GESTIÓN RESPONSABLE DE LOS PROVEEDORES

GESTIÓN DE LOS PROVEEDORES

GESTIÓN DE PROVEEDORES (Gestión Responsable de la Cadena de Suministro)


Realidades de la Cadena de Suministro

Las empresas se enfrentan a una fuerte presión para ser mas sostenibles Consumidores / clientes Socios Comerciales Activistas / ONGs Interés personal de la empresa por hacer las cosas bien.

Las cadenas de suministro actuales transcienden la propia empresa

De la empresa geográficamente limitada a una dispersa geográficamente.

Al distanciarse los núcleos de decisión, se delega: La producción La compra de materias primas Control de calidad

Obliga a las empresas a hacer una gestión activa de los impactos de sus productos, una gestión activa de su cadena de suministro

VW

KIT KAT

https://www.youtube.com/watch?v=s67tciLzYLw

https://www.youtube.com/watch?v=1BCA8dQfGi0



Un 88% de los directivos opinan que la sostenibilidad debe formar parte de la gestión de la cadena de suministro.

Un 54% ya lo están haciendo.Estudio A New Era of Sustainability 2010

Un 65% de empresas incorporan criterios de sostenibilidad en la gestión de proveedores.

Un 18% no considera en absoluto la sostenibilidad de la cadena de suministro.

Encuesta 2010 de implementación de los principios del Pacto Mundial

EN ESPAÑA Un 77% de empresas que la RSE mejora la

gestión de proveedores. Un 17% Realiza auditorías sociales y

ambientales de proveedores.Informe Forétic 2011 (1.031 entrevistas a empresas)



¿Cuáles son los puntos clave que hay que considerar ?

Las actividades de sostenibilidad en la CS deben estar integradas con la estrategia.

Deben integrarse en los procesos (en el día a día)

Tienen en su mayoría resultados a largo plazo = necesitan una visión de largo plazo.

El campo de la sostenibilidad es muy dinámico, por lo que son necesarios una visión, objetivos y un marco de actuación claro.

Se debe incluir a todo el mundo (stakeholders)

Cuesta dinero.

Enfoque Top Down / Botton Up Nivel estratégico y operativo Las metas a corto plazo que refuercen las de largo plazo El apoyo de todos los estamentos de la empresa (Especialmente Dirección)


Definición

Una Cadena de Suministro es responsable (sostenible) cuando:

Gestiona los impactos ambientales, sociales y económicos, y fomenta las buenas prácticas, a través del ciclo de vida completo de los productos de la organización.

Crea valor para todos los grupos de interés que participan

Para muchas empresas, una gran parte del impacto social y ambiental se realiza en el proceso de producción

Materia Prima Producción Transporte y

Packaging

Gestión de proveedores

Diseño Producción Ventas/ Marketing

• Reciclable • Materia prima sostenible• Procesos más sostenibles

• Punto de venta• Interacción con los clientes


Temas a abordar

Existen tres grandes temas a abordar:El socialEl medioambiental El de gestión.

SOCIAL

Trabajo infantil

PolíticaTrabajo infantil


Temas a abordar

Trabajo forzoso

La libertad de asociación y el derecho a la negociación

colectiva

12,3 millones personas forzadas a trabajar (Estimaciones OIT)2,4 millones como consecuencia del trárfico de humanos

Trabajo bajo la amenaza de penalidadesTrabajo forzadoTráfico de seres humanos

Estándares internacionales:Prohibido por la Declaración Universal de Derechos Humanos (1948)

Donde existen leyes locales amenudo no se cumplen adecuadamente

¿CUÁL ES EL PROBLEMA?

Los hechos

Cuestiones conexas

Cumplimiento


Temas a abordar

Los salarios


Temas a abordar


Temas a abordar

MEDIOAMBIENTAL En la cadena de suministro desde las materias primas, hasta la producción, consumo y

disposición de producto, cada uno de los pasos tienen impactos sobre el medioambiente. preocupaciones sobre los impactos de los inputs (entradas)

Minimizar su uso Uso de recursos renovables

preocupaciones sobre los impactos de las salidas (outputs) Reducción, reutilización y reciclaje

Debates crecientes: Emisiones de carbón y otros gases de efecto invernadero Uso de energía, agua y otros recursos Biodiversidad

La gestión del aspecto medioambiental puede ser a la vez fácil y difícil y frustrante. Los conceptos básicos no son difíciles de entender (abastecimiento responsable, reducción, reutilización y reciclaje, utilizar los outputs como inputs para otros procesos)

Pero la implementación real de estas ideas a menudo va en contra del pensamiento y de las prácticas de negocios arraigadas.


