texto, servicio de Internet, mensajería.
− Atributos Funcionales: comunicación rápida, cubrimiento geográfico.
− Reconocimiento de marca.
El uso del teléfono móvil entre la muestra218 es del 95%. Los jóvenes piensan que el uso
del Internet es sustitutivo de este servicio, ya que lo utilizan en un 35%. El plan más
conocido es el pospago (20%), seguido por el prepago (10%).
Tabla 7: Planes conocidos.
RDSI il imitado con Internet 5%
Prepago 10%
Pospago 20%
Planes empresariales 5%
Plan estudiante 5%
Descuentos a horas 10%
Pico y placa 5%
3 mensajes por 1 5%
Referidos 5%
Cuenta controlada 5%
Pioneros ola 20%
Las tres variables más importantes son calidad (65%), cubrimiento (55%) y precio (50%).
A continuación se muestran las calificaciones para todas las variables preguntadas, en
donde uno es poco importante y 5 es muy importante.
218 La muestra corresponde al segmento del mercado de jóvenes estudiantes, de ambos sexos, universitarios entre los 20 y los 25 años, en la ciudad de Bogotá, estrato social cinco y seis.
112
Tabla 8: Calificación de variables
1 2 3 4 5
Precio 0% 0% 10% 35% 50%
Variedad en modelos 5% 10% 30% 35% 20%
Variedad en marcas 5% 25% 30% 30% 10%
Funcionalidad de los equipos 5% 5% 15% 30% 45%
Calidad en la señal 0% 0% 0% 35% 65%
Cubrimiento 0% 0% 5% 40% 55%
Puntos de servicio al cliente 0% 10% 30% 35% 25%
Facilidad para la entrega 0% 5% 40% 35% 20%
Eficiencia y cortesía en la atención al cliente 0% 5% 10% 40% 45%
Credibilidad 0% 10% 10% 50% 30%
Responsabilidad 0% 0% 20% 35% 45%
Garantías 0% 5% 15% 40% 35%
Roaming internacional 10% 35% 5% 35% 15%
Mensajes de texto 0% 15% 15% 30% 40%
Envío de mensajes a través de Internet 15% 20% 10% 15% 40%
Servicios adicionales 10% 15% 35% 15% 25%
5.4.1. Posicionamiento
A continuación se muestra el posicionamiento de cada una de las empresas de acuerdo a los
resultados obtenidos en la encuesta.
113
Tabla 9: Posicionamiento
COMCEL BELLSOUTH OLA
1. Premio al mejor servicio 35% 55% 0%
2. Ofrece mayores servicios adicionales 50% 20% 10%
3. Mayor responsabilidad 20% 40% 10%
4. Mayor cubrimiento 25% 55% 5%
5. La mejor relación beneficio / costo 25% 15% 55%
6. El más económico 5% 0% 80%
7. Es un servicio para gente joven 5% 0% 75%
8. Ofrece mayores beneficios 25% 15% 30%
9. Nunca tiene problemas de señal 20% 60% 0%
10. La facturación es supremamente detallada 25% 30% 20%
De la anterior tabla podemos ver que COMCEL se caracteriza como la empresa que
mayores servicios adicionales ofrece, Bellsouth es vista como la empresa con mejor
servicio, mayor cubrimiento y como la que nunca tiene problemas de señal y OLA es
considerada una empresa con un servicio para gente joven, la más económica y la que
mejor relación beneficio costo ofrece.
5.5. EL FUTURO
Las telecomunicaciones a nivel mundial han sufrido vertiginosos procesos de cambio en
los últimos años. Alrededor del mundo, los monopolios públicos se han trasformado
114
rápidamente para entrar a competir con el sector privado, el constante desarrollo
tecnológico ha permitido el surgimiento permanente de nuevas tecnologías que han
generado un crecimiento significativo de las inversiones sectoriales en todos los países,
posicionando al sector como uno de los más dinámicos y atractivos de la economía219.
Colombia no ha sido ajena a este proceso y actualmente el sector presenta grandes retos
para los ejecutivos de cada una de las empresas del sector. El futuro es incierto, sin
embargo se sabe que la competencia es fuerte y que los jugadores están decididos a
defender su participación y pelear por ampliarla. Lo anterior lo tienen que lograr teniendo
en cuenta las exigencias del Gobierno y las demandas de los consumidores.
Además es importante anotar que la tasa de crecimiento después del 2000 es mucho más
alta que antes, “..eso ha pasado en todos los países de América Latina. En todos los
países la tasa de crecimiento los primeros 6 o 7 años es muy lenta, después se dispara y
después vuelve otra vez y se pone lenta, porque el mercado se satura”220.
Al evaluar el potencial de mercado un ejecutivo del sector hace la siguiente reflexión:
“Si se mira por tendencias A, B, C, D y E que son las clasificaciones internacionales, yo
diría que los mercados A, B y C están saturados. A, B y C serían como estratos221 6, 5 y 4
más empresarial, más pymes. D es un estrato 3 y un poquito de 2 y E es la parte de debajo
de 2 y 1.
En la D está el 65% de la población. Entonces si hay posibilidad de penetrar, pero es un
mercado distinto, es un segmento distinto, es un producto distinto, se tiene que subsidiar
duro, sube el riesgo de cartera, son productos prepago donde hay mucha menos fidelidad
219 La telefonía en Colombia 1998. Documento Sectorial. Departamento Nacional de Planeación. Unidad de Infraestructura y Energia. 220 Entrevista ejecutivo del sector 221 Desde el punto de vista de ingresos no geográfico.
115
y hay riesgos de fraude más altos. Por lo tanto se necesita un diseño y una estructura de
compañía y de negocio totalmente distinta que para el segmento A, B y C.
Adicionalmente, la realidad es que Colombia es un país con 20 ciudades, unas zonas
rurales gigantescas, una geografía complicada y una distribución de la población que no
está concentrada en una o dos capitales, sino que se encuentra en todo el territorio eso ya
empieza a complicar el tema pues las inversiones en cobertura se vuelven costosísimas.
Indudablemente va a haber más penetración, pero vamos a ver más crecimiento en
prepago, mucha más agresividad, muchas más estrategias comerciales enfocadas a
prepago, muchas más cuentas controladas porque la capacidad económica de la gente es
menor. Entonces es un negocio que está empezando... obviamente... qué hace uno cuando
entra al mercado?... descrema.....
En este momento, yo diría Bellsouth es la empresa para A, B y C..... en servicio al cliente,
un tratamiento VIP, en seguimiento, en Club Bellsouth, en facturación por cliente.....
Comcel es masificación...... entonces Comcel tiene un pedacito de A, B, C pero le interesa
D y E.... el mercado masivo .... sin hacer locuras. Es que los segmentos bajitos también
son rentables.... solo que los productos son distintos. Colombia Móvil con su estrategia le
apuntó al C, D y E, pero lo que pasó fue que salió tan barato, que lo que hizo fue quitarle
clientes a A y B que no tenían teléfono celular porque lo detestaban, pero que se dieron
cuenta que ese precio compite con telefonía local ,algo similar sucede con las compañías
de celulares que compiten con larga distancia internacional (entre un 40% y 50% de las
personas están haciendo sus llamadas de larga distancia con la telefonía móvil). Entonces,
¿Para dónde va el negocio? Falta ver Telefónica con qué estrategia viene”.
Por otra parte es necesario tener en cuenta el efecto que puede tener la firma del TLC para
el sector. Frente a este aspecto un ejecutivo del ente regulador comenta: “la firma del
TLC en materia de telecomunicaciones no va a significar una apertura significativa o una
mayor liberalización del mercado de las telecomunicaciones, las disciplinas de
116
telecomunicaciones que se están acordando en el TLC son disciplinas que ya el país
suscribió en el acuerdo general de servicios de la OMC y en el cuarto protocolo de la
OMC. Son disciplinas que ya están incorporadas en la legislación nacional y en muchos
casos el marco regulatorio colombiano va más allá que las disciplinas que se proponen en
el TLC. Entonces como lo han manifestado tanto la Ministra como la Viceministra en
varios foros, no esperamos una mayor liberización de las telecomunicaciones por cuenta
del TLC. Lo importante es que al darse una mayor apertura comercial, crecen los
sectores que demandan servicios de telecomunicaciones y eso hace que la torta del sector
crezca y una mayor apertura lo expone a uno de una manera mas sencilla a las
tecnologías, la innovación y las mejores prácticas que se dan en el sector y esto obliga al
sector a tener una oferta más competitiva. Esos son los principales efectos que esperamos
del TLC”.
Bajo este ambiente se plantean el interrogante sobre la estrategia general que seguirá cada
una de las empresas y la forma en que el área financiera debe soportar dicha estrategia.
Para la antigua Bellsouth, ahora Telefónica, va a ser primordial decidir la forma en que
desea competir, aún no se sabe si la empresa seguirá con su estrategia de enfocarse en
corporativos y de alto valor agregado, si por el contrario se dedicará a pelear por una
mayor participación en el número de abonados o si intentará aplicar una estrategia que le
permita mantener sus clientes actuales (ofreciéndoles el mismo servicio y calidad) pero al
mismo tiempo llegar a otros usuarios en los que hasta el momento parecía no interesarse.
Comcel se enfrenta al reto de defender su participación en el número de abonados y
aumentar sus ingresos. Debe diseñar planes que aseguren que sus consumidores
permanezcan con ellos para lograrlo cuentan con una excelente red de canales de
comercialización y con los años de experiencia que los ha llevado a ser el operador con el
mayor número de abonados.
Finalmente Colombia Móvil debe decidir la estrategia que seguirá y el manejo que se le
dará a sus Pioneros. Aunque hasta el momento todo indica que se respetará el compromiso
117
de los 30 pesos por minuto durante los siguientes dos años, es necesario tener en cuenta las
necesidades técnicas y de capital que esto implica, para de esta forma plantear las
inversiones que realizará la compañía. Por otra parte, se debe elegir a un Presidente para
Colombia Móvil que cumpla con diferentes condiciones. EPM ha solicitado que sea paisa,
debe manejar con propiedad la administración pública y la competencia en mercados
privados. Adicionalmente debe estar en capacidad de afrontar los retos derivados del TLC,
de las condiciones de inseguridad y manejar el entorno político.
Como se puede ver las exigencias son grandes y por lo tanto se requiere de ideas creativas,
que posicionen a las compañías y que definan quienes continúan y quienes dejan el juego.
118
6. DESARROLLO DEL CASO
Para el desarrollo del caso se tomará la pregunta ¿En qué forma la gestión financiera debe
apoyar la estrategia de Colombia Móvil para competir en el sector de la telefonía móvil?.
Con el fin de responder esta pregunta se evaluará el papel de la gestión financiera a nivel
corporativo, de unidad de negocio y de área funcional. Sin embargo, ya que no se cuenta
con la información financiera del primer año de operaciones de Colombia Móvil y con el
fin de enmarcar el análisis dentro de un sector se realiza una descripción de la evolución de
Bellsouth y Comcel .
El mercado colombiano se está consolidando, los más grandes de Latinoamérica se
encuentran presentes en el país y las dos más grandes empresas de telecomunicaciones
nacionales se unieron para entrar en este mercado de inversiones a largo plazo, grandes
crecimientos, importantes ingresos y estratégico para el futuro del país y su competitividad.
Se enfrentan a un mercado de clientes educados, exigentes y de poca fidelidad, que valoran
el precio, calidad y cobertura en el momento de su decisión, pero que no perdonan fallas en
la facturación y atención.
En este escenario, las empresas, para obtener los resultados esperados, deben tomar sus
decisiones de inversión y financiamiento muy cuidadosamente, pensando siempre en pelear
por un mercado y sin olvidar las implicaciones financieras. Se espera no cometer los
errores del pasado, en donde una carrera por la consecución de clientes hizo que en el
momento de una recesión económica las empresas enfrentaran serios problemas
financieros.
El Estado juega un papel importante en este mercado ya que es quien regula a los actores y
limita la entrada de nuevos competidores. Sin embargo, dada su característica de ser juez y
parte, pues en Colombia el Estado es uno de los mayores operadores del sector de las
119
telecomunicaciones, las decisiones no siempre benefician la competencia en la cual se debe
desenvolver este mercado.
6.1. RELACION GESTION FINANCIERA - ESTRATEGIA
El jugador más reciente, Colombia Móvil se enfrenta a grandes retos, y para ser exitoso
debe ser rápido en el momento de tomar sus decisiones. La relación entre las decisiones
financieras y la estrategia corporativa de Colombia Móvil se puede resumir en la siguiente
tabla.
Tabla 10: Nivel coporativo Colombia Móvil (OLA)
Inversión Financiamiento Dividendo
Nivel Corporativo
El crecimiento de Colombia Móvil (OLA) fue un crecimiento sin precedentes y estuvo por fuera de todas las proyecciones realizadas por la empresa. (Ha capturado 315.000 clientes más de los que tenía proyectados para el 2004). Esto implica que se tuvo que realizar inversiones que no se tenían programadas para este año e hizo que surgieran críticas sobre el exceso de inversión en publicidad y la falta de inversión en tecnología. Para el futuro la empresa debe continuar invirtiendo en su capacidad de redes, para responder con calidad a los clientes pospago. Sin embargo, ya que las
Frente a las grandes necesidades de inversión y debido a la urgencia de las mismas, Colombia Móvil (OLA) tuvo que financiarse acudiendo a sus accionistas. Este tipo de financiación afecta a los ciudadanos de Bogotá y Medellín (unos de los stakeholders no financieros más importantes para la empresa) y puede llegar a poner en riesgo la solidez financiera de los accionistas. Como experiencia se tiene que el nivel de endeudamiento no puede ser muy alto, ya que a cambios en la demanda es imposible cumplir con el
Esta decisión aún no aplica pues la compañía hasta ahora cumplió su primer año de funcionamiento. Adicionalmente este es un negocio de inversiones a largo plazo en el que los primeros años de funcionamiento generarán pérdidas. Por lo tanto por el momento no es pertinente hablar de una decisión de dividendos.
120
oportunidades de crecimiento se encuentran en los estratos en que la demanda en prepago es alta debe realizar inversiones para capturar este tipo de clientes. Aprovechando las características de sus accionistas, el crecimiento de la compañía también puede darse por medio de los paquetes, en el que se una un plan fijo, un plan móvil e Internet. En cuanto a la rentabilidad se tiene que la empresa comenzó sus operaciones con un plan (Pioneros) que aparentemente no genera utilidades para la empresa. Sin embargo, se termina el año con casi la mitad de la pérdida esperada. En cuanto a la liquidez las proyecciones de la empresa no se ajustaron a la realidad, por lo tanto fue necesario recurrir a los accionistas para que facilitaran los recursos necesarios. Este desfase se explica por el errado diseño de planes y por inversiones innecesarias (80 millones de dólares en teléfonos de gama ata que tienen una baja rotación). En este sentido Colombia Móvil debe comprender que para tener éxito en este negocio debe balancear la rentabilidad y el crecimiento, no enfocarse
servicio de la deuda. En la consecución de recursos Colombia Móvil tiene como aval a sus accionistas, lo que es una ventaja frente a terceros. Sin embargo, los créditos deben ser planificados y gestionados con tiempo pues de lo contrario no se podrá cumplir con las necesidades de inversión.
121
únicamente en el crecimiento pues esto la llevaría a seguir el camino de las empresas celulares en los años 90.
De igual forma se presenta la relación entre las decisiones financieras y la estrategia del
área funcional.
Tabla 11: Unidad de Negocios Colombia Móvil (OLA)
Inversión
Estrategias genéricas
Colombia Móvil (OLA) aún no ha definido una estrategia genérica para seguir, sin embargo para entrar al mercado siguió una estrategia de bajo costo. Actualmente se encuentra en el proceso de ver la respuesta de los consumidores para de esta forma tomar una decisión al respecto.
Requerimientos de recursos
En este caso se trata de un producto en el que la empresa tiene poca participación (10%) y que compite en un mercado de grandes crecimientos, es decir se puede clasificar como un Enigma, por lo tanto las necesidades de inversión son altas.
Crecimiento
La empresa está creciendo con un producto nuevo en mercados nuevos. Una de las mayores inversiones necesarias para lograr este crecimiento es la inversión en publicidad, una estrategia válida para este caso, pero que logró una respuesta inesperada, haciendo que la demanda desborde la capacidad de la empresa.
Rentabilidad
El plan pioneros y otros planes ofrecidos por la empresa no son rentables. En este sentido cada cliente nuevo agrega pérdidas y esta es una situación insostenible a largo plazo. Colombia Móvil (OLA) debe aprender rápidamente a lanzar planes rentables y a pelear con los pisos puestos por los costos de la empresa y no simplemente buscar una participación en el mercado que destruye el valor de la empresa.
Eficiencia operacional
En este punto Colombia Móvil (OLA) debe buscar estrategias que la lleven a que sus clientes comiencen a ser receptores de llamadas y no originadores. Esto hace que Colombia Móvil (OLA) reciba ingresos por el uso de sus recursos y no que tenga que pagar por utilizar las redes de los otros operadores como sucede hoy en día.
Control
El ejemplo del exceso de inventarios hace pensar que no hay políticas de control al interior de la empresa. Los problemas de facturación también exigen medidas de control más efectivas. Sin embargo es importante resaltar que los clientes perciben que Colombia Móvil (OLA) se encuentra realizando un gran esfuerzo por mejorar en estos sentidos.
122
En cuanto a la estrategia de área funcional en Colombia Móvil el área financiera es vista
como un área de apoyo. Sus ejecutivos son concientes de las funciones de control, reporte
y análisis que deben cumplir y cuentan con los sistemas de información necesarios para
llevar a cabo su labor.
Uno de los temas más importantes en el momento de la elaboración de un plan es el periodo
de recobro de la inversión en conseguir cada cliente. Este análisis debe ser realizado por
miembros del área financiera trabajando en equipo con el área comercial. Adicionalmente,
el área financiera tiene la responsabilidad de construir los indicadores que se definan para
hacer seguimiento al cumplimiento de metas.
6.2. SECTOR EN EL QUE SE COMPITE
Pero el anterior análisis debe enmarcarse dentro del sector en el cual compite la empresa.
