Gestion de Selección Por Competencias

SELECCIN POR COMPETENCIAS

Por:

HENRY OSPINA JIMNEZ

Medelln, Noviembre de 2014

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS

Es una tcnica que, de forma sinttica, estructurada y clara, recoge

la informacin bsica de un cargo en una organizacin

determinada.

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ANLISIS DE CARGOS

El anlisis de cargos es el procedimiento sistemtico de reunir y analizar informacin sobre:

El contenido de un cargo (tareas)

Los requerimientos especficos

El contexto en que las tareas son realizadas

El tipo de personas deben contratarse para esa posicin

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UTILIDAD DEL ANLISIS Y DESCRIPCIN DEL

CARGO

La informacin de la descripcin y anlisis se utiliza para:

reclutamiento y seleccin

capacitacin y formacin

compensaciones

gestin del desempeo

desarrollo de carrera

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EL ANLISIS Y DESCRIPCIN

Identifica tareas, deberes

y responsabilidades.

identifica:

qu hace,

por qu se hace,

dnde se hace,

como se hace.

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PASOS PARA EL ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGO

1. Descripcin de los cargos y recogida de informacin

2. Anlisis de las reas de resultados

3. Anlisis de las situaciones crticas de xito en los cargos.

4. Anlisis de los requerimientos objetivos para el desempeo del

cargo.

5. Anlisis de los requerimientos del entorno social.

6. Anlisis de las competencias conductuales

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1. DESCRIPCIN DE CARGOS Y RECOGIDA DE

INFORMACIN

Cargo: conjunto de acciones organizadas, con un propsito definido,

que realiza una persona en una organizacin, en una determinada

posicin, en relaciones interna y externas con el fin de conseguir y

aportar valor aadido a la organizacin.

Recogida de informacin:

rea de recursos humanos

Responsable de lnea

Calidad

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2. ANLISIS DE LAS REAS DE RESULTADOS

Resultados bsicos que debe alcanzar quien desempea un cargo.

Tareas: Acciones que se desarrollan en el desempeo de la actividad profesional

reas de resultados: efectos deseables que las acciones deben producir.

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3. SITUACIONES CRTICAS DE XITO

Objetivo: identificar las situaciones especficas en las que el ocupante

del cargo analizado debe poner en juego sus destrezas y

capacidades, sus conocimientos y experiencias, de modo que se

consigan los fines o los resultados deseados

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PASOS PARA EL ANLISIS DE LAS SITUACIONES CRTICAS

DE XITO

1) Identificacin de cada una de las situaciones profesionales para cada una de las reas de resultado.

2) Identificar cuales de las situaciones descritas son realmente crticas para el logro de los resultados.

3) Determinar si la situacin critica de xito es:

i: individual

d: dual, cara a cara

g: grupal

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PASOS PARA EL ANLISIS DE LAS SITUACIONES CRTICAS

DE XITO

4) Aspectos de responsabilidad a la que debe responder en la realizacin de los procesos. Mantenimiento de relaciones internas y externas con personas, personal a cargo.

5) Entorno de trabajo. compaeros, jefes, clientes etc.

6) Aspectos ejecutivos: toma de decisiones, tipo, alcance, relevancia, etc.

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4. REQUERIMIENTOS OBJETIVOS

Caractersticas personales y /o profesionales que se requieren para que el desempeo en un puesto de trabajo pueda resultar eficaz y alcanzar los resultados esperados y previamente fijados.

Ejemplo: edad, genero, estado civil, formacin bsica, formacin

complementaria, idiomas requeridos, etc.

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5. ANLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS DEL ENTORNO

Se debe tener en cuenta:

Atencin a clientes, internos y externos

Atencin a proveedores

Realizacin del trabajo solo o en equipo.

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6. ANLISIS DE LAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES

Este es el momento central en el anlisis y descripcin de un perfil y

consiste en la identificacin correcta y minuciosa de los rasgos

definitorios del comportamiento profesional del ocupante de un

cargo

Competencia conductual: habilidad o atributo que puede definirse

como caracterstica de comportamiento orientado a la tarea que

puede clasificarse en forma fiable

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6. DEFINICIN DEL PERFIL MOTIVACIONAL PARA EL

DESEMPEO

Elementos del perfil motivacional

Orientacin al logro

Orientacin a la afiliacin

Orientacin a la influencia

Autoconfianza

Compromiso con la tarea

Expectativa de promocin

Expectativa de desarrollo

Inters por el poder.

