Gestión Clínica en el SSPA 20 09-10

Gestión clínica

Nuevas perspectivas para una nueva década

20 de Septiembre 2010

Escuela Andaluza de Salud Pública. Granada

La gestión clínica en el Sistema Sanitario Público de Andalucía.

José Luis Gutiérrez Pérez

Servicio Andaluz de Salud. Consejería de Salud de la Junta de Andalucía

La Gestión Clínica, para el SSPA, no es una propuesta de reorganización para garantizar

su sostenibilidad a raíz de la crisis económica sino absolutamente previa a ésta.

La Gestión Clínica, para el SSPA, no es la respuesta instrumental a una “inevitable”

participación activa de todos los actores. Se trata de una estrategia proactiva de establecer un nuevo modelo organizativo para orientarse

a la Excelencia.

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Desarrollo Unidades Gestión ClínicaServicio Andaluz de Salud

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Atención Primaria



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Atención Primaria


Interniveles (AP/AH)

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Atención Primaria


Interniveles

EVOLUCIÓN DE LAS UGC EN EL SAS

401

Atención Primaria


Área de Gestión Sanitaria

Hospital / AP

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4 4

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Intercentros

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MAPA DE UGC – 2010

4

Total aproximado de profesionales

integrados en Unidades de Gestión

Clínica: 65.000

79%

21%

UNIDADES

ASISTENCIALES

DISTRIBUCIÓN

2009 -2010

36%

64%

UGC -781No UGC - 441

AÑO 20091.222

AÑO 20101.145

UGC - 909No UGC - 236

PRIMER PLAN DE CALIDAD (2000):

“El ciudadano es el centro del sistema”

SEGUNDO PLAN DE CALIDAD (2005):

“Caminando hacia la excelencia”

2010-PLAN DE CALIDAD:

“Un nuevo modelo organizativo”

CL

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0

“La gran estrategia del SSPA en la presente legislatura es la Gestión Clínica”

María Jesús Montero

Consejera de Salud de la Junta de Andalucía

2008

Est

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de

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tió

n C

línic

a I “Una estrategia en una Organización compleja es un conjunto

de hipótesis sobre las causas y sus efectos, cuando se tienen en cuenta las enseñanzas de la historia previa en el ámbito de la propia estrategia”.

HIPÓTESIS nº 1:

En un Sistema Sanitario Público, por definición UNIVERSAL, PÚBLICO y GRATUITO, la tradicional relación Médico-Paciente no es ya vigente en el momento presente.1. Es una relación “a tres”:

- Ciudadano (Usuario)

- Profesional sanitario

- Administración Sanitaria

2. La Administración Sanitaria, democráticamente legitimada, regula el espacio compartido, establece las garantías y tutela la calidad de las prestaciones.

Est

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gia

de

Ges

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n C

línic

a II “Una estrategia en una Organización compleja es un conjunto

de hipótesis sobre las causas y sus efectos, cuando se tienen en cuenta las enseñanzas de la historia previa en el ámbito de la propia estrategia”.

HIPÓTESIS nº 2:

El actual modelo organizativo DIVISIONAL y JERÁRQUICO-VERTICAL, amurallado en los espacios organizativos de Centro, Estamento y Servicio, está agotado.

La Administración Sanitaria, debe garantizar que las prestaciones sanitarias se realizan en condiciones óptimas de Calidad, Costes, Producción y Tiempos de respuesta, para ello se requiere la CONFIGURACIÓN de nuevos equipos TRANSVERSALES.

7,13

5,5

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

EBAP no UGC

EBAP UGC

2008: Resultado promedio de Unidades Asistenciales

Atención Primaria

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10SALUD MENTAL

QUIRURGICA

MEDICA

LABORATORIOFARMACIA

CCYU

Dx IMAGEN

NO UGC

UGC

2008: Resultado promedio de Unidades Asistenciales

NO UGC UGC

SALUD MENTAL 7,67 8,67

QUIRURGICA 8,01 9,02

MEDICA 7,93 8,89

LABORATORIO 9,39 9,35

FARMACIA 8,74 9,16

CCYU 8,08 8,35

Dx IMAGEN 8,59 8,44

Hospitales

Est

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de

Ges

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línic

a III

“Una estrategia en una Organización compleja es un conjunto de hipótesis sobre las causas y sus efectos, cuando se tienen en cuenta las enseñanzas de la historia previa en el ámbito de la propia estrategia”.