Por esta razón se utilizan los Índices de Ventaja Competitiva en el uso de los Recursos para
comprender la dinámica de la competencia en el sector. Para cumplir con este fin a
continuación se presentan algunas cuentas de los estados financieros de Bellsouth y Comcel
para los últimos 4 años y la participación que cada una tiene dentro del total del sector, por
ejemplo, se sumaron los activos fijos de Comcel y Bellsouth y se calculó la participación de
cada uno. Como resultado se obtuvo que los activos fijos de Comcel representan el 48%
del total de activos fijos del sector.
123
Tabla 12: Resumen cuentas Bellsouth y Comcel222
Con base en los anteriores datos se calculan los siguientes índices de Ventaja Competitiva
en el uso de Recursos que permiten evaluar la eficiencia con que han operado las empresas.
Al mismo tiempo, utilizando estos índices se puede inferir la estrategia que ha seguido cada
una de las empresas. El Índice de Ventaja Competitiva en el uso de los Recursos se mide
como:
VCR: 1−⎟⎟⎠
⎞⎜⎜⎝
⎛−−−−−
−−recursosdeusoeleniónParticipac
mercadoeniónParticipac
222 BPR Risk Management, Proyekta. Consultado en Junio de 2004 e Informe del Ministerio de Comunicaciones
Activos fijos 2,837,760 48% 2,980,858 47% 3,666,380 52% 3,511,791 49%Intangibles 1,445,874 42% 1,543,055 43% 1,651,210 44% 1,145,865 36%Activos fijos - Intangibles 1,391,886 56% 1,437,803 52% 2,015,169 59% 2,365,926 60%Inventarios 46,389 54% 53,010 70% 102,846 80% 141,503 73%Ventas netas 578,861 51% 787,365 55% 1,166,783 58% 1,498,163 57%Costo de ventas 195,194 44% 398,399 65% 472,021 64% 708,733 66%Gasto Administración 284,196 43% 349,210 44% 436,888 49% 421,238 45%Gasto Ventas 76,144 33% 114,599 55% 150,423 55% 173,588 52%Gastos Administración y ventas 360,340 40% 463,809 46% 587,312 51% 594,826 47%Costos + gastos 555,534 42% 862,208 53% 1,059,333 56% 1,303,560 56%Abonados 1,225,313 54% 2,077,816 64% 3,070,636 67% 3,674,414 64%Minutos 1,499,427,994 54% 2,517,768,091 59% 3,610,538,584 61% 4,801,509,067 57%Minutos por abonados 1,224 1,212 91% 1,176 87% 1,307 87%Llamadas procesadas 912,201,809 58% 1,618,157,333 64% 2,225,688,515 65% 2,693,845,738 61%Ventas llamadas 409,532 50% 576,136 54% 868,877 55% 984,704 51%
Activos fijos 3,105,012 52% 3,377,133 53% 3,439,273 48% 3,627,235 51%Intangibles 2,025,769 58% 2,044,981 57% 2,064,606 56% 2,055,324 64%Activos fijos - Intangibles 1,079,244 44% 1,332,153 48% 1,374,667 41% 1,571,911 40%Inventarios 39,645 46% 22,308 30% 26,448 20% 51,362 27%Ventas netas 550,723 49% 655,075 45% 856,008 42% 1,108,773 43%Costo de ventas 251,637 56% 214,224 35% 271,137 36% 364,297 34%Gasto Administración 375,480 57% 446,031 56% 451,256 51% 519,975 55%Gasto Ventas 155,104 67% 94,528 45% 121,101 45% 159,189 48%Gastos Administración y ventas 530,584 60% 540,559 54% 572,357 49% 679,164 53%Costos + gastos 782,221 58% 754,783 47% 843,494 44% 1,043,461 44%Abonados 1,031,488 46% 1,187,445 36% 1,525,958 33% 2,082,158 36%Minutos 1,287,898,773 46% 1,728,874,123 41% 2,318,512,730 39% 3,555,283,804 43%Minutos por abonados 1,249 1,456 109% 1,519 113% 1,707 113%Llamadas procesadas 654,125,374 42% 914,250,714 36% 1,218,638,371 35% 1,702,868,623 39%Ventas llamadas 416,965 50% 496,163 46% 716,001 45% 941,846 49%
BELLSOUTH
COMCEL2000 2001 2002 2003
124
Tabla 13: Índices VCR para Bellsouth y Comcel
Bellsouth buscaba caracterizarse por su servicio, es por esto que el índice Participación en
ventas por llamadas / Participación en gastos de administración y ventas es negativo para
los cuatro años de análisis, esto quiere decir que es mayor su participación en los gastos de
2000 2001 2002 2003
COMCEL -0.09 0.05 -0.03 -0.04 BELLSOUTH 0.12 -0.06 0.04 0.07
COMCEL -0.12 0.04 -0.08 -0.15 BELLSOUTH 0.16 -0.04 0.11 0.22
COMCEL 0.23 0.02 0.04 0.03 BELLSOUTH -0.17 -0.03 -0.05 -0.04
COMCEL 0.19 0.01 -0.02 -0.08 BELLSOUTH -0.14 -0.01 0.02 0.10
COMCEL 0.27 0.18 0.14 0.23 BELLSOUTH -0.18 -0.16 -0.14 -0.20
COMCEL 0.23 0.16 0.08 0.09 BELLSOUTH -0.15 -0.14 -0.08 -0.08
COMCEL 0.17 -0.16 -0.09 -0.13 BELLSOUTH -0.13 0.30 0.16 0.25
COMCEL 0.13 -0.17 -0.14 -0.23 BELLSOUTH 0.90 1.32 1.24 1.44
COMCEL -0.06 -0.14 -0.14 -0.10 BELLSOUTH 0.07 0.25 0.27 0.18
Participación en ventas por llamadasParticipación en costo de ventas
Participación en ventas netasParticipación en abonados
Participación en ventas por llamadasParticipación en gastos administración y ventas
Participación en ventas netasParticipación en costo de ventas
Participación en ventas por llamadasParticipación en costos + gastos
Participación en ventas netasParticipación en gastos administración y ventas
Participación en ventas por llamadasParticipación en activos f ijos - intangibles
Participación en ventas netasParticipación en costos + gastos
Participación en ventas netasParticipación en activos f ijos - intangibles
125
administración y ventas que su participación en las ventas, por lo cual es más ineficiente
que la competencia en el servicio que ofrecen, pero por las opiniones de los consumidores
también es la compañía que mejor servicio ofrece.
Bellsouth se interesaba más por la participación en los ingresos por ventas y la rentabilidad
que por la participación en el mercado medido como número de abonados esto se
demuestra ya que al evaluar el índice Participación en ventas netas / Participación en
abonados se obtiene que Bellsouth con un menor número de abonados logra un nivel más
alto de ventas que Comcel, también vemos que Bellsouth es la compañía que menos
subsidia a sus abonados, pues su indicador de Participación en ventas por llamadas /
Participación en costos de ventas es positivo mientras que este mismo indicador para
Comcel es negativo.
Dentro de las estrategias genéricas de Porter se podría clasificar a Bellsouth dentro de la
estrategia de segmentación. Sobre su visión financiera se puede afirmar, que después de
algunos cambios en el mercado y de experimentar problemas financieros hoy en día se
realiza un cuidadoso estudio financiero de cualquier decisión que se tome, el área financiera
se ve como parte de la columna de la organización y además se involucra en todas las
etapas.
Comcel, por su parte es una empresa que desea participación de mercado, cuya estrategia
ha sido la masificación por medio del prepago. Forma parte del segundo grupo más
importante en Latinoamérica y su estrategia se puede clasificar como de bajo costo, por esta
razón sus controles son estrictos y presenta menores gastos administrativos en relación a
sus ventas que su competidor Bellsouth.
Colombia Móvil (OLA) con su marca OLA, es un jugador que llegó agresivamente al
mercado compitiendo con precio se encuentra evaluando su estrategia para definir el
camino que seguirá. Trabajan para resolver sus problemas operativos y están evaluando
126
los resultados. Es el resultado de una alianza, que permite ver la preparación de los
nacionales para la pelea en el momento de una internacionalización del sector.
El único indicador que se pudo obtener para las tres empresas, con los datos con que se
cuenta, es el que relaciona la participación en ventas por llamadas con la participación en
abonados y se muestra a continuación.
Tabla 14: Participación en ventas por llamadas / Participación en abonados
Como se puede ver tanto Bellsouth como Colombia Móvil tienen mayor participación en
ventas por llamadas que en abonados, esto puede querer decir que los clientes de Bellsouth
y Colombia Móvil aportan mayor valor que los de Comcel. Sin embargo, es necesario
analizar el número de minutos que cada uno de estos usuarios consume pues de esto
depende la utilización que se le da a la red y las necesidades de inversión.
Desafortunadamente con los datos con que se cuenta no es posible realizar esta evaluación,
pero es claro que los usuarios de Colombia Móvil son los que más hablan y por lo tanto son
usuarios que usan más recursos que los de Comcel o Bellsouth.
En este momento es importante mencionar la distribución de los activos de las compañías
pues estos son los recursos usados por los clientes. Por lo tanto a continuación se presenta
una descripción comparativa entre los activos de Comcel y Bellsouth.
2000 2001 2002 2003 2004
COMCEL -0.09 -0.16 -0.18 -0.20 -0.26 BELLSOUTH 0.10 0.27 0.36 0.35 0.33 COLOMBIA MOVIL 0.33
Participación en ventas por llamadasParticipación en abonados
127
Gráfica 17: Activos Corrientes223
Los activos corrientes representan menos del 15% del total de activos en las dos compañías
y no muestran una tendencia clara durante el periodo de análisis. A partir de 2001 los
Activos Corrientes de Comcel han sido superiores a los de Bellsouth.
Por otra parte, en los activos fijos la diferencia entre una compañía y otra es muy poca y
como se puede ver en la siguiente gráfica esta cuenta ha presentado una tendencia creciente
durante el periodo de análisis.
223 BPR Risk Management, Proyekta. Consultado en Junio de 2004.
20002001
20022003
BELLSOUTH
COMCEL0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
800,000
ACTIVOS CORRIENTES
128
Gráfica 18: Activos Fijos224
Dentro de los Activos Fijos, que representan más del 80% del total de activos, las cuentas
más importantes para las dos empresas son las de Otros Intangibles que en promedio,
durante el periodo 2000-2003, representó el 45% del total de activos y donde se incluyen
las licencias de funcionamiento y la de Activos Fijos Netos, que en promedio ha
representado el 24% del total de activos, y que además ha mostrado un crecimiento
continuo.
El nivel de activos también depende de las decisiones de crecimiento que hayan tomado las
compañías en este caso se usará el modelo planteado en el numeral 1.8 para evaluar las
alternativas que tienen las empresas en el sector de la telefonía móvil y las decisiones que
han tomado. Es importante recordar que el mercado colombiano es muy llamativo para las
compañías de telefonía móvil ya que la penetración en el mercado es baja 17% y por lo
tanto la capacidad de crecimiento es alta.
224 BPR Risk Management, Proyekta. Consultado en Junio de 2004.
20002001 2002
2003
COMCEL
BELLSOUTH0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
3,000,000
3,500,000
4,000,000
ACTIVOS FIJOS
129
Las compañías pueden crecer con productos existentes o con productos nuevos. En el caso
de estas compañías el crecimiento se ha dado como se muestra en la siguiente gráfica.
Gráfica 19: Crecimiento en las compañías de telefonía móvil
En este sector no se puede hablar de nuevos mercados, ya que la expansión geográfica
depende de las licencias y en el país ya se dieron las licencias que cubren todo el territorio
nacional. La integración hacia delante tampoco es una opción viable, pues las compañías
decidieron dejar la distribución de los teléfonos a terceros y una integración hacia atrás, es
decir acercarse a los proveedores, es poco probable debido a que los requerimientos
tecnológicos son bastante altos.
Vemos en este caso como EPM y ETB realizaron, por medio de Colombia Móvil una
diversificación relacionada. En la que entran con un nuevo producto pero pueden
aprovechar mucho de su conocimiento en el sector. Esta tendencia es el primer paso a la
Alternativas de
crecimiento
Productos existentes.
Productos nuevos.
Mercados existentes.. • Penetración en mercado.
En este caso las empresas han trabajado por aumentar el número de abonados y las regiones a las que llegan son las mismas que desde 1994. Han cumplido con su objetivo, pues Colombia presenta las tasas de crecimiento más grandes de la región.
Mercados existentes. • Expansión de la anchura de la línea de
productos. Las empresas de telefonía móvil han
comenzado a trabajar con la transmisión de datos, negocio que se perfila como de gran importancia en el sector de las telecomunicaciones. Adicionalmente han ofrecido nuevos servicios, como el acceso a internet, ring tones y próximamente tendrán mensajes de texto intercompañías. .
130
venta por paquete es decir en la que se ofrecen servicios de telefonía fija, larga distancia,
Internet y telefonía móvil, entre otros productos, por un precio como paquete. Una vez se
abra el sector, con la entrada en vigencia del TLC es probable que las compañías de
telefonía móvil busquen entrar en el mercado de la telefonía fija, larga distancia e Internet.
Para financiar este crecimiento es necesario contar con capital, por lo tanto a continuación
se muestra la tendencia de los pasivos y el patrimonio de Comcel y Bellsouth a partir del
año 2000. Recordando que en 1999 el sector afrontó una crisis profunda y se vio en la
necesidad de reformular la decisión de financiamiento.
El endeudamiento de las empresas del sector muestra una tendencia decreciente, por lo cual
pasó de ser en promedio para las dos empresas del 67% en el 2000 (siendo 76% para
Comcel y 60% para Bellsouth) a ser del 45% en promedio para las dos empresas en el 2003
(35% para Comcel y 55% para Bellsouth). Además es importante resaltar que Comcel ha
sustituido sus pasivos de Largo Plazo por Pasivos de Corto Plazo de una forma más drástica
que Bellsouth. La siguiente gráfica presenta los pasivos totales de las compañías.
Gráfica 20: Pasivos225
225 BPR Risk Management, Proyekta. Consultado en Junio de 2004.
2000 2001 2002 2003
COMCELBELLSOUTH0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
PASIVO TOTAL
131
En cuanto al patrimonio, Bellsouth ha mantenido el valor sin mayor crecimiento durante los
últimos cuatro años, mientras que Comcel ha mostrado un crecimiento importante, llegando
a mostrar un a variación del 115% durante el periodo 2001-2002. La siguiente gráfica
muestra esta cuenta para las dos empresas.
Gráfica 21: Patrimonio226
Con esta estructura las empresas han logrado pasar de tener rentabilidades negativas a
mostrar indicadores positivos. Para evaluar la rentabilidad de las empresas se tomarán los
indicadores ROA y ROE. En ambos casos el indicador arroja una rentabilidad negativa
para los años 2000 y 2001, a excepción del ROA para Comcel en el 2000, ya que las
empresas tuvieron utilidades operacionales y utilidades antes de impuestos negativas. Sin
embargo a partir del 2002 el indicador comienza a ser positivo. Los datos se presentan en
la siguiente tabla.
226 BPR Risk Management, Proyekta. Consultado en Junio de 2004.
20002001
2002 2003
BELLSOUTH
COMCEL0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
3,000,000
PATRIMONIO
132
Tabla 15: ROA - ROE
2000 2001 2002 2003 COMCELBELLSOUTHCOMCELBELLSOUTH COMCELBELLSOUTH COMCELBELLSOUTH
ROA 0.74% -6.08% -2.21% -2.75% 1.37% 0.32% 4.78% 1.61%
ROE -10.02% -16.49% -10.99% -6.13% -3.03% -9.83% 12.24% 1.45%
Como ya se ha dicho este es un negocio que exige grandes inversiones y en el que la
rentabilidad se verá en el largo plazo, por lo tanto el estudio de la liquidez es un factor
determinante. A continuación se muestra el flujo de caja operacional de las empresas.
Tabla 16: Flujo de caja Operacional227
Como se puede ver, al igual que la rentabilidad el flujo de caja operacional sólo comenzó a
ser positivo a partir de 2002 y en el 2003 tuvo un crecimiento de más del 100% en las dos
compañías. Esto puede ser un reflejo del buen trabajo realizado y la muestra de que la
estrategia seguida por cada una de las empresas ha funcionado.
Estos buenos resultados se han logrado gracias a un incremento tanto en ventas netas como
en las ventas por llamadas. Las siguientes gráficas muestran los valores de estas cuentas
durante el periodo de análisis.
Las ventas netas representan las ventas de cada compañía por concepto de llamadas
telefónicas, teléfonos y demás servicios que prestan, mientras que las ventas por llamadas
se calcularon con base al 5% reportado al Ministerio de Comunicaciones y que sólo incluye
los servicios de voz.
227 BPR Risk Management, Proyekta. Consultado en Junio de 2004.
COMCEL BELLSOUTH COMCEL BELLSOUTH COMCEL BELLSOUTH COMCEL BELLSOUTHF.C. OPERATIVO (54,770.28) 184,124.13 (102,700.97) (239,603.01) 111,017.92 60,783.28 365,037.22 138,172.30
2000 2001 2002 2003
133
Gráfica 22: Ventas Netas228
Gráfica 23: Ventas por llamadas
228 BPR Risk Management, Proyekta. Consultado en Junio de 2004.
20002001
20022003
BELLSOUTH
COMCEL0
200,000
400,000
600,000
800,000
1,000,000
1,200,000
1,400,000
1,600,000
VENTAS
20002001
20022003
BELLSOUTH
COMCEL0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
800,000
900,000
1,000,000
VENTAS
VENTAS NETAS
VENTAS POR LLAMADAS
134
Como podemos ver las ventas han mostrado una tendencia creciente durante todo el
periodo de análisis con un crecimiento anual promedio del 32%. Las ventas netas de
Comcel son mayores a las de Bellsouth en todos los periodos. Sin embargo, es necesario
resaltar que si se observan las ventas por llamadas la diferencia entre Comcel y Bellsouth es
menor.
El margen bruto promedio para las dos empresas durante los últimos cuatro años es del
60%, siendo más estable para Bellsouth que para Comcel. La utilidad operacional fue
positiva para las dos empresas en el 2002 y mostró un crecimiento promedio entre el 2002 y
2003 del 326%. La siguiente gráfica muestra esta cuenta para el periodo de análisis.
