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Gestión de una Organización Deportiva Olímpica

Objetivos

La finalidad de este capítulo es dar pautas para:

• Comprender qué factores del entorno afectan a la organización.• Evaluar el modo en que está estructurada la organización y el papel que

desempeñan las diversas personas dentro de la misma.• Evaluar la gobernanza de su organización, especialmente la función desem-

peñada por el Comité Ejecutivo.• Utilizar tecnología de la información como soporte para el funcionamiento

de la organización.• Gestionar el cambio organizativo de un modo eficaz.

Capítulo 1

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La eficacia de la gestión de las Organizaciones Deportivas Olímpicas (ODO) depende de que dicha gestión se realice correctamente. El propósito de este capí

tulo es establecer los principios básicos de funcionamiento que deben servir como soporte para la puesta en marcha de una ODO.

Este capítulo se divide en cinco secciones. La primera se centra en el entorno externo que rodea a la ODO. La segunda comenta los factores que constituyen la estructura de una ODO. El capítulo trata después de los temas relativos a la gobernanza de una ODO. (Nota: la palabra “gobernanza” se aplica a continuación en este libro como equivalente al inglés “governance”. Se nota una utilización y aceptación cada vez más frecuentes de dicha palabra, la cual nos proponemos emplear a efectos de coherencia y claridad.) La cuarta sección se refiere a la gestión de la información y a los métodos de tecnología de la información disponibles para la comunicación tanto dentro de la propia organización como hacia el exterior. El capítulo concluye planteando la gestión del cambio, que es una característica clave del entorno de la ODO. Posteriormente se ejemplifican estos temas por medio de un estudio de caso del Comité Olímpico de Malasia.

Sección �.� GEstión DEL EntOrnO

DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCasPara comprender cómo se pueden gestionar las ODO de modo eficaz hay que conocer primero el entorno que afecta su funcionamiento. El propósito de esta sección es despertar la conciencia sobre la importancia del entorno, comenzando por resumir, de modo somero, el Movimiento Olímpico moderno. A continuación, se plantean otros factores del entorno que hay que tener en cuenta al gestionar una ODO. La sección se cierra con un ejemplo del contexto en el que funciona el Comité Olímpico de Trinidad y Tobago.

Los anillos olímpicos, tal como se presentaron en la ceremonia inaugural de los XX Juegos de invierno, turín 2006.

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El movimiento OlímpicoEl origen del Movimiento Olímpico moderno se remonta a la fundación del Comité Olímpico Internacional (COI) el 23 de junio de 1894. Sobre la base de los escritos de Pierre de Coubertin, el Olimpismo es una ideología, un conjunto de ideas sobre los objetivos de la vida de una colectividad, sobre los objetivos sociales, la distribución de los recursos y las relaciones entre la sociedad y el individuo. El Olimpismo sostiene que el deporte promueve un desarrollo humano armónico. Esta ideología se refleja claramente en la Carta Olímpica que recoge los principios en que se basa el Movimiento Olímpico. El símbolo más conocido de la Carta Olímpica es el de los anillos olímpicos, que representan la unión de los cinco continentes olímpicos y la reunión de deportistas de todo el mundo. Los colores de los anillos, que incluyen el azul, el amarillo, el negro, el verde y el rojo, se eligieron porque en las banderas de cada uno los países del mundo aparece alguno de estos cinco colores.

Además del COI, la familia olímpica incluye, entre otros, las Federaciones Internacionales (FI), los Comités Olímpicos Nacionales (CON), las Federaciones Nacionales (FN) y los clubes y personas, como deportistas, controladores y personal de entrenadores. La figura 1.1 muestra las relaciones entre las diversas instituciones. El COI puede reconocer a otras organizaciones relacionadas con el deporte y que suscriben los ideales olímpicos, como es el caso de la Academia Olímpica Internacional (AOI). Para una mayor información sobre las funciones y las estructuras de funcionamiento del COI se recomienda consultar su página web: www.olympic.org.

El entorno de funcionamiento de la organizaciónAunque todas las ODO son parte de la familia olímpica, cada una de ellas funciona en un entorno específico. Hay una serie de factores en su entorno que ofrecen a la ODO oportunidades, al mismo tiempo que le plantean retos. Por lo tanto, cuando una organización trabaja para tratar de ser lo más eficaz posible a la hora de ofrecer servicios, es importante que analice el influjo que pueden ejercer las siguientes áreas sobre su gestión.

Figura �.�. El movimiento Olímpico.reimpreso de www.olympic.org.

Clubes y asociacionesdeportivas nacionales

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Comités organizadoresde Juegos Olímpicos

Deportistas, jueces/árbitros,entrenadores y otrostécnicos deportivos

Comités OlímpicosNacionales

CON

SolidaridadOlímpica

SO

Museo Olímpicode Lausana

Socios TOP,patrocinadores yproveedoreslocales

FederacionesDeportivasInternacionales

Comisiones ygrupos de trabajo

ADMINISTRACIÓN

MIEMBROS FI

COI

COJOMedios de

comunicaciónPRESIDENCIA

COMITÉEJECUTIVO


Factores políticosLos factores políticos incluyen la legislación y las directrices políticas del COI o de la Agencia Mundial Antidopaje (AMA) por ejemplo, o las emitidas desde un Gobierno. La introducción de cuotas de participación femenina puede considerarse asimismo un factor político puesto que se trata de un compromiso con el deporte para todos.

La política del Gobierno afecta de modo notable al funcionamiento de las ODO. La actitud de los políticos hacia el deporte, la importancia del deporte en la política y como instrumento político, y las relaciones entre los distintos organismos responsables del deporte dentro de un país son factores que pueden influir ostensiblemente en las organizaciones. Por ejemplo, el que la política del Gobierno valore el deporte como un modo de mejorar la salud o como vehículo para reducir la delincuencia, probablemente propiciará la concesión de subvenciones para la prestación de servicios deportivos. Si la relación entre el CON, las FN y los departamentos del Gobierno es inestable, puede que resulte más difícil promocionar el deporte en el país. Tal vez merezca la pena evaluar la importancia que las políticas gubernamentales conceden a la educación física de los niños como índice de medición del valor que el país concede al deporte en general.

Existen otros factores políticos importantes. La estabilidad de los Gobiernos y de los principales políticos afecta a la posibilidad de planificar y financiar actividades. Las políticas impositivas también ejercen su influjo dado que mediante los impuestos pueden ceder a una organización más o menos aportaciones. Podemos ver el ejemplo de Ecuador donde un impuesto sobre telefonía fija y móvil se ha utilizado para financiar el deporte de élite. La actitud y la legislación de un Gobierno en temas de publicidad del alcohol, el tabaco y la comida rápida puede obligar asimismo a algunas ODO a buscar nuevos patrocinadores.

Factores socioculturalesLos factores socioculturales son resultado del modo en que se estructura y comporta una sociedad. Entre los factores sociales se incluyen características demográficas, como puede ser el envejecimiento de la población, el cambio de los modos de vida, la tendencia a ser más espectador de deporte que a practicarlo y la preferencia del deporte de equipo frente al individual.

Factores como la distribución de la población según el sexo y la edad, la estructura de la familia, la distribución de la renta, los niveles de educación y la movilidad social influirán en el tipo de personas que se acerquen a la organización. Y lo que es más importante, factores culturales, como las actitudes hacia la participación en el deporte, que incluyen el interés mostrado por los padres y madres ante la participación de sus hijos e hijas, y los planteamientos sobre el trabajo y el tiempo de ocio, tendrán influencia en el papel que desarrollen las ODO en la sociedad.

Factores económicosLos factores económicos consisten en características como la fortaleza de la economía, los niveles de desempleo, la capacidad monetaria de la sociedad para afrontar el pago de los servicios y su compromiso para colaborar en actividades de voluntariado. La afiliación a las mismas está supeditada a que las personas interesadas satisfagan, en primer lugar, sus necesidades básicas de vivienda, alimentación y ropa. Otros factores como la tasa de inflación, la de desempleo, el nivel de renta disponible y el coste de la vida determinan el dinero del que disponen los ciudadanos para disfrutar de los servicios de una ODO. Sin duda, en un gran número de países los factores económicos son tan importantes que las organizaciones no pueden siquiera cobrar por sus actividades y esto determina el tipo y extensión de los servicios ofertados.


Un factor económico importante es el nivel de competición al que aspira una organización, pues las ODO funcionan en un entorno muy competitivo. Como se ha mencionado anteriormente, las ODO compiten con otras organizaciones por el dinero restante una vez satisfechas las necesidades básicas, pero lo mismo ocurre con muchos otros organismos. Aunque algunas competiciones se organizan con el fin de obtener fondos económicos, la mayoría de las ODO tienen como principal intención favorecer a la población. A pesar de ello, es muy arduo a veces rivalizar con otros deportes u otras actividades ancladas en la cultura del entorno. Así por ejemplo cuando el fútbol es el deporte más popular en un país suele resultar difícil que otros deportes también atraigan el interés; o si los eventos religiosos o culturales son una parte esencial de la sociedad, la población dedicará más tiempo a éstos que al deporte.

Quizás lo más importante es el valor que concede un Gobierno al deporte, puesto que tendrá una influencia económica decisiva, teniendo en cuenta que muchas ODO están directamente subvencionados por éste. El valor que concede un Gobierno al deporte indica si el contexto económico es propicio, desfavorable o variable, y resulta necesario conocer cuál es este valor para saber con qué oportunidades se cuenta. Además, hay que familiarizarse con la forma de concesión de las subvenciones del Gobierno. Por ejemplo, la aportación puede destinarse directamente a cada una de las ODO o puede entregarse a una gran ODO, como el CON, para su distribución. De esta información dependerá el procedimiento de acceso a los recursos económicos, las entidades a las que se presenta el balance final de las cuentas y el modo de evaluar la organización.

Factores legalesNo hay deporte sin reglas. Los deportes se regulan por medio de reglas y normas de conducta establecidas dentro de la organización para tratar de asegurar así la supervivencia de los principios básicos del deporte y la permanencia de las organizaciones deportivas. Estas reglas cumplen las siguientes funciones:

• Establecer normas del juego (reglas técnicas) para un deporte o disciplina deportiva en concreto.

• Establecer normas de competición.• Establecer normas de comportamiento que deben cumplir los participantes en

el deporte correspondiente.• Establecer el tipo de relaciones (de miembros o participantes) con que funcionan

las organizaciones y personas del movimiento deportivo.Además, todas las ODO disponen de algún tipo de estatutos o Reglamento de

Constitución que guían y regulan el modo de funcionamiento. Estos generalmente han sido aprobados formalmente por los entes externos implicados, por ejemplo, por las autoridades locales. Todo ello constituye el marco legal por el que se rigen todas las cuestiones que afectan a la ODO.

Ninguna ODO funciona al margen del resto de la sociedad y en su interrelación con las demás partes interesadas se verá afectada por las normas legales de este entorno más amplio. Como resultado, debe tener en cuenta los siguientes presupuestos legales.

• Falta o ilícito civil: es el hecho de no cumplir una norma establecida. Un tipo concreto de falta o acción ilícita es la negligencia, quizás la más factible en una organización deportiva. El concepto de negligencia varía de un país a otro y, por tanto, es necesario conocer cómo lo define el sistema legal de cada uno de los países.


• Legislación laboral: cada país tiene habitualmente sus propias leyes sobre el empleo y el trato del personal empleado. Por ejemplo, la ley Bosman que regula la libre circulación de trabajadores y trabajadoras en los países de la Unión Europea (UE) afecta a muchas ODO.

• Drogas y dopaje: hay que conocer las leyes sobre el uso de sustancias prohibidas.

• Propiedad intelectual: estas leyes aseguran la protección de la marca ODO y serán discutidas en el capítulo 5.

• Salud y seguridad: estas leyes son importantes para la prevención de riesgos tema que se tratará más adelante en este capítulo.

• Difamación, calumnia e injuria: estas leyes se refieren a la protección de la reputación de la persona.

Puede que exista la idea de que en algunos países estas cuestiones legales únicamente son de aplicación en las altas esferas o en temas de litigio. Sin embargo, es importante que se determine con exactitud el marco legal en el que funciona la ODO y es de especial relevancia que el Comité Ejecutivo y sus miembros sean conscientes de la responsabilidad que éstas comportan.

Influencia del entornoEn el apartado anterior ha quedado claro que es necesario conocer bien el contexto en el que funcionan las ODO. Todo país, toda región y toda ciudad o pueblo contará con factores distintos que influirán en la gestión de la organización. Además, esos factores normalmente no permanecerán totalmente estables. Por esta razón, puede que sea necesario modificar el modo de gestión y la dirección de la organización. Como ejercicio referido a la eficacia de la gestión de la organización, es importante plantearse con frecuencia las siguientes preguntas:

• ¿Qué importancia concede el Gobierno al deporte? ¿Cómo se refleja en su política?

• ¿Están comprometidos con el deporte los principales políticos?• ¿Qué relación existe entre la organización y las organizaciones gubernamen

tales?• ¿Valoran los políticos el trabajo de la misma?• ¿Cómo contribuyen los objetivos de la organización a los objetivos del Gobi

erno para el deporte? ¿Cómo responde la ODO a los cambios de objetivos del Gobierno o a los cambios de Gobierno?

• ¿Qué importancia tiene la organización dentro de su país?• ¿Cómo afecta el modo en que se estructura el deporte en su país al desarrollo

del deporte? ¿Cómo se podría mejorar?• ¿La política relativa a la educación física en las escuelas anima a la partici

pación?• ¿Valora la gente el deporte en su país?• En concreto, ¿valoran los padres y madres la participación de sus hijos e hijas

en actividades deportivas?


• ¿Qué subvenciones recibe el deporte en el país?• ¿Qué requisitos deben cumplirse para conseguir dichas subvenciones?• ¿Se prevé un incremento o una reducción de las mismas?• ¿Qué medidas tomar para demostrar la eficacia de la organización?• ¿Qué actividades apartan a la gente de la organización? ¿Se puede hacer algo

al respecto?• ¿Qué deportes son sus mayores competidores? ¿Qué puede hacerse al

respecto?• ¿Se puede cobrar por los servicios deportivos ofertados?• ¿Qué responsabilidades legales tiene la organización?• ¿Qué responsabilidades legales tiene el Comité Ejecutivo?• ¿Qué riesgos lleva asociados su deporte? ¿Cómo se gestionan?• ¿Qué se considera como actividad negligente en el sistema legal del país?• ¿Existen temas de salud y seguridad que afectan a la organización?• ¿Cómo se puede proteger su marca?

Recomendaciones bÁsicasc identificar en qué aspectos encaja la ODO en la familia olímpica.c ser claro en cuanto al papel de la organización en el establecimiento de la

política deportiva.c revisar anualmente el entorno de la organización y los cambios producidos.c En caso de que sea necesario, ajustar el funcionamiento de la organización

dependiendo de los resultados de dicha revisión anual.

(continúa)

El siguiente ejemplo presenta la revisión que el Comité Olímpico de Trinidad y Tobago realizó sobre su entorno externo. La ODO se planteó una serie de preguntas previamente preparadas para determinar la situación del entorno en el cual actúa.

Ejemplo 1.1 Gestión del entorno: El Comité Olímpico de Trinidad y Tobago

El Comité Olímpico de trinidad y tobago (“trinidad and tobago Olympic Committee”), anteriormente denominado asociación Olímpica de trinidad y tobago (“trinidad and tobago Olympic association”), se afilió al COi en la sesión celebrada en Londres en 1948 con ocasión de los Xv Juegos Olímpicos. Funciona en el marco de una población pequeña que en los últimos tiempos ha llegado a 1.3 millones de habitantes. El análisis del entorno reveló los siguientes factores que influían en el modo en que el COn de trinidad y tobago podía contribuir al desarrollo del deporte en su país.


Ejemplo 1.1 (continuación)

Factores políticosEl Gobierno de trinidad y tobago valora el deporte. Ha implantado una política deportiva nacional que pretende ofrecer un marco formal, integral y sistemático para el desarrollo del deporte en el país. Este marco se basa en el reconocimiento del importante papel que desempeña el deporte en la vida de las personas, la comunidad y la nación. El propósito de la política es guiar la toma de decisiones en relación con el avance del deporte. El Gobierno ha formulado un plan de desarrollo para el país hasta el año 2020 y éste incluye el deporte. El objetivo del país a futuro, es ser reconocido como una nación del hemisferio oeste con éxito en el terreno deportivo.

Con el fin de conseguir aplicar la política deportiva nacional, el Gobierno aprobó el establecimiento de una empresa de responsabilidad limitada dedicada a la gestión, administración y programación del deporte en trinidad y tobago. Esta empresa, propiedad íntegra del Gobierno y conocida como Compañía Deportiva de trinidad y tobago (“sport Company of trinidad and tobago”), se aprobó pendiente del establecimiento de la Comisión Deportiva de trinidad y tobago (“sport Commission of trinidad and tobago”, sCOtt). El COn de trinidad y tobago ha sido una figura central en el desarrollo de la política deportiva, en la formación de la Compañía Deportiva y en las conversaciones sobre el sCOtt. El COn tendrá representación en la Comisión Deportiva de trinidad y tobago, aunque ésta sea independiente, y el estatus y relaciones han sido establecidos por el parlamento.

El deporte se estructura principalmente sobre la base del trabajo voluntario y las entidades deportivas reconocidas dependen del ministerio de Deportes. además, los deportes olímpicos están afiliados al COn de trinidad y tobago. En cuanto a la mejora de la estructura del deporte en trinidad y tobago, una auditoría desarrollada por el Comité Olímpico mostró la gran importancia que se concede a la formación del equipo de gestión deportiva. El deporte se encuentra en una situación que requiere una mejor organización. al respecto, el COn de trinidad y tobago necesita encontrar el modo de aportar su ayuda administrativa a las organizaciones.

La relación entre el Comité Olímpico de trinidad y tobago y el Gobierno de este país es excelente. Los objetivos del Comité Olímpico, los ideales del movimiento Olímpico y los principios del Olimpismo están en sintonía con la visión establecida por el Gobierno para la sociedad y la nación, sobre la base de la tolerancia, la igualdad y la disciplina. El Comité Olímpico es muy respetado por el Gobierno, las empresas, los medios de comunicación, el público en general y las entidades deportivas. El Gobierno acude a él como órgano consultivo en una serie de temas relacionados con el deporte y los políticos valoran el trabajo del COn; sin embargo, como en la mayoría de los países, en algunos momentos parece que el deporte desempeña un papel secundario respecto a la salud, la educación y la seguridad nacional. además, también como en otros muchos países, la educación física se ha restablecido en las escuelas sólo hace tres años y, por tanto, de momento no constituye un elemento que favorezca la participación deportiva.


Factores socio-culturalestrinidad y tobago es una nación amante del deporte, pero solamente desde el punto de vista recreativo y social. Como en muchos países, no se considera al deporte importante desde el punto de vista educativo. Las actitudes de los padres y madres reflejan una preferencia por el trabajo académico y animan a la participación deportiva sólo si no interfiere en los estudios. no obstante, estos planteamientos están empezando a cambiar. La clasificación y el éxito de trinidad y tobago en el Campeonato del mundo de Fútbol de la FiFa (Federación internacional de Fútbol asociado) en alemania 2006 puede que sirva de catalizador para incrementar la importancia del deporte, dado que la gente experimentó por primera vez el orgullo y la alegría que puede obtenerse mediante el deporte.

