GESTIÓN RESPONSABLE DE LOS PROVEEDORES

GESTIÓN DE

PROVEEDORES (Gestión

Responsable de la Cadena

de Suministro)

2 Gestión Responsable de la Cadena de Suministro

INDICE

Gestión responsable de la cadena de suministro........................................................ 4

Introducción ....................................................................................................................4

Definición de la Cadena de Suministro Responsable ..........................................................5

Temas a abordar en la gestión responsable.......................................................................7

Temas sociales......................................................................................................................7

........................................................................................................................................9

Temas medioambientales ..................................................................................................10

Temas de gestión ........................................................................................................... 12

Modelos de negocio ....................................................................................................... 14

¿Por qué? Oportunidades, beneficios y riesgos de la gestión responsable de la cadena de

suministro ..................................................................................................................... 16

BENEFICIOS.........................................................................................................................16

RIESGOS ..............................................................................................................................18

Formas de abordar la gestión responsable ............................................................... 19

MODELO DE CADENA DE SUMINISTRO RESPONSABLE ..................................................... 21

PRIMERA ETAPA: DIAGNOSTICO, IDENTIFICAR LA CADENA DE VALOR ..............................21

SEGUNDA ETAPA ................................................................................................................23

TERCERA ETAPA: Planificación ............................................................................................23

CUARTA ETAPA: Supervisión y mejora continúa.................................................................24

Iniciativas, plataformas internacionales ................................................................... 25

HERRAMIENTAS PARA LA GESTION RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO . 30

Indicadores .................................................................................................................... 32

Mapa de Riesgos, Selección de proveedores ................................................................... 36

Códigos de Conducta ...................................................................................................... 40

Auditorias Sociales ......................................................................................................... 42

Autoevaluación del proveedor ...........................................................................................42

Auditorias sociales ..............................................................................................................43

Más allá de las de las auditorias sociales. ........................................................................ 46

Capability Building, mejora de las capacidades de gestión de los proveedores. ................46


CONCLUSIÓN: .......................................................................................................... 49

ANEXO I: CHECKLIST PARA UNA CADENA DE SUMINISTRO RESPONSABLE ................ 50

Bibliografía .............................................................................................................. 51


Tus productos y servicios son sólo tan buenos como el eslabón más débil de tu cadena de suministro

Gestión de los proveedores

Gestión responsable de la cadena de suministro

Introducción Hoy en día, más que nunca, las empresas se enfrentan a una fuerte presión para ser más

"sostenibles". Para algunos, esta presión está impulsada por los consumidores, por los

socios comerciales y/o activistas. Mientras que para otros, los menos, la presión es de

carácter interno, derivada de un profundo interés en hacer las cosas bien, el deseo de

limitar el riesgo del negocio, y una conciencia real de que la sostenibilidad puede ser una

inmensa fuente de ventaja competitiva en el entorno empresarial actual.

Sin importar su origen, la necesidad de reducir los impactos sociales y ambientales

negativos y aumentar la responsabilidad social y medioambiental es muy real para

muchas empresas hoy en día. La gestión de la cadena de suministro sostenible es una

excelente vía para hacer frente a este desafío.

El inicio de esta tendencia se podría encontrar a principios de los 90 cuando el activismo

de diversas ONGs da a conocer las malas condiciones laborales en las fábricas contratadas

por empresas, especialmente en el sector textil, en países en desarrollo (Un ejemplo claro

es el caso de Nike)

Estos cambios se producen como hemos dicho por la cada vez mayor participación de

importantes grupos de interés (clientes / consumidores, ONGs, accionistas) y el interés y

las expectativas creadas entorno al impacto que generan no solo las operaciones propias

de la organización sino las de sus socios comerciales. Esta tendencia obliga en un primer

momento a las grandes empresas a realizar una gestión activa de los impactos de sus

productos y servicios, una gestión activa de su cadena de suministro.

Es una realidad que las empresas (grandes y pequeñas) forman parte de una cadena de

valor que trasciende a la propia empresa y que cada vez es más amplia. Se pasa de una

idea geográficamente limitada de la empresa donde la empresa elabora sus productos en


sus fábricas, a una empresa dispersa geográficamente y que opera con numerosos

proveedores y distribuidores para fabricar y comercializar sus productos. La

globalización y la búsqueda de recursos más baratos (especialmente la mano de obra)

tienen como resultado final la internacionalización de las empresas, buscando lograr una

ventaja competitiva mediante la reducción de costes gracias a la mano de obra barata a

costa muchas veces de las condiciones de trabajo que suelen ser peores que en los países

desarrollados.

Al ampliarse la cadena de suministro y distanciarse de los núcleos de decisión se ha

delegado en los proveedores la producción, la gestión de las materias primas y en muchos

casos el control de la calidad por lo que la gestión de esta cadena es un tema de

importancia estratégica, la organización depende de su capacidad para desarrollar

alianzas estratégicas con sus proveedores, arriesgándose a perder el control sobre el

proceso y sobre los riesgos.

Ante esta situación surge el debate acerca de la responsabilidad social de la empresa en

la cadena de suministro y la preocupación por asegurar unas condiciones de trabajo dignas

para los trabajadores de los proveedores. La fortaleza de una cadena de suministro

depende de su eslabón más débil. Los efectos de un riesgo no gestionado por una parte

de la cadena de valor se pueden trasladar a lo largo de toda la cadena.

Definición de la Cadena de Suministro Responsable La cadena de suministro responsable o sostenible trata de la gestión de los impactos

medioambientales, sociales y económicos, y el fomento de buenas prácticas, a través del

ciclo de vida completo de los productos y servicios de la organización.

El objetivo de la sostenibilidad de la cadena de suministro es crear y hacer crecer el valor

a largo plazo para todos los grupos de interés involucrados en la oferta de los productos

y servicios de la organización.

Una cadena de valor sostenible es aquella que crea valor para todos los grupos de interés que interactúan en la misma a lo largo de todo el ciclo de vida del producto o servicio,

mejorando el bienestar de las personas, comunidades y medioambiente.

El objetivo es conseguir un equilibrio entre las personas, el planeta y el resultado

financiero (triple bottom line: people, planet and profits), es decir, lograr el bienestar

social, la calidad medioambiental y la prosperidad económica.

El desarrollo sostenible ha sido definido como el desarrollo que satisface las necesidades

del presente sin comprometer la habilidad de generaciones futuras de satisfacer sus


propias necesidades (informe Nuestro Futuro Común, también conocido como el

informe Brundtland de Naciones Unidas)

La gestión de la Cadena de Suministro Responsable implica tratar con contextos y

aspectos nuevos muy diferentes dependiendo del sector, del producto fabricado y de la

ubicación de la cadena de suministro.

La sostenibilidad de la cadena de suministro se puede observar desde tres aspectos

fundamentales:

diseño de productos y procesos

compras y logística

y la gestión de productos al final de su vida.

En este módulo nos centraremos en el segundo punto: compras y logística y especialmente

en relación con los proveedores.

En la gestión de la cadena de suministro debemos recordar ciertos principios de gestión.

En primer lugar, debemos pensar en términos de

sistemas y nunca atacar un problema o un síntoma

directamente sin prever las consecuencias que puede

tener para otras partes del sistema. Si atacamos

directamente el problema o el síntoma

experimentamos una situación de “buena noticia /

mala notica”. En el corto plazo el problema se puede

solucionar pero puede volver a reaparecer en el

mismo lugar o aparecer en el futuro en otra parte del

sistema.

En sostenibilidad la solución casi siempre está en los procesos. Cuando nos enfrentamos

a un problema debemos dar un paso atrás, para entender el sistema en el que aparece el

problema e identificar el/los procesos en los que se genera.


Temas a abordar en la gestión responsable

Existen tres grandes temas a abordar en la gestión de la cadena: el social, medioambiental

y de gestión.

Temas sociales

Los primeros aspectos que surgen sobre sostenibilidad en la cadena de suministro se

centraron en temas sociales, en particular en temas de salarios y condiciones de trabajo

en la fabricación de ropa a finales de 1980 y principios de los 90. Estas protestas por las

condiciones salariales y de trabajo pronto se extendieron a la utilización del trabajo

infantil, el trabajo forzoso, la prohibición del derecho de sindicación, la violencia y la

discriminación en el lugar de trabajo. Hoy en día, estos problemas siguen encabezando la

lista de preocupaciones sociales en la gestión de la cadena, sobre todo cuando la cadena

de suministro se extiende más allá de las fronteras de los países desarrollados.

El principal estándar a seguir en los temas laborales es la declaración de la Organización

Internacional del Trabajo (OIT).

Los temas principales son:

Abolición del trabajo infantil

Eliminación de todas las formas de trabajo forzoso u obligatorio

Libertad de asociación y negociación colectiva.

Horas de trabajo y sueldo

Trabajo infantil Es uno de los aspectos que más repercusión

mediática y hay numerosos ejemplos de

empresas en las que se han descubierto a niños

en la cadena de suministro.

Según la OIT, la edad mínima para trabajar no

debería ser inferior a la edad en que se

completa la enseñanza escolar obligatoria, o en

todo caso no menor a los 15 años.

250 millones de niños (<14 años) trabajando ( estimación OIT)

40-50% de la mano de obra forzosa son niños

Pobreza, ingresos familiares

Educación

Aspiraciones familiares

¿CUÁL ES EL PROBLEMA?

Los hechos

Cuestiones conexas

GravedadTrabajo finde semana

Aprendizaje Doméstico Fábrica Forzado


Trabajo forzoso Existe hoy en día una nueva forma de trabajo

forzoso u obligatorio y es la de trabajo

obligatorio por deudas (un trabajador pide un

préstamo o el adelanto de un salario que va

ser difícil de saldar por las altas tasas de

interés)

Según la OIT, más de tres cuartas partes del

total mundial del trabajo forzoso están en

Asia y en el Pacífico.

La libertad de asociación y el derecho a la negociación colectiva Depende del país donde se elige deslocalizar

e incluso de las circunstancias locales. Un

ejemplo es China, donde la legislación

prohíbe formar sindicatos y todas las

actividades sindicalistas son a través de la

Federación Nacional de Sindicatos de China

vinculada al gobierno y al Partido Comunista.

Los salarios La OIT indica que los sueldos y las

condiciones del trabajo ofrecidos en las

multinacionales no deberían ser menos

favorables que los ofrecidos en empresas del

país donde se encuentran.

Si una multinacional opera en un país en vías

de desarrollo, las condiciones deberían ser, al

menos, suficientes para satisfacer las

necesidades básicas de los trabajadores y de sus familias.

Pero en algunos países en vías de desarrollo es práctica habitual:

La falta de contratos de trabajo.