Gráfica 24: Utilidad Operacional229
Por otra parte, el gasto financiero que fue una de las cuentas que más afectó a estas
empresas antes de 1999, se presenta a continuación. En general se observa una tendencia
229 BPR Risk Management, Proyekta. Consultado en Junio de 2004.
(250,000)
(200,000)
(150,000)
(100,000)
(50,000)
0
50,000
100,000
150,000
200,000
2000 2001 2002 2003
UTILIDAD OPERACIONAL
COMCEL BELLSOUTH
135
decreciente con unos picos en cada compañía durante los periodos en que cambiaron las
duraciones de sus pasivos.
Gráfica 25: Gasto Financiero230
Finalmente la Utilidad neta que se muestra a continuación ha tenido una tendencia creciente
y en el 2003 pasó a ser positiva.
Gráfica 26: Utilidad Neta231
230 BPR Risk Management, Proyekta. Consultado en Junio de 2004. 231 BPR Risk Management, Proyekta. Consultado en Junio de 2004.
(800,000)
(600,000)
(400,000)
(200,000)
0
200,000
400,000
600,000
2000 2001 2002 2003
UTILIDAD NETA
COMCEL BELLSOUTH
20002001
20022003
COMCEL
BELLSOUTH0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
3,000,000
GASTOS FINANCIEROS
136
Es importante resaltar que la utilidad neta se ve afectada fuertemente por la cuenta Otros
Ingresos que en Bellsouth durante el 2002 fue de $2´293.123 millones de pesos y que para
Comcel en el 2003 fue de $1´628.776 millones de pesos.
En cuanto a las herramientas de formulación y control no se identifican al interior de las
organizaciones ni el Balanced Scorecard, ni el ABM. En dos de las compañías la
formulación estratégica parte de los lineamientos dados por la casa matriz, quien es quien
define las metas de crecimiento y rentabilidad que deben cumplir las empresas.
Para hacer una evaluación del cumplimiento de las metas se tienen políticas de seguimiento
y cumplimiento de los objetivos que se revisan periódicamente y que se relacionan con el
sistema de remuneración.
En la tercera compañía aún no se ha definido un sistema de control gerencial, pues aún se
encuentran en el proceso de formular la estrategia con la que competirán en el mercado.
Sin embargo, el área financiera se encarga de proveer a las demás áreas y a la gerencia con
la información suficiente y de manera oportuna para que se tomen decisiones acertadas.
Finalmente, el uso de las razones financieras es una práctica común en las empresas en
donde además de las razones usadas comúnmente, que se tratarán más adelante, se tienen
otras como el ARPU o ingreso promedio por usuario, los minutos por abonado y el número
de llamadas por abonado. Estos indicadores dan una idea del valor que cada cliente aporta
a la organización y del uso de recursos que este hace.
La siguiente tabla muestra el ARPU promedio mensual en cada uno de los periodos para las
empresas del sector.
137
Tabla 17: ARPU promedio232
2001 2002 2003 Ene - Mar 2004 Abr - Jun 2004 TOTAL COMCEL 23,107 23,580 22,332 23,028 18,170
TOTAL BELLSOUTH 34,820 39,101 37,695 39,820 36,171
TOTAL COLOMBIA MOVIL 7,198 25,956 54,123
TOTAL 28,963 31,341 22,409 29,601 36,154
Como se puede ver con la entrada de Colombia Móvil el ARPU promedio de Comcel y
Bellsouth comenzó a disminuir, principalmente ya que los planes tradicionales ahora se
enfrentaban a un plan en el que el minuto entre números de la empresa tiene un valor de
$30 pesos. Para responder a este plan las empresas han diseñado nuevos planes, el que más
se aproxima al precio ofrecido por Colombia Móvil es el de Trillizos de Bellsouth, un plan
en el que el minuto entre números de Bellsouth, en un plan pospago, cuesta $49 pesos. Los
planes con estos precios pueden tener dos implicaciones, la primera es que se incentiva el
uso del teléfono, por lo tanto crecen el número de llamadas y los minutos por llamadas, el
segundo es que ahora las personas no necesitan pagar planes con precios muy altos para
hablar con tranquilidad, por lo que el ingreso promedio por cliente disminuye.
En cuanto a los minutos y las llamadas por clientes no es posible comparar los datos del
2004 debido a las exigencias del Ministerio de Comunicaciones. Sin embargo, podemos
ver la tendencia hasta el 2003.
Tabla 18: Llamadas mensuales por abonado233
2001 2002 2003 TOTAL COMCEL 65 60 61
TOTAL BELLSOUTH 64 67 68
TOTAL COLOMBIA MOVIL 27
TOTAL 65 62 60
232 Informe al Ministerio de Comunicaciones 233 Informe al Ministerio de Comunicaciones
138
Tabla 19: Minutos mensuales por abonado234 2001 2002 2003
TOTAL COMCEL 101 98 109
TOTAL BELLSOUTH 121 127 142
TOTAL COLOMBIA MOVIL 50 TOTAL 108 107 113
La tendencia es que tanto el número de llamadas como los minutos mensuales por usuario
crezcan y con la entrada de Colombia Móvil y los nuevos planes disponibles en el mercado
se puede predecir que esta tendencia continuará y se acentuará.
En este momento el control debe centrarse en lograr que los minutos no desborden la
capacidad de las redes y que con los ingresos que se obtienen se realicen las inversiones
necesarias para cumplir con la promesa de minutos que se hace al cliente.
Debido a que este es un sector que cambia rápidamente, el monitoreo del entorno es una
actividad que debe ser realizada por todas las áreas de la compañía, con el fin de responder
rápidamente a los cambios que se presenten y de esta forma aprovechar las oportunidades y
anticiparse a los efectos de las amenazas. En el capítulo 1 se planteó el modelo de las cinco
fuerzas de Porter como una herramienta para realizar este monitoreo. Por esta razón a
continuación se presenta este análisis para el sector de la telefonía móvil, adicionalmente se
incluye una descripción de las principales variables macroeconómicas que pueden afectar el
desempeño financiero de las empresas y la tasa de interés en el país.
Rivalidad entre competidores
- Grado de concentración de la industria: COMCEL y BellSouth eran las únicas
empresas del sector de telefonía celular en Colombia, haciéndolo muy concentrado.
234 Informe al Ministerio de Comunicaciones
139
Con la llegada de OLA, se lucha por una posición de liderazgo. Las primeras para
conservarlo y ampliarlo y OLA para conseguirlo.
- Crecimiento de la industria: gran crecimiento de la industria. Colombia es uno de los
países más atractivos de Latinoamérica debido a su baja penetración 17%. Bellsouth
estima que en tres años se puede pasar de 8 millones de abonados a 20 millones de
abonados.
- Especificidad de los activos: activos e infraestructura específicos y de altas inversiones
creando barreras de entrada y salida. Sin embargo, hoy en día se cuenta con mayor
diversidad en los equipos y proveedores.
- Sector con condiciones cambiantes de la demanda y la oferta, de acuerdo con el nivel
de ingresos y la situación económica del país.
- Barreras de salida: debido a las altas inversiones y especificad en los activos las
barreras de salida son altas
- Variación de precios: minuto/peso es la variable de la industria. En sus inicios se
desató una guerra de precios, enfocada a capturar el mayor número de usuarios hoy en
día se es más conciente sobre la necesidad de que cada plan sea rentable.
Presencia de productos sustitutos
- Disponibilidad productos sustitutos: para la industria telefónica móvil existen
productos sustitutos como Avantel y los teléfonos satelitales.
- Hay un peligro latente con los teléfonos inalámbricos (que funcionan en una frecuencia
de 1900 Mhz) mientras el Ministerio de Comunicaciones no sea claro con este tipo de
servicio.
Poder negociador de los consumidores
- Entre 1994 y 2003, el poder de los consumidores era muy bajo. A partir de la entrada
de Colombia Móvil (OLA) se abren mayores opciones para los consumidores.
140
- Desde la teoría de Porter235, millones de usuarios individuales no tienen poder de
negociación, sin embargo, es interesante anotar como con la entrada de OLA a un
mercado de duopolio, el cliente se convierte en el centro de la estrategia, aunque
individualmente no tenga ningún poder de negociación.
- No hay concentración de compradores. No existe posibilidad de organizarse para
coordinar una organización. A pesar de esto, transitoriamente los consumidores
ejercerán presión para escoger entre las tres opciones.
- Por volumen de compra individual no existe la posibilidad de negociar
- No hay posibilidad de integrase hacia atrás
- No hay estandarización. Existe gran diversidad de productos, servicios y planes
- Grado de elasticidad precio de la demanda: En prepago es elástica. En pospago es
inelástica.236
Poder negociador de los proveedores
- Los proveedores de quipos son: Nokia, Samsung, Sony Ericsson y Siemens.
- Es una industria concentrada, como puede notarse son un número reducido de
proveedores.
- Existen proveedores asiáticos que compiten por calidad y precio. Esto baja el poder de
negociación de los proveedores.
- Integración hacia delante: no existe la posibilidad de una integración hacia delante por
parte de los proveedores para montar una red de teléfonos celulares.
- Integración hacia atrás: no hay posibilidad
- Estandarización: hay diversos equipos y proveedores imposibles de estandarizar
Barreras de entrada
- La capacidad de entrada a la industria es baja ya que dependen de la apertura de nuevas
licitaciones por parte del gobierno.
235 Ester, Sharon. Análisis moderno de la competitividad. Oxford. Méjico. 2000. 236 Estimación de la elasticidad de acceso al celular en función del precio por minuto. Econometría S.A.
141
Papel del gobierno
- Sector regulado por la Comisión Reguladora de Telecomunicaciones
- El Ministerio de Comunicaciones no avanza al ritmo del sector.
- Las relaciones de Comcel y Bellsouth con el gobierno son manejadas a través de
ASOCELCO, lo que les da mayor poder de negociación.
Resumiendo de las cinco fuerzas de Porter:
- En el análisis de las cinco fuerzas de Porter, seguramente para BellSouth y COMCEL
la fuerza más importante era la entrada de nuevas empresas, amenaza que se concretó
con la llegada de los PCS. Con la llegada de Colombia Móvil (OLA), finalmente
barreras como las altas inversiones, economías de escala, barreras de salida, reputación
de la marca, regulaciones, entre otros, que los mantenían relativamente
salvaguardados, se rompieron y ahora se enfrentan a una amenaza real.
- Para Colombia Móvil (OLA), la fuerza más importante será la rivalidad, y podrá
enfrentarla si con su propuesta de valor logra mejor calidad de las llamadas, nuevos
servicios, menores precios, mejor cubrimiento y mejor atención al cliente.
- Como se anotó anteriormente, el poder de los negociadores es nulo por la dispersión e
imposibilidad de agrupar a millones de usuarios. Sin embargo, toda estrategia deberá
enfocarse a los usuarios, quienes serán en ultimas, los que escogerán la empresa que
cumpla sus expectativas.
- La fuerza de los proveedores y los productos sustitutos no representa una amenaza por
lo pronto.
Por otra parte en cuanto a las variables macroeconómicas se tiene que la inflación sin
alimentos en lo últimos meses ha presentado una tendencia decreciente (la inflación total a
septiembre de 2004 se encontraba en 6%). Esto hace que las tasas de interés continúe
estables, lo que hace que las compañías puedan continuar con sus planes de financiamiento
e inversión con la seguridad de que no habrá cambios en las tasas. Adicionalmente, durante
el tercer trimestre continuaron presentándose condiciones externas e internas favorables
142
para el crecimiento de la economía colombiana, cuyas fuetes principales de crecimiento
fueron la demanda externa y la inversión privada237, lo que implica que las inversiones en
Colombia sean llamativas y que las compañías de telefonía móvil tienen mayores razones
para interesarse en el mercado colombiano.
La apreciación del peso en los últimos meses estuvo relacionada con el buen desempeño de
las exportaciones, con un mayor flujo de capitales externos y con la mayor confianza de
inversionistas extranjeros y locales que se sustenta en las mejores condiciones de seguridad
y en los buenos resultados económicos de los últimos trimestres. La apreciación del tipo de
cambio se acentuó en julio y agosto, aunque a finales de septiembre y comienzos de octubre
se reversó parcialmente como resultado de las medidas adoptadas por la Junta Directiva del
Banco de la República. Al finalizar septiembre la apreciación promedio anual en lo corrido
del año era de 6.6%. Este es un factor que afecta a las compañías de telefonía móvil pues
una de sus fuentes de financiación es en dólares, con la revaluación las compañías pasan a
deber menos en pesos que antes, por lo cual es una buena oportunidad para reestructurar sus
créditos y buscar menores costos financieros.
Finalmente es necesario analizar los riesgos más importantes a los que se encuentran
expuestas las compañías del sector de telefonía móvil.
• Riesgo crediticio: aunque las cuentas por cobrar históricamente han representado
menos del 4% del total de activos, es importante mencionar que para Comcel ha
presentado grandes variaciones en los últimos cuatro años. Entre el 2000 y el 2001
crecieron un 122%, luego entre 2001 y 2002 decrecieron un 41% y entre 2002 y
2003 decrecieron un 7%. Por otra parte, Bellsouth durante los periodos 2000-2001
y 2001-2002 presentó decrecimientos en esta cuenta del 27% y 16%
respectivamente para luego en el periodo 2002-2003 presentar un incremento del
43%. Si se comparan los valores absolutos, junto con la participación de las cuentas
por cobrar comerciales y la dinámica que han tenido en los últimos 4 años, se podría
afirmar que el riesgo crediticio de Bellsouth es menor al de Comcel y que esto se 237 www.banrep.gov.co consultada noviembre 20 de 2004
143
encuentra acorde a la estrategia seguida por cada empresa, pues Bellsouth se enfoca
en clientes corporativos y de alta capacidad de pago, mientras que la estrategia de
Comcel es de masificación lo que implica que tiene un mayor número de clientes
que pueden dejar de cancelar los flujos prometidos.
• Riesgo tecnológico. El riesgo tecnológico al que se encuentran expuestas las
empresas de telefonía móvil es un riesgo de obsolescencia, ya que la tecnología en
este sector cambia rápidamente. Sin embargo, este es un riesgo que se prevé en las
empresas y por lo tanto su impacto no es alto.
• Riesgo operacional. Este tipo de riesgo se evidencia cuando se caen llamadas, no se
puede completar una marcación y la factura llega errada. En este sentido podemos
afirmar que la compañía que más se ha visto afectada, o por lo menos a la que
mayor difusión se le ha dado en los medios, es a Colombia Móvil. Sin embargo,
los esfuerzos realizados han llevado a que los problemas se solucionen rápidamente
y que esto lo perciba el cliente.
• Riesgo de tasa de cambio. Es un riesgo que se encuentra presente en el día a día del
negocio, pues se trabaja con equipos importados, financiación internacional y se
debe reportar en dólares. Por lo tanto, el área financiera de las empresas tiene
cubierto el riesgo e intenta aprovechar las oportunidades que se presentan por la
revaluación.
• Riesgo país. Aunque este riesgo se ha tenido en cuenta antes de decidir comenzar la
operación, es importante mencionar que las características de seguridad del país
hacen que los procesos de aseguramiento sean más complicados y que en algunas
ocasiones las empresas deban correr con todo el riesgo.
• Riesgos discretos: Un riesgo importante es que el Gobierno comience a regular
como lo hace con la telefonía fija y que por sus características de prestador de
servicios en este sector, busque beneficiarse sin importar la necesidad de
competencia que caracteriza al sector.
144
7. CONCLUSIONES
El mundo de las organizaciones es un mundo complejo y competitivo, en donde la
definición de una estrategia es clave para garantizar la supervivencia de la compañía, y ya
que el fin último de la misma es aumentar su valor, para ser devuelto a los accionistas, el
área financiera juega un papel importante dentro de la definición y control de la estrategia.
Sin embargo, el área financiera involucra múltiples decisiones que en este trabajo se
dividieron en cuatro, cada una compuesta por una serie de dimensiones y enmarcadas
dentro de unos temas generales. Es así como se llegó a un modelo que permite ver los
componentes de la gestión financiera y su relación con la estrategia.
Los límites que se han tratado aquí pueden no ser estrictamente definidos, sino por el
contrario, dadas las características de competitividad de hoy en día, más bien parecen ser
unos límites permeables que exigen del encargado del área financiera una comprensión
total de los temas financieros y del negocio al que se dedica la empresa. Esto quiere decir
que hoy en día se deben cumplir más y más funciones desde el área financiera para apoyar
el logro de la estrategia.
El caso de la telefonía móvil, permite ver que cuando las empresas toman conciencia de los
efectos que las decisiones corporativas, de unidades de negocio y de las áreas funcionales
tienen sobre los resultados financieros se pueden alinear los esfuerzos para lograr mejores
resultados. Es a sí como, hasta hace poco las compañías del sector de telefonía móvil
lucharon por el mercado con estrategias definidas y realizando grandes inversiones. Sin
embargo, pareciera que el área financiera no se encontraba totalmente alineada con dichas
estrategias. Fue por esto que todas las empresas presentaron problemas financieros y se
vieron en la necesidad de tomar medidas que llevaron a una consolidación del mercado en
dos grandes empresas.
145
Aprendida la lección, el área financiera se involucró en todas las etapas y procesos del
negocio y parece, por los resultados hasta el momento, que este cambio permitió que las
compañías comiencen a generar utilidades netas positivas. Sin embargo, se observa la
entrada de un nuevo jugador, que quiso competir con precios y que hoy aparentemente no
cuenta con una estrategia definida. Vimos como el anterior Presidente fue destituido y los
accionistas realizan declaraciones que dan a entender que se buscará un mayor control
financiero.
A futuro quedan planteadas varias incógnitas, por ejemplo, no sabemos hasta dónde
resistirán los accionistas de Colombia Móvil, que se han visto obligados a comprometer
gran cantidad de sus recursos para asegurar que la naciente empresa cumpla con los
compromisos que adquirió con la concesión, y al mismo tiempo permitirle que aproveche
las condiciones del mercado y el resultado de su campaña publicitaria. Por otra parte, los
accionistas, tanto EPM como ETB, parecen ser conscientes de la necesidad de incursionar
en nuevos negocios ya que la telefonía local se encuentra vegetativa y con una tendencia
decreciente.
Hasta el momento no sabemos cuál es la estrategia financiera adecuada para soportar una
estrategia de masificación, sin embargo, si asumimos que esta será la estrategia a seguir por
Colombia Móvil, es probable que con el paso del tiempo podamos ver las acciones
financieras con las que esta empresa decidió enfrentarse al mercado y podremos juzgar si la
decisión los llevó a cumplir con el objetivo de función financiera.
