FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de Administración

LA GESTIÓN DE PROVEEDORES COMO FACTOR DE RENTABILIDAD EN LA UNIDAD DE NEGOCIO DE PRODUCTOS DE LIMPIEZA DE UNA EMPRESA

FAMILIAR EN LIMA, 2018

Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional

de Licenciado en Administración

ANGEL GIBAJA ORDOÑEZ

Asesor:

Salvador Vicente Monaca Ormeño

Lima - Perú

2018

INDICE

CAPÍTULO 1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ....................................................... 2

1.1 Breve reseña histórica de la empresa ................................................................. 2

1.2 Giro de la empresa .............................................................................................. 2

1.3 Nombre o razón social de la Empresa ................................................................. 3

1.4 Ubicación de la empresa (dirección, teléfono y mapa de Ubicación) ................... 4

1.5 Tamaño de la Empresa ....................................................................................... 4

1.6 Organigrama ....................................................................................................... 5

1.7 Misión, visión y cultura organizacional ................................................................ 6

1.8 Productos y Clientes ........................................................................................... 6

1.9 Certificaciones ...................................................................................................16

1.10 FODA de la Empresa .........................................................................................17

CAPÍTULO 2. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA ................................................................... 21

2.1 Alcance del Trabajo ...........................................................................................22

2.2 Importancia del Tema presentado ......................................................................22

2.3 Objetivos: Generales y Específicos ....................................................................23

CAPÍTULO 3. PRESENTACIÓN DEL ÁREA FUNCIONAL ............................................. 24

3.1 Descripción del área funcional completa ............................................................24

3.2 Características, Objetivos del área .....................................................................24

3.3 Organigrama del área Funcional y descripción de las Funciones del personal de

dicha área. .........................................................................................................28

CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA FUNCIONAL ................................................ 30

4.1 Descripción de la situación actual ......................................................................30

CAPÍTULO 5. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA........................................................ 31

5.1 Definir el problema real del área ........................................................................31

5.2 Listar las consecuencias relevantes ...................................................................32

5.3 Matriz FODA del área Funcional y Matrices EFE Y EFI ......................................33

CAPÍTULO 6. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PARA EL ÁREA FUNCIONAL:

PLANTEAMIENTO ANÁLISIS Y SELECCIÓN ................................................................ 37

6.1 Planteamiento de las alternativas de solución ....................................................37

6.1.1. Primera alternativa.........................................................................................37

6.1.2. Segunda Alternativa ......................................................................................37

6.2 Análisis de las alternativas de solución: Realizar un análisis cualitativo y

cuantitativo .........................................................................................................37

CAPÍTULO 7. SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA ....................................................... 45

7.1 Análisis Costo – Beneficio ..................................................................................45

7.2 Experiencias reales de aplicación de la alternativa elegida ................................45

CAPÍTULO 8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................ 55

Conclusiones: ...............................................................................................................55

Recomendaciones:.......................................................................................................56

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 57

ANEXOS ......................................................................................................................... 59

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Unidades de negocio y unidades de producción .................................................. 3

Tabla 2 Segmentación de clientes ...................................................................................15

Tabla 3 FODA A&D QUÍMICOS .......................................................................................17

Tabla 4 Cuadro comparativo de estados de resultados 2015 - 2017 ................................20

Tabla 5 Ficha del proveedor ............................................................................................27

Tabla 6 Análisis de riesgo ................................................................................................32

Tabla 7 Matriz FODA .......................................................................................................33

Tabla 8 Matriz EFI ..........................................................................................................35

Tabla 9 Matriz EFE ..........................................................................................................36

Tabla 10 Porcentaje de los costos de líneas de producción .............................................41

Tabla 11 Análisis Costo – Beneficio .................................................................................45

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Ubicación de la empresa. ................................................................................... 4

Figura 2. Organigrama ...................................................................................................... 5

Figura 3. Gráfico de Ventas 2017 x Unidad de Negocio – A&D Químicos ......................... 7

Figura 4. Gráfico de Ventas 2017 de Productos de Limpieza detallado ............................ 8

Figura 5. Gráfico de ventas 2017 de insumos químicos detallado..................................... 9

Figura 6. Logos de clientes principales ............................................................................16

Figura 7. Organigrama del área Funcional y descripción de las Funciones del personal de

dicha área. .......................................................................................................28

Figura 8. Artículo de Don Bodega ....................................................................................59

Figura 9. Cadena de Valor ...............................................................................................60

1

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de suficiencia profesional tiene como objetivo analizar, basado

en mi experiencia laboral, cómo la gestión de proveedores influye en la rentabilidad de

una empresa familiar de fabricación de productos de limpieza en general.

Hay empresas familiares que no controlan sus áreas o no se profesionalizan en el

tiempo adecuadamente, lo que origina reducción en las utilidades y puede traer como

consecuencia a un mediano plazo el quiebre o problemas financieros para la

organización. Es por ello que el presente trabajo busca replicar bajo mi experiencia

laboral y personal como una empresa familiar puede mejorar su rentabilidad planteando

dos alternativas estructuradas y acorde con los problemas existentes dentro de la

empresa. Para ello, fue necesario utilizar herramientas de calidad para ubicar cuales son

los problemas tanto generales como específicos y en base a ello buscar las mejores

soluciones para mitigar dichos problemas. Además, fue necesario el trabajo en equipo

con todas las áreas para crear procedimientos claros de todas las funciones y

responsabilidades de cada área con los indicadores adecuados para que sea perdurable

en el tiempo.

Para finalizar, el trabajo cuenta con ejemplos claros de las estrategias que se

utilizaron para solucionar los problemas encontrados y los montos que se lograron

ahorrar en la organización.

Las fuentes bibliográficas se obtuvieron básicamente de libros que se

encontraban en la biblioteca de la Universidad San Ignacio de Loyola además de una

investigación propia en base de datos digitales. Dicha información fue contrastada con las

variables numéricas y obtuvimos conclusiones muy relevantes para el presente trabajo de

suficiencia profesional.

