Gestion de La Produccion y Operaciones

Gestin de la Produccin y Operaciones Naim Caba Villalobos Oswaldo Chamorro Altahona Toms Jos Fontalvo Herrera

Gestin de la produccin y Operaciones Naim Caba Villalobos Oswaldo Chamorro Altahona Toms Jos Fontalvo Herrera

Gestin de la produccin y Operaciones Naim Caba Villalobos Oswaldo Chamorro Altahona Toms Jos Fontalvo Herrera

V Tabla de contenido Tabla de Contenido Captulo 1 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones __________________ ________________________ 1 1.1 Qu es la Produccin y la Administracin de Operaciones? ______ 3 1.2 Historia Evolutiva de la Administracin de Operaciones__________ 5 1.3 Enfoque Sistmico de la Administracin de Operaciones. _______ 12 1.4 Tipos de Transf ormacin / Procedimientos.___________________ 14 1.5 Las decisiones en operaciones y tipos de decisiones___________ 16 1.6 Factores determinantes en diseo o diagnstico de un Sistema Productivo Operativo__________________________________ 20 1.7 Func iones del Sistema Productivo Operativo. _______________ 23 1.8 El Ciclo Productiv o-Operativo. _____________________________ 27 1.9 Organizacin de las Operaciones _ _________________________ 28 Captulo 2 Desarrollo y Diseo del Producto______________ ______________ 30 2.1 Marco de Desarrollo _____________________________________ 3 1 2.2 El ciclo de vida de los productos. Importancia de las decisiones en ciclo de vida de los productos. ____________________________ 33 2.3 Estrategias para la i ntroduccin de nuevos productos___________ 36 2.4 El proceso de desarrollo de nuevo s productos ________________ 38 2.5 Caractersticas Tcnicas del Producto____________ ___________ 43 2.6 Anlisis del Valor_______________________________________ 46 2.7 Anl isis econmico del producto___________________________ 52 2.7.1 Anlisis del Punto de Equilibrio lineal _________________________ 53 2.7.2 Problemas de aplicacin del Punto de Equilibrio________________ 55 2.7.3 Anlisis del Punto de Equilibrio de p roductos Mltiples.

Tabla de contenido VI Concepto de equivalencia. ________________________________ ____ 60 2.7.4. Ejercicios de aplicacin diagrama Beneficio/Volumen Multiproducto _________ _______________________________________ 65 2.7.5 Anlisis econmico de un nuevo prod ucto ______________________ 66 2.7.6 Ejercicios de aplicacin anlisis econmico de un nuevo producto ______________________________________________________ 69 Captulo 3 Planeacin y Diseo de Procesos ___________________________ 72 3.1 Factores principa les que afectan las decisiones de diseo de los procesos._________________________ ____________________ 74 3.2 Tipos de diseos de procesos.__________________________ ___ 78 3.3 Organizacin y tecnologa de procesos ______________________ 80 3.4 diseo de procesos en empresas de servicio. _________________ 82 Captulo 4 Pronstico y estima cin de ventas __________________________ 86 4.1 Qu es pronosticar?__________________ __________________ 87 4.2 Horizontes de tiempo en los pronsticos _________________ ____ 87 4.3 Enfoques para pronosticar _______________________________ 88 4.4 Repas o de los mtodos cualitativos ________________________ 89 4.4.1. Jurado de opinin ejecutiva o consenso del comit ejecutivo _________ 89 4.4. 2. Mtodo DELPHIS___________________________________________ 89 4.4.3. Estructura de la fuerza de ventas_______________________________ 90 4.4.4. Encuesta a los c lientes ______________________________________ 91 4.5 Repaso de los mtodos cuantitativos _______________________ 92 4.5.1 Pasos para determinar un sistema de pronstico __________________ 92 4.5.2 P ronsticos de series de tiempo ________________________________ 93 4.5.3 Descompos icin de una serie de tiempo _________________________ 93 4.5.4 Pronsticos de serie de Tiempo________________________________ 95 4.5.4.1 Promedio Simplista _______ ______________________________________ 95 4.5.4. 2 Promedios Mviles _____________ _______________________________ 96

VII Tabla de contenido 4.5.4.3 Promedios mviles ponderados ______________________ ___________ 97 4.5.4.4 Suavizacin Exponencial ___________________________________ ___ 100 4.5.5.5 Proyecciones con tendencia. ___________________________________ 104 4.5.5 Mtodo de pronstico causal- anlisis de regresin ________________ 113 4.5.6 Ejercicios de repaso y pronsticos de estimacin de ventas _________ 116 Captulo 5 Planeacin _____________________________________________ 126 5.1 Significad o de Planeacin _______________________________ 127 5.2 Objetivos de la Planeacin___ ____________________________ 127 5.3 Jerarqua de la Planeacin_____________________ __________ 5.3.1 Planeacin a corto plazo _______________________________ 5.3.2 Pl aneacin a mediano plazo ____________________________ 5.3.3 Planeacin a largo plazo : ______________________________ 5.4 Planeacin Agregada _________________________ _________ 5.4.1 Informacin necesaria _________________________________ 5.4.2 Resu ltados de la Planeacin Agregada ___________________ 5.4.3 Mtodos grficos o prueba y error _______________________ 5.4.4 Estrategias bsicas y puras de la Planeacin Ag regada ______ 5.4.5 Mtodo de Transporte de Programacin Lineal _____________ 5.4.6 Aplicacin de la planeacin Agregada. Ejercicios Propuestos __ 5.5 PMP- Programacin M aestra de Produccin _________________ 5.5.1 Disgregacin __________________________ ______________ 5.5.2 Objetivos del PMP____________________________________ 5.5.3 Funciones del PMP ___________________________________ 5.5.4 Lineamientos de la Programacin Maestra de Produccin ____ 5.5.5 Horizontes del PMP____________________ _______________ 5.5.6 Mtodo de Programacin Maestra _______________________ 5.5.7 A plicaciones del PMP _________________________________ 5.6 PRM-Planeacin de Requer imiento de Materiales ____________ 5.6.1 Objetivos del PRM______________________ ______________ 5.6.2 Terminologa ________________________________________ 5.6.3 E ntradas y salidas del PRM ___________________________ 5.6.5 Lgica del PRM _______ _______________________________ 127 128 128 128 129 131 131 131 136 147 150 158 158 159 159 160 160 161 163 166 166 166 168 172

Tabla de contenido VIII 5.6.6 Aplicaciones del PRM. ________________________________ 178 5.7 Planeacin de Requerimiento de Capacidad _________________ 183 5.7.1 Anlisis de capacidad ____ _____________________________ 183 5.7.2 Definiciones y modelos matemticos _______ _____________ 185 5.7.3 Diseo y capacidad del sistema ________________________ 18 9 5.7.4 Entradas y Salidas del PRC ___________________________ 194 5.7.5 Activid ades de PRC: Cargas infinitas y finitas _____________ 197 5.7.6 Un ejemplo de ap licacin del PRC y otros ejercicios de aplicacin para cargas infinitas y finitas __ ________________________ 198 Captulo 6 Programacin y Control de las Actividades de Produccin _____ 201 6.1 Priorid ad y Control de la Capacidad________________________ 202 6.2 Objetivos del CAP y Datos Requeridos _____________________ 205 6.3 Estrategias y Lineamientos de Prog ramacin ________________ 207 6.4 Programacin hacia adelante vs Programacin hacia atrs . ____ 210 6.5 Cartas y Grficas de Programacin ________________________ 211 6.6 Reg las de Decisin de Prioridad __________________________ 6.6.1 Reglas de prioridad: n trabajos, un centro de trabajo _________ 6.6.2 Regla de Johnson, n Trabajos, dos centros de trabajo_______ 6.6.3 Regla de Johnson: n Trabajos, tres centros d e trabajo_______ 6.6.4 Regla prioridad Dinmica: la razn crtica (RC). _____________ 6.6.5 Herramienta de propsito general aplicada a la Programacin El Mtodo de Asignac in ________________ 6.7. Aplicacin para la programacin y control de las actividades de produccin ______________________________________ 225 212 212 216 218 219 221 Bibliografa ______________________________________________ 231

Prlogo IX Prlogo Este libro tiene como propsito preparar a los estudiantes a enfrentar con xito los desafos que exigen el manejo de las operaciones en empresas manufactureras y de servicios, capacitndolos a conducir y administrar actividades de diseo, planificac in y control. El texto est dirigido a los niveles medio y superiores para los prog ramas de Administracin de Empresas, Ingeniera Industrial y profesiones afines. Aba rca tres importantes temas como son la planificacin de la produccin, la programacin y el control. Los seis captulos de que consta el libro, se pueden estudiar en un semestre, suponiendo que se satisfacen los requisitos mnimos. Cada captulo del li bro cuenta con ejemplos ilustrativos y plantea problemas que el estudiante debe estar en capacidad de resolver utilizando la exposicin terica, para que as valore e xpresados y vea su aplicacin inmediata. En este libro se hace uso del anlisis cuan titativo y cualitativo; los conceptos cuantitativo, porque muchas de sus herramientas y tcnicas disponible son cuantita tivas y deben considerarse as; y cualitativo, porque los administradores eficaces toman los resultado de los anlisis cuantitativos como punto de partida para la t oma de decisiones y no como un sustituto.