Un riesgo importante al que se ve enfrentado el sector es el riesgo de que se presenten
cambios en la regulación. A pesar de esto, no es clara la forma en que se valora este tipo de
riesgos al interior de las compañías, por lo tanto se tiene aquí un campo en el que se puede
profundizar si se desea continuar con el estudio del sector de las telecomunicaciones.
146
De igual forma es claro que existen diferentes puntos de vista al interior del sector y que
dependen del área y la empresa para la cual se trabaja. El ejemplo más claro para
ejemplificar lo anterior se presenta con el plan Pioneros de Colombia Móvil, que dentro de
su estrategia de precios, que es una decisión de operación, decidió lanzar al mercado un
plan en donde los minutos al interior de la red tienen un valor de $30 pesos. Para Colombia
Móvil, este precio era necesario, mientras que para los demás jugadores del mercado fue un
precio exageradamente bajo. Sin embargo, menos de un año más tarde Bellsouth lanzó un
plan con un valor por minuto al interior de la red de $49 pesos. Esto refleja que las
estrategias de las compañías están cambiando y adaptándose a los cambios en el entorno.
Para las empresas de Telefonía Móvil el ente regulador se encuentra atrasado, lo que es
normal en cualquier sector y mucho más si se trata de tecnología. Sin embargo, es
importante resaltar que la CRT es un ente que pretende resolver las disputas y promover la
competencia. En este sentido su trabajo se retrasa por la intervención de las mismas
empresas que desean defender su posición en el mercado. Además, es la única entidad
pública con certificación ISO lo que demuestra su preocupación por realizar todos sus
procesos con la mayor calidad posible y aunque esto no es garantía de que se pongan al día
en los asuntos regulatorios, si da una tranquilidad sobre los resultados que se obtienen de su
trabajo.
En general se puede decir que el sector de las Telecomunicaciones y en particular la
telefonía móvil presenta grandes retos para los Administradores. Con base en las
entrevistas realizadas puedo concluir que es necesario conocer profundamente el negocio
en el que se trabaja y al mismo tiempo el tener una preparación universitaria que permita
identificar, comprender y manejar los retos que impone el mercado.
Como estudiante creo que este trabajo me permitió comenzar a relacionar dos áreas muy
importantes de la empresa. Dimensioné la complejidad del tema y entendí que sin importar
el negocio en el que se trabaje lo importe es lograr una alineación entre las diferentes áreas
de la empresa y la estrategia general. El modelo desarrollado es un primer paso hacia la
comprensión de esta relación, creo que con él se cubren la mayoría de los temas que deben
147
preocupar a las personas que trabajan en el área financiera, sin embargo cada uno de estos
temas puede ser profundizado dependiendo de las características de la organización.
Durante la realización de este proyecto de grado tuve la oportunidad de afianzar los
conocimientos financieros y estratégicos adquiridos durante mis estudios. Además me
enfrenté a temas que no conocía, como el ABM, el modelo de crecimiento sostenido, los
árboles de rentabilidad y el modelo de la ventaja competitiva en el uso de recursos, por
mencionar algunos, comprobando que si bien estos temas no me habían sido enseñados, si
tengo las bases necesarias y suficientes para comprenderlos. Creo que la metodología
seguida me permitió comprender mucho más la dinámica del sector de la Telefonía Móvil,
pues al realizar las entrevistas tenía un buen conocimiento previo sobre el sector y unas
bases financieras y estratégicas que contribuyeron a que la experiencia con cada uno de los
entrevistados fuera enriquecedora.
148
ANEXO 1 : ENFOQUES DE RENTABILIDAD
149
PERSPECTIVA EXTERNA
La rentabilidad operativa del activo o rentabilidad del activo antes de intereses e impuestos, es el índice por excelencia para medir el éxito empresarial pues de su análisis puede lograrse una visión amplia de todos los factores que inciden, favorable o desfavorablemente en el proceso de generación de valor para la empresa238. Se calcula de la siguiente forma:
ActivosUAIIerativaUtilidadOp
ROA)(
=
Utilizar el valor de los activos de operación en el denominador implica la no consideración de aquellos que no se utilizan en la actividad principal del negocio y que normalmente aparecen clasificados en el Balance General como “Otros Activos”239. Igualmente, el cálculo de este indicador debe realizarse considerando el valor de mercado de los activos al principio del período puesto que se supone que dicho valor representa la inversión total que se realizó con el propósito de generar utilidades durante dicho período240. Utilizar la Utilidad Antes de Intereses e Impuestos (UAII o sea la utilidad operativa), para el cálculo de la rentabilidad, da una idea de la eficiencia con que se están aprovechando los recursos para generar un volumen de utilidades que sea suficiente para cubrir el costo de los pasivos y dejar un remanente a los asociados que sea atractivo con respecto a los fondos que ellos tienen comprometidos en el negocio241. Se podría pensar en el uso de la Utilidad antes de Intereses, Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones (UAIIDA) pues representa el flujo de caja operativo de la empresa, en el sentido de que todo ese flujo de caja está disponible para los acreedores y accionistas. Sin embargo en la medida en que sea necesario realizar cierto gasto para mantener el negocio y que dicho gasto se aproxime a la depreciación y amortización la UAIIDA no es una buena medida del flujo de caja, bajo estas circunstancias es mejor usar la UAII242. Lo que ganan los acreedores o el costo de los pasivos se calcula realizando un promedio ponderado de todos los pasivos. Como factor de ponderación se utiliza el monto del pasivo específico sobre el pasivo total. Por ejemplo, si la empresa cuenta con dos tipos de pasivos que suman 350 millones, bonos por 150 millones y un crédito bancario por 200 millones,
238 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, Colombia. 1999. Pg. 240 239 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, Colombia. 1999. Pg. 241 240 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, Colombia. 1999. Pg. 241 241 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, Colombia. 1999. Pg. 241 242 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 290.
150
donde el costo efectivo anual de cada uno es 15% y 20% respectivamente, entonces el costo de los pasivos sería:
%85.17350
%)20200(%)15150(=
×+×
Lo que ganan los propietarios y que es el indicador financiero denominado rentabilidad del patrimonio antes de impuestos es el remanente que se mencionó anteriormente y se calcula de la siguiente forma:
PatrimonioUAIpuestostesdeUtilidadAn
ROE)(Im
=
Entre lo que gana la empresa (rentabilidad del activo) y la tasa de interés que gana el acreedor debe ser mayor la rentabilidad del activo, pues de no ser así implicaría que la entidad contrata deudas a una tasa de interés, para colocar los fondos que ellas representan, en activos que generan una tasa menor y esto no es razonable; los pasivos se asumen con el propósito de ponerlos a producir una tasa mayor que su costo243. Así mismo, la Rentabilidad del Patrimonio debe ser mayor que la Rentabilidad del Activo, pues si en una empresa se toma deuda a una determinada tasa de interés y el dinero que ella representa se invierte en activos que producen una tasa de interés mayor, sobre el valor de dicha deuda se generará un remanente244. Este remanente les pertenece a los propietarios y es justamente el premio que ellos obtienen como compensación al riesgo que asumen aceptando endeudar la empresa, el cual debe implicar un efecto favorable sobre su rentabilidad, aumentándola incluso por encima de la rentabilidad del activo245. Para ilustrar lo anterior asumamos el caso de una empresa cuyos activos valen 80 millones de pesos, el pasivo vale 30 millones de pesos y tiene un costo de 20% y el patrimonio vale 50 millones de pesos, así mismo, la empresa genera utilidades antes de intereses e impuestos por 20 millones de pesos, esto hace que su ROA sea igual al 25% y que el ROE sea igual a 28%. Como se puede observar se están tomando fondos en préstamo a una tasa de 20% para invertirlos a una tasa del 25%, el remanente que esta inversión genera implica una mayor rentabilidad sobre el patrimonio.
243 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, Colombia. 1999. Pg. 243. 244 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, Colombia. 1999. Pg. 243 245 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, Colombia. 1999. Pg. 244
151
Por otra parte es necesario tener en cuenta la tasa mínima requerida de rendimiento (MTRH) que el accionista espera obtener de sus inversiones de acuerdo con el riesgo que asume. Por lo tanto tenemos que la situación que favorece a los asociados es cuando se presenta la siguiente relación entre las tasas de interés o rentabilidades mencionadas246.
TMRR <Patrimonio
UAI >
ActivosUAII
> Costo de la deuda
Esta desigualdad, que se denomina la esencia de los negocios, resume la situación ideal de una empresa en lo que a rentabilidad se refiere, es decir, refleja la forma como el empresario debería imaginarse su negocio asumiendo que decide contratar deuda y que se basa en la comparación de cuatro tasas de interés. Lo anterior sugiere que una forma de evaluar la rentabilidad de una empresa es hacerlo a través del análisis de la relación que existe entre las tasas anteriores247. Existe otro parámetro adicional a las cuatro utilizadas para explicar la esencia de los negocios que también debe ser considerada cuando se trata de evaluar y tomar decisiones de inversión. Dicha tasa de interés es el costo de capital (CK). El criterio de decisiones cuando se utiliza el CK en la toma de decisiones es que se deberán aceptar proyectos cuya rentabilidad esperada sea mayor que dicho costo y rechazar los que no cumplan esa condición. Cuando se emprenden proyectos que generan rentabilidad por encima del costo de capital, se supone que el valor de la empresa y por ende el del patrimonio del accionista están aumentando248. Es importante anotar el hecho de que si el costo de la deuda supera la rentabilidad del activo, ello no significa que la empresa y/o los propietarios están incurriendo en pérdidas, aunque en un caso extremo ello podría estar sucediendo. Ello sólo significa que estos últimos están obteniendo una rentabilidad que no compensa el riesgo asumido, lo cual puede implicar un replanteamiento del negocio si, como se dijo, bajo una perspectiva de mediano plazo esta situación no es factible de recomponer.249 PERSPECTIVA INTERNA La rentabilidad operativa del activo se puede representar por medio de la siguiente ecuación: 246 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, Colombia. 1999. Pg. 246 247 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, Colombia. 1999. Pg. 247 248 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, Colombia. 1999. Pg. 247 249 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, Colombia. 1999. Pg. 249
152
delactivoOperativa
ntabilidadRe =
VentaserativaUtilidadop
X ActivosVentas
El primer indicador, o sea utilidad operativa / ventas, se denomina “margen de utilidad operativa”, este índice muestra la utilidad operativa que obtiene la empresa por cada peso que vende. Obsérvese que las cifras del numerador y denominador coinciden con las cifras inicial y final de la parte del Estado de Resultados que refleja el efecto de la estructura operativa, lo cual sugiere que cualquier problema que afecte a alguno o algunos de los reglones que lo conforman tendrá consecuencia directa sobre dicho margen de utilidad250. El segundo índice, o sea ventas / activos, se denomina “rotación de activos de operación” y da una idea de la eficiencia con que se aprovechan los recursos para generar ventas, o sea que muestra la capacidad de generación de ventas de la empresa por cada peso comprometidos en activos de operación. Este es, por lo tanto, un indicador de eficiencia. Teniendo en cuenta que todo lo que sucede en el Balance General de la empresa afecta sus activos (denominador de la fracción), cualquier cambio que allí ocurra como consecuencia de las decisiones que toma la gerencia, afecta necesariamente la rentabilidad de la entidad251. Lo anterior sugiere que la rentabilidad de una empresa puede mejorarse no solamente obteniendo el mayor aporte monetario posible por cada peso de venta, sino también a través de una mayor rotación del activo la cual se logra alcanzando el más alto volumen de ventas manteniendo la menor inversión en activos posible252.
250 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, Colombia. 1999. Pg. 255 251 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, Colombia. 1999. Pg. 255 252 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, Colombia. 1999. Pg. 255
153
ANEXO 2 : MODELOS DE CRECIMIENTO
154
MODELO DE ARNOLDO HAX Alternativas genéricas de crecimiento253.
Después de la introducción de un producto exitoso la primera estrategia lógica a seguir es la de expandir el negocio existente más allá del mercado actual. Esto puede cumplirse con
253 Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolas. The strategy concept and process – A pragmatic Approach, Second Edition. Prentice Hall, New Jersey, 1996. Pg. 205.
Alternativas de
crecimiento
Expansión en negocios
existentes.
Diversificación en nuevos negocios.
Cambios en productos y mercados
Integración vertical
(Expandir la cadena de valor)
Productos y mercados existentes. • Expansión geográfica. . • Penetración en mercado.
Productos existentes en nuevos mercados. • Expansión en usos y aplicaciones.
Productos nuevos en mercados existentes. • Expansión de la anchura de la línea
de productos. .
Hacia delante: acercándose a los clientes.
Hacia atrás: acercándose a los proveedores.
Relacionada (Estrategia Horizontal)
Tecnología de producto. Tecnología de procesos. Materia prima básica. Materiales fabricados o procesados. Componentes fabricados.
Productos ensamblados. Distribución. Mercadeo y ventas. Servicio.
No relacionada (conglomeración)
155
una mayor penetración que lleve a incrementar los volúmenes de ventas y una expansión geográfica254.
La segunda estrategia disponible para las organizaciones es la integración vertical, que es un intento de aumentar el valor agregado dentro de un mismo negocio. Hay dos formas de integración vertical, hacia delante, que lleva a la organización más cerca de sus consumidores y hacia atrás que la lleva más cerca de sus proveedores255. El paso lógico a seguir es entrar a nuevos negocios por medio de la diversificación. La naturaleza de la diversificación puede ser relacionada o no relacionada. La diversificación relacionada está soportada por la experiencia de la empresa en una o más de las etapas de la cadena de valor. Por lo tanto, la organización puede entrar en negocios donde posea una ventaja en tecnología de procesos o productos, materiales básicos, materiales procesados o fabricados, fabricación de componentes, ensamblaje de productos, distribución, mercadeo y ventas o servicios256. Por otra parte, para Ansoff el modelo de crecimiento depende del tipo de producto y del tipo de mercado. A continuación se presenta el modelo desarrollado por este autor257: Gráfica 10: Modelo de crecimiento de Ansoff258 En penetración del mercado la actividad que se desarrolla es mercadear los productos actuales en el mercado actual. Esto significa incrementar los ingresos, por ejemplo, mediante la promoción del producto o reposicionar la marca. Sin embargo, el producto no es alterado ni se buscaron nuevos clientes259.
254 Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolas. The strategy concept and process – A pragmatic Approach, Second Edition. Prentice Hall, New Jersey, 1996. Pg. 206. 255 Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolas. The strategy concept and process – A pragmatic Approach, Second Edition. Prentice Hall, New Jersey, 1996. Pg. 206. 256 Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolas. The strategy concept and process – A pragmatic Approach, Second Edition. Prentice Hall, New Jersey, 1996. Pg. 206. 257 http://www.marketingtecher.com/Lessons/lesson_ansoff.htm Consultada el 1 de junio de 2004 258 http://www.marketingtecher.com/Lessons/lesson_ansoff.htm Consultada el 1 de junio de 2004 259 http://www.marketingtecher.com/Lessons/lesson_ansoff.htm Consultada el 1 de junio de 2004
ACTUAL NUEVO
ACTUAL
1 Penetración del mercado
2 Desarrollo de nuevas líneas
NUEVO
3 Desarrollo del mercado
4 Diversificación
MERCADO
PRODUCTO
156
En desarrollo del mercado la actividad que se desarrolla es mercadear el producto actual en un nuevo mercado. Esto significa que el producto permanece igual pero se mercadea frente a una nueva audiencia, ejemplos de esto es exportar el producto o introducirlo en una nueva región260. En desarrollo del producto la actividad que se desarrolla es mercadear un nuevo producto frente a los clientes actuales. Para esto se desarrolla o se innova en un producto que puede o no reemplazar un producto existente y posteriormente se mercadea frente a los clientes existentes261. Finalmente la diversificación consiste en mercadear un nuevo producto en un nuevo mercado. Existen dos tipos de diversificación, la relacionada y la no relacionada. La diversificación relacionada significa que la compañía permanece en la industria en la que se encuentra. La diversificación no relacionada sucede cuando la empresa no tiene experiencia previa en la industria262.
260 http://www.marketingtecher.com/Lessons/lesson_ansoff.htm Consultada el 1 de junio de 2004 261 http://www.marketingtecher.com/Lessons/lesson_ansoff.htm Consultada el 1 de junio de 2004 262 http://www.marketingtecher.com/Lessons/lesson_ansoff.htm Consultada el 1 de junio de 2004
157
ANEXO 3 : RAZONES FINANCIERAS
158
- Rotación de cuentas por cobrar cobrarCuentasporditoVentasacré
Las cuentas por cobrar son un activo líquido solo si se pueden recolectar en un periodo razonable de tiempo. Esta razón indica el número de veces en el año en que se recolectan las cuentas por cobrar y se deben analizar con relación a las políticas de la empresa en cuanto a plazos para sus clientes263.
- Rotación de inventarios promedioInventario
tasCostodeven
Esta razón indica la rapidez con que los inventarios se convierten en cuentas por cobrar o en efectivo por medio de las ventas, en general entre más alta sea la rotación de inventarios más eficiente es la compañía, pero también puede ser indicador de faltas de inventario lo que puede resultar más costoso para la compañía que aumentar su inversión en inventarios264.
- Margen bruto Ventas
utaUtilidadBr
Esta razón nos dice la rentabilidad de una empresa, con relación a sus ventas . Indica la eficiencia de las operaciones y de la política de precios265.
- Rotación de activos osTotalActiv
Ventas
Esta razón nos indica la eficiencia con que una empresa utiliza sus recursos para generar output. Varía de acuerdo con el tipo de compañía que se estudie266
- Razón corriente: rientesPasivosCorrientesActivosCor
Entre más alta sea esta razón mayor será la habilidad de la firma de cumplir con sus obligaciones. Esta razón se toma como un indicador de la liquidez total, sin embargo no tiene en cuenta la liquidez de cada uno de sus componentes267.
- Prueba ácida rientesPasivosCor
sInventariorientesActivosCor −
Esta razón es igual a la razón corriente, excepto por que excluye del numerador el inventario, que se asumen como el activo corriente menos liquido, por lo tanto da una mejor medida de la liquidez de la compañía268.
263 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 696 264 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 698 265 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 702 266 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 704 267 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 694 268 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 695
159
- Rotación de las cuentas por pagar pagarCuentaspor
Compras
Informa cuántos días promedio de compras representan las cuentas pendientes de pago269.