2

CAPÍTULO 1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 Breve reseña histórica de la empresa

A & D Químicos y Diversos y Diversos S.A. nació como una empresa familiar,

fundada en el año 1999, teniendo como centro de operaciones comerciales una pequeña

oficina en el distrito de Independencia. En aquellos tiempos se contaba con alrededor 4

operarios, siendo su principal negocio la distribución de hipoclorito de sodio a pequeñas y

medianas empresas, en adelante pymes.

La empresa fue fundada por una pareja de esposos, ambos ingenieros químicos y

egresados de la Universidad del Callao, quienes a base de mucho trabajo y dedicación

decidieron emprender en el rubro de insumos químicos.

En la actualidad y después de 19 años, A&D Químicos y Diversos S.A. cuenta con

dos plantas propias de más de 5000 metros cuadrados cada una, ubicadas en los

distritos de San Martin de Porres y Puente Piedra respectivamente. Además, al 2018

cuenta con más de 120 trabajadores y con tres unidades de negocio bien segmentadas.

Hoy en día, A&D Químicos y Diversos S.A. ofrece insumos químicos y productos

de limpieza a empresas de diversos sectores económicos, brindando los estándares de

calidad requeridos. Gracias al buen desempeño de la empresa, cuenta con la preferencia

de sus clientes, lo que le permite estar en constante crecimiento y expansión,

apoyándose en profesionales con experiencia en el rubro.

1.2 Giro de la empresa

Actualmente, A & D Químicos y Diversos S.A. participa en la economía peruana

con tres unidades de negocio, participando en los sectores económicos de insumos

químicos, fabricación de productos de limpieza y envases plásticos, donde cada uno de

ellos cuenta con su propio portafolio de productos y cartera de clientes. A su vez estas

tres unidades de negocio se complementan, permitiéndole participar en el sector de

consumo masivo, el cual es muy competitivo y de alta orientación a los precios bajos.

En la siguiente tabla detallo como está conformado las tres unidades de negocio y

las ocho unidades de producción de la empresa A&D Químicos y Diversos S.A.:

3

Tabla 1 Unidades de negocio y unidades de producción

Nota: Elaboración Propia

En la unidad de importación y distribución de insumos químicos (UN1)

podemos destacar que A&D Químicos y Diversos S.A. cuenta con la autorización para

la comercialización y distribución de insumos químicos fiscalizados como son el

hipoclorito de sodio y el ácido clorhídrico, los cuales requieren una gestión de

transporte especializada.

Además de ser fabricante de Productos de Limpieza en general (UN2), se

cuenta con nueve (9) marcas de productos de limpieza establecidas a nivel nacional.

Para finalizar la Unidad de Plásticos (UN3) tiene como función principal abastecer a

todas las áreas productivas con frascos, cojines, potes y bolsas.

Un punto importante a destacar, es que las tres unidades de negocio

detalladas líneas arriba, se interrelacionan entre sí, creando en conjunto la obtención

de productos a precios muy competitivos en el mercado y con alta calidad. En el

Anexo 01, se muestra cómo se complementan las unidades de negocio y la

derivación en marcas propias se muestra en el Anexo 2.

1.3 Nombre o razón social de la Empresa

La razón social es A & D QUIMICOS Y DIVERSOS S.A con RUC N° 20423285029.

UN 1

UN 2

UP 4 Envasado de lavavajilla

UP 5 Envasado de frascos

UP 6 Envasado de cojines

UP 7 Preparación y envasado de sal de soda

UP 8 Fabricación y envasado de velas

UN 3

UP 1 Fabricación de mangas plásticas

UP 2 Fabricación de frascos

UP 3 Fabricación de bolsas de plástico

Leyenda:

UN: Unidades de negocio

UP: Unidades productivas

Productos de limpieza

Importación y distribución de Insumos Químicos

Plásticos

GRUPO A & D

UNIDADES DE NEGOCIO Y UNIDADES DE PRODUCCIÓN

4

1.4 Ubicación de la empresa (dirección, teléfono y mapa de Ubicación)

A & D QUIMICOS Y DIVERSOS S.A. cuenta con dos plantas con las siguientes ubicaciones:

Figura 1. Ubicación de la empresa.

1.5 Tamaño de la Empresa

A & D QUIMICOS Y DIVERSOS S.A. es una empresa mediana pues cuenta con 120 trabajadores aproximadamente y las ventas del año 2017 fue de alrededor de 24 millones de soles.

PLANTA PRO

PLANTA PUENTE

5

1.6 Organigrama

Figura 2. Organigrama.

Fuente: Sistema de Gestión de A&D Químicos y Diversos.

GERENTE GENERAL

Administrativos

Contabilidad General

Responsable Almacenes PRO

Investigación y Desarrollo de Productos

Jefe Planta PRO Área de Marketing

Líder Logístico PRO

Jefe de Ventas

Jefe de Logística

Jefe de Gestión de Calidad

Jefe Planta PP

Control de Calidad

Tesorería y Facturación PRO

Facturación PP

Seguridad Industrial y Salud Ocupacional

Granel

Velas

Plásticos

Serigrafía

Frascos

Cojines

Lavavajilla

Líquidos

Responsable Almacenes PP

Líder Logístico PP

Unidad Productos de

Limpieza

Unidad Insumos Químicos

Dirección Técnica y Aseguramiento de Calidad

Supervisor de Mantenimiento

GERENCIA DE OPERACIONES

GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y

FINANZAS

GERENCIA DE PRODUCCIÓN

Transportistas

Jefe de Compras

Área de Recursos Humanos

Secretaria General

Sistemas

Equipo de Mantenimiento

JUNTA DE ACCIONISTAS

6

1.7 Misión, visión y cultura organizacional

Según los documentos del Sistema de Gestión de la empresa A&D Químicos, se puede conocer la siguiente información:

MISION

Identificar las necesidades de la industria química, consumidores de envases

plásticos y artículos de limpieza del hogar para brindarles alternativas de solución con

productos de calidad.