INTRODUCCIN

La seleccin de personal basada en competencias permite

conseguir evidencias del actual perfil de competencias del

candidato. El enfoque est respaldado cientficamente y cuenta

con mtodos para diferenciar a las personas con un desempeo

excelente del promedio.

Se ha comprobado que este enfoque es altamente efectivo para:

Comparar varios candidatos.

Seleccionar el mejor de los candidatos.

Seleccionar aquellos individuos que puedan tener un desempeo excelente

en el futuro, maximizando de esa forma el valor del proceso de seleccin.

Futuro/ Foco

Estratgico

Da a da/ Foco

Operacional

Procesos

Organizacin/ Personas

LOS NUEVOS ROLES DE RECURSOS HUMANOS

Gestin Estratgica de

los Recursos Humanos

(Socio Estratgico)

Gestin del Cambio

(Agente de Cambio)

Gestin Operativa

(Administrador Experto)

Gestin de la contribucin

de los empleados

(Responsable de los

Empleados)

Adaptado de Ulrich, D. (1997) Human Resources Champions

LOS NUEVOS ROLES DE RECURSOS HUMANOS

IMPLICACIONES PARA SELECCIN

Socio

Estratgico Administrador

Experto

Responsable

de los

Empleados

Agente de

Cambio

Alinear la Seleccin con la estrategia del negocio

Ayudar a asegurar el xito de la estrategia del

negocio

Contribuir a la satisfaccin del cliente

Participar en la difusin de la estrategia

Realizar reingeniera al proceso de seleccin

Entrega eficiente del proceso de seleccin

(calidad, tiempo, costos)

Hacer el proceso productivo y reducido en

costos

Encontrar nuevas formas de hacer mejor el proceso

de seleccin

Compartir con otros procesos de Recursos

Humanos, tcnicas,

procedimientos, recursos

Ayudar a mantener el contrato psicolgico

Brindar a los empleados nuevas herramientas con

las cuales alcancen sus

expectativas

Aumentar la contribucin y el compromiso de los

empleados, as como sus

competencias para hacer

bien el trabajo

Vincular personal con capacidad de cambio

Ayudar a identificar e implementar procesos para

cambiar

Entender procesos crticos de cambio

ROLES DE LOS SOCIOS EN LA SELECCIN DE

PERSONAL

Rol de los Jefes Rol de Seleccin Rol de los

empleados

Identificar las necesidades del negocio

articuladas con la

estrategia

Ayudar a Seleccin a identificar los criterios

adecuados para evaluar

las competencias

Ayudar a Seleccin a desarrollar herramientas

Coordinar con Seleccin procesos de evaluacin

Desarrollar/escoger pruebas de seleccin que

sean vlidas dadas las

estrategias del negocio y el

cargo a proveer

Coordinar los aspectos administrativos del proceso

Participar en la seleccin, monitoreo y evaluacin de

proveedores externos del

proceso de seleccin

Agendar entrevistas entre los aspirantes y los jefes

Monitorear los resultados de los procesos de

seleccin

Participar como aspirantes en los

procesos de seleccin,

para trasferencias,

promociones, etc.

Participar en la identificacin de criterios

apropiados para evaluar

las competencias

Colaborar en la entrevista de candidatos

que trabajarn en el

grupo

Adaptado de: Jackson, S. E. y Schuler, R. S. (2000) Managing Human Resources. A Partnership Perspective

PAPEL DE LOS JEFES EN LA EJECUCIN DE LA

ESTRATEGIA

Diferentes estrategias requieren diferentes competencias y comportamientos del personal para que la ejecucin sea

exitosa: diferentes competencias y comportamientos

requieren sistemas de gestin de recursos humanos nicos

y diferentes; y diferentes sistemas de gestin de recursos

humanos requieren culturas y mentalidades especficas

entre el personal para ser ptimamente eficaces.