Temas a abordarMEDIOAMBIENTAL

¿En qué medida se han ejecutado las siguientes prácticas sostenibles?

Se evalúan las empresas de transporte con respecto a emisiones de carbono y consumo de energía.

Criterios de selección de proveedores y contratación reflejan las capacidades de gestión medioambiental de los proveedores.

Existe un programa para la disminución de la huella de carbono en la distribución, transporte

Los objetivos de producción(en su caso) incluyen metas de gestión medioambiental

Estrategias de la cadena de suministro incluyen planes e iniciativas de gestión del carbono, el agua, uso de energía y gestión de residuos

El diseño del producto y el empaquetado incluye consideraciones ambientales

Los Ejecutivos de la cadena de suministro están adoptando

programas sostenibles

25%

36%

39%

51%

57%

63%

37% de los Ejecutivos de la cadena de suministro ven las estrategias sostenibles como un reto significativo en su puesto.


MEDIOAMBIENTAL / SOLUCIONES

% Contenido reciclado

– Residuos post-consumo

• Gestión del fin de vida del producto

– Reciclabe, biodegradable, compostable, descomponible

• Baja Huella Ecológica

– Organico, certificado

• Fuente Sostenible

– FSC, PEFC, Comercio Justo…

• Eficiencia Energetica / Baja Huella de Carbono

Temas a abordar


Temas a abordar

Gestión, temas relevantes.

Relación entre proveedor y comprador La seguridad de suministro en plazo y calidad

Influye Complejidad de la cadena de suministro

Falta de comunicación y confianza

Precios y condiciones comerciales

Corrupción y sobornos

Es necesario un conocimiento de los contextos de producción en cada nivel de la actividad y establecer unas normas de trabajo significativas para ese contexto, respaldadas por auditorías coherentes y sus acciones correctivas.


Beneficios y Riesgos

BENEFICIOS

Las Regulaciones exigen cada vez más. Innovación Incremento de Beneficios

Reducción de costes Aumento de eficiencia

Relación de confianza con proveedores Aumenta conciencia social y medioambiental de proveedores Acceso a nuevos mercados Acceso a nuevos inversores. Mejora imagen de marca y reputación

RIESGOS

Perdida de reputación Riegos legales y operacionales Corrupción Falta de licencia para operar en la

comunidad


Gestión Responsable de la CS

Existen multitud de sistemas, estándares, normativas, códigos para la gestión responsable

En los últimos años, ha surgido un modelo basado en mejores

prácticas para la compra sostenible

PROVEEDORES CONFUSOS // STRESS DE AUDITORIAS

PROVEEDOR BUSCA EL APROBADO MÁS QUE EL DESARROLLO DE SISTEMAS DE GESTIÓN EFECTIVOS



Deriva de la misión, visión y estrategia corporativa. Sirven de base para el código de conducta.

Reunir información: Evaluación y Mapa de Riesgos, Temas Relevantes, Benchmarking, Expectativas de grupos de interés.

Recoger información sobre los proveedores, evaluar sus prácticas actuales y clasificar los proveedores.

Mapa de proveedores (riegos de proveedor, capacidad y procesos).

Se establece un plan de trabajo con objetivos globales y un plan de trabajo con objetivos específicos de cada proveedor

Empezar con número reducido de proveedores (Estratégicos)

Supervisar la implantación de los planes de acción consensuados con el proveedor y asegurar el complimiento de los objetivos.

Mejora continua se actualizan los planes y objetivos globales y específicos de cada proveedor.



El sistema de gestión de proveedores: creado para apoyar la medición y evaluación de proveedores . Comprenderá métodos para evaluar los progresos de los proveedores: Un sistema de recogida de no conformidades o incumplimientos del

código de conducta, el progreso y la resolución de las no conformidades.

