Gestión de Calidad a la medida.pdf

7/25/2019 Gestin de Calidad a la medida.pdf

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El Proyecto "Sistemas de Gestin de la Calidad Total", financiado por laOrganizacin de los Estados Americanos -OEA- y la Agencia Tcnica deCooperacin Alemana -GTZ-, inici sus actividades en 1982, orientndo-se en un principio hacia el Control de Calidad.

En una primera etapa metodolgica, entre los aos 1982 y 1987, partici-paron principalmente Ecuador, Hait, Honduras, Panam y Uruguay. Elenfoque fue bsicamente hacia Control de Calidad y elaboracin de

manuales, siendo difcil el lanzamiento del Proyecto por:

1. Desconocimiento del concepto de Calidad en Amrica Latina;2. Falta de voluntad por parte de las gerencias para permitir el ingreso a

las empresas, de consultores y representantes del organismo nacionalque coordinaba el Proyecto;

3. Gerencias conservadoras.

Ante esta situacin, el Proyecto consider prioritario iniciar con lassiguientes acciones:

1. Difundir el mensaje de la Calidad y su concepto en los pases de AmricaLatina;

2. Conformar una infraestructura institucional en cada pas, que facilite laorganizacin y coordinacin de las actividades en el rea de Calidad;

3. Ofrecer programas de capacitacin tcnica, profesional y gerencial enlas tcnicas de Control de Calidad;

4. Despertar la confianza en los empresarios a travs de asesoras,transferencia de tecnologa y la elaboracin de manuales de Calidad;

5. Trabajar con una sola empresa modelo por pas (planta piloto).

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La responsabilidad de seguimiento del Proyecto fue principalmente de las

Coordinaciones Nacionales, la Coordinacin Regional y los asesores. Esta

etapa finaliz con:

I. La elaboracin y presentacin de Manua les de Calidad, los cuales

tienen poco uso;2 . Tcnicos, profesionales y gerentes capacitados en los diferentes

aspectos de Control de Ca lidad;3 . Difusin del mensaje de la Calidad en los pases de Amrica Latina;

4. Ningn cambio en la actitud y actividad por parte de las gerencias hacia

la Calidad.

E n una segunda etapa, de 1988 a 1993, participaron yaonce pases: Argentina, Brasil, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras,

Nicaragua, Panam, Repblica Dominicanay Uruguay, trabajndose en lossectores de carne, leche y textiles. Seinici con:

I. Una mayor confianza por parte de los empresarios;

2 . El concepto de Calidad ms difundido;

3 . La experiencia propia del proyecto, cuyo enfoque ahora va de Controlde Calidad hacia la Gestin de la Calidad Total.

En esta fase, se llevaron a cabo las siguientes acciones:

I. Fortalecimiento de las Coordinaciones Nacionales;

2 . Seleccin de gerentes jvenes y menos conservadores;

3 . Programas de capacitacin tcnica, profesional y gerencialen la Ges-tin de la Calidad Total;

4 . Fomento del trabajo conjunto entre gobierno e industria a travs decmaras y asociaciones, los industriales y la universidad;

S . Delegacin de m ayor responsabi l idad de e jecucin a las gerencias de las

empresas participantes;6 . Aumento del nmero de empresas, ya no slo una por pas;

7 . Difusin de los elementos de la Gestin de la Calidad Total en los pases

de Amrica Latina.

Adems, con base en la experiencia obtenida, el Proyecto inici laintroduccin de metodologas propias que se adaptan a las neces idades yvalores culturales de Amrica Latina. Estas metodologas son las siguien-

tes:

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I. Gestin de la Calidad Total a la Medida;2 . Auditoras de la Calidad a la Medida (Auditora de los Puntos Crticos del

xito, Auditora Tecnolgica del Centro de Investigaciones en Tecno-loga de Alimentos, CITA, entre otras);

3 . Planificacin a la Medida;4 . Metodologa para la seleccin de nuevos gerentes, basada en su

capacidad empresarial y su empuje por la superacin profesional ypersonal.

La finalizacin de esta etapa se caracteriz por la obtencin de resultadospositivos en algunas empresas, causado esto, principalmente,por unconvencimiento y compromiso gerencialy por las tcnicas de gestingerencia ladaptadas al medio. Por otro lado, hubo resultados mixtos,causados principalmente por falta de un compromiso gerencialhacia elcambio.

Surge, ahora, una tercera etapa con un enfoque eminentemente gerencialy motivada por:

1. La necesidad de producir mayores casos de xito en lagestin gerencial,para impulsar el desarrollo de los pases de la regin;

2. La apertura de fronteras y la integracin regional, la necesidad de elevarrpidamente los niveles de Calidad de los productos y servicios, y laprctica gerencial;

3. El enriquec imiento del proyecto a travs de la experiencia obtenida;4. La demanda por parte del sector empresarial, que se encuentra ms

motivado y convencido de la importancia de la Calidad Total.

Ante este reto y por el prestigio que ha alcanzado el Proyecto en losdistintos pases, se decidi establecer un ob jetivo ms ambicioso que espromoverla participacin de un grupo de 30 gerentes como mnimo en lospases en los cuales el Proyecto muestra un mayor avance. El orden de lasacciones a seguir en esta etapa es el siguiente:

I . Seleccin de los gerentes con base en la metodologa del Proyecto;2 . Capacitacin en la metodologa de la Gestin de la Calidad Total a la

Medida;

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3. Auditoras de los Puntos Crticos del xito;4. Planificacin a la Medida;5. Utilizacin de las herramientas y tcnicas gerenciales para la ejecucin

de los planes de trabajo;6 . Nueva auditora y reinicio del ciclo (numerales 3, 4 y 5).

El Proyecto confa que, en esta nueva etapa, a causa de los retos presen-tados por la integracin regional, la seleccin cuidadosa de los gerentes, sucapacitacin y a la aplicacin de la metodologa ya comprobada en variospases, se produzcan numerosos casos de xito en Amrica Latina,

impulsando as el desarrollo de la regin.

Esta obra presenta una metodologa actualizada y orienta al gerente en elcamino a seguir para dirigir su empresa con Calidad Total, para utilizar lasherramientas gerenciales necesarias de acuerdo a su desarrollo, y paraprepararse a enfrentar un futuro desconocido e inseguro.

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2.1 Calidad

E s el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio,que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades expresas. Lasnecesidades pueden incluir aspectos relacionados con la aptitud para eluso, seguridad, disponibilidad, confiabilidad, mantenimiento, aspectoseconmicos y de medio ambiente. Este trmino no se emplea paraexpresar un grado de excelencia en un sentido comparativo, ni se usa conun sentido cuantitativo para evaluaciones.

2.2 Ciclo de la Calidad o Espiral de la Calidad

E s un modelo conceptual de las actividades interdependientes queinfluyen en la calidad de un producto o servicio en las distintas fases, quevan desde la identificacin de las necesidades, hasta la evaluacin de queestas necesidades hayan sido satisfechas.

2.3 Poltica de Calidad

Son las orientaciones y objetivos generales de una organizacin enrelacin con la calidad, expresadas formalmente por la direccin superior.

2.4 Gestin de la Calidad

E s aquel aspecto de funcin general de la gestin de una organizacin quedefine y aplica la poltica de calidad. La gestin de la calidad incluye laplanificacin, las asignaciones de recursos y otras actividades sistemticas,tales como los planes de calidad.

1 1 Definiciones de numerales 1 a 31 , tomadas del as Normas I SO 8402, 9000-3 y 9004, correspondencia

con las Normas UNIT de Uruguay de 1992 y de la propuesta ISO 10013.

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2.5 Aseguramiento de la Calidad

Son todas aquellas acciones planificadas y sistemticas necesarias paraproporcionar la confianza adecuada de que un producto o serviciosatisface los requisitos de calidad establecidos. Para que sea efectivo, elaseguramiento de la calidad requiere, generalmente, una evaluacinpermanente de aquellos factores que influyen en la adecuacin del diseo

y de las especif icaciones s egn las apl icaciones previs tas, as como tam binverificaciones y auditoras a las operaciones de produccin, instalacin einspeccin. Dentro de una organizacin, el aseguramiento de la calidadsirve como una herramienta de la gestin.

2.6 Control de Calidad

Son las tcnicas y actividades de carcter operacional utilizadas parasatisfacer los requisitos relativos a la calidad. Se orienta a mantener bajocontrol los procesos y eliminar las causas que generan comportamientosinsatisfactorios en etapas importantes del ciclo de calidad para conseguir

mejores resultados econmicos.

2.7 Sistema de Calidad

Se refiere a la estructura organizacional, responsabilidades, procedimien-tos, procesos y recursos para aplicar la gestin de la calidad. Debe responde r a las neces idades de la organizacin para satisfacer los objetivosde calidad.

2.8 Plan de Calidad

Es un documento que establece las prcticas especficas de calidad,recursos y secuencia de actividades relativas a un producto, servicio,contrato o proyecto, en particular.

2.9 Auditora de Calidad

Es un examen sistemtico e independiente para determinar si las activi-dades y los resultados relativos a la calidad cumplen con las disposicionespreviamente establecidas; si stas se han aplicado efectivamente y son

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adecuadas para lograr los objetivos. Existe, entonces, auditora de calidaddel proceso, auditora de calidad del producto, auditora de calidad delservicio. Uno de los propsitos de una auditora de calidad es evaluar lasnecesidades de acciones de mejoramiento o correctivas; no se debeconfundir una auditora con acciones de supervisin o inspeccin.

2.10 Supervisin de CalidadEs el control y verificacin permanente del estado de los procedimientos,mtodos, condiciones, procesos, productos o servicios y, an lisis deregistros por comparacin con referencias establecidas para asegurar quese cumplan los requisitos de calidad especificados. La supervisin de lacalidad puede ser efectuada por un cliente o por un representante de l.

2.11 Revisin del Sistema de Calidad

Evaluacin formal, efectuada por la alta gerencia. Adecuacin del sistemade calidad en relacin con las polticas de calidad y los nuevos objetivos que

resultan de circunstancias que varan.

2.12 Inspeccin

Accin de medir, examinar, ensayar, comparar con calibres una o mscaractersticas de un producto o servicio y comparacin con los requisitosespecificados para establecer su conformidad.