Factores económicosEl deporte recibe principalmente fondos del ministerio de Deporte, la recién establecida Compañía Deportiva y algunas empresas. para obtener aportaciones económicas, las entidades deportivas tienen que presentar una solicitud de subvención al ministerio de Deporte. Este sistema funciona bastante bien; sin embargo, hay cuestiones más complejas relacionadas con los fondos gestionados por la Compañía Deportiva. se han seleccionado diez deportes para que reciban subvenciones para su desarrollo y las entidades no elegidas han mostrado su preocupación por la sensación de falta de transparencia en los criterios y el proceso de selección. En lo que atañe a los fondos procedentes del sector empresarial, las entidades deportivas tienen que acudir directamente a éstas con sus propuestas.

El incremento o la desestimación de las aportaciones económicas se establece analizando la solicitud de subvención de la organización, mediante entrevistas del ministro de Deporte y los responsables de la Compañía Deportiva y a través de informes. Las organizaciones deportivas tienen que probar que son eficaces, demostrando que los fondos se han invertido y auditado correctamente. además, sea un criterio correcto o no, el rendimiento de los equipos se usa como indicador de éxito para obtener la subvención.

Diversas actividades entran en litigio con el deporte. La implicación con el deporte se basa en el voluntariado con el consiguiente problema de que otras actividades y tareas familiares y de la vida laboral pueden ser obstáculo para la participación. además, algunas personas voluntarias dejan el deporte por el exceso de política y la mala gestión, lo cual subraya la importancia de mejorar en todos los aspectos la formación en gestión deportiva. Esta falta de especialistas en gestión bien formados es uno de los grandes retos a los que se enfrenta el deporte en trinidad y tobago, y, como acabamos de mencionar, hay muchas entidades deportivas con riesgo de perder oportunidades por su deficiente gestión.

En la búsqueda de patrocinio, el COn de trinidad y tobago se encuentra a veces compitiendo por la misma subvención con organizaciones deportivas que están bajo su manto. aunque en ocasiones resulta inevitable, este Comité Olímpico trata de coordinarse con otros organismos afiliados para asegurarse de que no pidan ayuda al mismo patrocinador potencial. El COn no cobra mucho por sus servicios pero sí lo hace por los cursos.

(continúa)

�0 GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas

Factores legalesal igual que todos los COn, el Comité Olímpico de trinidad y tobago tiene que cumplir ciertos deberes constitucionales y legales con el COi, las empresas patrocinadoras, las entidades miembro y el Gobierno. Dicho Comité está constituido y gestionado por decisión del parlamento, y por lo tanto, el Comité Ejecutivo está obligado a justificar los fondos que recibe. para ello, debe cerciorarse de que cuenta con los sistemas contables apropiados y de que sus cuentas son revisadas por un auditor externo.

En cuanto a los riesgos directos de las personas participantes, todos los deportes exponen a quienes los practican a riesgos de daños y a responsabilidad civil. Como prevención, el Comité Olímpico de trinidad y tobago insiste en la importancia de un entrenamiento adecuado y del respeto a las normas. además, cuando es preciso, se contratan seguros como instrumento de gestión de riesgos. sin embargo, no se ha desarrollado una cultura que preste gran atención a la seguridad y hasta los últimos tiempos no se había formulado una ley sobre salud y seguridad para llevar al parlamento. no cabe esperar que esta ley suponga modificaciones en el campo del deporte, pero podría plantear nuevas obligaciones a las entidades deportivas en cuanto a las relaciones entre quien contrata y su personal empleado. Estas consecuencias legales no están claras y el Comité Olímpico trabajará en este tema.

influencia del entornoEl conocimiento del entorno permite al COn de trinidad y tobago planificar sus acciones futuras. Este Comité Olímpico ejerce una clara influencia en el deporte de su país. su relación con el Gobierno es excelente y está implicado en el desarrollo de nuevas estructuras deportivas prestando además su asesoramiento en un amplio abanico de temas. Esta relación es fundamental por lo que es imprescindible gestionar con especial atención su relación con el Gobierno y con las empresas de modo que sigan patrocinando sus actividades.

El bajo nivel de preparación sobre gestión constituye asimismo un área de trabajo para el futuro. El no mejorar la gestión puede provocar que algunas organizaciones deportivas no obtengan frutos del impulso del deporte tras los Campeonatos del mundo FiFa 2006 y puede que no desarrollen el nivel exigido para acceder a las ayudas económicas de la Compañía Deportiva. Con este fin, el Comité Olímpico de trinidad y tobago se reúne con sus afiliados para evaluar sus necesidades de formación y ofrece cursos en el campo de la gestión deportiva.

—— G ——

El plan estratégico del COn de trinidad y tobago, que se basa en un análisis del entorno, enfatiza los principios del Olimpismo. La organización se plantea desarrollar la mejor práctica en su funcionamiento y la revisión constante del mismo. siempre surgen problemas imprevisibles, como pueden ser unos resultados positivos en pruebas de control de dopaje o temas de selecciones discutidas. no obstante, el Comité desempeña un papel sólido y clave en proporcionar deporte a su país. siendo consciente de su entorno, un Comité Olímpico nacional tendrá probablemente mayor capacidad para sacar partido a su posicionamiento y superar los problemas imprevistos.


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Sección �.� natUraLEza DE Las OrGanizaCiOnEs

DEpOrtivas OLímpiCasExisten por supuesto organizaciones eficaces y otras que no lo son tanto y, obviamente, resulta de capital importancia comprender los factores que favorecen el buen funcionamiento de una organización. No obstante, primero es necesario identificar qué es una organización, cuáles son sus componentes claves y cómo está construida. Este es el objetivo de esta sección. Para ejemplificar estas cuestiones aportamos el proceso de cambio estructural del Comité Olímpico Británico.

¿Qué es una organización?En su forma más básica, una organización es un grupo de personas que trabaja conjuntamente para conseguir un fin último. Una Organización Deportiva Olímpica, por tanto, es un grupo de personas que trabaja conjuntamente para conseguir fines relacionados con el deporte olímpico. (Véase la introducción a este texto para una definición completa de una ODO.) Old (2004) sugiere que hay tres elementos centrales que caracterizan a una organización.

• Personas: ¿Quiénes son los miembros de la organización? ¿Qué función desempeñan? ¿Cuál es la relación entre sus miembros, otras partes implicadas (“stakeholders”), tanto internas como externas?

• Normas: definen las tareas formales e informales, las funciones y responsabilidades; los principios de la buena gobernanza de una organización; los modelos de comunicación; las relaciones de autoridad; y la naturaleza del poder dentro de la organización.

• Fines, metas y objetivos: en el contexto de las ODO este elemento incluye principalmente la naturaleza de los objetivos de la organización y las diferencias de objetivos entre las partes interesadas.

A esta lista se le puede añadir otra característica: los “recursos”. Sin estos últimos, sería imposible el funcionamiento de la organización. Los recursos disponibles son de diferentes tipos:

• Ingresos: estos recursos incluyen las cuotas de los miembros; los patrocinios; las subvenciones del COI y del Gobierno; y para algunos deportes privilegiados, los ingresos por derechos de televisión.

• Personas: el personal voluntario, el asalariado, el personal técnico y los deportistas son recursos.

• Servicios: el acceso a asesoría legal, la ayuda para realizar pruebas de control de dopaje y la organización de eventos son recursos.

• Tiempo: quizás es el principal recurso, porque sin el tiempo dedicado por el personal voluntario, muchas actividades de las ODO no serían posibles. Por ejemplo, no sería factible organizar los Juegos Olímpicos sin el tiempo que este voluntariado le dedica, porque sería excesivamente costoso pagar a toda la gente implicada en la organización de los mismos.

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Siempre que se plantee la reflexión de cómo podría funcionar mejor una organización deben tenerse en cuenta todos estos elementos. No obstante, conviene recordar que el entorno de la organización, tratado en la sección anterior, ejercerá una gran influencia en el modo de plantear su gestión. También el ser parte integrante de la familia olímpica tendrá mucho peso a la hora de formular los objetivos que se persiguen y además influirá notablemente en las normas de funcionamiento de la organización; incluso las ODO más comerciales deberán contar probablemente con un Comité Ejecutivo constituido por personal voluntario. Finalmente, el entorno permite que la organización tenga acceso a gente dispuesta a dar su tiempo gratuitamente, gente que apuesta por el valor del deporte. En muy pocos entornos distintos al deporte se consiguen tanto voluntariado.

personasLa forma de identificar a las personas dentro de la organización es una cuestión que depende del entorno pero la identificación responde fundamentalmente a alguno de estos tres tipos:

• Identidad individual o quiénes son las personas• Tarea y cargo o principales funciones dentro de la organización• Tipo de grupo de interés al que representan

Identidades individualesEl primer nivel puede parecer tan obvio que apenas merezca la pena mencionarlo pero es fundamental para el correcto funcionamiento de la organización. Las personas son individuos y se les debe considerar como tales individualidades. Las convenciones varían de una cultura a otra, pero saber su nombre, dirigirse a ellas con un saludo apropiado, conocer algo de su personalidad, conocer sus puntos fuertes y los débiles, sus gustos y sus fobias, y reconocer públicamente su buen hacer puede resultar fundamental a la hora de motivarles para que pongan todo su esfuerzo en la organización. En el capítulo 3 se trata este tema con más detalle.

Tareas y cargos: Influencia en la estructuraLa noción de los roles dentro de una organización tiene dos dimensiones principales. La primera dimensión es el lugar del individuo dentro de la jerarquía organizativa, el nivel de responsabilidad que debe asumir. Por ejemplo, los miembros del Comité Ejecutivo tienen la mayor responsabilidad dentro de una ODO. Entre las principales funciones de éste se incluyen las siguientes:

• Revisar, guiar y aprobar la estrategia, la gestión del riesgo, el presupuesto, los planes comerciales y los objetivos de funcionamiento

• Elegir y remunerar a los cargos directivos claves y planificar su sucesión• Controlar los conflictos de interés• Asegurar la transparencia del sistema contable• Controlar la eficacia de los modos de hacer


La extensión del nivel de responsabilidad y autoridad concentradas en la parte superior de la organización define el nivel de centralismo. Si la organización se estructura de forma centralizada, es el más alto personal directivo, el Comité Ejecutivo por ejemplo, el que toma en principio las decisiones. Este tipo de toma de decisión es útil a la hora de responder a posibles casos de crisis, como podría ser la retirada de una empresa patrocinadora o un problema grave con un deportista. En este caso, quienes son responsables de tomar la decisión lo hacen y tienen la autoridad para aplicarla. Sin embargo, cuando el nivel de centralización es excesivo las demás personas pueden sentir que no se les valora suficientemente, provocando un efecto desmotivador que puede conducir a reducir su nivel de responsabilidad en el desarrollo de sus tareas.

En una organización descentralizada todas las personas que trabajan en la misma toman decisiones sobre su trabajo y son las de mayor experiencia quienes toman las decisiones sobre determinadas cuestiones. Se puede conseguir una toma de decisiones más rápida disminuyendo así el nivel de burocracia, pero se necesitan una serie de elementos de control. Hay que asegurarse de que quienes toman decisiones que afectan a la organización gozan de la orientación y formación apropiadas.

La segunda dimensión de la tarea es el área de competencia al que ésta se adscribe, que puede ser de administración general, departamento deportivo, departamento económico o gestión del voluntariado. Esta dimensión depende del nivel de especialización de la organización. El centralismo y la especialización afectan a su estructura y los niveles de ambos varían de una organización a otra.

La estructura es el modo en que se dibuja la organización. Las organizaciones pueden tomar una estructura alta y estrecha, ancha y plana o una mezcla de ambas. El tipo de estructura depende en gran medida de los niveles de centralismo y especialización de los que dispone la organización. Las ODO pequeñas tienen estructuras mixtas. Es posible que haya poca descentralización en la toma de decisiones y relativamente poca especialización de las tareas, lo que lleva a una estructura plana y estrecha. Estas organizaciones, que son demasiado pequeñas como para disponer de un departamento de marketing o personal especializado en gestión económica, puede que cuenten con poco personal voluntario y que unos pocos empleados asalariados sean responsables de un variado grupo de actividades al mismo tiempo.

Las organizaciones más grandes y complejas formarán probablemente una estructura jerárquica alta y estrecha. Este tipo de estructura es útil para tareas complejas y variadas, que requieren diferentes tipos de destrezas y un cierto nivel de supervisión. La mayoría de los CON, FI e, incluso, FN requieren esta clase de estructura para poder cumplir sus objetivos, incluso cuando la organización está formada por personal voluntario. La figura 1.2 muestra una estructura propuesta para el Comité Olímpico de Irak.

Junto a los principios de centralismo y especialización, las ODO se pueden estructurar con arreglo a las siguientes dimensiones:

• Tamaño de la organización: aunque no es siempre el caso, la norma general es que cuanto mayor sea una organización, mayor estructuración precisa.


• Complejidad de la tarea: las tareas complejas requieren especialización y gestión jerárquica. Por ejemplo, la organización de un gran evento es compleja y requiere secciones especializadas en promoción, acreditación, seguridad y alojamiento. Estas secciones tienen que contar con gestores, quienes, a su vez, deben estar coordinados. Véase el capítulo 6 para más detalles sobre la estructura necesaria para organizar un evento.

• Formalización: consiste en plasmar por escrito las tareas o cargos existentes, por ejemplo la descripción de un puesto de trabajo.

• Estandarización de las tareas: esta dimensión se refiere al número de tareas realizadas según determinados procedimientos. Por ejemplo, las organizaciones que desarrollan pruebas de control de dopaje presentan una gran estandarización en sus actividades, porque son necesarios unos procedimientos preestablecidos para asegurar la fiabilidad y validez de éstas.

• Profesionalización: una organización con un alto nivel de profesionalización cuenta con personal asalariado y sus relaciones con el entorno son más sofisticadas.

Estas características internas tienen su correlato en las características del entorno. Las organizaciones sencillas serán probablemente más apropiadas para entornos sencillos y estables. Un club deportivo de una comunidad que entrena dos veces a la semana, usa las instalaciones públicas y organiza una competición al año, es un buen ejemplo de entorno sencillo. Sus objetivos están relativamente claros y no son complicados: entrenar deportistas, organizar una pequeña competición y cumplir con las obligaciones económicas. El entorno es generalmente estable, lo que significa que el año siguiente probablemente funcione en uno similar al del año anterior. La estructura de una organización de este tipo será, en consecuencia, simple, sin necesidad de una sección de recursos humanos o de marketing. Sin embargo, el entorno y las estructuras organizativas de la Asociación Internacional de Federaciones de Atletismo (IAAF), que es la FI de Atletismo, serán probablemente bien diferentes.

Área técnicadeportiva

Administracióndeportiva

Políticadeportiva Marketing Comunicaciones

Economía y contabilidad

Gestión deproyectos Gerencia

Dirección General Gerencia

Comité EjecutivoPresidencia Secretaría General Gobernanza

Recursoshumanos Administración

E3593/Olympic Sol_Spanish/Figure 1.2/275211/Tammy Page/R3-khFigura �.� Estructura de funcionamiento propuesta para Comité Olímpico de irak.Cortesía de mark J.m. Clark.


Aunque las ODO pueden variar en tamaño, complejidad y forma, hay una serie de características comunes a todas ellas. En última instancia son responsables ante un grupo de miembros con voto, que tienen el poder de decidir el modo de gestionarla. Estos miembros forman normalmente un Comité Ejecutivo de miembros electos, que se encarga de cumplir los deseos de los miembros y que es el responsable legal de la gestión de la organización. Este Comité Ejecutivo se sitúa en el estrato superior de la jerarquía organizativa, como se resume en la figura 1.2. Normalmente son los Gobiernos u otros organismos como Solidaridad Olímpica quienes fundan las ODO y, por lo tanto, éstos tienen que tener en cuenta los objetivos de los stakeholders. Además, muy pocas veces las ODO funcionan independientemente del sistema deportivo de un país y este dato influirá en el modo de estructurarlas y gestionarlas.

Tipos de stakeholdersSe entiende por stakeholder cualquiera que tenga participación o interés en la organización. Puede que ese interés no sea material o económico; podría tratarse, por ejemplo, de un interés de tipo emocional o simbólico, como el interés que el público en general muestra por la actuación de los deportistas nacionales en unos Juegos Olímpicos. Por tanto, la comunidad de stakeholders incluye a todo aquel que se relacione de algún modo con la organización. Este punto se comentará con todo detalle en el capítulo 2.

normas, tareas, roles y responsabilidadesLas organizaciones, invariablemente, trabajan con ciertas normas. Éstas se pueden establecer de un modo formal o por un acuerdo informal. De manera semejante, se pueden establecer los roles y las responsabilidades de una persona en particular por medio de la descripción de su trabajo (véase el capítulo 3), de un acuerdo informal o simplemente, de modo implícito, con la denominación del puesto de trabajo, como Jefatura de Equipo. Incluso cuando se accede a una función de modo voluntario, si se trata de una tarea con contenido, merece la pena establecer una descripción de las tareas que debe realizar la persona (es decir, la función) y los recursos y resultados de los que es responsable (las responsabilidades). Su articulación clara permite que tanto quien ostenta el puesto como los demás miembros de la organización puedan identificar si se ha desarrollado el trabajo satisfactoriamente. Como se ha mencionado anteriormente, la formalización de normas y roles es uno de los aspectos claves para la diferenciación entre los diversos tipos de organizaciones.

Además de la especificación de roles y responsabilidades, es importante que exista un manual de funcionamiento u otro tipo de descripción sobre el modo de realizar determinadas tareas. Este punto se comentará con más detalle en el capítulo 3. Este tipo de estandarización de tareas es especialmente interesante para aquellas actividades repetitivas, que siempre se desarrollan con el mismo procedimiento. Así, por ejemplo, reservar los viajes de las delegaciones o los pagos de los gastos. Sin embargo, en muchos contextos, la estandarización de tareas puede resultar inapropiada, como puede ocurrir, por ejemplo, cuando los entrenadores confían en su experiencia para efectuar cambios en el régimen de entrenamientos con el fin de conseguir mejorar el rendimiento.

Las ODO funcionan sobre la base de una serie de normas que son comunes a todas las organizaciones que forman parte de la familia olímpica. Estas normas proporcionan las líneas maestras para todas las actividades que se desarrollan dentro de la organización y deberían formalizarse en un documento de gestión. Por ejemplo, un CON basa sus estatutos en los siguientes puntos:

• Misión: declaración del propósito del CON. “La misión de los CON es desarrollar, promover y proteger el Movimiento Olímpico en sus respectivos países, de acuerdo con la Carta Olímpica” (Norma 28.1).


• Tarea: declaración de los planteamientos básicos del CON. Por ejemplo, “promover los principios fundamentales y valores del Olimpismo en sus países, especialmente en el ámbito del deporte y de la formación, apoyando los programas de educación olímpica a todos los niveles en los centros de enseñanza primaria y secundaria, en las instituciones de educación física y deportiva, así como en las universidades; estimular la creación de entidades dedicadas a la educación olímpica, como academias olímpicas nacionales, museos olímpicos, y programas culturales relacionados con el Movimiento Olímpico” (Norma 28.2.1).