Huselid, Becker y Beatty, 2005

Ventajas

Competitivas

Condiciones

Econmicas

Aspectos de

la Industria/

negocio

Alcance del

Producto/

mercado

Estrategia Competitiva Estrategia de Recursos

Humanos

Condiciones

Econmicas Cultura

Competencias

y Valores Mercado

Laboral Competencias

que distinguen

al negocio

Demanda por Competencias y Empleados Preparacin de la Organizacin

INTERDEPENDENCIA ENTRE LA PERSPECTIVA DEL NEGOCIO Y LA

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

Lengnick-Hall, C.A. y Lengnick-Hall M.I. En Schuler, R .y Jackson S. (1999) Strategic Human Resource Management

Estratgico

Tctico

Visin del Negocio,

Estrategias,

Prioridades y Metas

Capacidades Principales

Ambiente del Negocio

Competencias

Relaciones

Laborales Desarrollo

Organizacional

Desarrollo de carrera

y de RRHH

Diversidad Otros Gestin del

desempeo

Beneficios

Reconocimientos y

recompensas

INTEGRACION VERTICAL DE LAS PRACTICAS DE RRHH CON

EL NEGOCIO Y HORIZONTALMENTE CON CADA UNA

Gestin Estratgica de la Seleccin. Una Perspectiva Psicolgica. Henry Ospina Jimnez (2000)

Estrategia de Recursos

Humanos

Condiciones

Econmicas Cultura

Competencias

y Valores Mercado

Laboral

Preparacin de la Organizacin

Personas

competentes

Nivel de

Resultados

de la

Empresa

(Desempeo,

Satisfaccin,

Clima, etc.)

Comportamiento

de las personas

Seleccin de Personal basada en Competencias

LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS DEBE TRADUCIRSE EN EL

COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIN

DESAFOS PARA PONER EN MARCHA LA

VALORACIN DEL PERSONAL

El xito del personal (lograr los resultados de la empresa) es

una responsabilidad compartida entre los jefes y los

profesionales de Gestin Humana, lo cual conlleva a

desarrollar una mayor diferenciacin (de empleados, puestos

de trabajo y formas de gestionar el trabajo del personal) con

base en la estrategia y objetivos operativos de la

organizacin.

No es posible lograr una estrategia en el mercado, sin la

alineacin interna del personal.

BENEFICIOS DE LA SELECCIN DE

PERSONAL BASADA EN COMPETENCIAS

Proveen de una imagen detallada de los requerimientos del cargo

Incrementan la posibilidad de vincular personas que sern exitosas en el cargo

Minimizan la inversin (en tiempo y dinero) en personas que probablemente no cumplan con las expectativas de la empresa

Garantizan un proceso de entrevista mas sistemtico

Ayudan a diferenciar entre competencias que son fcilmente entrenables de aquellas que son difciles de desarrollar.

Lucia, A. y Lepsinger, R. (1999) The Art and Science of Competency Models Gestin Estratgica de la Seleccin. Una Perspectiva Psicolgica. Henry Ospina Jimnez (2000)

Las decisiones de seleccin estn basadas en la medicin objetiva de indicadores conductuales que determinan un

desempeo excelente para el cargo/ rol.

La estructura de la entrevista disminuye los prejuicios del entrevistador.

Las competencias proporcionan un comn denominador para los entrevistadores al estandarizar los criterios con

que se evalan los candidatos.

El modelo de competencias permite identificar las necesidades de entrenamiento y desarrollo del candidato

desde el momento en que es contratado, y puede ser

utilizado, como un instrumento de evaluacin del

desempeo.



Mejorar el sistema de seleccin.

Mejorar la adecuacin persona/ cargo.

Reducir la rotacin.

Bajar los costos de seleccin.

Reducir el perodo de adaptacin necesario para alcanzar un desempeo excelente.

Incrementar los niveles de productividad.



(PARA LA EMPRESA)

LA SELECCIN BASADA EN COMPETENCIAS

DEBE:

Contar con definiciones de cada competencia

Lista de preguntas para la entrevista que generen informacin sobre los comportamientos relevantes

Disponer de un nivel de clasificacin para que el entrevistador pueda clasificar comportamientos

como aceptables o no

Lucia, A. y Lepsinger, R. (1999) The Art and Science of Competency Models Gestin Estratgica de la Seleccin. Una Perspectiva Psicolgica. Henry Ospina Jimnez (2000)