2.13 Confiabilidad

Aptitud de un elemento para realizar una funcin requerida en lascondiciones establecidas, durante un perodo establecido. Este trmino seutiliza tambin como una indicacin de la probabilidad de xito o porcen-taje de xito.

2.14 Responsabilidad por el Producto o por el Servicio

Trmino genrico utilizado para describir la obligacin de un productoru otros, de restituir o indemnizar a la parte perjudicada por daos yperjuicios causados por el producto o servicio. -

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2.15 No ConformidadEs el incumplimiento de los requisitos especificados.

2.16 DefectoEs el incumplimiento de los requisitos de uso previstos.

2.17 EspecificacinEs el documento que establece los requisitos con los cuales un productoo servicio debe estar conforme.

2.18 SoftwareCreacin intelectual que comprende los programas, los procedimientos,las reglas y cualquier documentacin asociada que pertenece a la opera-cin de un sistema de procesamiento de datos.

2.19 Producto de SoftwareConjunto informtico completo de programas, procedimientos, as comodocumentacin y datos asociados, diseado para ser despachado a un

usuario.

2.20 Control del ProcesoSupervisar la forma de elaborar los productos o la prestacin de servicios.Deben existir instrucciones documentadas para el uso apropiado de losequipos, los mtodos, el ambiente de trabajo y el cumplimiento con

normas.

2.21 Metrologa I ndustrialEs la calibracin, control y mantenimiento adecuado de todos los equiposde medicin, sean stos de produccin, de inspeccin o de ensayo. Estopermite una congruencia para demostrar la conformidad de los productoscon las especificaciones. Los equipos deben ser utilizados de tal maneraque aseguren que la incertidumbre de la medicin se conoce y deben ser

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controlados con una frecuencia establecida. La calibracin debe hacersecontra equipos certificados que tengan una relacin vlida conocida, talcomo seran los patrones nacionales.

2.22 Registro de CalidadSon los documentos o archivos en los cuales se identifica, agrupa, codifica,

conserva y dispone todo lo referente a los productos elaborados oservicios prestados. Los registros de calidad se deben conservar parademostrar que se ha logrado la calidad requerida y la operacin efectiva delsistema de calidad.

2.23 OrganizacinUna empresa, compaa, corporacin, firma o entidad, sea sociedadannima, o no, de carcter pblico o privado que tiene sus propiasfunciones Y administracin.

2.24 EmpresaTrmino utilizado principalmente para referirse a una unidad integral deproduccin o entidad de negocios que tiene por objeto proveer unproducto o servicio.

2.25 ClienteReceptor de un producto o servicio. El cliente puede ser un consumidor,un usuario final, un beneficiario o bien una unidad dentro de la mismaorganizacin.

2.26 Manual de CalidadPrincipal documento para la presentacin de las polticas de calidad ydescripcin del sistema de calidad de una organizacin.

2.27 Manual de Gestin de la CalidadEs un documento que expresa las polticas de calidad y describe el sistemade calidad de una empresa y el cual es para uso interno, exclusivamente.

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2.28 Costos de CalidadSon todos aquellos costos en los cuales incurre una empresa con el objetode alcanzar y asegurar los niveles de calidad especificados. Existen costosde prevencin, de evaluacin, por fallas internas, por fallas externas y poraseguramiento externo de calidad.

2.29 MercadeoEs proporcionar a la empresa una descripcin formal o un diagrama delos requisitos del producto o servicio. Traduce las expectativas del consumi-dor en un conjunto preliminar de especificaciones, las cuales servirncomo base para el trabajo posterior de diseo.

2.30 ProveedorUna organizacin que le proporciona productos o servicios a un cliente.

2.31 ServicioLos resultados generados por actividades en la interfase entre el provee-dor y el cliente, as como las actividades internas del proveedor parasatisfacer las necesidades del cliente.

2.32 ProductoEs el resultado de una accin, gestin o proceso.

2.33 Puntos Crticos para el xito

Aspectos gerenciales bsicos a cumplir en la prctica de la Gestin de laCalidad Total.

2.34 Benchmarking (Dale, 1994)Este mtodo mide o compara los productos, servicios y procesos de unaorganizacin con otras organizaciones, las cuales son reconocidas comolas lderes en el mismo campo de trabajo.

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2.35 Reingeniera

Es una herramienta gerencial que deja por un lado el proceso de mejorascontinuas y opta por un cambio brusco y completo de un producto, unproceso o recurso.

2.36 Misin (Tenner & DeToro, 1993)

Es el propsito o razn por la cual existe una organizacin.

2.37 Visin (Tenner & DeToro, 1992)

Es la posicin que desea tener la empresa en un futuro.

2.38 Polticas, EstrategiasyTcticas (Ten ner&DeToro,1992)

Sistema de principios, mtodos y procedimientos que indica cmofunciona la organizacin en todos sus procesos.

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La historia del concepto de la calidad puede ser tan antigua como el mismoser humano, surgiendo con la agricultura, los servicios y por ltimo con laindustrializacin. Un impulso importante al campo de la calidad fue dadocon la Revolucin Industrial; pero, ms que todo, el desarrollo de herra-mientas estadsticas y gerenciales ocurre durante el presente siglo. Elconsumidor, tanto institucional como el particular, ms exigente cada da,y la fuerte competencia nacional e internacional, provocan una evolucinconstante en las bas es f i losficas y en la prctica de la Ges tin de la Calidad.

3.1 Inspeccin

De acuerdo a la Norma ISO 8402, inspeccin es la accin de medir,examinar, ensayar, comparar con calibres una o ms caractersticas de unproducto o servicio y comparacin con los requisitos especificados paraestablecer su conformidad.

Durante esta fase, se consider que la inspeccin era la nica manera deasegurar la calidad, reflejndose esto en el pensamiento y la literaturatcnica de la poca. La ejecucin de la prctica se orient a tareas tales

como la seleccin y clasificacin de los productos, el rescate de productosde lotes daados, reprocesamiento, la ejecucin de mezclas para salvarmaterias primas con daos leves, la toma de acciones correctivas y labsqueda de las fuentes de no conformidad.

Con el transcurso del tiempo, los resultados demuestran que la inspeccinno le garantiza al consumidor el cumplimiento de sus demandas cambian-tes y tampoco los resultados econmicos de la gestin empresarial; por lotanto, muchas empresas se innovan en el campo de la calidad. A partir de

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esa accin se hace evidente para el resto de las empresas, la necesidad deevolucionar. La nueva etapa comienza con la introduccin de la filosofay prctica del Control de Calidad.

3.2 Control de Calidad

Son tcnicas y actividades de carcter operacional utilizadas para satisfa-cer los requisitos relativos a la calidad. Se orienta a mantener bajo controllos procesos y eliminar las causas que generan comportamientos insatis-factorios en etapas importantes del ciclo de calidad, para conseguirmejores resultados econmicos (ISO 8402).

E n esta fase, existe ya un mtodo de cal idad, siendo la inspe ccin una partedel Control de Calidad. La filosofa y la prctica del Control de Calidad seorienta al desarrollo de manuales de calidad, la recoleccin de informacinsobre el comportamiento de los procesos, utilizacin de la estadsticabsica en control de calidad, ejecucin del autocontrol, anlisis y ensayosde materias primas, de productos en proceso y productos terminados seestablecen los procedimientos para la elaboracin control y difusin deinformes. Aparece una planificacin bsica de control de calidad.

Nuevamente, con el transcurso del tiempo, los resultados demuestran queel Control de Calidad no le garantiza al consumidor el cumplimiento de susdemandas cambiantes y tampoco los resultados econmicos de la gestinempresarial, por lo tanto, muchas empresas se innovan en el campo de lacalidad. A partir de esa accin se hace evidente para el resto de lasempresas, la necesidad de evolucionar. La nueva etapa comienza con laintroduccin de la filosofa y prctica del Aseguramiento de la Calidad.

3.3 Aseguramiento de la Calidad

Son todas aquellas acciones planificadas y sistemticas necesarias paraproporcionar la confianza adecuada de que un producto o serviciosatisface los requisitos de calidad establecidos (ISO 8402).

En esta poca de Aseguramiento de la Calidad, la filosofa y la prctica dela calidad cambian notablemente y, es la primera vez, que el enfoque no es

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slo hacia la inspeccin y control de calidad, sino que ahora se concentraen que los mismos productos cumplan con sus especificaciones, a travsde un sistema de calidad definido, y una planificacin orientada a la calidady utilizacin de los costos de calidad. Aparecen manuales de calidadcomprensibles, hay un control estadstico del proceso, y se inicia laparticipacin de algunas operaciones de no produccin y del anlisis de

causa y efecto.

Una vez ms, los resultados de Aseguramiento de la Calidad demuestranque, a pesar del esfuerzo, no se le garantiza al consumidor el cumplimientode sus demandas cambiantes y tampoco se obtienen los resultadoseconmicos deseados en la gestin empresarial; por lo tanto, muchasempresas se innovan nuevamente en el campo de la calidad. A partir deesa accin se hace evidente para el resto de las empresas, la necesidad deevolucionar. La nueva etapa se caracteriza por la introduccin de lafilosofa y prctica de la Gestin de la Calidad Total.

3.4 Gestin de la Calidad TotalEs llamada tambin Gerencia de la Calidad Total o el TQM (TotalQuality Management). Es una prctica gerencial para el mejoramientocontinuo de los resultados en cada rea de actividad de la empresa y encada uno de los niveles funcionales, utilizando todos los recursos dispo-nibles y al menor costo. El proceso de mejoramiento se orienta hacia lasatisfaccin completa del consumidor, considerndose al recurso humanocomo el ms importante de la organizacin.

En esta nueva evolucin, en el concepto filosfico de la calidad se introduce

a lo ya existente (inspeccin, control de calidad y aseguramiento de lacalidad), la participacin del proveedor y del consumidor como sociosestratgicos de la empresa. La filosofa y el enfoque es satisfacer el 100de las veces las demandas, tanto del consumidor interno como delexterno.