Dar bienestar, desarrollo personal y profesional a nuestros colaboradores.

VISION

Ser referentes de solución en la provisión de insumos químicos, envases plásticos

y dar salud y bienestar a los hogares con productos de limpieza con marcas posicionadas

a nivel nacional y producido con estándares de calidad y constante innovación

tecnológica.

Valores

Responsabilidad

Honestidad

Compromiso

Puntualidad

POLITICAS DE CALIDAD Y CULTURA

En A&D QUIMICOS Y DIVERSOS S.A. nos dedicamos a la distribución de

insumos químicos y a la producción, comercialización de productos de limpieza y

plásticos; asumiendo los siguientes compromisos:

- Buscar continuamente satisfacer las expectativas de nuestros clientes.

- Proveer productos de calidad y de confianza en una búsqueda constante de la

mejora continua de nuestros procesos y producto.

- Proporcionar formación a nuestros colaboradores fomentando la participación,

desarrollo profesional e involucramiento activo.

- Cumplir con los requisitos de la ISO 9001, de la normativa legal aplicable a la

organización y otros requisitos que éste adopte.

1.8 Productos y Clientes

Para comprender como está organizado el portafolio de productos y la

segmentación de clientes, es importante conocer cómo es la participación de cada unidad

de negocio en los ingresos de la empresa.

7

Figura 3. Gráfico de Ventas 2017 x Unidad de Negocio – A&D Químicos

Fuente: Elaboración Propia

En la figura N° 3, podemos validar que el principal ingreso de la empresa

corresponde a la unidad de negocios de productos de limpieza con un 60%, seguido por

la distribución de insumos químicos con un 35%. Siendo la unidad de negocios de

plásticos la que menos ingresos por ventas genera con un 5%.

A continuación, detallaremos los productos que se encuentran en cada unidad de

negocio:

Productos de Limpieza

En la actualidad, A&D Químicos produce y comercializa diversos productos de

limpieza para el hogar de muy alta calidad y a un bajo costo. Una de nuestra marca

más representativa es la Lava Vajilla LESLY, la cual cuenta con diferentes

presentaciones (180gr, 400 gr, 1000 gr y 1200 gr) y con diferentes aromas como

limón, uva y aloe Vera. Por el lado de lejías, contamos con diferentes marcas

afianzadas en las diferentes regiones de nuestro país, como son: MARGOT,

MARIANA, BLANCURA, ZAMBO Y CLOROSUR. Para finalizar, fabricamos y

comercializamos otros productos como suavizante líquido, detergente líquido, limpia

todo, lavavajilla liquida, ceras, perfumadores, desinfectantes, entre otros.

Al ser la principal unidad de negocio, detallaremos la participación de los principales

productos en los ingresos de esta unidad.

8

Figura 4. Gráfico de Ventas 2017 de Productos de Limpieza detallado

Fuente: Elaboración Propia

En la figura N° 4, se observa que la lavavajilla es la que genera mayores ingresos,

con una participación del 35% de las ventas dentro de la unidad de negocio de productos

de limpieza. Le sigue con un 30% la lejía en cojines y con un 25% la lejía en frascos. En

total estas 3 unidades de producción generan el 90% de ingresos de la unidad de

productos de limpieza. Los otros productos no representan más del 10% en participación

de las ventas.

Insumos Químicos

Dentro de los insumos que distribuimos y comercializamos a las distintas

industrias, los más representativos son el hipoclorito de Sodio, ácido Clorhídrico, lejía,

soda caustica en escamas y ácido doméstico. En esta unidad de negocio nuestro

principal proveedor es la empresa Quimpac. También contamos con insumos químicos

importados como el alcohol isopropílico, parafina, ácido fosfórico, entre otros, los cuales

son de origen coreano y chino.

De la misma, forma en el siguiente gráfico detallaremos cual es la participación de

los principales insumos químicos en los ingresos de la empresa:

9

Figura 5. Gráfico de ventas 2017 de insumos químicos detallado

Fuente: Elaboración Propia

En la figura N° 5, podemos verificar que el hipoclorito de sodio 10 a 12.5% es el

que genera más ingresos, contando con una participación del 51.44%, seguido por la lejía

al 8% que cuenta con una participación del 32.40%. Los otros insumos que generan

ingresos a menor escala son el ácido clorhídrico con 5.81%, la lejía al 7.5% con una

participación del 3.73% y por último tenemos a la soda cáustica y el ácido doméstico con

2.10% y 1.14%, respectivamente.

Plásticos

El área de plásticos es una unidad de negocio clave, básicamente el 80% de su

producción se centra en la fabricación de frascos, potes, bolsas, entre otros, los cuales

son utilizados en las dos unidades de negocio mencionadas anteriormente. El 20%

restante es para venta local. Fue creado como una estrategia de integración vertical hacia

atrás aunque cada vez sus ventas a terceros han ido en aumento.

51.44%

32.40%

5.81%3.73%

2.10% 1.14%

3.38%

IQ 2017

HIPOCLORITO DE SODIO 10 A 12.5% LEJIA 8% GRANEL (UN1791 CLASE 8)

ACIDO CLORHIDRICO 33-35% LEJIA 7.5% GRANEL. (UN1791 CLASE 8)

SODA CAUSTICA EN ESCAMAS (UN1823 CLASE 8) ACIDO DOMESTICO RAYO GRANEL (UN1789 CLASE 8)

OTROS

10

A. Productos

A continuación, se brinda mayor información de los principales productos que

comercializa o fabrica A&D Químicos dentro de la línea de insumos químicos y productos

de limpieza.

