Universidad Nacional de Chimborazo

Facultad de Ingeniería

Escuela: Ingeniería Industrial

Tema: Gestión de Producción Industrial

Por: Ariana Jaramillo

Marzo-Julio 2013

Índice

1.- introducción2.- Planteamiento del

problema3.- Marco referencial4.- Metodología5.- Limitaciones6.- Resultados7.- Conclusiones

Gestión de la Producción Industrial

Introducción

La producción industrial es una importante fuente de riqueza de un país, ya que se logra impulsar la economía a través del fortalecimiento y crecimiento de empresas

manufactureras de manera que estas sean capaces de exportar productos competitivos y reinvertir en su propia

expansión y generar empleos.

Así pues la calidad de los productos y servicios se ha convertido en uno de los factores principales del

funcionamiento óptimo de una organización, debido a que en los últimos años la tendencia de los clientes ha ido hacia requisitos más exigentes respecto a la calidad y

que los suministradores han tomado una creciente conciencia de la necesidad del mejoramiento continuo de la calidad para obtener y mantener buenos resultados económicos en el desempeño de sus organizaciones.

Por ello esta investigación propone definir e implementar una metodología de forma que esta satisfaga plenamente

las expectativas de los clientes internos y externos para que estas generen a la empresa utilidades suficientes para desarrollarse saludablemente como empresa y grupo

humano, y así, poder continuar sirviendo con eficiencia a sus clientes. Sin embargo, el presente trabajo no

pretende ser un recopilación completa sobre lo que son los sistemas de calidad así como los costos que este

involucra, solo es un resumen de algunos puntos de importancia que las empresas hoy en día deberían tomar en cuenta con la finalidad de ser mas competitivas cada día.

Desde la comunidad primitiva el hombre se ha planteado la necesidad de regular sus acciones y recursos en función

de su supervivencia como individuo o grupo social organizado. En cualquier caso, existió en primer momento un instinto de conservación y con el posterior desarrollo bio-psico-social una conciencia de organización que les

permitió administrar sus recursos.

Planteamiento del problema

Los problemas de gestión de la producción en cadena por tanto consisten principalmente en garantizar una continuidad en el suministro de material y componentes, así como en conseguir

una gran eficiencia global del sistema. Vale la pena observar, sin embargo, que a pesar del gran volumen de

producción que obtienen muchos de los fabricantes en cadena de occidente, la falta de calidad ha sido un problema

continuo y de difícil solución.

La producción sobre pedido, se refiere a la producción no estandarizada de artículos que se fabrican uno por uno, es decir, el fabricante no puede suponer que recibirá nuevos pedidos del mismo producto. Este tipo de producción se

caracteriza pues por una amplia gama de productos, pero cada uno en pequeñas cantidades, y por tanto las exigencias en

cuanto a la maquinaria utilizada y a los niveles de especialización de la mano de obra son bastante diferentes de

los de la producción en cadena. La maquinaria debe ser general y no demasiado especializada y los trabajadores de este entorno no repetitivo deben ser muy especializados. De nuevo, los principales problemas de gestion son garantizar una elevada eficiencia del sistema junto con un buen nivel

de calidad.

Marco referencial

La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los países desarrollados, con el fin de conseguir ventajas competitivas sobre la competencia, les ha llevado a explorar todas las posibilidades que están a su alcance. Estando ya muy explotadas las posibilidades en áreas como la de producción y el marketing, actualmente el interés de la empresa se centra en mejorar la gestión logística para así poder ofrecer mejor servicio, que el cliente lo pueda apreciar y que lo distinga del resto. Esto ha conllevado a una vertiginosa carrera en el desarrollo de nuevos conceptos en la forma de dirigir la cadena de suministro que han pasado por sistemas tales como: DRP, ECR, ERP, SCM hasta llegar en la actualidad al modelo SCOR.

Toda investigación esta soportada en estudios que le

permiten al investigador llegar con más facilidad al cumplimiento de los objetivos trazados y también durante el desarrollo de la misma se maneja términos propio del proceso que se investiga. Teniendo en cuenta que este trabajo no esta dirigido solo a especialistas, sino sobre todo a empresarios haremos una breve descripción de la evolución que se ha ido experimentando desde las escuelas clásicas de la administración, transitando por los diferentes enfoques de la gestión de la producción hasta llegar a los conceptos mas avanzados de la gestión de la cadena de suministro.