Captulo 1 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones

2 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones El trmino Administracin de Operaciones est relacionado directamente con la produccin de bienes y servicios. En la mayor parte de los casos el origen o razn de ser de cualquier bien o servicio surge por las necesidades del hombre. Para producir e sos bienes o prestar los servicios se requiere de una inversin de capital para ad quirir los insumos, maquinarias, tecnologa y la parte ms importante que es el tale nto humano. De esta manera se conforman las empresas, dentro de la sociedad comu nitaria, para satisfacer las necesidades. Teniendo en cuenta lo expresado anteri ormente podemos establecer cuatro objetivos bsicos de la Administracin de Operacio nes: 1. Servir y satisfacer las necesidades del cliente (externo) 2. Dar bienest ar a los empleados(cliente interno) 3. Producir rendimiento a los inversionistas de la empresa 4. Cumplir su responsabilidad ante la comunidad. Numerosos enfoqu es han sido desarrollados para explicar la funcin de los administradores de opera ciones. Los tres ms predominantes son: 1. Enfoque funcional es el enfoque tradici onal o clsico y est fundamentado en que los administradores planean, organizan, di rigen y controlan las actividades de una organizacin. 2. Enfoque conductista que est fundamentado relaciones humanas, da importancia a las en las relaciones interpersonales y del comportamiento de la organizacin. Bajo este esquema o enfoq ue, los administradores trabajan a

Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 3 travs de otras personas para dirigir las actividades de una organizacin. 3. Enfoqu e de toma de decisiones, conocido tambin cono enfoque de sistemas, est fundamentad o en el uso de datos y tcnicas cuantitativas para la adopcin de decisiones que fac iliten el logro de los objetivos. Los administradores de operaciones son princip almente tomadores de decisiones dentro de un sistema de produccin o de operacin. M uchos tratadistas de la materia sostienen que la Administracin de Operaciones req uiere Misin y Estrategia. Para lo cual la misin de una organizacin se define como s u propsito, aquello que contribuir a la sociedad. Este propsito es la razn de ser de las organizaciones, esa es, su misin. Una misin se debe establecer a la luz de am enazas y oportunidades en el entorno, y en las fuerzas y debilidades al interior de la organizacin. La misin es el concepto sobre el que la empresa sobrevive y es tablece la razn de existencia de la organizacin. El desarrollo de una buena estrat egia es complejo, pero es sencilla si la misin ha sido bien definida. 1.1 Qu es la Produccin y la Administracin de Operaciones? El Concepto de Produccin: L a produccin consiste en una secuencia de operaciones que transforman los material es haciendo que pasen de una forma dada a otra que se desea obtener. Tambin se en tiende por produccin la adicin de valor a un bien o servicio, por efectos de una t ransformacin. Producir es extraer,

4 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer las necesi dades. Pueden citarse como ejemplos de produccin: la explotacin de un pozo petrole ro, el ensamble de un automvil, etc. El Concepto de Administracin de Operaciones: Muchas y variadas son las definicion es de la administracin de operaciones; sin embargo, una forma sencilla de hacerlo es definirla como el arte de combinar los recursos de una organizacin para elabo rar productos o prestar servicios. Considerando el concepto ampliamente, la admi nistracin de operaciones est relacionada con la produccin de bienes y servicios. Di ariamente tenemos contacto con una gama de bienes y servicios, los cuales se pro ducen bajo la supervisin administradores de operaciones. A nivel superficial pare ce que las operaciones de servicios tienen poco que ver con la manufactura, sin embargo, una caracterstica de estas operaciones es que ambas se pueden considerar como procesos de transformacin. En la manufactura los insumos de materia prima, energa, mano de obra y capital, se transforman en productos terminados. En las op eraciones de servicio los mismos insumos se transforman en productos de servicio . El manejar los procesos de transformacin de manera eficiente y efectiva es la t area del gerente de operaciones. Podemos decir, sin equivocarnos que: de

Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 5 Los administradores de operaciones son los responsables por la produccin de biene s y servicios en las organizaciones. Los administradores de operaciones toman de cisiones en la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se utiliz an. Con base en las anteriores premisas podemos definir que: "La administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones." 1.2 Historia Evolutiva de la Administracin de Operaciones Podramos afirmar que la Administracin de Operaciones ha existido desde que el hombre ha producido sus bienes y servicios para satisfacer sus nece sidades. Aunque el origen de las operaciones puede buscarse en las civilizacione s antiguas y primarias, la mayor parte de esta historia evolutiva se refiere prct icamente a los ltimos 250 aos. La historia se presenta de acuerdo con las contribu ciones ms importantes o impulsos primordiales y no en trminos estrictamente cronolg ico. Con esta base, existen diversas reas importantes que han contribuido al desa rrollo evolutivo de la administracin de la produccin y de las operaciones. La Revo lucin Industrial. En el siglo XVIII en Inglaterra ocurri un desarrollo llamado Rev olucin Industrial. Este avance comprendi dos aspectos principales: la sustitucin ge neralizada de la fuerza humana, animal e hidrulica por mquinas; eso origina el seg undo aspecto como fue el establecimiento del sistema de fbrica. La mquina a vapor inventada por James Watt en

6 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 1764, proporcion la potencia mecnica necesaria para las fbricas de ese entonces, de igual manera con este invento se dieron otros hechos paralelos como la concentr acin de trabajadores en fbricas, crendose la necesidad de organizarlos en la forma mas lgica y adecuada para la realizacin de cada tarea. La Revolucin Industrial se d ifundi en Inglaterra y a otras naciones europeas y a los Estados Unidos. Esta se aceler ms a finales del siglo XVIII con el desarrollo del motor a gasolina y el elc trico. Fue as, como al inicio de este siglo cuando se comenzaron a desarrollar co n propiedad los conceptos de produccin en masa, aunque su auge solo se dio hasta la Primera Guerra Mundial, cuando la industria en Norteamrica se vio sometida a l as fuertes demandas de produccin. La era de la mercadotecnia de masas dio nfasis a la automatizacin y la produccin en grandes volmenes. Divisin del trabajo Con la publicacin en 1776 de la obra La Riqueza de la Naciones por Adam Smith, en donde coloca en un sitial de importancia la Divisin del trabajo, tambin conocida como la especializacin de las tareas, que consisti bsicamente en la divisin de la el aboracin de los productos en pequeas tareas especializadas asignadas a los trabaja dores a travs de las lneas de produccin. Smith hizo notar que la especializacin del trabajador incrementa la produccin en tres factores: 1) Incremento de la destreza del trabajador; 2) Evita el tiempo perdido debido al cambio de trabajo; 3) Inve ncin de mquinas y herramientas de acuerdo a las necesidades y especializacin del ho mbre.

Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 7 Despus Charles Babbage extendi esas ideas en una fbrica de alfileres. Hizo notar qu e las escalas de salarios deban establecerse en funcin de la especializacin, de las habilidades necesarias para cada operacin, del grado de dificultad de ejecucin y de la escasez de mano de obra (1832). La Estandarizacin de partes intercambiables Eli Whitney un inventor estadounidense en 1.790 desarroll el principio de de part es intercambiables en la produccin de rifles para el gobierno de los Estados Unid os. Antes de su tiempo, las partes de los mosquetes e incluso las municiones, se adaptaban de a cada mosquete individual. En 1913 Henry Ford, combin las enseanzas Taylor con los conceptos de Especializacin del trabajo y partes intercambiables para disear la primera lnea de montaje mvil: as la productividad directa del trabajo aument vertiginosamente logrndose tasas de produccin no obtenidas con anterioridad . La idea de partes intercambiales es hoy muy comn en nuestros das y casi no detal lamos su importancia. Administracin cientfica Un pequeo grupo de ingenieros, hombres de negocio, asesores, educadores e investi gadores desarrollaron los mtodos y pensamientos llamados como la administracin cie ntfica. En 1911 los estudios realizados por Frederick Taylor sobre los mtodos de t rabajo y sus puntos de vista acerca de los papeles y la responsabilidad de traba jadores y administradores revolucionaron la Administracin de Operaciones. Muchas de sus ideas y tcnicas todava se ponen en prctica.

8 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones Esta escuela del pensamiento busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utiliza ndo el siguiente enfoque cientfico: 1) observacin de los mtodos de trabajo actuales ; 2) desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la medicin y el anlisis cientfico; 3) capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo; 4) retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo. Las teoras y tcnicas empleadas por Taylor la s refinaron Frank y Lilian Gilbreth durante la primera dcada del pasado siglo. Es te mtodo ha recibido ataques de los sindicatos, trabajadores y acadmicos. Sin emba rgo estos principios, ideas y tcnicas todava se ponen en prctica si se considera la interaccin entre los ambientes de trabajo social y tcnico. Movimiento de las relaciones humanas. A pesar de los esfuerzos continuos de cientficos y administradores para mejorar s u capacidad de disear productos y cargos, las diferencias entre las teoras y la pr oduccin real del trabajo permanecan muy distantes. En la dcada de los aos veinte y t reinta Elton Mayo y F.J. Roethlisberger llevaron a cabo una serie de estudios en una planta de la Western Electric en Howthorne. Los resultados mostraron que lo s factores sicolgicos eran tan importantes para determinar el ritmo de desempeo de l trabajo como el diseo cientfico del cargo, donde se realizaron los estudios de H owthorne. En estos estudios se indic que la motivacin de los trabajadores, junto c on el ambiente de trabajo fsico y tcnico, forma un elemento crucial para mejorar l a productividad. Con esto se moder la escuela de la administracin cientfica. La esc uela del pensamiento de las relaciones humanas tambin ha enriquecido al trabajo, considerado como el mtodo que tiene un gran potencial para "humanizar el lugar de trabajo" as como para incrementar la productividad.

Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 9 Desarrollo de los modelos de toma de decisiones: Las dos guerras mundiales dejaron nuevas tecnologas, productos y mercados. Ante e l aumento del tamao y la complejidad de las fbricas fue necesario introducir instr umentos sofisticados de toma de decisiones. As naci un nuevo campo, la Investigacin de Operaciones en la que se utilizan los modelos de toma de decisiones para rep resentar un sistema productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisio nes se expresa en trminos de medidas del desempeo, limitantes y variables de decis in. Su propsito es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que puedan mejorar el desempeo del sistema dentro de las restricciones aplicables. Estos modelos pueden ayudar a guiar la toma de decisiones de la ger encia. Un primer uso de este enfoque fue en el modelo del lote econmico para la a dministracin de inventarios, desarrollado en 1915 por Ford W. Harris. En 1931, Wa lter Shewhart desarroll el modelo de decisin cuantitativa para utilizarse en los t rabajos de control estadstico de calidad. En 1947, George Dantzig introdujo la pr ogramacin lineal, instrumento de administracin para asignar recursos. Uno de estos de modelos de Dantzig, fue el mtodo Simplex. Por otro lado, la necesidad de incr ementar la productividad condujo a establecer un nuevo campo, la ergonoma o ingen iera de factores humanos, la cual destaca la necesidad de disear equipos que concu erden con las necesidades y la capacidad del usuario. Impacto del Computador (ya Babbage lo haba descrito por primera vez cien aos La dcada de los aos cincuenta fue testigo del desarrollo del computador

10 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones antes) y fue el comienzo de la era tecnolgica en la informacin. Poco despus de la i nvencin del computador digital, Shockley descubri el transistor, lo que permiti pro cesar datos e informacin con menores costos. El grandioso incremento de la capaci dad de procesar datos contribuy al desarrollo de instrumentos y tcnicas como la Pl aneacin de Requerimiento de Materiales (MRP) y el Mtodo de la Ruta Critica (CPM). El uso de las computadoras cambi dramticamente el campo de la administracin de oper aciones desde que entraron a las empresas en la dcada de los cincuenta. La mayora de las operaciones en manufactura inventarios, aplicaciones. emplean computadora s de para la administracin de de programacin produccin, control calidad, manufactura ayudada por computadora, sistemas de costo y otras La era de produccin flexible Contrario a lo ocurrido en Estados Unidos, el ambiente competitivo, social y eco nmico de Japn y otros pases europeos despus de la Segunda Guerra Mundial no era del todo propicio adoptar la produccin en serie. En su lugar, los japoneses desarroll aron una alternativa que implicaba utilizar equipos de varios trabajadores calif icados y provistos de herramientas automticas flexibles para fabricar pequeos volme nes de gran variedad de productos. El mejoramiento continuo de los productos y l os procesos garantizaba una calidad y precios razonables.

Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 11 En respuesta al xito de los japoneses, las empresas de Estados Unidos alejaron su enfoque de la produccin en serie. La tcnica de utilizar equipos impulsados por So ftware permite que los procesos de produccin sean ms flexibles comparados con los p ocas anteriores. Por otro lado, es muy importante considerar el aporte de la rei ngeniera de procesos, la cual est basada en el replanteo y cambio de modo radical la manera de organizar los procesos de negocios, y conduce a lograr mejoramiento s sustanciales en la productividad. Cuando se aplica la reingeniera de procesos, los procesos de negocios se disean desde el principio, se moderniza el proceso, s e eliminan actividades que no agregan valor, cada trabajador desempea una gran ca ntidad de tareas y las reas funcionales trabajan ms unidas entre s. Otro desarrollo significativo en la Administracin de la Produccin y las Operaciones es la crecien te importancia del sector servicio. De hecho las empresas tambin desarrollan herr amientas y conceptos especficos para el sector de servicios. El conocimiento es h oy por hoy el principal insumo en el proceso de transformacin de las empresas, ta nto del sector servicio como el de manufactura. Hoy tenemos los llamados SIM Sist emas Inteligentes de Manufactura, que pueden emplearse de manera de rutinaria pa ra recolectar, almacenar y difundir el conocimiento. Un SIM es una combinacin de tecnologas de informacin, sistemas de datos/informacin distribuidos estadsticamente y personas que toman decisiones. El segmento computarizado puede manejar el proc eso de

12 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones transformacin dentro de los lmites predeterminados; cuando se sobrepasan dichos li mites, interviene el elemento humano en la toma de decisiones. La Administracin d e la Produccin y las Operaciones se operaciones en una de las reas ms interesantes de una empresa. 1.3 Enfoque Sistmico de la Administracin de Operaciones. La manufa ctura puede ser considerada mediante el enfoque sistmico tal como se puede observ ar en la Figura 1-1. En las entradas se tienen recursos tales como materiales, e nerga, mquinas, instalaciones, capital, conocimiento e informacin y por supuesto el hombre que representa la mano de obra. As mismo las salidas del sistema son un c onjunto de bienes fsicos y servicios. Figura 1-1 ha transformado y contina hacindolo. Convirtindose la produccin y las

Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 13 Como entrada al sistema se encuentran los recursos (insumos) que a travs del proc eso de transformacin y la tecnologa se convierten en bienes y/o servicios. Si se c ambia la tecnologa se altera la manera como se utiliza un insumo con relacin a otr o y tambin pueden cambiar, los productos resultantes. La figura muestra tambin la funcin de control que se utiliza para retroalimentar y controlar la tecnologa e in sumos del proceso. Los sistemas de transformacin se encuentran en interaccin const ante con su medio ambiente. Existen dos tipos de ambiente que se deben considera r. Primero, las dems funciones empresariales y la direccin, que se encuentran dent ro de la empresa pero fuera de las operaciones, podran cambiar las polticas, recur sos, pronsticos, suposiciones, objetivos o limitantes. Como resultado, el sistema de transformacin debe adaptarse para que se ajuste al nuevo ambiente interno. Se gundo, el ambiente fuera de la empresa podra cambiar en trminos de condiciones leg ales, polticas, sociales o econmicas, ocasionando as el cambio correspondiente en l os insumos, productos o sistemas de transformacin de las operaciones. El cambio c onstante en el ambiente de las operaciones parece ser la regla ms que la excepcin. La Administracin de operaciones implica un monitoreo continuo del sistema y su m edio ambiente. El papel del gerente de operaciones es la supervisin constante del sistema de transformacin y su medio ambiente para poder planear, controlar y mej orar el sistema.

14 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 1.4 Tipos de Transformacin / Procedimientos. Dado l nmero y la diversidad de los pr ocedimientos industriales y de servicio, slo pueden establecerse clasificaciones generales. Dichas clasificaciones pueden hacerse segn el grado de intervencin del agente humano, la continuidad del proceso de produccin o la naturaleza del proced imiento. En la clasificacin segn el grado de intervencin del elemento humano se pue den observar tres categoras de procedimientos: a) Manual: las operaciones son tot almente ejecutadas manualmente por personas. b) Mecnica o semiautomtica: las opera ciones son compartidas y desarrolladas entre personas y mquinas. c) Automtica: la participacin del elemento humano se limita a la supervisin, el empleo de las mquina s de control numrico - CN es un ejemplo de procedimiento automtico. Estas mquinas s on controladas por computadoras. En la clasificacin segn la continuidad del proces o de produccin se distinguen tres categoras de procedimientos: a) Continua: el pro ceso no se interrumpe a lo largo del ao; si dan interrupciones, estas sern por rep araciones o para mantenimiento mayor. Ejemplo: refinacin de petrleo, fbricas de fun diciones y aleaciones, tratamientos de aguas en acueductos, etc. b) En serie: el procedimiento se utiliza para la produccin en masa a intervalos de tiempo irregu lares. Ejemplo: fabricacin de productos alimenticios, de automviles, de electrodoms ticos, etc.

Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 15 c) Intermitente: el procedimiento se utiliza para cantidades limitadas e interva los de tiempo regulares. Ejemplo: produccin por pedido en talleres, industria de la aeronutica, industria de la construccin, etc. En la clasificacin segn la naturale za del procedimiento se distinguen dos grandes categoras: industriales y de servi cio. Procedimientos Industriales: a) Integracin: se trata de integrar o mezclar varios componentes para la obtencin de un producto nuevo. Ejemplo: cocinar mezclando lo s ingredientes, mezclar cemento y obtener concreto, ensamble de automviles, etc. b) Desintegracin: En este caso se trata de fraccionar el insumo en varios product os. Ejemplo: refinacin de petrleo, tratamiento y filtracin y tratamiento de aguas, corte y aserrado de un tronco de rbol, etc. c) Modificacin: Se distinguen dos tipo s de modificacin: en el primero ningn cambio evidente se percibe en el objeto, per o ciertas operaciones si modifican algn detalle de l, como se da en la reparacin de l motor de un automvil; en el otro tipo, la modificacin se traduce en un cambio en la forma que no altera la naturaleza del objeto. Procedimientos de servicio: el nmero y la diversidad de los procedimientos de servicio son infinitos y se carac terizan primordialmente porque no pueden ser inventariados, ya que estos procedi mientos varan segn la necesidad, el tipo de organizacin, sus objetivos y la misma f ormacin de los administradores. Por ejemplo, el tratamiento de un enfermo vara segn la enfermedad; los procedimientos contables varan segn el tipo de organizacin y lo s informes deseados. Sin embargo, se

16 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones pueden agrupar en tres categoras: procedimientos de integracin, de modificacin y de anlisis y sntesis. 1.5 Las decisiones en operaciones y tipos de decisiones Como l a Administracin de operaciones se relaciona con la toma de decisiones para los si stemas de transformacin y la funcin de operaciones, es necesaria una estructura qu e establezca categoras y defina las decisiones en operaciones. Podran darse varias , pero la estructura primaria ms utilizada es de tipo funcional para agrupar las decisiones. Con esta estructura se agrupan en conjunto las reas con responsabilid ades de decisin similares, tales como las relacionadas con las instalaciones o lo s inventarios. La estructura de decisiones se conforma de manera bastante simila r a la asignacin de responsabilidades gerenciales dentro de una organizacin de ope raciones. Se puede proponer una estructura terica con reas de toma de decisiones, respecto a las operaciones que sea capaz de clasificarlas de acuerdo con su func in o su propsito. En la estructura propuesta, las operaciones tienen la responsabi lidad de cinco importantes reas de decisin: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. Estas reas de decisiones se encuentran en la mayora de las operaciones, si es que no en todas. Estas decisiones en general muestran el orde namiento en el tiempo que se dan y son coherentes a los lineamientos del negocio dados en las polticas corporativas. As mismo algunas se dan y otras no dependiend o del cumplimiento o no de la misin visin.

Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 17 Decisiones a largo plazo: Se debe decidir sobre qu nuevos productos se desarrolla rn por cuanto su investigacin exige grandes esfuerzos y recursos. De un excelente plan de penetracin de mercados se desprendern los planes del rea de I&D. Las decisi ones de esta categora definen el proceso fsico o instalacin que se utiliza para pro ducir el producto o servicio. Las decisiones se relacionan la definicin el tipo d e equipo y tecnologa, el flujo del proceso, la distribucin de planta as como todos los dems aspectos de las instalaciones fsicas o de servicios. Por eso resulta nece sario que el proceso fsico se disee con relacin a la posicin estratgica de largo plaz o de la empresa. De otro lado, las decisiones sobre la capacidad se dirigen al s uministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el mom ento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamao de las instalacione s fsicas que se construyen. Las decisiones sobre inventarios en operaciones deter minan lo que se debe ordenar, qu tanto pedir y cuando solicitarlo. Los sistemas d e control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su co mpra a travs de los inventarios de materias primas, de productos en proceso y de productos terminados. Estas decisiones se dan a largo plazo siempre y cuando se tenga asegurada una demanda y dependiendo de que tan perecederos sean los produc tos. En este caso, los gerentes de inventarios deciden cunto gastar en inventario s, dnde colocar los materiales y administrar el flujo de materiales dentro de la empresa.

18 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones La administracin de gente es el rea de decisin ms importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o proporciona el servici o. Las decisiones sobre fuerza de trabajo incluyen la seleccin, contratacin, despi do, capacitacin, supervisin y compensacin. Estas decisiones las toma el gerente de lnea en operaciones, con frecuencia con la asistencia de la oficina de personal o de talento humano. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y huma na, es una tarea clave para la funcin de operaciones hoy en da. Estas decisiones s e dan para largo plazo siempre y cuando la empresa maneje una estrategia de esta bilidad del elemento humano preservando los principios de especializacin y produc tividad conducentes a la calidad de sus productos. La funcin de operaciones es ca si siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La ca lidad es una importante responsabilidad de las operaciones que requiere el apoyo total de la organizacin. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la cali dad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estndares, disear equipos, capacitar gente e inspeccionar el proceso y finalmente el producto o servicio para obtener un resultado de calidad. Decision es a mediano plazo En lo que respecta a la manufactura y la parte operativa, est a rea debe fijar sus planes de inversin en cuanto a la capacidad productiva y sus lineamientos a seguir tanto en cantidad y calidad de su fuerza laboral; estos pl anes al igual que los generados para compras globales deben cumplir los requerim ientos econmicos dados por las finanzas de la empresa.

Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 19 Adems se analizan bajo tcnicas matemticas que permitan los equilibrios entre esfuer zos y dinero de inversin en activos como lo son los inventarios. Estos planes de mediano plazo, tambin tendrn en cuenta los niveles de servicio a los clientes para entregar calidad y oportunidad a los menores costos posibles. De esto se conclu ye la interaccin que debe existir entre produccin/operaciones y las reas restantes del sistema empresarial. A nivel de la produccin y las operaciones se darn decisio nes mediano plazo a en la determinacin de procesos que tengan una respuesta hacia demandas a mediano plazo (de un ao a dos aos), de igual manera, se pueden derivar decisiones de capacidad en este rango de tiempo, as por ejemplo, se podra ampliar la capacidad a mediano plazo arrendando equipos, aumentando turn os de trabajo, utilizando personal adicional, o subcontratando productos a la co mpetencia. En lo que respecta a las decisiones de inventario a mediano plazo, se podra subcontratar bodegas temporales, utilizar diversas fuentes de abastecimien to, eso si, atendiendo permanente y adecuadamente el flujo de produccin. Las deci siones de fuerza laboral a mediano plazo dependern en cierta forma de las decisio nes de capacidad que se tomen. As mismo, las decisiones de capacidad a mediano pl azo estn inmersas en cualquier decisin antes tomada.

20 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones Decisiones a corto plazo. Ms que actividades de planeacin se deben asumir como tar eas de programacin; es decir, de naturaleza ms especfica y con mayor nivel de conoc imiento (certidumbre); generalmente son peridicas y sus decisiones suelen soporta rse por sistemas de apoyo. Para la produccin y las operaciones es importante eleg ir las actividades y ajustar los niveles de capacidad temporal a fin de satisfac er los requerimientos de los perodos productivos. En algunas oportunidades se cor rigen las fechas comprometidas para los paros planeados de las instalaciones tal es como los paros por mantenimiento preventivo y en otras se nivelan los turnos de acuerdo a la capacidad requerida. Tambin se analizan los programas de entrega de materiales por parte de los proveedores a fin de ajustar a las necesidades de produccin, en este momento nuevamente se deben respetar los convenios y acuerdos dados en los planes a mediano plazo. Todas estas decisiones se basan en distint as tcnicas y dependiendo del grado de certidumbre y temporalidad de las mismas, t an solo a fin de mencionar algunas de ellas y las metodologas en que la gerencia se puede apoyar. 1.6 Factores determinantes en diseo o diagnstico de un Sistema Productivo Operativ o En el diseo o diagnstico de un sistema productivo - operativo de una organizacin se deben tener en cuenta tres aspectos bsicos. 1. El tipo de actividad econmica

Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 21 2. El tamao de la empresa 3. El tipo de produccin Tipo de actividad econmica: Es co nveniente ubicar la empresa en cuestin en el sector de la economa a que pertenece y a la vez en su respectivo subsector o ramo de especializacin, esto con el fin d e tomar el mejor modelo para tomar lo mejor de l. Los tres sectores econmicos en l os cuales ubicar la empresa son: Primario: cuyas empresas desarrollan actividade s o tienen relacin directa con la explotacin de los recursos naturales: agricultur a, minera, ganadera, etc. Secundario: empresas que desarrollan actividades que uti lizan recursos provenientes del sector primario, empresas manufactureras e indus triales y sus distintos ramos. Terciario: empresas que desarrollan actividades q ue generan servicios: tales como la educacin, el transporte, las comunicaciones, la recreacin, la banca, hoteles entre otros. Tamao de la empresa: Es conveniente conocer la magnitud o tamao de la empresa a di sear o diagnosticar, el cual est orientado al tamao en nmero de integrantes u operad ores en el rea productiva o de servicio. Una gua para clasificar en tamao las empre sas podra adoptarse la clasificacin segn se da en la Ley MIPYME 901 del 2.004 Micro empresa hasta 10 empleados, 500 S.M.L.V. en activos totales.

22 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones Pequea Empresa de 11 hasta 50 empleados, 501 a 5.000 S.M.L.V. en activos totales. Mediana Empresa de 51 hasta 200 empleados, 5.001 a 30.000 S.M.L.V en activos to tales. Gran Empresa ms de 200 empleados, ms de 30.000 S.M.L.V. en activos totales. El tipo de produccin: El tipo de produccin es otro aspecto bsico en el diseo o diagns tico de un sistema productivo - operativo. Los diferentes tipos de produccin se p ueden dividir en dos: Produccin por Stock ( contina o en serie) Produccin por pedid o (intermitente) En la produccin por stock nos basamos en un pronstico de ventas: Cementos Caribe, Cerveza guila, Monmeros, Industrias Plsticas del Caribe, Industrias Yidi, Coca Cola , Postobn, Procaps, etc. Mientras que en la produccin por pedidos no tenemos pronst ico de ventas: Corecta Ltda., Rectificadora Barraquilla, Imagen Digital, Diselec sa Ltda., Maquinara Superbrix S.A. entre otras. Tambin hay empresas que tienen amb os tipos de produccin: como Carvajal, Harvi Decoraciones. Lo ms determinante entre el tipo de produccin es el conocimiento de la demanda y el tamao de la orden de p roduccin. A continuacin se relacionan algunas diferencias entre los dos tipos bsico s de produccin.

Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones Tabla 1-1 23 Produccin por stock 1. Alto volumen de demanda 2. Alta inversin en maquinaria y eq uipos en relacin al uso. 3. Alta tasa de produccin 4. Altos inventarios de materia s primas y productos terminados. 5. Artculos de volumen fsico pequeo. 6. El costo u nitario de produccin es bajo. 7. Precio unitario de venta bajo. 8. Mano de obra e specializada por tipo de operario. 9. Procesos estandarizados. 10. Distribucin en planta por producto. 11. Se basa en pronsticos de venta 12. Paradas largas en pr oduccin. 13. Equipo de manejo de materiales poco verstiles. Produccin por pedido 1. Bajo volumen de demanda 2. Baja inversin en maquinaria y e quipos en relacin al uso. 3. Tasa de produccin baja 4. Inventarios de materias pri mas y productos terminados bajos o no existen. 5. Gran volumen fsico en su mayora. 6. Costo unitario de produccin alto. 7. Precio unitario de venta alto. 8. Mano d e obra corriente, pero verstil. 9. No es posible la estandarizacin. 10. Distribucin en planta por proceso. 11. No es posible hacer pronsticos en unidades. 12. No ex isten paradas. 13. Equipo de manejo verstil, multiproductores. 1.7 Funciones del Sistema Productivo Operativo. Las funciones se pueden temporiz ar creando as un orden dado por: Funciones de planeacin: comprende a su vez las fu nciones para determinar El Pronstico - Estimacin de ventas: consiste en estimar la s ventas futuras del producto o servicio. Para realizar esta funcin se tiene herr amientas cuantitativas: como datos histricos de la empresa o la competencia y cua litativas como los estudios de mercados, mtodo DELFOS y fuerza de ventas entre ot ros. El Desarrollo y diseo del producto: esta funcin vara desde la investigacin que busca nuevos productos bsicos, mejoramiento o

24 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones innovacin de productos existentes hasta el desarrollo de subproductos y la utilizacin econmica de desperdicios. En efecto, esta funcin es mu y clara pues desarrolla ideas para la creacin de nuevos productos o para hacer mo dificaciones o mejoras a los ya existentes. Aspectos a tener en cuenta: Mercado del producto. Gustos y preferencias del consumidor Calidad: normas relacionadas con el producto Ciclo de vida el producto Caractersticas tcnicas Inversin bsica y re ndimientos del producto La Planeacin de la produccin: en esta funcin se mide la cantidad de recursos necesa rios para cumplir con los acuerdos pactados en la fase de planeacin estratgica de la empresa (un tiempo no inferior a un ao) y debe ser consistente con la misin y l a visin. Incluye tambin la determinacin de los niveles de capacidad de las instalac iones productivas, el dimensionamiento de la fuerza de trabajo y las cantidades gruesas (brutas) de los materiales ms importantes. Todo esto avala el hecho de po rqu no es conveniente hacer planes en perodos ms cortos. Ajustar y negociar compras globales de materiales o adquirir nuevas instalaciones no son decisiones de la noche a la maana Ahora bien, aunque anteriormente se trabajaban horizontes de tie mpos mayores de 12 meses (entre 3 a 5 aos) en la funcin de planeacin, las condicion es cada vez ms restrictivas del mercado

Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 25 del imposibilitan operativo. tener un grado de certidumbre acerca comportamiento y requerimientos para el sistema productivo -

La finalidad es responder a las preguntas: Qu, Cundo y Cunto, se solicitan los bien es y servicios y los recursos para su elaboracin/prestacin. La Programacin: se cons idera esta funcin ntimamente ligada a la planeacin, pero desde luego se ejecuta pos teriormente. Simplemente se puede definir como un plan ms ajustado y a ms corto trm ino en el tiempo; normalmente, sta puede ir desde los meses hasta las horas, depe ndiendo de la naturaleza de la produccin. Esta funcin especfica ms los requerimiento s de recursos porque tambin son ms certeros las necesidades del mercado; suele res ponder adems al qu, el cunto y el cundo, aspectos como quin, dnde y cmo; que explicita las tareas de produccin. Estas tareas tambin incluyen otras como fijacin de manten imiento de instalaciones, horas extras o turnos adicionales; llegadas de rdenes d e compra de material o fabricacin de partes y piezas requeridas en los ensambles; tareas de control de existencias, de calidad de recepcin de mercancas o en lnea. C ontrol: es una funcin que permite verificar si lo planeado con lo ejecutado es co nsistente y corregir los desfases presentados si no lo son. Hoy en da los sistema s de control son en lnea; donde tan

26 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones pronto se tiene la salida, se corrige la entrada. Las actividades de control inc luyen las de verificacin de rutas de produccin en donde se involucra la cantidad p laneada de materiales as como los tiempos de ejecucin de las operaciones. Con esto se analizan dificultades con los proveedores, mantenimiento de los equipos, obs olescencia y deterioro de los recursos. Es importante resaltar que el control co rrectivo y de crecimiento organizacional es mucho ms benfico que el control repres ivo de bsqueda de culpables. Ms an en la medida en que se d la retroalimentacin en lo s procesos productivos - operativos el control se vuelve ms eficiente y se reflej a en los resultados finales, evitando el tiempo perdido.

Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 27 1.8 El Ciclo Productivo-Operativo. Producto Inspeccionad o CONTROL DE CALIDAD

28 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 1.9 Organizacin de las Operaciones ORGANIZACIN SISTEMA EMPRESA Y LAS OPERACIONES GERENTE GENERAL FINANZAS MERCADEO Y VENTAS Tcnica OPERACIONES MANUFACTURA Produccin ADMINISTRACiN INVESTIGACIN & DESARR OLLO Mantenimiento Materiales Control calidad Figura 1-2 La organizacin de las operaciones es un sistema compuesto de elementos y relacion es. La Figura 1-2 muestra la representacin genrica del sistema EMPRESA donde sus e lementos se enmarcan en uno de los cuatro grandes bloques que la constituyen: fi nanzas, mercadeo y ventas, manufactura o administracin. La denominacin es purament e causal y tan slo sirve para dar una idea bsica de la conformacin moderna de las o rganizaciones. De una manera especial se resalta el rea de las operaciones o manu facturas con sus correspondientes subdivisiones. Actualmente recae en las operac iones (manufactura) la responsabilidad por todos los recursos que intervienen en la elaboracin y/o prestacin del servicio. Por esto debe responder no slo por la pa rte tcnica, sino por la consecucin de materiales y el apropiado estado de los medi os productivos.

Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 29 Aunque puede parecer bastante sospechoso el hecho de presentar en un diagrama el control de la calidad dentro del rea de manufactura, por el momento baste que el control primario de la calidad es responsabilidad del colaborador directo de la produccin. Otro hecho de resaltar es el recuadro que aparece en la segunda lnea c on el recuadro sombreado denominado Investigacin & Desarrollo; gracias a este dep artamento se permite la supervivencia de la organizacin. Con los trabajos de esta rea se consigue no solo atender a las expectativas cada vez ms estrictas de un cl iente tambin cada da ms exigente si no que permite ser un puntual de permanencia en el mercado local y externo.

Captulo 2 Desarrollo y Diseo del Producto

Desarrollo y Diseo del Producto 31 2.1 Marco de Desarrollo El desarrollo y diseo de un producto estn relacionados con las fases preliminares de la planificacin de la produccin. Cuando se proyecta un nuevo producto, el diseador debe tener en cuenta los recursos que para fabricarlo se disponen en la planta o unidad de servicio o que la empresa tenga que adquir ir, modificar o sustituir (maquinaria y equipos) existentes o subcontratar a otr os oferentes. Por tanto, es obvio que el desarrollo y diseo del producto es el fa ctor principal en el desarrollo y crecimiento de una planta industrial o unidad de servicio y de sus dependencias por ende de toda la organizacin. Aspectos a ten er en cuenta: Poltica de la empresa: Qu es una poltica de productos de una empresa? Y cmo afecta el diseo del producto? Podemos decir que no existe una poltica nica. Se pueden relacionar algunas polticas de diseo empleadas en algunos casos: Una cadena de almacenes pretende ofrecer productos al pblico a un precio mnimo, para cualqui er calidad. La empresa basa su poltica en el supuesto que el tipo de bienes que o frece no vaya a durar mucho tiempo y que, si son suficientemente baratos es posi ble que el volumen de ventas sea tan grande de forma que incluso un beneficio un itario muy reducido supondr ganancias sustanciales. En algunos casos la necesidad de seguridad es tan grande que los costos son tan slo de importancia secundaria.

32 Desarrollo y Diseo del Producto En otros casos el prestigio juega un papel muy importante. Por otra parte, otras empresas persiguen un gran volumen de produccin de un producto ms barato para com petir con modelos ms caros, adoptando algunas de sus conocidas y ventajosas carac tersticas e innovaciones. No obstante, la mayora de las empresas declaran que su objetivo es obtener un equ ilibrio satisfactorio entre una excelente calidad precio razonable. y un Algunos van ms lejos y se empean en mejorar este equilibrio, mejorando la calidad y dejando el precio inalterado, o mejorando los mtodos de produccin y ofreciendo l a misma calidad a un precio inferior. De todas formas las decisiones sobre el producto afectan cada una de las reas de toma de decisiones de operaciones. La definicin del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial. El diseo del producto es un pre-requisi to de la produccin, al igual que el pronstico de su volumen. El diseo de nuevos pro ductos es crucial para la supervivencia de las empresas. Aunque existen algunas empresas que experimentan muy poco cambio en sus productos, la mayora de las comp aas constante. La funcin de operaciones es el receptor de la introduccin de nuevos p roductos. Al mismo tiempo, estos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnologa. deben revisarlos en forma

Desarrollo y Diseo del Producto 33 2.2 El ciclo de vida de los productos. Importancia de las decisiones en ciclo de vida de los productos. DEMANDA NACIMIENTO CRECIMIENTO ESTABILIZACIN DECLINACIN DESAPARICIN CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO Figura 2-1 El ciclo de vida del producto es un concepto desarrollado y discutido ampliament e por Theodore Levitt en su libro Marketing Imagination. La teora sugiere que cada producto o servicio tiene una vida finita. Si uno va a monitorizar ventas de la mayora de los productos sigue una curva consistente en nacimiento, crecimiento, e stabilizacin o madurez, declinacin y desaparicin. Pero tambin es cierto que en la vi da de un producto influyen varios factores: los gustos de los consumidores, sus hbitos y necesidades, que evolucionan con el tiempo, los desarrollos tecnolgicos, que revolucionan los procedimientos y los mtodos de produccin, la creacin de produc tos sustitutivos, la proteccin al medio ambiente, etc. As, cada producto tiene una vida propia, cuyo ciclo es comparable al del ser humano. Desde el punto de vist a del objetivo de planificar y desarrollar el producto, cada empresa debe analiz ar y situar las diferentes fases del ciclo de vida de sus productos. Segn su polti ca, la empresa podr examinar las implicaciones de sus decisiones en las fases sub secuentes

34 Desarrollo y Diseo del Producto de la vida del producto. De esta forma, el conjunto de decisiones debe instaurar se como una continuidad lgica y dentro de un proceso coherente. A continuacin vere mos las grandes fases de la vida de un producto y las decisiones inherentes a ca da una de ellas. a) Nacimiento. en primera instancia la idea del producto se ana liza en funcin de la gama de productos existentes, las necesidades del consumidor , el alcance del mercado, su contribucin a las utilidades, etc. En segunda instan cia, la idea se concreta en un prototipo que se somete a las crticas de los difer entes responsables de la empresa. Se hacen modificaciones a este prototipo a fin de tener en cuenta las exigencias de los consumidores, las restricciones tcnicas de la produccin, las restricciones financieras de la empresa, las restricciones jurdicas, ecolgicas y de seguridad. Al mismo tiempo que se elaboran los planes y p resupuestos del producto deben hacerse planes particulares para la produccin ( ca ntidad por fabricar, demoras de fabricacin, concepcin de herramientas y equipos, c ontrol de calidad, inventario de productos terminados, etc.), el aprovisionamien to (especificaciones y cantidades del material por comprar, demoras del aprovisi onamiento, eleccin de proveedores), la mercadotecnia (elaboracin de redes de distr ibucin, preparacin de campaa de lanzamiento). b) Crecimiento. en esta etapa se real iza el producto, y debe medirse la reaccin de los consumidores haciendo uso de tcn icas de la investigacin comercial. Esta encuesta proporciona informacin que permit e mejorar el producto. Dicho mejoramiento puede visualizarse de tres formas:

Desarrollo y Diseo del Producto 35 Simplificacin del producto: tiene como finalidad reducir el nmero de componentes o ciertas caractersticas del producto que sean consideradas como intiles, lo cual t endr como consecuencia una reduccin en nmero o la complejidad de los procedimientos de produccin. Tambin puede visualizarse la simplificacin al nivel de una gama de p roductos, eliminando aquellos cuya contribucin a la rentabilidad de la empresa se a insuficiente. Integracin: o sea la diversificacin de las actividades de la empre sa. La integracin puede hacerse al nivel de un producto (integracin vertical) o al nivel de una gama de productos (integracin horizontal). Una empresa procede a la integracin vertical cuando decide fabricar ciertos componentes que antes comprab a. La integracin horizontal es la adicin de un nuevo modelo o de un producto a la gama existente. Miniaturizacin: tiene como finalidad reducir el peso o el volumen de un producto. Esta reduccin no significa una disminucin de la calidad o de las funciones realizadas por el producto, sino ms bien, al contrario, la conservacin d e las mismas ventajas con un mnimo de costos, peso y espacio. c) Estabilizacin: la demanda del producto ha alcanzado su mximo apogeo, al mismo tiempo que se trata de mantener el nivel de la demanda a travs de la publicidad y la promocin, se pien sa en un producto de reemplazo previniendo el perodo de declinacin. En esta fase d ebe explotarse el producto al mximo. d) Declinacin: en esta fase se trata de reduc ir gradualmente la produccin hasta el cese completo. Debe evitarse en este caso h acer

36 Desarrollo y Diseo del Producto gastos para mantener el nivel de la demanda. Lo importante es vender el inventar io y planificar la continuidad del servicio despus de la venta. e) Desaparicin: el producto ya no est disponible en el almacn. Sin embargo, ciertos componentes pued en formar parte de un nuevo producto. En algunos casos, debe asegurarse la dispo nibilidad de las piezas de reemplazo. La introduccin del nuevo producto en el mer cado puede hacerse a la mitad o al final del perodo de declinacin del producto ant iguo. Pero deben tenerse en cuenta las consecuencias de esta introduccin sobre el agotamiento del inventario del antiguo producto. 2.3 Estrategias para la introduccin de nuevos productos Existen tres maneras fund amentales de enfocar el proceso de introduccin de nuevos productos: se le puede c onsiderar como un impulso de mercado, un impulso de la tecnologa o uno de natural eza nterfuncional. 1. Enfoque de Impuso del mercado. De acuerdo con este enfoque, " se debe fabricar lo que puede vender": en este caso los nuevos productos qued an determinados por el mercado dando muy poca consideracin a la tecnologa existent e y a los procesos de operaciones. Las necesidades del cliente son la base primo rdial (o nica) para la introduccin de nuevos productos. Se puede determinar el tip o de nuevos productos que se necesiten a travs de la investigacin de mercado o la retroalimentacin de los consumidores. Despus se producen estos productos.