Excesivas horas de trabajo sin descanso.

Excesivas horas de trabajo extra no pagadas o pagadas como horas normales.

Condiciones inseguras de trabajo (seguridad e higiene)

12,3 millones personas forzadas a trabajar (Estimaciones OIT)

2,4 millones como consecuencia del trárfico de humanos

Trabajo bajo la amenaza de penalidade

Trabajo forzado

Tráfico de seres humanos

Estándares internacionales:

Prohibido por la Declaración Universal de Derechos Humanos (1948)

Dode existen leyes locales amenudo no se cumplen adecuadamente


Los hechos

Cuestiones conexas

Cumplimiennton

Entre un 5 y un 10% de los trabajadores del textil están sindicados.

Los sinidicalistas sufren intimidaciones, acosos y persecuciones

La represión sindical sigue siendo utilizada por las empresas.

Huelgas

Trabajadores descontentos y poco productivos

Baja calidad

Alta rotación del presonal

Altos costes de reclutamiento y formación.


Los hechos

Mala comunicación y

trabajadores

descontentos lleva a…

Todo el mundo tiene derecho a La libertad de asociación

y a la negociación colectiva (Declaración DDHH, Art. 23.4)

Muchos codigos de conducta incluyen el compromiso de salarios dignos

Pero no es lo mismo salarios dignos que salarios mínimos

Los Codigos de Conducta tienen un carácter aspiracional no normativo

Pagar salarios digos

Primas por horas extraordinarias

Prohibir sanciones pecunarias y multas

Vacaciones anuales de acuerdo con la ley


Los hechos

Qué deberían incluir?


Entorno laboral abusivo.

Mano de obra poco cualificada

Sueldos bajos /muchas horas de trabajo

Alta rotación empleados

- Mala planificación de la

producción - Plazos de entrega ajustados

- Mala calidad y la entrega tardía de materias primas

- Baja calidad

- Baja productividad- Alta tasa de

accidentes- Alta tasa de repetición trabajos

- Trabajadores no satisfechos

- Poca formación

- Bajas posibilidad de promoción

Baja calidad y

productividad

Horario reducido / pago horas

extra / sindicación

Reducción rotación

emplados

Alta cualificación

de trabajadores

- Mejor planificación de la

producción - Plazos de entrega negociados

con provedor - Mala planificación de materias primas

- Mejora de calidad

y productividad. - Menor tasa de

accidentes- Menor tasa de repetición trabajos

- Trabajadores satisfechos

- Más formación

- Posibilidades de promoción

Mejor calidad y

productividad

Circulo vicioso Circulo Virtuoso


Temas medioambientales

Hasta relativamente poco tiempo la cadena de suministro responsable se centraba más en

los aspectos sociales que en los medioambientales, esta situación está cambiando y todo

lo relacionado con el medioambiente está recibiendo mayor atención. Los consumidores

se han vuelto más conscientes de las repercusiones medioambientales de sectores como

los de la alimentación, el vestido, la electrónica, los automóviles.

Temas como los del consumo de energía, el cambio climático y la huella de carbono y los

recursos escasos como el agua o determinadas materias primas van a ser cruciales en un

futuro cercano.

En la cadena de suministro desde las materias primas al consumo y disposición de

producto, cada uno de los pasos tiene impactos sobre el medioambiente.

Las preocupaciones medioambientales en la gestión de la cadena de suministro se pueden

agrupar en dos categorías:

preocupaciones sobre los impactos de los inputs (entradas)

preocupaciones sobre los impactos de las salidas (outputs)

El objetivo fundamental de la gestión de la cadena de suministro responsable es reducir

el impacto negativo de ambos sobre el medio ambiente.

Con respecto a los insumos (por ejemplo, agua, petróleo, minerales), la atención se centra en minimizar su uso y el uso de recursos renovables siempre que sea

posible.

Con respecto a los productos, subproductos y residuos (por ejemplo,

productos, residuos, contaminación), la atención se centra en la reducción,

reutilización y reciclaje.

Este enfoque de la sostenibilidad tiene sus raíces en una simple pero poderosa observación los residuos son todo lo que no agrega valor a un producto o servicio

Hoy día se exige una mejor gestión delos impactos medioambientales:

Gestión de las materias primas y su desperdicio y residuos.

Mayor protección de los recursos naturales.

Mayor conciencia sobre los daños a la biodiversidad

Mejor gestión de las emisiones de gases de efecto invernadero.

Mayor conciencia por el consumo responsable y el reciclaje


Emisiones de carbono y otros gases de efecto invernadero Es un debate creciente y cada vez más regulado. La Unión Europea tiene como objetivo

reducir las emisiones en un 20% para el año 2020.

Para las empresas, el objetivo principal es reducir su huella de carbono.

Hay tres formas de hacerlo:

la reducción del consumo de energía,

el uso de energías renovables

la compensación de emisiones de carbono

Uso de energía, agua y otros recursos La utilización de energías renovables y la reducción del uso de energía son aspectos cada

vez más cruciales por el aumento continuo de la demanda.

Está previsto que la demanda de energía aumente en un 50% hasta 2030, lo que es

necesario diversificar las fuentes de energía, y aumentar el mix de energías renovables.

Para el año 2020, la Unión Europea pretende que el 20% del uso energético sea de tipo

renovable.

En el consumo de agua, hay una falta de conciencia de los riesgos para las empresas y

una concepción del agua como un recurso ilimitado y gratuito. El hecho es que la

disponibilidad de agua dulce per cápita es cada vez menor y la tendencia de disminución

es continua debido al desarrollo de las economías emergentes y el crecimiento de la

población principalmente.

Biodiversidad Aproximadamente el 60% de los recursos de los ecosistemas naturales están siendo

degradados o utilizados de manera no sostenible.

Los bosques contienen el 70% de la biodiversidad mundial proporcionando servicios

cruciales para los ecosistemas. Se pierden grandes masas forestales anualmente, es

especialmente preocupante en los bosques tropicales (el mayor pulmón del planeta).

Las empresas, a menudo, no tienen conciencia del impacto de sus operaciones sobre los

recursos y el ecosistema.

Como es evidente, la gestión de la cadena de suministro en el aspecto medioambiental

puede ser a la vez fácil y difícil y frustrante. Los conceptos básicos relacionados con la

responsabilidad medioambiental no son difíciles de entender (abastecimiento

responsable, reducción, reutilización y reciclaje, utilizar los outputs como inputs para

otros procesos…) pero la implementación real de estas ideas a menudo va en contra del

pensamiento y de las prácticas de negocios arraigadas.


Temas de gestión Para la consecución de la cadena de suministro responsable es necesario encontrar un

equilibrio entre mantener la ventaja competitiva que supone la deslocalización y asegurar

unas condiciones de trabajo dignas.

Son temas relevantes:

La relación entre proveedor y comprador, especialmente la relación económica entre ellos.

La seguridad en el suministro en plazo y calidad.

Estos dos temas exigen del comprador un conocimiento exhaustivo de las capacidades y

la situación económica de los proveedores. Una relación superficial y el poco

conocimiento de la capacidad del proveedor hacen que la relación sea vulnerable y pone

en riesgo la seguridad del suministro.

Estos temas están muy relacionados con las condiciones contractuales entre

comprador y vendedor.

Se exige mayor flexibilidad por parte del proveedor, especialmente cuando existe

estacionalidad en el sector.

Capacidad de respuesta ante modificaciones del producto con poca antelación.

Plazos de entrega cada vez menores. Se busca que los proveedores produzcan más rápido y que acepten la confirmación del pedido lo más cerca posible del día de

entrega.

Complejidad de la cadena de suministro. Para los directivos de muchos sectores, este es y seguirá siendo un problema cardinal. La

globalización, la especialización y la consiguiente fragmentación de las cadenas de

suministro están dejando a muchas compañías en la oscuridad acerca de lo que está

pasando en sus niveles de proveedores. La imagen ilustra el concepto de niveles de

proveedores, y demuestra la complejidad de la gestión de una operación de ese tipo.

Niveles de la cadena de suministro, a menudo fragmentados y de alcance global


Falta de comunicación y confianza La falta de comunicación e intercambio de información lleva a fallos en la planificación

y retrasos en la producción. Suelen ser habituales fallos en la comunicación a la hora de

especificar detalles técnicos del producto y el diseño lo que lleva a un retraso en la

producción hasta que el proveedor está seguro sobre las características del producto final.

Precios y condiciones comerciales La presión continua para reducir el precio afecta a las condiciones comerciales y al

negocio.

Si bien conseguir un precio competitivo es un objetivo legítimo, este objetivo puede tener

impactos negativos en las condiciones laborales de los trabajadores e incluso en último

término en la viabilidad del propio proveedor.

Debido a que las multinacionales normalmente suponen un alto porcentaje sobre las

ventas del proveedor, estas pueden presionar más a la hora de negociar precios a la baja.

La asimetría del poder de negociación entre comprador y proveedor traslada la presión al

proveedor y a aceptar contratos y relaciones insostenibles a largo plazo. Los efectos se

trasladan finalmente a los trabajadores, con precios demasiado bajos, el proveedor se ve

forzado a no respetar el código de conducta impuesto por el vendedor y a una pérdida de

confianza en la relación.

TERCER NIVEL SEGUNDO NIVEL PRIMER NIVEL

NIVELES DE CADENA DE SUMINISTRO

a menudo fragmentados y de alcance mundial

MATERIAL

MATERIAL

MATERIAL

MATERIAL

PARTE A

PARTE B

PRODUCTO

FINAL


Corrupción y sobornos Debido a que las cadenas de suministro son cada vez más complejas, incluyen más actores

y son más internacionales, su control y transparencia son difíciles.

Existen una serie de medidas e iniciativas contra la corrupción, como el Décimo

Principio del Pacto Global de las Naciones Unidas, las Directrices de la OCDE para

Empresas Multinacionales.

Es evidente que la creación de la cadena de suministro responsable es una tarea compleja.

Hacer lo "correcto" requiere mucho más que un vago sentido de responsabilidad de las

empresas, mucho más que códigos de conducta genéricos impuestos sólo en el primer

nivel de proveedores.

Las cadenas de suministro más responsables tienen un conocimiento de los contextos de

producción en cada nivel de la actividad, desde el aprovisionamiento de materias primas

hasta el reciclado del producto una vez terminada la su vida útil. Conocido el contexto

particular se establecen unas normas de trabajo significativas para ese contexto. Estas

normas están respaldadas por auditorías coherentes y sus acciones correctivas.

Las PYMES pueden encontrar este modelo intimidante, y preguntarse exactamente cómo

encajan en él, dadas sus propias limitaciones.