Los períodos de prueba durante los cuales los proveedores que no cumplen con el código de conducta pueden, con la colaboración de la empresa, desarrollar planes y procedimientos para abordar los problemas

Un plan claro para hacer frente a los proveedores que no cumplen varias ocasiones

Un listado de incumplimientos que la empresa considera críticos y sus repercusiones.

Los programas de incentivos para los proveedores que cumplen o los que hacen grandes progresos en el cumplimiento.


Iniciativas y Plataformas Internacionales

Existen diferentes iniciativas y plataformas que pueden facilitar la implantación de nuestra política de gestión responsable.

Iniciativas MULTISTAKEHOLDERS

Aquellas iniciativas en las que forman parte diferentes grupos de interés involucrados en la gestión de la cadena de suministro (Sociedad Civil, Empresas, Organizaciones Sindicales)

Beneficios

Intercambio de mejores prácticas. Favorecen el intercambio de conocimientos sobre enfoques y herramientas que las empresas han encontrado para mejorar sus programas.

Normas comunes e implementación. Su objetivo es crear coherencia entre los diferentes programas de los diferentes miembros. Se basan en la publicación de un Código de Conducta y el seguimiento de su cumplimiento por parte de los proveedores.


Iniciativas y Plataformas Internacionales

Ethical Trading Initiative, ETI

ETI es una alianza de Comercio Ético que agrupa compañías internacionales de distribución (textil principalmente), sindicatos y ONGs. Trabajan para mejorar la vida de los trabajadores vulnerables en todo el mundo y tiene como objetivos principales: Asegurar que las condiciones laborales de las empresas proveedoras cumplen los

estándares internacionales en materia laboral

Definir y promover buenas prácticas en la aplicación de códigos de conducta relativos a las condiciones de trabajo en la cadenas de suministro. ETI tiene su propio Código de Conducta Básico. Grupos de trabajo

Calzado de China Trabajo a domicilio en India Capacitación de supervisores en Sudáfrica

Código Base

de ETIPoster Código

(ENG)

http://www.ethicaltrade.org/


Gestión Responsable de la CSCOMUNICACIÓN

Una parte fundamental en la gestión es la transparencia y comunicación de los resultados..

Es dirección la que debe decir sobre el grado de transparencia y comunicación.

Ej eres una empresa textil que:

• Comercializa su producto en un segmento de clientes de capacidad adquisitiva alta.

• fabrica un alto% de su producto en países en vías de desarrollo (China, Bangladesh, Vietnam).

• Ha auditado al 30% de sus proveedores pero representan el 70% de sus compras (en €)

• Uno de sus productos estrella son trajes de noche para mujer, fabricados por proveedores de larga

duración y que la empresa ha formado (considerados proveedores estratégicos)



• Una ONG de importancia, con la que llevan trabajando algún tiempo nos pide que:• hagamos público nuestro listado de proveedores.(Nombre)• hagamos pública la procedencia de los proveedores.• pongamos en nuestras etiquetas el lugar de fabricación• les demos acceso (de forma confidencial) a las auditorias sociales de nuestros proveedores• hagamos público el uso de algodón orgánico y la clasificación de nuestros materiales.


Herramientas de RSE en la CS

La forma de entender al Cadena de Suministro Responsable lleva a una nueva forma de ver la cadena de suministro que apoya el modelo de negocio de la empresa y su estrategia.

La nueva visión es holística, se fija en un mayor número de proveedores (actuales y potenciales), reconoce que la relación es dinámica y que los objetivos incluyen muchas dimensiones no únicamente coste, calidad y precio.


Herramientas de RSE en la CS

Dentro del sistema de gestión responsable de la cadena de suministro existen cuatro herramientas que se han convertido en un estándar y son de uso general estas herramientas son:

Indicadores

Mapa de Riesgos, Selección de proveedores

Códigos de Conducta

Auditorias Sociales


Herramientas INDICADORES

La mayoría de las empresas ya utilizan una serie de indicadores clave de rendimiento (KPI) para evaluar a sus proveedores: Económicos: Costes, rentabilidad de la inversión, el inventario, los gastos de envío La calidad: Número de roturas de stock, lead time, satisfacción del cliente Tiempo: tiempo de ciclo

La empresa que quiera implantar una cadena de suministro responsable también necesitará KPIs medioambientales y sociales para evaluar el desempeño en sostenibilidad

• El establecimiento de objetivos e indicadores clave de rendimiento para la cadena de suministro responsable sigue siendo un trabajo en progreso

• Los informes y memorias se centran en gran medida en los aspectos negativos

• Los KPIs medioambientales y sociales son muy dependientes de la industria y del standard que queramos aplicar



Puma lanzó por primera vez en el mundo un informe valorando sus impactos medioambientales.