Desarrollo y Diseo del Producto 37 2. Enfoque de Impulso de la tecnologa. Este enfoque sugiere que " se debe vender lo que se puede hacer". De acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivars e de la tecnologa de produccin, con poca consideracin del mercado. La tarea de merc adotecnia es la de crear un mercado y "vender" los productos que se fabrican. Es te enfoque queda dominado por el uso vigoroso de la tecnologa y la simplicidad en los cambios de operaciones. A travs de un enfoque agresivo en investigacin y desa rrollo, y en operaciones, se crean productos de tipo superior que tienen una ven taja "natural" en el mercado. 3. Enfoque Interfuncional. Con este enfoque, la introduccin de nuevos productos t iene una naturaleza interfuncional y requiere de la cooperacin entre mercadotecni a, operaciones, ingeniera y otras funciones. El proceso de desarrollo de nuevos p roductos no recibe ni el impulso de mercado ni el de la tecnologa, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones. El resultado debe ser l os productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que se utili zan las mayores ventajas posibles en la tecnologa. El enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores resultados. El enfoque tambin resulta ms difcil de implementar debido a las rivalid ades y fricciones nterfuncionales. En muchas situaciones se utilizan mecanismos o rganizacionales especiales como diseos de matriz o fuerzas de apoyo con el objeto de integrar distintos elementos de la organizacin.

38 Desarrollo y Diseo del Producto 2.4 El proceso de desarrollo de nuevos productos CONSUMIDORES GENERACIN DE IDEAS TECNOLOGA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO SELECCIN DEL PRODUCTO DISEO PRELIMINAR DEL PRODUCTO DISEO PRELIMINAR DEL PROCESO CONSTRUCCIN DEL PROTOTIPO PRUEBAS DISEO DEFINITIVO DEL PRODUCTO DISEO DEFINITIVO DEL PROCESO PRODUCCIN DEL NUEVO PRODUCTO (Bien o Servicio) Figura 2-2 Desarrollo y diseo del producto

Desarrollo y Diseo del Producto 39 para el Cualquiera que fuese el enfoque organizacional que se utilice para el desarrollo de nuevos productos, los pasos que se siguen desarrollo de nuevos productos son as siempre los mismos. La Figura 22 muestra un modelo idealizado del proceso de desarrollo de nuevos productos que consta de seis pasos. 1. Generacin de ideas. C omo se indic en el numeral 2.3, las ideas se pueden generar a partir del mercado o a partir de la tecnologa. Las ideas del mercado se derivan de las necesidades d el consumidor. La identificacin de las necesidades del mercado puede llevar enton ces al desarrollo de nuevas tecnologas y productos para satisfacer estas necesida des. Por otro lado las ideas tambin pueden surgir de la tecnologa disponible o nue va. Ejemplo: La tecnologa del nylon, los plsticos, semiconductores, circuitos inte grados, etc. La explotacin de la tecnologa es una fuente muy rica de idea para nue vos productos. Entre las tcnicas de generacin de ideas tenemos: Relacin de atributo s: esta tcnica requiere enumerar los principales atributos de un producto existen te y despus de modificar cada uno de ellos en la bsqueda de un producto mejorado. Relaciones forzadas: aqu varios objetos se consideran en relacin con el resto. Est udio morfolgico: con este anlisis se busca identificar las dimensiones estructural es de un problema y el examen de las relaciones entre ellos, la esperanza radica en encontrar alguna combinacin novedosa.

40 Desarrollo y Diseo del Producto Identificacin de necesidades y problemas: las anteriores tcnicas creativas no requ ieren del consumidor para generar ideas. Los consumidores reciben una lista de p roblemas y dicen cuales de ellos acuden a su mente cuando se mencionan dichos pr oblemas. Tormenta de ideas: El problema debe ser especfico, el grupo comn para esta tcnica, consiste de seis a diez personas estimulando la creatividad del grupo por medio de la tormenta de ideas. Las ideas comienzan a fluir, una idea sigue a la otra y en una hora es probable grabar cien o ms ideas. 2. Seleccin del producto. No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para conv ertirlas en nuevos productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menos tres pruebas: 1) el potencial de mercado, 2) la factibilidad financiera y 3) la compatibilidad con las operaciones. Antes de colocar las ideas del nuevo producto en el diseo preliminar, se debe someter a los anlisis necesarios que se o rganizan alrededor de estas tres pruebas. El propsito de este anlisis es identific ar cules son las mejores ideas y no llegar a una decisin definitiva de comercializ acin y produccin de resultado. Despus del desarrollo inicial se pueden hacer anlisis ms extensos a travs de pruebas de mercado y operaciones piloto antes de tomar la decisin final de introducir el producto. Se desarrollan varios mtodos para ayudar en el anlisis del producto. Uno es el mtodo que utiliza una lista de mercado e involucra el desarro llo de una lista de factores junto con un factor de peso especfico para cada uno. Cada factor se califica de acuerdo

Desarrollo y Diseo del Producto 41 con una escala y se calcula una calificacin total ponderada. Si la calificacin tot al queda por encima de cierto nivel mnimo, la idea del nuevo producto se seleccio na para su desarrollo posterior. En forma alterna, puede utilizarse el mtodo para calificar productos en orden de prioridad para su seleccin. Entre algunas de las muchas caractersticas que se pueden evaluar estn: el precio de venta, la calidad del producto, el volumen de ventas, operaciones de compatibles, ventajas competi tivas, el riesgo tcnico, la concordancia con la estrategia de la empresa. Los niv eles de calificacin pueden ser desde malo, regular, bueno, muy bueno y excelente. Se asignan pesos relativos a cada una de las caractersticas en porcentaje o en f orma numrica y los niveles se califican en escalas de 1 a 5 de 1 a 10 como se ant oje. La idea de un nuevo producto tambin puede someterse a un anlisis financiero tp ico mediante el clculo de un rendimiento aproximado sobre la inversin. Para esto, es necesario estimar el flujo de efectivo de la inversin, los ingresos y costos d e ventas del producto en el futuro. Se pueden calcular las tasas internas de ren dimiento y los valores actuales a partir de los flujos que generen cada una de l as ideas para el producto en desarrollo. 3. Diseo preliminar del producto. Esta e tapa del proceso de diseo del producto se relaciona con el desarrollo del mejor d iseo para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba el diseo preliminar se con struye un prototipo o prototipos para someterlos a pruebas adicionales y anlisis. El diseo preliminar toma en cuenta una serie de compensaciones entre costos, cal idad y rendimiento del producto.

42 Desarrollo y Diseo del Producto El resultado debe ser un diseo de producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda producir operaciones. Como resultado de la seleccin del producto, sol amente se define su esqueleto. El diseo preliminar del producto especifica por co mpleto el producto. 4. Construccin del prototipo. La construccin del prototipo pue de tener varias formas diferentes. Primero se pueden fabricar a mano varios prot otipos que se parezcan al producto final. Por otro lado, en los servicios un pro totipo podra ser un slo punto en donde se pueda probar el concepto de servicio en su uso real. 5. Pruebas. Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desem peo tcnico y comercial. Una manera de apreciar el desempeo comercial es construir s uficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado para el nuevo produ cto. El propsito de una prueba de mercado es obtener datos cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto entre los consumidores. Tambin se prueba el desempeo tcnico en los prototipos. Los cambios de ingeniera que se inician como resultado de las pruebas en los prototipos se incorporan entonce s al paquete de diseo final. 6. Diseo definitivo. Durante la fase del diseo definit ivo, se desarrollan dibujos y especificaciones para este producto. Como resultad o de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios en el di seo definitivo. La atencin se enfoca entonces en la terminacin de las especificacio nes de diseo para poder proceder a la produccin.

Desarrollo y Diseo del Producto 43 Sin embargo, la investigacin y desarrollo no slo debe desarrollar especificaciones de diseo para operaciones. Debe desarrollarse un paquete de informacin para asegu rar la factibilidad de producir el producto. Debe contener detalles relacionados con la tecnologa de proceso, datos de control de calidad, procedimientos de prue ba del rendimiento del producto y otras. 2.5 Caractersticas Tcnicas del Producto Debemos definir claramente las siguientes caractersticas: 1. Funcionalidad. Exploradas las posibilidades del mercado, el al cance funcional del producto tiene que analizarse a conciencia y definir con pro piedad. La mera definicin del objetivo rara vez nos explica el alcance funcional. Una lavadora, por ejemplo tiene la finalidad de lavar la ropa, sin embargo, est a no nos dice cmo ha de efectuarse el lavado, si la mquina puede calentar el agua antes del lavado, y el enjuague y secado o ambos, los realiza la mquina, como y c ul sera la proporcin entre el funcionamiento manual y automtico. Es evidente que un anlisis funcional de este tipo afectar el diseo de la mquina, su complejidad, presen tacin y precio. Algunas veces se destacan los aspectos funcionales, dejando para el cliente el empleo que quiera hacer de ellos. Una plancha de vapor es un ejemp lo de ello. Su funcin adicional de humedecer la ropa, antes o durante el planchad o, segn se quiera va incorporada a la plancha, cuya misin principal es planchar la ropa. El cliente puede decidir si quiere aprovechar y cuando hacerlo, esta cara cterstica del producto.

