Gestión de procesos de Gestión de procesos de transformación y cambioy

Determinando la naturaleza del cambio y sus múltiples dimensiones para  la toma de decisiones

Andrés Schuschny

p p

andres@schuschny.com.ar

Cambiar, no es fácil…,

• Muchas fuentes de resistencia al cambioMuchas fuentes de resistencia al cambio

• Temor a la pérdida de poder

i d d b f l i i d• Ansiedad sobre frente a lo imaginado

• Gestionar el cambio significa comprender percepciones

• Convencer sobre su necesidad

¿Quién cambia?¿Quién cambia?a. YoOb. Otra persona

c. Otras personas• DEBE O NO DEBE CAMBIAR

d. Funciones específicase. Procesos específicos

• PUEDE O NO PUEDE CAMBIAR

f. Condiciones específicasg. Toda una organización • CAMBIARÁ O NO 

CAMBIARÁh. Partes de una sociedadi. Toda la sociedad

CAMBIARÁ

¿Qué cambia (Desde dónde)?¿ ( )

• El estado actual una condición una relaciónEl estado actual, una condición, una relación, un programa, la operación y las manifestacionesmanifestaciones.

Q é l h l i l bl• Qué es lo que se ha vuelto intolerable, inefectivo, ineficiente, pasado de moda, i l d iirrelevante, contraproducente o arcaico. 

¿A qué cambia (hacia dónde) ?¿ q ( )Ésta es la pregunta crítica que debemos 

responder con claridad y precisiónresponder con claridad y precisión

• ¿Cuál es el objetivo del cambio?• ¿Cómo éste puede mejorar las cosas? • ¿Cuál es la nueva situación, lo que vendrá?¿ , q• ¿Cuáles serán las nuevas características?• ¿Qué de lo anterior debe ser preservado?¿Qué de lo anterior debe ser preservado?• ¿Cuál será la jerarquía en esta nueva situación?situación?

¿Cuándo cambiar?¿

• ¿El cambio debe ocurrir ahora?O bi l l ?• ¿O es un cambio a largo plazo?

• ¿Hay pasos y estadios específicos a seguir en el proceso de transformación de qué a qué?proceso de transformación de qué a qué?

Y de ser así …• ¿Cuáles son?• ¿Cuáles son? • ¿Son sostenibles?• ¿Estamos preparados?• ¿Estamos preparados?

¿Evolución/Gradualismo o Revolución/Disrupción?¿Evolución/Gradualismo o Revolución/Disrupción?

¿Por qué cambiar?¿ q

• Evitar el auto‐centramiento de los motivos.• Deberíamos concentrarnos en las motivaciones de los demás y como beneficiarlos. 

• Los sofismas y manipulaciones carentes de ética son inútiles. 

• En esta fase, se requiere de autenticidad, empatía, comprensión, alteridad, etc. 

Ahora es tiempo de comenzarAhora es tiempo de comenzar

Será necesario volver al QUIÉN:Será necesario volver al QUIÉN:• ¿Qué sabemos acerca de la entidad sobre la cual estamos sugiriendo el cambio?g

• ¿Cuáles son los sistemas de valores que la organizan?

• ¿Cuáles son los códigos de valores (vMEMES), las resistencias y los intereses?

A tener en cuenta A tener en cuenta …

• Cada fase del cambio requerirá una qdescripción de las fuerzas precisas que operarán en esa situación específica.

• Es importante deshacerse de cualquier prescripción simplista.

• Se debe considerar a toda la gente, condiciones y circunstancias .

• OjO: La perfección que suele ser enemiga de lo bueno.  

¿Cuáles son las consecuencias?¿

Si el cambio De qué a Qué no ocurre …

• ¿Qué pasará? • ¿Qué problemas 

q

• ¿Quién sufrirá? • ¿Qué se perderá?

nuevos surgirán?• ¿Cuáles serán las p

• ¿Quién se verá más beneficiado?

consecuencias inesperadas?

• ¿Los comodines? 