La implantacin de la Gestin de la Calidad Total depende de un plenocompromiso e involucramiento de la alta gerencia de la organizacin, locual se traduce principalmente en:

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- darle siempre al consumidor lo que l desea, hacer todo bien desde laprimera vez y al menor costo posible,

- establecimiento de una visin y una misin clara de la organizacin,- desarrollo de estrategias, polticas y tcticas,- desarrollo y ejecucin de los planes de trabajo, segn los retos de la

empresa,

-

fomento de un ambiente ameno, de justicia, honestidad, confianza,colaboracin, camaradera, para facilitar la absorcin del mensaje de laCalidad Total,

- involucramiento de todo el personal,- creacin y fomento del trabajo en equipo,- capacitacin, entrenamiento y mejoramiento continuo, profesional y

personal, de todo el recurso humano,- evaluacin del desempeo de operaciones y establecimiento de reco-

nocimientos y premios por xitos obtenidos,- creacin de una organizacin para impulsar la cultura de un ambiente de

mejoras continuas, de innovacin, respondiendo a tiempo a los retos,

- establecimiento de lneas de informacin y comunicacin a todo nivel.

La Gestin de la Calidad Total es una prctica gerencial sistemtica eintegral que lleva al xito en un mundo empresarial sin fronteras. Lasempresas de clase mundial de los pases desarrollados utilizan tcnicascomo el benchmarking para evaluar su gestin con relacin a las empresasconsideradas como lderes mundiales. Tomando como base los resultadosdel benchmarking, desarrollan planes cuantitativos y cualitativos de traba-

jo. Tcnicas novedosas como la Reingeniera se aplican cuando se llega ala conclusin que son necesarios los cambios bruscos en lneas de produc-cin, metodologas de produccin y de administracin.

A disposicin del gerente que trabaja bajo la filosofa de la Calidad Totalestn numerosas herramientas gerenciales, como son: justo a tiempo,anlisis de costos de calidad, sistemas de informacin, tcnicas para diseode experimentos, tcnicas para anlisis de fallas, tcnicas para motivacindel personal, tcnicas y procedimientos de control estadsticos, estudiospara determinar las preferencias del consumidor. ( Ver Captulo 9).

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Debe destacarse que todas estas tcnicas se han desarrollado en pasesavanzados que cuentan, por lo general, con organizaciones ms adelanta-das tecnolgicamente, y que operan en mercados ms exigentes ysofisticados. Los valores culturales en estos pases son distintos a losvalores de los pases de Amrica Latina; por lo tanto, surge la necesidadde desarrollar una metodologa apropiada para esta regin. Dicha metodologa

debe tener como meta la introduccin de una prctica gerencial sistem-tica e integral desarrollada a la medida de las empresas latinoamericanas,que se adapte bien a valores culturales de los pueblos y que lleve stos alos niveles de xito que gozan las empresas de clase mundial, en un mundoempresarial sin fronteras.

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Esta filosofa surge debido a que no hay un nico camino para el xito de

la implementacin de la Gestin de la Calidad Total o cualquier otra tcnicagerencial. Es necesario reconocer que cada empresa y cada organizacinse encuentra en un nivel diferente de desarrollo empresarial, adems de

poseer su personalidad propia. As que cada organizacin debe tener unasolucin propia y debe avanzar por su propio camino hacia la Calidad Totaly el xito.

Es importante destacar que, por la integracin regional y la apertura de lasfronteras, las empresas de Amrica Latina cuentan con muy poco tiempopara llegar a los niveles de operacin y eficiencia de las empresas de clasemundial.

El presente trabajo orienta al gerente en el camino a seguir para dirigir suempresa bajo la filosofa de la Calidad Total, llevndolo a la velocidad msrpida posible para obtener los ndices econmicos y de satisfaccin alconsumidor semejantes a los lderes mundiales.

La metodologa que se propone a continuacin es semejante a la que se

utiliza en los pases desarrollados, con la salvedad de que su aplicacin sehace aqu a la medida de las necesidades y la posible velocidad deasimilacin.

La Gestin de la Calidad Total a la Medida contempla una accin cclica quetiene que ver con:

1. La Auditora de los Puntos Crticos de xito (Auditora PCE);

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2. La Planificacin a la Medida;3. La Ejecucin de los Planes de Trabajo en Todos los Campos de la

Gestin Gerencial, Mediante la Aplicacin de las Herramientas Apro-piadas.

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Como se ha destacado anteriormente, solamente empresas con unaprctica gerencial sistemtica e integral dirigida hacia la satisfaccin com-

pleta del consumidor y que operan de la manera ms eficiente, enfrentarncon xito los fuertes retos que se esperan para los prximos aos.

Una empresa exitosa, tanto de servicios como de produccin, tendr quegarantizar que todos los puntos crticos del xito de la organizacin se

ejecuten con la filosofa de la Calidad Total ("Haciendo las tareas siempre

bien desde la primera vez, ofreciendo al consumidor la satisfaccincompleta, al nivel ms econmico").

Los principales puntos crticos del xito son los siguientes:- la excelencia gerencial y de la organizacin,- la cultura de la calidad evidente,

- la innovacin constante en todas las reas de la gestin empresarial,- el desarrollo de productos y servicios de acuerdo a los retos,- el manejo adecuado y oportuno de informacin confiable,- el manejo y trato adecuado, justo, honesto y participativo del recurso

humano bien entrenado y motivado,- el manejo adecuado y eficiente del factor competencia,- el manejo adecuado y eficiente del factor tiempo,- una relacin slida, de mutuo beneficio y confianza entre la organiza-

cin y sus socios estratgicos,- el manejo adecuado y eficiente del factor capital.

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5. I La Excelencia Gerencial y de la Organizacin

El xito de la organizacin depende primordialmente de la gerencia. Ungerente abierto al cambio y con un pleno compromiso para lograr los retospropuestos, es una precondicin para alcanzar el xito.

En primer lugar, la gerencia debe desarrollar para su organizacin una

Visin y una Misin claras. La Visin y la Misin deben ser conocidasy compartidas por todo el personal de la empresa, as como por los sociosestratgicos de la misma, como son los proveedores y los consumidores.

Con la base de una Visin y Misin claras, la gerencia tiene la obligacin deformular las polticas, estrategias y tcticas pertinentes de calidad yde trabajo. Los planes de trabajo a corto, mediano y largo plazo que sedesarrollen, deben hacerse despus de un autoanlisis imparcial y sistem-tico (Auditora de Sistemas de Calidad, Auditora PCE).

La realizacin de la Visin y la Misin se puede cumplir solamente enorganizaciones en donde existe un ambiente de confianza absolutaentre gerencia, trabajadores y socios estratgicos. La Gerencia Generaldebe fomentar ese ambiente de confianza.

El involucramiento y la entrega total de todos los trabajadores bienmotivados, capacitados y con buenos canales de comunicacin y trabajan-do en equipo, facilita el camino al xito. Para lograr esto, la gerencia debeestablecer sistemas de reconocimiento con base en logros y xitos,crear una organizacin funcional interna, fomentar un ambiente

de capacitacin y enseanza, de comunicacin, de trabajo en

equipo y de inters en superacin constante. En este tipo deorganizacin cada uno se siente propietario de la misma, y por lo tanto serespons abil iza y toma decisiones en s u rea de trabajo, tal y como s e esperade un propietario.

La Gerencia General debe demostrar que predica y practica la justicia yla honestidad en todas sus acciones, tanto con los trabajadores, comocon los consumidores y proveedores.

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Por otro lado, el gerente debe poseer un poder analtico y sinttico enel tratamiento de la informacin, la cual debe fluir a tiempo desde todas lasfuentes importantes, tanto internas como externas, para enfrentar lasdiferentes corrientes y lograr avanzar con la empresa en medio de unmundo competitivo y exigente. El anlisis de la informacin debehacerse de una forma ordenada, sistemtica e imparcial. Una vez tomada

la decisin deber ser transmitida y compartida por todos en laorganizacin.

El conocimiento de los deseos y expectativas del consumidor, ascomo su cumplimiento, ser la direccin por la cual la gerencia deberencaminar a la organizacin con todos sus esfuerzos y recursos; deberecordarse que esos deseos y expectativas cambian constantemente.

En esencia, el camino hacia la cultura de la Calidad Total es el mejora-miento continuo en todos los procesos de la organizacin. La gerenciatiene la obligacin de fomentar un ambiente de confianza y paciencia queconduzca hacia este fin.

5.2 La Cultura de la Calidad

Es el resultado de un proceso que involucra un cambio constante en lamanera de pensar y de actuar. El resultado del proceso se observa en laGerencia General, en los trabajadores de la empresa, en los sociosestratgicos, en los productos, en los procesos de trabajo y hasta en lapublicidad para los productos de la empresa.

Las organizaciones que comparten la cultura de la calidad se enfocan haciala satisfaccin completa del consumidor, ya sea ste interno o externo,

como su principal prioridad. En estas organizaciones cada uno acta comosi fuera un propietario. El camino hacia el xito son las mejoras continuas,a autoevaluacin, la superacin profesional y personal, dentro de unambiente de confianza y fe.

En organizaciones con Cultura de Calidad Total no se buscan culpables.Cada error se considera como una oportunidad para el mejoramientocontinuo. Cada trabajador se responsabiliza por los hechos y se busca laforma de solucionar los problemas y errores conjuntamente.

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Una organizacin que est trabajando con la Filosofa de la Calidad Total,planifica a largo plazo, considera los errores como una gran oportunidadpara el aprendizaje, y hace uso constante del benchmarking para compa-rarse con las empresas lderes. Con esto logra conocer el comportamien-to de los lderes mundiales, facilitando la planificacin de metas razonablespara alcanzar los niveles ms altos de eficiencia.

En la Cultura de la Calidad Total los resultados inmediatos son importan-tes; sin embargo, los resultados a mediano y a largo plazo causados por elproceso de mejoramiento continuo, son de mayor inters para la organi-zacin, porque as se garantiza una atencin constante a los retos.

La Cultura de la Calidad Total es la mejor herramienta gerencial paraenfrentar la integracin regional y la apertura de fronteras. Una organi-zacin que no se encuentre basada sobre la cultura de la calidad, con todaseguridad, no tendr la fortaleza para enfrentar esos retos futuros.

En resumen, la Cultura de la Calidad significa hacer las tareas siempre lomejor posible desde la primera vez, a un nivel ms econmico, con muchoentusiasmo y ofreciendo al consumidor la satisfaccin completa.

5.3 La Innovacin

La innovacin es la herramienta que permite a la organizacin mantenerseadelante de la competencia, creando necesidades en el consumidor ycumplindolas con rapidez y eficiencia.