44 Desarrollo y Diseo del Producto Existe la tendencia a ofrecer una adaptabilidad funcional en el producto, aument ando la gama de aplicaciones y en ocasiones combinando varios aparatos en uno. U na batidora permite acoplar mltiples piezas para distintos usos. La adaptabilidad de la maquinaria producida con gran frecuencia puede reportar sustanciales ahor ros de espacio y gasto de capital y convertirse en uno de los principales factor es de una poltica de diseo. 2. Operatividad. Una vez determinado el factor funcion al, hay que considerar el factor operativo. El producto no slo debe servir adecua damente, sino que tambin debe ser de fcil manejo y de funcionamiento sencillo. A v eces tambin debe ser adaptable a varias condiciones operativas, y muy a menudo es t sujeto al variable grado de habilidad de los operarios potenciales. 3. Durabili dad y seguridad. Estos dos factores estn muy relacionados con la seleccin de mater iales y el tipo de mano de obra, del diseo del producto y del anlisis econmico de s u costo. La calidad no siempre es una caracterstica fcil de definir, pero la durac in y la seguridad son dos factores que determinan la calidad, y deben ser cuidado samente estudiados por el diseador. La durabilidad se define principalmente por l a vida activa, o duracin del producto en las condiciones de trabajo dadas, pero a l determinar la durabilidad a menudo se tiene en cuenta la medida en que el prod ucto puede permanecer inactivo o almacenado. La durabilidad no tiene que asociar se forzosamente a una seleccin de buenos materiales. La duracin de una cerilla o d el motor de un cohete puede ser muy corta, lo cual no significa que los material es empleados sean

Desarrollo y Diseo del Producto 45 de mala calidad. Se debe asociar un criterio adicional, el de la seguridad, o la capacidad del producto para funcionar cuando se requiere que rea lice su cometido. Otro aspecto de la durabilidad es el mantenimiento y las repar aciones. La cantidad de reparaciones y de revisiones preventivas que requieran a lgunos productos est muy relacionada con la calidad y la poltica de diseo. 4. Esttic a. En qu forma afecta la presentacin de un producto a su diseo? En la mayora de los c asos en que el alcance funcional, durabilidad y seguridad estn ya definidos, la e sttica se aplica principalmente para dar la forma final en torno de la estructura bsica. Con mucha frecuencia, esta configuracin puede ser luna gama muy limitada y el resultado se denomina a veces forma funcional. La opinin es muchas veces que necesariamente separada de la la forma funcional est esttica, especialmente en estructuras de ingeniera y equipos pesados. La forma funcional es una idea bsica e ntre los diseadores. En algunos casos, crear una forma puede tener repercusiones financieras, por ejemplo, cuando hay que utilizar o aadir materiales especiales a los bsicamente necesarios desde del punto de vista funcional, o cuando se requie ren procesos adicionales. Tales casos precisan un concienzudo anlisis de costos d el factor esttico.

46 Desarrollo y Diseo del Producto En los casos extremos la esttica es el factor decisivo del diseo y lo domina por c ompleto. Esto es esencialmente cierto en bienes de consumo, como automviles, elec trodomsticos, o artculos de moda. El alcance funcional, aunque este ms o menos defi nido y aceptado, puede ampliarse para acentuar la novedad del modelo. Pero la id ea del nuevo diseo nace del concepto de su forma, y a partir del cual dicha idea evoluciona y crece. Las consideraciones tcnicas debern tenerse en cuenta en la fas e posterior. Cuando el estilismo es el factor dominante en el diseo del producto, a menudo se aprovecha como un medio para generar demanda. Los cambios de la mod a y los gustos, evolucionan las formas, y la introduccin de ideas nuevas envejece n rpidamente los diseos anteriores. 2.6 Anlisis del Valor Existe la necesidad de mejorar constantemente la produccin y los servicios que se producen para seguir siendo competitivos. La innovacin es una ne cesidad bsica de todo lo que se hace. El anlisis del valor o ingeniera del valor pr oporciona una manera conveniente de organizar la innovacin, enfocada a mejorar el valor los productos y de los servicios. El anlisis del valor se puede definir co mo la aplicacin sistemtica de un conjunto de tcnicas que identifican funciones nece sarias, establecen valores para las mismas y desarrollan alternativas para desem pearlas, al mnino costo posible.

Desarrollo y Diseo del Producto 47 Su objetivo es poner a disposicin de los ejecutivos o dirigentes de la empresa, i nstrumentos para la utilizacin correcta de los recursos. El anlisis del valor se l leva a cabo estudiando cada recurso que es necesario para la produccin de bienes y servicios y utilizando un mtodo para identificar y remover los costos innecesar ios que ocurran en los procesos de elaboracin de productos o en la realizacin de u n servicio. El anlisis del valor se origin durante la segunda guerra mundial graci as a la aplicacin de conceptos desarrollados por Lawrence D. Miles (ingeniero del departamento de compras de General Electric en ese entonces). Miles adems de log rar la reduccin de costos, obtuvo mejoras tanto en calidad como en el desempeo de los productos analizados. Para lograr estos avances, Miles considera que es fund amental tener la informacin econmica completa y la buena comunicacin entre los depa rtamentos. Los conceptos desarrollados por Miles se originaron de la pregunta Cmo hacer para encontrar materiales ms baratos que presenten la misma funcin que los a ctualmente utilizados? El observ que al mismo tiempo que reduca los costos, se man tenan o mejoraban las funciones desempeadas por los productos analizados, resultan do un mayor valor. Al comienzo del desarrollo de la metodologa Miles saca dos con clusiones importantes:

48 Desarrollo y Diseo del Producto 1. El uso de patrones convencionales limita la imaginacin restringiendo el campo de la observacin relativo a objetos existentes. 2. La concentracin en los requisit os funcionales permita mayor libertad mental. Si quisiramos aplicar esta metodolo ga a por ejemplo un lapicero, para racionalizar su consideracin, debemos conocer q ue es lo que hay en cada componente y/o proceso de ste. Sabemos que un bolgrafo se compone de: tapa, punta, tinta, cuerpo y capuchn. Debemos resaltar que los probl emas no estn en los componentes, sino en la satisfaccin de las necesidades. Y los costos mayores tampoco se encuentran en las funciones principales sino en las se cundarias, lo que agregamos al producto para satisfacer las necesidades del clie nte. Hay que preguntarse el porqu existe cada costo y si no se sabe, habr que empe zar por identificar la funcin principal del producto, sistema o servicios y luego , la funcin secundaria. Ejemplo: la tapa de bolgrafo si se identifican una o ms fun ciones innecesarias, entonces podemos eliminar la tapa. Es importante identifica r las funciones principales y secundarias, para poder cuestionarnos sobre la exi stencia de cada tem. Existe una diferencia entre costo y valor. El costo es un trm ino absoluto que se expresa en pesos y que mide los recursos que se utilizan par a elaborar un producto o prestar un servicio. El costo incluye la mano de obra, los materiales y los costos indirectos. El valor, de otra parte, es la percepcin que tiene el cliente de la relacin de utilidad del producto y servicio con su cos to: la utilidad incluye la calidad, confiabilidad y rendimiento de un producto p ara el uso que se le busca dar. El valor es lo

Desarrollo y Diseo del Producto 49 que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo. Por tanto, el valor de un producto se puede mejorar incrementando su utilidad. Esto se hace mediante la eliminacin de funciones innecesarias o costosas que no contribuyen a l valor. El anlisis del valor sirve para lo que son actividades o tareas interrel acionadas (proceso de produccin, serie de mquinas, prestacin de servicio, etc.) Cad a actividad tiene una razn de ser, de estar presente. Y as como se descompone un p roducto, se detalla un proceso, para apreciar la forma de mejorarlo. Dos cosas s e han de tener en cuenta: 1. Se necesita implementar slo donde es necesario (por ejemplo, mejorar un sector donde existe cuello de botella). 2. La mayora de los c ostos que impactan en la rentabilidad son consecuencia de las funciones secundar ias y no de las principales. Metodologa del Anlisis del Valor: Describir las funci ones Evaluar las funciones Desarrollare alternativas Identificar el porqu de la existencia de las caractersticas de un producto, sistem a o servicio, har ms fcil encontrar alternativas de: reduccin de costos o mejora de la calidad. Si hiciramos una completa identificacin de las funciones que esos comp onentes ejecutan estaremos conociendo en detalle el objeto del anlisis. Para faci litar la identificacin de las funciones, las dividimos en dos:

50 existe el producto. Desarrollo y Diseo del Producto 1. La funcin principal: es la principal finalidad del producto porque 2. Funcin sec undaria: aquella funcin que auxilia el desempeo tcnico de la funcin principal o es u n resultante de un concepto especfico o es una funcin que mejora la venta del prod ucto. Plan de Trabajo del Anlisis del Valor La metodologa para la implementacin de un proyecto de anlisis del valor tiene las siguientes fases: Preparatoria: es la fase inicial, donde se debe elegir el objeto (producto o proceso) donde lo vamos a aplicar, donde queremos mejorar. Los objetos deben ser especficos (ejemplo, me jorar los costos, mejorar la calidad, etc.) y claros (Ejemplo, se necesita reduc ir costos en x % y los rechazos en x %). Se debe conformar un equipo de trabajo ya que una tarea, por ejemplo el diseo de un producto, no es exclusiva de un depa rtamento sino tambin de otros sectores de la empresa. Planeamiento de las activid ades: El equipo de trabajo debe procurar armonizar las actividades mediante una adecuada planificacin de las mismas. Informativa: intenta lograr por parte del eq uipo de trabajo el conocimiento de la situacin actual; de toda la informacin posib le del producto, proceso, sistema y/o servicio a ser analizado; obtener todos lo s costos necesarios.

Desarrollo y Diseo del Producto 51 En esta fase tambin se lleva a cabo la descripcin y clasificacin de las funciones. Anlisis: la finalidad es examinar la situacin actual del objeto para enunciar el p roblema del anlisis del valor. Se debe relacionar la funcin principal de cada comp onente con el costo que le corresponda. Hay que determinar las funciones crticas. La funcin crtica es aquella que, despus de haber relacionado funcin y costo, tenga ma yor relevancia en trminos de porcentaje en relacin al costo total. Creatividad: pr ocura obtener el mayor numero de ideas posibles para lograr realizar las funcion es del producto, servicio o sistema con el menor costo posible, pero preservando u desempeo, calidad, esttica, etc. Esta fase se divide en dos partes: 1. Obtener ideas (es comn utilizar la tcnica brainstorming o brainwriting) 2. Seleccionar y agrup ar ideas. Juicio: trata de viabilizar la tcnica y econmicamente las ideas generada s en la fase de creatividad; siempre teniendo en consideracin la atencin de los re quisitos del producto, sistema o servicio puesto en anlisis para as atender las ne cesidades de los clientes con el menor costo y mayor valor.