1. Línea Insumos Químicos

ACETATO DE N - BUTILO Liquido Transparente, incoloro y de olor aromático característico. Ideal para la preparación de lacas o barnices además se usa en la industria de la pintura, perfumería, esmalte de uñas, fabricación de cuero artificial, productos celuloides, papel, etc.

ÁCIDO CLORHÍDRICO X KG. Solución incolora ligeramente amarilla y con olor penetrante e irritante, alta solubilidad en agua. Ataca a la mayoría de los metales desprendiendo hidrogeno. Es de uso industrial y para la fabricación de artículos de limpieza como ácido muriático.

ÁCIDO FOSFÓRICO AL 85% X KG. Liquido transparente y espeso inodoro e incoloro, conforma una serie de elementos considerados de vital importancia para la industria química pues es usado en industrias como bebidas, agricultura, limpieza, laboratorios, alimentos y odontología.

ALCOHOL ISOPROPÍLICO – IPA 99.9% Llamado también Isopropanol, es un alcohol incoloro, inflamable, con un olor intenso y muy miscible en el agua. Es utilizado en la industria de desinfectantes, limpiadores y detergentes.

HIPOCLORITO DE CALCIO AL 67-70% X KG. Es llamado también cal clorada, es un compuesto químico ampliamente utilizado en el tratamiento de aguas por su alta eficacia contra bacterias, algas, moho, hongos y microorganismos. También se puede utilizar como agente blanqueador.

HIPOCLORITO DE SODIO 10% X KG. Compuesto químico fuertemente oxidante, contiene cloro en estado de oxidación y es muy soluble en agua. Se utiliza básicamente en la industria de fabricación de lejías y de usos domésticos.

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HIPOCLORITO DE SODIO AL 8% X KG. Compuesto químico que se obtiene de la adición de agua al hipoclorito de sodio concentrado, comúnmente llamado lejía.

PARAFINA (FUSIÓN DE 58° A 60°) X KG. Sustancia sólida, blanca, translucida, inodora y que se funde fácilmente. Dicho producto se obtiene de la destilación de petróleo y se emplea para fabricar velas y otros usos.

SODA CAUSTICA EN ESCAMAS X KG. Llamado también hidróxido de Sodio. Es un sólido blanco, libre de impurezas y altamente higroscópico. Contiene una base fuerte, altamente reactiva y que calienta el medio espontáneamente. Además, es un compuesto corrosivo que ataca metales y aleaciones como el zinc, aluminio, cobre, plomo y bronce.

SODA CAUSTICA LÍQUIDA X KG. La soda caustica como disolución acuosa de hidróxido de sodio, es un líquido incoloro, transparente, viscoso y muy alcalino que absorbe la humedad y el anhídrido carbónico atmosférico. Es utilizado en fabricación de detergentes, fibra sintética, colorantes, vidrios y cosméticos.

SULFATO DE ALUMINIO TIPO A X KG. Es la sal de aluminio, se presenta en forma granular blanca. Es el compuesto de aluminio con mucha demanda en las industrias de tratamiento de aguas residuales y en la purificación del agua.

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2. Línea Productos de Limpieza

DESINFECTANTE DE PINO LESLY X GALÓN El desinfectante de pino se utiliza para la limpieza y desinfección de superficies como pisos, baños, etc. El desinfectante de pino Lesly contiene un potente limpiador bactericida y es utilizado para la limpieza de cualquier tipo de superficies.

DETERGENTE LIQUIDO LESLY X GALÓN El detergente líquido Lesly es un producto formulado con principios activos seleccionados para un perfecto cuidado de la ropa, ya sea blanca o de color. Posee una gran estabilidad en su espuma, garantizando la limpieza de cualquier rastro de suciedad y grasa

JABÓN LIQUIDO LESLY X GALÓN El jabón líquido garantiza la perfecta higiene de las manos. En su composición entran a formar parte tensoactivos y acondicionadores para obtener una correcta limpieza y cuidado de la piel.

LAVA VAJILLA LESLY X 1,000 GRS. (CAJA X 12 UNID.) Lava vajilla en crema Lesly® con aroma limón es de uso doméstico, diseñado especialmente para el lavado de toda clase de vajillas, ollas y utensilios de cocina dejándolos impecables.

LAVA VAJILLA LESLY X 1,200 GRS. (CAJA X 6 UNID.)

Lava vajilla en crema Lesly® con aroma limón es de uso doméstico, diseñado especialmente para el lavado de toda clase de vajillas, ollas y utensilios de cocina dejándolos impecables.

LAVA VAJILLA LESLY X 180 GRS. (CAJA X 24 UNID.)

LAVA VAJILLA LESLY X 400 GRS. (CAJA X 12 UNID.)

Lava vajilla en crema Lesly® con aroma limón es de uso doméstico, diseñado especialmente para el lavado de toda clase de vajillas, ollas y utensilios de cocina dejándolos impecables.

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LEJÍA CLOROSUR X 230 GRS.

Es el desinfectante más eficaz y asequible en el mercado. Su uso en los hogares es muy extendido en la cocina, en el cuarto y en el baño pues actúa sobre todo tipo de gérmenes como bacterias, virus, etc.

LEJÍA CLOROSUR X 500 GRS.

Es el desinfectante más eficaz y asequible en el mercado. Su uso en los hogares es muy extendido en la cocina, en el cuarto y en el baño pues actúa sobre todo tipo de gérmenes como bacterias, virus, etc.

LEJÍA CLOROSUR X GALÓN

Es el desinfectante más eficaz y asequible en el mercado. Su uso en los hogares es muy extendido en la cocina, en el cuarto y en el baño pues actúa sobre todo tipo de gérmenes como bacterias, virus, etc.

LEJÍA MARGOT X 1,000 GRS.

Es el desinfectante más eficaz y asequible en el mercado. Su uso en los hogares es muy extendido en la cocina, en el cuarto y en el baño pues actúa sobre todo tipo de gérmenes como bacterias, virus, etc.