- Razón pasivo a patrimonio monioTotalPatri
osTotalPasiv
La razón pasivo a patrimonio varía de acuerdo a la naturaleza del negocio y a la volatilidad del flujo de caja270.
- Razón de flujo de caja a pasivos totales alesPasivosTot
EBITDAaFlujodecaj )(
Es una medida de la habilidad de la compañía de servir su deuda. El flujo de caja de la compañía generalmente se define como el flujo de caja operacional o EBITDA271.
- Margen neto Ventas
taUtilidadNe
Esta razón nos dice la eficiencia relativa de la empresa, después de descontar gastos e impuestos, pero no los gastos extraordinarios272.
- Cobertura de intereses Intereses
EBIT
- Cobertura de intereses y principal incipalIntereses
EBITPr+
Estas razones son muy útiles para determinar la capacidad de servir la deuda de una compañía. En general los prestamistas esperan que esta razón se encuentre por encima de 2.0, es decir que la empresa pueda cumplir con sus obligaciones dos veces273.
- Razón precio a ganancias rAcciónUtilidadpo
cióneciodelaAcPr
Entre más alta sea esta razón más se está valorando el futuro de la acción en cuestión pues el precio será el reflejo de lo que se espera que la compañía gane274.
- Ganancia del dividendo cióneciodelaAc
orAcciónDividendopPr
Típicamente las compañías con un alto potencial de crecimiento retienen utilidades y poseen una razón de ganancia del dividendo baja, mientras que para las compañías que se encuentran en un mercado maduro esta razón es bastante alta.
269 Carrillo de Rojas, Gladis. Contabilidad para no Contadores. 270 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 699 271 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 700 272 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 702 273 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 701 274 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados Unidos. 1998. Página 705
160
ANEXO 4 : ABONADOS POR TRIMESTRE
161
Oct - Dic 1995
Ene - Mar 1996
Abr - Jun 1996
Jul - Sep 1996
Oct - Dic 1996
Ene - Mar 1997
Abr - Jun 1997
Jul - Sep 1997
Oct - Dic 1997
CELUMOVIL 68,254 78,352 102,069 118,862 159,918 179,871 232,301 322,954 423,099 COMCEL 73,918 86,581 106,250 123,571 165,838 186,456 239,861 349,187 430,635 COCELCO 45,516 50,591 58,933 64,835 72,079 76,315 84,981 98,521 133,362 OCCEL 38,054 43,240 48,031 53,251 58,485 63,476 76,737 90,322 109,835 CEL. DE LA COSTA 14,617 16,312 19,232 25,137 33,024 38,618 53,333 68,003 94,113 CELCARIBE 13,652 16,463 20,361 24,600 33,513 40,065 52,000 64,078 73,719 COLOMBIA MOVIL ORIENTECOLOMBIA MOVIL OCCIDENTECOLOMBIA MOVIL COSTA A.TOTAL COMCEL 125,624 146,284 174,642 201,422 257,836 289,997 368,598 503,587 614,189 TOTAL BELLSOUTH 128,387 145,255 180,234 208,834 265,021 294,804 370,615 489,478 650,574 TOTAL COLOMBIA MOVILTOTAL 254,011 291,539 354,876 410,256 522,857 584,801 739,213 993,065 1,264,763
Ene - Mar 1998
Abr - Jun 1998
Jul - Sep 1998
Oct - Dic 1998
Ene - Mar 1999
Abr - Jun 1999
Jul - Sep 1999
Oct - Dic 1999
CELUMOVIL 523,260 563,890 584,798 561,832 529,754 540,869 546,002 551,377 COMCEL 486,288 519,871 528,729 508,330 513,718 513,087 518,402 508,597 COCELCO 171,187 224,902 237,132 280,295 290,240 316,412 326,573 331,938 OCCEL 131,853 156,899 171,979 188,503 210,399 239,268 247,803 241,908 CEL. DE LA COSTA 113,381 127,860 132,963 123,769 128,588 155,603 163,331 167,648 CELCARIBE 87,940 107,287 125,125 137,500 144,500 150,200 160,921 165,067 COLOMBIA MOVIL ORIE NTECOLOMBIA MOVIL OCCIDENTECOLOMBIA MOVIL COSTA A.TOTA L COMCEL 706,081 784,057 825,833 834,333 868,617 902,555 927,126 915,572 TOTA L BELLSOUTH 807,828 916,652 954,893 965,896 948,582 1,012,884 1,035,906 1,050,963 TOTA L COLOMBIA MOVILTOTA L 1,513,909 1,700,709 1,780,726 1,800,229 1,817,199 1,915,439 1,963,032 1,966,535
Ene - Mar 2000
Abr - Jun 2000
Jul - Sep 2000
Oct - Dic 2000
Ene - Mar 2001
Abr - Jun 2001
Jul - Sep 2001
Oct - Dic 2001
CELUMOVIL 574,785 401,813 427,028 572,757 619,495 641,486 598,132 635,843 COMCEL 526,659 535,457 572,814 684,472 799,655 884,174 1,019,364 1,167,290 COCELCO 337,704 222,048 243,327 297,297 344,657 369,247 375,482 357,593 OCCEL 257,269 260,866 297,970 345,286 416,365 475,354 583,918 717,263 CEL. DE LA COSTA 179,053 99,945 111,454 161,434 179,867 183,806 170,788 194,009 CELCARIBE 173,798 170,285 180,679 195,555 197,673 177,382 178,435 193,263 COLOMBIA MOVIL ORIENTECOLOMBIA MOVIL OCCIDENTECOLOMBIA MOVIL COS TA A.TOTAL COMCEL 957,726 966,608 1,051,463 1,225,313 1,413,693 1,536,910 1,781,717 2,077,816 TOTAL BELLS OUTH 1,091,542 723,806 781,809 1,031,488 1,144,019 1,194,539 1,144,402 1,187,445 TOTAL COLOMBIA MOVILTOTAL 2,049,268 1,690,414 1,833,272 2,256,801 2,557,712 2,731,449 2,926,119 3,265,261
162
Ene - Mar 2002
Abr - Jun 2002
Jul - Sep 2002
Oct - Dic 2002
Ene - Mar 2003
Abr - Jun 2003
Jul - Sep 2003
Oct - Dic 2003
CELUMOVIL 646,213 650,140 633,930 749,514 771,299 827,833 892,571 1,007,107 COMCEL 1,274,980 1,454,723 1,602,146 1,754,147 1,893,228 1,989,961 2,032,525 2,019,922 COCELCO 392,988 419,570 425,400 505,978 559,493 613,661 653,910 723,430 OCCEL 814,465 909,903 974,818 1,067,363 1,143,032 1,211,925 1,247,260 1,240,420 CEL. DE LA COSTA 214,891 232,158 232,111 270,466 275,520 285,987 312,201 351,621 CELCARIBE 203,766 213,309 219,911 249,126 236,870 315,930 384,235 414,072 COLOMBIA MOVIL ORIENTE 207,900 COLOMBIA MOVIL OCCIDENTE 167,171 COLOMBIA MOVIL COS TA A. 54,563 TOTAL COMCEL 2,293,211 2,577,935 2,796,875 3,070,636 3,273,130 3,517,816 3,664,020 3,674,414 TOTAL BELLS OUTH 1,254,092 1,301,868 1,291,441 1,525,958 1,606,312 1,727,481 1,858,682 2,082,158 TOTAL COLOMBIA MOVIL 429,634 TOTAL 3,547,303 3,879,803 4,088,316 4,596,594 4,879,442 5,245,297 5,522,702 6,186,206
Ene - Mar 2004
Abr - Jun 2004
CELUMOVILCOMCELCOCELCOOCCELCEL. DE LA COSTACELCARIBECOLOMBIA MOVIL ORIENTE 326,669 389,366 COLOMBIA MOVIL OCCIDENTE 228,668 282,866 COLOMBIA MOVIL COSTA A. 98,001 122,372 TOTAL COMCEL 4,106,191 4,318,916 TOTAL BELLSOUTH 2,289,023 2,528,344 TOTAL COLOMBIA MOVIL 653,338 794,604 TOTAL 7,048,552 7,641,864
163
ANEXO 5 : LLAMADAS PROCESADAS POR TRIMESTRE
164
Oct - Dic 1995Ene - Mar
1996Abr - Jun 1996 Jul - Sep 1996 Oct - Dic 1996 Ene - Mar 1997
CELUMOV IL 20,546,367 23,356,202 28,395,983 32,048,539 43,241,085 41,296,495 COMCEL 21,868,687 24,646,654 28,062,045 28,814,170 39,291,069 41,558,315 COCELCO 12,239,890 10,251,184 9,848,197 10,479,041 11,117,251 10,562,687 OCCEL 14,232,156 12,025,645 12,393,522 12,901,818 14,014,028 12,541,451 CEL. DE LA COSTA 5,827,427 6,582,476 6,938,816 8,031,016 10,664,742 11,571,245 CELCA RIB E 4,912,865 6,020,039 6,730,645 6,711,978 10,434,002 12,737,745 COLOMBIA MOVIL ORIENTECOLOMBIA MOVIL OCCIDENTECOLOMBIA MOVIL COSTA A.TOTAL COMCE LTOTAL BELLS OUTHTOTAL COLOMBIA MOVILTOTAL 79,627,392 82,882,200 92,369,208 98,986,562 128,762,177 130,267,938
Abr - Jun 1997 Jul - Sep 1997 Oct - Dic 1997 Ene - Mar 1998 Abr - Jun 1998 Jul - Sep 1998
CELUMOVIL 47,131,464 51,722,326 66,383,644 73,977,663 84,489,519 98,214,586 COMCEL 46,783,225 63,111,783 75,193,149 91,577,637 93,573,307 95,172,736 COCELCO 11,774,540 19,066,603 24,623,159 27,858,973 38,402,454 37,857,703 OCCEL 16,619,018 19,433,127 28,375,382 22,799,768 29,996,190 40,956,765 CEL. DE LA COSTA 12,856,266 12,521,716 17,399,925 18,541,809 19,944,163 20,294,582 CELCARIBE 14,814,470 13,800,044 13,518,301 12,506,922 13,850,778 15,039,387 COLOMBIA MOVIL ORIENTECOLOMBIA MOVIL OCCIDENTECOLOMBIA MOVIL COSTA A.TOTAL COMCELTOTAL BELLSOUTHTOTAL COLOMBIA MOVILTOTAL 149,978,983 179,655,599 225,493,560 247,262,772 280,256,411 307,535,759
Oct - Dic 1998 Ene - Mar 1999 Abr - Jun 1999 Jul - Sep 1999 Oct - Dic 1999 Ene - Mar 2000
CELUMOVIL 83,218,366 79,897,529 82,455,551 75,571,977 77,502,356 79,193,649 COMCEL 97,408,948 98,651,466 84,397,573 86,655,404 104,711,889 101,864,899 COCELCO 41,962,448 36,060,428 39,721,013 47,056,356 48,417,499 49,786,191 OCCEL 50,408,103 43,038,702 42,979,760 40,686,094 50,670,526 54,967,971 CEL. DE LA COSTA 16,464,926 13,726,302 15,099,831 14,057,837 14,760,968 21,496,788 CELCARIBE 14,956,381 14,349,628 14,303,942 13,758,587 16,290,390 14,900,744 COLOMBIA MOVIL ORIENTECOLOMBIA MOVIL OCCIDENTECOLOMBIA MOVIL COSTA A.TOTAL COMCELTOTAL BELLSOUTHTOTAL COLOMBIA MOVILTOTAL 304,419,172 285,724,055 278,957,670 277,786,255 312,353,628 322,210,242
165
Abr - Jun 2000 Jul - Sep 2000 Oct - Dic 2000 Ene - Mar 2001 Abr - Jun 2001 Jul - Sep 2001
CELUMOVIL 69,038,552 70,663,124 75,617,702 89,049,530 96,262,837 106,528,439 COMCEL 121,694,006 159,577,517 196,126,187 220,386,550 253,255,003 242,752,357 COCELCO 54,302,438 58,829,005 74,452,441 71,175,260 78,127,088 73,704,581 OCCEL 59,005,837 69,691,718 83,366,246 107,385,836 122,707,325 125,922,401 CEL. DE LA COSTA 32,050,701 32,506,052 36,188,731 52,455,081 37,849,258 36,072,954 CELCARIBE 14,770,927 16,212,736 20,023,021 21,480,649 21,631,285 24,798,570 COLOMBIA MOVIL ORIENTECOLOMBIA MOVIL OCCIDENTECOLOMBIA MOVIL COSTA A.TOTAL COMCEL 349,253,035 397,593,613 393,473,328 TOTAL BELLSOUTH 212,679,871 212,239,183 216,305,974 TOTAL COLOMBIA MOVILTOTAL 350,862,461 407,480,152 485,774,328 561,932,906 609,832,796 609,779,302
Oct - Dic 2001 Ene - Mar 2002 Abr - Jun 2002 Jul - Sep 2002 Oct - Dic 2002 Ene - Mar 2003
CELUMOVIL 117,892,185 128,378,625 133,756,129 134,660,833 156,753,830 161,801,264 COMCEL 290,978,687 300,457,224 329,413,764 339,857,349 363,822,084 357,499,434 COCELCO 108,335,623 107,506,393 99,200,682 100,551,083 118,224,459 122,830,499 OCCEL 155,519,345 170,961,288 182,759,610 185,383,763 205,012,205 198,994,214 CEL. DE LA COSTA 46,797,878 53,344,566 54,487,790 60,256,033 71,517,948 76,300,257 CELCARIBE 31,339,325 35,514,579 35,962,343 37,764,602 38,779,704 36,406,859 COLOMBIA MOVIL ORIENTECOLOMBIA MOVIL OCCIDENTECOLOMBIA MOVIL COSTA A.TOTAL COMCEL 477,837,357 506,933,091 548,135,717 563,005,714 607,613,993 592,900,507 TOTAL BELLSOUTH 273,025,686 289,229,584 287,444,601 295,467,949 346,496,237 360,932,020 TOTAL COLOMBIA MOVILTOTAL 750,863,043 796,162,675 835,580,318 858,473,663 954,110,230 953,832,527
Ab r - Jun 2003 Jul - S ep 2003 Oct - Dic 2003
CELUMOV IL 170,129,432 203,419,145 231,782,583 COMCEL 401,241,438 413,485,327 436,669,875 COCELCO 134,441,115 156,450,000 173,872,014 OCCEL 219,474,237 227,106,917 255,093,342 CEL. DE LA COSTA 78,893,601 92,946,796 100,001,917 CELCARIB E 37,817,117 39,255,079 70,801,899 COLOMB IA MOVIL ORIENTE 10,086,277 COLOMB IA MOVIL OCCIDENTE 8,709,382 COLOMB IA MOVIL COS TA A. 4,209,096 TOTAL COMCEL 658,532,792 679,847,323 762,565,116 TOTAL BELLSOUTH 383,464,148 452,815,941 505,656,514 TOTAL COLOMBIA MOV IL 23,004,755 TOTAL 1,041,996,940 1, 132,663,264 1,291,226,385
166
ANEXO 6 : CONTRAPRESTACIÓN - INGRESOS
167
Oct - Dic 1995 Ene - Mar 1996 Abr - Jun 1996 Jul - Sep 1996 Oct - Dic 1996 Ene - Mar 1997CELUMOVIL 1,118,909,750 980,180,296 1,274,383,832 1,872,048,936 1,665,153,205 1,713,044,684 COMCEL 1,225,737,041 1,211,597,346 1,271,782,397 1,586,564,723 2,060,044,954 1,927,324,411 COCELCO 487,663,745 488,977,967 488,021,169 556,424,057 618,655,316 665,490,106 OCCEL 435,263,910 375,018,882 540,139,405 676,388,256 759,196,704 771,970,037 CEL. DE LA COSTA 246,427,292 232,989,754 306,040,382 344,473,316 407,551,778 388,126,176 CELCARIBE 116,390,565 231,065,713 283,366,585 348,312,748 472,993,195 539,802,576 COLOMBIA MOVIL ORIENTECOLOMBIA MOVIL OCCIDENTECOLOMBIA MOVIL COSTA A.TOTAL COMCELTOTAL BELLSOUTHTOTAL COLOMBIA MOVILTOTAL 3,630,392,303 3,519,829,958 4,163,733,770 5,384,212,036 5,983,595,152 6,005,757,990