• Obligaciones, responsabilidades y competencias: declaración de lo que puede y debe hacer un CON. Por ejemplo, “Los CON tienen la competencia exclusiva para representar a sus respectivos países en los Juegos Olímpicos y en las competiciones multideportivas regionales, continentales y mundiales patrocinadas por el COI. Además, cada CON tiene la obligación de participar en los Juegos de la Olimpiada, enviando a sus atletas” (Norma 28.3).

• Autonomía: declaración que subraye que el CON es una organización autónoma. Por ejemplo, “Los CON deben de preservar su autonomía y resistirse a todas las presiones, incluyendo pero no exclusivamente las presiones políticas, jurídicas, religiosas y económicas, que podrían impedirles ajustarse a la Carta Olímpica” (Norma 28.6).

• Miembros: declaración que establezca quiénes son miembros del CON. Por ejemplo, “todos los miembros del COI en su país, caso de haberlos, quienes tendrán derecho de voto en las asambleas generales del CON. Además, los miembros del COI elegidos en el país en virtud de la Norma 16.1.1.1 serán miembros ex oficio del órgano ejecutivo del CON, en el que tendrán derecho de voto” (Norma 29.1.1).

• Asambleas Generales: declaración de las líneas maestras sobre el tiempo y propósito de las asambleas de miembros. Por ejemplo, “Cada CON celebrará una asamblea general de sus miembros por lo menos una vez al año, de acuerdo con los estatutos del CON. Los CON incluirán específicamente en el orden del día de sus asambleas generales la presentación de informes anuales y de estados financieros examinados por los censores de cuentas, así como de la elección de directivos y vocales de su órgano ejecutivo, si procede” (párrafo 1.4 del Texto de aplicación de las Normas 28 y 29).

• Votaciones: declaración que resume quién está facultado para votar y cómo se toman las decisiones. Por ejemplo, “La mayoría votante de un CON y de su órgano ejecutivo estará constituida por los votos de las federaciones de deportes olímpicos o sus representantes” (Norma 29.3).

• Bandera, emblema e himno nacional: estos símbolos del COI “han de ser sometidos a la aprobación de la comisión ejecutiva del COI” (Norma 32).

• Tribunal de Arbitraje Deportivo (TAD) de Lausannne: los estatutos del CON deberían hacer referencia a la competencia del TAD de Lausanne para litigios que no se pueden resolver a nivel nacional.

La aprobación de los estatutos de un CON por parte de la comisión ejecutiva del COI es condición para su reconocimiento. La misma condición se exige a todas las modificaciones o enmiendas posteriores de los estatutos de un CON. Además, éstos deberían incluir su fecha de aprobación por el CON. Ésta, que debería aparecer en el texto, es el día en que se aprobó dicho texto en una Asamblea General Extraordinaria. Finalmente, el Presidente y el Secretario General del COI deben certificar la validez de la copia de los estatutos. Este documento debería ser la última instancia de información sobre las normas y los procedimientos dentro de la organización.


Fines y objetivosLos fines y objetivos caracterizan a todas las organizaciones. En el caso de una ODO, el gran objetivo de la misma es promocionar el Olimpismo. Los fines utilizados para conseguirlo pueden variar desde la oferta de oportunidades de esparcimiento en las bases hasta el envío de deportistas a los Juegos Olímpicos. En el capítulo 2 se explica el proceso de desarrollo de los fines de una organización. No obstante, en este punto es importante señalar que los diferentes grupos de stakeholders pueden moverse por distintos fines y estos pueden ser complementarios, contrarios o no tener relación alguna entre sí. Comprender bien los objetivos de éstos puede ser fundamental para comprender su percepción de la organización y su evaluación de la eficacia de la misma. Por ejemplo, una FN contará con una gama de stakeholders, que incluye a los deportistas, desde los de élite a los de tiempo libre; entrenadores internacionales, nacionales y locales y la administración de clubes locales. Será necesario identificar qué objetivos tiene cada uno de estos grupos para después encontrar el modo de cumplirlos.

La bandera y el emblema del Comité Olímpico Canadiense (“Canadian Olympic Committee”). La bandera y el emblema de un COn están sujetos a la aprobación de la comisión ejecutiva del COi. Logo cortesía del Comité Olímpico de Canadá.

Recomendaciones bÁsicasc En relación a su Comité Ejecutivo, identificar la estructura más adecuada al

tamaño, complejidad y a las tareas de su organización.c asegurar que la toma de decisiones sobre la gestión de la ODO recae en

quienes ponen en marcha las estrategias, según lo defina el Comité Ejecu-tivo. La dirección estratégica de la ODO debe ser responsabilidad del Comité Ejecutivo elegido.

c asegurarse de que los estatutos son completos y plasman de forma clara las normas de la organización. para mayor información acerca de cómo elaborar los estatutos, por favor contacte a su COn, o si es posible consulte la Extranet de los COn.


El siguiente ejemplo subraya la relación entre el contexto de la organización y algunas de las características estructurales identificadas con anterioridad en el presente capítulo.

Ejemplo 1.2 Cambio estructural en un CON: El caso del Comité Olímpico Británico

Este ejemplo trata de la transformación del COn Británico desde una organización de tamaño relativamente pequeño con un presupuesto modesto y objetivos poco exigentes hasta llegar a ser una organización con una facturación de siete millones de libras e involucrada en una amplia gama de servicios de apoyo a los deportistas y al deporte. Este rápido cambio fue posible gracias a una inyección de medios económicos originado principalmente por la mejora de la eficacia en la comercialización tras los Juegos Olímpicos de Los Ángeles 1984. La situación financiera del COn Británico en 1976, tras los Juegos Olímpicos de montreal y en 1980 tras los de moscú era positiva, aunque los fondos disponibles eran escasos (2 millones de libras en 1976, 1.5 millones en 1980). sin embargo, tras los Juegos de Los Ángeles, los recursos económicos disponibles crecieron hasta los 8 millones de libras, algo sin precedentes. La organización tuvo que enfrentarse, pues, a la poco usual decisión de buscar el modo de utilizar la cantidad adicional.

Como parte de las conversaciones sobre el futuro de la dirección del COn Británico, se celebró un encuentro de un fin de semana entre los stakeholders con el fin de revisar el papel de la organización, los cambios que se podían acometer y las ventajas e inconvenientes de cada uno de los cambios posibles. Como resultado, se estableció una comisión para el análisis de las siguientes posibilidades:

• mantener las tareas y las responsabilidades existentes y trabajar cómodamente desde una situación de bonanza económica

• redistribuir los excedentes a las Fn

• proporcionar una amplia gama de servicios de apoyo (en lugar de aportar únicamente soporte monetario) a las Fn

estructura, tareas y responsabilidadesEl Comité Olímpico Británico optó por la tercera vía. Las Fn aceptaron la decisión puesto que esta línea de acción se ajustaba mejor a sus necesidades y les permitía contar con los servicios de personas expertas, algo fundamental en el deporte de élite moderno. Una vez tomada la decisión, el COn pasó rápidamente de ser una organización con estructura sencilla y con el simple objetivo de organizar y financiar la misión para los Juegos Olímpicos (figura 1.3) a ser una organización que se impuso a sí misma la tarea de interactuar con las Fn del deporte olímpico en todos los niveles de desarrollo del deporte de alta competición. Esto requirió la contratación de personal especializado, con lo que se amplió el espectro de personal profesional (figura 1.4).

¿Cuáles fueron pues las consecuencias del cambio en términos de la naturaleza y estructura de la organización y en términos de poder y control? El cambio más evidente en las dos figuras en lo que se refiere al organigrama (estructura organizativa) es el desarrollo de una estructura con más divisiones. al asumir tareas más complejas y variadas, la organización optó por delegar la responsabilidad de cada una de las áreas en los departamentos dirigidos a su vez por personal especializado en áreas concretas. por tanto, se modificó completamente el modo de trabajo dentro de la organización, que cuenta en la actualidad con un programa para todo el ciclo olímpico de cuatro años.

��

E3593/Olympic Sol_Spanish/Figure 1.3/275212/Tammy Page/R3-kh

SecretaríaGeneralAdjunta

Presidencia yComité Ejecutivo

ComitéOlímpicoNacional

SecretaríaGeneral

Marketing

Personal auxiliarx 2

Personal auxiliar x 1

Asesor Jurídicohonorario

Tesorerohonorario

Médicohonorario

Gestión

Gobernanza

Figura �.� Estructura del Comité Olímpico Británico previo a la introducción de los cambios.

Figura �.� Estructuración del Comité Olímpico Británico tras los cambios.

Departamentode economía

Relacionescon deportistas

Centro médicoOlímpico Británico

Secretaría Generaladjunta Coordinación

de los Juegos

SecretaríaGeneral

Gestión

Presidencia yComité Ejecutivo

ComitéOlímpicoNacional

Gobernanza

E3593/Olympic Sol_Spanish/Figure 1.4/275213/Tammy Page/R3-kh

Recursoshumanos

Relacionespúblicas/mediosde comunicación

Departamentode marketing

Departamentotécnico

Departamentode formación

Personal auxiliar

(continúa)



Fines y objetivosLa misión en la que estaba embarcado el COn Británico consistía en incrementar la relevancia de la organización dentro del marco de la cultura deportiva del reino Unido y, en concreto, en relación con las Fn de deporte olímpico en todos los niveles posibles tratando de ayudar a aumentar su eficacia en la búsqueda de la excelencia en el deporte. por tanto, las actividades llevadas a cabo pretendían lograr la interrelación con las Fn en los siguientes niveles:

• Deportistas, entrenadores y jefaturas de equipo

• Controladores, equipo médico y de fisioterapeutas

• administración general

• Científicos del deporte

• medios de comunicación

• marketing

• temas legales

• Educación y legado

Personas: Tareas y puestos formalesLos cambios que sobrevinieron al COn Británico tuvieron consecuencias diversas en el modo de gestionar y gobernar la organización. La relación ya tirante entre el presidente electo y el secretario General, asalariado, se agravó a medida que aumentó el ritmo de las actividades. al incrementarse la actividad del personal profesional, dirigida por el secretario General, el equilibrio de poder se inclinó hacia su lado. La nueva situación requirió buenas dosis de tacto para evitar tensiones. La tarea y la función del Comité Ejecutivo se transformó desde una visión general de la economía hasta una visión estratégica de la dirección, el ritmo, el riesgo y el funcionamiento de la organización y su economía.

Las responsabilidades de los miembros del Comité Ejecutivo aumentaron y tuvieron que ampliar sus conocimientos en materia de economía, presupuestos, gestión estratégica, revisión del funcionamiento y riesgo del funcionamiento. Los miembros tuvieron que gestionar presupuestos mayores, facturaciones más cuantiosas, seguimiento de los movimientos de caja, anticipación de déficits y, sobre todo, gestionar la economía de la organización con prudencia e integridad.

además, los cambios exigieron del secretario General un estilo de gestión completamente diferente pues su función era ahora la de Jefe Ejecutivo. En vez de procesar personalmente muchos de los detalles de la organización, pasó a gestionar la estrategia de un grupo de especialistas. todo ello hizo preciso adquirir una serie de destrezas nuevas, entre las que se encontraban las siguientes:

• La comunicación interna con el personal resultaba necesaria para clarificar la orientación general de la organización y asegurarse de que las actividades de los diferentes departamentos estaban coordinadas con la misma.

• La comunicación externa era importante para asegurarse de que el Comité Olímpico gozaba del respeto de los stakeholders. tener la certeza de que el personal se comunicaba con eficacia con los más importantes de ellos constituía un aspecto fundamental en las relaciones de trabajo con las Fn, sus deportistas y personal de apoyo, así como con otras organizaciones.


• La formación de equipos de trabajo era necesaria para asegurarse que el personal trabajaba como un equipo, contribuyendo a la dirección estratégica general y relacionándose de modo eficaz.

• Las técnicas de contratación eran importantes para asegurarse de que las candidaturas eran las apropiadas según las destrezas exigidas.

• resultaba absolutamente necesario controlar la eficacia tanto de las personas como de la organización en su conjunto.

• se requería además el análisis de los costes y beneficios de las actividades de la organización y la modificación de la dirección de las mismas en función de los resultados obtenidos del análisis.

• Fue necesaria la gestión estratégica porque la nueva situación requería el desarrollo y la aplicación de una estrategia fuerte con la que se comprometieran las partes involucradas.

• El juicio político era importante, dado que las actividades del Comité Olímpico Británico afectaban a un amplio abanico de stakeholders. Fue necesario emitir juicios políticos sobre la naturaleza y el ritmo del desarrollo y -con gran precaución- sobre las consecuencias de éste. por tanto, era de vital importancia para la eficacia del programa conseguir una comunicación fluida y una recopilación fructífera de información.

Personas: Objetivos y poderLas consecuencias de asumir más tareas no eran sólo de índole estructural, sino que implicaban una serie de relaciones de trabajo innovadoras (véase la tabla 1.1). El nivel de centralización dentro de la organización era en los inicios mucho mayor (véase la figura 1.3). La toma de decisiones y su aplicación se centralizaban fundamentalmente en una persona (dejando a un lado el papel de los miembros electos a los efectos de este ejemplo). La consecuencia es que el secretario General poseía experiencia suficiente en todas las tareas de la organización como para dirigirlas de modo eficaz. En la nueva estructura, el poder y la autoridad están descentralizados y recaen en especialistas contratados como expertos en un campo específico. El secretario General se encuentra ahora con la tarea de iniciar y supervisar la dirección estratégica de la organización, así como con la de trabajar con el mecanismo de gobernanza y las organizaciones externas.

(continúa)

Tabla 1.1 características de la estructura del con británico antes y después de 1984

característicaestructura del cOn antes de ��

estructura del cOn después de ��

Entorno de la organización

relativamente simple y estable, pero cambiante desde finales de los años 60

Cada vez más complejo y dinámico como resultado de la politización y profesiona-lización del deporte

tamaño y comple-jidad de la tarea

simple y restringido Gran número de tareas complejas

tamaño de la organización

pequeño Grande

Centralización poder y autoridad con un alto grado de centralización

Descentralización a los directores de departamento

Especialización Baja alta

Formalización Baja alta


por tanto, aunque no sea lo habitual para una organización grande y compleja, la estructura organizativa elegida por el secretario General era de tipo plano y no de tipo jerárquico. Esta permite una mayor interacción de las actividades del COn Británico con sus stakeholders. sin duda, existen otros formatos y posibilidades. independientemente del tipo de estructura, lo importante es que se adecue a los objetivos, al propósito y a las personas en su entorno concreto.

—— G ——

El ejemplo presentado muestra cómo un cambio en el entorno puede requerir una modificación profunda de la estructura y del modo de funcionamiento de la organización. En este caso, la feliz circunstancia de recibir una cantidad considerablemente mayor de recursos económicos (que permitió a la organización ampliar sus actividades) fue un factor de importancia fundamental. La expansión derivó en sustituciones de personas, cambio de roles y responsabilidades en el Comité Olímpico Británico y, en concreto, implicó una transformación del papel desempeñado por el secretario General quien pasó de ser el responsable del funcionamiento de la organización a ostentar la responsabilidad estratégica de la misma.


Sección �.� La GOBErnanza DE Las OrGanizaCiOnEs

El comentario anterior sobre las organizaciones se refiere más que a la responsabilidad de la organización en su conjunto, a los roles y responsabilidades específicos de las personas dentro de dicha organización. En estos últimos años se ha estudiado más el aspecto colectivo de la gestión que generalmente recae en la gobernanza corporativa u organizativa. La gobernanza corporativa engloba los sistemas y procesos necesarios para garantizar la toma de responsabilidades, la integridad y la transparencia en el funcionamiento de la organización. Se pueden incluir aquí además los procesos de selección, control y renovación de los Comités; la capacidad de los Comités para formular y aplicar con eficacia las políticas planteadas; y el respeto de los miembros por las estructuras y los procedimientos que rigen las interrelaciones económicas y sociales existentes entre ellos.

Esta sección se centra en los conceptos asociados a la gobernanza de las ODO. Plantea la influencia de la cultura organizativa, del poder y la política sobre el modelo de gobernanza de una organización y, a continuación, analiza los principios que se pueden utilizar para mejorarla. Le sigue un comentario sobre los principios y prácticas de la gestión de riesgos, un tema que posiblemente afecte a quienes son responsables de dirigir una ODO. La sección finaliza con la aplicación de los conceptos al Comité Olímpico de Estonia.


Gobernanza corporativaLa gobernanza de una organización puede resultar difícil de definir aunque pueda ser fácil de reconocer en la práctica. Implica el uso del poder para dirigir, controlar y regular las actividades de una organización. Se ocupa de temas de alto nivel referentes a la estrategia y a las directivas políticas, a la transparencia y a la responsabilidad, mientras que las operaciones diarias son de la responsabilidad de los niveles de gestión. La Comisión Deportiva Australiana (“The Australian Sports Commission” – 2002), que ha investigado el tema en profundidad, contempla tres aspectos claves en la gobernanza:

• Asegurarse de que la organización aplica los objetivos estratégicos y la orientación establecida

• Cerciorarse de que el Comité Ejecutivo controla el funcionamiento de la organización para asegurar la consecución de dichos objetivos estratégicos

• Asegurarse de que el Comité Ejecutivo actúa según los mejores intereses de sus miembros

La Comisión Deportiva Australiana (2003) también establece que una mala gobernanza responde a una serie de causas entre las que se incluyen la inexperiencia del personal directivo, los conflictos de intereses, el error en la gestión del riesgo, unos controles económicos inadecuados o la deficiencia interna de los sistemas y de la información. Una gobernanza ineficaz no sólo afecta a la ODO en particular sino que mina asimismo la confianza en el mundo del deporte en su conjunto.

El presidente del COI, Jacques Rogge, en su conferencia de apertura de la Primera Conferencia Europea sobre la Gobernanza del Deporte, celebrada en 2001, hizo especial hincapié en el principio de la buena gobernanza y sugirió que todas las entidades deportivas deberían caracterizarse por la responsabilidad, la democracia, la transparencia y la solidaridad. De acuerdo a su razonamiento si las organizaciones deportivas cumplen estos principios fortalecerán su posición y proporcionarán considerables beneficios a los stakeholders, especialmente a los clubes y a los deportistas. Posteriormente en el Primer Seminario sobre la Autonomía del Olimpismo y del Movimiento Deportivo, Jacques Rogge hizo énfasis nuevamente en la importancia de una buena gobernanza, particularmente en la necesidad de ser transparentes, indicando que es responsabilidad del Movimiento Olímpico trabajar con total transparencia.

No obstante, aunque los principios de gobernanza comentados son aplicables a todas las ODO, es importante introducirlos y adaptarlos del modo que resulte más adecuado para cada una de ellas y su entorno. El siguiente comentario sobre la gobernanza debe considerarse una guía de mejora práctica más que un grupo de normas por las que debe regirse toda organización. La eficacia de una ODO mejorará sobre todo si se aplican los principios de gobernanza de tal modo que resulten aceptables para la cultura, la política y los sistemas de poder de la organización.

Cultura organizativaLa cultura organizativa se refiere a las presunciones y creencias de los miembros en lo que se refiere a la organización y al modo en que dichas presunciones y creencias afectan al comportamiento de los miembros. El modo de valorar a los miembros voluntarios, el de dirigirse al Comité Ejecutivo y de creer en el Olimpismo constituyen ejemplos de cultura organizativa.