¿Cuáles son las consecuencias?¿Cuáles son las consecuencias?

Si el cambio De qué a Qué ocurre…

• ¿Cuáles serán las manifestaciones, las ramificaciones?ramificaciones?

• ¿Qué nuevos problemas emergerán en la transición y en la transformación?transición y en la transformación?

• ¿Cuáles son los peligros a enfrentar y cuál es la mejor manera de lidiar con ellos?la mejor manera de lidiar con ellos? 

Los 8 pasos de la transformación

1. Establecer un sentido de urgenciag2. Establecer una coalición poderosa que guíe el 

proceso3. Crear una Visión 4. Comunicar la Visión 5. Empoderar a los demás a actuar sobre la Visión6. Planear para y crear éxitos de corto plazo

l d l b d á b ú7. Consolidar lo bueno y producir más cambio aún8. Institucionalizar nuevas aproximaciones

Basado en John Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press 

Establecer un sentido de urgencia

E i l di i t• Examinar las condiciones externas 

• Identificar y debatir fuentes de crisis y oportunidades

• No se impaciente

• Ni complaciente 

Establecer coaliciones que guíen el proceso

• Consolidar un grupo con suficiente poder para liderar los cambiosp

• Alentar al grupo a trabajar en equipo

• Fallas usuales:• Fallas usuales:– Poca historia como grupo

S b l i i– Subvaluar su importancia

– Elegir a los líderes equivocados

Crear una visión

• Crear una visión de potencie los esfuezos del cambio

• Desarrollar estrategias para crear tal visióng p

• La visión debe ser referencia direccional

• La visión “magnéticamente”empuja al• La visión  magnéticamente empuja al colectivo, actúa como un catalizador del espíritu de grupoespíritu de grupo

El alma nunca piensa sin una imagen (Aristóteles)

Una visión efectiva es:

• Imaginable: transmite una imagen de cómo será el futurofuturo

• Deseable: apela a las inquietudes de largo plazo de los miembros del colectivolos miembros del colectivo

• Factible: compromete metas realistas y logrables• Focalizada:es suficientemente clara• Flexible: es suficientemente general para permitir las

iniciativas individuales y alternativas• Comunicable: debe poder ser explicada en muy

pocas sentencias

Fuente: Kotter, John P., Leading Change, Harvard Business Press School

Una visión efectiva debe:

• Ser cohesivaSer cohesiva

• Ser suficientemente específica para brindar unadirección (aunque) general.( q ) g

• Inspirar y despertar deseo

• Describir intensamente los valores centrales delDescribir intensamente los valores centrales del colectivo

• Ser un punto de referencia sobre el que se evalua el p qdesempeño

Comunicando la visión

• Valerse de la simplicidadáf l í l• Usar metáforas, analogías y ejemplos

• Recurrir a la repeticiónLid l j l• Liderar con el ejemplo

• Empoderar a los demás para actuar conforme a la visiónvisión

• Cambiar las estructuras que minen la visión• Promover la toma de riesgos y las ideas, actividades yPromover la toma de riesgos y las ideas, actividades y 

acciones no tradicionales

Rol de los éxitos de corto plazoRol de los éxitos de corto plazo

• Ofrecen la evidencia de que el sacrificio premiaq p• La retroalimentación positiva fortalece la moral y 

potencia la motivación• Brindan evidencia concreta de la viabilidad de sus

ideasS f d b ti l i i l i t i• Son una forma de combatir el cinismo, la resistencia y convencer a los que permanecían neutrales

• Evidencian que el proceso de transformación va porEvidencian que el proceso de transformación va porbuen camino

El cambio cultural acontece al final del camino…

Resistencia al cambio• La resistencia es predecible y entendible.

• ¿Por qué se resiste el cambio?– Novedad, diferencia e incertidumbre

– Se siente que se impone de arriba

– Puede haber partes específicas que no quieren cambiarse.Puede haber partes específicas que no quieren cambiarse.