Debe llevarse a cabo innovacin en todas las operaciones de la organiza-

cin, como en los procesos productivos, en el producto, en el trato einvolucramiento de los trabajadores, en la publicidad y propaganda y entodos los servicios que estn a la disposicin del consumidor, sea ste

interno o externo.

Las organizaciones que tienen una cultura de innovacin, enfrentan mejorlas situaciones cambiantes en los procesos productivos internos y merca-dos, y por lo tanto es un elemento crucial en cualquier programa de

Calidad Total.

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5.4 El Desarrollo de Productos y ServiciosEn la actualidad, para que una empresa se considere realmente compe-tente en el mercado, alrededor de una tercera parte de sus ingresos porventas deben provenir de nuevos productos y nuevos servicios. Si estose cumple, se puede tener la confianza que la organizacin satisface muybien al consumidor y a sus necesidades cambiantes.

Para determinar hacia dnde orientar los tipos de productos o servicios adesarrollar, la Gerencia General deber estar actualizada por medio deinvestigaciones de mercado, benchmarking u otros medios para conocerlos deseos cambiantes del consumidor y las tendencias regionales ymundiales en su campo de accin.

El ciclo del desarrollo de productos y servicios en una organizacin conxito es corto y eficiente, mostrando una gran ventaja que facilita elenfrentar la competencia y las demandas del mercado.

5.5 El Manejo de la InformacinUna informacin confiable, esencial, a tiempo y en forma fcil de asimilar,

debe fluir hacia las gerencias para que puedan tomar las decisiones msadecuadas y en tiempos reales.

Los procesos de recoleccin, anlisis y presentacin de la informacindeben ser ordenados, adecuados y adaptados a las necesidades de laorganizacin y de sus distintas operaciones. Para la utilizacin de estaherramienta, la gerencia debe evaluar los diferentes tipos de sistemas queexisten para el manejo de la informacin, tales como los diversos tipos de

software, redes de informacin y otras que se adapten mejor a laorganizacin.

La naturaleza de las organizaciones modernas obliga a la toma constante

de decisiones, muchas veces cruciales. La informacin debe llegar a lagerencia y a las reas que intervengan en la toma de decisiones de talmanera que sea fcil verificar su veracidad y, que permita una evaluacin

sistemtica e integral para la toma de decisiones correctas y oportunas.

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Las organizaciones que trabajan con la F ilosofa de la Calidad Total,dependen, para su xito, de la informacin proveniente de benchmarking,de las herramientas estadsticas y de otras fuentes. Esto mismo les da unaventaja sobre la competencia que posea informacin desactualizada o

incompleta.

5.6 El Manejo y Trato del Recurso HumanoEste es el recurso ms importante que posee una organizacin. Unrecurso humano convencido, motivado, cooperador y colaboradores un aprecondicin para avanzar en el camino de la Calidad Total.

Todos los trabajadores de una organizacin, no importando su niveljerrquico, merecen un trato justo y honesto, fomentando una comunica-cin sana y un ambiente de libertad de expresin, de confianza y seguridad,tanto industrial como laboral.

El recurso humano debe compartir la Visin y la Misin de la organizacin

formulada y transmitida por la Gerencia General, debe sentirse propieta-rio de la misma y responsabilizarse e involucrarse en su rea de gestin ycon su equipo de trabajo, tal y como se espera de un propietario.

Para que el recurso humano sea colaborador, cooperador y comparta laVisin y la Misin de la empresa, la Gerencia General deber crear unambiente que favorezca esto, apoyar programas de capacitacin, entrena-miento y crecimiento para todos los trabajadores y fomentar la formacinde equipos de trabajo y el inters de la superacin constante profesionaly personal.

El mejoramiento del recurso humano, su capacitacin y formacin es unproceso gradual y continuo tal y como es la Gestin de la Calidad Total ala Medida.

5.7 El Manejo del Factor CompetenciaEl conocimiento ms ntimo posible de la competencia es de vital impor-tancia para una empresa. Una organizacin que se encuentra trabajandoen la Gestin de la Calidad Total aprende cmo es que funciona su

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competencia en los diferentes aspectos empresariales y cules son susdebilidades y fortalezas para saber enfrentarlas.

Una organizacin est en mejores condiciones que su competenciacuando:- conoce mejor al consumidor,-

posee un nivel de calidad superior en productos y servicios,- posee mejor tecnologa en procesos productivos,- es ms innovadora,- posee personal ms motivado y entrenado,- posee informacin ms actualizada y veraz,- responde ms rpido a los deseos y expectativas del consumidor,- est ms avanzada en el camino hacia la Calidad Total.

La competencia debe verse como un factor positivo, ya que es una fuerzaque impulsa el desarrollo y provoca cambios constantes en el mercado,obligando a la organizacin a mantenerse atenta y seguir en el camino de

las mejoras y superacin continuas.

5.8 El Manejo del FactorTiempo

El rpido avance de la tecnologa y la industrializacin en los pasesdesarrollados, y las oportunidades y amenazas que conllevan las integra-ciones regionales y la apertura de fronteras, permiten afirmar que lasempresas de Amrica Latina no tienen tiempo que perder para introducirel sistema de Gestin de la Calidad Total en sus organizaciones.

Las empresas que adquieren una tecnologa superior antes que su compe-

tencia, innovan sus productos y servicios antes y tienen una respuesta msrpida al mercado que la competencia, poseen una clara ventaja. Laorganizacin que se encuentra practicando la Gestin de la Calidad Totala la Medida es aquella que normalmente tiene las respuestas antes que sucompetencia.

Las empresas deben reaccionar ms rpidamente a las situaciones cam-biantes, las cuales son causadas por un consumidor ms exigente y unmercado ms competitivo.

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Para lograr esto, la Gerencia General debe conocer su situacin en tiemporeal, introducir las mejoras, modificaciones y prcticas gerenciales opor-tunamente, tal como lo indica la Gestin de la Calidad Total, antes que seatarde. El gerente debe recordar que todas sus decisiones son vlidas paraun tiempo y situacin dados. Las decisiones prematuras o tardas puedenrepresentar una catstrofe para la empresa y, por lo tanto, se debe

desarrollar un sistema eficiente para el aprovechamiento ptimo del factortiempo.

5.9 La Relacin de la Organizacin con sus SociosEstratgicos

Una organizacin que actualmente no cuenta con alianzas estratgicascon sus proveedores, otras organizaciones o con sus consumidores, sever limitada en sus fortalezas para hacer frente al mercado futuro.

Una alianza estratgica de la organizacin con sus proveedores le permiteobtener materias primas e insumos de acuerdo a sus necesidades, garanta

en los tiempos de entrega, en la calidad del producto y, para el socioestratgico, la confianza de tener un mercado seguro. Teniendo alconsumidor como socio estratgico, le da la ventaja a la organizacin deque el mismo socio le informa sobre sus niveles de satisfaccin, susnecesidades y a la vez un mercado asegurado.

El establecimiento de alianzas estratgicas con empresas y organizacionescompetitivas, tanto nacionales como de otros pases le permite a laempresa una expansin de mercado, aprovechando, por ejemplo, lafortaleza relativa del socio en el otro mercado y la ventaja de la propiaorganizacin en produccin.

Dentro de la Cultura de la Calidad Total, las alianzas estratgicas son muycomunes, representando un beneficio mutuo para los socios, dndole a laorganizacin la fortaleza necesaria para enfrentar el futuro.

5.10 El Manejo del Factor CapitalEl capital de trabajo y de inversin es un recurso costoso y limitado y, porlo tanto, su manejo debe ser lo ms eficiente posible para que su

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rendimiento sea al mximo. El capital es la base sobre el cual la gerenciapuede adquirir nuevas tecnologas, desarrollar procesos y productos,mantener y contratar personal, poner en marcha programas de capacita-cin, etc.

Para aprovechar eficientemente el factor capital, un gerente debe elaborar

los presupuestos y planes de inversin, los cuales deben estar ajustados ala Misin, estrategia y plan de trabajo general de la organizacin.

Por naturaleza este recurso es siempre limitado, por lo tanto, la gerenciadebe establecer mecanismos para la sistemtica y eficiente forma deevaluar, programar y auditar el uso de este recurso, segn las necesidadesreales de la organizacin y la ubicacin de los recursos financieros.

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El xito de una organizacin depende del cumplimiento con las tareasgerenciales esenciales dentro de la fi losofa de la Gestin de la CalidadTotal. Sin la ejecucin eficiente de cualquiera de ellas, la empresa mostrar una debilidad estructural que pone en peligro su existencia en el mundoempresarial sin fronteras.

Mediante la Auditora de los Puntos Crticos del xito (Auditora PCE), sepretende evaluar el grado y calidad del cumplimiento de las tareas geren-

ciales esenciales.

Previo a la util izacin de la Ficha de E valuacin de la Auditora de los P untosCrticos del xito (Auditora PCE), el lector deber haber ledo los cincocaptulos anteriores. Adems, tanto el auditor como el solicitante de laauditora debern estar familiarizados con las Normas ISO correspon-dientes ( ISO 100 11- 1 , 100 11-2 y 100 11 -3) .

En la Auditora de los Puntos Crticos del xito (Auditora PCE), el auditorcalifica las distintas categoras segn:

- El grado de severidad de la falla o- El cumplimiento de ellas.

La terminologa que se utiliza para evaluar el grado de severidad es:

- Falla Estructural (FE)- Falla Circunstancial (FC)- Cumplimiento Satisfactorio (CS)

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- Falla Estructural (FE): Significa tareas gerenciales no desarrolladas, maldesarrolladas o no ejecutadas y que ponen en peligro la existencia de laorganizacin ante la competencia regional e internacional.

- Falla Circunstancial (FC): Significa tareas gerenciales no desarrolladas,mal desarrolladas o no ejecutadas y que no ponen en peligro inmediato

la existencia de la organizacin ante la competencia regional e interna-cional.

Las empresas que no tengan alguna falla estructural pueden utilizarauditoras puntuales para evaluar especficamente un determinado campode gestin empresarial, como pueden ser la auditora tecnolgica desarro-llada por el CITA (Centro de Investigaciones en Tecnologa de Alimentos), Costa Rica.