PROCESO DE SELECCIN BASADO EN COMPETENCIAS

PERFIL DEL

CARGO BASADO

EN

COMPETENCIAS

PERSONAS

COMPETENTES

RESULTADOS

Insumos para

otros procesos

de Recursos

Humanos

PROCESO INSUMOS

Centros de

evaluacin

Entrevistas BEI

Pruebas

Psicolgicas

Estrategia Competitiva

del Negocio

Estrategia de

Recursos

Humanos

Reclutamiento

basado en

Competencias

Evaluacin

y Toma de

decisin

Descripcin del cargo (ROLES)


PERFIL DEL

CARGO BASADO

EN

COMPETENCIAS

RESULTADOS PROCESO INSUMOS

Descripcin del cargo (ROLES)

INSUMOS

El Modelo de Competencias Corporativo, que son caractersticas comunes a todos los empleados. Estn en la lnea de la Estrategia

Corporativa y contribuyen a la construccin de la cultura

organizacional.

La Descripcin del Cargo y Perfil, la cual aporta informacin sobre las responsabilidades del cargo de acuerdo con su ubicacin

en la estructura organizacional de una compaa, as como

informacin complementaria sobre conocimientos, habilidades,

experiencias y las competencias que deben tener los diferentes

candidatos/ aspirantes a cubrir la vacante.

El Currculum, tambin es instrumento bsico para obtener informacin, en este caso de la persona aspirante.

DESCRIPCIN DEL CARGO



Reclutamiento

basado en

Competencias

RECLUTAMIENTO POR COMPETENCIAS DEBE:

Atraer los aspirantes que se necesitan en calidad y

cantidad.

Enviar un mensaje claro sobre lo que la

organizacin est buscando.

Mejorar la calidad de las personas a evaluar,

disminuyendo tiempos y costos en el proceso.


RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Identificar candidatos capacitados para cubrir las

necesidades de personal de la empresa.

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos Presupuesto Vs. Recursos Polticas de recursos humanos

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Internas: Los empleados tienen la opcin preferencial, es una forma de garantizar la carrera profesional interna.

Externas:

Recomendados por los empleados y otras referencias

Anuncios de prensa

Agencias de empleos

Headhunters

Instituciones educativas

Asociaciones profesionales

Agencias de suministro temporal

Crear estrategia por internet

Promocione su Propuesta de Valor para los Empleados

Hojas de vida de candidatos que potencialmente pueden ser evaluados para los cargos

Hoja de Vida

Evaluacin de Hojas de Vida y verificacin inicial

de datos.

Decisin. Una vez analizadas las hojas de vida, se seleccionan los candidatos a participar en el proceso , previo cumplimiento de los requisitos.

-Perfil

-Datos personales

-Formacin

-Experiencia laboral

-Conocimientos especficos

RESULTADOS DEL RECLUTAMIENTO



Centros de

evaluacin

Objetividad

Validez y confiabilidad

Garanta

Solidez

Independencia

Un Centro de Evaluacin ofrece

Assessment Center de Colombia (1999) Gestin Estratgica de la Seleccin. Una Perspectiva Psicolgica. Henry Ospina Jimnez (2000)

La Psicometra

La Psicologa Social

La Psicologa Clnica

La Psicologa Organizacional

REAS DE LA PSICOLOGA QUE INTERVIENEN

EN LOS CENTROS DE EVALUACIN


LA MATRIZ DE EJERCICIOS: INSUMO BSICO PARA LOS

CENTROS DE EVALUACIN

COMPETENCIA DISCUSIN EN

GRUPO IN BASKET PRESENTACIONES

EN PBLICO

Comunicacin oral

Flexibilidad

Anlisis de problemas

Solucin de problemas

Relaciones

interpersonales

Responsabilidad

Juicio

ENTREVISTA

(X)

X

X

X

(X)

X

X

(X)

X

( ) Indica que el ejercicio es particularmente bueno para medir la competencia

(X)

(X)

(X)

X

Gestin Estratgica de la Seleccin. Una Perspectiva Psicolgica. Henry Ospina Jimnez (2000) Adaptado de: Page, B. (1995) Assessment Center Handbook

X X

X

X

X

Integridad: Se parte de una concepcin integral del ser humano

Carcter Sistmico: Se emplean procesos deductivos e inductivos que, interrelacionados,

permiten ubicar los anlisis en el contexto de los

diversos subsistemas y actores del proceso en

estudio.