Abr - Jun 1997 Jul - Sep 1997 Oct - Dic 1997 Ene - Mar 1998 Abr - Jun 1998 Jul - Sep 1998CELUMOVIL 2,060,871,630 2,620,707,810 2,994,447,256 3,729,210,043 4,183,449,709 4,853,998,800 COMCEL 2,709,653,087 3,520,154,948 3,898,837,263 4,288,389,192 4,532,925,038 4,624,692,448 COCELCO 720,409,946 816,977,829 1,053,672,420 1,149,248,877 1,605,929,867 1,597,141,224 OCCEL 923,059,909 1,018,440,692 1,350,133,546 1,362,217,753 1,469,243,966 1,555,333,470 CEL. DE LA COSTA 471,917,645 487,448,451 650,503,983 814,236,869 964,231,408 894,624,360 CELCARIBE 539,021,869 702,671,571 759,987,884 870,311,599 633,360,874 913,663,970 COLOMBIA MOVIL ORIENTECOLOMBIA MOVIL OCCIDENTECOLOMBIA MOVIL COSTA A .TOTAL COMCELTOTAL BELLSOUTHTOTAL COLOMBIA MOVILTOTAL 7,424,934,086 9,166,401,301 10,707,582,352 12,213,614,333 13,389,140,862 14,439,454,272
Oct - Dic 1998 Ene - Mar 1999 Abr - Jun 1999 Jul - Sep 1999 Oct - Dic 1999 Ene - Mar 2000CELUMOV IL 3,886,554,888 4,000,422,779 3,702,604,457 3,036,415,522 3,093,702,014 3,168,819,215 COM CEL 4,722,503,875 3,768,988,762 3,436,329,386 3,080,875,303 2,980,973,727 3,196,406,776 COCELCO 1,530,950,171 1,247,238,757 1,484,995,552 1,394,319,845 1,529,162,903 1,677,927,792 OCCEL 1,807,057,580 1,865,308,266 1,331,982,120 1,532,849,155 1,504,060,701 1,605,088,061 CEL. DE LA COSTA 755,750,647 596,433,050 649,397,321 443,537,582 412,825,906 487,757,690 CELCARIB E 1,004,261,606 798,075,569 713,567,369 794,723,316 848,037,586 790,985,928 COLOM BIA MOVIL ORIENTECOLOM BIA MOVIL OCCIDE NTECOLOM BIA MOVIL COSTA A .TOTAL COM CELTOTAL B ELLS OUTHTOTAL COLOM BIA M OV ILTOTAL 13,707,078,767 12,276,467,183 11,318,876,205 10,282,720,723 10,368,762,837 10,926,985,462
Abr - Jun 2000 Jul - Sep 2000 Oct - Dic 2000 Ene - Mar 2001 Abr - Jun 2001 Jul - Sep 2001CELUMOVIL 2,882,306,762 3,180,933,500 2,423,474,971 2,589,194,771 3,098,255,824 3,088,843,715 COMCEL 2,775,621,142 2,448,702,858 3,019,937,812 4,019,059,793 4,241,946,042 4,298,912,657 COCELCO 1,607,796,349 1,749,827,023 1,739,767,441 1,853,939,236 2,085,891,734 2,171,859,939 OCCEL 1,395,927,097 1,295,289,359 1,573,116,641 1,864,484,455 2,070,384,053 2,269,311,395 CEL. DE LA COSTA 494,541,000 487,730,849 947,382,309 1,043,406,781 1,051,097,274 1,104,634,894 CELCARIBE 818,813,994 765,687,404 791,027,485 717,218,449 752,972,328 871,934,570 COLOMBIA MOVIL ORIENTECOLOMBIA MOVIL OCCIDENTECOLOMBIA MOVIL COSTA A.TOTAL COMCEL 6,600,762,697 7,065,302,423 7,440,158,622 TOTAL BELLSOUTH 5,486,540,788 6,235,244,832 6,365,338,548 TOTAL COLOMBIA MOVILTOTAL 9,975,006,344 9,928,170,993 10,494,706,659 12,087,303,485 13,300,547,255 13,805,497,170
168
Oct - Dic 2001 Ene - Mar 2002 Abr - Jun 2002 Jul - Sep 2002 Oct - Dic 2002 Ene - Mar 2003CELUMOVIL 3,241,628,892 3,781,025,732 4,309,208,876 4,454,277,000 4,465,335,572 5,039,538,141 COMCEL 4,456,218,000 4,887,454,000 6,462,746,000 6,554,728,000 7,008,581,000 7,102,250,000 COCELCO 2,340,081,884 2,906,349,023 3,117,901,873 3,077,250,000 3,183,200,235 3,637,707,707 OCCEL 2,344,296,000 2,599,442,000 3,723,442,000 3,771,168,000 3,825,071,000 3,891,805,000 CEL. DE LA COSTA 1,139,329,254 1,488,358,914 1,601,402,439 1,574,889,000 1,840,858,925 2,271,763,204 CELCARIBE 900,066,000 1,142,582,000 1,101,245,000 1,173,795,000 1,193,587,000 1,291,694,000 COLOMBIA MOVIL ORIENTECOLOMBIA MOVIL OCCIDENTECOLOMBIA MOVIL COSTA A .TOTAL COMCEL 7,700,580,000 8,629,478,000 11,287,433,000 11,499,691,000 12,027,239,000 12,285,749,000 TOTAL BELLSOUTH 6,721,040,030 8,175,733,669 9,028,513,188 9,106,416,000 9,489,394,732 10,949,009,052 TOTAL COLOMBIA MOVILTOTAL 14,421,620,030 16,805,211,669 20,315,946,188 20,606,107,000 21,516,633,732 23,234,758,052
Abr - Jun 2003 Jul - Sep 2003 Oct - Dic 2003 Ene - Mar 2004 Abr - Jun 2004CELUMOVIL 5,267,660,644 5,672, 354,934 5,640,729,445 COMCEL 7,301,543,000 7,500, 580,000 6,888,251,000 COCELCO 3,814,791,289 4,189, 767,994 4,338,578,180 OCCEL 3,797,303,000 3,936, 639,000 3,746,462,000 CEL. DE LA COSTA 2,215,893,141 2,482, 597,391 2,520,937,596 CELCARIBE 1,063,040,000 1,311, 088,000 1,404,534,000 COLOMBIA MOVIL ORIENTE 128,668,000 1,051,375, 000 1, 974,259,000 COLOMBIA MOVIL OCCIDENTE 99,793,000 680,067, 000 1, 398,860,000 COLOMBIA MOVIL COSTA A. 80,790,000 503,001, 000 534,086,000 TOTAL COMCEL 12,161,886,000 12,748, 307,000 12,039,247,000 14,183,571, 000 11, 771,157,000 TOTAL BELLSOUTH 11,298,345,074 12,344, 720,319 12,500,245,221 13,672,302, 000 13, 717,851,000 TOTAL COLOMBIA MOVIL 309,251,000 2,234,443, 000 3, 907,205,000 TOTAL 23,460,231,074 25,093, 027,319 24,848,743,221 30,090,316, 000 29, 396,213,000
169
ANEXO 7 : ESTADOS FINANCIEROS
170
ANEXO 8 : PLANES BELLSOUTH
171
LOS PRECIOS NO INCLUYEN IVA Planes Individuales por minutos con teléfono traído o nuevo a precio Full
NOMBRE MINUTOS
INCLUIDOS CARGO FIJO (SIN IVA)
MINUTO ADICIONAL
Puntos/Minutos
Plan 65D 65 $33,000 $845 1/10
Plan 160D 160 $47,000 $845 1/10
Plan 360D 360 $78,480 $845 1/10
Plan 500D 500 $99,000 $845 1/10
Plan 800D 800** $119,000 $646 1/10
Plan 1200D 1,200** $159,900 $646 1/10 ** Los planes 800 y 1200 minutos tienen un costo de interconexión de $199 pesos + IVA en las llamadas a celulares de otras redes o a fijos. Esto aplica tanto para minutos incluidos como adicionales. Planes Individuales por segundos con teléfono traído o nuevo a precio Full
NOMBRE SEGUNDOS INCLUIDOS
CARGO FIJO MENSUAL (SIN IVA)
VALOR SEGUNDO
ADICIONAL* PUNTOS/SEGUNDOS
Plan 3900s 3,900 $34,900 $10 1/60
Plan 8700s 8,700 $48,900 $10 1/60
Plan 21000s 21,000 $83,900 $10 1/60
Plan Empresa 36000s 36,000 $109,900 $10 1/60 Todos los planes por segundo tienen un costo de interconexión de $4 pesos + IVA en las llamadas a celulares de otras redes o a fijos. Esto aplica tanto para segundos incluidos como adicionales. Planes Individuales Superllamadores con teléfono traído* o nuevo a precio Full
Cargo Fijo Mensual Valor minutos incluidos Valor minutos adicionales
A BellSouth A fijos A otros móviles
A BellSouth A fijos A otros móbiles
$45,000 $155 $999 $999 $845 $999 $999
$59,000 $147 $999 $999 $845 $999 $999
$79.000 $131 $999 $999 $845 $999 $999
$139.000 $126 $999 $999 $845 $999 $999
$179.000 $119 $999 $999 $845 $999 $999 * Para teléfono traido no aplica el doble de minutos Planes Corporativos por minutos
NOMBRE MINUTOS INCLUIDOS
CARGO FIJO MENSUAL (SIN IVA)
VALOR MINUTO ADICIONAL PICO*
VALOR MINUTO ADICIONAL NO
PICO*
PLANTAS EMPRESAS 550 550 $74,900 $845 $845
Plan Empresa 900D 900 $99,000 $845 $845
Plan Empresa 1400D 1,400 $149,000 $845 $845
Plan Empresa 2000D* 2,000 $199,000 $646 $646 El plan de 2000 minutos tienen un costo de interconexión de $199 pesos + IVA en las llamadas a celulares de otras redes o a fijos. Esto aplica tanto para minutos incluidos como adicionales. Plan Corporativos Empresa Ilimitado
NOMBRE MINUTOS INCLUIDOS
CARGO FIJO
MENSUAL (SIN IVA)
VALOR MINUTO ADICIONAL
PICO*
VALOR MINUTO
ADICIONAL NO PICO*
VALOR MINUTO DE TRASFERENCIA
172
Plan Empresa Plus Dic03
Ilimitados entre los usuarios del
grupo $59,900 $199 $599
A destinos BellSouth $199
A otros destinos $599 Planes Corporativos por Segundos
NOMBRE SEGUNDOS INCLUIDOS
CARGO FIJO MENSUAL (SIN IVA)
VALOR SEGUNDO
ADICIONAL PICO*
VALOR SEGUNDO
ADICIONAL NO PICO*
Plan 33600s 33,600 $79,000 $4 $4
Plan 54000s 54,000 $109,000 $4 $4
Plan 87000s 87,000 $168,000 $4 $4 Todos los planes por segundo tienen un costo de interconexión de $4 pesos + IVA en las llamadas a celulares de otras redes o a fijos. Esto aplica tanto para segundos incluidos como adicionales. Planes Corporativos para Plantas
NOMBRE MINUTOS INCLUIDOS
CARGO FIJO MENSUAL (SIN IVA)
VALOR MINUTO ADICIONAL
PICO*
VALOR MINUTO ADICIONAL NO
PICO*
Plan 550PT 550 $74,900 $546 $546
Plan 900PT 900 $99,000 $546 $546
Plan 1400PT 1,400 $149,000 $546 $546
Plan 2000PT 2,000 $199,000 $546 $546 Todos los planes Plantas tienen un costo de interconexión de $299 pesos + IVA en las llamadas a celulares de otras redes o a fijos. Esto aplica tanto para minutos incluidos como adicionales. Planes Cuenta Controlada Individuales por Segundos - EQUIPO TRAIDO
NOMBRE
SEGUNDOS INCLUIDOS
A CELULARES O TELEFONOS FIJOS
CARGO FIJO
MENSUAL*
VALOR MINUTO ADICIONAL
REDONDEADO*
CUENTA CONTROLADA ELEMENTAL 25 1,500 + 1,500** $29.500 Con Tarjeta Prepago
CUENTA CONTROLADA BASICO 50 3,000 + 3,000** $34.500 Con Tarjeta Prepago
CUENTA CONTROLADA INTERMEDIO 100 6,000 + 6,000** $51.500 Con Tarjeta Prepago
CUENTA CONTROLADA PLUS 230 13,800 + 13,800** $87.500 Con Tarjeta Prepago** Segundos obsequio, válidos por 12 meses Planes Cuenta Controlada Individuales por Segundos - EQUIPO VENDIDO
NOMBRE
SEGUNDOS INCLUIDOS
A CELULARES O TELEFONOS FIJOS
CARGO FIJO MENSUAL*
VALOR MINUTO ADICIONAL
REDONDEADO*
CUENTA CONTROLADA ELEMENTAL 25 1,500 $29.500 Con Tarjeta Prepago
CUENTA CONTROLADA BASICO 50 3,000 $34.500 Con Tarjeta Prepago
CUENTA CONTROLADA INTERMEDIO 100 6,000 $51.500 Con Tarjeta Prepago
CUENTA CONTROLADA PLUS 230 13,800 $87.500 Con Tarjeta Prepago Planes Cuenta Controlada Asociativos por segundos - EQUIPO VENDIDO
NOMBRE SEGUNDOS INCLUIDOS
A CELULARES O TELEFONOS FIJOS
CARGO FIJO MENSUAL**
VALOR SEGUNDO ADICIONAL*
ASOCIATIVO ESPECIAL 50 3,000 $37.500 Con Tarjeta Prepago
173
ASOCIATIVO INTERMEDIO 100 6,000 $49.500 Con Tarjeta Prepago
ASOCIATIVO PLUS 230 13,800 $84.500 Con Tarjeta Prepago * Con Tarjeta Prepago. Las Llamadas a Moviles y fijos se tarifican por segundo al valor del segundo incluido. Las llamadas a otros moviles se tarifican por segundo al valor del minuto prepago dividido entre 60. Planes Cuenta Controlada Asociativos por segundos - EQUIPO TRAIDO
NOMBRE SEGUNDOS INCLUIDOS
A CELULARES O TELEFONOS FIJOS
CARGO FIJO
MENSUAL**
VALOR SEGUNDO ADICIONAL*
ASOCIATIVO ESPECIAL 50 3,000 + 3,000*** $37.500 Con Tarjeta Prepago.
ASOCIATIVO INTERMEDIO 100 6,000 + 6,000*** $49.500 Con Tarjeta Prepago. * Con Tarjeta Prepago. Las Llamadas a Moviles y fijos se tarifican por segundo al valor del segundo incluido. Las llamadas a otros moviles se tarifican por segundo al valor del minuto prepago dividido entre 60. *** Segundos obsequio válidos por 12 meses Nuevos Planes Cuenta Controlada Corporativos por segundos
NOMBRE SEGUNDOS INCLUIDOS
A CELULARES O TELEFONOS FIJOS
CARGO FIJO MENSUAL**
VALOR MINUTO ADICIONAL*
CORPORATIVO ESPECIAL 55 3,300 $32.500 Con Tarjeta Prepago.
CORPORATIVO INTERMEDIO 130 7,800 $49.500 Con Tarjeta Prepago.
CORPORATIVO PLUS 280 16,800 $84.500 Con Tarjeta Prepago.
CORPORATIVO EXTRA PLUS 400 24,000 $114.500 Con Tarjeta Prepago.* Las Llamadas a Moviles y fijos se tarifican por segundo al valor del segundo incluido. Las llamadas a otros moviles se tarifican por segundo al valor del minuto prepago dividido entre 60. Planes Cuenta Controlada Corporativos
NOMBRE MINUTOS INCLUIDOS
A CELULARES O TELEFONOS FIJOS
CARGO FIJO MENSUAL*
VALOR MINUTO ADICIONAL
CUENTA CONTROLADA 270 270 $88.290 Con Tarjeta Prepago
CUENTA CONTROLADA 540 540 $175.490 Con Tarjeta Prepago
CUENTA CONTROLADA 750 750 $245.250 Con Tarjeta Prepago
CUENTA CONTROLADA 1000 1,000 $336.810 Con Tarjeta Prepago Planes por minutos - EQUIPO TRAIDO
NOMBRE MINUTOS INCLUIDOS***
VALOR MINUTO ADICIONAL RECARGA
CON TARJETA
PREPAGO ELEMENTAL $10.000 IVA INCLUIDO 15 $947 + IVA
PREPAGO BASICO $18.000 IVA INCLUIDO 45 $947 + IVA
PREPAGO INTERMEDIO $30.000 IVA INCLUIDO 110* $947 + IVA
PREPAGO PLUS $60.000 IVA INCLUIDO 270** $947 + IVA Dos cargas de 55 minutos. Sujeto a recarga. ** Tres cargas de 90 minutos. Sujeto a recarga. *** Durante el primer mes. Destinos nacionales. Nota: en prepago, recuperación ilimitada de mensajes de voz e identificador de llamadas sin ningún costo. Plan por minutos - EQUIPO VENDIDO
NOMBRE CARGA INCLUIDA VALOR MINUTO ADICIONAL
PREPAGO COMPRADO $100.000 en tiempo al aire Con tarjeta prepago Nota: en prepago, recuperación ilimitada de mensajes de voz e identificador de llamadas sin ningún costo.