El resultado de 145 M de euros de impacto ambiental. Sólo 8 M de euros fueron atribuidos a las operaciones propias de Puma, el 94% restante eran de sus proveedores (niveles 1 a 4).



GRI en su versión G4 ha dado mayo importancia a la Cadena de Suministro. En esta versión incluyen:

• Evaluación ambiental de los proveedores G4-EN32• Evaluación de las prácticas laborales de los

proveedores G4-LA14 / G4-LA15• Libertad de Asociación / Trabajo Infantil / Trabajo

Forzoso. • Evaluación de los proveedores en materia de DDHH

G4-HR10• Evaluación del impacto social de los proveedores

G4-SO9



Importancia de los indicadores:

• Los indicadores juegan el papel crítico de traducir la estrategia y modelo de negocio de una organización a la realidad

• Comunicación. Reportan sobre el rendimiento de la empresa y son fundamentales para la decisión informada de muchos de los grupos de interés.

• De control. Los indicadores permiten a los gestores controlar y evaluar el desempeño de las personas, los procesos y las unidades de negocio

• Expectativas. Los indicadores influyen en las expectativas de los clientes.• El aprendizaje y mejora. Los indicadores no permiten conocer e identificar las brechas

entre los resultados y las expectativas. El aprendizaje se produce cuando los trabajadores tratan de comprender las causas y los remedios para estas brechas.

Según KPMG los informes de Responsabilidad Corporativa se han convertido en la norma de facto. Un 95% del Global 250 reportan actividades de responsabilidad corporativa


Herramientas MAPA DE RIESGOS

A continuación explicamos el marco para llevar a cabo la evaluación de riesgo de la cadena de suministro

La empresa puede tener que evaluar miles de proveedores repartidos por todo el mundo y es poco probable que tenga relaciones directas con el gran mayoría de ellos. Es importante desarrollar un método creíble para la evaluación del riesgo.

Al evaluar los riesgos hay que tomar decisiones y establecer prioridades en función de:• motivaciones estratégicas• los riesgos que se han identificado• los proveedores clave

Con una comprensión detallada de la CS se puede comenzar a segmentar proveedores y centrarse en los elementos más críticos de la CS



Hay muchos modelos para la asignación de riesgos

CRITICA /ESTRATÉGICA

CUELLO DEBOTELLA

RUTINARIA

MINIMO BAJO MEDIO ALTO

MAPA DE RIESGOS

TIPO

DE

COM

PRA

YRI

ESGO

ASO

CIAD

O

IMPORTANCIA PARA LA EMPRESAPor

pro

duct

o

Se sugiere hacer una clasificación de riesgo por proveedores

Por

pro

veed

ores

Gen

eral

es



Ejemplo empresa Textil

• La herramienta establece el riesgo del proveedor y la clasificación del proveedor atendiendo a 6 criterios diferentes (cada uno de ellos ponderado). Los criterios son los siguientes:

• Zona de procedencia del proveedor: Se puntúa según la procedencia del proveedor, siendo las zonas de riesgo más alto las de :

• Vietnam/Tailandia/Bangladesh• India • China.

• Producto fabricado: Existen productos (bordados o estampados) que tienen mayor riesgo por su posible fabricación por “homeworkers”.

• Antigüedad del proveedor: La relación a largo plazo con los proveedores reduce los riesgos de RSC.

• Política de RSC del proveedor: Este criterio tiene en cuenta para establecer el nivel de riesgo el que el proveedor este certificado, haya sufrido auditorias de terceros o responda a nuestro cuestionario y aporte documentos.

• Porcentaje que la producción representa sobre el total de la producción del proveedor. • Volumen de compras que representa para la empresa. Cuanto mayor es el volumen de compras

mayor es el riesgo que tiene la empresa.



Ejemplo empresa Textil

C Aquellos proveedores con una puntuación global mayor a 601.Proveedores a los que se ha de hacer un seguimiento yconsiderar incluirlos en el Plan de Auditorias.