Objetividad: El equipo externo de profesionales est libre de presiones indebidas y se orienta a

construir soluciones y alternativas que sean de

ganar - ganar para los partes participantes

Gestin Estratgica de la Seleccin. Una Perspectiva Psicolgica. Henry Ospina Jimnez (2000) Assessment Center de Colombia (1999)

CARACTERSTICAS DE LOS CENTROS DE

EVALUACIN

Confiabilidad: El Centro de Evaluacin es realizado por psiclogos con el apoyo de otros profesionales

y la participacin de las personas de las reas

interesada

Adaptabilidad: El proceso responde a las necesidades y expectativas de la empresa, a sus

condiciones y cultura, y representa un significativo

aporte al logro de sus metas

CARACTERSTICAS DE LOS CENTROS DE

EVALUACIN




Entrevistas BEI

ALGUNOS MECANISMOS PARA LA ENTREVISTA POR

COMPETENCIAS

Las pruebas de interaccin, las cuales permitirn observar la expresin que el candidato hace de sus

competencias en un grupo de trabajo en una

situacin simulada.

La Entrevista de Eventos Conductuales y su codificacin, son las tcnicas bsicas que el modelo

de competencias introduce como innovacin al

proceso de seleccin, sta es el centro del taller.

BEI: ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES

La seleccin de personal basada en competencias utiliza como estrategia bsica la Entrevista de Eventos

Conductuales (EEC) para explorar las competencias del

candidato.

Este tipo de entrevista est diseada para identificar y determinar la presencia y/o ausencia de las competencias

profesionales/ gerenciales del candidato.

La estructura de la entrevista es crtica para poder minimizar las evaluaciones subjetivas y los prejuicios que

inevitablemente existen cuando se hacen las entrevistas de

seleccin.

Cuando entreviste, piense que su rol como entrevistador es el de un investigador, usted est ah para obtener los

hechos, las conductas observables

BEI (Behavioral Event Interview)

Evento Conductual Comportamiento crtico que se

requieren para hacer bien el

trabajo

Caractersticas: * Se centra en incidentes crticos

* Toma muestras de comportamientos claves para el puesto de trabajo

* Presta atencin a lo que realmente hizo o

dijo el entrevistado durante las situaciones

claves.

ENTREVISTA BASADA EN EVENTOS CONDUCTUALES


OBJETIVOS DE LAS ENTREVISTAS BASADAS EN

EVENTOS CONDUCTUALES

FOCO

CONTENIDO

PRODUCTO

Detalles del desempeo pasado

Descripcin del trabajo

Informacin importante

La idea es obtener descripciones conductuales muy

detalladas de cmo una persona hace su trabajo


BENEFICIOS DE LAS ENTREVISTAS BASADAS EN


Para el Entrevistador Para el Candidato

Brinda criterios objetivos para evaluar a los

candidatos

Permite recolectar informacin especfica

acerca de la experiencia

laboral y acadmica

Obliga al candidato a dar respuestas no preparadas.

Focaliza la entrevista

Brinda oportunidad para hablar en detalles sobre

experiencias importantes en

el trabajo y en los estudios

Ofrece una oportunidad para resaltar las fortalezas

Provee una oportunidad para mostrar el estilo de

trabajo y sus prioridades


PASOS A SEGUIR EN UNA ENTREVISTA BASADA EN


1. INTRODUCCIN Y

EXPLICACIN

Presentarse y explicar el propsito y formato

de la entrevista

2. RESPONSABILIDADES

DEL CARGO

Pedir al entrevistado que describa las tareas o

actividades ms

importantes, as como

sus responsabilidades


Solicitarle al entrevistado que PIENSE y DESCRIBA en detalle, las 5 o 6 situaciones ms importantes que

ha experimentado en el trabajo (2 o 3 mayores xitos

y 2 o 3 que salieron mal o difciles)

Las personas no hacen siempre lo que dicen que hacen

Pedir que cuente incidentes crticos, es decir historias cortas



3. EVENTOS CONDUCTUALES


Solicitarle que responda a preguntas como estas:

Qu hizo que se llegase a esa situacin?

Quienes intervinieron?

Qu pens en esa situacin?

Qu sinti?

Cul era su papel?

Qu hizo usted?

Qu resultados se produjeron?