LEJÍA MARGOT X 140 GRS.

Es el desinfectante más eficaz y asequible en el mercado. Su uso en los hogares es muy extendido en la cocina, en el cuarto y en el baño pues actúa sobre todo tipo de gérmenes como bacterias, virus, etc.

LEJÍA MARIANA X 190 GRS.

Es el desinfectante más eficaz y asequible en el mercado. Su uso en los hogares es muy extendido en la cocina, en el cuarto y en el baño pues actúa sobre todo tipo de gérmenes como bacterias, virus, etc.

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LIMPIATODO LESLY X 950 ML

El limpia todo Lesly, limpia y aromatiza su hogar además de eliminar microorganismos dejando una agradable y persistente fragancia en pisos, mesas de baño y toda superficie lavable. No es necesario enjuagar.

LIMPIATODO LESLY X GALÓN

El limpia todo Lesly, limpia y aromatiza su hogar además de eliminar microorganismos dejando una agradable y persistente fragancia en pisos, mesas de baño y toda superficie lavable. No es necesario enjuagar.

QUITA MANCHAS BLANCURA X 500 ML. (PACK DE 12 UNID.)

QUITA MANCHAS BLANCURA X 265 ML. (PACK DE 24 UNID.)

Liquido concentrado con fragancia natural, diseñado para la limpieza de prendas con suciedad y grasa. Posee una cantidad adecuada de tenso activo y aditivos los cuales son recomendadas para el lavado de todo tipo de ropa.

SUAVIZANTE Y DETERGENTE LÍQUIDO LESLY X GALÓN

Suavizante libre enjuague Lesly, permite ahorrar agua y suavizar las prendas después del lavado, facilitando el planchado.

B. Clientes

A&D Químicos, ha segmentado sus clientes por unidad de negocio, para lo cual

se ha elaborado un cuadro donde se detalla la participación por cada tipo de

cliente.

15

Tabla 2

Segmentación de clientes

SEGMENTACIÓN DE CLIENTES

Unidades de

negocio

Tipo de

Segmentación

Tipo de clientes Porcentaje

participación

Total

%

UNIDAD DE

PRODUCTOS

DE LIMPIEZA

CANAL MODERNO SUPERMERCADOS 10%

100% CANAL

TRADICIONAL

DISTRIBUIDORES 65%

MAYORISTAS 15%

VENDEDORES

(MERCADOS, BODEGAS) 10%

INSUMOS

QUÍMICOS

INDUSTRIAS

DIVERSAS 20%

100% REDISTRIBUIDORES 40%

ENVASADORES 40%

PLÁSTICOS ENVASADORES 100% 100%

Nota: Elaboración Propia

En la tabla N° 2, podemos visualizar que en la unidad de productos de limpieza, nuestra participación en el canal tradicional es del 90%, a través de nuestros distribuidores, mayoristas y vendedores propios. Siendo nuestra participación en el canal moderno un 10% a través de Makro, Maestro, Mayorsa.

En el mismo cuadro, en la línea de insumos químicos, la participación entre redistribuidores y envasadores son de un 40% en ambos casos, siendo los clientes de industrias diversas un 20%, quienes regularmente usan los insumos para su propio consumo.

En el caso de plásticos el 100% de nuestros clientes son envasadores, quienes también fabrican productos de limpieza.

A continuación, mostramos los logos de algunos principales clientes de los cuales somos socios estratégicos como proveedores por más de 5 años.

16

Figura 6. Logos de clientes principales

1.9 Certificaciones

A & D QUIMICOS certifica la calidad y estandarización de todos sus procesos

bajo la certificación de ISO 9001:2008 (certificado de calidad). En la actualidad, estamos

en pleno proceso de revalidación para la nueva versión ISO 9001 Versión 2015.

17

1.10 FODA de la Empresa

Tabla 3

FODA A&D QUÍMICOS

FODA A&D QUÍMICOS

INT

ER

NO

FORTALEZAS

Principal distribuidor de Hipoclorito de Sodio a nivel nacional. Acuerdo con Quimpac, fabricante. (A)

La marca de limpieza más representativa es Lesly que cuenta con 10% del mercado peruano. Fuente Propia. (A1)

Se tiene presencia en el canal moderno como Makro, Maryorsa, MaxiAhorro y Corporación Vega. (A2)

Cuenta con 6 camiones para distribuir productos terminados y 2 Tráiler. (A3)

Cuenta con 2 plantas especializadas en productos de limpieza y distribución de insumos químicos respectivamente con capacidad de expansión. (A4)

Cuenta con planta de plásticos donde se fabrica envases y empaques; que a su vez es respaldo de la línea de lejías. (A5)

Situación financiera estable con capacidad de inversión. (A6)

Capacidad para invertir en I+D y lanzar nuevos productos. (A7)

DEBILIDADES

Insuficiente capacidad de línea de producción lavavajillas, para alta demanda. (B)

No se cuenta con una amplia variedad de productos, en la Unidad de Negocio Insumos químicos y productos terminados. (B1)

No se cuenta con modelos propios para envases para lava vajillas. (B2)

Cultura organizacional no consolidada.

Nivel de ROE bajo. (B3)

Falta consolidar equipo comercial y marketing. (B4)

Falta incrementar la publicidad en medios. (B5)

Falta consolidar el Sistema de Atención al Cliente. (B6)

Las áreas funcionales se encuentran en etapa de profesionalización. (B7)

Orientación al crédito de empresas corporativas. (B8)

Alto nivel de competencia en precios. (B9)

INT

ER

NO

EX

TE

RN

O

OPORTUNIDADES

Crecimiento de demanda en la línea lavavajillas y lejías. (C)

Crecimiento y estabilidad económica del país. (C1)

Aumento de capacidad adquisitiva de los sectores económicos C y D. (C2)

Crecimiento del canal moderno. (C3)

Preferencia de adquisición por cuidado del hogar. (C4)

AMENAZAS

Alto nivel de inversión de la competencia en publicidad en Medios ATL

1 (Allow the

line). (D)

Existencia de empresas informales. (D1)

Economías cerradas en algunos países de la región andina. (D2)

Existencia de monopolio en la fabricación de insumos base para elaborar las lejías.