La cultura organizativa traza los fines y objetivos de la organización asumiendo aquellos aspectos que los miembros creen que la organización debe valorar más. Por ejemplo, los objetivos en relación con las pruebas de control de dopaje se basan en la presuposición de que la organización valora el deporte libre de drogas. La cultura organizativa afecta además a las relaciones existentes dentro de la organización, porque dicta quién y qué es importante. Por ejemplo, puede ocurrir que se considere a la Secretaría General del Comité Ejecutivo como más importante que la propia Presidencia, dado que la Secretaría controla la información dentro de la organización. Además, la cultura resume los modos de trabajo, de comportamiento e incluso de vestir aceptados. Este es el modo en que funcionan las organizaciones y, por tanto, tiene gran influencia en la gestión.

Aunque resulte difícil comprender la cultura organizativa porque a menudo es difícil de ver, sí que se puede crear un esbozo de lo que podría ser, si tomamos en consideración los siguientes puntos:

• Los relatos sobre el comportamiento de los miembros en Asambleas Generales o sobre el valor de las decisiones tomadas por sus miembros electos

• La elección de portavoces para la organización• El uso de logotipos en todos los carteles, prospectos y todo tipo de publicidad,

que sugieren profesionalidad y cierta imagen corporativa• El uso del nombre de pila o del apellido al dirigirse a los cargos de la orga

nización• El uso de acrónimos, como COI o AMA, que indica que algunas realidades son

tan conocidas que se puede referir a las mismas con siglas• Las celebraciones del personal, los actos sociales para el voluntariado y el anun

cio de los equipos seleccionados para las grandes competiciones• La disposición y decoración de la oficina, así como antigüedad del edificio• Los equipamientos deportivos, trofeos y mascotas

Estos factores hacen posible la identificación de las normas no escritas que rigen la organización y qué hay que considerar importantes.

La cultura influye en el modo de distribuir los recursos en una ODO. Sirve para explicar por qué se toman ciertas decisiones, por qué hay algunos grupos que parecen más importantes que otros dentro de la organización y por qué se promociona a algunos miembros y a otros no. Puede ocurrir que un entrenador exitoso se permita dirigirse al Comité Ejecutivo de un modo que no sería aceptable ni siquiera de un directivo de rango superior. A veces el Comité Ejecutivo trasfiere fondos de los programas de base a los de élite porque considera que éste último es la “razón de ser” de la organización. Por tanto, la cultura organizativa determina quién tiene poder y qué es importante para las personas que forman parte de la misma. Comprender dicha cultura y utilizar estos conocimientos como marco de las actividades de gestión mejora la eficacia de la organización.


poderEl ejercicio del poder repercute en las ODO, porque la influencia de los individuos y de los grupos en la toma de decisiones depende del poder relativo que se supone que ostentan dentro de la organización. Los miembros electos pueden insistir en que el personal asalariado implante las decisiones tomadas por el Comité Ejecutivo, dado que estos son los responsables finales de la toma de decisiones en la mayoría de las ODO. No obstante, si éstas son contrarias a los deseos de los entes que las financian, los miembros electos pueden vetar dichas decisiones.

El poder procede de seis fuentes principales.

• Tamaño físico: poder derivado de características físicas como el tamaño. Por ejemplo, puede ocurrir que todos los miembros voten en bloque para forzar un cambio de política incluso en contra de la decisión del Comité Ejecutivo electo.

• Posición dentro de la organización: la Jefatura Ejecutiva detenta más poder que el personal administrativo, y es de esperar que el Comité Ejecutivo sea superior al personal directivo. Hay otras posiciones menos obvias que también pueden ostentar poder, como por ejemplo, el personal auxiliar de la Jefatura Ejecutiva puesto que controlan el acceso a la misma.

• Personalidad del individuo: hay personas que tienen poder dentro de una organización por ser quienes son.

• Control de los recursos: a veces surge cierto poder del control de recursos como el dinero, el personal voluntario, el equipamiento y las instalaciones.

• Condición de especialista: este poder proviene del conocimiento o la capacidad específica de algunas personas dentro de la organización. Por ejemplo, la persona que sabe poner en marcha algún equipo nuevo. Sin embargo, este poder sólo existe mientras la labor del experto resulte necesaria.

• Capacidad de evitar que sucedan ciertas cosas: una organización confía en la buena predisposición del voluntariado y del personal asalariado para acatar las decisiones y las líneas maestras. Las personas voluntarias y el resto del personal pueden ejercer oposición negándose a hacer lo que se les pide.

El poder tiene diversas formas de influencia sobre las ODO. En primer lugar, las personas o los grupos con mayor poder pueden determinar la dirección estratégica de la organización al tener influencia sobre el proceso planificador. Por ejemplo, la Asamblea General puede bloquear de modo eficaz la introducción de una política en la organización mediante el voto en contra de los cambios propuestos. Como se ha señalado anteriormente, quienes tienen poder pueden determinar las personas a quienes se asignan los recursos y, por tanto, qué actividades y programas se mantienen vigentes. El poder afecta a quienes toman las decisiones hasta el punto de llegar a influir en la elección de los miembros del Comité Ejecutivo. Finalmente, las personas con poder determinan los comportamientos que se consideran aceptables dentro de la organización. Por ejemplo, si el entrenador jefe no tuviera una buena comunicación con el Comité Ejecutivo, este hecho podría inducir a otras personas a pensar que ese tipo de comportamiento es aceptable. Por tanto, resulta de gran importancia comprender qué personas ejercen el poder dentro de la organización y por qué lo tienen.


Aunque el poder no es tangible normalmente resulta obvio dentro de una organización. Para tener influencia es aconsejable aprovechar las relaciones existentes dentro de ellas. Es necesario conocer la política organizativa puesto que es el tercer factor que influye en la gobernanza de las ODO.

políticaTodas las organizaciones se rigen por un sistema político interno que resulta difícil de describir, porque a menudo es difícil de percibir. Se puede considerar que la política organizativa es una forma de poder y que se manifiesta siempre que un individuo o un grupo busca ejercer su influencia sobre los pensamientos, las actitudes y los comportamientos de otras personas o grupos. El ejemplo más claro de política en el trabajo lo constituyen las reuniones en las que los asistentes saben que, con anterioridad a la reunión, ya se han acordado de antemano las principales decisiones y que la propia reunión no es más que un mero formalismo. Esto es así porque la política determina quién toma las decisiones (normalmente los grupos o individuos más poderosos) e incluso qué temas se van a tratar. Aunque con frecuencia vaya en detrimento del diálogo abierto, sería ingenuo pensar que no se da este tipo de comportamiento dentro de la organización.

La política organizativa tiene tanto beneficios como perjuicios para las ODO. Tiene que ver con la creación de un equipo, asegura la comunicación y la coordinación y ayuda a crear un marco para la toma de decisiones. A la inversa, la política puede llevar al mal uso de los recursos, a crear conflictos y a distraer la atención de los objetivos de la organización. A pesar de estos graves perjuicios, todas las organizaciones tienen un sistema político interno que influirá en la toma de decisiones y determinará quien controla los recursos. Por tanto, con el fin de lograr la mayor eficacia en la organización, hay que ser consciente de la política existente y encontrar después el modo de trabajar en el sistema.

Gobernanza en las ODOLa gobernanza es un concepto que puede llevar a una gestión eficaz, eficiente y ética del deporte. No solucionará todos los problemas a los que se enfrente su ODO, pero puede crear las condiciones necesarias para el éxito al favorecer el uso más eficaz posible de los recursos y permitirle tener en cuenta el conjunto de intereses de las partes involucradas. Para comprender mejor la naturaleza de la gobernanza en la organización, deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:

• Delimitación clara de los roles: una estructura organizativa clara, sin superposición de poderes entre dos personas o dos entidades, ayudará a asignar las responsabilidades dentro de la organización. Se puede incluir la separación entre el Comité Ejecutivo (dirección estratégica) y el personal directivo (gestión), sobre la base de una delimitación documentada de las funciones de cada uno.

• Procesos de gobernanza: las políticas y procesos claros y documentados que recojan los principios esenciales de actuación para la práctica servirán de ayuda a la gobernanza ya que proporcionarán claridad y consistencia a las operaciones. Estas políticas y procesos se pueden referir a procedimientos de reunión, toma de decisiones, orden del día y actas de las reuniones, objetivos del Comité Ejecutivo y de las comisiones, autoridad reconocida y alcance de la misma y ámbito y autoridad delegada.


• Control de la gobernanza: con el fin de guiar y centrar las actividades de la ODO puede ser útil que exista un acuerdo en torno a los valores organizativos, la visión, la misión, los objetivos, el plan estratégico, los objetivos operativos y las principales medidas de funcionamiento, la gestión del riesgo, el cumplimiento de la ley, la contabilidad y las auditorias, los sistemas de información y evaluación y los procesos de revisión del funcionamiento.

• Mejora de la gobernanza: si se considera apropiado, puede ser beneficioso para el funcionamiento de la ODO ofrecer formación de modo regular a los miembros del Comité Ejecutivo y al personal. Se trata de una cuestión que se debe abordar con tacto, pues algunas personas pueden sentir que cuentan ya con la capacitación suficiente para desarrollar su función y asumir sus responsabilidades.

• Receptividad de los miembros: una buena relación entre los miembros y los stakeholders es importante para favorecer la gestión eficaz de una ODO y se debe desarrollar mediante la transparencia y la responsabilidad, la buena comunicación interna y externa, la respuesta rápida a los problemas y la preparación de un informe anual que recoja aspectos de la gobernanza, economía y rendimiento deportivo.

Papel del Comité Ejecutivo en la gobernanzaComo se ha señalado anteriormente, la gobernanza supone una clara separación entre el Comité Ejecutivo (CE), que normalmente es el estamento más alto de toma de decisiones, y el personal de funcionamiento de la organización. Lo ideal sería que la gestión del día a día no fuera tarea del CE, sino que la autoridad en estos temas se delegara habitualmente en el voluntariado o el personal asalariado como responsables de ejecutar sus decisiones. Es útil que las ODO dispongan de una Jefatura Ejecutiva (“chief executive officer” – CEO) o equivalente, así como un apoyo administrativo especializado, de tipo económico o legal, para proporcionar ayuda tanto al Comité Ejecutivo como al CEO. Todo ello dependerá, obviamente, de los recursos de los que disponga la ODO.

Los miembros del CE deben comprender claramente cuáles son sus obligaciones legales y sus responsabilidades, así como conocer diferentes modos de mejorar la gobernanza de su organización con el fin de gestionar y reducir el riesgo en las operaciones diarias y en la toma de decisiones. Por consiguiente, quienes forman el CE se benefician del hecho de contar con las destrezas y capacidad suficientes para tomar las decisiones estratégicas de la organización. Si se proporciona esta misma formación a los nuevos miembros del CE así como a cualquier miembro nuevo del personal, dicha formación les será de gran ayuda puesto que probablemente no estén muy versados en temas como sus deberes legales, la responsabilidad potencial de sus puestos o de los mecanismos de gobernanza que funcionan en la organización.

Contar con normas claras que determinen quiénes pueden formar parte o ser excluidos de la lista de miembros fomenta la democracia. Entre estas normas se incluyen normalmente las elecciones democráticas; el proceso por el que se eligen los miembros del CE, recogido por escrito, y comunicado a todos los que tienen derecho a voto; y un proceso justo y transparente para el nombramiento de candidatos. La organización debería normalmente intentar promover las elecciones y establecer normas sobre los procesos de votación. Los resultados de éstas deben comunicarse normalmente a todos los miembros. Es una buena práctica el nombrar a los miembros del CE para un período de tiempo determinado y que la reelección no sea automática, a menos que lo permitan los estatutos de la ODO.


Número de componentes del Comité EjecutivoEl tamaño del CE presenta una serie de ventajas y de desventajas. Un CE amplio (15 personas o más) tiene la ventaja de enriquecer la toma de decisiones al contar con puntos de vista y expertos diferentes, y presenta la desventaja de que el proceso de toma de decisiones se puede prolongar y hacerse cada vez menos manejable y menos satisfactorio. Por encima de cierto tamaño, es posible que algunos de los miembros queden fuera del debate y, en consecuencia, no puedan contribuir al desarrollo de la organización.

En la práctica, la experiencia con CE grandes demuestra que suele emerger un círculo en su interior que lidera todas las tomas de decisión. Este pequeño grupo puede tener la misión oficial, a modo de comisión ejecutiva, de actuar en las emergencias, pero puede ser también que, con el tiempo y sin acuerdo oficial alguno, acabe ejerciendo un control real sobre todas las decisiones.

Los CE pequeños tienden a ser eficaces y permiten una gran libertad en la comunicación. aquí se observan algunos de los miembros del Comité Ejecutivo del Comité Olímpico Colombiano.

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Hay momentos en los que resulta difícil mantener una comunicación libre en el seno de un CE grande. La necesidad de imponer procedimientos formales en las reuniones tiende a reducir la posibilidad de un intercambio libre de ideas y un diálogo saludable y a aumentar la probabilidad de que se produzca un debate tenso que origine desórdenes. Sin embargo, es posible que la organización necesite un CE amplio para cumplir los requisitos de representación, en los casos en que se requiera que estén representados en el CE las opiniones de diferentes grupos o regiones minoritarios. En este caso, es importante asegurarse de que todos los miembros tienen la oportunidad de participar en la discusión de los diferentes temas.

Implicación de los stakeholdersEl compromiso de los stakeholders favorece la eficacia de la gobernanza. Una de las actividades del CE es mantenerse comprometido de modo activo con los stakeholders de la organización. El CE representa a todos y cada uno de ellos no sólo a aquellos por los que los miembros pudieran sentir preferencia.

La implicación de los stakeholders se mantiene gracias a una comunicación regular con los miembros en cuanto a las decisiones políticas, las elecciones y otras materias. Se forman canales de comunicación de doble sentido, gracias a los cuales los stakehold-ers tienen la oportunidad de cerciorarse de que se tienen en cuenta sus intereses. Se pueden incluir los stakeholders en el CE o en las comisiones por medio de reuniones abiertas, de las reuniones generales anuales o las Asambleas Generales anuales o mediante la solicitud constante de su opinión en los temas importantes.

La gobernanza consiste en liderazgo, responsabilidad y buenos sistemas de control. Las ODO que intentan funcionar siguiendo los principios de la gobernanza organizativa aumentan su posibilidad de satisfacer de modo eficaz los requerimientos de los principales stakeholders.

Gestión del riesgoLa gestión del riesgo es parte integral de la gobernanza de una ODO. Todas las personas implicadas en una organización tienen la responsabilidad de asumir riesgos razonables y ponderados implícitos en el desarrollo de la organización. Sin embargo, para juzgar si los riesgos son razonables y ponderados, la gestión del riesgo debe estar integrada en los procedimientos generales que funcionan dentro de una organización.

La gestión del riesgo es un proceso bastante sencillo; sin embargo, incluyéndola dentro de las funciones del CE, se garantiza que se va a desarrollar de modo apropiado. En algunos países, la responsabilidad en la gestión del riesgo implica que el CE sea responsable legal de accidentes entre espectadores, quiebras económicas o mala publicidad para los patrocinadores. Si el CE considera que la gestión del riesgo es una función esencial puede introducir el siguiente proceso:

1. Evaluación de los riesgos a los que se enfrenta la organización e identificación de los más importantes

2. Creación de un programa para tratar los riesgos 3. Revisión periódica del programa


Evaluación de los riesgos a los que se enfrenta la organizaciónAunque cada ODO es particular, hay algunos riesgos comunes a la mayoría de ellas. Las principales áreas a tener en cuenta en la evaluación de los riesgos son las siguientes:

• Eficacia del Comité Ejecutivo: dado que el CE proporciona la dirección estratégica de la organización y es quien en último término arbitra lo que puede hacer la ODO, es importante que el CE funcione con eficacia. Deben plantearse las siguientes preguntas: ¿Tiene el CE la suficiente aptitud como para asegurar que la ODO funciona con eficacia? ¿Son sus miembros completamente conscientes de sus responsabilidades? ¿Existe un plan de proceso de sucesión que asegure que no todos los miembros sean renovados en sus cargos a la vez?

• Clima económico: la importancia de la economía en las ODO es evidente y se explica con detalle en el capítulo 4. Con el fin de evaluar los riesgos asociados al entorno económico, deberían tenerse en cuenta las siguientes cuestiones: ¿Depende la organización de una única fuente de financiación? ¿Resultaría fácil sustituirla? ¿Qué ocurriría si ésta retirara el apoyo a la organización?

• Política y estrategia: en este campo, los riesgos provienen tanto de factores internos de la organización como de factores ajenos a ella. La propia política de la organización puede conllevar ciertos riesgos, como podría ser una comunicación deficiente con los stakeholders. Por otro lado, la política referente a la educación física en la escuela o el papel del deporte en la sociedad puede provocar algunos riesgos. Al evaluar el riesgo en este área, es necesario determinar si la organización cuenta con una estrategia apropiada para los recursos de los que dispone y los servicios que tiene que proporcionar.

• Factores externos: como se ha señalado en la sección 1.1, el contexto externo puede tener una gran influencia en las ODO. Se deben utilizar las preguntas sugeridas en dicha sección para evaluar los riesgos del entorno externo.

• Funcionar con eficiencia y eficacia: el modo de funcionamiento de la ODO puede comportar riesgos tales como la pérdida de empresas patrocinadoras, el mal uso de los recursos o la contratación de personal asalariado y voluntario inapropiado. Las dos cuestiones principales que permitirán evaluar el riesgo en esta área son: ¿Cuenta la organización con una estrategia clara y apropiada para conseguir sus objetivos? ¿Se apoya dicha estrategia en principios de funcionamiento adecuados?

• Prudencia económica y honradez: el uso de la economía de un modo eficaz para el propósito previsto constituye una responsabilidad ética para una ODO y se tratará en el capítulo 4. Cuando se evalúa el riesgo en esta área, nos debemos plantear las siguientes preguntas: ¿Sigue la ODO los procedimientos señalados en el capítulo 4? ¿Cuenta la organización con controles económicos apropiados? ¿Existe la posibilidad de que aquellos que tienen autoridad puedan sortear estos controles? ¿Están contabilizados todos los ingresos y todos los gastos? ¿Facilita la organización cuentas auditadas a los stakeholders?


• Riesgos legales: el modo de constitución de la ODO determinará en gran manera el alcance de la responsabilidad legal que soporta como entidad legal que es, así como la responsabilidad personal de sus miembros individuales, los miembros del CE. Además, es interesante que un experto legal revise todos los contratos relacionados con la ODO para detectar cualquier riesgo legal. Incluso los contratos de escasa importancia pueden acarrear un riesgo legal grande, por lo que a menudo no es suficiente con aplicar revisiones de contratos rigurosas, sino que conviene hacer una evaluación completa del riesgo. Por supuesto, la ODO tiene que cumplir toda legislación vigente, las leyes laborales, ley de protección de datos y ley de salud laboral y seguridad en el trabajo. Puede preguntarse: ¿Es su ODO una persona jurídica donde cada uno de los miembros individualmente tiene responsabilidad o, por el contrario, es una entidad responsabilidad limitada? ¿Son conscientes los miembros del CE de hasta dónde llega su responsabilidad legal personal? ¿Se revisan los contratos en cuanto al riesgo legal? ¿Están suficientemente protegidos por la ley los activos de la organización (este tema es especialmente importante en relación con la protección de la propiedad intelectual de la marca y de los derechos de comercialización y patrocinio)?