Para los directivos de estas empresas, lo mejor es recordar que un poco de esfuerzo

e interés en la responsabilidad social es mejor que ninguno en absoluto.

Modelos de negocio El modelo de negocio de una empresa se puede ver como el modo de hacer negocio de

una empresa. Es una herramienta, un marco usado por la empresa para crear y mantener

una ventaja competitiva creando valor económico, social y medioambiental.

Los modelos de negocio son parte importante de la estrategia de la empresa, de la

innovación y de la sostenibilidad.

Los modelos de negocio integran los aspectos más importantes de una empresa: su

propuesta de valor, la relación con los clientes y los recursos y capacidades de la empresa.

Cada vez más se habla de la importancia de los modelos de negocio en las empresas por

tres razones:

o Hay evidencias que demuestran el impacto positivo de los modelos de negocio

innovadores en el desempeño de la empresa.

o Los modelos de negocio son dinámicos. Están diseñados para ayudar a dos tipos

diferentes de empresas:


o Las que ya existen que ven que necesitan desarrollar nuevos e innovadores

modelos de negocio para competir.

o Para nuevas empresas que buscan competir en mercados. Los modelos de

negocio permiten identificar nichos de mercado en las empresas.

o Permiten convertir la innovación y la tecnología en valor económico para las

empresas.


¿Por qué? Oportunidades, beneficios y riesgos de la gestión responsable de la cadena de suministro

La explicación breve es porque es un buen negocio.

La sostenibilidad puede generar valor para la empresa, ya que aumenta ingresos y reduce

costes.

Los ingresos pueden aumentarse mediante:

o Mejora en la reputación

o Incremento en las ventas

Los costes se pueden reducir:

o A través de mejoras en el proceso

o Menores riesgos y menores sanciones.

Además, ser sostenibles y ser un buen ciudadano son responsabilidades de la empresa.

BENEFICIOS

REGULACIONES: Las normativas (Europea, Nacional, Regional…) exigen

cada vez más a las empresas en relación con la sostenibilidad de sus actividades.

El incumplimiento de estas normativas suponen costes (sanciones, gastos

legales…) y tiene efectos directos sobre la reputación corporativa.

INNOVACIÓN: Dar respuesta a los desafíos y expectativas de los grupos de

interés puede llevar a mejoras en los productos e innovación incluso en el modelo

de negocio. Una empresa que da respuesta a los retos tiene una diferenciación y

una ventaja competitiva sostenible.

INCREMENTO DE BENEFICIOS: Reduciendo los costes y aumentando la eficiencia: al reducir los recursos utilizados y utilizarlos de forma más eficiente,

reduciendo residuos y mejorando la productividad. La gestión de la demanda y el

establecimiento de sistemas de gestión de los recursos humanos han demostrado

producir beneficios para los proveedores y compradores. Principalmente a través

del aumento de la productividad.

MEJORA LA CAPACIDAD Y GESTIÓN DE LOS PROVEEDORES: Colaborar con los proveedores les ayuda a mejorar la planificación de la demanda

y la gestión de los recursos humanos, aprenden técnicas de gestión modernas y

son más competitivos en el mercado. El resultado es una cadena de valor más

cualificada y eficiente. Una mejor gestión del proveedor repercute en la calidad


del producto final, en la puntualidad de los suministros y el cumplimiento de las

especificaciones no sólo técnicas sino también las de RSE.

ESTABLECER UNA RELACIÓN DE CONFIANZA permite:

o Alinear las capacidades y objetivos de empresa compradora y proveedora

mejorando la gestión y eficiencia del proceso.

o Crear un canal de comunicación fluido permite compartir investigaciones

e innovaciones

AUMENTA LA CONCIENCIA SOCIAL Y MEDIOAMBIENTAL DE

PROVEEDORES Y COMPRADORES: Una mayor conciencia en la cadena de

valor puede ahorrar recursos, eliminar o reducir residuos, mejorar la productividad

y aumentar las ventajas competitivas a través del concepto de ciclo de vida de un

producto.

ACCESO A NUEVOS MERCADOS: Existe cada vez más, una mayor concienciación de los consumidores, que se hacer preguntas sobre el origen y la

fabricación de los productos. El tener una reputación o imagen de marca basado

en la sostenibilidad y la RSE puede abrir nuevos mercados.

ACCESO A NUEVOS INVERSORES: Los inversores están empezando a tener en cuenta no sólo los riesgos económicos de sus inversiones sino también los

riesgos sociales y medioambientales. Tener una política responsable para la

gestión de la cadena de valor demuestra una gestión proactiva de los riesgos cada

vez más valorada por los inversores institucionales.

Demostrar una gestión responsable de los proveedores, la reducción de emisiones de

gases de efecto invernadero en la cadena de suministro y otros aspectos relevantes de la

RSE pueden ayudar a mejorar la imagen de marca, tener acceso a nuevos mercados y en

definitiva ganar una ventaja competitiva sostenible.

Las empresas que están pensando en transformar sus cadenas de suministro hacía una

cadena más responsable deben tener en cuenta este hecho: después de muchos años y

muchos escépticos, la sostenibilidad no parece que vaya a desaparecer. De hecho, en casi

todas las grandes encuestas de ejecutivos en los últimos años se ha observado un aumento

en el número de empresas que están considerando o que tienen una estrategia de RSE.

Esto es cierto incluso en las encuestas realizadas después del inicio de la recesión.

La encuesta de Accenture del 2010, la mayor encuesta a CEOs realizada hasta la fecha

sobre el tema de la sostenibilidad, indicó que:

o el 93% de los CEOs ven la sostenibilidad como importante para el éxito futuro de

su empresa

o el 88% cree que deben integrar la sostenibilidad en su cadena de suministro.


Como argumento final, la RSE, si se hace bien, transforma el paradigma del "O" al "Y".

En el pasado la aplicación de la RSE se veía como un elemento que tenía repercusión

directa sobre los beneficios de la empresa, se plantea la disyuntiva: iniciativas de RSE o

mantener los beneficios de la empresa. Ahora, sabemos que la sostenibilidad es una

condición "Y". Se puede ser sostenible y que no afecte a los beneficios de la empresa. La

RSE ha evolucionado de la "O" a la "Y".

RIESGOS

Riesgos de pérdida de reputación: Hay multitud de ejemplos NIKE, GAP,

empresas del sector TIC o el más actual de Dhaka Bangladesh

Riesgos legales y operacionales:

o Hay casos de juicios o demandas contra empresas por actividades en

su cadena de valor.

o Deficiencias en la calidad del producto final por la ineficiente gestión

de la cadena de suministro.

Corrupción. lleva a malas prácticas que implican

o Pérdida de beneficios. El tiempo y el dinero invertido en las prácticas

ocultas suponen costes que normalmente no se valoran.

o Imagen y reputación. Afecta a toda la organización y a la percepción

de todos los grupos de interés

o Ético que afecta a la motivación y al desarrollo de los trabajadores

testigos de estas prácticas.

Falta de licencia para operar de la comunidad. La sociedad civil es más

responsable y tiene en cuenta criterios de RSE, la influencia de estos y

especialmente de las ONG y los medios de comunicación son cada vez mayores

e influyen en los consumidores y en el comportamiento de las empresas.

https://www.google.es/search?q=dhaka+bangladesh&source=univ&tbm=nws&tbo=u&sa=X&ei=6ebjUabOGMXEPOawgcAN&ved=0CGMQqAI


Formas de abordar la gestión responsable

Existen muchos métodos y sistemas para

abordar la gestión responsable en la cadena

de suministro y multitud de guías prácticas

que enumeran los pasos a desarrollar para

incorporar la RSE en la cadena de

suministro.

En los últimos años han florecido un gran

número de estándares, normativas y

códigos de conducta generales o

sectoriales.

El resultado es que los proveedores están

cada vez más confusos por la cantidad de

estándares, por el stress de las auditorias (es

normal que un proveedor con clientes

internacionales sufra múltiples auditorías al

cabo del año y con toda probabilidad por las

mismas empresas auditoras) y con

diferentes valoraciones y resultados de estos estándares, códigos y auditorias. El

proveedor se ve abocado a buscar el aprobado en la auditoria más que a desarrollar

sistemas de gestión efectivos. El proveedor estará más preocupado por cumplir los

requisitos de las múltiples auditorias, faltándole tiempo y recursos para implementar

sistemas de gestión realmente eficaces.

Aun basándose los códigos de conducta en la misma normativa internacional difieren en

los requisitos de implantación de los códigos y en la calificación de las no conformidades.

El proceso de implantación de la RSE en la cadena de suministro está relacionado con los

siguientes factores:

o La complejidad y diversidad de la cadena de suministro.

o La grado de ambición a la hora de lograr objetivos.

o El poder de la organización dentro de la cadena de valor. El poder variará siendo

diferente para cada proveedor según el porcentaje de que represente el total de

compras de la organización con respecto a la producción del proveedor.

Una organización que tiene una familia de productos limitada, que tiene su cadena de

suministro concentrada en pocos proveedores, ubicados en una misma zona, con gran

La sostenibilidad puede ser intimidante.

Muchas empresas quieren hacer lo correcto, pero definir "lo correcto" puede ser difícil, y llevarlo a cabo puede ser aún más difícil. El desarrollo de los conocimientos, los marcos, procesos, y las métricas necesarias para mejorar los impactos sociales y ambientales pueden parecer una tarea enorme. Si bien apoyamos la idea de que la mejor manera de empezar a ser más sostenible es simplemente lanzarse y aprender sobre la marcha, también pensamos que la reflexión crítica sobre la estrategia global del negocio es necesaria, ya que la estrategia del negocio influye sobre el diseño, funcionamiento y gestión de la cadena de suministro.


ambición en sus objetivos de RSE y que tiene un alto poder de negociación representa el

mejor de los casos para la implantación exitosa de una política de suministro responsable.

Establecer una Visión Tener una visión y objetivos claros en la cadena de suministro sostenible provee de una

dirección en la estrategia y ayuda a definir la política de suministro responsable de la

organización. La visión y los objetivos serán el punto de referencia para evaluar el éxito

del programa y para la identificación de áreas de mejora continua.

Es importante que la visión sea apoyada activamente por la dirección de la organización

para garantizar su éxito, importante por tanto para su apoyo que sean parte activa en el

proceso, que se les consulte y que tengan voz en el desarrollo de la visión, cuanto más

amplio sea el apoyo (ejecutivos, altos directivos, responsables de departamento que se

relacionan con los proveedores)

Las organizaciones deberían considerar cómo incluir a representantes de los distintos

pasos en la gestión del suministro (responsabilidad corporativa, diseño, marketing,

logística, control de calidad, medio ambiente, salud y seguridad…) en la creación de la

visión, ya que cada uno de ellos tendrán un papel que desempeñar en la ejecución de la

política de la cadena de suministro sostenible.