B Proveedores con puntuación superior a 351 e inferior a 550 Proveedores a los que hay que hacer un seguimiento

A Proveedores con puntuación inferior a 350 Proveedores con riesgo bajo. Hacer seguimiento.

NIVEL DE RIESGO

Mapa de Riesgos

PROVEEDOR lDATO RIESGO RIESGO PONDERADO

1Zona de procedencia del proveedor CHINA 8 200

2 Producto fábricado para AD Prenda pequeña 4 80

3Antigüedad del proveedor Más de 5 años 2 40

4 Política de RSC del proveedor No contestado cuestionario 7 140

5 Porcentaje que representa en la producción 0-10% 4 28

6 Volumen de compras 0-0,5% 4 32

RIESGO PROVEEDOR 520

Clasificación proveedor B

SUPPLIER RISK ASSESMENT TOOLFactores de riesgo:• País del proveedor• Gasto (€ totales comprados)• Tipo de producto• Localización de fábricas (Zonas francas)• Elementos específicos del Código de Conducta• Niveles en la cadena de suministro• Puntuaciones en las evaluaciones basadas cuestionarios a proveedores• Puntuaciones en las evaluaciones de riesgo que incluyen visita a fábrica.• Resultados de inspecciones o auditorias previas.• Preocupaciones expresadas por colegas, por ejemplo compradores o departamento de la calidad• Quejas de trabajadores, sindicatos, ONG u otros grupos• Diálogo con organizaciones externas sindicatos o ONGs


Introducir datos para calcular riesgos.

Herramienta calcula riesgo basado en la

información suministrada

El Sistema clasifica al proveedor según criterios elegidos

Continúa el proceso de gestión de proveedores

Herramienta calcula el riesgo:

Riesgo proveedor

645

PAIS : INDIAPRDUCTO: BORDADO

Volumen de Compras: €…M

Política de RSC: NoAntiguedad: Menos de 2 años

% producción para la empresa: 0-10%

Business Criticality: High

Un riesgo de 645 corresponde a una clasificación C del

proveedor

Carta compromiso

Cuestionario Autodiagnostico

1

2

Auditoria3

Seguimiento




Para que sirve el Risk Assesment? • Para tener una visión global del Nivel de Riesgo de nuestra empresa respecto

a los proveedores.

• Para utilizarlo como parámetro a la hora de establecer incentivos a los departamentos involucrados (ej. Se establecen objetivos anuales a los diseñadores indicándoles que porcentaje de sus compras deben ser de proveedores A, B y C)

• Para establecer incentivos a los proveedores.

• Para establecer acciones especificas para cada nivel de riesgo, dependiendo de la puntuación global y del riesgo de la clasificación del proveedor. (Ej. Un nuevo proveedor con clasificación C y puntuación 900 debería ser descartado)


Herramientas CODIGO DE CONDUCTA

• Los Códigos de Conducta establecen los requisitos mínimos en RSE que debe cumplir cada eslabón de la cadena de suministro

• La mayoría de los Códigos para su elaboración se basan en Principios Universales relativos a Derechos Humanos, Normas Laborales y Gestión Medioambiental.

Derechos Humanos y Laborales Medioambiente Corrupción 1. Trabajos Forzosos Toxicidad de materiales y químicos Conflicto de intereses2. Trabajo Infantil Uso de materia prima Regalos y prebendas 3. Horario de Trabajo Reciclabilidad Sobornos4. Salarios y Beneficios Emisiones gases efecto invernadero Comisiones ilegales5. Trato digno Eficiencia energética Contabilidad6. No discriminación Uso de agua y gestión de los residuos Protección de datos 7. Libertad de Asociación y Negociación Polución del aire Transparencia información8. Seguridad Laboral Biodiversidad 9. Seguridad contra incendios10. Higiene11. Protección de maquinaria

alineados con el Pacto Mundial y sus 10 PrincipiosElementos a considerar a la hora de elaborar un Código de Conducta



Los pasos clave en el desarrollo de un Código de Conducta

• Basar el Código en normas internacionales existentes y evitar expectativas

contradictorias de los proveedores que tienen múltiples compradores • Consultar con las partes interesadas, incluidos los proveedores • Consulte con equipos multifuncionales, en particular los que tengan relación

directa con la cadena de suministro. • Incorporar en el código el requisito de que el proveedor traslade la aplicación

del código a sus proveedores (proveedores de segunda línea y siguientes). • Formar a los empleados para saber implementar y explicar la importancia de

las políticas y procedimientos de la cadena de suministro.