2 (D3)

Alto costo de envases para la fabricación de lava vajillas. (D4)

Alto costo de insumo químico principal para la fabricación de Lava Vajillas. (D5)

EX

TE

RN

O

Nota: Elaboración Propia

1 ATL, palabra en inglés que significa “sobre la línea”, que se refiere a la publicidad que incluyen

estrategias de marketing masivo con estrategias poco segmentadas y de mayor alcance enfocadas en la imagen de marca. Recuperado de: https://pieraperezmarketing.com/2017/07/07/3-tipos-de-publicidad-exitosa-atl-btl-y-ttl/ 2 En Perú, desde hace más de 50 años solo QUIMPAC produce el hipoclorito, el insumo base para

las lejías. Recuperado de: http://www.quimpac.com.pe/quienes.html

18

FODA CRUZADO A&D QUÍMICOS

Fortaleza y Oportunidad

Fortaleza A con Oportunidad C: Invertir en dos nuevas plantas de almacenamiento de

hipoclorito de sodio en el norte y sur del país, buscando atender rápidamente a todos los

clientes que se encuentran ubicados en dichos sectores del país. Además, es necesario

ampliar nuestra flota de transporte, comprando 2 cisternas solamente para provincia.

Fortaleza A1 con Oportunidad C.

Ampliar la red de distribuidores en provincia, definiendo los lugares donde la participación

de lavavajilla Lesly sea menor al 10% y en base a ello crear un grupo de colaboradores

que viajen a dicha ciudad para buscar nuevos distribuidores. Una vez encontrado el

distribuidor idóneo, el grupo de trabajo viajara automáticamente a otro departamento

donde no se cuente con la participación esperada, para realizar la misma tarea.

Fortaleza A2 con Oportunidad C3.

Crear una sub área dedicada únicamente a trabajar con marcas blancas (maquila)

requeridas por los canales modernos y retails. La tendencia de los canales modernos es

encontrar empresas que produzcan un producto pero con la marca propia de cada Retail

y eso es el servicio a ofrecer.

Fortaleza A1 con Oportunidad C

Ampliar la oferta con nuevos aromas, tamaños y diseños especializado.

Fortaleza y Amenaza

Fortaleza A1 con Amenaza D

En las provincias existen emisoras propias de la región o departamento muy

sintonizadas, es por ello que se debe invertir en esos medios masivos para relanzar

Lesly. Además, invertir en afiches, calendarios, polos y promociones.

19

Fortaleza A4 con Amenaza D5

Analizar la factibilidad que el insumo químico base para lavavajilla se produzca por A & D

QUIMICOS.

Debilidad y Oportunidad

Debilidad B con oportunidad C1

Inversión en automatizar las máquinas de producción de lavavajilla. La meta es aumentar

la capacidad en 50% y reducir personal.

Debilidad B5 con oportunidad C3

Crear una sub área dedicada únicamente a trabajar con marcas blancas (maquila)

requeridas por los canales modernos y retails.

Debilidad B2 con oportunidad C

Invertir en moldes propios para nuestros envases de Lavavajilla con diseños interesantes

para los clientes y de fácil manejo en producción.

Debilidad B4 con oportunidad C2

Adquirir marcas consolidadas en los diferentes departamentos del país incluido Lima.

Debilidad y Amenaza

Debilidad B2 con oportunidad D4

A mediano plazo buscar alianzas estrategias con proveedores americanos de materia

prima que permiten la elaboración de envases de Lavavajilla más consistentes a un

precio competitivo. Es necesario manejar volúmenes que se acerquen a las 1000

toneladas mensuales.

20

Estados Financieros

Tabla 4

Cuadro comparativo de estados de resultados 2015 - 2017

Nota: Elaboración Propia Fuente: Estados Financieros de la empresa A&D Químicos y diversos S.A.

21

CAPÍTULO 2. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA

Como base para justificar el tema, se muestra la correlación de tres conceptos

para explicar cómo influye la gestión de proveedores en los resultados financieros de las

empresas. El área de la empresa a evaluar es solamente el área de compras.

Gestión de Proveedores

Según Peter Smith (2014) “…los proveedores son el centro de actividades y

procesos de la mayoría de las compañías…” (p.42). Menciona que los proveedores son

muy importantes por la participación que tienen en cada parte de las actividades que se

realizan y que su correcta gestión depende contar con un flujo de bienes y servicios

constantes en la empresa. De igual forma, se debe hacer un seguimiento de los mismos y

medir su desempeño “…esto es esencial para asegurar que los proveedores cubran las

necesidades inmediatas y aprovechar las oportunidades de mejora en el valor y el

desempeño durante la duración del contrato. Esto requiere contar con la información

correcta, la cual debe ser relevante y pertinente…” (p.43).

Peter Kraljic, en septiembre de 1983, escribió para la revista Harvard Business

Review un artículo pionero sobre la estrategia de compras que es ampliamente citado

hoy en día como el inicio de la evolución del término "comprar" y lo que ello conllevaba.

Por ello, ese modelo clave denominado Matriz de Kraljic pone cualquier estrategia de

compra, como la base para desarrollar tácticas de gestión y adquisición, para el buen

funcionamiento de la logística empresarial y efectiva para los negocios.