HIPÓTESIS nº 3:

La Gestión Clínica no es simplemente una reorganización de los Servicios sanitarios regulada por Norma (Ley, Decreto, Orden, Resolución…).

FUNDAMENTOS DE DERECHO

(Ley 44/2003, de 21 de Noviembre, de Ordenación de las Profesiones Sanitarias)

ARTÍCULO 10: Gestión Clínica en las Organizaciones Sanitarias:

1. Las Administraciones sanitarias, los servicios de salud o los órganos de gobierno de los centros y establecimientos sanitarios, según corresponda, establecerán los medios y sistemas de acceso a las funciones de gestión clínica, a través de procedimientos en los que habrán de tener participación los propios profesionales.

Tales funciones podrán ser desempeñadas en función de criterios que acrediten los conocimientos necesarios y las adecuada capacitación.




2. A los efectos de esta Ley tienen la consideración de funciones de gestión clínica las relativas a la jefatura o coordinación de unidades y equipos sanitarios y asistenciales, las de tutorías y organización de formación especializada, continuada y de investigación y las de participación en comités internos o proyectos institucionales de los centros sanitarios dirigidos, entre otros, a asegurar la calidad, seguridad, eficacia, eficiencia y ética asitencial, la continuidad y coordinación entre niveles o el acogimiento, cuidados y bienestar de los pacientes.




3. El ejercicio de funciones de gestión clínica estará sometido a la evaluación del desempeño y de los resultados. Tal evaluación tendrá carácter periódico y podrá determinar, en su caso, la confirmación o remoción del interesado en dichas funciones, y tendrá efectos en la evaluación del desarrollo profesional alcanzado.

4. El desempeño de funciones de gestión clínica será objeto del oportuno reconocimiento por parte del centro, del servicio de salud y del conjunto del sistema sanitario, en la forma en que en cada comunidad autónoma se determine.

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a IV

“Una estrategia en una Organización compleja es un conjunto de hipótesis sobre las causas y sus efectos, cuando se tienen en cuenta las enseñanzas de la historia previa en el ámbito de la propia estrategia”.

HIPÓTESIS nº 4:

La sostenibilidad del sistema pasa por el empoderamiento de los profesionales co-responsable y transparente para medir resultados y no sólo procedimientos mediante un proceso de descentralización real (no centrifugado) en el que los directivos de los nuevos Centros de responsabilidad deben ser facilitadores.

El éxito debe medirse por la TRANSPARENCIA y la EFICIENCIA en satisfacer las necesidades de los ciudadanos en un NUEVO ESPACIO COMPARTIDO.

1993, Administración Clinton:

“Reinventar el Gobierno de los EEUU”

NPR (National Performance Review). Gore, Al: “Delegar poder en los empleados para conseguir resultados”:

… no todo el mundo dará la bienvenida a las mediciones de Resultados. Por un lado, han sido condicionados para pensar en el proceso; por otro, si trabajan mucho, creen que están haciendo todo lo que pueden. En consecuencia, tienden a medir el volumen de su trabajo y no sus resultados.

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Perspectiva Financiera

Perspectiva del Cliente

Perspectiva Interna

Perspectiva de

Formación y Crecimiento

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Perspectiva Interna

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Perspectiva de la Delegación del poder en el

profesional

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PRIMERA FASE (2008-09):

- Declaración institucional sostenida desde la Alta Dirección de la Visión y Estrategia.

- Generación de “masa” crítica integrada y acumulativa (implicando a los profesionales en la formulación e implementación de la Estrategia).

- Simplificar los Contratos-Programas con los Centros de Responsabilidad y alinearlos con la Visión y Estrategia.

- Generar un Cuadro de Mandos integral como sistema de comunicación, información y formación de la Visión y la Estrategia.

- Desarrollo de Areas de Transformación funcional con feed-back estratégico (no sólo táctico).

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SEGUNDA FASE (2010-12):

- Ajuste estratégico de los Contratos-Programas con los Centros de Responsabilidad (CP) y el Cuadro de Mandos Integral.