El resultado del proceso debe ser una declaración de la visión y los compromisos

(objetivos) que se establecen.

Los objetivos tienen que ser específicos para la organización:

o Objetivos estratégicos: Creación de valor a largo plazo para la empresa

o Operativos: ahorro de costes mediante reducción de energía o reduciendo el

desperdicio de materiales

o De reputación: Objetivo cambiar las percepciones que de la organización tienen

los grupos de interés.

o De cumplimiento: Garantizar el cumplimento de la normativa vigente o del código

de conducta de la organización


MODELO DE CADENA DE SUMINISTRO RESPONSABLE En los últimos años, ha surgido un modelo basado en mejores prácticas para la compra

sostenible. Es el modelo, que se ilustra a continuación tiene cuatro etapas.

En la primera etapa se desarrollan las políticas sobre prácticas con los proveedores.

En la segunda etapa, se seleccionan los proveedores y los métodos para medir y

verificar las prácticas responsables de los proveedores.

En la tercera se implementa y se monitoriza el cumplimiento de las normas.

Por último, el éxito de la cadena de suministro se evalúa y se mejora la cadena de suministro, según sea necesario.

PRIMERA ETAPA: DIAGNOSTICO, IDENTIFICAR LA CADENA DE VALOR

El primer paso consiste en decidir qué es importante para la empresa y sus grupos de

interés en relación con la sostenibilidad. Muchas de las cuestiones elegidas derivarán de

la misión, visión o de la estrategia corporativa. Estas cuestiones sirven de base para las

normas o código de conducta para los proveedores.

Previamente es importante y necesario reunir información sobre toda la cadena de valor,

para obtener conocimiento necesario para tomar decisiones.

Evaluación sistemática de los riesgos económicos, sociales y ambientales en la

cadena de suministro.


o Entender el contexto de sostenibilidad de la cadena de suministro

Es importante identificar, comprender y gestionar los temas

relevantes en la propia organización antes de empezar a trabajar

con otras empresas

Benchmarking de empresas similares del sector que ya estén

abordando la sostenibilidad en su cadena de suministro

Expectativas de los grupos de interés

Oportunidades de asociarse con empresas del sector

o Relación de buenas prácticas que ya se están realizando en la organización,

se ha de cuestionar cómo pueden ser mejoradas para incluir temas sociales

y medioambientales.

o Mapa de riesgos de la cadena y de los proveedores específicos: Ya que

todos los proveedores no son iguales habrá que establecer un mapa

signando a cada proveedor un nivel de riesgo (según país, sector, producto

fabricado, importancia del proveedor…)

La recopilación de información de los proveedores se suele hacer

a través de un cuestionario, de información medioambiental y

social (Self assessment questionnaire, cuestionario de

autoevaluación

La identificación de los riesgos es una de las etapas cruciales y la base para una buena

política de cadena de suministro responsable por lo que vamos a entrar un poco más en

ello.

La evaluación de los riesgos va a depender de los aspectos sociales, medioambientales y

económicos relevantes asociados a los productos que la organización compra y donde

los compra.

Para evaluar los riesgos e identificar los problemas de sostenibilidad más sobresalientes

podemos apoyarnos en los grupos de interés. Estos pueden incluir a grupos de

consumidores, ONGs, proveedores actuales o alianzas internacionales sectoriales. En el

sector textil: ETI, BSCI, WRAP

Si los interesados están comprometidos desde el principio, tienden a ser más abiertos y a

cumplir con todas las normas desarrolladas que están fuera de su ámbito normal, en lugar

de ver las normas como obstáculos.

Preguntas que debemos hacernos en esta etapa:

¿Cuáles son las cuestiones relevantes para nuestra industria?

¿Quiénes son los expertos en los diferentes temas que podrían ayudar en el

desarrollo de normas?

¿Quiénes son los proveedores que deberían participar en el proceso?

¿Cuáles son los problemas específicos de la ubicación de nuestros proveedores?


¿Cuáles son los nuevos problemas que surgen para los proveedores?

¿Qué relevancia tienen esos problemas a nuestra empresa?

SEGUNDA ETAPA

Se pueden dar varios casos:

Una empresa puede tener una base de proveedores existente que les gustaría que

cumplan con sus normas,

o pueden tener una norma existente o en desarrollo y buscar proveedores que cumplan.

En cualquiera de los casos, el comprador tiene que recoger información sobre los

proveedores, hacer revisiones para evaluar sus prácticas actuales, priorizar medidas e

indicadores y clasificar los proveedores. Es necesario establecer un mapa de proveedores

identificando los principales tanto los de primer nivel, como los de segundo y siguientes.

Este mapa para ser completo debe incluir además de los riesgos de cada proveedor,

aspectos de capacidad, procesos y gestión de la cadena. Para conocer el contexto en el

que se mueve el proveedor se puede consultar con organizaciones la sociedad civil (ONG,

asociaciones empresariales, Organizaciones Sindicales…) que aportan un conocimiento

local.

Existen alianzas y certificaciones con herramientas para selección de proveedores, lo

veremos más adelante en la explicación de herramientas.

Muchas de estas alianzas definen los indicadores clave y métodos de medición de mayor

valor para el sector y diseñan un proceso de auditoría que puede ayudar a identificar qué

proveedores deben ser seleccionados. (Apartado Iniciativas, plataformas internacionales)

TERCERA ETAPA: Planificación

Tomando como entradas para la planificación las etapas anteriores (misión, visión,

objetivos globales y el diagnóstico previo), se va a establecer un plan de trabajo con

objetivos globales y un plan de trabajo con objetivos específicos de cada proveedor para

mejorar los aspectos débiles y reforzar los puntos fuertes.

Como punto de partida es aconsejable empezar con un número reducido de proveedores,

aquellos considerados estratégicos para la organización (por el volumen de negocio o por

la importancia o relevancia del producto suministrado) sobre los cuales se tendrá una

mayor influencia y una mejor comunicación, para ir progresivamente ampliando la base

de proveedores.


Si no se tiene influencia significativa con los proveedores una opción es aunar esfuerzos

con otras organizaciones del mismo sector, la influencia conjunta puede provocar un

cambio en la actitud de los proveedores.

El objetivo es identificar con que proveedores se necesita un mayor compromiso y trazar

un plan para asegurar el cumplimento de los criterios establecidos en el Código de

Conducta por parte de los proveedores.

Es fundamental el apoyo de la organización y una comunicación fluida. El apoyo debe

darse en distintos niveles: formación, ayuda económica, ayuda técnica…

Una herramienta fundamental en esta etapa es: El sistema de gestión de proveedores

El sistema de gestión debe ser creado para apoyar la medición y evaluación de

proveedores.

El Sistema comprenderá métodos para evaluar los progresos de los proveedores:

Un sistema de recogida de no conformidades o incumplimientos del código de conducta, el progreso y la resolución de las no conformidades.

Los períodos de prueba durante los cuales los proveedores que no cumplen con el código de conducta pueden, con la colaboración de la empresa, desarrollar planes

y procedimientos para abordar los problemas

Un plan claro para hacer frente a los proveedores que no cumplen varias ocasiones

Un listado de incumplimientos que la empresa considera críticos y sus repercusiones.

Los programas de incentivos para los proveedores que cumplen o los que hacen grandes progresos en el cumplimiento.

En esta etapa además del sistema de gestión se utilizan como herramientas principales el

Código de Conducta y las Auditorias.

CUARTA ETAPA: Supervisión y mejora continúa

En esta fase se trata de supervisar la implantación de los planes de acción previamente

consensuados con el proveedor y asegurar el complimiento de los objetivos establecidos.

El nivel de supervisión se decide de forma individualizada para cada proveedor y va a

depender del nivel de riesgo asignado a cada uno de ellos en el mapa de riesgos, así como

del presupuesto disponible.

La última fase es la de mejora continua con los datos obtenidos durante la supervisión se

van a actualizar tanto los planes como los objetivos globales y específicos de cada

proveedor.


Iniciativas, plataformas internacionales

Existen diferentes iniciativas y plataformas que pueden facilitar la implantación de

nuestra política de gestión responsable de la cadena de suministro.

Iniciativas MULTISTAKEHOLDERS Son aquellas iniciativas en las que forman parte diferentes grupos de interés involucrados

en la gestión de la cadena de suministro (Sociedad Civil, Empresas, Organizaciones

Sindicales)

Integrarse en una iniciativa multistakeholder puede ser de gran ayuda para las empresas

que quieran empezar a mejorar el cumplimiento de ciertos requisitos y carezcan del know-

how. Además de existir iniciativas Multistakeholders de ámbito general de la RSE hay

también iniciativas específicas en relación a la cadena de suministro.

o Pacto Mundial de las Naciones Unidas (http://supply-

chain.unglobalcompact.org) -El Pacto Mundial ha puesto en marcha

recientemente un grupo asesor para fomentar la colaboración entre las

empresas signatarias y sus proveedores alrededor de los diez principios e

incorporar así aspectos de la RSE en las cadenas de suministro a nivel

global. Fruto de este interés es la Guía para la Gestión Responsable de la

Cadena de Suministro del Pacto Mundial.

Iniciativas Empresariales y multi-stakehoders: ETI, BSCI, WRAP, SA8000

Estas alianzas son herramientas importantes para promover los objetivos de sostenibilidad

de la cadena de suministro de la empresa, especialmente en cuestiones que son demasiado

difíciles y complejas para abordar por sí solas.

Además, la colaboración puede aumentar el impacto y la eficacia general de los esfuerzos

de sostenibilidad de la cadena de suministro de una organización mediante la ampliación

de su alcance, poniendo en común los recursos, reduciendo la duplicación y evitando

mensajes contradictorios.

Existen multitud de iniciativas sectoriales (agrupaciones de empresas y asociaciones

empresariales) que mediante un Código de Conducta propio fomentan la inclusión de la

RSE en la gestión de la cadena de suministro.

Estas iniciativas incluyen formación, herramientas y sistemas de gestión y normalmente

se debe presentar un informe anual sobre la gestión en la cadena de suministro.

El contexto para la colaboración empresarial Muchas empresas ven la colaboración como un elemento importante para abordar las

causas fundamentales de los problemas de sostenibilidad. La colaboración representa una

http://supply-chain.unglobalcompact.org/

http://supply-chain.unglobalcompact.org/


forma de que las empresas pequeñas (pymes), con menos recursos para actuar puedan

contribuir a una mayor sostenibilidad de la cadena de suministro.