Tech target (2016) indica: “…La gestión de relaciones con los proveedores es un

enfoque integral aplicado a la gestión de la interacción que las empresas tienen con las

organizaciones que les suministran los bienes y servicios que utilizan. El objetivo de la

gestión de relaciones con los proveedores (Supplier Relationship Management – SRM) es

agilizar y hacer más eficaces los procesos entre la empresa y sus proveedores…”

Compras eficientes

Bajos costos de

producción

Bajo costo de ventas

22

FACTOR QUE MEJORA LA RENTABILIDAD

La eficiente gestión de proveedores es el resultado de aplicar buenas prácticas de

negociación, control y procedimientos claros que traen como resultado una buena gestión

de compras, las cuales ocasionan una reducción en costos de producción y por ende,

una reducción en los costos de ventas (Mp, envases y embalajes), impactando

positivamente en la rentabilidad de la empresa.

2.1 Alcance del Trabajo

El alcance del trabajo afecta a toda la gestión de suministros de la empresa, que

va desde el requerimiento de un insumo hasta la entrega del mismo, ya sea para el área

de venta o para el área de producción. Por lo que todas las áreas funcionales de la

organización que están vinculadas directa o indirectamente con la gestión de

proveedores, deben contar con los mismos objetivos y lineamientos base estipulados por

gerencia general.

El presente trabajo se centra en la unidad de productos de limpieza, el cual

representa el 60% de los ingresos de la organización (gráfico N° 1). Dentro de esta

categoría las 3 unidades de producción que generan más del 90% de ingreso son: UP

lavavajilla Crema, UP lejía en cojines y UP lejía en frascos.

2.2 Importancia del Tema presentado

Si bien el alcance está orientado a las 3 principales unidades de producción su

importancia es muy alta, pues representa la gestión de más del 70% de los ingresos de la

empresa, que se deriva en los costos de venta.

Lo que se plantea por medio de esta experiencia profesional es el impacto que

tiene una buena gestión de proveedores en el margen de contribución dentro de la

organización, por ende, es de suma importancia realizar eficientemente las negociaciones

con los proveedores para obtener mejores ofertas de precios, descuentos y una tasa baja

de devoluciones del cliente final, el cual trae como resultado final una mayor rentabilidad

de la empresa (costos de ventas menores) para obtener mejores resultados.

Es válido asentir que las empresas son organismos únicos que enfocan sus

resultados, basados en el trabajo en equipo y la eficiencia de todas sus áreas

funcionales.

23

2.3 Objetivos: Generales y Específicos

Objetivo Principal

Dar a conocer por medio de mi experiencia laboral, cómo una buena gestión de

proveedores influye directamente en la rentabilidad de las empresas de productos de

limpieza para el hogar.

Objetivos Específicos

• Dar a conocer por medio de mi experiencia laboral, cómo la diversificación de

proveedores influye en una empresa de productos de limpieza para el hogar.

• Dar a conocer por medio de mi experiencia laboral como la condición de pago de las

adquisiciones, influye en las empresas de productos de limpieza para el hogar.

• Dar a conocer por medio de mi experiencia laboral como el control de calidad de

insumos influye en las empresas de productos de limpieza para el hogar.

Mi experiencia y participación dentro de la mejora de la rentabilidad de la empresa

A&D Químicos y diversos S.A. fue dentro del área de compras, del cual estoy a cargo,

impulsando estrategias para optimizar los costos y gastos que incurre la empresa.

24

CAPÍTULO 3. PRESENTACIÓN DEL ÁREA FUNCIONAL

3.1 Descripción del área funcional completa

El área de compras es una de las áreas más críticas dentro de A & D Químicos y

diversos S.A., por lo cual, el encargado del área tiene la responsabilidad de suministrar a

las dos plantas (puente piedra y pro lma) de materia prima, envase, embalajes y todo tipo

de materiales auxiliares para que el área de producción pueda cumplir con su

programación de entregas de los productos terminados, que posteriormente se venderán

al público en general.

Además, se encarga de importar insumos químicos que son distribuidos y

comercializados en la unidad de negocios de insumos químicos y que son solicitados por

el área comercial.

Para finalizar, es responsable directo de generar ahorro en los costos de materia

prima, así como garantizar que los insumos y materia prima cumplan con la calidad

requerida. Otra responsabilidad directa es acceder a precios competitivos incluso por

debajo de la competencia, realizando negociaciones eficientes.

Cabe recalcar que el área de compras y el área de producción en conjunto

intervienen directamente en el costo de producción pues los costos de mano de obra y

gastos de operación son prácticamente fijos en la realidad.

Es importante tener en cuenta que si los insumos requeridos no llegan a tiempo o

no cuentan con la calidad necesaria se pierde dinero cuando el área de producción no

opera, incluso es más perjudicial para la empresa cuando se pierde oportunidades de

venta lo que genera que los clientes rápidamente sustituyan la marca y ello en el tiempo,

puede generar efectivo negativo en la participación del mercado.

3.2 Características, Objetivos del área

Características:

El área de compras es la sección de una empresa responsable de todas las actividades

para la adquisición de las materias primas, piezas de repuesto, servicios, etc., según

sean requeridas por la organización. Brinda un servicio que es la columna vertebral de la

gestión de las demás áreas funcionales.

25

El objetivo es:

Adquirir insumos, materiales y equipos necesarios para abastecer de manera

eficiente a todas las áreas de la organización buscando controlar el cumplimiento a

tiempo de las órdenes de compra y aprobando las mejores condiciones (precio, tiempo,

financiamiento) de dichos proveedores basados en ello informar a la gerencia de las

decisiones tomadas.

Base teórica del indicador del área y la ficha de evaluación

Para sustentar la aplicación de indicadores de control mediante la evaluación de

proveedores, se ha tomado como referencia la norma del sistema de gestión de calidad

(ISO 9001:2015)3 donde se exige que las organizaciones deben asegurarse de que los

productos o servicios suministrados externamente estén conformes, mediante los

controles necesarios.