• Otros riesgos identificables: se trata de riesgos intrínsecos al propio deporte –por ejemplo, el judo tiene más riesgos inherentes que el bádminton. Puede haber riesgos relacionados con las actividades de la ODO, por ejemplo al acudir a los eventos deportivos. Finalmente, puede que haya sistemas informáticos, por ejemplo de los que depende la organización y que en caso de que fallen pueden provocar grandes problemas: ¿Se utiliza un sistema adecuado de copias de seguridad y de recuperación de datos? ¿Cuáles son los niveles de mantenimiento y servicio informáticos?

Con el fin de identificar los riesgos potenciales, puede resultar útil hacer un repaso de la historia reciente de la organización. Esta tarea proporcionará luz sobre áreas en las que se han planteado problemas o podrían haberse producido si no se hubieran reconocido a tiempo como áreas peligrosas. Asimismo la experiencia de otras ODO puede ayudar a identificar las áreas de riesgo para la organización. Si se detecta que se han suprimido subvenciones a otras ODO que no han obtenido triunfos olímpicos, podremos estar casi seguros de que la nuestra depende del rendimiento de los deportistas. Para terminar, las sesiones de “lluvia de ideas” con el CE y los gestores, con la ayuda de equipos de consultoría y auditoría externos, permitirán trazar con detalle cuáles son los riesgos potenciales.

Gestión del riesgoLa cuantificación del riesgo implica multiplicar la probabilidad (o frecuencia) de que éste surja por el alcance del impacto que tendría en caso de que, efectivamente, surgiera:

Riesgo = Probabilidad 3 Impacto

Una vez revisado el riesgo en la áreas ya comentadas, hay que cuantificar cada uno de los riesgos potenciales. En este punto la gestión del riesgo implica seleccionar los instrumentos de que se dispone para prevenir o minimizarlo, reduciendo la probabilidad o las consecuencias. Los seguros son una herramienta de disminución del riesgo. Por supuesto, otra opción consiste en aceptarlo, pero esta decisión sólo debe tomarse tras una evaluación detallada del mismo y de las posibles consecuencias de su aceptación.


Aunque lo deseable es que la gestión del riesgo sea responsabilidad del CE, puede servir de ayuda que las ODO acudan al asesoramiento de una persona especializada en riesgos, que dirija la gestión del tema. Este experto se responsabilizaría de preparar y actualizar un registro de riesgos, como se recoge en la tabla 1.2. Este registro constituirá la base de la estrategia de gestión del riesgo.

Hay una serie de métodos que atenúan los riesgos en una organización. En primer lugar, el propio proceso de gestión de riesgos, que posibilita evitar algunos riesgos y gestionar otros. También los cambios en el modo de gobernar la organización pueden mitigar los riesgos potenciales. Si la organización está regida de modo transparente y con una contabilidad satisfactoria, se pueden evitar muchos riesgos relacionados con la imagen pública, la financiación y la satisfacción de los stakeholders. A veces es posible, cuando no necesario, cambiar la dirección estratégica de la organización. Por ejemplo, si la política del Gobierno es centrarse más en el deporte de élite que en el de base, una ODO que se sustenta en el deporte base puede querer reconsiderar su orientación. En último término debería valorar como gestionar el riesgo asociado al cambio de política.

Tabla 1.2 Registro de modelos de riesgos

Riesgo

Probabili-dad del riesgo

impacto potencial

Procedimiento de control

Proceso de control Titular

Acción futura

Fecha de revisión

Depor-tista que da posi-tivo por sustancias prohibidas

Baja alta pruebas regu-lares a depor-tistas dentro y fuera de la competición

Esquema de la prueba realizada y revisada por el entrena-dor jefe

Entrena-dor jefe

informe del éxito de los procedi-mientos al CE en 12 meses

12 meses a partir del comienzo del procedi-miento

retirada del patro-cinador

media alta reuniones trimestrales con los patro-cinadores y después de las competiciones para asegu-rarse de que se han cumplido las expectativas

El CE debe contro-lar los informes de las reuniones

marketing responder los temas surgidos en las reuniones

12 meses a partir del comienzo del procedi-miento (revisión de la satis-facción del patrocina-dor)

pérdida de volun-tarios con experien-cia

alta Baja Comunicación frecuente con los voluntarios para reforzar su compromisoplan de suce-sión para ase-gurar que hay continuidad

Los ges-tores de rango superior deben controlar el proceso

Jefe de volun-tarios

revisar los planes de suce-sión en 6 meses

12 meses a partir del comienzo del procedi-miento


Las ODO pueden reducir o aumentar los servicios y cambiar su modo de funcionamiento con el fin de reducir el riesgo. Por ejemplo, la introducción de procedimientos de evaluación y control indicados en el capítulo 2 ayudará notablemente a la gestión del riesgo. Finalmente, si el deporte conlleva riesgos inherentes o si hay riesgos importantes en torno a la organización, debe plantearse contratar un seguro que los cubra. Por ejemplo, en muchos países los controladores (jueces y árbitros) y entrenadores contratan seguros de responsabilidad frente a posibles lesiones de los deportistas a su cargo. Además la mayoría de las ODO que organizan acontecimientos deportivos poseen seguros de responsabilidad frente a daños a los espectadores. En el capítulo 4 se desarrollará el tema con más detalle.

Al igual que sucede con todos los demás aspectos relativos a la gobernanza, la gestión del riesgo debe ser transparente y comunicarse a todos los estamentos de la organización. El informe anual debe incluir el reconocimiento de las responsabilidades del CE, el proceso implementado y una confirmación de los sistemas en vigor para el control de las áreas de gran riesgo. Esto favorece que todos los stakeholders se sientan cómodos con la gestión del riesgo que desarrolla la organización.

Lista de comprobación de la gobernanzaA la hora de examinar los procedimientos de gobernanza de la ODO se pueden tener en cuenta los aspectos siguientes:

Delimitación de las funciones

• ¿Hay una estructura organizativa clara, sin solapamiento de poderes entre individuos o entes y en línea con los servicios de los stakeholders?

• ¿Hay una clara delegación de poderes por parte de los miembros del CE? ¿Entienden los miembros del CE sus funciones y su responsabilidad tanto colectiva como individual?

• ¿Existe una división clara entre el CE (dirección estratégica) y el personal directivo (gestión) y una explicación documentada de las funciones de cada uno de ellos?

• ¿Están debidamente documentadas las funciones y el alcance de la autoridad de las comisiones?

Procesos de gobernanza

• ¿Se celebran todas las reuniones generales y todas las reuniones del CE y las comisiones de modo adecuado y documentado? ¿Se documentan con claridad los procesos de toma de decisión y son democráticos y transparentes?

• ¿Son transparentes, justos y no discriminatorios los procesos de selección, nombramiento y contratación?

• ¿Se comunican las decisiones y las políticas de modo rápido y eficaz?

Control de la gobernanza

• ¿Se han acordado y dado a conocer los valores y la visión de la organización? ¿Se ha acordado y comunicado la misión y el plan estratégico? ¿Se revisan periódicamente?


• En función del tamaño y la naturaleza de la ODO, ¿se han documentado, comunicado y actualizado periódicamente los planes operativos, el plan económico, la contabilidad, el informe y la auditoria anual y el plan de gestión del riesgo (con registro de los riesgos)?

• ¿Disponen todas las personas que trabajan en la organización, incluidos los miembros del CE y la Jefatura Ejecutiva, de una descripción de su puesto, con objetivos individuales claros y evaluaciones periódicas de sus tareas?

• ¿Se revisa regularmente el funcionamiento de la organización en relación con el plan estratégico? ¿Se revisa el funcionamiento de cada persona en relación con sus objetivos individuales? y ¿existe un sistema de incentivos?

Mejora de la gobernanza

• ¿Hay sesiones de formación tanto de tipo individual como colectivo para los miembros del CE, los gestores y el personal en general, para conseguir la mejora individual y de la organización?

• ¿Hay un plan de gestión del conocimiento escrito con indicaciones sobre el modo de desarrollarlo? En concreto, ¿se recoge la información necesaria que poseen los voluntarios y los miembros de la organización, antes de que la abandonen?

Receptividad de los miembros

• ¿Es buena la relación existente entre la Asamblea General y el CE? ¿Se celebran reuniones generales de modo regular? ¿Se distribuyen periódicamente el informe anual y otros tipos de informaciones a los miembros?

• ¿Se ha desarrollado un análisis de los stakeholders y se ha actualizado regularmente?

• ¿Consideran la Asamblea General, el personal y los stakeholders que la organización es transparente, responsable y receptiva?

Sin duda alguna el tema de la gobernanza es primordial en un entorno que genera modelos de comportamiento para los niños, ofrece entretenimiento a todo tipo de personas y utiliza dinero público. Los principios que se han comentado anteriormente pueden favorecer la eficacia de la ODO y pueden servir de base para su dirección.

Recomendaciones bÁsicasc Comprender cuáles son los valores de su ODO y cómo influyen en su cultura.c saber quiénes ejercen el poder dentro de la organización y cómo influye esto

en la política interna.c Utilizar la lista de comprobación anterior para determinar si su organización

aplica de la mejor forma posible los principios de la buena gobernanza: responsabilidad, democracia, transparencia y solidaridad.

c identificar si el CE de la organización tiene los conocimientos y las aptitudes necesarios para gobernarla del modo más eficaz posible.

c asegurarse de que existe un sistema de votación transparente y responsable.c plantearse periódicamente las preguntas fundamentales referentes a la

estructura de gobernanza de su organización.c Desarrollar evaluaciones del riesgo que comportan todas las actividades de la

ODO.c mantener un registro actualizado del riesgo.


(continúa)

El siguiente ejemplo aplica la lista de comprobación de gobernanza al Comité Olímpico de Estonia.

Ejemplo 1.3 Gobernanza del Comité Olímpico de Estonia

En 2001 el Comité Olímpico de Estonia (“Estonian Olympic Committee”) se convirtió en la organización que englobaba los entes deportivos de este país, al fusionarse con la Unión Deportiva Central de Estonia. Es decir, además de las tareas habituales de un COn, se le añadió la responsabilidad del desarrollo del deporte en general. Esta realidad se refleja en la pertenencia al COn, formado por 64 federaciones deportivas de deporte olímpico y no-olímpico, 19 uniones deportivas regionales y 13 asociaciones que representan el deporte universitario, el deporte escolar, las actividades de deporte para todos, la medicina deportiva y otras áreas del movimiento deportivo.

Delimitación clara de las funcionesLa estructura del Comité Olímpico de Estonia es clara y simple. todos sus miembros (96 personas jurídicas y 23 físicas) forman la sesión, que se reúne todos los años en primavera. según los estatutos del COn, la sesión elige la asamblea General. Ésta última está formada por 59 representantes; más de la mitad representa a las Fn olímpicas, que forman parte de la asamblea por un período de 4 años. La sesión elige también a 17 miembros del CE, incluidos la presidencia, dos vicepresidencias y la secretaría General, que ocupan sus cargos también por un período de 4 años.

La oficina del secretariado del Comité Olímpico de Estonia está formada por 10 gestores contratados, incluidas la presidencia y la secretaría General. El personal es responsable de una amplia diversidad de actividades deportivas diferentes. Cuenta con la ayuda de las comisiones y trabaja en cooperación con las organizaciones miembros, las estructuras del Gobierno y las autoridades locales. Las descripciones de los puestos de trabajo están claramente definidas por escrito.

En 2001, se acordó que la tarea del CE consiste en discutir y aceptar la estrategia y las principales líneas de trabajo del Comité Olímpico de Estonia. Dado que la presidencia y la secretaría General son tanto miembros del CE como cargos directivos, ejercen a su vez también la responsabilidad de la gestión oficial del Comité Olímpico. Es responsabilidad del CE y de la secretaría tomar las decisiones y organizar los programas. sin embargo, es responsabilidad únicamente del CE presentar los planes estratégicos a la sesión.

La relación entre la presidencia, los miembros del CE y los altos cargos directivos es positiva. Estonia es un país relativamente pequeño, por lo que las relaciones personales y la confianza son importantes. El análisis de los últimos 5 años muestra que dichas relaciones son fructíferas, que los resultados están bien dirigidos y que se ha trabajado en equipo.

Procesos de gobernanzaLa sesión tiene la oportunidad de valorar y evaluar el trabajo del Comité Olímpico Estonio por medio del informe anual del funcionamiento. Los participantes en la asamblea General representan a las organizaciones deportivas. todos los entes del COn conocen los programas que están en marcha y las normas de procedimiento.


control de la gobernanzaEl Comité Olímpico Estonio, como organismo máximo del deporte en el país, ha optado por una serie de valores: ser una organización fuerte, digna de confianza y dirigida a cubrir las necesidades del deporte. sus prioridades son claras: deporte y juventud, deporte para todos, capacitación de entrenadores, servicios médicos deportivos, educación antidopaje, deporte de élite y planificación de la retirada una vez finalizada la carrera deportiva, además de apoyo a los deportistas en activo.

El COn de Estonia plantea planes estratégicos a corto y medio plazo, a uno y cuatro años vista. Cuenta con un plan anual de funcionamiento que se presenta todos los años en Diciembre. tiene un plan de desarrollo de 4 años y un plan comercial también de 4 años. no dispone de un plan de gestión de riesgos. sin embargo, los representantes del sector económico que pertenecen al CE controlan los riesgos económicos y la secretaría informa regularmente al CE sobre los riesgos estratégicos.

El CE no ha valorado su propia eficacia; sin embargo, la sesión y la asamblea General del Comité Olímpico Estonio evalúan dos veces al año su funcionamiento. Esta evaluación, que se desarrolla contrastando el funcionamiento con los planes formales del COn, ha sido siempre positiva.

Receptividad de los miembrosDurante los últimos 15 años, una vez al año, el Comité Olímpico de Estonia ha presentado a la sesión un completo informe económico y de las actividades para su aprobación. Éste recoge el cumplimiento de todos los planes y constituye un criterio básico para mejorar los planes futuros de los que se hará responsable la ODO. Las evaluaciones que hacen las organizaciones miembro, algunos análisis DaFO (véase el capítulo 2 para saber más sobre los análisis DaFO) y la opinión positiva de la sesión y de la asamblea General han demostrado el buen hacer del CE.

—— G ——

La aplicación de la lista de comprobación (presentada previamente en este mismo capítulo) al Comité Olímpico de Estonia indica que la organización está funcionando eficazmente. Las responsabilidades del CE están claramente delimitadas y el CE goza de la confianza de los stakeholders. El Comité Olímpico cuenta con los documentos apropiados sobre su estrategia y su funcionamiento.

se podría argumentar que el CE tiene demasiados miembros (17); no obstante, no parece que este tamaño haya influido negativamente en su eficacia. El COn de Estonia no tiene estrategia de gestión de riesgo, lo cual puede causarle problemas a la organización. Esta intenta analizar y gestionar el riesgo económico y estratégico, pero sería conveniente desarrollar un registro de riesgos. En general, los procedimientos que se utilizan en el COn conducen a una organización democrática, transparente y responsable.



Sección �.� GEstión DE La inFOrmaCión

y tECnOLOGía DE La inFOrmaCiónEsta sección trata sobre la relevancia de la información en las ODO y sobre los usos potenciales de las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC). Comienza esbozando la importancia de la información y comentando las características de la buena información. El resto de la sección trata de las TIC, resumiendo los tipos de tecnología disponibles y su posibilidad de utilización dentro de una ODO. El análisis se limitará a las herramientas de las TIC más comunes, sin abarcar aquellas tecnologías más complejas y específicas que requieren grandes conocimientos informáticos. La sección concluye con un ejemplo de la forma en que las TIC han facilitado la provisión de información y la comunicación dentro de la Asociación de Comités Olímpicos de Oceanía (“Oceania National Olympic Committees” – ONOC).

Uso de la información en las ODOEl flujo de información aumenta día a día de la mano de los avances de las TIC en tecnología de la información y de la comunicación. Con la invasión de los ordenadores y de otros aparatos digitales, la información y las TIC tienen una gran influencia en varios aspectos de las organizaciones, como son la estructura organizativa, la comunicación y las tareas. Muchas ODO han creado secciones o puestos de trabajo para la gestión de las TIC y de los medios de comunicación. Otras se han descentralizado considerablemente puesto que el uso de estas tecnologías permite tanto a voluntarios como al personal contratado trabajar lejos de la sede principal. En muchos casos, el correo electrónico es el principal modo de comunicación dentro de la organización.

La información es vital para la buena gobernanza de una organización. Permite gestionar los recursos de modo eficaz y comunicarse con los stakeholders. Es especialmente importante compartir la información con quienes proporcionan los servicios, es decir, con el personal voluntario y el contratado de cualquier nivel. La información de interés y actualizada es esencial para poder desempeñar el trabajo y cada vez más procede de fuentes electrónicas. Los medios de comunicación y las TIC proporcionan información de modo continuo. Sin duda, el peligro reside en recibir demasiada información, que, además en muchos casos, es de dudosa relevancia.

Una vez recopilada la información, hay que interpretarla y valorarla respecto a la toma de decisiones y al funcionamiento de la organización. Por ejemplo, puede que la información sobre los cambios producidos en los procedimientos internacionales de pruebas de dopaje exija una modificación de los procedimientos de la organización, o tal vez no. Conviene ser un poco escéptico sobre algún tipo de información, especialmente si no se conoce o no se confía en la fuente. A menudo existe el peligro de que una vez recibida la información, no se consiga ser crítico y se le conceda una importancia de la que carece. Finalmente, hay que saber juzgar la utilidad a la información recibida.


Está claro que la información es necesaria para conseguir una gestión eficaz de la ODO. Se puede razonar incluso que la supervivencia de la organización depende de una buena transmisión de la información, porque facilita la planificación y la toma de decisiones. Por lo tanto, para tomar decisiones eficaces se requiere una información lo más exacta e importante posible en el momento adecuado.

Gestión de la buena informaciónUna buena toma de decisiones se basa en una buena información, que debe presentar las siguientes características:

• Exhaustiva: cuanta mejor información exista sobre las opciones y las consecuencias de su decisión, más se facilitará la toma de decisiones. Cuanto más completa sea la información, mejor se toman las decisiones. Se debe recoger información procedente de diferentes fuentes.

• Importancia: la información debe ser relevante para el problema o la decisión que se esté considerando; si no es así, sólo conseguirá desviar la atención o conducir a decisiones incorrectas. Por ejemplo, al elegir los equipos para una competición, debe fijarse en los últimos resultados. La información sobre los resultados de la temporada anterior puede que ya no sea de utilidad y sólo llevarían a errores en la toma de decisión.

• Actualidad de los datos: la información sólo será útil si se dispone de ella en el momento adecuado. Hay que recordar que la información se puede emitir con excesiva frecuencia, pero también con demasiada demora.

• Exactitud: es la característica más importante de la buena información. La información tiene que ser lo más exacta posible en relación con el objetivo previsto. Sin embargo, siempre que la información resulte fiable, no es necesario que sea totalmente exacta. Por ejemplo, al tomar la decisión sobre la organización de un evento, las organizaciones tienden a usar una cifra aproximada sobre el coste del mismo la cual permite decidir si procede seguir adelante o no. No es necesario establecer la cifra exacta de cara a la primera toma de decisión.

• Claridad: la información que resulta de fácil comprensión es útil; a menudo no hay tiempo para detenerse a interpretarla. Por tanto, aquella información que presupone unos conocimientos previos de quienes van a usarla o que viene expresada en una jerga ininteligible no resulta de utilidad para la toma de decisiones.