- Configuración de los CCPP de “abajo hacia arriba”

- Formación intensiva (y programas de inmersión, “ad hoc”, etc) estratificada (Líderes, Responsables de UGC y Directivos) en GC.

- Compartir la Visión y Estrategia con Agentes exteriores clave.

- Verificación de nuevos Inductores de Actuación.ES

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10 AREAS de OBJETIVOS COMUNES

CAPÍTULO I

CAPÍTULO II

GESTIÓN CLÍNICA

ACREDITACIÓN

ACCESIBILIDAD

FARMACIA

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DOCENCIA E INVESTIGACIÓN

IMAGEN Y COMUNICACIÓN

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Contrato Programa

Servicios de Apoyo del SAS-Centros de Responsabilidad 2009

4 BLOQUES de OBJETIVOS ESPECÍFICOS

SALUD PÚBLICA

CALIDAD

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

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09

Contrato Programa

Servicios de Apoyo del SAS-Centros de Responsabilidad 2009



Perspectiva Interna

Perspectiva de



profesional

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Contrato ProgramaServicio Andaluz de Salud 2010-2013 (2010)

10 AREAS de OBJETIVOS COMUNES

CAPÍTULO I

CAPÍTULO II

GESTIÓN CLÍNICA

ACREDITACIÓN

ACCESIBILIDAD

FARMACIA

USUARIOS





4 BLOQUES de OBJETIVOS ESPECÍFICOS

SALUD PÚBLICA

SEGURIDAD DEL PACIENTE Y GARANTÍAS DE RESULTADOS

EN SALUD


GESTIÓN CRÍTICA




Perspectiva Interna

Perspectiva de



profesional

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10 AREAS de OBJETIVOS COMUNES y 4 BLOQUES de OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

CAPÍTULO I

CAPÍTULO II

GESTIÓN CLÍNICA

ACREDITACIÓN



ACCESIBILIDAD

USUARIOS


SALUD PÚBLICA

SEGURIDAD DEL PACIENTE Y GARANTÍA DE

RESULTADOS EN SALUD


FARMACIA

GESTIÓN CRÍTICA


Perspectiva

Objetivos Estratégicos Específicos Objetivos en

C-PInductores de actuación

Objetivo estratégico PRINCIPAL Indicadores

(CM)


Perspectiva

Objetivos Estratégicos Específicos Objetivos en

C-P

Inductores de actuación

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nOBJETIVO ESTRATÉGICO PRINCIPAL:

Transformar el modelo organizativo clásico de los Centros de Responsabilidad del SSPA en un nuevo modelo exclusivamente basado en la Gestión Clínica.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS:

• Completar en cada Centro el mapa de UGC antes de Dic-2011

• Impulsar las UGC intercentros e interniveles

• Generar e identificar líderes clínicos

INDUCTORES DE LA ACTUACIÓN:

- Regulación normativa Integral de la Gestión Clínica

- Consolidación de los cambios obtenidos mediante la explotación de la “Transformación funcional”

- Descentralización de decisiones y procedimientos como herramienta operativa

- Reorganización funcional de los Centros en RED y en base a los Planes Integrales, Estrategias corporativas y Procesos priorizados.

- Nueva estrategia en la provisión de los cargos intermedios

- Vinculación del sistema de Incentivos

- Compartir la Visión y Estrategia con Agentes Exteriores-clave


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nOBJETIVO ESTRATÉGICO PRINCIPAL:

Transformar el modelo organizativo clásico de nuestros Centros en un nuevo modelo exclusivamente basado en la Gestión Clínica

OBJETIVOS en Contrato-Programa (1.3; comunes):

• Mantener o incrementar el número de profesionales en UGC

• Se potenciará al menos la creación de una UGC intercentro y la creación de UGC interdisciplinares

• Se añadirá al punto anterior la prioridad para determinadas UGC interniveles

¿TIENE EL CENTRO ALGUNA PROPUESTA ASUMIBLE?


PLAZOS de EJECUCIÓN:

- 30 de Junio al 31 de Octubre:

Trabajo de consensos, pactos y alianzas en los Centros

Envío de propuestas a la Dirección Gerencia (Adjunto al DG)

- 1 al 30 de Noviembre:

Estudio de propuestas y, en su caso, negociación de las mismas

- 9 a 15 de Diciembre:

Firma simultánea de los C-P 2010 en presencia de la Consejera

Firma de los Acuerdos de Gestión de las UGC/ Servicios a extinguir en los Centros adjuntando copia del C-P SAS-Centro en cada Acuerdo.