6.1 La Ficha de Evaluacin

FICHA DE EVALUACINAUDITORA DE LOS PUNTOS CRTICOS DEL XITOAUDITORA PCE

NOMBRE DE LAEM P RESA:

NOMBRE DELEVALUADOR:

FECHA DEEJECUCIN:

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6.2 Aspectos a Considerar para el Llenado de la Fichade Evaluacin de la Auditora PCE

A continuacin encontrar lo que significan, en este contexto, las catego-ras de la Ficha de Evaluacin de la Auditora PCE y los aspectos aconsiderar.

6.2.1 Visin y Misin establecidasVisin y Misin expresadas por escrito, que son conocidas y compartidaspor toda la organizacin y que todos los miembros trabajan hacia su

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cumplimiento. El grado de adaptacin de la Visin y la Misin a los retosque enfrenta la organizacin.

6.2.2 Polticas, estrategias y tcticas establecidasDe acuerdo a la Visin y la Misin, se establecen las polticas, estrategiasy tcticas, que se adaptan a los retos de la organizacin, las cuales son

conocidas y compartidas por toda la organizacin.

6.2.3 Planes de trabajo formuladosDocumentos que se basan en las polticas, estrategias y tcticas, queestablecen las actividades prioritarias cualitativas y cuantitativas de laorganizacin, recursos y secuencia de ejecucin, los cuales son adecuados,conocidos y compartidos por toda la organizacin.

6.2.4 Deseos y expectativas del consumidor conocidosDeseos y expectativas del consumidor, ya sea ste externo o interno,

conocidos y compartidos por toda la organizacin, siendo esto el ejecentral que mueve la organizacin. Determinados en forma sistemtica,profesional y actualizada.

6.2.5 Deseos y expectativas del consumidor satisfe-chos

Deseos y expectativas del consumidor, ya sea ste externo o interno, queson satisfechos continuamente por los diferentes productos y servicios dela organizacin. Determinados en forma sistemtica, profesional y actua-lizada. Mecanismo de manejo de quejas y sugerencias y, el uso de esta

informacin para el mejoramiento continuo.

6.2.6 Ambiente de confianzaSituacin general en la que todos los gerentes, los trabajadores y los sociosestratgicos se tienen confianza mutua.

6.2.7 justicia y honestidad manifiestasSituacin general en la que todos los trabajadores y los socios estratgicos

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se sienten tratados justa y honestamente. La Gerencia General predica ymanifiesta esto en la prctica.

6.2.8 Organizacin funcionalEstructura organizacional que permite la ejecucin de las tareas empre-sariales en forma eficiente, en equipo y bien desde la primera vez, a travs

de los niveles horizontales y verticales de la organizacin. La adaptacina sistemas organizacionales rgidos o flexibles se har de acuerdo a lasnecesidades de la organizacin.

6.2.9 Ambiente de capacitacin, enseanza ysuperacin constante

Situacin general en la que todos los trabajadores son capacitados yentrenados para desempearse mejor en sus reas de trabajo, as comopara su vida familiar y la sociedad. El inters es manifestado, tanto por lagerencia como por los trabajadores.

6.2.10 Ambiente de comunicacinLa organizacin posee procesos que permiten un flujo honesto, adecua-do, confiable, oportuno y eficiente de comunicacin y de informacinentre las diferentes reas de la organizacin.

6.2.11 Ambiente ameno y de colaboracinSituacin general en la que todos los trabajadores manifiestan su satisfac-cin por pertenecer a la organizacin y demuestran confianza, libertad deexpresin y camaradera.

6.2.12 Gerencia analtica, sinttica, sistemtica ydecisiva

La organizacin tiene una gerencia que analiza y sintetiza de una formasistemtica toda la informacin que recibe y toma las decisiones adecua-das en el momento oportuno.

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6.2.13 Decisiones gerenciales transmitidas y compar-tidas por todos

Ambiente general en el que las decisiones son informadas y comunicadasy, que son compartidas, aceptadas y ejecutadas por todos en la organiza-cin.

6.2.14 Involucramiento total de la gerenciaLa organizacin posee una gerencia que da apoyo y soporte a todas losprocesos y tareas empresariales, lo cual es percibido por todos lostrabajadores y socios estratgicos.

6.2.15 Mejoramiento continuo en todos los procesosAmbiente general en el que todos los procesos y tareas se involucran enuna superacin constante.

6.2.16 Enfoque hacia la satisfaccin completa delconsumidorSituacin en la que la organizacin est orientada a prever, determinar ysatisfacer los deseos del consumidor, tanto interno como externo, de unamanera sincera, honesta eficiente y profesional.

6.2.17 Ambiente de mejoras continuas en todos losaspectos

Situacin general en la que todos los trabajadores y procesos se involucranen una superacin constante.

6.2.18 Ambiente de auto evaluacin y camaraderaEn la organizacin todos los trabajadores se evalan a s mismos y seautocontrolan para mejorar su rendimiento y comportamiento en laempresa.

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6.2.19 Ambiente de superacin profesional y personalSituacin general en la que todos los trabajadores tienen la oportunidady voluntad de superarse en su vida profesional, as como en su vidapersonal.

6.2.20 Ambiente de planificacin y de resultados acorto, mediano y largo plazo

De acuerdo a sus prioridades, la organizacin planifica las actividades endiferentes lapsos. Esta planificacin debe estar de acuerdo con los retosde la empresa y con su grado de avance con la cultura de la calidad.

6.2.21 Utilizacin del benchmarkingLa organizacin utiliza el benchmarking para todos los procesos y opera-ciones de la empresa.

6.2.22 Proteccin al medio ambienteLa organizacin posee polticas, estrategias y prcticas manifiestas conrelacin a la proteccin del medio ambiente.

6.2.23 Proyeccin a la comunidadLa organizacin posee polticas, estrategias y prcticas manifiestas deproyeccin a la comunidad.

6.2.24 La innovacin en los procesos productivos

La organizacin posee polticas, estrategias y prcticas manifiestas quepropician y permiten el mejoramiento y la i nnovacin en los procesosproductivos.

6.2.25 La innovacin en el productoLa organizacin posee polticas, estrategias y prcticas manifiestas quepropician y permiten el mejoramiento y la innovacin en los productos.

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6.2.26 La innovacin en publicidad y propaganda

La organizacin posee polticas, estrategias y prcticas manifiestas quepropician y permiten el mejoramiento en la eficiencia y la innovacin enla publicidad y la propaganda de s us m etas, de sus objetivos, de sus produc-tos, servicios y logros.

6.2.27 La innovacin en el trato e involucramiento delos trabajadores

La organizacin introduce prcticas novedosas e innovadoras que permi-ten el mejoramiento en el trato e involucramiento de los trabajadores, quese adaptan a los retos.

6.2.28 La innovacin en los procesos administrativos

La organizacin introduce prcticas novedosas e innovadoras que permi-ten el mejoramiento y la innovacin en los diferentes procesos administra-

tivos y que se adaptan a los retos.

6.2.29 La innovacin en los servicios

La organizacin introduce prcticas novedosas e innovadoras que permi-ten el mejoramiento y la innovacin en los diferentes servicios que prestay que se adaptan a los retos.

6.2.30 La innovacin en la relacin con los sociosestratgicos

La organizacin introduce prcticas novedosas e innovadoras que permi-ten el mejoramiento en las relaciones existentes con sus socios estratgi-cos y que se adaptan a los retos.

6.2.31 Grado de xito en las labores de innovacin conrelacin a los retos de la organizacin

Las innovaciones introducidas en los diferentes procesos gerenciales sonadecuadas y oportunas a las necesidades y a los retos de la organizacin.

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6.2.32 Ventas provenientes de productos o serviciosnuevos

La organizacin posee prcticas que le permiten obtener un porcentaje

adecuado de las ventas provenientes de productos o servicios nuevos.

6.2.33 Utilizacin del benchmarking y otras fuentesde informacin

La gerencia obtiene informacin eficaz y confiable, utilizando elbenchmarking u otras fuentes para el desarrollo de nuevos productos y/oservicios y para los procesos de mejora continua.

6.2.34 Utilizacin de investigaciones de mercado

Existencia y calidad de prcticas manifiestas de la utilizacin de lasinvestigaciones de mercado para el desarrollo de nuevos productos y/oservicios y para satisfacer completamente al consumidor.

6.2.35 Procedimientos de desarrollo de nuevos pro-ductos y servicios

La organizacin cuenta con procedimientos escritos, conocidos y adecua-dos a las necesidades, prioridades y retos de la empresa para implementarel desarrollo de nuevos productos y/o servicios eficientemente y en cicloscortos.

6.2.36 Grado de ajuste a los retos de la empresa

La organizacin responde adecuada, oportuna y eficazmente a los dife-

rentes retos que encuentra para el desarrollo de nuevos productos y/oservicios.

6.2.37 Introduccin de productos por iniciativa propiade la organizacin

La organizacin introduce productos nuevos en el mercado por iniciativapropia, innovando los mtodos de introduccin de productos o servicios,creando necesidades en el consumidor.

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6.2.38 Existencia de un sistema ordenado, adecuadode manejo y de utilizacin de la informacin

La organizacin posee un sistema ordenado, adecuado de recoleccin,anlisis, presentacin y utilizacin de la informacin.

6.2.39 Fluye rpidamenteLa informacin fluye oportunamente y en tiempo real.

6.2.40 Informacin esencial y confiableLa informacin que se maneja es la esencial y proviene de un sistema yfuentes confiables. La organizacin posee un ambiente de informacinveraz.

6.2.41 Informacin computarizadaLa organizacin posee un sistema de procesamientos computarizado de

datos adecuado a sus necesidades.

6.2.42 Utilizacin de procedimientos estadsticos y derecoleccin de informacin adecuados

La organizacin utiliza herramientas y procedimientos estadsticos derecoleccin y anlisis adecuados a sus necesidades para obtener informa-cin confiable y precisa.

6.2.43 Existencia de manuales

En la organizacin existen y se utilizan manuales actualizados peridica-mente para todos los procesos, sean estos productivos o administrativos,adecuados a sus necesidades.

6.2.44 Conocen y comparten la Visin y Misin de laorganizacin

Todos los miembros conocen, aceptan y comparten la Visin y Misin dela organizacin, lo cual se manifiesta en sus actitudes y hechos.

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6.2.45 Personal convencido y motivadoLa organizacin posee polticas, estrategias para fomentar y mantener elconvencimiento y la motivacin en los trabajadores, lo cual se manifiestaen sus hechos y actitudes.