Han surgido dos tipos de colaboración empresarial:

1. Intercambio de mejores prácticas. Estas colaboraciones suelen estar enfocadas

en un sector o industria aunque las hay generales. Se centran en el intercambio de

conocimientos sobre enfoques y herramientas que las empresas han encontrado

para mejorar en sus programas de sostenibilidad de la cadena de suministro. Estos

grupos a menudo generan también herramientas que reflejan su orientación hacía

la sostenibilidad, aunque por lo general los participantes no están obligados a

utilizar las herramientas.

2. Normas comunes e implementación. Estas colaboraciones se centran

normalmente, en un sector y su objetivo es crear coherencia entre los diferentes

programas de sostenibilidad de la cadena de suministro de los diferentes

miembros dando respuesta a las expectativas de los grupos de interés. Estas se

suelen basar en la publicación de un Código de Conducta y el seguimiento de su

cumplimiento por parte de los proveedores. Se busca dar solución a la duplicación

de esfuerzos y la ineficiencia en las empresas miembros. Como veremos más

adelante para los proveedores que trabajan con varios clientes (cada uno con su

propio código, enfoque, seguimiento) supone una carga significativa de trabajo y

desviar recursos (financieros y humanos) para dar cumplimento a los diferentes

códigos de conducta.

Por esta razón, muchos grupos se han unido para crear códigos de conducta compartidos

y trabajar para involucrar a los proveedores en la implantación de este código a través de

las evaluaciones y auditorías conjuntas.

Ventajas y Riesgos de Colaboración La colaboración puede crear ventajas sustanciales para los proveedores y las

organizaciones pero también tiene algunos riesgos.

Ventajas

o Poder de negociación. La colaboración con compañeros que comparten

los mismos criterios generales sobre la sostenibilidad de la cadena de

suministro puede aumentar el poder de negociación de la organización,

tanto con los proveedores de primera línea como con los de segunda línea

y siguientes.

o Aumento de la credibilidad por parte de los grupos de interés:

Participar en estas colaboraciones demuestra el interés por los retos de la

sostenibilidad en la cadena de suministro de la organización y ayuda a

aumentar la credibilidad.


o Compartir recursos. Implantar un sistema de gestión de la cadena de

suministro requiere una inversión significativa. En particular para las

pequeñas empresas o empresas que empiezan a tener en cuenta estos

aspectos. Los recursos financieros, el tiempo y recursos humanos

necesarios para implementar un sólido programa de sostenibilidad de la

cadena de suministro pueden ser barreras importantes. La colaboración

puede ayudar a las empresas a poner en común recursos y compartir gastos

También existen riesgos, los más significativos son:

o Compromiso interno. La colaboración y el compartir conocimientos puede ser

un reto para algunas compañías y podría poner en peligro su capacidad para

obtener el compromiso interno hacia la sostenibilidad de la cadena de suministro.

Especialmente si se considera que la colaboración se ha de realizar con

competidores directos o se cree que existe una desigualdad a la hora de colaborar

y compartir información. Para asegurarse de que la organización se comprometa

es necesario comprensión de las expectativas que genera la participación en la

alianza y sus obligaciones, en caso de considerar que existe información vital para

la empresa habrá que introducir salvedades en el inicio de la relación.

o Uso de recursos. Si bien la colaboración tiene el potencial de crear eficiencias en

costes y tiempo para los participantes, requerirá una inversión inicial alta, y no

siempre se van a obtener resultados a corto plazo. Poner en común acciones y

acordar procesos, compromisos y expectativas comunes puede ser muy intensivo

en el tiempo utilizado y los recursos utilizados.

o Falta de voluntad para cambiar. Es posible que exista resistencia al cambio

dentro de la organización ya que el sistema de gestión va a afectar

transversalmente a múltiples departamentos. Es posible que alguno de los

departamentos de la organización sean reacios a la colaboración porque supone

cambiar el enfoque tradicional de la empresa.


Algunas de las iniciativas y plataformas más conocidas son:

Ethical Trading Initiative, ETI (http://www.ethicaltrade.org/). ETI es una alianza de Comercio Ético que agrupa compañías internacionales de

distribución (textil principalmente), sindicatos y ONGs, trabajan para mejorar la vida de

los trabajadores vulnerables en todo el mundo y tiene como objetivos principales:

Asegurar que las condiciones laborales de las empresas proveedoras cumplen los estándares internacionales en materia laboral

Definir y promover buenas prácticas en la aplicación de códigos de conducta relativos a las condiciones de trabajo en las cadenas de suministro. ETI tiene su

propio Código de Conducta Básico.

BSCI (Business Social Compliance Initiative) Es una iniciativa sin fines de lucro que promueve la sostenibilidad en la cadena de

suministro. Los participantes son principalmente fabricantes y distribuidores del sector

de "no alimentos", pero la participación está abierta a cualquier empresa.

Fair Labor Association(FLA) Asociación para el Trabajo Justo que busca mejorar las condiciones de trabajo en las

fábricas de todo el mundo. Las compañías afiliadas asumen un código y han establecido

procedimientos de seguimiento, formación y control.

Fair Wear Foundation (FMF) La Fundación Fair Wear tiene un código de conducta para la industria de la confección.

FMF también es responsable de los controles.

Forest Stewardship Council (FSC) Es una marca para la gestión forestal responsable. Los proveedores de productos de

madera y papel pueden unirse a la campaña. PEFC es una etiqueta similar.

Marine Stewartship Council (MSC) Es un estándar de certificación para la pesca.

Sedex Es una organización sin ánimo de lucro con el objetivo de promover mejoras responsables

y relacionadas con las prácticas existentes en las cadenas de suministro. Esta plataforma

de colaboración permite el intercambio de datos en cuatro áreas principales: las normas

laborales, de higiene y de seguridad, las prácticas ambientales y comerciales

http://www.ethicaltrade.org/sites/default/files/resources/ETI%20Base%20code%20-%20Spanish_0.pdf


Algunos otros ejemplos incluyen:

• Sector electrónico. Electronic Industry Citizenship Coalition (http://www.eicc.info/), ha elaborado un código de conducta para la

rendición de cuentas en la cadena de suministro en el sector de la

electrónica. EICC también proporciona herramientas de auditoría.

• Sector farmaceutico. Pharmaceutical Supply Chain Initiative (http://pharmaceuticalsupplychain.org/)

• Embalajes. Sustainable Packaging Coalition

(http://www.sustainablepackaging.org/)

http://www.sustainablepackaging.org/


HERRAMIENTAS PARA LA GESTION RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO La forma de entender al Cadena de Suministro Responsable lleva a una nueva forma de

ver la cadena de suministro que apoya el modelo de negocio de la empresa y su estrategia.

Las diferencias entre las dos visiones de la cadena de suministro se pueden ver en la

siguiente tabla:

Como sugiere esta tabla, la nueva visión de la cadena de suministro responsable es

holística, se fija en un mayor número de proveedores (actuales y potenciales), reconoce

que la relación con los proveedores es dinámica y que los objetivos deseados incluyen

muchas dimensiones no únicamente calidad y precio.

La cadena de suministro responsable se basa en:

Selección responsable de los proveedores

La gestión responsable de los principales proveedores

Ayudar al desarrollo de los proveedores más pequeños

Selección responsable de los proveedores

La selección sirve más que para ayudar a la empresa a identificar posibles proveedores.

La selección incluye otras actividades críticas.

1. En primer lugar, se busca aumentar el atractivo de la empresa como un socio

potencial.

2. Por otra parte, la búsqueda tiene una función de inteligencia competitiva en

relación con las cadenas de suministro de los principales competidores. La

selección puede identificar posibles tendencias y cambios que tienen lugar en la

Cuestiones clave

Los mayores proveedores actuales Los mayores proveedores

1er nivel Los proveedores potenciales

Llegar al 1er, 2º ,3er nivel…

Relaciones Con proveedores actuales Con actuales y futuros

Visón de la red de

proveedoresEstática

Dinámica (la base de proveedores cambia

constantemente)

Coste

Calidad

Tiempo de envio

Conocimento de otras

cadenas de suministroBajo Alto

En que proveedores

centrarse

Medición del desempeño Dimensiones multiples incluyendo la

sostenibilidad.

TRADICIONAL CADENA SUMINISTRO RESPONSABLE


competencia, lo que nos da un mejor posicionamiento para evaluar las

implicaciones de estos cambios. La selección puede ayudar a la empresa a

identificar lo que sus competidores están haciendo en temas de sostenibilidad en

sus cadenas de suministro. Este tipo de prácticas y enfoques pueden ser utilizados

en nuestras cadenas de suministro. Más importante aún, estas prácticas y enfoques

pueden dar forma a las expectativas de nuestros clientes, a la hora de juzgar y

entender la sostenibilidad en nuestra cadena de suministro. Es irónico que

mientras que el marketing fomenta ese tipo de actividades, estas actividades han

recibido casi ninguna importancia en los estudios de la gestión de cadena de

suministro

Gestión de los principales proveedores.

Para la mayoría de las empresas este es el punto donde más se centran. Son los

proveedores con los que actualmente se trabaja. Suponemos que este conjunto de

proveedores es fijo y estable, hay que reconocer que estos supuestos pueden no ser

apropiados.

La base de proveedores principales estable es atractiva porque creemos conocer los

proveedores con los que estamos trabajando. Sin embargo, sin un cierto grado de rotación

de los proveedores, existe el peligro siempre presente de que estos proveedores caigan en

la complacencia, generen menos innovación, o sea más propensos a aprovecharse de

nosotros. Además, las capacidades de nuestros proveedores puede que no sean coherentes

con nuestro nuevo énfasis en la sostenibilidad y no puedan responder con suficiente

rapidez a los cambios demandados.

Por último, hay que reconocer que los proveedores pueden abandonarnos. Lo hacen por

una serie de razones válidas: quiebra, los cambios en la dirección estratégica o adquisición

por parte de otras empresas (por nombrar algunos). En consecuencia, necesitamos un

sistema para "alimentar " esta base de proveedores - este sistema es el proceso de

desarrollo de proveedores más pequeños.

Ayudar al desarrollo de los proveedores más pequeños

Estos proveedores de menor importancia pueden ser considerados como posibles

sustitutos de los principales proveedores actuales.

La gestión de estos proveedores cumple una serie de funciones críticas para la empresa:

1. Facilita la evaluación de estos proveedores mediante la identificación de las

capacidades , fortalezas y debilidades ;

2. Permite a la empresa hacer de coach a estos proveedores a lo largo de su

desarrollo, dando la oportunidad de alentar a los mejores proveedores para dar


solución a las necesidades no cubiertas actualmente, o para desafiar a los

principales proveedores para ocupar su lugar en la cadena de suministro.