RECUERDE ... Es muy

importante

saber lo que el

CANDIDATO

HIZO

DIJO

PENS

SINTI

Y

diferenciarlo

de lo que los

DEMS

HICIERON

DIJERON





4. CARACTERSTICAS

NECESARIAS PARA

HACER EL TRABAJO

Solicitarle al

entrevistado que describa

lo que considera que

alguien debe tener para

hacer efectivamente su

trabajo



5. CONCLUSIONES

Agradecerle al

entrevistado su tiempo y

resumir los incidentes

claves y los hallazgos de

la entrevista


PASOS PARA UNA BUENA ENTREVISTA DE

SELECCIN

Paso 1: Preparacin antes de la entrevista

Paso 2: Introduccin

Paso 3: Recuento Estructura Familiar

Paso 4: Recuento de la trayectoria de vida

Paso 5: Descripcin de responsabilidades

Paso 6: Evento Exitoso/efectivo

Paso 7: Evento poco Exitoso/ Inefectivo

Paso 8: Eventos/Incidentes y/o preguntas focalizadas

Paso 9: Final de la entrevista

Paso 10:Puntaje

Despus

Paso 11:Contraste entre los candidatos

Paso 12:Seleccin del nuevo titular del cargo/rol

PASO 1: PREPARACIN ANTES DE LA

ENTREVISTA

1. Revisar la descripcin del cargo y el perfil del mismo.

Propsito del cargo

Principales responsabilidades

Contexto de la organizacin

2. Identificar las competencias y los indicadores conductuales

3. Revisar el Currculum del Candidato. Identificar patrones de carrera y tendencias conductuales

4. Revisar el material sobre cmo realizar la entrevista

PASO 2: INTRODUCCIN

1. Establecer un tono informal, amigable. Empezar con

una conversacin superficial, sin mayor

trascendencia

2. Establecer un conocimiento claro de la logstica de la

entrevista y del proceso de seleccin.

3. Explicar el formato de la entrevista y su rol en el

proceso.

EN ESTE PASO TENGA EN CUENTA.

Realizar la entrevista en un lugar tranquilo, libre de ruidos e interrupciones.

Lograr que el entrevistado se sienta a gusto, relajado, utilizando un tono de conversacin y no de interrogatorio.

Mantener apropiadamente comportamientos no verbales, como postura y contacto visual.

Mantener una actitud libre de prejuicios, evitando primeras impresiones y conclusiones.

Crear una impresin positiva de la organizacin.

Utilizar escucha activa, preguntas concretas y entendimiento de la respuesta.

Ser sensible a las diferencias fsicas y culturales

PASO 3:RECUENTO ESTRUCTURA FAMILIAR

OPCIONAL PARA EL SUPERIOR INMEDIATO-

Pedirle que realice un breve resumen de la estructura familiar.

Ocupaciones de los padres.

Ocupaciones de los hermanos.

Qu valores los identifican, y cmo caracteriza la dinmica familiar.

Qu aspectos son los que ms le gustan de sus padres y cuales no, igual de sus hermanos.

Qu significa para l ocupar el _______ lugar entre los hermanos

PASO 4:RECUENTO DE LA TRAYECTORIA DE VIDA

Realice un recuento de toda su trayectoria de vida desde la infancia hasta la edad adulta, incluyendo los aos de

estudio, en qu actividades alternas particip.

Cmo lo describiran sus compaeros de estudio, sus amigos de infancia.

Sobresali en la etapa acadmica. Por qu?

Qu lo motiv a seguir la carrera de_______________

Cmo inici la actividad laboral, prcticas, vinculaciones.

Motivo de vinculacin y de desvinculacin de los trabajos anteriores y resultados.

PASO 5: DESCRIPCIN DE RESPONSABILIDADES Y

CONTEXTO

1. Enfocarse en cargos recientes, dentro de los ltimos dos

aos.

2. Documentar comentarios importantes que puedan ayudar a

evaluar el

desempeo del candidato.

NOTA:

El propsito de la descripcin de las responsabilidades

actuales del candidato es:

Hacer que el candidato se sienta cmodo al hablar de algo conocido por l/ ella.

Empezar a concentrarse en lo especfico.

Comprender el contexto en el cual ocurrieron las experiencias/ eventos.

Haga preguntas con el objetivo de obtener data codificable

PASO 6: EVENTO EXITOSO/ EFECTIVO

Ahora vamos a hablar acerca de algunos eventos/ incidentes que hayan ocurrido en los dos ltimos aos en

donde tu hayas participado directamente.