6.2.46 Trabajo en equipoLa organizacin posee polticas, estrategias y prcticas manifiestas que

fomentan el trabajo en equipo. El trabajo en equipo es el ms adecuadoa sus necesidades.

6.2.47 Personal colaborador y cooperadorSituacin general en la que todos los trabajadores de la organizacinmanifiestan su colaboracin y cooperacin con los dems miembros, en la

ejecucin de los distintos procesos y con los socios estratgicos.

6.2.48 Existencia de sentimiento de pertenencia alaempresaAmbiente general en el que todos los trabajadores se sienten propietariosde la organizacin y ejecutan sus labores con entusiasmo e inters, tal y

como se espera de un propietario.

6.2.49 Existencia de programas de capacitacin,educacin y mejoramiento

En la organizacin, los trabajadores cuentan con programas de capacita-

cin, educacin y mejoramiento para desempearse mejor en sus reas detrabajo, as como para su vida familiar y la sociedad.

6.2.50 Calidad de los programas de capacitacin,educacin y mejoramiento

Los programas de capacitacin, educacin y mejoramiento son adecua-

dos y oportunos a las necesidades de la organizacin y de los trabajadores.

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6.2.51 Evaluacin del desempeo del trabajadorLa organizacin posee polticas, estrategias y prcticas manifiestas paraevaluar el desempeo de todos los trabajadores. Mtodos honestos, imparciales, que evitan herir al trabajador y que son utilizados paraimpulsar el mejoramiento continuo.

6.2.52 Sistema de reconocimiento por buenas laboresy xitos obtenidos

La organizacin cuenta con un sistema de reconocimiento para premiarmetas alcanzadas con xito y desempeo sobresaliente de los trabajado-res.

6.2.53 Existencia y calidad de comunicacin entretodos los trabajadores

Ambiente en el cual todos los trabajadores se comunican en forma

adecuada, amigable, confiable, oportuna y eficazmente.

6.2.54 Seguridad laboralLa organizacin posee polticas, estrategias y prcticas man ifies tas quepermite crear y mantener un ambiente de seguridad laboral adecuado a susnecesidades y a las esperanzas de sus trabajadores.

6.2.55 Seguridad industrialLa organizacin posee polticas, estrategias y prcticas manifiestas quepermiten crear y mantener un ambiente de seguridad industrial adecuadoa sus necesidades y a las esperanzas de sus trabajadores.

6.2.56 Manejo de culpas y erroresLa organizacin posee polticas, estrategias y prcticas manifiestas parabuscar la solucin de los problemas y no sealar culpables, adems de creary mantener un ambiente en el que los errores son una oportunidad parala superacin continua.

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6.2.57 Conocimiento de la situacin actual y los planesde la competencia

La organizacin posee un sistema que la mantiene actualizada de lainformacin y los planes de la competencia.

6.2.58 Anlisis de las fortalezas de la competencia

La organizacin posee un sistema que analiza en forma confiable, profe-sional y continua las fortalezas de su competencia.

6.2.59 Anlisis de las debilidades de la competencia

La organizacin posee un sistema que analiza en forma confiable, profe-sional y continua las debilidades de su competencia.

6.2.60 Anlisis comparativo en todas las reasgerenciales con la competencia

La organizacin posee un sistema que compara en forma confiable,profesional y continua todas sus reas gerenciales de acuerdo con lasfortalezas y debilidades de la competencia (benchmarking continuo). Sehace un nfasis especial en los mrgenes de ganancia respecto a lacompetencia.

6.2.61 Grado de respuesta a los retos que presenta lacompetencia

La organizacin responde en forma adecuada, oportuna, innovadora yeficaz a los diferentes retos que le presenta la competencia.

6.2.62 Conocimiento actualizado de la situacin de laorganizacin

La gerencia posee un conocimiento oportuno, imparcial y actualizado dela situacin integral y de cada uno de los procesos gerenciales.

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6.2.63 Conocimiento y prctica de herramientasgerenciales actualizadas

La gerencia conoce, se mantiene actualizada y practica las herramientasgerenciales adecuadas y oportunas.

6.2.64 Existencia de programas de mejoramientocontinuo respecto a la competenciaLa organizacin posee polticas, estrategias y programas que propician,permiten y mantienen el mejoramiento continuo, que son ms avanzadosy mejor adaptados a los retos y demandas del mercado que la competen-cia.

6.2.65 Velocidad de respuesta al mercado respecto ala competencia

La organizacin posee polticas, estrategias y prcticas manifiestas de una

respuesta al mercado adaptada y oportuna, y a una mayor velocidad quela competencia.

6.2.66 Situacin tecnolgica respecto a la competen-cia

La tecnologa que posee la organizacin es adaptada, oportuna y superiora la de la competencia.

6.2.67 Existencia deinnovaciones respecto alacom-petencia

La organizacin introduce innovaciones oportunas y adaptadas de susproductos, procesos o servicios antes que la competencia.

6.2.68 Velocidad de reaccin ante situaciones cam-biantes

La organizacin se adapta rpidamente a las situaciones cambiantesgeneradas por el mercado, condiciones econmicas u otros, a unavelocidad mayor que la competencia.60


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6.2.69 Velocidad de ajustes de acuerdo con los retosLa organizacin ejecuta los ajustes de manera adecuada y oportuna,sabiendo aprovechar el factor tiempo mejor que la competencia.

6.2.70 Existencia de alianzas estratgicas con consu-midores

La organizacin posee polticas, estrategias y prcticas manifiestas dealianzas estratgicas con los consumidores.

6.2.71 Existencia de alianzas estratgicas con pro-veedores

La organizacin posee polticas, estrategias y prcticas manifiestas dealianzas estratgicas con los proveedores.

6.2.72 Calidad de las alianzas estratgicas con con-sumidores

Las alianzas estratgicas con los consumidores son adecuadas y estable-cidas oportunamente.

6.2.73 Calidad de las alianzas estratgicas con pro-veedores

Las alianzas estratgicas con los proveedores son adecuadas y estableci-das oportunamente.

6.2.74 Alianzas estratgicas con empresas regionales

y/o internacionalesLa organizacin posee polticas, estrategias y prcticas manifiestas, ade-cuadas y oportunas de alianzas estratgicas con empresas regionales y/ointernacionales.

6.2.75 Existencia de plan de inversionesLa organizacin cuenta con un plan de inversiones para los diferentesprocesos gerenciales.

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6.2.76 Plan de inversiones apropiadoLa organizacin cuenta con un plan de inversiones adaptado y oportunoa sus prioridades, polticas y estrategias.

6.2.77 Existencia de presupuesto de gastos

La organizacin cuenta con un presupuesto de gastos de los diferentesprocesos gerenciales.

6.2.78 Presupuesto de gastos apropiadoLa organizacin cuenta con un presupuesto de gastos adaptado yoportuno a sus prioridades, polticas y estrategias.

6.2.79 Ubicacin y obtencin de recursos financie-ros

La organizacin posee prcticas adecuadas para la ubicacin y obtencin

de los recursos financieros.

6.2.80 Estados financierosLa gerencia recibe estados financieros veraces, en forma oportuna y

adecuada.

6.2.81 Auditora financieraLa organizacin posee prcticas para la realizacin de auditoras financie-ras veraces, tanto internas como externas, que se adaptan a sus necesi-

dades y que sirven como base para un proceso de mejoras continuas.

6.2.82 Manejo apropiado del capital de acuerdo a losretos de la empresa

La organizacin posee prcticas manifiestas para la utilizacin adecuada,oportuna y eficaz del capital de acuerdo a sus retos y prioridades.

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6.3 Instrucciones para el Llenado de la Ficha deEvaluacin de IaAuditora PCE

A continuacin el auditor encontrar las instrucciones necesarias para elllenado de la Ficha de Evaluacin de la Auditora PCE.

6 . 3 . 1 Aspectos previos- E l auditor deber estar previamente familiarizado con las normas ISO

relativas a auditar sistemas de calidad ( ISO 10011 - 1 , 1001 1 -2 y 1001 1 -3 ) .

- Debe compartirla Filosofa de la Calidad Total, conocer muy bien estemanual, la ficha de evaluacin de la auditora PCE, el significado de cadauna de las categoras y los trminos utilizados para evaluarlas.

6.3.2 Visitas a la empresaEl auditor visitar la empresa el nmero de veces necesarias y en el menor

tiempo posible para completar la ficha de evaluacin. Har recorridos portodas las reas de trabajo, realizar entrevistas, observar procesos,buscar evidencias y ejecutar las tcnicas necesarias para obtener lainformacin adecuada y veraz.

6.3.3 DocumentacinEl auditor deber tener a la vista toda la documentacin necesaria quepermita obtener las evidencias para la calificacin de las diferentes catego-ras de la auditora PCE.

6.3.4 CalificacinEn el lado de las columnas de la Ficha de la Auditora PCE se encuentranlos grados de calificacin:

1. Falla Estructural (FE)2. Falla Circunstancial (FC)3. Cumple Satisfactoriamente (CS)

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El auditor proceder de la siguiente manera:- en cada categora a evaluar determinar si la falta de polticas, su mal

desarrollo o ejecucin ponen en peligro la sobrevivencia de la organiza-cin ante la competencia regional e internacional,

- en caso afirmativo colocar una marca en FE,- en caso que la falla no arriesga la sobrevivencia inmediata de la organiza-

cin, colocar una marca en FC,- en caso de ausencia de fallas, colocar una marca en CS.

6.3.5 Priorizacin

Una vez terminada la calificacin, el auditor presentar a la gerencia losresultados; ella analizar la evaluacin y proceder a ordenar las FallasEstructurales por orden de prioridad. Es decir, las fallas que ms influyenpara la sobrevivencia de la organizacin se colocarn primero y assucesivamente. Si en caso hubiesen pocas Fallas Estructurales, le seguirnen el orden las Fallas Circunstanciales.

Una vez terminada la priorizacin, se proceder a la elaboracin de losPlanes de Trabajo, para que la organizacin comience con el proceso demejoras continuas en los campos de accin, segn lo indica el plan de

trabajo.