3. Crear un ambiente propicio para la educación y formación de los proveedores,

para enseñar al proveedor cómo funciona el sistema de compras de la empresa,

cómo se evalúan los proveedores, y las metas y los valores fundamentales de la

organización.

4. Facilitar la integración de proveedores , para facilitar el proceso de integración

del proveedor y sus sistemas en el sistema de la organización

5. Permitir a la empresa desarrollar proveedores con capacidades diferentes de las

que se ofrecen actualmente por los principales proveedores y que puedan ser

exigidas en el futuro.

Dentro del sistema de gestión responsable de la cadena de suministro existen cuatro

herramientas que se han convertido en un estándar y son de uso general estas herramientas

son:

Indicadores

Mapa de Riesgos, Selección de proveedores

Códigos de Conducta

Auditorias Sociales

Indicadores La mayoría de las empresas ya utilizan una serie de indicadores clave de rendimiento

(KPI) para evaluar a sus proveedores, la evaluación sobre temas:

Económicos: Costes, rentabilidad de la inversión, el inventario, los gastos de envío

La calidad: Número de roturas de stock, lead time, satisfacción del cliente

Tiempo: tiempo de ciclo Los indicadores son una herramienta esencial para las empresas para demostrar el valor

que aporta la cadena de suministro responsable, tanto interna como externamente.

La empresa que quiera implantar una cadena de suministro responsable también

necesitará KPIs medioambientales y sociales para evaluar el desempeño en

sostenibilidad.


Pero la falta de normas comunes para evaluar los éxitos de la cadena de suministro

responsable amenaza con impedir su desarrollo y una mayor adopción de prácticas

responsables.

El establecimiento de objetivos e indicadores clave de rendimiento para la cadena

de suministro responsable sigue siendo un trabajo en progreso. La mayoría de las

marcas se están centrando en la evaluación de los proveedores y el seguimiento de la

implementación de sus códigos. No se desarrollan indicadores que reflejen el valor que

aportan a los proveedores o a las marcas.

Los informes y memorias se centran en gran medida en los aspectos negativos. La

mayoría de indicadores reportados externamente siguen enfocándose en los fallos del

sistema. Por ejemplo, el número de no-conformidades y el número de los contratos

terminados. No están desarrolladas mediadas de valor positivo.

Los usos (internos y externos) que se da a los indicadores no están claros. Las

empresas se encuentran todavía en el proceso de integración de los factores de

sostenibilidad en la cadena de suministro. Las empresas están experimentando con

diferentes tipos de cuadros de mando, evaluaciones de riesgos y sistemas de calificación,

los tipos de datos necesarios para informar las decisiones de suministro siguen

evolucionando.

Los KPIs medioambientales y sociales pueden son muy dependientes de la industria

y del standard que queramos aplicar. Los KPIs medioambientales generalmente cubren

las emisiones, el uso de los recursos naturales, el reciclaje y los residuos, mientras que

los KPI sociales abarcan temas laborales, temas de salud y seguridad, actividades de la

comunidad y de la inversión. Ejemplos de indicadores clave de rendimiento de

sostenibilidad se pueden ver en la siguiente tabla.


MEDICIÓN

La medición del desempeño y los indicadores están cambiando:

Puma lanzó por primera vez en el mundo un informe valorando sus impactos

medioambientales, el resultado de 145 M de euros de impacto ambiental. Sólo 8 M de

euros fueron atribuidos a las operaciones propias de Puma, el 94% restante eran de sus

proveedores (niveles 1 a 4). La compañía dice que la evolución futura de esta iniciativa

va a suponer la ampliación de la metodología contable para incluir el valor social creado

por la empresa.

Una de las formas de gestión más potentes, es la que mantiene a la gente enfocada y

tirando en la misma dirección, haciendo tangible la misión y visión de la organización.

Los directivos deben llevarlo a cabo mediante la traducción de la misión de la

organización en un conjunto de objetivos y medidas de desempeño que permiten conocer

CATEGORIA EJEMPLOS

Emisiones

Dioxido de cabono, metano,

otros gases de efecto

invernadero

Recursos naturales Agua, petroleo, tierra.

Reducción residuos / ReciclajeResiduos, vertidos, fugas. % de

materiales reciclados

…

Empleados

Nº de trabajos creados, tiempo

completo/parcial, formación,

promoción, retencion,

absentismo…

Comunidad

Inversión e la comunidad,

impacto financiero en la

comunidad, voluntariado

corporativo …

Seguridad y SaludAccidentes anuales, formación

en Riesgos laborales…

DDHH

Trabajo infantil, trabajos

forzados, horas trabajadas,

trabajadores sindicados…

…

MEDIOAMBIENTAL

SOCIALES

UNOS POCOS INDICADORES SOCIALES Y MEDIOAMBIENTALES


a sus empleados el éxito de la empresa. Es decir los ejecutivos tienen que responder a la

pregunta,

Dada nuestra misión, ¿cómo se va a definir y medir nuestro desempeño?

Los indicadores proporcionan un lenguaje mediante el cual podemos comunicar

información específica sobre el estado o los resultados de un proceso. Para comprender

su importancia, considere las siguientes funciones proporcionadas por los indicadores:

Comunicación.

Esta es la función más comúnmente identificada de los indicadores, estos reportan sobre

el rendimiento de la empresa y son fundamentales para la decisión informada de muchos

de los grupos de interés de la empresa (trabajadores, directivos, agencias externas,

accionistas, clientes…).

Además, la selección de un determinado conjunto de indicadores comunica su

importancia para las partes interesadas. Según KPMG los informes de Responsabilidad

Corporativa se han convertido en la norma de facto de los negocios. Los resultados del

estudio muestran un 95% del Global 250 reportan actividades de responsabilidad

corporativa. ¿Qué estás informando / comunicando?

De control.

Los indicadores permiten a los gestores controlar y evaluar el desempeño de las personas,

los procesos y las unidades de negocio. También permiten a los empleados el control de

su propio desempeño.

Expectativas.

Los indicadores influyen en las expectativas de los clientes. Por ejemplo, si decimos que

vamos a eliminar 20 millones de toneladas métricas de gases de efecto invernadero para

el año 2015, hemos formado tanto una expectativa como una métrica.

El aprendizaje y mejora.

Los indicadores nos permiten conocer e identificar las brechas entre los resultados y las

expectativas. El aprendizaje se produce cuando los trabajadores tratan de comprender las

causas y los remedios para estas brechas.

Los indicadores juegan el papel crítico de traducir la estrategia y modelo de negocio de

una organización a la realidad. Especifican los objetivos corporativos que a menudo se

manifiestan en términos muy generales (por ejemplo, reducir el impacto del comercio

global o aumentar la cuota de mercado) en acciones que una persona que trabaja en una

función determinada (adquisiciones, por ejemplo) puede entender. Por ejemplo,

supongamos que un fabricante quiere poner en práctica una estrategia basada en la

diferenciación de los productos debido a los atributos ambientales. Una forma de definir

mejor este objetivo es medir el porcentaje de proveedores con verificación por terceros

de sus prácticas de sostenibilidad relacionadas con los atributos del producto.


Mapa de Riesgos, Selección de proveedores Para comprender el alcance de la gestión de la sostenibilidad en la cadena de suministro,

es necesario definir primero la cadena de suministro de la organización. A continuación

explicamos el marco para llevar a cabo la evaluación de riesgo de la cadena de suministro.

Según las particularidades de cada sector, empresa o ámbito de actuación, los riesgos de

la cadena de suministro son distintos. De ahí que para diagnosticar el riesgo sea necesario

examinar la naturaleza y el alcance de la cadena de suministro.

Al evaluar los riesgos hay que tomar decisiones y establecer prioridades en función de las

motivaciones estratégicas, los proveedores clave y los riesgos que se han identificado.

Los riesgos y las oportunidades en la cadena de suministro dependen de los impactos

económicos, sociales (derechos humanos, condiciones de trabajo, la ética) y los impactos

medioambientales asociados a los productos y servicios que se adquieran y sus lugares

de origen.

Con una comprensión más detallada de la cadena de suministro, se puede comenzar a

segmentar a los proveedores para determinar la forma de asignar recursos para mejorar la

sostenibilidad de la cadena.

La segmentación permite a las organizaciones centrarse en los elementos más críticos de

la cadena de suministro. Una buena segmentación es un equilibrio entre el reconocimiento

de que un cierto riesgo siempre va a existir, pero que los riesgos específicos críticos

necesitan ser abordados para evitar impactos negativos en su empresa y para la sociedad.

Es recomendable centrarse en un primer momento en los productos o categorías de

productos más importantes como punto de partida. Estos productos o categorías se pueden

identificar mediante la revisión de los contratos de compra o el coste de los bienes

comprados y otra información primaria de la organización.

Materia

PrimaProducción / Fabricación

PackagingTransporte /

AlmacenamientoVenta

Uso de producto

Disposición del producto

CADENA DE SUMINISTRO

Etapas de la Cadena de Suministro


En base a estos diferentes factores se pueden asignar los riesgos en la cadena de

suministro. Hay muchos modelos para la asignación.

Si, por ejemplo, la reputación se ha identificado como un factor de motivación clave, se

puede clasificar los diferentes tipos de compras según los riesgos que existen para la

reputación, en comparación con su importancia para su empresa.

Se sugiere hacer una clasificación de riesgo por proveedores y no por categorías de

productos, de acuerdo con tres categorías (representados por un código de color).

Estas categorías se utilizan para determinar qué medidas son necesarias y si son necesarias

acciones adicionales: pedir a los proveedores información, envío de cuestionarios, la

realización de auditorías, etc.


Ejemplos de otros modelos de detección de riesgos.


Recordar:

o Hacer una lista de todos los productos y servicios que se compran.

o Identificar las categorías clave de los productos o servicios:

a. los que representan la mayor parte de su presupuesto

b. Los imprescindibles para el funcionamiento o fabricación de su producto

de su negocio.

c. especificar a qué proveedor se compran.

o Para cada categoría de productos realizar un flujo de materiales e información.

Sin olvidar la cadena expandida: proveedores directos, segundo nivel y siguientes.

o No olvidar consultar en que países operan estos proveedores y cuáles de esos

países tienen un alto riesgo debido a un marco legal débil, altos niveles de

corrupción…

o Examinar los aspectos relevantes en cada producto. Recopilar información sobre

los derechos humanos, laborales, medio ambiente y corrupción. ¿Dónde están los

riesgos y oportunidades asociados con estos aspectos?

Durante la evaluación del riesgo, se recomienda invertir tiempo en la comprensión de las

expectativas de los grupos de interés (gobiernos nacionales y locales, trabajadores y sus

representantes, activistas, organizaciones no gubernamentales, académicos, expertos,

comunidades locales) y, por último pero no menos importante, los proveedores.