Uno de los factores internos a los que se enfrentan las empresas en su afán por ser más productiva, es la Planificación-Organización y Control de la producción, en otras palabras el Sistema de Gestión de la Producción, el cual debe estar dirigido hacia el logro de los objetivos de la organización (obtener beneficios, satisfacer al cliente tanto en plazos como en calidad, obtener producción al mas bajo costo y con el menor consumo material posible, etc.).Un sistema de gestión de la producción indebidamente enfocado puede provocar grandes problemas de tiempo de entrega, inventario, elevado costo de producción y otros problemas que afectan la competitividad de la empresa.

Siempre han existido un elevado número de empresas, que consideran necesario mejorar su sistema de gestión de la producción y solo muy pocas de ellas consideran que a la par de mejorar los factores elementales (Inputs: materias primas, materiales, mano de obra, energía y tecnología), deben mejorarse los factores dispositivos (planificación, organización y control), lo que implica la introducción de sistemas avanzados de gestión de la producción (MRP,

JIT, OPT, TOC y otros) lo que les permitirá, prestar un mejor nivel de servicio a los clientes, tener un mayor control de inventario, un mayor control de las operaciones en planta, mejorar la efectividad de la administración, y otras ventajas relacionadas con los costos y la calidad de la producción.

La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los países desarrollados, con el fin de conseguir ventajas competitivas sobre la competencia, les ha llevado a explorar todas las posibilidades que están a su alcance. Estando ya muy explotadas las posibilidades en áreas como la de producción y el marketing, actualmente el interés de la empresa se centra en mejorar la gestión logística para así poder ofrecer mejor servicio, que el cliente lo pueda apreciar y que lo distinga del resto. Esto ha conllevado a una vertiginosa carrera en el desarrollo de nuevos conceptos en la forma de dirigir la cadena de suministro que han pasado por sistemas tales como: DRP, ECR, ERP, SCM hasta llegar en la actualidad al modelo SCOR.

Toda investigación esta soportada en estudios que le permiten al investigador llegar con más facilidad al cumplimiento de los objetivos trazados y también durante el desarrollo de la misma se manejan términos propio del proceso que se investiga. Teniendo en cuenta que este trabajo no esta dirigido solo a especialistas, sino sobre todo a empresarios haremos una breve descripción de la evolución que se ha ido experimentando desde las escuelas clásicas de la administración, transitando por los diferentes enfoques de la gestión de la producción hasta llegar a los conceptos mas avanzados de la gestión de la cadena de suministro.

Llevados estos conceptos a la gestión de producción tienen su traducción concreta dentro de un ámbito importante, pero parcial, de la organización. La planificación se centra en seleccionar aquellos objetivos de la organización que tienen su repercusión en producción, formularlos en términos productivos, completarlos con objetivos derivados y establecer las políticas, programas y procedimientos para alcanzarlos (incluye el esfuerzo para el diseño del producto y de las instalaciones y el uso de los procesos existentes). Organización, se centra, en el establecimiento de las estructuras formales de división del trabajo dentro del

subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades requeridas y asignar la responsabilidad de realizarlas. Control para garantizar que los planes diseñados se cumplan, captar la información necesaria directamente de las operaciones, vigilar el rendimiento obtenido y tomar las medidas correctoras oportunas.Adelso Díaz (1993) plantea que "la gestión de la producción se ha convertido en un arma fundamental para la mejora de la competitividad en las que se hayan inmersas la mayoría de las empresas. Es necesario disminuir el nivel de existencias, hay que realizar una mejor planificación, es preciso conseguir, para la empresa, una imagen de calidad... son frases que continuamente pueden escucharse en los despachos de dirección".

Este autor expone, que la división del trabajo en la empresa, da lugar a organizaciones internas o subsistemas de gestión tales como PRODUCCION, MARKETING y FINANCIERA, aparte de que existen otras como dirección de la tecnología o de los recursos humanos, política de salarios, formación del personal, normativa laboral e informática. Además, ve la gestión de la producción como un problema económico, al considerarlo como un problema de decisión, es decir, como un proceso de determinación de una acción concreta de entre un conjunto de alternativas, de tal manera que se maximice o satisfaga cierto criterio. Analiza que son muchos los conceptos y problemas con los que está asociada la gestión de la producción por las relaciones e interrelaciones del sistema productivo y el resto de las funciones, tales como: técnicas de gestión de proyectos, gestión y control, planificación de la producción, gestión del mantenimiento, etc.

Para lograr incrementos en la producción y, por tanto, en el estado financiero, se debe, mejorar el sistema de gestión, dirigido a disminuir los inventarios, el costo de los materiales y los costos de administración y transporte.

La evolución de los sistemas automatizados de gestión y control van por el camino de la integración de todas las operaciones productivas, haciendo uso de los nuevos equipos y software disponibles.