La velocidad con la que se obtiene la información, y su rápida caducidad, dificulta su uso adecuado. Por tanto, conviene aplicar la regla de las cuatro normas: hacer, delegar, dejar y destruir. Si la información no es importante, conviene delegar en la persona apropiada, dejarla en el archivo correspondiente o destruirla. Los motores de búsqueda como Google y los almacenes online de recortes de prensa permiten una fácil recuperación de la información, por lo que a menudo no es necesario guardar en el ordenador copias de la misma. Todas las ODO deben encontrar un lógico equilibrio entre información en soporte papel e información electrónica. Dicho equilibrio está en función de la cultura de la organización y las expectativas de los stakeholders. Por ejemplo, es posible la comunicación con el personal de base vía SMS o correo electrónico, y utilizar las cartas para la comunicación con el CE.


La gestión eficaz de la información es sobre todo una cuestión que depende del factor humano y el uso de una información eficaz debe formar parte de los hábitos de gestión de la organización. Hay que ser capaz de identificar y obtener la información crucial para el éxito, convertirla en algo que tenga valor para la organización y asegurarse de que sea accesible. Las TIC le permitirán hacerlo.

implementación de medios electrónicos en la gestión de las ODOAl complicarse cada vez más la gestión de las organizaciones deportivas y requerir un mayor grado de especialización, aumenta la demanda de herramientas de gestión tecnológica. El uso correcto de las TIC puede ahorrar tiempo y dinero puesto que libera a los recursos humanos de la ejecución de tareas rutinarias, como la correspondencia, y posibilita que el tiempo se dedique a tareas más importantes.

Las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) presentan diferentes formas:

• Teléfonos: fijo, móvil, vía Internet• Ordenadores: unidad principal, servidores, PC• Ayudas digitales personales: PDA (a menudo en combinación con teléfonos

móviles)• Cámaras: digital, teléfono, webcam• Vídeo: cinta, numérico, video por Internet• Internet: satélite, cable, wifi, módem (vía línea telefónica)• Televisión: cable, satélite, Internet• Almacenamiento: diskettes, CD, DVD, memoria USB• Redes: cable de fibra óptica, wifi, Bluetooth

Las ODO suelen obtener informaciones procedentes de muy diversas fuentes y el uso integrado de las diferentes TIC permite mejorar la eficacia y rentabilidad de las vías de comunicación. Se pueden utilizar estas tecnologías, que se conocen como “gestión electrónica”, para transmitir la información y los servicios a sus miembros y a otros stakeholders, así como al público en general.

La gestión electrónica se aprovecha de diferentes modos en las ODO, que se encuentran en la necesidad de no limitarse al uso del ordenador para almacenar datos. Para muchas organizaciones, el primer paso hacia la gestión electrónica es conseguir que el personal deje de almacenar sus archivos en su propio ordenador y lo hagan en una red compartida, en la que se guardan los archivos siguiendo un criterio funcional. Con la existencia de las redes cualquier persona de la organización tiene acceso a los archivos de la misma. Las organizaciones pueden también valorar la posibilidad de disponer de sistemas de archivos y bases de datos en Internet para que el personal pueda acceder a ellos desde cualquier lugar. El desarrollo de una página de Internet de la propia organización, que se utiliza para informar sobre la organización a cualquier persona dentro o fuera de la misma, constituye otro paso en la gestión electrónica. Las TIC se pueden utilizar para desarrollar diferentes servicios dirigidos a los miembros, tales como boletines (“newsletters”), tiendas virtuales para la comercialización de productos o entradas para las competiciones. Por ejemplo, desde la década de los 90, el Comité Olímpico Canadiense ha recogido los datos personales de los deportistas por medio de una red TIC eliminando el proceso con papel. Se puede informar al CE y al personal mediante órdenes del día, actas y discusiones remitidas por vía electrónica, así como utilizar el correo electrónico para todo tipo de comunicación tanto interna como externa.


Dado que Internet constituye un vehículo de alcance mundial, ofrece la posibilidad de recoger los documentos y los archivos de los miembros en la red Internet, de manera que los stakeholders puedan disponer de ellos en cualquier momento y lugar. Un paso adelante es usar estas tecnologías para recopilar, e incluso anticipar, las necesidades de los stakeholders. Por ejemplo, se pueden editar en Internet el calendario de eventos, los comunicados de prensa o los reportajes. Asimismo se puede crear una sección específica para los medios de comunicación con todo el material necesario sobre la organización, incluidos los logotipos, las biografías de deportistas y entrenadores y las historias de las grandes hazañas deportivas.

Internet puede ser útil también para la gobernanza de una organización, puesto que beneficia a la transparencia de la gestión. Por ejemplo, añadir el informe anual en la página web es un indicador de buena gobernanza. Si se pone a disposición de todos los que navegan en la red un boletín (“newsletter”) no sólo mejora la comunicación, sino que puede ayudar a conseguir nuevos miembros y se consolida la conciencia de la organización. La comunicación interna también se puede beneficiar de las TIC. Una red interna (“intranet”) es un modo de comunicación electrónica que sólo está disponible para quienes trabajan dentro de la organización. El desarrollo de una red interna hará más rápida la transmisión de conocimiento y la eficacia de la comunicación. Por ejemplo, al colgar documentos organizativos y procedimientos de funcionamiento en la Intranet quienes trabajan en la organización podrán acceder a ellos en cualquier momento.

Las herramientas que se emplean en las tiC son diversas y cambian constantemente, como se experimentó en esta clase del mEmOs X.

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Una extranet, que sólo permite el acceso mediante una contraseña, es un instrumento útil. Al igual que la intranet, permite la comunicación a todos los miembros, clubes, principales stakeholders y también a proveedores. Incluso, cabe la posibilidad de personalizar el acceso para cada grupo de personas o para cada persona. Redactar actas, requisitos técnicos, la evolución de los deportistas y las instrucciones de los entrenadores por medio de la extranet estimula el intercambio de información entre las bases y los stakeholders. Por ejemplo, el personal del CON puede ver reforzado el sentimiento de formar parte de la familia olímpica por el hecho de tener acceso a la Extranet de los CON.

Compartir, recoger y organizar la información de la familia olímpica de su país representa para una ODO un reto importante, que puede costar tiempo y dinero. Una base de datos online o una extranet pueden resolver el problema, especialmente en la preparación de unos juegos. Las bases de datos constituyen también un excelente medio de obtener y guardar información sobre deportistas, entrenadores y personas voluntarias, reduciendo el uso de sistemas basados en soporte papel.

Sin embargo, la gestión electrónica no se limita a una simple difusión de la información. Las TIC tienen también un potencial uso educativo, social, comercial y operativo. Por ejemplo, permiten el trabajo a distancia y la gestión itinerante que son de gran valor para una ODO. El voluntariado que trabaja en lugares diferentes de un país puede acceder a la información sobre los objetivos de la organización y los diferentes programas. Los entrenadores pueden hacer un seguimiento de deportistas, que cumplimentan sus diarios de entrenamiento online permitiendo el acceso a los entrenadores en cualquier lugar del mundo. Además, la formación electrónica ha aumentado el conocimiento de los expertos en temas antidopaje, que ahora pueden aprender gracias a materiales online o en formato CDROM con bajo coste económico y de tiempo.

Las TIC favorecerán sin duda el desarrollo de las organizaciones. No obstante, hay una serie de factores básicos que debe tener en cuenta una organización antes de invertir grandes sumas en estas tecnologías. Factores como la cultura organizativa, la actitud y la experiencia obtenida ejercen gran influencia sobre la eficacia de la puesta en marcha y el uso de las TIC. Disponemos de muchos ejemplos de fracasos en la puesta en marcha de estas tecnologías y no se deben a deficiencias de diseño o funcionamiento, sino a que las personas de la organización en cuestión no las supieron adoptar. Además, para extender los conocimientos sobre las TIC se requiere formación. Existen también factores externos, como la accesibilidad a Internet y el tipo de banda ancha existente en los diferentes países. No tendría sentido desarrollar un sistema al que nadie pudiera acceder o que funcionara muy lentamente. Sin embargo, a pesar de todos los factores, la gestión electrónica y la accesibilidad a las TIC deben ser prioritarios para las ODO.

Para asegurar que se está utilizando la gestión electrónica a plena capacidad, conviene plantear las siguientes preguntas:

• ¿Pueden acceder el personal voluntario y el asalariado, incluido el que está fuera, con facilidad a los manuales de gestión y procedimientos? En caso negativo, conviene plantearse el desarrollo de un sistema de Intranet en el que poder consultarlos.

• ¿Puede encontrar el público fácilmente información sobre su organización? En caso negativo, conviene plantearse el desarrollo de una página web.


• ¿Pueden reunirse regularmente el personal voluntarios y el asalariado para intercambiar información? En caso negativo, conviene plantearse el uso del correo electrónico y los foros de Internet.

• ¿Tienen que proporcionar los deportistas siempre los mismos datos cuando acuden a las competiciones? En caso positivo, conviene plantearse que se cuelguen los datos personales en una base de datos de Internet.

puesta en marcha de la gestión electrónicaLa puesta en marcha de la gestión electrónica debe centrarse más en las partes interesadas que en la estructura administrativa de la ODO puesto que ésta sufrirá modificaciones en su diseño en función de la implantación de dicha gestión. Se debe integrar la gestión electrónica en los objetivos de tipo político y de prestación de servicios, en los procesos de gestión y en la actividad de información. Un liderazgo fuerte comprometido con la gestión electrónica lleva al éxito, y cuando el CE no tiene compromiso o éste es escaso, puede favorecer que falle la puesta en marcha.

Por razones de complejidad, de coste o de carencias en los conocimientos técnicos, algunas ODO pueden dudar sobre la introducción de una gestión electrónica integrada. No obstante, es posible resolver estos problemas. Se pueden localizar estudiantes que deseen participar en cursos de formación para desarrollar, posteriormente, páginas web o incluso páginas de intranet y extranet. En función del tamaño y de las necesidades de la organización se pueden contratar expertos del mundo de las TIC; no obstante una alternativa razonable consiste en subcontratar el desarrollo técnico de la integración de la gestión electrónica. Esta solución de pago por servicio realizado resultará más económica y asegurará el funcionamiento de la gestión.

Para desarrollar una solución integral de las TIC se requiere un cierto nivel de conocimientos especializados. Se necesitan planificación, investigación y tiempo, así como un compromiso colectivo de las personas de la organización. Sin embargo, la preocupación por la tecnología a veces eclipsa la importancia del factor humano. La tecnología es, sin duda, una herramienta útil, pero para asegurarse de que la inversión en este ámbito aporta los frutos esperados, es importante crear en la organización el clima adecuado que favorezca este resultado. Hay que cuidar especialmente el estrés y los problemas de salud derivados del trabajo con ordenadores. Debería plantearse llevar a cabo un programa de formación de las personas que vayan a usarlo en el futuro. Incluso los sistemas mejor diseñados tienden a fallar si estas personas no tienen la formación suficiente y no se adaptan al nuevo modo de funcionamiento.

Finalmente, debe evaluarse la gestión electrónica una vez que disponemos de ella. Hay que comprobar si los sistemas son tan beneficiosos como se esperaba y si quienes los usan obtienen todo el rendimiento posible. La evaluación permite identificar si hay que hacer algunos cambios o si se necesita más formación siempre con el fin de que la gestión electrónica sea lo más eficaz posible.

La gestión electrónica permite que la organización sea más eficaz. Si las ODO ignoran la expansión de los entornos digitales y las tecnologías correspondientes, dejarán escapar muchas posibilidades comerciales, de acceso al conocimiento y de gestión eficaz del deporte.


El siguiente ejemplo muestra cómo la Asociación de Comités Olímpicos de Oceanía (“Oceania Nacional Olympic Committees” – ONOC) ha utilizado las TIC para mejorar la gestión de la información y de la comunicación en su área.

Recomendaciones bÁsicasc identificar cuáles son las fuentes de información fiable y utilizarlas en la

gestión de la organización.c investigar cómo puede la organización hacer un mejor uso de las tiC.c Con el compromiso y el apoyo del CE, animar e impulsar a su uso dentro de

la organización.c Buscar socios para expandir la gestión electrónica.

(continúa)

Ejemplo 1.4 Gestión de la información en la Asociación de Comités Olímpicos de Oceanía

La OnOC tiene un buen nivel de comunicación entre sus miembros y ha sido estandarte de la utilización de las tiC para facilitar la comunicación entre los COn miembros. para ello, la OnOC tuvo que encontrar un modo de adoptar las tecnologías a un precio razonable. para demostrar su compromiso con el proceso, la OnOC se planteó el siguiente objetivo en su plan estratégico (2005-2008): construir una red de comunicación eficaz en toda el área de la OnOC.

La OnOC llego a un acuerdo con sportingpulse, empresa con sede en melbourne, para desarrollar sus productos con vistas a establecer un sistema de gestión para los encuentros deportivos multideporte (Juegos Olímpicos, Juegos Continentales). a cambio, la OnOC podría utilizar el sistema sportingpulse a un precio reducido. La relación ha sido muy productiva porque la OnOC ha ayudado al desarrollo de los productos sportingpulse a cambio de acceder en buenas condiciones económicas a una serie de herramientas de gestión de la administración deportiva y de los encuentros deportivos. El programa Deportes 2006 de australia-pacífico sur (australia-south pacific 2006 sports programme ) y solidaridad Olímpica aportaron los fondos para la puesta en marcha del proyecto. De esta relación, se desarrolló Oceania sport, un sistema interactivo de información sobre la base de una web de internet, que une a todos las organizaciones que están dentro de la OnOC.

Con Oceanía sport la OnOC tiene presencia en todos los COn y en todas las Fn de las islas del pacífico, vía internet. a cambio, todas estas organizaciones tienen acceso a la gestión de los encuentros deportivos y a un programa de gestión de bases de datos (sportzware), así como la posibilidad de acceso online a los encuentros por medio de un sistema de registro exclusivo para los mini Juegos del pacífico de palau 2005.



Este portal de internet une a todos los COn del área de Oceanía y a sus Federaciones Deportivas correspondientes y proporciona bases de datos desde las que se pueden introducir todos los detalles y resultados de las competiciones a la página web de las respectivas Federaciones. asimismo, se pueden cargar en la base de datos online todas las informaciones de los miembros registrados en el deporte correspondiente. Los propios miembros pueden manejar todos los elementos del sistema dentro de su organización. El sistema tiene cuatro funciones principales:

1. Una página web para cada COn, que es auto-editable y la que se puede acceder desde el portal de Oceanía sport (www.oceaniasport.com). Estas páginas se pueden completar con las bases de datos online de los miembros.

2. Una página web para todas las Fn afiliadas a su COn. se trata también de páginas autoeditables, de uso simple y sencillo, que satisfacen las necesidades comunicativas de las asociaciones deportivas. Las operaciones rutinarias se efectúan diariamente a través de estas páginas, en concreto el registro de informaciones y resultados de las competiciones.

3. El programa de gestión de la competición (pGC), que permite a las asociaciones deportivas generar sorteos y calendarios de partidos, así como imprimir resultados y estadísticas. Facilita también la administración de los jueces. Este programa posibilita que la organización guarde los datos referentes a miembros y oficiales, que gestione la economía y pueda mostrar toda la información, en la web, o guardarla en disco duro.

4. Base de datos de los miembros. además de la base de datos del pGC, que puede funcionar sin conexión, todos los COn y sus miembros tienen acceso a una base de datos online con información de cada uno de ellos. a través de esta base de datos se gestionaron todas las acreditaciones para los Juegos del pacífico sur de 2003. El punto positivo de la misma es que puede usarse repetidamente para la gestión local o regional y para eventos de un solo deporte o de varios, para lograr acreditación para los eventos y para gestionar los asuntos económicos.

La primera parte del proceso de puesta en marcha fue un encuentro regional celebrado en suva en febrero de 2003. reunió a gestores de Comités Olímpicos nacionales y tenía la misión de familiarizar a los participantes con el desarrollo de sus propias bases de datos y con el manejo del programa de gestión de competiciones. Las personas participantes, asimismo, comenzaron a trabajar en la edición de sus propias páginas web durante el taller. al finalizar el encuentro, la OnOC y el personal de sportingpulse, junto con los coordinadores nacionales que acudieron al mismo, transmitieron la información obtenida a través de encuentros similares en sus propios países. En las asambleas Generales y en los encuentros se evaluó el sistema y el proceso de aplicación y, una vez finalizada la puesta en marcha, se realizó una evaluación completa.

El desarrollo y la aplicación del sistema fueron planeados con todo detalle. Los requisitos del sistema se basaban en las necesidades de los miembros, recogidas en encuestas, y estaban en línea con las necesidades identificadas en el proceso de consulta del plan estratégico. Esta planificación, junto a un programa de consulta continua y a la experiencia de campo, permitió desarrollar las especificaciones del sistema.

Este ejemplo muestra cómo la gestión electrónica puede facilitar la gestión de las ODO. Destacan las siguientes características:

• El sistema (Oceania sport) se desarrolló como respuesta a un objetivo establecido en el plan estratégico de la OnOC.


• La OnOC buscó un socio, para poder abordar el coste del sistema.

• Quienes desarrollaron el sistema realizaron una encuesta a los miembros de la OnOC con el fin de conocer perfectamente sus necesidades.

• El sistema electrónico se desarrolló por medio de constantes consultas a quienes iban a utilizarlo.

• Una vez desarrollado el sistema, la OnOC invirtió tiempo y dinero en formación.

Sección �.� GEstión DEL CamBiO

Uno de los pocos factores constantes en la gestión de las ODO es la necesidad de responder continuamente a los cambios que suceden tanto en el interior como en el exterior de las mismas. Hay que generar prácticas de gestión, procedimientos organizativos y servicios capacitados para cambiar, con el fin de seguir funcionando de modo eficaz. Ésta es la forma de gestionar el cambio. Para ser eficaz, hay que reconocer cuándo es deseable o inevitable proceder al cambio y actuar en consecuencia. Por ejemplo, en los últimos 20 años, los gestores de las ODO probablemente hayan tenido que:

• dar respuesta a por lo menos 10 directivas nuevas de las organizaciones con las que se relacionan, como el COI o las FI,

• introducir continuamente nuevos modos de hacer o redefinir los existentes para adaptarse a los avances de las Ciencias del Deporte,

• actualizar continuamente los procedimientos para responder a la AMA (Agencia Mundial Antidopaje),

• desarrollar criterios objetivos para la selección de deportistas y de voluntarios,

• desarrollar estrategias para ayudar a los deportistas retirados,• afrontar por lo menos un cambio de empresa patrocinadora importante,• tratar un caso de escándalo de un deportista, y• haber constatado que el deporte tiene cada vez menos carácter amateur.

Algunos de los cambios se habrán introducido voluntariamente, mientras que otros habrán sido obligados y, en muchos casos, inevitables. Quizás haya que enfrentarse al escándalo del caso de algún deportista, a la variación en los criterios de la AMA o al cambio de una de las mayores empresas patrocinadoras. Si se ignoran los cambios, la organización recibirá duras críticas. El punto principal es que la organización no puede seguir funcionando siempre de la misma forma si no se quiere exponer a que la eficacia de su trabajo se reduzca considerablemente.