Este diálogo es especialmente importante cuando la cadena de suministro tiene una

dimensión internacional, ya que estos actores suelen tener una mejor apreciación de los

impactos locales y por tanto son a menudo los primeros en identificar los retos sociales,

económicos y ambientales emergentes.

Este diálogo no sólo permitirá a las empresas identificar los riesgos con mayor precisión,

sino que también permitirá, a través de un diálogo permanente, adoptar un enfoque

proactivo en lugar de descubrir el problema después.

Recomendación final: Esta evaluación se puede llevar a cabo antes del inicio de la

relación comercial (pudiendo descartar de antemano o exigir cambios a proveedores de

riesgo). Se recomienda también hacerlo de forma sistemática y periódica para los ya

existentes y acompañarlos en el proceso de mejora.


Códigos de Conducta

Los Códigos de Conducta establecen los requisitos mínimos en Responsabilidad Social

que debe cumplir cada eslabón de la cadena de suministro.

La mayoría de los Códigos para su elaboración se basan en Principios Universales

relativos a Derechos Humanos, Normas Laborales y Gestión Medioambiental.

Visión general de los Códigos de Conducta

Los códigos de conducta son esenciales para el establecimiento y la gestión de las

expectativas tanto de los proveedores como de los clientes. Crean una base común para

la sostenibilidad, que permite tomar decisiones informadas a todos los actores

involucrados (profesionales de la gestión de la cadena de suministros, proveedores y otros

actores).

Para muchas organizaciones el código de conducta es una extensión natural de los valores

corporativos y son una afirmación de las expectativas existentes en la organización y no

como un conjunto de requisitos nuevos.

En el desarrollo de códigos de conducta, hay una serie de normas internacionales que

sirven de referencia.

La adopción de un código de conducta

A la hora de hacer el benchmarking muchas organizaciones comprueban que otras

empresas de su sector ya han creado códigos de conducta conjuntos. Estos códigos están

diseñados para reducir al mínimo la carga de los proveedores al reducir el número de

normas con los que deben demostrar el cumplimiento.

También se pretende agilizar el proceso de realización de auditorías conjuntas de los

proveedores y reducir el esfuerzo exigido a las empresas al diseñar sus propios códigos.

Sin embargo, existe el riesgo de que los códigos conjuntos no respondan a las

preocupaciones específicas de una organización.

La organización debe considerar si la adopción de una de estas normas conjuntas recibirá

todo el apoyo de la dirección y va a ser usado en lugar de un código único creado por la

compañía, si se determina que es necesario escribir un código propio, los códigos

comunes todavía pueden ser un punto de partida útil.

Si no hay códigos comunes para su industria, o la organización determina que nos son

apropiados para su cadena de suministro, hay varios principios e iniciativas que se aplican

para la gestión de la cadena de suministro.


Para los aspectos sociales y laborales del Código, las empresas deben hacer referencia

a la Declaración de las Naciones Unidas Derechos Humanos y los convenios y

recomendaciones internacionales de la Organización Internacional del Trabajo

Para los aspectos medioambientales los aspectos relevantes varían según la industria,

lo que hace al diálogo y la colaboración parte fundamental para identificar qué temas son

los más importantes para incluir en el código de conducta. También es importante revisar

periódicamente el contenido del código para determinar si se necesita actualizarlo.

Los pasos clave en el desarrollo de un código incluyen:

1. Basar el Código en normas internacionales existentes y evitar expectativas

contradictorias de los proveedores que tienen múltiples compradores

2. Consultar con las partes interesadas, incluidos los proveedores

3. Consulte con equipos multifuncionales, en particular los que tengan relación

directa con la cadena de suministro.

4. Incorporar en el código el requisito de que el proveedor traslade la aplicación del

código a sus proveedores (proveedores de segunda línea y siguientes).

5. Formar a los empleados para saber implementar y explicar la importancia de las

políticas y procedimientos de la cadena de suministro.

Derechos Humanos y Laborales Medioambiente Corrupción

1. Trabajos Forzosos Toxicidad de materiales y químicos Conflicto de intereses

2. Trabajo Infantil Uso de materia prima Regalos y prebendas

3. Horario de Trabajo Reciclabilidad Sobornos

4. Salarios y Beneficios Emisiones gases efecto invernadero Comisiones ilegales

5. Trato digno Eficiencia energética Contabilidad

6. No discriminación Uso de agua y gestión de los residuos Protección de datos

7. Libertad de Asociación y Negociación Polución del aire Transparencia información

8. Seguridad Laboral Biodiversidad

9. Seguridad contra incendios

10. Higiene

11. Protección de maquinaria

alineados con el Pacto Mundial y sus 10 Principios

Elementos a considerar a la hora de elaborar un Código de Conducta


Para comunicar los Códigos de Conducta a los proveedores existen diferentes formas:

• Comunicación por la dirección: Una comunicación especial realizada

por un alto ejecutivo transmite el compromiso de la organización por la

RSE en la cadena de suministro. Se suele realizar al principio de la relación

mediante un contacto directo (Carta personalizada o llamada)

• Inclusión del código en aquellos puntos de contacto que se tiene con

los proveedores. Mostrar el código en un lugar destacado en aquellos

lugares a los que tienen acceso los proveedores.

Publicación en página web específica de proveedores.

Inclusión de resumen en propuestas, comunicaciones y contratos.

• Integración del código en los contratos con proveedores. Muchas empresas también integran el código en contratos marco de proveedores

como anexo, o en las órdenes de compra si no se tiene un contrato marco.

• Revisión del código en reuniones periódicas. Estableciendo la RSE como una parte normal del proceso de negociación y gestión con el

proveedor demostrando la importancia dela sostenibilidad en la

organización.

Auditorias Sociales

Autoevaluación del proveedor

Muchas organizaciones invitan a sus proveedores a autoevaluar su desempeño en

sostenibilidad como un proceso inicial en la selección de nuevos proveedores y con

posterioridad como parte de la evaluación de riesgos.

Las autoevaluaciones pueden ofrecer información útil y también un mejor conocimiento

de los proveedores y sus expectativas.

Son también el punto de partida para la planificación del plan de auditorías, eliminando

del plan aquellos que evidencian documentalmente que han pasado una auditoria social o

que tienen implantadas políticas y programas de RSE.

Las autoevaluaciones para ser fiables dependen de la competencia de los proveedores

para obtener información de distintas partes de sus organizaciones y de una comunicación

clara con el proveedor para que sepan lo que se pide y cómo se utiliza su información.

La mayor garantía son las evidencias documentales de tercera parte (auditorias sociales,

o reconocimientos de organización ajenas a la propia empresa)


Auditorias sociales

Las auditorías sociales son evaluaciones llevadas a cabo en la fábrica del proveedor en

las que se evalúa el desempeño del proveedor en relación a las políticas y código de

conducta del comprador.

Las auditorías también pueden incluir la evaluación de los sistemas de gestión

implantados por el proveedor.

Existen protocolos de auditoría vigentes para algunos sectores y que pueden servir de

base para las auditorias en el caso de no pertenecer a una organización que ya tenga

establecido un protocolo. Por ejemplo, SEDEX promueve el conocimiento de las buenas

prácticas en auditoría ética y ofrece un conjunto de herramientas que las empresas pueden

adoptar.

Las auditorías se pueden realizar por el personal de la empresa o por una empresa de

auditoría de tercera parte (auditor externo). Tanto los auditores internos y externos

ofrecen diferentes ventajas y no hay ninguna manera correcta de hacerlo. Muchas

empresas utilizan ambos sistemas.

Para realizar una auditoría social de forma eficaz es necesario:

• La preparación y el conocimiento de la fábrica, los trabajadores y la comunidad antes de la visita

• La independencia del auditor con respecto a la dirección de la fábrica

• Selección de una muestra aleatoria de los trabajadores a entrevistar durante la visita a fabrica

• Establecer conversaciones informales con los trabajadores durante las horas y en los lugares donde se sientan cómodos y seguros.

• Recopilar información suficiente para comprender las condiciones de la fábrica

• Documentar la información y evaluar la credibilidad de los gerentes y trabajadores

• Validación de la información de los trabajadores con otras fuentes

http://www.sedexglobal.com/es/auditorias-eticas/


• Ser conscientes de la necesidad de proteger la confidencialidad y seguridad de los trabajadores ante todo.

• Definir un plan de trabajo para aumentar gradualmente las exigencias.

Involucración de los diferentes departamentos de la organización.

Una parte importante de la implementación son los esfuerzos para fomentar la

participación de los departamentos relevantes por su trabajo. Este grupo debería

recibir una formación que destaca las razones que justifican la implantación del

código de conducta y las posibles consecuencias de su incumplimiento.

Se ha de poner especial énfasis en la información y la motivación de los grupos

relevantes internos y de los proveedores. La formación se enfoca en temas

medioambientales, sociales, técnicas de auditorías, regulaciones ambientales locales

y cultura del lugar donde opera el proveedor.

Además, promueve el intercambio de conocimiento y de buenas prácticas entre las

personas involucradas, especialmente entre los equipos de auditoría y de compras, así

como entre las personas que integran estos últimos.

Para animar a los equipos de compras a dar prioridad al cumplimiento del código, la

empresa lo ha de incluir como uno de sus objetivos, junto con los precios, los

resultados de calidad y otras variables relevantes para las decisiones de compra.

Además, es una buena práctica que cada equipo de compras tenga asignado un

impulsor de la RSE, que se encarga de promover los temas de RSE en su equipo.

Pasos para realizar una auditoria

En el primer paso es asegurar que el proveedor ha recibido toda la información

necesaria con respecto a los requisitos de RSE.

Entre la documentación se suele incluir una explicación de los beneficios para el

proveedor que supone recibir asistencia y formación para el buen funcionamiento de

la empresa en aspectos de RSE.

Una auditoria suele consistir en:

• en entrevistas con los empleados y los representantes de la dirección,

y sindicatos todos ellos seleccionados al azar.

• Una revisión de la documentación relevante

• Una inspección del establecimiento.


Buenas prácticas:

• Formar al departamento de compras

• Incluir criterios de RSE en las decisiones de compra

• Establecer indicadores y objetivos de aspectos sociales y medioambientales.

• Formar a auditores internos

• Asegurar que los proveedores están bien informados sobre los requisitos de RSE

• Colaborar con organizaciones que puedan apoyar la implementación (ONGs, Organizaciones Sindicales, Plataformas Multistakeholders)

• Revisar periódicamente la estrategia de compras responsables.