Puedes pensar en algn momento en el cual...

Una situacin o proyecto que t hiciste result muy bien?

Estuviste satisfecho?

Lograste algo de lo cual te sentiste muy orgulloso?

Pide un breve resumen del evento/ incidente.

Ahora regresemos al principio y explcame los detalles...

Sentimientos? accin? contexto? pensamiento?

HECHOS

Sentimiento:

Cmo te sentiste cuando eso ocurri?

Accin:

Qu dijiste?

Qu hiciste?

Contexto:

Hblame de la situacin.

Cul fue tu participacin en ella?

Quin estaba involucrado?

Cul fue el resultado?

Pensamiento:

Qu estabas pensando es ese momento?

LISTA DE PREGUNTAS COMUNES

Me podras dar un ejemplo de eso

Si yo estuviera all que vera

Descrbame esa reunin

Me podras dar un ejemplo de alguna vez que t...

Me podras dar un ejemplo de ese grupo, reunin

Tu dijiste nosotros, que hiciste tu especficamente?, qu parte hiciste?

Me podras decir qu le dijiste exactamente a l?

Me podras decir que significa eso?

Ese fue un buen resumen, podramos regresar al principio y explicarme detalladamente la situacin, paso a paso

Cmo te sentiste en ese momento?

Qu estabas pensando en ese momento?

Hblame de alguna vez en que...

Este es un evento que amerita que profundicemos en l. Podramos hablar del principio

Tmate un tiempo para pensar y luego dame un resumen breve

Cules fueron las situaciones claves, los puntos crticos en el desarrollo del evento

Cmo empez todo?

Hblame de ...X Qu fue lo que te llev a eso?

LISTA DE PREGUNTAS COMUNES

Este es exactamente el tipo de evento que yo estoy buscando, como tambin la cantidad de detalles

Cuales son algunas de las cosas especificas de las que t estas hablando

Qu dijo el/ ella. Cundo t... (abandonaste la reunin) ...Cmo te sentiste?

Qu pas despus de eso? Cules fueron los pasos crticos siguientes?

Te puedes acordar de alguna conversacin importante del inicio de este evento/ incidente?

Qu se te viene a la mente como lo ms importante en aquel momento (evento/ incidente)?

Vamos a regresar. T me dijiste que haban planes involucrados. Me pudieras hablar acerca de eso?

Qu estabas pensando cuando...?

Quines son nosotros?

Y luego que pas?

Cmo te sentiste cuando t...?

Qu otras cosas importantes pasaron?

Cmo hiciste eso?

Qu dijiste?

Cules fueron tus prximos pasos?

PASO 7: EVENTO POCO EXITOSO/ INEFECTIVO

Continuar con el mismo enfoque. Hacer que el candidato describa un evento reciente (dos

ltimos aos) en donde haya participado

directamente.

Obtener un balance de las descripciones de los eventos.

PASO 8: EVENTOS/ INCIDENTES ADICIONALES

Y/O PREGUNTAS FOCALIZADAS

Despus de obtener un evento exitoso/ efectivo y un evento poco exitoso/ inefectivo, usted puede obtener otro ms

(siempre tomando en cuenta el lmite de tiempo para hacer la

entrevista). Depende de usted si quiere hacer otro evento

exitoso/ efectivo o poco exitoso/ inefectivo.

Despus de obtener el tercer evento/ incidente, puede ser que usted no haya conseguido suficiente data para

identificar una o ms competencias. Es este caso, puede

hacer las preguntas focalizadas para facilitarle al

entrevistado dar data codificable en esas reas.

Las preguntas focalizadas son utilizadas como el ltimo recurso porque pueden ser un poco sugerentes, es mejor

que el candidato discuta abiertamente sin necesidad de ser

precisado tan directamente, de esta manera da prueba de

PASO 9: CIERRE DE LA ENTREVISTA

Dejar el candidato sintindose positivo acerca del proceso de la entrevista.

Dar tiempo a las preguntas que el candidato pueda tener.

Clarificar el proceso de seleccin e identificar los pasos a seguir.

Agradecer al candidato por su tiempo.