Habitualmente estos cambios se introducen a la vez que se mantiene el ritmo de trabajo diario de la organización. Para ser eficaces hay que identificar cuáles son los cambios necesarios y planificar y gestionar la introducción del cambio, además de continuar con las tareas cotidianas. Esta sección comentará cómo gestionar el cambio dentro de las ODO de modo eficaz. Comenzará por definir cómo prepararse ante el cambio posible y las razones que suelen plantearse para resistirse al mismo. Expondrá asimismo los factores que garantizan una introducción satisfactoria del cambio. Finalmente, la sección concluye con un ejemplo de lo anterior, sobre la implementación del cambio dentro del sistema deportivo de Sudáfrica.


preparación para implementar el cambioEl cambio es continuo dentro de una ODO. Por esta razón el personal tiene que estar preparado para trabajar en un ambiente de cambio constante. Sin embargo, para que el personal asalariado y voluntario sea más eficaz en este tipo de ambiente, es necesario fomentar la buena disposición de las personas implicadas para acometer los cambios dentro de la organización. Dos factores ayudan a conseguirlo. En primer lugar, hay que ser consciente de lo que ocurre dentro y fuera de la organización y comunicar esta información al personal asalariado y al voluntario. De este modo, se pueden identificar los cambios potenciales antes de que sean inevitables y se dispondrá de tiempo para planificar qué cambio se va a introducir y cuándo hay que ponerlo en marcha. En segundo lugar, hay que promover una cultura organizativa que acepte positivamente el cambio, lo cual reducirá las posibles resistencias al mismo en el momento que se decida implementarlo.

Análisis del entornoPara identificar los cambios potenciales, hay que ser conscientes de lo que está ocurriendo tanto fuera como dentro de los entornos en los que funciona la organización. Esto se puede realizar por medio de un análisis del entorno, o detectando en éste la información que permita identificar las tendencias que apunten a la necesidad del cambio.

Principalmente hay dos factores que influyen en el análisis del entorno. En primer lugar, la precisión del análisis sólo será correcta cuando la información sobre la que se basa lo es. Por lo tanto, es importante tener acceso a información actualizada y relevante sobre las tendencias y cambios que pueden afectar a la organización. En segundo lugar, el éxito del análisis del entorno se basa en una aproximación sistemática mediante la cual se cubran todos los aspectos básicos. En caso de no realizar una aproximación estructurada se corre el peligro de dejar de lado temas importantes que precisan algún tipo de cambio. Esto es de particular importancia cuando el análisis se refiere al entorno externo de la organización, dada su mayor magnitud y el elevado número de aspectos dignos de consideración.

Las preguntas que se planteaban en la sección 1.1 servirán de gran ayuda al realizar un análisis del entorno externo. Estas permitirán a los gestores identificar los cambios que pueden afectar al modo de funcionamiento de la organización. El análisis del entorno interno proporciona información sobre la misión de la ODO, los valores, la cultura interna y los objetivos permanentes, los planes corporativos y estratégicos y otros, los recursos humanos y organizativos, las instalaciones, la economía y los resultados deportivos. Las preguntas que se recogen en la sección 1.3 ayudan a evaluar las estructuras de toma de decisiones. Al desarrollar un análisis interno conviene revisar los siguientes puntos:

• Recursos físicos: incluyen los elementos que están realmente a disposición de la ODO, como equipamiento, instalaciones, la antigüedad y estado de los mismos y la potencialidad que tienen estos elementos para aumentar en competitividad.

• Recursos humanos: incluyen al personal de la ODO, voluntario o asalariado, según la función que desempeña, la formación y experiencia de la que dispone y su capacidad para adaptarse a posibles cambios.

• Recursos económicos: incluyen el modo de financiación de la organización, la gestión de los ingresos y de los gastos, y la relación con los principales stakehold-ers, como empresas patrocinadoras, bancos y otros entes de tipo comercial.


• Recursos operativos: incluyen el modo y lugar de funcionamiento de la ODO, los recursos requeridos por los diferentes servicios y la percepción de los mismos.

Dentro de estas áreas hay que examinar y evaluar los resultados del pasado, con el fin de explicar los éxitos y los fracasos acaecidos. No basta con ser consciente del éxito o del fracaso de las estrategias; hay que responsabilizarse de las mismas para aprender del pasado. A continuación, se debe evaluar el modo de funcionamiento de la organización. Éste se realizará sobre la base del funcionamiento real y no de lo recogido en los documentos sobre política y estrategia. De este modo se asegura que el análisis refleje realmente el entorno interno.

Una vez recopilada la información relevante, hay que identificar los factores que puedan requerir cambios en el ámbito operativo o en los servicios. A continuación, dichas áreas serán consideradas prioritarias. Finalmente, hay que evaluar el efecto de los cambios en el funcionamiento de la organización. Hay cambios que requieren una respuesta inmediata, mientras que otros se afrontarán en un futuro y se pueden planificar y poner en marcha con mayor tranquilidad. Por ejemplo, supongamos que al hacer un análisis del entorno, se detecta que va a cambiar la política del Gobierno relativa a las ayudas económicas al deporte, pasando de dar prioridad al deporte de élite a conceder más fondos al deporte de base. Si la ODO correspondiente trabaja con deportistas de élite, deberá localizar otras fuentes de ingreso o introducir cambios en el funcionamiento, pasando a desarrollar también el deporte de base.

El propósito del análisis del entorno es ayudar a ser proactivos a la hora de proporcionar servicios. Al ser consciente de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno externo, se mejoran las posibilidades de anticiparse y planificar los cambios que requiere la organización. Esto implica la búsqueda de fuentes de información fiables sobre ambos entornos. Se puede obtener información sobre el entorno interno hablando con compañeros y compañeras o con el personal gracias a lo cual se podrá descubrir lo que realmente ocurre dentro de la organización. Es más difícil conseguir información sobre el entorno externo, pero a veces son organismos externos, como otros CON o las FI con los que se trabaja en red, quienes la proporcionan.

Desarrollo de una cultura favorable al cambioComo se ha señalado con anterioridad, el entorno de trabajo cambia continuamente y, por lo tanto, es precisa una cultura organizativa que lo facilite. Se puede conseguir lo anterior de maneras diferentes. Quienes tienen que ver con la organización deben sentir que se ha buscado su completa implicación y se les ha facilitado toda la información del proceso de toma de decisiones para que la implementación del cambio no sea inesperada.

También debe plantearse qué cambios se enfrentarán a la resistencia del personal y cuáles no. Por ejemplo, el color y el estilo de los uniformes de los equipos pueden tener peso histórico o un significado local de modo que el intento de cambiarlos puede encontrar una fuerte oposición. Por el contrario, si hay aspectos que no sufren rechazo, pueden usarse como inicio para el cambio de otros temas. Por ejemplo, si los criterios objetivos de selección de los equipos nacionales están bien valorados dentro de la organización, se puede utilizar dicho deseo de objetividad para introducir sistemas objetivos de medición del rendimiento.


resistencia al cambioLa mayoría de los cambios provocan la resistencia de algunas o todas las personas que trabajan en la organización, porque a veces la necesidad de cambio se interpreta como una crítica al actual modo de funcionamiento, considerándolo a veces incluso un agravio personal. La resistencia al cambio puede deberse también a una reacción lógica, porque las organizaciones y las personas trabajan mejor en situaciones de estabilidad. Sin embargo, hay que identificar la resistencia al cambio y superarla para poder integrar plenamente el cambio en la organización.

Las personas se resisten al cambio por las siguientes razones:

• Diferencias: puede que preocupe algún aspecto de la novedad que se va a introducir en el trabajo. El personal voluntario y el asalariado tal vez no tiene claro o no le gusta el sentido del cambio por la posición que ocupa, por la carga de trabajo o por sus modos de hacer.

• Competencia: no resulta sorprendente que a muchas personas les preocupe el no estar a la altura de las nuevas tareas o los nuevos equipos o la nueva tecnología. Por ello, se resistirán a un cambio que les hace sentirse incompetentes.

• Efecto dominó: la resistencia al cambio no sólo suele proceder de las personas directamente afectadas por éste. La introducción de un cambio tiene con frecuencia un efecto dominó, por el que el cambio introducido en un departamento, repercute en otros departamentos. Por ejemplo, si el Departamento de Finanzas pone en marcha un sistema nuevo de control del gasto, el cambio no afectará sólo al personal asalariado de la organización, sino también al voluntariado. Puede que se genere cierta confusión hasta que se comprenda el nuevo sistema.

al implementar el cambio, es importante mantener abiertos los canales de comunicación.

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• Carga de trabajo: la mayoría de los cambios exigen trabajo. Hay que aprender los nuevos procedimientos o modos de proporcionar servicios y ello, sin duda, implica más trabajo. El personal voluntario y el asalariado tiene que acudir con frecuencia a cursillos cuando se introducen tecnologías u objetivos nuevos. Al mismo tiempo, se espera que todos sigan desempeñando asimismo las tareas habituales. El aumento de la carga de trabajo causará resistencia al cambio.

• Resentimiento: la introducción de cambio puede dar pie a que se exprese cierto resentimiento sobre cosas que han sucedido al personal voluntario o al asalariado en el pasado. Por ejemplo, si algunos miembros consideran que han sido excluidos para un cargo electo, pueden aprovechar la oportunidad para expresar su resentimiento criticando la necesidad del cambio ante otros miembros.

• Amenazas reales: en algunos casos el cambio representa una amenaza real para quienes trabajan en la organización. Por ejemplo, un cambio en las estructuras regionales de la organización puede hacer que algunos miembros voluntarios pierdan sus puestos en una comisión o vean reducida su influencia notablemente. En este caso, la resistencia al cambio es comprensible y puede ser importante.

La resistencia al cambio es inevitable y, por tanto, se necesita una estrategia para tratarla. Es fundamental explicar los motivos del cambio. De este modo, las personas afectadas se pueden convencer de la necesidad de llevarlo a cabo antes de oponerse al mismo. La información sobre los motivos del cambio, el proceso previsto y las consecuencias tanto de llevar adelante el cambio como de decidir finalmente no introducirlo hacen que el personal voluntario y el asalariado perciban la lógica de la propuesta. Se trata de una estrategia útil para superar las preocupaciones sobre la capacitación y las diferencias en el entorno laboral.

La estrategia más eficaz para superar todo tipo de resistencia, sin embargo, consiste en animar a las personas afectadas a participar en el diseño del cambio que se desea implementar. Si se involucra al voluntariado en el diseño y en la introducción de la nueva estructura de la zona, se conseguirá que se implique en la reestructuración, porque es difícil que alguien se resista a un cambio cuando ha colaborado en su desarrollo. Su aportación puede iniciarse en cualquiera de las fases, pero cuanto antes se involucren las personas, mayor será su implicación. Se debe tratar, por consiguiente, de una implicación significativa; de lo contrario, la resistencia se hará mayor cuando las personas afectadas sean conscientes de que se les ha dado un papel meramente simbólico en la decisión sobre el futuro.

No toda resistencia es mala. La oposición al cambio puede poner de manifiesto temas que no se habían tenido en cuenta y que habrían afectado negativamente en el momento de implementar el cambio. Por ejemplo, si se eleva el nivel de exigencia para la organización de un evento nacional puede que nunca se llegue a organizar uno, porque es excesivo. En la mayoría de los casos, conviene valorar la resistencia como una identificación de los problemas y, en consecuencia, buscar el modo de resolverlos. Si se puede tratar la resistencia de modo eficaz, el compromiso con el cambio será mayor que si no hubiera surgido ninguna.


implementar el cambio con éxitoHay una serie de aspectos que aumentan la probabilidad de que el cambio implementado tenga éxito. Aunque algunas son obvias, una vez identificada una solución potencial, resulta fácil saber qué se quiere cambiar, pero es más difícil saber cómo se va a hacer. Los que se mencionan a continuación no garantizan el éxito en la aplicación del cambio pero lo favorecerán.

Cambiar es una buena ideaAunque parezca obvio, es necesario percibir el cambio como una buena idea; de otro modo, probablemente no se aceptará. No todo cambio potencial será adecuado, aunque parezca ser la respuesta apropiada en esa situación concreta. Por ejemplo, aunque un acuerdo de mutua colaboración entre el voluntariado y la organización parezca un modo razonable de enfrentarse al aumento de litigios, puede que ellos no lo perciban así y que, en consecuencia, abandonen la organización. Por lo tanto, se debe involucrar a las personas afectadas, en este caso el voluntariado, en la decisión de los cambios que se vayan a tomar y consultar su opinión sobre los temas que les afectan de modo que puedan sugerir aspectos que no se habían considerado.

Conocer los factores que favorecerán o dificultarán los cambiosEs necesario identificar los factores que jugarán a favor del cambio propuesto y cuáles en su contra: las personas, los recursos, el tiempo, los factores externos o la cultura. Esto ayudará a identificar los factores que favorecen el cambio el apoyo de la presidencia, por ejemplo y los que lo hacen inviable como por ejemplo, la falta de financiación. Es importante preparar una lista de con dichos factores tras consultar a diferentes personas interesadas personalmente en el cambio. Si lo hace una única persona es probable que se olvide de aspectos que no le parecen importantes pero que sí lo son para otros.

Equipo para el cambioEs importante contar con un equipo de personas que se responsabilice de la implementación del cambio. Será tanto más necesario cuanto más importante sea el cambio, como puede ser una reestructuración organizativa o una serie de pequeñas variaciones que requieran coordinación, como la introducción de una nueva tecnología.

Un equipo para el cambio se compone de una variedad de miembros:

• Es necesario que las personas que ostentan el liderazgo en la organización sean parte del equipo, o por lo menos lo apoyen. Por ejemplo, será imposible introducir cambios que no estén aprobados por el CE.

• El CE, con la ayuda de la Dirección Financiera o de la Tesorería, debe formar parte del equipo, dado que mantiene el control de los recursos económicos. Sin el compromiso de quienes controlan el dinero, las instalaciones y el personal será difícil llevar adelante cambio alguno.

• Puede que resulte necesario incluir personas que representen a los principales stakeholders, como quienes aportan el dinero, empresas patrocinadoras y otros miembros.

• El equipo debe incluir a alguien que actúe como portavoz de la organización a elección entre los grupos más afectados por los cambios tales como el voluntariado, personal asalariado o deportistas.


Implementar el cambio en el nivel adecuado de la organizaciónEl cambio se puede introducir en diferentes niveles. Puede ser de tipo individual, referente, por ejemplo, a la formación de una persona voluntaria o un miembro de la plantilla. Puede afectar a un grupo y puede, asimismo, afectar a un equipo, área o departamento. Por ejemplo, un cambio de los procedimientos de control antidopaje afectará sólo a quienes se encargan de la realización de dichas pruebas. Por último, puede afectar a toda la organización, por ejemplo un cambio de las prioridades, la introducción de nuevas tecnologías o la implantación de procedimientos de funcionamiento que afectan a todo el conjunto.

Es necesario identificar con exactitud qué y quién debe cambiar. Es algo fundamental para conseguir que el cambio propuesto produzca los beneficios deseados. Por ejemplo, si hay una parte del personal que tiene bajo rendimiento, han de cambiar su comportamiento en lugar de pedir a los demás que les ayuden en su trabajo. Si parte de un equipo está rindiendo poco, quizás sea suficiente cambiar tan solo a alguien del grupo de entrenadores en lugar de cambiar el equipo en su totalidad.

Recursos suficientesLa introducción de cambios suele requerir dinero, formación del personal y tiempo. Aunque el dinero es importante, contar con el tiempo suficiente para desarrollar e implementar el cambio lo es aún más. Uno de los principales factores que llevan el cambio al fracaso es el incremento de trabajo. Como se ha sugerido al comienzo de esta misma sección, normalmente hay que seguir realizando las tareas habituales, del día a día, además de las actividades relacionadas con la implementación del cambio. La mayoría de las veces se concede prioridad a las tareas habituales, porque se sabe cómo hacerlas y porque, simplemente, hay que hacer ese trabajo para que siga funcionando la organización. Esto lleva a menudo a considerar que las actividades asociadas al cambio son menos importantes.

Para superar esta situación es posible delegar parte del trabajo diario o buscar personas que se involucren en el desarrollo y la implementación del cambio. Y hay que asegurarse, a su vez, de que éstas tengan tiempo suficiente para dedicarlo tanto a su trabajo habitual como a las actividades adicionales encomendadas. Tal vez sea preciso alargar los plazos de tiempo o reducir el volumen de trabajo mientras dura todo el proceso.

Estrategia para la implementación del cambioLa característica que finalmente permite que la implementación del cambio resulte un éxito es el desarrollo de una estrategia adecuada. Esta es primordial para introducir un cambio a gran escala. Es necesario identificar todas las actividades precisas para conseguirlo y, después, ordenarlas. Asignar a cada una de las personas responsables de estas áreas las tareas necesarias e informar del proceso a todas las personas afectadas. La estrategia de implementación del cambio debe incluir asimismo un período de evaluación para verificar que el resultado del obtenido es satisfactorio.


La clave de una buena gestión del cambio es la preparación. Si se es constante y exhaustivo en el análisis del entorno, se puede ser proactivo y así anticipar el modo y el momento adecuado para la implementación de los cambios. También es importante en este proceso comprender a los afectados. Hay que conocer bien al personal tanto voluntario como asalariado para anticipar el momento y el motivo de una posible resistencia y conocer la forma de enfrentarse a ella. Y, lo más importante, identificando a las personas afectadas por los cambios sabremos quién se implicará en el proceso, lo que se puede cambiar y el modo de hacerlo.

Recomendaciones bÁsicasc trabajar con el Comité Ejecutivo asegura un ambiente abierto al cambio

dentro de la ODO.c identificar las fuentes de información para ayudar al análisis del entorno.c asegurarse de que se conocen los motivos por los que el personal puede

resistirse al cambio que se desea implementar.c involucrar a los demás en la planificación y aplicación del cambio.c asegurarse de que el cambio está planeado en su totalidad.

El siguiente ejemplo muestra el modo de implementar el cambio a gran escala en el mundo del deporte. Aunque nunca se haya estado involucrado en un cambio a tal escala, al leer el ejemplo, conviene fijarse en la manera de aplicar los principios del cambio eficaz y tener en cuenta cualquier posible similitud con situaciones ocurridas en la organización. El ejemplo proporciona una breve descripción de la situación y especifica a continuación el proceso del cambio. Concluye con un análisis de este proceso en los términos de los principios comentados en esta sección.

Ejemplo 1.5 Cambio de la gobernanza del deporte de Sudáfrica

Cuando sudáfrica abolió el apartheid en 1994, estaba claro que aquel período había dejado un sistema deportivo complejo y fragmentado. al acabar esta era, existían siete entidades diferentes responsables del deporte en el país. además las Fn eran responsables de sus respectivos deportes, lo que originaba más de 80 organizaciones con interés en la gobernanza del deporte de sudáfrica.

La falta de una única organización con responsabilidad en el deporte había provocado varios problemas. En primer lugar, el desarrollo del deporte en el país estaba fragmentado, sin líneas claras de responsabilidad o liderazgo. La situación creaba confusión entre deportistas y otras partes interesadas, como las empresas patrocinadoras. En segundo lugar, no existía ningún plan sistemático para la preparación y el desarrollo de actividades deportivas. Esto provocó una falta de coherencia en el trabajo de las entidades responsables del deporte. asimismo, se duplicaba gran parte del trabajo debido a las deficiencias de comunicación y a la multiplicación de objetivos y responsabilidades, provocando un malgasto de los recursos. Existía la sensación de que estos problemas dificultaban el desarrollo del deporte en sudáfrica y creaban un clima general de insatisfacción con la gestión del deporte.