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Antes de realizar una planificacin, el gerente debe primero conocer enqu nivel se encuentra la Gestin de la Calidad de su organizacin, deacuerdo con la evolucin de la calidad (Ver Captulo 3), para seleccionarlas herramientas adecuadas de trabajo a introducir. Debe destacarse queen un Plan de Gestin, los elementos de inspeccin, Control de calidad,aseguramiento de la calidad y la Gestin de la Calidad Total deben estarincluidos.

El gerente debe decidir a qu velocidad est en capacidad su organizacinpara asimilar, efectuar y enfrentar los cambios, introducir nuevas einnovadoras tecnologas, procesos y procedimientos, para alcanzar laprctica de la Gestin de la Calidad Total a la Medida.

La Auditora PCE le sealar los diferentes aspectos en los que tienedeficiencias de orden FE y FC.

Con base en su situacin, el gerente debe decidir:

1. En cuntos campos su organizacin es capaz de trabajar en el perodo

asignado al plan de trabajo;2. El lapso para una prxima auditora y elaboracin de un nuevo plan detrabajo.

En los planes de trabajo se colocarn:

1. Tareas a ejecutar segn el orden de sus prioridades (el nmero de

tareas depender de la capacidad de la empresa para ejecutarlas en eltiempo especificado);

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2. Definicin de metas especficas por cada tarea;3. El tiempo adecuado para cumplir las metas;4. Las personas y grupos de trabajo responsables de ejecutarlas.

Ninguna planificacin puede hacerse si la empresa no trabaja bajo condi-ciones aceptables de Orden, Disciplina y Limpieza (ODL). En muchas

empresas de Amrica Latina el primer plan de trabajo de la Gestin de laCalidad Total a la Medida se orientar nica y exclusivamente a lasactividades de ODL.

Debe recordarse que la planificacin pertenece a un ciclo de actividadescompuesto por auditora, planes de trabajo, ejecucin del trabajo median-te la aplicacin de las herramientas gerenciales adecuadas y la nuevaejecucin de la auditora.

A continuacin se presentan ejemplos de elaboracin de planes de trabajo,tomando como base la Auditora PCE.

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8.1 Ejecucin de IaAuditora PCE (Ejemplo 1)

FICHA DE EVALUACINAUDITORA DE LOS PUNTOS CRTICOS DEL XITO

AUDITORA PCE

NOMBRE DE LA EMPRESA: PROCESADORA ANDINA S. A.

NOMBRE DEL EVALUADOR: Jos Antonio Peralta

FECHA DE EJECUCIN: 22 de septiembre de 1994

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8.2 Anlisis de la Auditora PCE (Ejemplo 1)Se observa que la empresa Procesadora Andina S.A. tiene fallas estruc-turales masivas que ponen en peligro su propia existencia. La empresa esttrabajando en el inicio del ciclo evolutivo de la Calidad, encontrndoseevidentemente fuera de la Filosofa de la Calidad Total, y por lo tanto sucapacidad de absorber el mensaje de Calidad Total y aplicar las herramien-tas gerenciales adecuadas es limitada. Sin embargo, la empresa muestraun ambiente de honestidad, justicia y colaboracin. Estos aspectosconsiderados como altamente positivos, son la base para la implementacin

gradual de un sistema de Calidad Total.

A causa de su limitada absorcin y adaptacin, la empresa elaborar un

plan de trabajo por 6 meses con solamente 8 tareas prioritarias en dondela empresa tiene Fallas Estructurales (FE), las cuales, segn la gerencia, son

las ms urgentes a solucionar.

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8 .3 Plan de Trabajo (Ejemplo 1)

PLAN DE TRABAJOPROCESADORA ANDINA S. A.

OCTUBRE 94 A MARZO 95

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8 .4 Ejecucin de Ia Auditora PCE (Ejemplo 2)

FICHA DE EVALUACINAUDITORA DE LOS PUNTOS CRTICOS DEL XITO

AUDITORA PCE

NOMBRE DE LA EMPRESA: ALIMENTOS LA CARIBEA

NOMBRE DEL EVALUADOR: Julio Csar Escobar

FECHA DE EJECUCIN: 16 septiembre de 1994

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8.5 Anlisis de la Auditora PCE (Ejemplo 2)Se observa que la empresa La Caribea S.A. tiene Fallas Estructurales

causadas por una gerencia poco analtica y decisiva, que ponen en peligroa la organizacin. Las reas en donde la empresa tiene fallas estructurales(FE) son la falta de satisfaccin de las demandas del consumidor, la falta deun programa adecuado para el desarrollo de productos y la falta de unsistema eficiente de informacin.

Por el hecho que la empresa se encuentra encaminada en la Filosofa dela Calidad Total, las tareas establecidas para el plan de trabajo pueden serms demandantes y ejecutarse en menor tiempo que para la empresa delejemplo 1 . Se prev que esta organizacin absorber de una manera msfcil la metodologa propuesta, a causa de su avance relativo en el caminohacia la Calidad Total.

8.6 Plan de Trabajo ( Ejemplo 2)

PLAN DE TRABAJOALIMENTOS LA CARIBEA

NOVIEMBRE 94 A FEBRERO 95

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A continuacin se resumen las herramientas gerenciales ms importan-tes aplicadas en la Gestin de la Calidad Total. Cada organizacin deberescoger aquellas herramientas que ms se adapten a sus condiciones ynecesidades.

Debe destacarse que los gerentes pueden aplicar otras herramientas queno se mencionan en esta obra. Adems, debern leer literatura profesionaly tcnica referente a las nuevas herramientas que se desarrollen en el

futuro.

9 .1 Herramientas Grficas9 . 1 . 1 Diagrama de causa y efectoEs llamado tambin "Diagrama de Ishikawa" o "Diagrama del Pez" portener la forma del esqueleto de un pez. Es usado normalmente paraencontrar todas las posibles causas de un problema. Una vez terminadoel diagrama, este muestra en forma clara todas las relaciones posibles decausas y efectos del problema. Esto ayuda a descubrir las races de lascausas del problema y a generar ideas para lograr resolverlo.

9.1.2 Grficos de controlAyudan a evaluar la conformidad y estabilidad de las especificaciones deun proceso o producto. Aporta una informacin grfica, en tiempo real,de cmo el proceso se est comportando y, por lo tanto, facilita la accincorrectiva del mismo en caso de existir variaciones fuera de especifica-cin. Los grficos de control ms comunes son los Grficos de Controlde Atributos y los Grficos de Control de Variables.

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9.1.3 Anlisis de Pareto

Est basado en el principio de Pareto que dice "unas pocas causas son lasque crean los mayores efectos". El grfico de Pareto indica claramentequ causas crean los mayores problemas en la organizacin, facilitando la

decisin para iniciar la eliminacin de las causas y la estimacin de losbeneficios posibles.

9.1.4 Diagramas de flujo

Presentan, grficamente, los pasos y/o controles de una secuencia deeventos de un proceso.

9.1.5 Presentacin de datos

Se refiere a la presentacin grfica de datos de los diferentes procesos ycontroles de la organizacin. La forma de presentacin puede ser enhistogramas, grficos de barras, grficos de lneas, grficos de pastel (pie)

y otros.

9.1.6 Despliegue de la funcin de calidad (QualityFunction Deployment)

Es una matriz que sirve como herramienta de planificacin, la cual es capazde integrar los deseos del consumidor, las tcnicas para el diseo y losrequerimientos de produccin. Esto puede ser utilizado por la organiza-

cin en cada estado de desarrollo de un producto o servicio.

9.1.7 Anlisis de flujo de trabajo (Work FIow Analysis)

Examina los procesos de trabajo para verificar potenciales mejoramientosen el desempeo y calidad de vida en el lugar de trabajo.

9.2 Herramientas para la Identificacin de Problemas

9.2.1 Crculos de calidad

Es bsicamente, un grupo de laborantes de una misma rea de trabajo,quienes se renen voluntariamente para identificar problemas y aportarsoluciones, o bien propuestas de nuevos proyectos de su misma rea.

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9.2.2. Lluvia de ideasLlamada tambin Tormenta de ideas o "Brainstorming". Es un procesogrupal en el que cada uno de los individuos aporta ideas enfocadas haciala identificacin y/o solucin de un problema.

9.2.3 Tcnica DelphiEs una tcnica relativamente simple para llegar a un consenso grupal. Selleva a cabo con un grupo de personas que reciben informacin delproblema y cada una por separado lo analiza y emite un informe con sussugerencias. Posteriormente, un facilitador resume las sugerencias en unsolo documento y es presentado nuevamente al grupo para su discusiny aprobacin por consenso.

9.2.4 Anlisis de fuerzas de campos (Force Field Analysis)Analiza la magnitud de las fuerzas a favor y en contra de una solucinpropuesta para eliminar un problema. Por lo general, este anlisis se llevaa cabo luego de haber realizado una lluvia de ideas o una sesin paradeterminar diagramas de causa y efecto. En caso de haber varias solucio-nes factibles, este anlisis sirve para escoger la solucin que muestra msaceptacin y menos resistencia.

9.2.5 Tcnica de grupos nominales (Nominal GroupTechniques)

Es en esencia similar a la Lluvia de Ideas y a la Tcnica Delphi, pero muchoms estructurada. Es tambin conveniente cuando se necesita la solucinde problemas especializados que requieren algn grado de investigacin.Formado por 10 a 15 personas en la que cada una participa y se llega a un

consenso. El proceso incluye lageneracin, presentacin y discusin de lasideas, antes de llegar a un consenso.

9.2.6 Planillas u hojas de recoleccin de datosProcesos de recoleccin de datos por medio de una hoja diseada deacuerdo a las necesidades de los diferentes procesos y productos de laorganizacin. Esta herramienta se utiliza para minimizar los errores, evitarlas confusiones en la recoleccin de datos y facilitar el flujo de informacinen tiempo real.

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9.2.7 Diagramas de causa y efectoVer numeral 9. 1.1

9.2.8 Grficos de controlVer numeral 9.1.2

9.2.9 Presentacin de datosVer numeral 9.1.5

9.2.10 Anlisis de ParetoVer numeral 9.1.3


Ver numeral 9.1.6

9.3 Herramientas para el Anlisis de Datos9.3.1 Sistema de informacinLa estructura, responsabilidades, flujos, procedimientos y recursos parael manejo correcto, adecuado, oportuno y eficiente de la informacin.