Pruebas

Psicolgicas

EL VALOR AGREGADO DE LAS PRUEBAS PSICOLGICAS

EN LA SELECCIN BASADA EN COMPETENCIAS

Es la tercera herramienta ms utilizada para evaluacin

Las pruebas psicolgicas SOLAS predicen el 25 por ciento de la varianza del desempeo en el puesto de trabajo

Proveen informacin que no es posible de obtener de ninguna otra manera

Poseen aceptabilidad y familiaridad en los candidatos

Incluso las pruebas de personalidad, habilidades y motivacin permiten evaluar algunas competencias de manera confiable

Gestin Estratgica de la Seleccin. Una Perspectiva Psicolgica. Henry Ospina Jimnez (2000) Wood, R. y Payne, T (1998) Competency-based Recruitment and Seleccin

BAJA FIDELIDAD ALTA FIDELIDAD

TEST DE

HABILIDADES SIMULACIONES

CENTROS DE

VALORACIN

La fidelidad hace referencia a la percepcin de los candidatos

y no a la capacidad de discrimacin de la prueba para

distinguir entre quienes tendrn alto o bajo desempeo

FIDELIDAD DE LAS PRUEBAS PSICOLGICAS


CONCLUSIONES

En la actualidad a los profesionales de los Recursos Humanos (includos los psiclogos organizacionales) se les pide que

desempeen nuevos roles

La Seleccin de personal debe estar alineada con la estrategia del negocio

Las Competencias ayudan a esta alineacin

Las Competencias, por hacer nfasis en el comportamiento humano en las organizaciones, son un excelente campo para la

intervencin de los psiclogos organizacionales

La Psicologa provee de un buen nmero de herramientas para la evaluacin tcnica de las competencias en los procesos de

seleccin, tales como los Centros de Evaluacin, las Entrevistas

Basadas en Eventos Conductuales y las Pruebas Psicolgicas


ASPECTOS QUE DE DEBEN RECORDAR CUANDO SE

ENTREVISTA TRATAR DE

Hacer preguntas claras y simples

Motivar al entrevistado mediante el reconocimiento de su habilidad de proveer

los detalles necesarios

Concentrarse en una situacin

Propiciar descripciones conductuales detalladas de cmo la persona acta en

situaciones especficas

Dejar que la entrevista siga su curso si el entrevistado est centrado en el evento.

Llenar todas las brechas de la narrativa pidindole al entrevistado la informacin

necesaria.

Tomar notas breves para identificar cada evento y llevar un seguimiento de los puntos

que requieren ms informacin.

EVITAR

Aceptar generalizaciones

Dejar pasar demasiado tiempo cuando no se est obteniendo informacin especfica

Que el entrevistado cambie de tema hasta que usted obtenga un evento/

incidente completo.

Hacer preguntas sugerentes o sacar conclusiones del entrevistado.

Resumir, parafrasear o hacer conclusiones.

Asumir que sabe que es lo que est pasando, o quin est involucrado, a

menos que el entrevistado lo haya dicho.

Poner demasiada atencin en tomar notas, para que no parezca que no est

prestndole atencin al entrevistado.



Evaluacin

y Toma de

decisin

EVALUACIN

Elaborar un resumen de las conclusiones obtenidas como

resultado del anlisis e interpretacin de la informacin

obtenida y de lo observado.

Emitir un juicio que permita tomar decisiones.

Contrate a los mejores.

Aumente la tasa de aciertos.

Sea persistente

Forme relaciones

CONCLUSIONES

Un buen proceso de Seleccin permite tener informacin valiosa para aprovechar el potencial identificado y acompaar en el desarrollo de

las competencias de menor nivel.

En el proceso de seleccin se pretende tener un ajuste ptimo de la persona al cargo, pero es difcil un ajuste perfecto.

Es ms recomendable que el cargo supere moderadamente las competencias del candidato que el candidato supere ampliamente las

competencias exigidas por el cargo.

La prctica del mtodo, en todas sus etapas, incrementa la confianza en el entrevistador y la calidad en la eleccin.

Hay aspectos importantes a tener en cuenta empata, energa, feeling, tngalos en cuenta !!!

Smmm (condiciones especiales discriminatorias)

Vmmm (manejo de los no elegidos, el segundo candidato)

Pmmm (habilidades especficas, mecanismos de evaluacin)

Smmm (informacin de referencia)

Gestion de Selección Por Competencias

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