El profesor Hugues Jordán (1996) en los apuntes de la

asignatura Control de Gestión del Diplomado Europeo en Administración y Dirección de Empresas (DEADE), define la Gestión como "dirigir las acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la política general de la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados".

Como resumen se puede plantear que:

• Por gestión se entiende, la dirección de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente, orientar la acción hacia la mejora permanente del sistema.

• Todo sistema de gestión de la producción debe estar orientado hacia el logro de los objetivos de la organización.

Metodología

La Metodología de Gestión Socio Productiva y Ambiental está referida a la evaluación, en una unidad de producción, de una serie de categorías que permiten conocer de forma integral sus procesos y su vinculación

con el territorio y el ambiente.

El propósito fundamental de este instrumento es realizar

un diagnóstico a través de siete categorías que

permitirán evaluar la forma como se organiza el proceso

de producción, y de esta manera conocer si estamos

desarrollando una experiencia socio productiva que avanza

hacia una economía socialista o hacia una economía del

capital.

Es importante destacar que esta metodología plantea

categorías o variables interdependientes, que permitirán

evaluar la condición de la producción en la fábrica o

empresa sobre la base del respeto al ambiente, mediante

el establecimiento de una relación amigable con la

naturaleza. Así como conocer si estamos avanzando en la

construcción colectiva y participativa de procesos

productivos socialistas, si se tiene conciencia y

conocimiento del proceso que lleva la elaboración de su

producto, en articulación con el territorio y el

ambiente.

Las categorías del diagnóstico son:

- Planificación Operativa y Estratégica

- Organización

- Administración Financiera

- Producción y Operaciones

- Satisfacción de Necesidades Sociales

- Cooperación Socio-Productiva

- Gestión Social y Ambiental

A partir del diagnóstico, se propone un Plan de

Mejoras, que contiene las recomendaciones para mejorar

sus procesos productivos y reducir la contaminación

ambiental; y así contribuir con la construcción de la

nueva dinámica socio productiva del sector industrial,

en el marco del Plan Nacional Simón Bolívar 2007-2013.

Limitaciones

TOC es un modelo sistémico de gestión. Sistémico significa que ve a la organización como un "sistema" y no como una suma de partes. Todo sistema productivo, y cualquier organización se supone que lo es, generan valor con un coste y tienen un tiempo de respuesta. TOC pretende la óptima operatividad del sistema incrementando su tasa de generación de valor. Para ello también busca la mejora del tiempo de respuesta. En cuanto al coste consigue reducciones del coste unitario real mediante el aumento de la tasa de generación de valor, es decir las ventas, y la reducción de inventarios que conlleva la mejora del tiempo de respuesta.

El punto de partida de TOC es: "... en toda cadena de valor sometida a incertidumbre, la tasa máxima de generación de valor está determinada por un sólo eslabón: el eslabón limitador". La gran mayoría de las empresas están lejos de alcanzar la tasa máxima de generación de valor acorde con los recursos actualmente disponibles, es decir, están lejos de la óptima explotación de sus recursos limitadores.

La razón de esto hay que buscarla en la gestión; existen limitaciones de gestión que determinan la tasa real de generación de valor muy por debajo de la máxima posible. Son políticas de gestión, o ausencia de ellas, en cualquiera de las áreas funcionales de la empresa: Producción, Comercial, Distribución, Proyectos, etc...Políticas que suelen apuntar a "óptimos locales"

desalineados del "óptimo global".

TOC parte del hecho de que entre las muchas políticas inadecuadas de cualquier organización, sólo existen algunas que son las más limitadoras y que han de ser abordadas en la secuencia correcta. TOC identifica la secuencia de limitaciones que han de ser resueltas a través de un plan de mejora: La Diagnosis TOC, que constituye el primer paso del Proceso de Mejora Continua. La identificación y solución de las limitaciones de gestión requiere de las dos vertientes de TOC:

- Un modelo de gestión en dos tiempos para el Proceso de Mejora Continua:

a.Subordinación del sistema a la óptima explotación de sus recursos limitadores para alcanzar el óptimo con los recursos disponibles.

b.Elevación de la capacidad de los recursos limitadores.