- 7 de Enero a 28 de Febrero:

Evaluación de los Acuerdos de Gestión 2009 de las UGC/Servicios a extinguir por parte de los Centros.

- 28 de Febrero a 31 de Marzo:

Evaluación de los CP 2009 de los Centros

Evaluación de los Objetivos individuales del CRP

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¿QUÉ VALORES Y ACTIVIDADES COMPRENDE LA GESTIÓN CLÍNICA?

-ASISTENCIA SANITARIA EN UN NUEVO ESPACIO COMPARTIDO Y EN EQUIPOS EFICIENTES DE NUEVA CONFIGURACIÓN

-MAXIMO NIVEL DE AUTONOMIA ORGANIZATIVA

-GESTIÓN DE LA ASIMETRÍA Y LA DIVERSIDAD

-SUPERACIÓN DE LA GESTIÓN POR OBJETIVOS ASUMIENDO E IMPLEMENTANDO PROGRESIVAMENTE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

-LIDERAZGO CLINICO Y PROFESIONAL

-OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS Y LOS RECURSOS

-DESARROLLO PROFESIONAL HASTA EL MÁXIMO NIVEL (ACREDITACIÓN/CARRERA)

-PRODUCCIÓN, APLICACIÓN Y TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO

-PARTICIPACIÓN DE LOS CIUDADANOS

-PACTOS DE CONSUMO Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS

-POTENTE SISTEMA DE INCENTIVOS

-LA GESTIÓN CLINICA PERSIGUE –EN ESENCIA- LA ARTICULACIÓN Y EL ENCUENTRO OPERATIVO (SINTESIS) ENTRE LAS NECESIDADES DE LOS CIUDADANOS Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS PROFESIONALES en nuevos ESPACIOS MATRICIALES COMPARTIDOS, en cualquier ámbito donde se preste asistencia y en el marco de la mejora continua.

-ES EL NUEVO MODELO ORGANIZATIVO PARA DESARROLLAR Y DESPLEGAR LAS ESTRATEGIAS DE LOS “OBJETIVOS INSTITUCIONALES” DEL SSPA, superando las fronteras de los espacios organizativos actuales.

-SE DESARROLLA EN UN ESCENARIO DE CO-RESPONSABILIDAD EN DONDE SE IMPLANTA DE MANERA CAUTA Y PROGRESIVA UNA MAYOR AUTONOMÍA DE LOS PROFESIONALES EN LA GESTIÓN DE SUS ACTUACIONES CLINICAS, CON RIESGOS COMPARTIDOS Y RESPONSABILIDADES EXPLICITAS A TRAVÉS DE UN ACUERDO DE GESTIÓN REFERENCIADO EN EL CONTRATO PROGRAMA DE SU CENTRO DE ADSCRIPCIÓN.

MODALIDADES DE CONFIGURACIÓN

- Con carácter general y básico, las UGC buscarán la AGREGACIÓN EFICIENTE de los profesionales, huyendo de la atomización.

- CONCENTRARÁN LAS AREAS DE REFERENCIA del CONOCIMIENTO de la TOTALIDAD DE LAS PROFESIONES sanitarias y no sanitarias involucradas en la prestación asistencial.

- La ENFERMERIA, más allá de sus competencias y características como profesión sanitaria, SE CONFIGURA A TODOS LOS EFECTOS como un AREA de REFERENCIA del CONOCIMIENTO de manera similar a las disciplinas médicas.

- Asimismo, en las UGC MULTIDISCIPLINARES SE RECONOCE la PERSISTENCIA de los actuales SERVICIOS como UNIDADES DE REFERENCIA del CONOCIMIENTO de las ESPECIALIDADES.

MUCHAS GRACIAS

por su

ATENCIÓN

La gestión clínica en el Sistema Sanitario Público de Andalucía.

José Luis Gutiérrez Pérez

Servicio Andaluz de Salud. Consejería de Salud de la Junta de Andalucía

Gestión Clínica en el SSPA 20 09-10

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