52 Desarrollo y Diseo del Producto Decisin: comienza con la presentacin de la propuesta, contina con la planificacin de su implementacin y alcanza, inclusive, al seguimiento, de su puesta en prctica. L a propuesta a implementar se presenta a quienes han determinado los objetivos bu scados para que puedan tomar la decisin final de su aplicacin. 2.7 Anlisis econmico del producto El anlisis econmico es la clave de las decisiones directivas en una p oltica de diseo de productos. Si por una parte se ha obtenido la informacin necesar ia acerca de las necesidades de los clientes, y de las posibilidades del mercado y por otra, un estudio detallado de los factores funcionales, operativos y cual itativos del producto propuesto, se puede realizar un anlisis econmico buscando re spuesta a las siguientes preguntas: 1. Qu costo de capital se requiere para la fab ricacin del nuevo producto? 2. Qu costos totales de produccin se estiman por unidad producida? 3. Contribuye el precio (costo total + beneficio) y las caractersticas del producto a hacerlo competitivo? 4. Qu margen de beneficio puede esperarse razo nablemente? 5. Cul es el volumen de ventas esperado? Ninguna de las preguntas se p uede separar y resolver independientemente. En realidad, el anlisis econmico es un proceso cclico y repetitivo. Se pondera cada cuestin con relacin a la respuesta

Desarrollo y Diseo del Producto 53 y los datos proporcionados por la cuestin anterior, y se comprueban todas las res puestas cuando llega el momento de su reevaluacin en los ciclos siguientes, hasta que se alcanza un estado de equilibrio. 2.7.1 Anlisis del Punto de Equilibrio li neal Por Punto de Equilibrio se entiende el grado de actividad o el nivel de produccin que debe ejecutar la empresa para igualar sus ingresos totales con los costos t otales. Para efectos de representar funcionalmente siguientes: Ingresos = IT = Q x b, Donde: b = precio de venta/unidad Q = Cantidad vendida Costo Total = CT = CF +Q x a, Donde: CF = Costo fijo a = Costo variable unitario Q = Cantidad Compr ada o producida. Se entiende por Costo Fijo aquel costo en el cual incurra la em presa, independiente de su volumen de actividades. El costo variable cambia con el volumen de actividad. De acuerdo con la definicin, para encontrar el punto de equilibrio: IT = CT IT = CF + Q x a Q x b = CF + Q x a inventarios) (se supone q ue hay acumulacin de la anterior situacin, se definirn las ecuaciones

54 Q x (b -a) = CF De donde Desarrollo y Diseo del Producto Q x b - Q x a = CF Q= CF___ (b - a) (b - a) se denomina margen bruto de contribucin. En palabras el punto de equilibr io de la empresa ocurre en una situacin tal, que el margen bruto de contribucin am ortiza el Costo fijo de la empresa. Como se desprende de lo analizado, en el pun to de equilibrio la empresa no tiene utilidades ni incurre en prdidas. La anterio r situacin est representada en la Grfica 2-1. Hacia la izquierda del punto de equil ibrio, la empresa est incurriendo en prdidas y a la derecha del punto de equilibri o obtiene utilidades. El punto de equilibrio es llamado tambin Punto muerto, Punt o de indiferencia o lmite de rentabilidad. INGRESOS COSTOS Y INGRESO TOTAL UTILIDAD COSTO TOTAL COSTO VARIABLE TOTAL COSTOS FIJOS Grafica 2-1 Punto de equilibrio: anlisis grafico Qo PRODUCCIN /GRADO DE ACTIVIDAD

Desarrollo y Diseo del Producto 55 2.7.2 Problemas de aplicacin del Punto de Equilibrio 1. Dados los siguientes datos, encuntrese el punto de equilibrio en unidades y en porcentaje de capacidad. Precio de venta: Costo variable: Costos f ijos: Capacidad: US $ 3,50/unidad US $ 2,50/unidad US $ 45.000 50.000 unidades 2. La fabrica "KmiZ" fbrica camisetas a la medida para restaurantes, bares, frate rnidades, etc., ha diseado una nueva camiseta que espera vender a $6.000 por unid ad y el costo de fabricacin es $ 3.000 por unidad. Los costos fijos de operacin al mes son de $4.500.000.oo y la capacidad mensual mxima es de 3.000 unidades. Encun trese el punto de equilibrio en unidades, en pesos vendidos y en porcentaje de c apacidad. 3. Bocados un autoservicio de emparedados que se encuentra enfrente de las instalaciones de la Universidad del Atlntico. El costo fijo mensual de opera cin del autoservicio es $ 3.500.000 El cliente promedio gasta $ 5.000 en comida y bebida, los costos variables por cliente promedian $2.500 Con su tamao actual Bo cados puede atender 150 clientes por da, 30 das por mes. a) Encuntrese el punto de equilibrio unidades, en mensual para Bocados en dlares vendidos y en porcentaje d e capacidad. b) Cul sera la utilidad mensual de Bocados con un promedio de 100 clientes diarios?

56 Desarrollo y Diseo del Producto 4. Lucho Prez piensa comprar una flotilla de carritos de helados para operar en p layas del Rodadero. En cada carrito invertir $450.000.oo en gastos fijos durante una temporada. Los operadores de los carritos cobrarn estrictamente sobre comisin, recibiendo 10 % de todos los ingresos. Los conos de helados se vendern a $ 2.500 cada uno y tienen costos variables de $1.250 por cono, adems de la mano de obra. a) Cuntos conos de helados deber vender cada carrito durante el verano para operar en el punto de equilibrio? b) Cul ser la ganancia o prdida, si se venden 800 conos? 5. Un hombre de negocios est planeando abrir una operacin veraniega de renta de v eleros en las playas de Puerto Velero. Actualmente piensa comprar seis veleros a $2.000.000.oo cada uno. Al final del verano vender los veleros por $1.000.000.oo cada uno. El hombre de negocios lleg a un acuerdo con un propietario de una play a de fama para operar en ellas. Esto le costar $2.000.000.oo ms el 10 % del total de dlares obtenidos por ventas. El costo del kiosco para operar el equipo necesar io se estima en $500.000.oo. Al final de de la temporada, parte del equipo podr v enderse a un valor de recuperacin de $400.000oo. Un estudiante de la universidad local trabajar para l rentando los veleros 8 horas al da, 7 das a la semana, durante 15 semanas por $224.000.oo la semana. Los veleros se rentarn a $25.000.oo hora. a) Cul es el punto de equilibrio expresado en horas de renta? b) Cul ser la ganancia o prdida si se opera al 40 % de la capacidad durante la temporada?

Desarrollo y Diseo del Producto 57 6. Bateras Exide" ha planeado ofrecer un nuevo servicio de medicin y carga de batera s; se tendrn costos fijos de $20.000.000.oo al ao, costos variables de $3.000.oo p or medicin y carga los ingresos son de $5.000/medicin y carga. Cul ser el punto de eq uilibrio en nmero de mediciones? 7. Ctricos del Caribe requiere producir 40.000 ca jas de frutas que vender a $ 30.000/carga. Los costos variables de las estn estima dos en 40.000 cajas $ 60.000.000.oo y los costos fijos en $ 75.000.000.oo a) Cul es la cantidad de punto de equilibrio? b) Qu tanta utilidad o pr dida resultar? 8. Si se disea un producto cuyo precio de venta ser de $ 8.000.oo y el costo variable de $ 2.000.oo Cul es la contribucin? 9. Una agencia de viajes tie ne diseado un paquete de excursin que vender por $ 312.500.oo. Los costos fijos sern de $ 200.000.000.oo y con el volumen presente de 1000 clientes, los costos vari ables son de $ 62.500.000.oo y las utilidades de $ 50.000.000.oo. a) Cul es el vol umen de punto de equilibrio? b) Partiendo de que los costos fijos permanecen con stantes, cuntos clientes adicionales sern requeridos para incrementar su utilidad e n $ 2.500.000.oo? 10. Un Acueducto Municipal de Tamalameque, no lucrativo tiene costos variables (mano de obra directa) de $ 5 millones por ao. El ingreso actual basado en el servicio a 200.000 usuarios, es de $20 millones. El gerente de pro duccin desea aadir equipos que incrementarn los

58 Desarrollo y Diseo del Producto costos fijos anuales en 1 milln de pesos y reduce los costos anuales y futuros de mano de obra directa en 20 %. Qu volumen de usuarios ser requerido para justificar econmicamente el cambio? 11. Muebles del Atlntico ha planeado el diseo de una mesa en roble y ha presupuestado vender 200 mesas que vender a $ 210.000.oo cada una. Los Costos de mano de obra los tiene fijados en $ 42.000.oo por unidad, y los c ostos de materiales sern de $18.000.oo por unidad, y por cada mesa se han asignad o $ 80.000.oo por concepto de costos indirectos. Los registros muestran que el 6 0 % de los costos indirectos sern fijos y el 40 % variables. Cul ser la contribucin a nual total de la mesa de roble? Cul ser el lmite de rentabilidad. Se darn ganancias o prdidas para este diseo? 12. Acaba de formarse la Ca. La Arenosa, dicha compaa posee la patente que la convertir en los nicos distribuidores del producto Moitos y en su primer ao la capacidad de la planta ser de 9.000 unidades. Los costos de esta Ca. s on: Mano de obra Directa $ 1.500 /Unidad Materia prima 500 /Unidad Otros costos variables 1.000 /Unidad Costos Fijos $ 24000.000.oo /ao a) Si la Ca. desea una util idad de $ 21000.000.oo el primer ao, cul ser el precio de venta? b) Si se desea una utilidad de $ 76000.000.oo y para eso debe aumentar su volumen de ventas, invirtiendo $ 50000.000.oo adicionales en costos f ijos. Cuntas unidades tendr que vender si su nuevo precio de venta es de $ 7.000.oo / Unidad?

Desarrollo y Diseo del Producto 59 c) Analizar ambos casos, si su punto de equilibrio ha aumentado o disminuido. Opine? 13. Brochas de la Costa es una pequea Industria donde se produ cen brochas de Nylon, sus datos de costos en el mes de Septiembre fue: Gastos de Administracin............ $3000.000.oo Gastos de ventas Fijos.................... . 1200.000.oo Gastos de ventas variables..... . .. 700.000.oo Materias primas...... ............................ 5000.000.oo Mano de obra Directa (20 obreros) 500.00 0.oo c/u Las ventas fueron de 600 docenas a un precio de $ 30.000.oo la docena. La capacidad utilizada en el mes fue del 60% La situacin financiera est un poco crtica y se consideran las siguientes alternativas: a) Aumentar el precio de venta de tal forma que se pueda tener una utilidad del 20% sobre las ventas, aumentndose los gastos de ventas fijos en un 5 0 %. b) Rebajar su precio de venta en un 10%, con esta decisin se aumentar su demanda a la capacidad mxima, aumentndose tambin sus gastos de ventas fi jos en un 80%. . Qu alternativa le recomienda usted a la empresa? 14. Una agencia de Turismo tiene un plan de excursin local cuyo precio ser de $ 100.000.oo cada un o , opera con un margen de proteccin del 25% y con un volumen de 1.000 clientes; sus costos totales son de $ 20000.000.oo y sus utilidades de $ 16000.000.oo. a) Cul es el lmite de rentabilidad de la Agencia?

60 Desarrollo y Diseo del Producto b) Partiendo que sus costos permanecen constantes, cuantos clientes adicionales se requieren para que la agencia aumente su utilidad en $ 800.000.oo . c) Cuntos ingresos adicionales deber obtener para que sus utilidades sean el 25 % de sus costos totales? 15. El Proceso X se disea con unos costos fijos de $ 20000.00

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