Las limitaciones impactan en todo el sistema (áreas de la empresa) por tal motivo hay que identificarlas y resolverlas de la mejor forma posible. También pueden surgir limitaciones políticas (reglas formales e intuitivas) que de no ser revisadas y superadas pueden limitar el rendimiento global.Después de terminar de enunciar los cinco pasos anteriores, E. M. Goldratt (1994; p 35) comenta que, en realidad, este enfoque, sencillo e intuitivo, seguramente sería conocido con anterioridad, pero que rara vez, ha sido utilizado debido a que los directivos están

atenazados por su educación tradicional, encontrándose inmersos en un mundo donde predominan los análisis basados en los costes. Por último asegura que el proceso anterior, que debe estar acompañado del deseo de cambio de todos los miembros de la organización, conducirá a cualquiera empresa a una mejora continua. Para la implantación de la Teoría de las Limitaciones en un empresa cualquiera es necesario desarrollar el procedimiento genérico siguiente:

Figura 1.10: ¿Cómo implantar TOC en su empresa?

Fuente: Material de Información General del A. Goldratt Institute Ibérica, S.A. (1998).

Resultados

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Todo proceso de producción tiene sus propios problemas de control por parte de la Gerencia. A continuación resumimos las áreas donde los problemas son más comunes.

La Gerencia suele tener el control sobre los elementos que intervienen en el proceso y los factores que tiene en cuenta, incluye:

- Optimizar el uso del espacio industrial.- Minimizar los consumos energéticos.- Eliminar movimientos innecesarios de materiales y mano de obra.- Planificar los flujos de trabajo.

Existen otros problemas que se relacionan entre sí. Por ejemplo, en la producción “por encargo” el gerente debe preocuparse de:

- La regulación de los niveles de stokcs.- La coordinación de las distintas líneas de producción en los espacios de tiempo previstos.- El inevitable problema del control de mano de obra cuando está contratada para un único trabajo dentro del proceso.

La producción “en serie”, sin embargo, está más interesada de la planificación futura que se ajusta a los distintos programas de fabricación respecto a las demandas del mercado.

El proceso de establecer estos objetivos no cambia sustancialmente si la gerencia es de producción, de ventas o de cualquier otra actividad. Lo que estamos estudiando en este Tema son algunos de los aspectos más importantes de la gerencia de producción que generalmente se aplican también en las otras áreas funcionales de la empresa.

La etapa previa a la producción establece o define el espacio disponible en planta, la planificación y los estudios y programas de trabajo.

La disposición de los espacios industriales es vital y debe ser estudiado cuidadosamente para poder diseñar los sistemas de trabajo más eficaces en función de los mismos.

También intervienen otros factores como:

- Ubicación geográfica de la planta de producción.- Las características técnicas y constructivas del inmueble industrial.- La situación de los distintos departamentos y los almacenes.- El proceso para crear un flujo de trabajo sin interrupciones con el fin de gestionar convenientemente las materias primas y los productos finales.La planificación de la producción incluye también la delegación de las responsabilidades y funciones y la implantación de un sistema de control e inspección de los procesos en curso.

El “estudio del trabajo” es un término relacionado con el estudio minucioso y el análisis de cada operación, con la única finalidad de incrementar la eficiencia. En muchas empresas existe un departamento llamado “métodos y programas” del que es competencia exclusiva la cumplimentación de los trabajos anteriormente citados.

Durante el proceso productivo las responsabilidades de control del gerente de producción son principalmente:

- Control secuencial del trabajo- Mantenimiento de los programas al día.- Control de los stocks.- Inspección de la calidad.- Mantenimiento y reposiciones.

El gerente de producción también intervendrá en otras facetas, como:

- Diseño del producto.- Proveedores y sistemas de pago.- Compra de equipos y materias primas.

LOS ESTILOS DE GERENCIA DE PRODUCCIÓN

Existen dos estilos o sistemas de Gerencia de Producción, claramente definidos.

Un sistema de gerencia mecánico a través de un departamento especializado que se caracteriza por la división estricta de tareas y responsabilidades.

Este departamento está compuesto por personas que tienen claramente definidas sus tareas y responsabilidades, desde el gerente hasta el resto de empleados. Una cadena de mando y comunicación fijas. En ellas los mandos intermedios llevan a cabo sus tareas de acuerdo a un plan previamente establecido por el gerente de producción. Estos mandos intermedios no suelen intervenir en la planificación ni realizan juicios de valor sobre su contenido.

Otro sistema es el llamado orgánico, donde los gerentes no tienen claramente definidas sus tareas y responsabilidades porque la toma de decisiones corresponde a un órgano colegiado. La comunicación es informal y las decisiones se toman a través de un equipo o comité de responsables que trata las cuestiones o problemas cuando se plantean. Las retribuciones económicas o recompensas al personal así como su promoción interna van dirigidas hacia aquellas personas que demuestran iniciativa, no solo en la realización de su trabajo, sino también en las sugerencias o propuestas que aportan mejoras en la calidad y eficacia del grupo.