Código Base de ETI

• ETI es una alianza de empresas, organizaciones sindicales y ONGs que reside

en Gran Bretaña y que se ha comprometido a trabajar para fomentar buenas prácticas laborales mediante el uso del Código ETI.

• Su objetivo es asegurar que las condiciones laborales de los empleados en las compañías que abastecen de bienes a los consumidores globales, cumplan o mejoren las normas internacionales.

• ETI a través del informe anual que deben presentar las empresas se preocupa de monitorear y controlar las auditorias de la empresas que aceptan el código.

ETI Annual Reportbook

ETI PerformanceData


Herramientas AUDITORIA SOCIAL

Auditoria Social

• Las auditorías sociales son evaluaciones llevadas a cabo en la fábrica del proveedor en las que se evalúa el desempeño del proveedor en relación a las políticas y código de conducta del comprador.

• Las auditorías se pueden realizar por:• el personal de la empresa• por una empresa de auditoría de tercera parte (auditor externo).

Tanto los auditores internos y externos ofrecen diferentes ventajas y no hay ninguna manera correcta de hacerlo. Muchas empresas utilizan ambos sistemas.



Auditoria Social

Principales no conformidades en una auditoría social. Por número, no por gravedad.

Temas de seguridad e higiene

Horas de trabajo y salarios 13 días seguidos trabajandoDescanso de 1 día en un mes Hojas asistencia, con total de horas borrado



Auditoria Social

La auditoría social, es una evaluación formal de las condiciones de trabajo de un proveedor. Se lleva a cabo por lo general en nombre de una empresa que desea medir el cumplimiento de un proveedor con respecto a una norma como por ejemplo el Código Básico de ETI.

AUDITORIA SOCIAL

CAP PICTUREAUDIT

REPORT

GESTION AUDITORIAS

Auditoria Social

Otros Documentos

Scoring System

ClasificaciónViolaciones



Los trabajadores pagan depósitos cuando comienzan a trabajar

Cuestión ImportanciaMétodo de verificación

CRITICA FOLLOW UP

Los trabajadores son vigilados cuando van a los baños MAYOR FOLLOW UP

Trabajadores que deseen unirse y crear un comité sindical, pero no se lo permiten, y no se

viola la legislación nacionalMAYOR FOLLOW UP

No existe una política de libertad sindical y derecho de negociación colectiva

MENOR DESKTOP

No hay señalización de salida de emergencia MAYOR DESKTOP

Dormitorios: Sin almacenamiento seguro para efectos personales

MAYOR DESKTOP

Sedex Guía de incumplimientos

Empresa acepta fotocopia de Carnet de los trabajadores sin ver los originales

MAYOR FOLLOW UP



Auditoria SocialCuriosidades:Duración de la auditoria:

Planificación de la visita: (fábrica de 50 trabajadores)

• 09:00 Reunión inicial (equipo directivo, responsables PRL, RRHH, Medioambiente, Sindicales) • 09:30 Visita a fábrica (PRLH, Medioambiente, Representante sindical) • 10:25 Entrega de los nombres las personas a entrevistar a RRHH para la recogida de documentación • 10:30 entrevistas a los empleados (seis entrevistas). También incluye 1 a representante sindical. • 12:30 Documentación de RRHH (fichas empleados/ archivos / registros de nóminas / horas trabajadas) • 13:00 Almuerzo • 13:30 Continuación de revisión documentación de RRHH. • 14:15 Documentación de Seguridad e Higiene y entrevistas grupales (un grupo de cuatro personas) • 15:15 Auditores preparan informe CAP para el cierre de la reunión • 16:00 Reunión de cierre con el equipo directivo: explicar hallazgos, mejores prácticas y problemas de gestión • 17:00 Finaliza



¿Por qué las auditorías no funcionan?

• Deficiencias en la metodología de las auditorias: las auditorías no revelan una imagen real representan una instantánea, no muestran la situación antes o después de una auditoría y rara vez permiten profundizar y descubrir las causas de las violaciones.