174
Planes por segundos - EQUIPO TRAIDO
NOMBRE SEGUNDOS
INCLUIDOS* VALOR SEGUNDO
ADICIONAL
PREPAGO ELEMENTAL $10.000 IVA INCLUIDO 700 Con tarjeta prepago
PREPAGO BASICO $18.000 IVA INCLUIDO 1,800 Con tarjeta prepago
PREPAGO INTERMEDIO $30.000 IVA INCLUIDO 5,400 Con tarjeta prepago
PREPAGO PLUS $60.000 IVA INCLUIDO 10,500 Con tarjeta prepago * Durante el primer mes. Destinos nacionales. Nota: en prepago, recuperación ilimitada de mensajes de voz e identificador de llamadas sin ningún costo. Planes por segundos - EQUIPO VENDIDO
NOMBRE CARGA INCLUIDA VALOR SEGUNDO ADICIONAL
PREPAGO COMPRADO $100.000 en tiempo al aire Con Tarjeta Prepago Nota: en prepago, recuperación ilimitada de mensajes de voz e identificador de llamadas sin ningún costo. MODULOS Prepago por segundos
NOMBRE DEL MODULO VALOR DEL MODULO POR 30 DÍAS (IVA
INCLUIDO)
EN LA FRANJA HORARIA DEL MODULOVALOR SEGUNDO RECARGA
CON TARJETA (IVA INCLUIDO)
ENTRE NOS** $1.900 $8,6
DIA $8,000 $14,5
NOCHE $4,000 $14,5
DIA Y NOCHE $10,000 $14,5
FINES DE SEMANA Y FESTIVOS $5,000 $14,5 Nota: La tasación para llamdas a L.D.I. es por minuto. Los descuentos del 50% son para llamadas nacionales a Fijos o Móviles * Horario No Pico para los módulos: Lunes a Sábado de 9:00 P.M. a 6:59 A.M., Domingos y festivos las 24 horas del día. ** El descuento del 70% son para llamadas entre celulares BellSouth todos los días, 24 horas MODULOS Prepago por minutos
NOMBRE DEL MODULO
VALOR DEL MODULO POR 30 DÍAS (IVA
INCLUIDO)
EN LA FRANJA HORARIA DEL MODULO VALOR MINUTO RECARGA CON
TARJETA (IVA INCLUIDO)
ENTRE NOS** $1,900 $340
DIA $8,000 $568
NOCHE $4,000 $568
DIA Y NOCHE $10,000 $568
FINES DE SEMANA Y FESTIVOS $5,000 $568 Nota:Los descuentos del 50% son para llamadas nacionales a Fijos o Moviles * Horario No Pico para los módulos: Lunes a Sábado de 9:00 P.M. a 6:59 A.M., Domingos y festivos las 24 horas del día. ** El descuento del 70% son para llamadas entre celulares BellSouth todos los días, 24 horas
FRANJAS HORARIAS PARA LOS MODULOS Entre Nos: Llamadas entre Bellsouth de Lunes a Lunes las 24 horas del día. Día: De lunes a viernes de 7:00 a.m a 8:59 p.m. No se incluyen festivos Noche: De lunes a viernes de 9:00 p.m. A 6:59 a.m. No se incluyen festivos Día y Noche: De Lunes a Viernes las 24 horas del día. No se incluyen festivos Fines de Semana y Festivos: Sabados, Domingos y Festivos las 24 horas del día
OBSERVACIONES - El valor del modulo será descontado del saldo de las recargas realizadas - El usuario puede combinar uno o mas módulos (excepto el modulo Entre Nos)
175
- El usuario puede escoger si sus módulos se descuentan por segundos o por minutos - Los módulos que se activen tendrán una vigencia de 30 días después de activados - El usuario debe tener el saldo suficiente para seleccionar el módulo que quiera - Una vez seleccionado el módulo, el usuario podrá seleccionar nuevamente un módulo o combinarlo pasados 30 días despues de activado el módulo - Los módulos solo los puede activar el usuario marcando #001-OPCION 3 desde el celular BellSouth Prepago - El descuento aplica para todas las cargas realizadas durante la vigencia del módulo
ANEXO 9 : PLANES COMCEL
176
177
Plan Cargo Fijo Mensual
Minutos Incluidos Cualquier destino
Valor Min. Incluidos si solo
se comunica COMCEL
Valor Min. Adicional COMCEL
Valor Min. Adicional Otros
Destinos
Plan Estudiante Abierto $ 35,000 65 100 $252+IVA $700+IVA Plan Estudiante Cerrado $ 39,000 65 100 T. Amigo T. Amigo
Navegue $ 45,000 50 Min / 10 Megas
200 + 50 meses de la promoción $252 +IVA $769
Plan Rumba $ 49,000
50 (de 6:00 a.m a 7:59 p.m)
200 mensajes de texto (de
8:00 p.m a 5:59 a.m)
200 (de 8:00 p.m a 5:59 a.m) 252
$769 +IVA(de 6:00 a.m a 7:59 p.m)
$500 más IVA (de 8:00 p.m a 5:59
a.m)
Plan Intenso 300 Abierto $ 50,000 0 300 $252 +IVA $769 + IVA Plan Práctico Abierto $ 50,400 130 200 $252+IVA $550+IVA Plan Intenso 300 Cerrado $ 55,000 0 300 Tarjeta Amigo Tarjeta Amigo Plan Práctico Cerrado $ 56,000 130 222 T. Amigo T. Amigo Plan Espectacular abierto 04 $ 70,000 300 500 $252+IVA $680+IVA Plan Espectacular Cerrado 04 $ 75,000 300 500 T. Amigo T. Amigo Plan Personal Abierto $ 83,000 250 329 $252+IVA $550+IVA Plan Personal Cerrado $ 92,000 250 365 T. Amigo T. Amigo Plan Intenso 620 Abierto $ 99,000 0 620 $252 +IVA $769 +IVA Plan Ejecutivo abierto $100,000 350 397 $252+IVA $550+IVA Plan Intenso 620 Cerrado $104,000 0 620 Tarjeta Amigo Tarjeta Amigo Plan Ejecutivo Cerrado $112,000 350 444 T. Amigo T. Amigo Plan Oro abierto $120,000 600 656 $183+IVA $680+IVA Plan Oro Cerrado $135,000 600 738 T. Amigo T. Amigo
Datos 50 $150,000 50 Megas (51.200 kbytes) N/A $8.5 kb adicional
Plan Alto Volumen abierto $165,000 1000 1000 $165+IVA $750+IVA Plan Intenso 1200 Abierto $179,000 0 1200 $252 +IVA $769 +IVA Plan Intenso 1200 Cerrado $184,000 0 1200 Tarjeta Amigo Tarjeta Amigo Plan Alto Volumen Cerrado $185,000 1000 1121 T. Amigo T. Amigo
Datos 100 $250.000 +IVA
102.400 KB incluido N/A $8.00 kb adicional
Datos 300 $450.000 +IVA
307.200 KB incluídos
N/A $7.50 kb adicional
Datos 20 $67.000 +IVA
20.480 KB incluidos N/A $9.00 kb adicional
178
ANEXO 10 : PLANES COLOMBIA MOVIL
179
OLA A LA CARTA Con este plan Pospago se puede seleccionar 2 diferentes paquetes de voz.
Plan OLA A la carta 35.000 49.000 Cargo fijo Mensual $35.000 $49.000 Tarifa entre usuarios OLA $233 $175 Tarifas entre otros operadores $467 $350
Estos precios no incluyen IVA. Cobro por minuto redondeado a otros operadores. OLA LIBRE Con este Plan Prepago se habla con una tarifa única a cualquier hora del día, todos los días de la semana, a cualquier destino nacional.
Valor minuto de voz a otros OLAS, por beneficio de la segunda OLA
Valor minuto de voz hacia otros operadores
Mensajes de texto hacia otros OLA
Plan OLA Libre $350 $700 $240
Tarifas incluyen IVA. Si quiere seguir hablando, puede hacerlo con una Recarga OLA y paga el minuto al mismo valor del minuto incluido dentro del plan. OLA CONTROL
Plan OLA Control 35 49 80 110 Cargo fijo Mensual $35.000 $49.000 $80.000 $110.000 Valor por minuto entre OLAS por beneficio de la segunda OLA $269 $196 $123 $111
Valor por minuto a otros operadores $538 $392 $246 $222 Valor mensajes de texto entre OLAS: $200
Cobro por minuto redondeado a otros operadores. Tarifas sin IVA. Este plan hace parte de la segunda OLA .
COMCEL BELLSOUTH SECTOR SUMADO
COMCEL BELLSOUTH SECTOR SUMADO
COMCEL BELLSOUTH SECTOR SUMADO
Caja y Bancos 24.714 105.480 130.194 20.886 41.071 61.957 181.475 236.547 418.022 Acciones y Valores Cotizables 24.714 0 24.714 24.714 0 24.714 24.714 0 24.714 Cuentas X Cobrar Comerciales 61.746 56.023 117.769 136.948 40.666 177.613 81.273 34.103 115.376 Inventario 46.389 39.645 86.034 53.010 22.308 75.318 102.846 26.448 129.294 Otros Deudores 181.937 496.775 678.712 197.350 136.427 333.777 263.751 182.572 446.323 Otros Activos Corrientes 20.382 6.999 27.381 3.249 14.293 17.542 3.977 15.343 19.320 TOTAL ACTIVO CORRIENTE 335.169 704.922 ########## 411.443 254.764 666.207 633.322 495.013 1.128.335 Activos Fijos Netos 569.102 591.231 ########## 687.620 908.237 ########## 830.525 937.549 1.768.074 Inv. y Adel. Subs. y Filiales 16.340 190.243 206.583 3.851 0 3.851 266 0 266 Deudores Largo Plazo 6.837 0 6.837 4.750 42.700 47.450 244.568 2.592 247.160 Diferidos y Otros 594.143 80.639 674.782 535.645 94.779 630.424 709.705 87.338 797.044 Valorizaciones 205.464 217.131 422.595 205.937 286.437 492.374 230.105 347.187 577.292 Otros (Intangibles) 1.445.874 2.025.769 ########## 1.543.055 2.044.981 ########## 1.651.210 2.064.606 3.715.816 TOTAL ACTIVOS FIJOS 2.837.760 3.105.012 ########## 2.980.858 3.377.133 ########## 3.666.380 3.439.273 7.105.653 TOTAL ACTIVO 3.172.929 3.809.935 ########## 3.392.301 3.631.897 ########## 4.299.702 3.934.286 8.233.987 Deuda Bancaria Corto Plazo 233.324 269.520 502.843 184.716 24.782 209.498 1.468.841 312.063 1.780.905 Proveedores 81.350 80.932 162.282 95.132 7.336 102.468 111.644 41.259 152.903 Cuentas x Pagar 48.757 385.366 434.123 100.144 51.395 151.539 87.602 76.918 164.520 Impuestos x Pagar 11.844 9.226 21.070 15.559 8.267 23.826 25.591 10.762 36.353 Otras Cuentas x Pagar 147.207 75.235 222.442 197.306 98.810 296.116 291.194 109.471 400.665 TOTAL PASIVO CORRIENTE 522.482 820.280 ########## 592.857 190.590 783.447 1.984.872 550.473 2.535.345 Deuda a Largo Plazo 964.483 1.437.364 ########## 1.578.700 1.696.098 ########## 99.128 1.736.671 1.835.799 Cuentas por Pagar 9.079 0 9.079 11.185 0 11.185 17.228 1.441 18.669 Otros Pasivos 900.241 0 900.241 184.864 17.998 202.862 0 0 0 Reservas Diferidas 0 41.274 41.274 0 47.005 47.005 0 48.730 48.730 TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 1.873.803 1.478.638 ########## 1.774.749 1.761.101 ########## 116.356 1.786.842 1.903.198 TOTAL PASIVO 2.396.284 2.298.917 ########## 2.367.606 1.951.691 ########## 2.101.229 2.337.315 4.438.544 Capital 309.206 141.542 450.749 425.567 798 426.365 733.096 835 733.931 Revalorizacion Patrimonio 379.242 271.342 650.585 436.669 261.581 698.249 557.657 363.603 921.260 Reservas 986.429 2.111.699 ########## 1.448.006 2.421.696 ########## 2.315.490 2.580.077 4.895.566 Superavit Valorizaciones 205.464 217.131 422.595 205.937 286.437 492.374 230.105 347.187 577.292 Utilidades Retenidas -775.789 -581.354 ########## -1.103.697 -1.047.745 ########## -1.491.484 -1.290.306 -2.781.790 Utilidaddes del Ejercicio -327.908 -649.343 -977.250 -387.787 -242.561 -630.348 -146.391 -404.426 -550.817 TOTAL PATRIMONIO 776.645 1.511.017 ########## 1.024.695 1.680.207 ########## 2.198.473 1.596.971 3.795.444 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 3.172.929 3.809.935 ########## 3.392.301 3.631.897 ########## 4.299.702 3.934.285 8.233.987
2000 2001 2002BALANCE GENERAL
Caja y BancosAcciones y Valores CotizablesCuentas X Cobrar ComercialesInventarioOtros DeudoresOtros Activos CorrientesTOTAL ACTIVO CORRIENTEActivos Fijos NetosInv. y Adel. Subs. y FilialesDeudores Largo PlazoDiferidos y OtrosValorizacionesOtros (Intangibles)TOTAL ACTIVOS FIJOSTOTAL ACTIVODeuda Bancaria Corto PlazoProveedoresCuentas x PagarImpuestos x PagarOtras Cuentas x PagarTOTAL PASIVO CORRIENTEDeuda a Largo PlazoCuentas por PagarOtros PasivosReservas DiferidasTOTAL PASIVO LARGO PLAZOTOTAL PASIVOCapitalRevalorizacion Patrimonio ReservasSuperavit ValorizacionesUtilidades RetenidasUtilidaddes del EjercicioTOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
COMCEL BELLSOUTH SECTOR SUMADO
COMCEL BELLSOUTH SECTOR SUMADO
COMCEL BELLSOUTH SECTOR SUMADO
COMCEL BELLSOUTH SECTOR SUMADO
38.238 102.381 140.619 -15% -61% -52% 769% 476% 575% -79% -57% -66%24.714 0 24.714 0% ND 0% 0% ND 0% 0% ND 0%75.221 48.796 124.017 122% -27% 51% -41% -16% -35% -7% 43% 7%141.503 51.362 192.865 14% -44% -12% 94% 19% 72% 38% 94% 49%296.336 220.530 516.867 8% -73% -51% 34% 34% 34% 12% 21% 16%4.773 13.594 18.367 -84% 104% -36% 22% 7% 10% 20% -11% -5%556.072 436.662 992.734 23% -64% -36% 54% 94% 69% -12% -12% -12%1.341.561 1.037.723 ########## 21% 54% 38% 21% 3% 11% 62% 11% 35%835.619 0 835.619 -76% -100% -98% -93% ND -93% 313547% ND 313547%8.644 6 8.649 -31% ND 594% 5048% -94% 421% -96% -100% -97%29.981 70.091 100.072 -10% 18% -7% 32% -8% 26% -96% -20% -87%150.122 464.091 614.213 0% 32% 17% 12% 21% 17% -35% 34% 6%1.145.865 2.055.324 ########## 7% 1% 3% 7% 1% 4% -31% 0% -14%3.511.791 3.627.235 ########## 5% 9% 7% 23% 2% 12% -4% 5% 0%4.067.863 4.063.897 ########## 7% -5% 1% 27% 8% 17% -5% 3% -1%421.472 588.225 ########## -21% -91% -58% 695% 1159% 750% -71% 88% -43%252.295 89.394 341.690 17% -91% -37% 17% 462% 49% 126% 117% 123%172.590 143.670 316.261 105% -87% -65% -13% 50% 9% 97% 87% 92%37.861 25.070 62.931 31% -10% 13% 64% 30% 53% 48% 133% 73%231.465 173.161 404.626 34% 31% 33% 48% 11% 35% -21% 58% 1%1.115.683 1.019.521 ########## 13% -77% -42% 235% 189% 224% -44% 85% -16%302.814 1.160.328 ########## 64% 18% 36% -94% 2% -44% 205% -33% -20%0 2.628 2.628 23% ND 23% 54% ND 67% -100% 82% -86%0 0 0 -79% 179977498% -77% -100% -100% -100% 100% -46% -36%0 49.467 49.467 ND 14% 14% ND 4% 4% ND 2% 2%302.814 1.212.423 ########## -5% 19% 5% -93% 1% -46% 160% -32% -20%1.418.497 2.231.944 ########## -1% -15% -8% -11% 20% 3% -32% -5% -18%733.111 835 733.946 38% -99% -5% 72% 5% 72% 0% 0% 0%678.398 440.127 ########## 15% -4% 7% 28% 39% 32% 22% 21% 21%2.262.719 2.580.077 ########## 47% 15% 25% 60% 7% 27% -2% 0% -1%150.122 464.091 614.213 0% 32% 17% 12% 21% 17% -35% 34% 6%-1.637.875 -1.694.731 ########## 42% 80% 59% 35% 23% 29% 10% 31% 20%462.891 41.555 504.446 18% -63% -35% -62% 67% -13% -416% -110% -192%2.649.366 1.831.953 ########## 32% 11% 18% 115% -5% 40% 21% 15% 18%4.067.863 4.063.897 ########## 7% -5% 1% 27% 8% 17% -5% 3% -1%
2003ANALISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL
2000 - 2001 2001-2002 2002-2003
Caja y BancosAcciones y Valores CotizablesCuentas X Cobrar ComercialesInventarioOtros DeudoresOtros Activos CorrientesTOTAL ACTIVO CORRIENTEActivos Fijos NetosInv. y Adel. Subs. y FilialesDeudores Largo PlazoDiferidos y OtrosValorizacionesOtros (Intangibles)TOTAL ACTIVOS FIJOSTOTAL ACTIVODeuda Bancaria Corto PlazoProveedoresCuentas x PagarImpuestos x PagarOtras Cuentas x PagarTOTAL PASIVO CORRIENTEDeuda a Largo PlazoCuentas por PagarOtros PasivosReservas DiferidasTOTAL PASIVO LARGO PLAZOTOTAL PASIVOCapitalRevalorizacion Patrimonio ReservasSuperavit ValorizacionesUtilidades RetenidasUtilidaddes del EjercicioTOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
COMCEL BELLSOUTH SECTOR SUMADO
COMCEL BELLSOUTH SECTOR SUMADO
COMCEL BELLSOUTH SECTOR SUMADO
COMCEL BELLSOUTH SECTOR SUMADO
1% 3% 2% 1% 1% 1% 4% 6% 5% 1% 3% 2%1% 0% 0% 1% 0% 0% 1% 0% 0% 1% 0% 0%2% 1% 2% 4% 1% 3% 2% 1% 1% 2% 1% 2%1% 1% 1% 2% 1% 1% 2% 1% 2% 3% 1% 2%6% 13% 10% 6% 4% 5% 6% 5% 5% 7% 5% 6%1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
11% 19% 15% 12% 7% 9% 15% 13% 14% 14% 11% 12%18% 16% 17% 20% 25% 23% 19% 24% 21% 33% 26% 29%1% 5% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 21% 0% 10%0% 0% 0% 0% 1% 1% 6% 0% 3% 0% 0% 0%
19% 2% 10% 16% 3% 9% 17% 2% 10% 1% 2% 1%6% 6% 6% 6% 8% 7% 5% 9% 7% 4% 11% 8%