El sistema “mecánico” prevalece aún en empresas donde las técnicas de producción no han cambiado, son tradicionales y la demanda de sus productos se mantiene estable. En otras empresas se han empezado a producir cambios estructurales porque la tecnología de producción está sometida a nuevos desarrollos tecnológicos, bien porque los productos se están quedando obsoletos o porque el mercado es más competitivo y cambiante; entonces se establece un sistema de gerencia “orgánica” que resuelve estos nuevos retos empresariales.

Los sistemas “mecánicos” son apropiados en equipos de producción tradicionales y en las condiciones estables de

los mercados. Los sistemas “orgánicos” son apropiados cuando aparecen innovaciones en el sector. Las empresas que se enfrentan a las condiciones cambiantes y mantienen una aplicación rígida de principios “mecánicos” de Gerencia, pierden posiciones respecto a sus competidores, porque prestan poca atención a la adopción de estructuras departamentales formales y a una correcta comunicación.

Un ejemplo típico de gerencia “orgánica” se da en las industrias que aplican nuevas tecnologías como electrónica, robótica, informática, etc. Han adoptado un sistema de gerencia flexible para poder contrarrestar los cambios rápidos e incorporan a su plantilla profesionales jóvenes que son promovidos rápidamente. Es decir, como decíamos en temas anteriores, la promoción se basa en función de su preparación profesional y no en la antigüedad en la empresa. A veces este estilo de dirección es cuestionado, ya que muchas veces los ejecutivos se sienten inseguros sobre su futuro y pueden no tener una idea clara sobre que postura tomar al respecto.

Actualmente en muchas industrias prevalece un estilo predominantemente “orgánico”, mientras que en otras se mantienen aún los “mecánicos”. Este proceso de desarrollo se produce gradualmente y aun sigue existiendo la resistencia al cambio. Sin embargo en industrias que experimentan cambios rápidos en su evolución se han implementado estilos “orgánicos” porque han comprobado su eficacia y donde tienen garantizados sus puestos de trabajo los mejor preparados.

Los monopolios, las industrias estatales y los departamentos o dependencias del Gobierno tienden a sistemas "mecánicos” y la mayoría del personal es inmovilista porque le faltan estímulos efectivos dentro de sus trabajos. Si no se establece una competencia interna real y efectiva, la industria pude mantenerse inamovible porque no existen estímulos para un cambio y evolución.

Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo

el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación.

La SUBORDINACIÓN es quizás el paso más difícil de asimilar para quienes hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente sabemos que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo máximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero ... ¿SUBORDINAR todo lo demás al ritmo que marcan las restricciones? ¿Obligar a la mayoría de los recursos a trabajar menos de lo que podrían? Eso sí que es exactamente opuesto a nuestro pensamiento tradicional.

Conclusiones

Pues se puede concluir que Desde la comunidad primitiva el hombre se ha planteado la necesidad de regular sus acciones y recursos en función de su supervivencia como individuo o grupo social organizado. En cualquier caso, existió en primer momento un instinto de conservación y con el posterior desarrollo bio-psico-social una conciencia de organización que les permitió administrar sus recursos.

Ademas que así pues la calidad de los productos y servicios se ha convertido en uno de los factores principales del funcionamiento óptimo de una organización, debido a que en los últimos años la tendencia de los clientes ha ido hacia requisitos más exigentes respecto a la calidad y que los suministradores han tomado una creciente conciencia de la necesidad del mejoramiento continuo de la calidad para obtener y mantener buenos resultados económicos en el

desempeño de sus organizaciones.

Bibliografia:http://www.monografias.com/trabajos21/gestion-produccion/gestion-produccion.shtml#ixzz2Z7eAUHS8Everett E, Adam Jr Administración de la producción y las operaciones… Ed. Prentice may Hispanoamérica S.A. Mexico; (1991)

• Fernández S. E. Dirección de la Producción… Ed. Civitas S.A. España. (1993)

• Fonollosa, J. (1989). Nuevas Técnicas de Gestión de Stocks: MRP y JIT. Ed. Boixareu Marcombo. S.A.

• Goldratt E. (1993). La Meta. Un Proceso de Mejora Continua. Ed. Díaz de Santos S.A. España.

• Maturana V. Sergio. ¿Cuánto ayudan los Sistemas ERP en la planificación y programación de las actividades de una cadena de abastecimientos? Taller de Ingeniería de Sistema. Chile. 1999.

http://www.monografias.com/trabajos20/control-produccion/control-produccion.shtml#teeoria#ixzz2Z7g9TsMs