• Demasiadas auditorías: Los proveedores se quejan acerca de la cantidad de auditorías que tienen que pasar, lo que ha contribuido al “stress de auditoría. “, lo que lleva a los proveedores a buscar el “aprobado”

• Uso de las auditorías con carácter “policiaco”: Muchas empresas continúan adoptando un enfoque de "cero tolerancia" en las auditorías, amenazando con n o contratar a los proveedores si no logran pasarla. Esto ha llevado a los proveedores a engañar a los auditores y las empresas.

• Las auditorias ayudan a diagnosticar, no curan: la razón principal por la cual las auditorías no están impulsando cambios en las condiciones de los trabajadores es que nunca se crearon con la intención de hacerlo en el primer lugar.

Se necesita trabajar a diferentes niveles: examinar las prácticas de compra, precisos y tiempos (time to market), ayudar a los proveedores a implantar sistemas de gestión eficaces.



Auditoria SocialBuenas prácticas:

Involucrar a los departamentos relevantes de la organización

Formar al departamento de compras

Incluir criterios de RSE en las decisiones de compra

Establecer indicadores y objetivos de aspectos sociales y medioambientales.

Formar a auditores internos

Asegurar que los proveedores están bien informados sobre los requisitos de

RSE

Colaborar con organizaciones que puedan apoyar la implementación (ONGs,

Organizaciones Sindicales, Plataformas Multistakeholders)

Revisar periódicamente la estrategia.


Herramientas CAPABILITY BUILDING

Hasta ahora la gestión de la cadena se ha basado en buscar soluciones a los fallos e incumplimiento de los proveedores.

Un enfoque más proactivo debe invertir en mejorar y crear capacidades de gestión en los proveedores.

De las auditorías a los Sistemas de Gestión El objetivo final no deber ser aprobar un examen (la auditoria) sino el compromiso del proveedor con la RSE por motivaciones propias. Este cambio se produce cuando el proveedor integra en su estrategia y en la toma de decisiones aspectos relevantes de la RSE.



La gestión responsable de la cadena de suministro 1.0

(Código de Conducta / Auditoria)

La Gestión Responsable de la Cadena de Suministro 2.0 (GRCS 2.0) Los compradores elaboran un Código de Conducta compartido

(proceso multi-stakeholder)

Lo principal es que las iniciativas cambian de enfoque desde vigilar el cumplimiento (auditorias) a desarrollar las capacidades del proveedor.

Se crean plataformas donde participan los compradores, los órganos de gobierno local, los proveedores y otros grupos de interés



Las empresas líderes en la sostenibilidad de la cadena de suministro están tratando de fomentar el compromiso del proveedor por la RSE a través del desarrollo de sistemas de gestión de la sostenibilidad. • Algunas empresas han comenzado a incorporar la evaluación de los sistemas de gestión

de la sostenibilidad en sus protocolos de auditoría

• Otras están proporcionando formación y consultoría para los proveedores en el diseño del sistema de gestión de la sostenibilidad.

• Y algunas empresas han establecido unos objetivos progresivos de mejora que hacen

hincapié en un enfoque de mejora continua para la sostenibilidad desarrollando sistemas de gestión por etapas, aumentando incentivos y reduciendo auditorias.


CONCLUSIONES

Mientras que muchas grandes empresas ya han comenzado el camino, las Pymes tienen la oportunidad de, con estas herramientas, de trasformar sus cadenas de suministro.Para las pymes sigue siendo un área llena de oportunidades para el liderazgo empresarial y la diferenciación.

Por que?• Los consumidores y otros stakeholders buscan que la RSC sea parte de la proposición de

valor que la empresa ofrece.• Si se quiere tener una ventaja competitiva debemos replicar e innovar los movimientos de

las grandes empresas del sector.• Existen evidencias de la mejora en la eficiencia y en la creación de valor para las

empresas.

El consejo realizado por Deming, para la gestión de la Calidad, se aplica igualmente a la Cadena de Suministro.

En una ocasión se le acercó un CEO quien le preguntó si él, el director general, tenía que hacer todo lo que Deming había identificado como importante y necesario. "No", respondió Deming. "Usted no tiene que hacerlo todo. La supervivencia, después de todo, no es obligatoria ".


CASO PRACTICO


GRACIAS

GESTIÓN RESPONSABLE DE LOS PROVEEDORES

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