46% 53% 50% 45% 56% 51% 38% 52% 45% 28% 51% 39%89% 81% 85% 88% 93% 91% 85% 87% 86% 86% 89% 88%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%7% 7% 7% 5% 1% 3% 34% 8% 22% 10% 14% 12%3% 2% 2% 3% 0% 1% 3% 1% 2% 6% 2% 4%2% 10% 6% 3% 1% 2% 2% 2% 2% 4% 4% 4%0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 1% 1% 1%5% 2% 3% 6% 3% 4% 7% 3% 5% 6% 4% 5%
16% 22% 19% 17% 5% 11% 46% 14% 31% 27% 25% 26%30% 38% 34% 47% 47% 47% 2% 44% 22% 7% 29% 18%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
28% 0% 13% 5% 0% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0% 1% 1% 0% 1% 1% 0% 1% 1% 0% 1% 1%
59% 39% 48% 52% 48% 50% 3% 45% 23% 7% 30% 19%76% 60% 67% 70% 54% 61% 49% 59% 54% 35% 55% 45%10% 4% 6% 13% 0% 6% 17% 0% 9% 18% 0% 9%12% 7% 9% 13% 7% 10% 13% 9% 11% 17% 11% 14%31% 55% 44% 43% 67% 55% 54% 66% 59% 56% 63% 60%6% 6% 6% 6% 8% 7% 5% 9% 7% 4% 11% 8%
-24% -15% -19% -33% -29% -31% -35% -33% -34% -40% -42% -41%-10% -17% -14% -11% -7% -9% -3% -10% -7% 11% 1% 6%24% 40% 33% 30% 46% 39% 51% 41% 46% 65% 45% 55%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
ANALISIS VERTICAL BALANCE GENERAL2001 2002 20032000
COMCEL BELLSOUTH SECTOR SUMADO
COMCEL BELLSOUTH SECTOR SUMADO
COMCEL BELLSOUTH SECTOR SUMADO
COMCEL
HISTORICOVentas Netas 578.861 550.723 1.129.583 787.365 655.075 1.442.440 1.166.783 856.008 2.022.791 1.498.163 Costos de Ventas 195.194 251.637 446.831 398.399 214.224 612.623 472.021 271.137 743.158 708.733 Depreciacion 0 0 0 0 0 0 48.448 0 48.448 0 UTILIDAD BRUTA 383.667 299.085 682.752 388.966 440.850 829.816 646.314 584.870 1.231.185 789.429 Gastos de Administracion 284.196 375.480 659.676 349.210 446.031 795.241 436.888 451.256 888.144 421.238 Gastos de Ventas 76.144 155.104 231.248 114.599 94.528 209.127 150.423 121.101 271.524 173.588 UTILIDAD OPERACIONAL 23.327 -231.499 -208.172 -74.843 -99.708 -174.551 59.002 12.514 71.516 194.603 Otros Ingresos 41.426 86.243 127.668 23.763 248.837 272.600 130.450 2.293.124 2.423.574 1.628.777 Sub total Otros Ingresos 41.426 86.243 127.668 23.763 248.837 272.600 130.450 2.293.124 2.423.574 1.628.777 Gastos Financieros 536.036 590.214 1.126.251 450.164 492.867 943.031 384.358 2.808.735 3.193.093 1.384.759 Sub Total Gastos Fin. 536.036 590.214 1.126.251 450.164 492.867 943.031 384.358 2.808.735 3.193.093 1.384.759 Utilidad a. de Imp. Y CM -471.284 -735.470 ########### -501.245 -343.738 -844.983 -194.905 -503.098 -698.003 438.621 Correccion Monetaria (+) 153.294 107.167 260.461 128.377 121.205 249.582 64.787 116.492 181.279 59.140 Utilidad antes de Impuestos -317.990 -628.304 -946.293 -372.867 -222.533 -595.401 -130.118 -386.605 -516.724 497.762 Provison Impuesto de Renta 9.918 21.039 30.957 14.920 20.028 34.947 16.273 17.820 34.093 34.871 UTILIDAD NETA -327.908 -649.343 -977.250 -387.787 -242.561 -630.348 -146.391 -404.426 -550.817 462.891
2000 2001 2002
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
HISTORICOVentas NetasCostos de VentasDepreciacionUTILIDAD BRUTAGastos de AdministracionGastos de VentasUTILIDAD OPERACIONALOtros Ingresos Sub total Otros IngresosGastos FinancierosSub Total Gastos Fin.Utilidad a. de Imp. Y CMCorreccion Monetaria (+)Utilidad antes de ImpuestosProvison Impuesto de RentaUTILIDAD NETA
BELLSOUTH SECTOR SUMADO
COMCEL BELLSOUTH SECTOR SUMADO
COMCEL BELLSOUTH SECTOR SUMADO
COMCEL BELLSOUTH SECTOR SUMADO
1.108.773 2.606.935 36% 19% 28% 48% 31% 40% 28% 30% 29%364.297 1.073.030 104% -15% 37% 18% 27% 21% 50% 34% 44%0 0 ND ND ND ND ND ND -100% ND -100%744.476 1.533.905 1% 47% 22% 66% 33% 48% 22% 27% 25%519.975 941.213 23% 19% 21% 25% 1% 12% -4% 15% 6%159.189 332.777 51% -39% -10% 31% 28% 30% 15% 31% 23%65.312 259.915 -421% -57% -16% -179% -113% -141% 230% 422% 263%89.960 1.718.737 -43% 189% 114% 449% 822% 789% 1149% -96% -29%89.960 1.718.737 -43% 189% 114% 449% 822% 789% 1149% -96% -29%223.641 1.608.400 -16% -16% -16% -15% 470% 239% 260% -92% -50%223.641 1.608.400 -16% -16% -16% -15% 470% 239% 260% -92% -50%-68.370 370.251 6% -53% -30% -61% 46% -17% -325% -86% -153%127.390 186.530 -16% 13% -4% -50% -4% -27% -9% 9% 3%59.020 556.782 17% -65% -37% -65% 74% -13% -483% -115% -208%17.465 52.335 50% -5% 13% 9% -11% -2% 114% -2% 54%41.555 504.446 18% -63% -35% -62% 67% -13% -416% -110% -192%
2003
ANALISIS HORIZONTAL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS2000-2001 2001-2002 2002-2003
HISTORICOVentas NetasCostos de VentasDepreciacionUTILIDAD BRUTAGastos de AdministracionGastos de VentasUTILIDAD OPERACIONALOtros Ingresos Sub total Otros IngresosGastos FinancierosSub Total Gastos Fin.Utilidad a. de Imp. Y CMCorreccion Monetaria (+)Utilidad antes de ImpuestosProvison Impuesto de RentaUTILIDAD NETA
COMCEL BELLSOUTH SECTOR SUMADO
COMCEL BELLSOUTH SECTOR SUMADO
COMCEL BELLSOUTH SECTOR SUMADO
COMCEL BELLSOUTH SECTOR SUMADO
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%34% 46% 40% 51% 33% 42% 40% 32% 37% 47% 33% 41%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 4% 0% 2% 0% 0% 0%66% 54% 60% 49% 67% 58% 55% 68% 61% 53% 67% 59%49% 68% 58% 44% 68% 55% 37% 53% 44% 28% 47% 36%13% 28% 20% 15% 14% 14% 13% 14% 13% 12% 14% 13%
4% -42% -18% -10% -15% -12% 5% 1% 4% 13% 6% 10%7% 16% 11% 3% 38% 19% 11% 268% 120% 109% 8% 66%7% 16% 11% 3% 38% 19% 11% 268% 120% 109% 8% 66%
93% 107% 100% 57% 75% 65% 33% 328% 158% 92% 20% 62%93% 107% 100% 57% 75% 65% 33% 328% 158% 92% 20% 62%
-81% -134% -107% -64% -52% -59% -17% -59% -35% 29% -6% 14%26% 19% 23% 16% 19% 17% 6% 14% 9% 4% 11% 7%
-55% -114% -84% -47% -34% -41% -11% -45% -26% 33% 5% 21%2% 4% 3% 2% 3% 2% 1% 2% 2% 2% 2% 2%
-57% -118% -87% -49% -37% -44% -13% -47% -27% 31% 4% 19%
ANALISIS VERTICAL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIASVERTICAL 2001 VERTICAL 2002 VERTICAL 2003VERTICAL 2000
COMCEL BELLSOUTHSECTOR
SUMADOCOMCEL BELLSOUTH
SECTOR
SUMADOCOMCEL BELLSOUTH
SECTOR
SUMADOCOMCEL BELLSOUTH
SECTOR
SUMADOCAJA INICIAL 11.609 8.008 19.617 24.714 98.065 122.780 20.886 41.071 61.957 181.475 236.547 418.022 (+) VENTAS NETAS 578.861 550.723 ########## 787.365 655.075 1.442.440 ########## 856.008 2.022.791 1.498.163 ########## 2.606.935 (-) (A) Cuentas x Cobrar
Comerciales 12.362 -13.476 -1.114 -75.201 -15.583 -90.784 55.674 6.563 62.237 6.052 -14.693 -8.641 CAJA DE VENTAS 591.223 537.246 ########## 712.163 639.492 1.351.655 ########## 862.570 2.085.028 1.504.215 ########## 2.598.295 (-) Costo de Ventas. ######### -251.637 -446.831 -398.399 -214.224 -612.623 -520.469 -271.137 -791.606 -708.733 ######### -1.073.030 (+) Depreciacion 0 0 0 0 0 0 48.448 0 48.448 0 0 0 (-) (A) Inventarios -21.672 -37.815 -59.487 -6.621 9.861 3.241 -49.836 -4.140 -53.976 -38.657 -24.914 -63.571 (+) (A) Proveedores. -35.735 71.125 35.390 13.782 -37.879 -24.096 16.511 33.924 50.435 140.652 48.135 188.787 CAJA PARA PRODUCCION ######### -218.327 -470.928 -391.237 -242.242 -633.479 -505.346 -241.353 -746.699 -606.739 ######### -947.814 (-) Gastos de Admon y Vtas ######### -375.480 -659.676 -349.210 -446.031 -795.241 -436.888 -451.256 -888.144 -421.238 ######### -941.213 (-) Otros Gastos Operativos -76.144 -155.104 -231.248 -114.599 -94.528 -209.127 -150.423 -121.101 -271.524 -173.588 ######### -332.777 (-) Impuestos Pagados -9.918 -21.039 -30.957 -14.920 -20.028 -34.947 -16.273 -17.820 -34.093 -34.871 -17.465 -52.335 (+) (A) Proveedores. -16.829 367.985 351.156 51.387 -81.976 -30.590 -12.542 25.522 12.981 84.988 66.753 151.741 (+) (A) Impuestos por Pagar -6.305 7.569 1.264 3.715 -21 3.694 10.032 2.495 12.528 12.269 14.308 26.577 (-) (A) Reservas Laborales, Dif. y
Estimados 0 41.274 41.274 0 5.731 5.731 0 1.725 1.725 0 737 737 CAJA PARA OPERACIÓN ######### -134.795 -528.187 -423.627 -636.853 -1.060.480 -606.094 -560.434 -1.166.528 -532.439 ######### -1.147.271 FLUJO DE CAJA OPERATIVO (A.F.) -54.770 184.124 129.354 -102.701 -239.603 -342.304 111.018 60.783 171.801 365.037 138.172 503.210 (-) (A) Incrementos en Act.Fijo-Neto
(CAPEX) -20.244 -434.594 -454.838 -118.518 -465.021 -583.539 -191.353 -29.312 -220.665 -511.036 ######### -611.210 (-) 352.498 -190.243 162.255 12.489 190.243 202.732 3.584 0 3.584 -835.352 0 -835.352 FLUJO DE CAJA LIBRE 277.484 -440.713 -163.230 -208.730 -514.380 -723.110 -76.751 31.471 -45.279 -981.351 37.998 -943.353 (-) Gastos fin.deuda promedio de
corto plazo ######### -127.976 -238.339 -55.909 -35.276 -91.184 -189.293 -250.983 -440.276 -1.145.808 -53.022 -1.198.831 (-) Gastos fin. deuda promedio de
largo plazo ######### -462.238 -887.912 -394.256 -457.592 -851.847 -195.065 ########### -2.752.818 -238.950 ######### -409.569 FLUJO DESPUES DE COSTO
FINANCIERO ######### ########### ###########-658.894 ########### -1.666.142 -461.109 ########### -3.238.373 -2.366.110 ######### -2.551.753 (+) (A) Deuda de corto plazo ######### 73.863 -97.451 -48.607 -186.667 -235.274 ########## 287.281 1.571.406 -1.047.370 276.162 -771.208 (+) (A) Deuda de largo plazo ######### 1.237.635 763.596 614.217 327.836 942.053 ########## 40.573 -1.438.999 203.686 ######### -372.657 FLUJO DESPUES DE
FINANCIAMIENTO ######### 280.570 -623.335 -93.285 -866.078 -959.362 -656.556 ########### -3.105.966 -3.209.793 ######### -3.695.617 (-) Dividendos ######### 0 -401.390 0 0 0 0 0 0 -60.052 -0 -60.052 (-) (A) Otros Deudores C.P. -28.086 -488.755 -516.841 -15.413 337.976 322.563 -66.401 -46.145 -112.546 -32.586 -37.958 -70.544 (-) (A) Otros Act. C/tes. -1.405 18.384 16.979 17.133 -8.237 8.896 -728 -1.050 -1.778 -796 1.749 953 (-) (A) Préstamos a Empleados -5.067 0 -5.067 2.087 -42.700 -40.613 -239.818 40.108 -199.710 235.925 2.586 238.511 (-) (A) Act.Difer. y Otros Act. L.P. ######### -80.639 -318.280 58.498 -14.140 44.358 -174.060 7.440 -166.620 679.724 17.247 696.971 (+) Otros ingresos 41.426 86.243 127.668 23.763 248.837 272.600 130.450 2.293.124 2.423.574 1.628.777 89.960 1.718.737
(+) Capitalizacion y Otras Adiciones 411.517 1.647.107 ########## 577.938 395.031 972.969 ########## 158.417 1.333.430 7.295 0 7.295 (+) (A) O.Pasivos L.P. 900.241 0 900.241 -715.377 17.998 -697.379 -184.864 -17.998 -202.862 0 -0 -0 (+) (A) Otras Cuentas X Pagar 31.150 50.014 81.165 50.099 43.938 94.036 93.888 10.660 104.548 -59.729 63.690 3.961 (+) (A) Cuentas X Pagar L.P. 9.079 0 9.079 2.106 0 2.106 6.043 1.441 7.484 -17.228 1.188 -16.041 (+) Corrección Monetaria/Ingresos
Extraordinarios 153.294 107.167 260.461 128.377 121.205 249.582 64.787 116.492 181.279 59.140 127.390 186.530 (-) (A) Bienes Intangibles 3.034 ########### ########### -97.181 -385.320 -482.501 -108.156 -19.625 -127.781 505.345 9.282 514.627 (+) (A) Revalorizacion Patrimonio 40.859 179.391 220.250 57.426 94.494 151.920 120.989 102.022 223.011 120.741 76.524 197.265 FLUJO DE CAJA COMPLEMENTARIO 917.011 -183.098 733.913 89.457 809.083 898.539 817.144 2.644.886 3.462.031 3.066.556 351.658 3.418.214 FLUJO DE CAJA DEL PERIODO 13.106 97.472 110.577 -3.828 -56.995 -60.823 160.589 195.477 356.065 -143.237 ######### -277.403 CAJA FINAL 24.714 105.480 130.194 20.886 41.071 61.957 181.475 236.547 418.022 38.238 102.381 140.619
FLUJO DE CAJA2000 2001 2002 2003
CAJA INICIAL (+) VENTAS NETAS (-) (A) Cuentas x Cobrar
ComercialesCAJA DE VENTAS (-) Costo de Ventas. (+) Depreciacion (-) (A) Inventarios (+) (A) Proveedores.CAJA PARA PRODUCCION (-) Gastos de Admon y Vtas (-) Otros Gastos Operativos (-) Impuestos Pagados (+) (A) Proveedores. (+) (A) Impuestos por Pagar (-) (A) Reservas Laborales, Dif. y
EstimadosCAJA PARA OPERACIÓNFLUJO DE CAJA OPERATIVO (A.F.) (-) (A) Incrementos en Act.Fijo-Neto
(CAPEX) (-) FLUJO DE CAJA LIBRE (-) Gastos fin.deuda promedio de
corto plazo (-) Gastos fin. deuda promedio de
largo plazoFLUJO DESPUES DE COSTO
FINANCIERO (+) (A) Deuda de corto plazo (+) (A) Deuda de largo plazoFLUJO DESPUES DE
FINANCIAMIENTO (-) Dividendos (-) (A) Otros Deudores C.P. (-) (A) Otros Act. C/tes. (-) (A) Préstamos a Empleados (-) (A) Act.Difer. y Otros Act. L.P. (+) Otros ingresos
(+) Capitalizacion y Otras Adiciones (+) (A) O.Pasivos L.P. (+) (A) Otras Cuentas X Pagar (+) (A) Cuentas X Pagar L.P. (+) Corrección Monetaria/Ingresos
Extraordinarios (-) (A) Bienes Intangibles (+) (A) Revalorizacion Patrimonio FLUJO DE CAJA COMPLEMENTARIOFLUJO DE CAJA DEL PERIODOCAJA FINAL
COMCEL BELLSOUTHSECTOR
SUMADOCOMCEL BELLSOUTH
SECTOR
SUMADOCOMCEL
BELLSOUT
H
SECTOR
SUMADO113% 1125% 526% -15% -58% -50% 769% 476% 575%36% 19% 28% 48% 31% 40% 28% 30% 29%
-708% 16% 8047% -174% -142% -169% -89% -324% -114%20% 19% 20% 72% 35% 54% 23% 27% 25%
104% -15% 37% 31% 27% 29% 36% 34% 36%ND ND ND ND ND ND -100% ND -100%
-69% -126% -105% 653% -142% -1766% -22% 502% 18%-139% -153% -168% 20% -190% -309% 752% 42% 274%
55% 11% 35% 29% 0% 18% 20% 41% 27%23% 19% 21% 25% 1% 12% -4% 15% 6%51% -39% -10% 31% 28% 30% 15% 31% 23%50% -5% 13% 9% -11% -2% 114% -2% 54%
-405% -122% -109% -124% -131% -142% -778% 162% 1069%-159% -100% 192% 170% -11777% 239% 22% 473% 112%
ND -86% -86% ND -70% -70% ND -57% -57%8% 372% 101% 43% -12% 10% -12% 10% -2%
88% -230% -365% -208% -125% -150% 229% 127% 193%
485% 7% 28% 61% -94% -62% 167% 242% 177%-96% -200% 25% -71% -100% -98% -23407% ND -23407%
-175% 17% 343% -63% -106% -94% 1179% 21% 1983%
-49% -72% -62% 239% 611% 383% 505% -79% 172%
-7% -1% -4% -51% 459% 223% 22% -93% -85%
155% -2% 29% -30% 176% 94% 413% -93% -21%-72% -353% 141% -2742% -254% -768% -182% -4% -149%
-230% -74% 23% -341% -88% -253% -114% -1521% -74%
-90% -409% 54% 604% 183% 224% 389% -80% 19%-100% ND -100% ND ND ND ND ND ND-45% -169% -162% 331% -114% -135% -51% -18% -37%
-1319% -145% -48% -104% -87% -120% 9% -267% -154%-141% ND 701% -11591% -194% 392% -198% -94% -219%-125% -82% -114% -398% -153% -476% -491% 132% -518%-43% 189% 114% 449% 822% 789% 1149% -96% -29%
40% -76% -53% 103% -60% 37% -99% -100% -99%-179% 179977398% -177% -74% -200% -71% -100% -100% -100%
61% -12% 16% 87% -76% 11% -164% 497% -96%-77% ND -77% 187% ND 255% -385% -18% -314%
-16% 13% -4% -50% -4% -27% -9% 9% 3%-3303% -77% -72% 11% -95% -74% -567% -147% -503%
41% -47% -31% 111% 8% 47% 0% -25% -12%-90% -542% 22% 813% 227% 285% 275% -87% -1%
-129% -158% -155% -4295% -443% -685% -189% -169% -178%-15% -61% -52% 769% 476% 575% -79% -57% -66%
ANALISIS HORIZONTAL FLUJO DE CAJA2000-2001 2001-2002 2002-2003