9.3.2 Diseo de experimentosSu propsito es optimizar un proceso o producto, determinar la

confiabilidad de un sistema o evaluar los efectos de una variable. Elexperimento tiene que ser planeado, de tal manera, que los efectos delcambio del factor a estudiar, puedan ser medidos, analizadosestadsticamente y distinguidos de los efectos causados al azar.

9.3.3 Operacin evolutiva (Evolutionary Operation)Est basado en la idea que los mismos procesos productivos puedengenerar informacin de cmo mejorar la calidad del mismo proceso.

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Se selecciona e introduce cambios en una o dos variables, verificando losresultados hasta llegar al ptimo. Requiere de conocimientos estadsticosy de diseo de experimentos.

9.3.4 Planillas u hojas de recoleccin de datosVer numeral 9.2.6

9.3.5 Anlisis de fuerzas de campos (Force Field Analysis)Ver numeral 9.2.4

9.3.6 Grficos de controlVer numeral 9.1.2


9 .4 Herramientas que se Aplican para toda laOrganizacin

9 . 4 . 1 Capacitacin y motivacin del personalPrctica gerencial en la que todos los trabajadores son capacitados,entrenados y motivados para desempearse mejor en sus reas detrabajo, as como para su vida familiar y la sociedad. El inters es manifes-tado, tanto por la gerencia como por los trabajadores.

9.4.2 Formacin de equipos de trabajoEs una herramienta gerencia que estimula a un grupo de personas quetrabajen juntas y se orienten hacia una meta comn. Los grupos puedenestar conformados por personas que ejecutan las mismas funciones o si-milares, o bien, por personas que ejecutan funciones diferentes cada una,es decir un grupo multifuncional. En los grupos de trabajo tambin puedenparticipar los socios estratgicos de la organizacin.

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9.4.3 BenchmarkingMide o compara cada funcin de la organizacin con otras organizacio-nes, las cuales son reconocidas como las lderes en este campo. Estaherramienta facilita a la organizacin el establecimiento de metas adecua-das.

9.4.4 AuditoraEs un examen sistemtico e imparcial para determinar si cierta actividad,proceso o estructura de la organizacin presenta los resultados de acuerdocon los planes y procedimientos establecidos y con los retos reales de laorganizacin.

9.4.5 Costos de calidad

Es una manera de determinar lo que le cuesta a la organizacin laprevencin, la evaluacin y las fallas internas, como externas. Los datosobtenidos facilitan a la organizacin analizar la eficiencia de sus programas

de calidad y compararse con la competencia.

9.4.6 Fomento de un ambiente ameno y de servicioal consumidor

Prctica gerencial en donde la justicia, la honestidad, confianza, comuni-cacin, colaboracin, involucramiento y entrega al servicio, crea unaorganizacin sana y robusta, en donde el consumidor es el rey y el factorhumano el bien ms importante.

9.4.7 Justo a tiempo

Es un mtodo que persigue obtener la materia prima y otros insumos orecursos necesarios, justo en el momento en que stos se utilizarn,eliminando los costos de inventarios.

9.4.8 Ingeniera concurrente (Concurrent Engineering)Es un lineamiento gerencia en donde el diseo de un producto y suproceso se elaboran integralmente, facilitando una mejor coherencia entreambos.

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9.4.9 Diseo robustoEs el diseo de un producto para que pierda, en el transcurso del procesode elaboracin y de su vida til, la mnima calidad posible.

9.4.10 Reingeniera

Es una herramienta gerencial que deja por un lado el proceso de mejorascontinuas y opta por un cambio brusco y completo de un producto, unproceso o recurso. Una vez introducido el cambio, se regresa nuevamenteal proceso de mejoras continuas.

9.4.11 Crculos de calidadVer numeral 9.2.1


Ver numeral 9.1.6.

9 .5 Herramientas para Toma de Decisiones9 . 5 . 1 FODAHerramienta que se basa en el anlisis de las Fortalezas, Oportunidades,Debilidades y Amenazas (FODA) que posee una organizacin, procesoo producto para aportar informacin que puede servir como base para latoma de decisiones por parte de la gerencia.

9.5.2 Investigaciones de mercadoHerramienta sistemtica y estructurada, utilizada para conocer los de-seos y expectativas del consumidor.

9.5.3 AuditoraVer numeral 9.4.4

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9.5.4 BenchmarkingVer numeral 9.4.3

9.5.5 Anlis is de fuerzas de campos (Force Fiel dAna l y s i s )Ver numeral 9.2.4


Ver numeral 9.2.5

9.6 Herramientas para Prevencin9.6.1 Grficos de controlVer numeral 9.1.2

9.6.2 Diseo de experimentosVer numeral 9.3.2

9.6.3 Operacin evolutiva (Evolutionary Operation)Ver numeral 9.3.3


9.7 Herramientas que Aumentan la Creatividad9.7.1 Operacin evolutiva (Evolutionary Operation)Ver numeral 9.3.3


Ver numeral 9.2.5

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9.7.3 Crculos de calidad

Ver numeral 9.2.1

9.7.4. Lluvia de ideas

Ver numeral 9.2.2

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Los retos que enfrentan las empresas latinoamericanas a raz de laintegracin y apertura de las fronteras son realmente formidables. A lasempresas de Amrica Latina les queda poco tiempo para familiarizarse conlas tcnicas modernas de gerencia, con su competencia y con sus consu-midores.

Sin duda, en el futuro surgirn metodologas, herramientas y prcticasnuevas de gerencia y de Control de Calidad. Los gerentes y tcnicos deben

hacer todo lo posible por actualizarse en ellas. La constante actualizacinpermitir la introduccin de tcnicas desarrolladas recientemente, talescomo el benchmarking, la reingeniera, y otras prcticas tradicionales onovedosas, y el avance hacia la condicin de categora mundial.

Debe destacarse que, aun cuando cambien las metodologas gerenciales ynomenclaturas de las herramientas gerenciales, la empresa, siempre, hoyy maana, tiene que:

I . Saber hacia dnde se dirige;2. Saber hasta dnde quiere llegar;

3 . Saber por qu camino quiere llegar;4. Llegar a la meta en la forma ms eficiente, amena y a satisfaccin

completa de su personal y socios estratgicos.

Confiamos en que esta obra oriente al gerente en su bsqueda de lametodologa apropiada para encontrar el camino al xito, el desarrollointegral de su empresa y el de su pas.

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Descriptores: aseguramiento de calidad,programa de aseguramiento de calidad,

seleccin

NDICE

0. INTRODUCCIN, 93

I. ALCANCE Y CAMPO DE APLICACIN, 94

2. REFERENCIAS, 94

3 . DEFINICIONES, 943 . 1 Poltica de Calidad, 9 53 . 2 Gestin de C alidad, 9 53 . 3 S is t e m a d e C a l id a d , 9 53 .4 Control de Calidad, 9 53 .5 Aseguram iento de la Calidad , 96

4. CONCEPTOS PRINCIPALES, 96

5 . CARACTERSTICAS DE LAS SITUACIONES DELSISTEMA DE CALIDAD, 98

6 . TIPOS DE NORMAS SOBRE SISTEMAS DE CALIDAD, 98

7 . USO DE LAS NORMAS SOBRE SISTEMAS DE CALIDADPARA PROPSITOS DE GESTIN DE CALIDAD, 99

8 . USO DE LAS NORMAS SOBRE SISTEMAS DE CALIDADPARA CONDICIONES CONTRACTUALES, 99

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8. 1 Generalidades, 998.2 Seleccin del Modelo de Aseguramiento de la Calidad, 1008 .3 Demostracin y Documentacin, 1018.4 Evaluacin Previa al Contrato, 1028 .5 Aspectos de Preparacin del Contrato, 103

ANEXO

LISTA DE REFERENCIAS CRUZADAS ENTRE LOSELEMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD, 104

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0. INTRODUCCIN

Un factor importante para el funcionamiento de una organizacin es lacalidad de sus productos y servicios. Existe una tendencia mundial, porparte de los consumidores, hacia expectativas ms exigentes en relacincon la calidad. junto con esta tendencia ha habido una creciente toma deconciencia, en el sentido de que para el logro y mantencin de buenosrendimientos econmicos es necesario, a menudo, un continuo mejora-miento de la calidad.

La mayor parte de las organizaciones industriales, comerciales o pblicas,ofrecen un producto o servicio con el propsito de satisfacer las necesida-des o requisitos de los usuarios. Estos requisitos se incorporan, general-mente, en especificaciones.

Sin embargo, las especificaciones tcnicas no pueden, por s solas, garan-tizar que los requisitos exigidos por los clientes se cumplirnsistemticamente, porque pueden presentar deficiencias en las propiasespecificaciones o en el sistema de organizacin establecido para diseary fabricar el producto o prestar el servicio. Esto ha conducido al desarrollo

de normas y guas de sistemas de calidad, que complementan los requisitosestablecidos en las especificaciones tcnicas del producto o servicio. Estaserie de Normas UNIT-ISO (9000 a 9004 inclusive) pretende estableceruna racionalizacin de los numerosos y variados enfoques en este campo.

El sistema de calidad de una organizacin est influenciado por losobjetivos de la organizacin, por sus productos o servicios y por suspropias prcticas y por, consiguiente, el sistema de calidad vara de unaorganizacin a otra.

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A ttulo informativo, en el anexo de esta norma, se presenta una lista dereferencias cruzadas de los elementos de los sistemas de calidad.

I. ALCANCE Y CAMPO DE APLICACIN

Los objetivos de esta norma son:

1. Aclarar las diferencias y relaciones entre los principales conceptosrelativos a la calidad. (Ver numeral 4);

2. E stablecer una gua para la seleccin y uso de una s erie de normas sobresistemas de calidad UNIT-ISO, que se pueden usar para propsitos degestin interna de calidad (UNIT-ISO 9004) o para aseguramientoexterno de la calidad (UNIT-ISO 9001, 9002 y 9003). (Ver numeral5 al 8 inclusive).

NOTAI ) Esta serie de normas UNIT-ISO 9000-9004 no tiene por objeto

normalizar los sistemas de calidad que pueden ser implementados enlas diferentes organizaciones.

2 . REFERENCIAS

UNIT-ISO 8402 Calidad- Vocabulario - Parte I: Aseguramiento de calidad.UNIT-ISO 9001 Sistemas de calidad - Modelo de aseguramiento de la

calidad en el diseo/desarr

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