• Involucrar a los departamentos relevantes de la organización

Los puntos débiles de muchas auditorías;

• No tener en cuenta la opinión de otros grupos de interés (ONGs locales, sociedad civil…)

• No considerar medidas para incluir a los trabajadores en el diálogo con la empresa.

• El enfoque de las auditorias hacia la identificación de incumplimientos y fallos y no la causa que los origina.

• La falta de asesoramiento a la hora de corregir los incumplimientos y fallos detectados.

ENTREVISTAS REVISIÓN DOCUMENTAL VISITA INSTALACIONES

MEDIOAMBIENTE ELABORACIÓN DE PLAN DE ACCION COMUNICACIÓN DE RESULTADOS

CORRECTIVO

AUDITORIA SOCIAL

DESARROLLO DE LA AUDITORIA

Encuentros con dirección,

representantes sindicales, empleados

Revisión sistemas de gestión, horas

trabajadas, nóminas, producción, RRHH, licencias...

Revisión ocular de zona de

trabajo, zonas comunes y dormitorios

Gestión de residuos,

emisiones, consumo de recursos (agua, electricidad...)

Incumplimientos observados,

plan de acción (responsables y fechas de implantación)

A los equipos internos de

compra y diseño y otros grupos de interés.


Más allá de las de las auditorias sociales.

Capability Building, mejora de las capacidades de gestión de los proveedores.

La gestión responsable de la cadena de

suministro es una realidad en constante

evolución y el objetivo debe ser definir un

enfoque que incentive la mejora continua.

Hasta ahora la gestión de la cadena se ha basado

en buscar soluciones a los fallos e

incumplimiento de los proveedores un enfoque

más proactivo debe invertir en mejorar y crear

capacidades de gestión en los proveedores.

De las auditorías a los Sistemas de Gestión

El objetivo final no deber ser aprobar un examen (la auditoria) sino el compromiso del

proveedor con la RSE por motivaciones propias. Este cambio se produce cuando el

proveedor integra en su estrategia y en la toma de decisiones aspectos relevantes de la

RSE.

Mientras que la evaluación (auditorias) es esencial para la comprensión de los riesgos y

desafíos en la cadena de suministro, hay límites a los que las auditorias no pueden llegar.

Las auditorias no son una herramienta eficaz para identificar las causas profundas de los

problemas, para establecer expectativas de futuro y dar respuesta a temas emergentes que

pueden ser fuente de ventaja competitiva.

Como fomentar este cambio:

Las empresas compradoras:

• Compartiendo información relevante con los proveedores.

• Estableciendo relaciones comerciales a largo plazo

• Creando incentivos que promuevan la sostenibilidad.

• Reclamar mejoras en los sistemas de gestión de la sostenibilidad

• Fomentar y recompensar la transparencia

• Ser sensibles y conocer como las prácticas empresariales pueden afectar a la capacidad de los proveedores para cumplir el código de conducta.

CAPABILITY BUILDING UNA OPORTUNIDAD

CAPABILITY BUILDING

Integrando la formación y

apredizaje en capability building en el el proceso de

auditoria.

Proporcionando al proveedor y sus

trabajadores formación y entrenamiento en las áreas donde

tiene las no conformidades más criticas.

Proporcionando herramientas

a las que los proveedores puedan acceder de forma

independiente.

Favoreciendo la creación de

redes de autoapredijaze de proveedores


Los proveedores

• Demostrando el compromiso de la dirección

• Incorporado la sostenibilidad en la estrategia de la empresa

• Búsqueda de la mejora continua

• Comunicar los desafíos y progresos en temas de RSE.

Las empresas líderes en la sostenibilidad de la cadena de suministro están tratando de

fomentar el compromiso del proveedor por la RSE a través del desarrollo de sistemas de

gestión de la sostenibilidad.

• Algunas empresas han comenzado a incorporar la evaluación de los sistemas de gestión de la sostenibilidad en sus protocolos de auditoría

• Otras están proporcionando formación y consultoría para los proveedores en el diseño del sistema de gestión de la sostenibilidad.

• Y algunas empresas han establecido unos objetivos progresivos de mejora que hacen hincapié en un enfoque de mejora continua para la

sostenibilidad desarrollando sistemas de gestión por etapas, aumentando

incentivos y reduciendo auditorias.

La gestión responsable de la cadena de suministro 1.0 (Código de Conducta /

Auditoria) es el enfoque más extendido. Los objetivos de la GRCS 1.0 son: gestionar los

riesgos por razones de imagen y reputación.

La GRCS 1.0 crea:

• Stress de auditorías: que implica ser evaluados y auditados repetidamente sobre los mismos problemas. Este ejercicio les resta mucho tiempo.

• Los proveedores se enfrentan a menudo con sub-requisitos contradictorios, a nivel práctico en el seguimiento y aplicación de los

mismos principios generales contenidos en los Códigos. En la práctica,

este conflicto hace imposible que los proveedores cumplan con los códigos

de forma simultánea.

• En general, la repetición de auditorías conlleva pérdida de tiempo y mayores necesidades financieras.

La Gestión Responsable de la Cadena de Suministro 2.0 (GRCS 2.0) constituye un

intento de dar respuesta a los fallos de la GRCS 1.0. En la GRCS 2.0 los compradores

elaboran un Código de Conducta compartido con la participación activa de los grupos de

interés (proceso multi-stakeholder), pero lo principal es que las iniciativas cambian de

enfoque desde vigilar el cumplimiento (auditorias) a desarrollar las capacidades del

proveedor.


La GRCS 2.0 presenta un enfoque de colaboración, donde se crean plataformas donde

participan los compradores, los órganos de gobierno local, los proveedores y otros grupos

de interés. Una diferencia principal es el papel activo que los gobiernos locales deben

tomar como garantes de los Derechos Humanos, protección del medioambiente y

erradicación de la corrupción.


CONCLUSIÓN: Las actividades de compras y logística juegan uno de los papeles más importantes en la

mejora de la sostenibilidad de una empresa. Desde la elección de la materia prima, hasta

los métodos del envío para hacer llegar el producto final a los clientes, estas decisiones

tienen repercusiones sociales y medioambientales.

En este módulo, hemos proporcionado las herramientas para la creación de prácticas de

compra y logística sostenibles, tales como códigos de conducta, selección y evaluación

de proveedores.

Mientras que muchas empresas pueden haber comenzado este camino por presión de sus

clientes muchas otras, sobretodo Pymes, tiene la oportunidad de mediante estas acciones transformar sus propias cadenas de suministro. Sigue siendo un área llena de

oportunidades para el liderazgo empresarial y la diferenciación.

Futuro de la Cadena de suministro responsable,

Se espera el crecimiento y expansión de la Cadena de Suministro Responsable, es decir

que cada vez más un mayor número de empresas integren la sostenibilidad en sus

estrategias y en sus modelos de negocio incluida la cadena de suministro, debido a varias

razones:

Existen evidencias de empresas grandes sobre la mejora en la eficiencia y la

efectividad en la creación de valor para las empresas. Un estudio “Sustainability

Pays” da evidencias de la justificación económica de la RSC

(http://www.natcapsolutions.org/businesscasereports.pdf)

Los consumidores y otros grupos de interés buscan que la RSC sea parte de la proposición de valor que ofrece la empresa.

Si se quiere mantener una ventaja competitiva debemos replicar los movimientos iniciados por nuestra competencia.

Los elementos que impactan en la forma de gestionar la Cadena de Suministro

son a largo plazo: escasez de recursos, demanda informada de los consumidores,

políticas gubernamentales, mayor transparencia…

En los modelos de negocio de las empresas actuales la sostenibilidad debe ser seriamente

considerada.

El consejo realizado por Deming, para la gestión de la Calidad, se aplica igualmente a la

Cadena de Suministro. En una ocasión se le acercó un CEO quien le preguntó si él, el

director general, tenía que hacer todo lo que Deming había identificado como importante

y necesario. "No", respondió Deming. "Usted no tiene que hacerlo todo. La

supervivencia, después de todo, no es obligatoria”.

http://www.natcapsolutions.org/businesscasereports.pdf


ANEXO I: CHECKLIST PARA UNA CADENA DE SUMINISTRO RESPONSABLE Tiene la empresa:

Una política de Cadena de Suministro Responsable que comunique su estrategia de sostenibilidad.

Código de conducta para los proveedores alineado con la política y que se ocupa de cómo se llevará a cabo los negocios con los proveedores, las normas y las sanciones por no conformidad.

Especificaciones Individuales de Producto: Incluyendo criterios sostenibles relevantes al producto

Lista de los materiales o productos químicos a evitar

Materiales y proveedores pre-aprobados

Propuesta marco para proveedores: en la que se incluyen aspectos de sostenibilidad y especificaciones sobre el producto.

Encuestas, evaluaciones y Auditorías

Criterios de selección de proveedores (Clasificación): Detalles de cómo se clasifican y seleccionan.

Lista de proveedores pre-aprobados: Lista de proveedores que han cumplido con todos los criterios.

Procedimiento de Auditoría: Se detalla el plan anula de auditorías con la frecuencia de las auditorías realizadas por el departamento de compras a proveedores (anual, etc.)

Evaluaciones del desempeño del proveedor: Normalmente se produciría después de finalizar la auditoría.

Programas de Colaboración con el proveedor:

Programa de Capacitación del proveedor: proceso completo para la formación inicial y permanente con los proveedores.

Desarrollo de nuevos productos:

Proceso para la integración de los proveedores en el nuevo ciclo de desarrollo del producto.

Estrategia Logística sostenible: un proceso completo de la gestión y el seguimiento del impacto de las decisiones de logística y un plan para la mejora continua.


Principal Bibliografía utilizada:

Robert Sroufe y Steven Melnyk. Developing Sustainable Supply Chains to Drive Value. Management Issues, Insights, Concepts and Tools. Business Expert Press

Madeleine Pullaman y Margaret Sauter. Sustainability Delivered. Designing Socially and Environmentally Responsible Supply Chains. Business Expert Press

Guía Técnica para la Compra Sostenible. Modelos de negocio para la introducción de criterios de sostenibilidad en las compras empresariales. AERCE WWW.aerce.org

Lena Strandber. La Responsabilidad Social Corporativa en la Cadena de Valor. Cuadernos de la Cátedra la Caixa de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo. Nº 6, abril 2010.

Lena Strandber. La implementación de la RSC en la Cadena de Valor. Cuadernos de la Cátedra la Caixa de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo. Nº 7, junio 2010.

Supply Chain Sustainability. A practical guide for continous improvement. United Nations Global Compact.

Unchaining Value. Innovative approaches to sustainable supply. SustainAbility. www.sustainability.com

http://www.aerce.org/

http://www.sustainability.com/

GESTIÓN RESPONSABLE DE LOS PROVEEDORES

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