Como consecuencia, se estableció un grupo de trabajo bajo los auspicios del Comité Olímpico de sudáfrica (“national Olympic Committee of south africa”) y con el apoyo del ministerio de Deporte y recreación. Dicho grupo se formó con representantes de los siete organismos que ostentaban responsabilidades en el campo del deporte, las entidades de alcance nacional y el ministerio. La recomendación del grupo de trabajo fue desarrollar una única entidad para dirigir el deporte en sudáfrica, encargada de la selección de los equipos sudafricanos a los principales eventos deportivos.

La entidad debía conocerse con el nombre de Confederación y Comité Olímpico Deportivo sudafricano (“south african sports Confederation and Olympic Committee”, sasCOC) y sería el único sistema deportivo con estructura gubernamental y no gubernamental que trabajara conjuntamente por el desarrollo del deporte en sudáfrica. De este modo, se podían obtener dos beneficios. En primer lugar, sería una única macro entidad con el mandato de guiar y representar todo el deporte de sudáfrica. En segundo lugar, permitiría la racionalización de las funciones y las responsabilidades, proporcionando un programa integral de apoyo a los deportistas.

La principal tarea que surgió de esta propuesta fue aglutinar las diferentes estructuras del deporte en sudáfrica en una única estructura gubernamental y no gubernamental. El mayor cambio estratégico surgió como resultado de la iniciativa de que las siete entidades anteriormente responsables del deporte mostraran su acuerdo con la propuesta. La idea de crear una entidad única tuvo implicaciones en el poder y la influencia de las entidades deportivas y en algunos casos se puso en duda su supervivencia. además, se produjeron modificaciones de responsabilidad para el personal en aquellas entidades e incluso algunos perdieron su puesto de trabajo.

Con el fin de establecer la estructura de toma de decisiones de la nueva entidad, los miembros de grupo de trabajo mantuvieron un período de discusión y consulta con representantes de las entidades deportivas afectadas por el cambio. aunque se expresó preocupación por la pérdida de ámbito de actuación y, por consiguiente, de poder con la nueva estructura, se acordó finalmente asumir la propuesta presentada por el grupo de trabajo, a la vez que se estableció un acuerdo de cooperación entre los principales stakeholders para conseguir el desarrollo de una macro entidad deportiva. De este modo, se constituyó formalmente el sasCOC y se eligió su CE, formado por representantes del COn sudafricano y de los siguientes deportes: béisbol, boxeo, ciclismo, tenis y lucha libre. se nombró la Jefatura Ejecutiva y dos meses después el sasCOC era el único responsable de la dirección del deporte en sudáfrica.

En términos de aplicación del cambio, el proceso aquí resumido refleja muchos de los aspectos que se han de contemplar para que el cambio tenga éxito.

el cambio es una buena ideaLa propuesta de reestructurar la gobernanza del deporte en sudáfrica fue una buena idea por varias razones. recogía las preocupaciones expresadas por empresas patrocinadoras y deportistas acerca de la fragmentación de la gobernanza del deporte en el país. Evitó la duplicación del trabajo que se estaba produciendo. además, proporcionó al deporte liderazgo y representación claros. se convirtió en la voz del deporte.

(continúa)


conocer los factores que favorecerán o impedirán el cambiotanto el deseo de tener un liderazgo claro en el deporte sudafricano como el de evitar la duplicación de trabajo, así como la necesidad de superar la situación de fragmentación fueron los principales factores que promovieron el cambio. El hecho de que el El Comité Olímpico de sudáfrica impulsara el proceso favoreció la actitud ante el cambio de las organizaciones afectadas. Jugaban en contra del cambio la preocupación por la pérdida de empleo, estatus y poder, pero se superaron al garantizar que esas entidades tendrían representación en la nueva estructura.

equipo para el cambioEl grupo de trabajo, formado por representantes de las organizaciones afectadas, desarrolló la propuesta específica. Como resultado, los stakeholders más relevantes eran parte del equipo de cambio y promovieron activamente la necesidad del mismo. La implicación de estos grupos fue esencial para un cambio de tal magnitud, y sin ella no hubiera sido posible el ritmo con que se produjo.

implementar el cambio en el nivel apropiadono es habitual proponer un cambio de tal magnitud; sin embargo, en este caso era lo más apropiado. aunque hubiera sido posible efectuar un ajuste de responsabilidades entre las organizaciones y evitar las duplicaciones, no se habría eliminado la naturaleza fragmentaria del sistema. para poder desarrollar un sistema coherente de planificación y desarrollo del deporte en sudáfrica, se requería una reestructuración a gran escala.

estrategia para la implementación del cambioEl proceso de cambio mostró una estrategia clara en su aplicación, con asignación de responsabilidades y establecimiento de plazos de ejecución. se formó un grupo de trabajo, encargado del desarrollo de una propuesta que pudiera ser aceptable para los principales stakeholders. La reestructuración propuesta requirió la aprobación de las principales partes implicadas que tuvo lugar tras efectuar consultas e intercambios de ideas. Le siguió la elección de una entidad responsable de la toma de decisiones estratégicas y el nombramiento de un Jefe Ejecutivo. Fue un proceso bien planeado y desarrollado en un plazo de tiempo razonable.

—— G ——

La reestructuración de la gobernanza del deporte en sudáfrica es un ejemplo de la correcta aplicación de un cambio a gran escala, siguiendo los principios del buen cambio. Estos principios son igualmente importantes en los cambios pequeños, aunque lógicamente en menor grado.


El siguiente caso de estudio aprovecha muchos de los puntos mencionados en este capítulo al Comité Olímpico de Malasia. El propósito de este estudio y de otros de siguientes capítulos, es demostrar la adaptación del material proporcionado en este capítulo a una ODO en concreto. Aunque no todas las organizaciones son como la de Malasia, el estudio de caso nos mostrará la puesta en práctica de los conceptos comentados en este capítulo.


eSTuDiO De cASO �

La naturaleza del Comité Olímpico de malasia

El Comité Olímpico de malasia (“the Olympic Council of malaysia”) se fundó y registró en 1953, como una organización multideportiva no gubernamental y sin ánimo de lucro de ámbito nacional bajo la Ley de asociaciones de 1966 (revisada en 1987). al establecerse la Ley de Desarrollo del Deporte de 1997, el Comité pasó a estar registrado con el nombre de Comisionado de la Oficina de Deportes del ministerio de Juventud y Deporte de malasia. Está reconocido por el COi.

contexto de la organizaciónDesde 1954, el COn de malasia ha sido el único organismo deportivo de este país con derecho a enviar deportistas a los Juegos Olímpicos. El COn está afiliado a los siguientes organismos deportivos:

• asociación de Comités nacionales Olímpicos (aCnO)

• asociación de Comités Olímpicos de asia (OCa)

• Federación de Juegos del sureste asiático (sEaGF)

• Federación de Juegos de la Commonwealth (CGF)

• asamblea internacional de Organismos Deportivos nacionales (ianOs)

Dentro de su país el COn de malasia y el ministerio de Deportes son los responsables del deporte. El ministerio trabaja con el Consejo nacional de Deportes, que a su vez ayuda a las asociaciones Deportivas nacionales (aDn, también conocidas como Fn) y trabaja con socios deportivos que apoyan a las aDn. El Comité Olímpico colabora con todas las organizaciones responsables del deporte de malasia. La figura 1.5 muestra la posición del COn dentro de la familia olímpica.

naturaleza de la organizaciónEn este capítulo se ha sugerido que existen tres elementos centrales que caracterizan a una organización: las personas; las normas, funciones y responsabilidades; y los fines, objetivos y propósitos. también se ha comentado el concepto de estructura organizativa. Una revisión del COn de malasia en función de los elementos anteriores revela lo siguiente:

Personas

Las personas relacionadas con el Comité Olímpico presentan una mezcla de miembros, asociados y personal asalariado. El cuerpo encargado de tomar las decisiones incluye representantes de las aDn, que son personas muy identificadas con su deporte y que presentan los temas ante la asamblea General.

también el personal asalariado ejerce funciones claras dentro de la organización. muchos son responsables únicos de la gestión, lo que significa que se encuentran fuertemente identificados con la función que desempeñan. además, los cargos electos realizan gran parte del trabajo operativo, lo cual demuestra el gran compromiso que les une al Comité Olímpico.

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(continúa)


EstUDiO DE CasO 1 (continuación)

Los principales stakeholders del COn de malasia son las aDn, que a su vez son miembros del Comité. Hay un total de 47 miembros, de los que 33 son aDn que como miembros ordinarios tienen derecho a voto y 14 son miembros asociados sin derecho a voto.

Otros stakeholders relevantes son el COi, OCa, CGF, sEaGF y otros organismos deportivos internacionales que contribuyen con fondos, programas y ayuda al COn. Las empresas patrocinadores y miembros asociados son también stakeholders importantes; muchos de éstos disponen de programas de desarrollo del deporte junto al Comité Olímpico de malasia y, por tanto, tienen mucho que decir en la aplicación de dichos programas. también están involucrados los arrendatarios de los edificios del COn, principalmente el Hotel Grand Olympic, con el que se ha firmado un contrato de arrendamiento de 20 años por una parte del edificio.

Figura �.� El entorno del Comité Olímpico de malasia.

Cláusulas contractuales

Carta Olímpica

Estatutos

COJO COI FI

Ministerio de Deportes CON

AsociacionesDeportivas Nacionales

E3593/Olympic Sol_Spanish/Figure 1.5/275214/Tammy Page/R1

Consejo Nacionalde Deportes

Ayuda económica

Socios deportivos

Ayuda económica

Nivel internacional

Nivel nacional


asimismo se pueden considerar a deportistas, entrenadores y oficiales técnicos stakeholders en el COn de malasia. no obstante, dado que tanto deportistas, como entrenadores y oficiales técnicos son miembros de sus respectivas aDn, el Comité Olímpico no tiene acceso directo a ellos. por lo tanto, resulta difícil para éste conocer sus necesidades y expectativas, a menos que lleguen a través de alguna aDn.

Normas, funciones y responsabilidades

su afiliación a las organizaciones deportivas internacionales hace que el COn sea el único organismo deportivo de malasia con derecho a enviar deportistas a los Juegos Olímpicos, Juegos asiáticos, los Juegos del sureste asiático y los Juegos de la Commonwealth. Los miembros del Comité Olímpico son las aDn de malasia, que están reconocidas por sus respectivas Fi como las únicas entidades gestoras del respectivo deporte en el país.

Otras funciones del Comité Olímpico de malasia son:

• promover los principios fundamentales del movimiento Olímpico por medio de sus programas educativos;

• colaborar con las aDn, con las agencias gubernamentales y con el COi para el desarrollo y la formación de deportistas, entrenadores, oficiales técnicos y administradores deportivos del deporte de competición, así como de deporte para todos;

• colaborar con las aDn en la preparación de deportistas y oficiales para su participación en los Juegos Olímpicos, Juegos asiáticos, Juegos del sureste asiático y Juegos de la Commonwealth; y

• conseguir fondos con los que poder cumplir sus objetivos.

Fines y propósitos

Los objetivos del COn de malasia son:

• desarrollar y proteger el movimiento Olímpico y promocionar los principios fundamentales del Olimpismo por medio de la actividad deportiva y de la educación;

• ser completamente independiente y resistir a las presiones de cualquier tipo, incluidas las de naturaleza política, religiosa o económica;

• actuar como ente coordinador para todos las organizaciones deportivas de malasia;

• promocionar el desarrollo del deporte de alto rendimiento y de deporte para todos;

• facilitar intercambios entre el COn de malasia y sus miembros con otros COn y Fi;

• seleccionar y llevar a los deportistas a los Juegos Olímpicos, Juegos asiáticos, Juegos del sureste asiático y Juegos de la Commonwealth y otras competiciones multideportivas de alcance mundial o regional; y

• organizar los Juegos Olímpicos, Juegos asiáticos, Juegos del sureste asiático y Juegos de la Commonwealth y otras competiciones deportivas de alcance mundial o regional.

Hay que señalar que estos objetivos promocionan todos los niveles del deporte del país, lo cual es posiblemente la meta de la mayoría de los COn.

(continúa)



Los programas para conseguir estos objetivos son variados e incluyen:

• la provisión de servicios, asesoramiento y ayuda a las aDn y a otros organismos deportivos;

• la selección de deportistas y oficiales que vayan a participar en los juegos deportivos de alcance internacional;

• la selección de participantes en cursos, seminarios y giras de estudio en el extranjero;

• la planificación y organización de cursos y seminarios para entrenadores y administradores deportivos en malasia; y

• el envío de delegaciones a reuniones y conferencias de organismos deportivos internacionales como el OCa, CGF y sEaGF.

Estructura del Comité Olímpico de Malasia

La estructura organizativa del COn de malasia ha evolucionado desde que se estableciera como un pequeño COn en 1953. Como ocurre con la mayoría de las ODO, el órgano que toma las decisiones estratégicas es la asamblea General, formada por las delegaciones de las aDn. Esta asamblea elige 12 miembros, que constituyen el Comité Ejecutivo. Como también ocurre en la mayoría de los COn, el COn de malasia cuenta con personal administrativo con dedicación exclusiva que se ocupa de los temas rutinarios y se encarga de la contabilidad.

Dentro de este personal se encuentran los siguientes puestos:

• Director general

• Economía (una persona)

• marketing y patrocinio (dos personas)

• relaciones internacionales (una persona)

• relaciones nacionales (una persona)

• tecnología de la información (una persona)

• recursos humanos (una persona)

• administración general (cuatro personas)

• museo olímpico y sala de la Fama (una persona)

• palacio de deportes cubierto y sala de entrenamiento (una persona encargada, dos auxiliares y tres personas empleadas)

La estructura actual se adaptó después de que Coopers & Lybrand management Consultants desarrollara la Consultoría de recursos Humanos y Estrategia Financiera, en mayo de 1993. La estructura actual es adecuada gracias al trabajo voluntario de los miembros del CE, un par de personas asalariadas a jornada completa y algunas a media jornada.

La gobernanza del cOn de MalasiaComo ocurre en todos los COn, la asamblea General concede poder al Comité Olímpico, que se reúne anualmente en junio. Las aDn pueden enviar tres personas como delegación a la asamblea General. La asamblea General elige 12 representantes:

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• presidencia

• presidencia en funciones

• vicepresidencia (cinco personas)

• secretaría honoraria

• secretarías honorarias ayudantes (dos personas)

• tesorería honoraria

• tesorería honoraria ayudante

El Consejo del COn de malasia incluye entre sus oficiales a una representación de cada aDn. El Consejo se reúne en Enero, abril, Julio y Octubre todos los años. El Comité Ejecutivo del COn comprende los oficiales y otros cuatro miembros nombrados y se reúne una vez al mes. El Comité Ejecutivo discute y hace recomendaciones sobre las decisiones estratégicas del Consejo. El Consejo normalmente aprueba todas las recomendaciones del CE, por lo que se puede concluir que de hecho es el CE el que toma las decisiones estratégicas.

La Dirección General y la secretaría Honoraria son responsables del funcionamiento diario del Comité Olímpico. La Dirección General decide las cuestiones rutinarias del día a día, mientras que son la secretaría Honoraria y la presidencia quienes deciden las cuestiones urgentes e imprevistas. Los programas del COn de malasia han evolucionado notablemente a lo largo de los años y el personal responsable de cada una de las áreas de los programas conoce bien las necesidades y tiene capacidad para gestionar estos programas con eficacia.

Los programas y proyectos anuales finalizan en el mes de Diciembre del año anterior. El CE controla la aplicación de éstos del año en curso en sus reuniones mensuales y el Consejo lo hace en sus reuniones cuatrimestrales. todos los miembros del personal conocen perfectamente sus obligaciones y responsabilidades para todo el año.

Los principios de buena gobernanza están claros a la vista de la gestión económica del COn de malasia. El tesorero Honorario elabora todos los años el presupuesto anual en Diciembre, para que lo examine y valore el CE y para que lo apruebe el Consejo.

para la consideración y aprobación del CE se presentan: un informe económico mensual, que comprende la contabilidad de ingresos y pagos realizados; el estado del pago de la renta del edificio, el espacio de oficinas, las salas de conferencias y el palacio de deportes; y la situación de las inversiones del COn. En la reunión cuatrimestral del Consejo, se presenta para su consideración y aprobación un informe económico cuatrimestral que comprende la contabilidad de ingresos y pagos realizados, y el balance del cuatrimestre.

El balance anual, con ingresos y gastos y los recibos de los pagos de todo el año natural, auditado por una compañía acreditada (aprobada, a su vez, por la asamblea General), se presenta a los miembros del Comité Olímpico para su estudio 35 días antes de la asamblea General. Los informes económicos anuales auditados se presentan formalmente a la asamblea General para plantear y aclarar lo que sea necesario antes de su aprobación en la asamblea General. Estos procedimientos realzan la transparencia de la gestión de un recurso organizativo básico: el dinero.

(continúa)


En cuanto a las consultas a los stakeholders y el compromiso de éstos, se puede decir que influyen de modos diversos en la gobernanza del COn. Los afiliados al COn de malasia (las aDn) tienen una influencia directa en la gestión del mismo, puesto que eligen sus cargos. sin embargo, otros stakeholders, a excepción del Gobierno del país, no ejercen influencia directa en su gestión. Últimamente el Gobierno ha reducido los fondos concedidos al Comité Olímpico y ahora sólo concede una parte (70%) de los gastos de la participación de deportistas nacionales en los juegos deportivos, como los Juegos Olímpicos, los Juegos asiáticos, los Juegos de la Commonwealth y los Juegos del sureste asiático. El COn de malasia ha respondido a este recorte aumentando los ingresos por actividades. por supuesto, si se redujeran los ingresos procedentes de las empresas patrocinadoras, sería imprescindible encontrar nuevos modos de financiación.

Gestión de la información y tecnologías de la informaciónEl Comité Olímpico de malasia usa continuamente el correo electrónico para la comunicación tanto interna como externa. El COn dispone asimismo de una página web por la que se comunica con las aDn, las empresas patrocinadoras y el público general. La página web destaca las noticias deportivas más importantes publicadas en prensa y tiene la función de permitir que los lectores reenvíen dichas noticias vía correo electrónico. De este modo se posibilita una mayor divulgación de la información relativa al Comité Olímpico y al deporte.

La página web proporciona información sobre la historia y las acciones del COn de malasia y sus dirigentes, así como las actas de la asamblea General. todo ello está en sintonía con los principios de la buena gobernanza. En cuanto a los demás servicios a los stakeholders, la página web incluye un calendario de los principales eventos deportivos y enlaces a los calendarios de las aDn. también se puede acceder a otros organismos deportivos importantes desde la página del COn. por tanto, la página web es una herramienta interesante de gestión electrónica.

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Este estudio de caso muestra la consideración de una ODO en relación a su entorno, sus objetivos, funciones y responsabilidades. muestra la aplicación de los principios de la buena gobernanza. Finalmente, aunque el uso de la tecnología no sea muy sofisticado en el Comité Olímpico de malasia, se aprovechan las posibilidades que aportan la página web, el correo electrónico y otras tecnologías de la comunicación.

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Gestión de una Organización Deportiva...

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