• ¿Cómo se resiste el cambio?– Ira reprimida (no escuchar ni prestar atención)

– Ira desplazada (generando controversias)

– Ira manifestada (enojo)

• ¿Qué se puede hacer?¿Qué se puede hacer?– Hacer preguntas, aprender qué es lo que realmente ocurre

– Buscar oportunidades para mostrar la necesidad de cambio

S l d l ti i l d– Ser claro acerca de las cuestiones involucradas

– Promover acuerdos que tengan en cuenta los intereses de todos

Ciclos del cambio

1. El shock

• Reconociendo el shock: sorpresa, pánico, paralización

• ¿Cómo tratarlo?– Tratar el shock como válido y esperado.

– Saber escuchar, registrar y reconocerlo.

A d l h d– Asegurarse de que la gente sepa que es escuchada.

– Usar la experiencia y mostrar empatía con situación análogas.

– Proveer de información sin esperar de que sea absorvida– Proveer de información sin esperar de que sea absorvida 

2. El repudiop• Reconociendo el repudio: a través de actitudes de 

bloqueobloqueo.

¿Có t t l ?• ¿Cómo tratarlo?– Anticipar preguntas y desafios a través de la información.

Hacer una matriz de respuestas– Hacer una matriz de respuestas.

– Aprovechar el encuentro con pares que se enfrentan a situaciones similares.

– Procurar no discutir.

– Brindarle a la gente espacio y tiempo para que vayan di daprendiendo 

3. Toma de conciencia• Reconociendola: Parte del entendimiento de la 

incompetencia de la situaciónincompetencia de la situación

¿Có t t l ?• ¿Cómo tratarla?– Reconocer y apreciar los puntos que incrementan la toma 

de conciencia.de conciencia.

– Promover la exploración de opciones y sus implicaciones.

– Construir la conciencia desde grupos pequeños.

4. Aceptaciónp• Reconociendola: consenso de una necesidad

• ¿Cómo tratarla?– Este es el punto de mayor vulnerabilidad ya que la auto‐

confianza está en su punto más bajo pues el viejo orden no sirve pero el nuevo orden no se conoce. p

– Proveer las habilidades técnicas y sociales.

– Asegurarse que la estructura de soporte considere las sugerencias realizadas por todos.

– Usar matrices de logros para que se haga visible el proceso.

5. Experimentaciónp• Reconociendola: Es la etapa de práctica para evaluar

los éxitos y fallaslos éxitos y fallas

¿Có t t l ?• ¿Cómo tratarla?– Crear un ambiente abierto al aprendizaje en el que las

nuevas ideas sean testeadas, ajustadas y aplicadas.nuevas ideas sean testeadas, ajustadas y aplicadas.

– Establecer fronteras o límites dentro de los cuales los errores se aceptan laxamente.

– Adoptar una actitud entusiasta de no culpar.

– No cambiar más de una o dos variables por vez.

6. Comprensiónp• Reconociendola: Es la etapa en que se reconocen las 

causa de los éxitos o de las fallascausa de los éxitos o de las fallas

¿Có t t l ?• ¿Cómo tratarla?– Capturar las lecciones aprendidas, promover el compartir 

las experiencias.las experiencias. 

– Identificar procesos sinérgicos que favorecen la comprensión.

– Aceptar el hecho de que la gente sabe más que uno sobre las cuestiones que le atañen. 

No micro gestionar a la gente pero tampoco abandonarlos– No micro‐gestionar a la gente pero tampoco abandonarlos a la buena de dios.

6. Integracióng• Reconociendola: Integrar las habilidades y 

comportamientos en nuevas formas de operarcomportamientos en nuevas formas de operar.

¿Có t t l ?• ¿Cómo tratarla?– Identificar las “buenas prácticas” a ser estandarizadas y 

replicadas.replicadas.

– Enfocarse en alinear las partes del proceso.

– Evitar el síndrome de las recetas impuestas externamente.

– Anticipar factores que hagan que las personas o los grupos quieran volver a atrás o refugiarse en el pasado.