Según el punto 8.4.1 de la norma ISO 9001:2015 dice: “… La organización debe

determinar y aplicar criterios para la evaluación, la selección, el seguimiento del

desempeño y la reevaluación de los proveedores externos, basándose en su capacidad

para proporcionar procesos o productos y servicios de acuerdo con los requisitos. La

organización debe conservar la información documentada de estas actividades y de

cualquier acción necesaria que surja de las evaluaciones.” Por lo que el área de gestión

de calidad conjuntamente con la jefatura de compras de A&D Químicos y Diversos S.A.,

ha determinado que el mejor criterio de evaluación es: “un indicador donde se valide que

proveedores son calificados o no, para proporcionar productos de acuerdo a los

requisitos del área usuaria”4. De la misma forma, la información documentada para

determinar este indicador es la Ficha de Evaluación de Proveedores, donde se detallará

los principales factores críticos para evaluar a los proveedores.

También en el punto 8.4.2 de la norma ISO 9001:2015 dice: “… La organización

debe asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente

no afectan de manera adversa a la capacidad de la organización de entregar productos y

servicios conformes de manera coherente a sus clientes”. Lo que refuerza que debemos

controlar a nuestros proveedores para evitar rechazos o devoluciones del área usuaria,

por ende, el control mediante la Ficha de Evaluación de Proveedores es parte clave en la

gestión del área de compras.

3 Asociación Española de Normalización y Certificación (2015). Sistema de Gestión de la Calidad

Requisitos (ISO 9001:2015). Madrid: AENOR 4 Charnes, A., Cooper, W and Rhodes, E. (1978). Measuring the efficiency of decision making

units. European Journal of Operational Reserach, 3 (4), 429-444.

26

Indicador del Área:

El indicador general de desempeño para el área de compras es contar con

proveedores calificados, el cual se controla mediante la siguiente fórmula:

N° PCE / N° PT x 100

PCE = Proveedores calificados con éxito PT = Proveedores totales evaluados N° = Número

Fuente: ISO 9001-18001

La meta anual del Indicador es que el resultado sea > ó = 85%

Es decir que el 85% de los proveedores como mínimo deben haber calificado con éxito.

Las fórmulas y las metas están establecidas por cada gerencia basado en la experiencia

histórica del desempeño del área y la búsqueda de eficiencias en la organización.

Para la evaluación de proveedores calificados, el jefe de compras deberá llenar la

ficha de evaluación de proveedores, detallado líneas abajo, donde en base a toda la

información ingresada se podrá obtener el indicador requerido.

Ficha de Evaluación de proveedor5

En dicha evaluación se pondera 4 factores importantes para el área de compras

como son calidad, tiempo de entrega, precio y financiamiento. Cada uno de ellos contará

con un número de ponderación y al final la suma de la evaluación nos dará un resultado

favorable o desfavorable. La calificación es aprobatoria cuando el puntaje final sea mayor

o igual a 160 y desaprobatoria cuando es menor a dicho puntaje. Si el proveedor es

desaprobado automáticamente se tendrá que cambiar de empresa.

Cabe recalcar que el jefe de compras deberá tener cuadros estadísticos y datas

que respalden la puntuación del proveedor a la hora de llenar la ficha de evaluación de

Proveedor. Para ello, es necesario realizar los siguientes cuadros en cada uno de los

factores:

Precio: Cuadro comparativo (trimestral) de precios por insumo crítico, evaluando a

todos las empresas proveedoras ofertantes y con proyecciones individuales de

subidas o bajas de precio en el tiempo.

Calidad del Producto: Registro de quejas y reclamos de los clientes. Dicha

información deberá ser enviada por el área comercial. Además, el área de calidad

5 Charnes, A., Cooper, W and Rhodes, E. (1978). Measuring the efficiency of decision making

units. European Journal of Operational Reserach, 3 (4), 429-444. Recuperado de: http://webquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/Fulltext/ADPS0000636/C3.pdf

27

evalúa y emite un informe del insumo o producto cuando este ingresa a almacén,

en donde especifica si cumple o no con los parámetros establecidos.

Tiempo de Entrega: Es un registro donde se controla las fechas pactadas de las

órdenes de compra versus las fechas de entrega conformes, el cual es gestionado

por el Jefe de Almacén.

Financiamiento: De acuerdo a la orden de compra. File de cada proveedor.

Tabla 5

Ficha del proveedor

FICHA DEL PROVEEDOR EVALUACIÓN INICIAL DEL PROVEEDOR

FICHA Nº:

NOMBRE O RAZÓN SOCIAL: DIRECCIÓN:

TELEFONO NOMBRE DEL PRODUCTO: FECHA DE EVALUACION:

Indicadores FACTOR COEF. CALIFIC. OBSERVACIONES Calidad del producto 5 Tiempo de Entrega 4

Precio 4 Financiamiento 3

PUNTAJE TOTAL DETALLE PARA LA ASIGNACIÓN DE CALIFICACIÓN

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

15 Cumple 10 Parcialmente 5 No cumple

Calidad del producto

Cuenta con Especificación

Técnica y certificaciones de

calidad

Cumple con las especificaciones

Básicas de calidad requerida.

No cumple con la Especificaciones de calidad

requerida

Tiempo de Entrega Entrega lo solicitado en la fecha requerida

Entrega parte lo solicitado en la fecha

requerida

No entrega lo solicitado en la fecha requerida

Precio Precio menor al

promedio del mercado

Precio al promedio del mercado

Precio por encima del promedio del mercado

Financiamiento DE 45 A 60 días De 15 a 30 días Contado Los proveedores son aprobados si cuentan 160 puntos o más, de la siguiente manera:

Calidad del producto ³ 50 Tiempo de Entrega ³ 40 Precio ³ 40 Financiamiento ³ 30

------ Total 60

ESTADO DEL PROVEEDOR: ACEPTADO ………… RECHAZADO...............

__________________ JEFE DE COMPRAS

Nota: Elaboración Propia

28

3.3 Organigrama del área Funcional y descripción de las Funciones del personal de dicha área.

Figura 7. Organigrama del área Funcional y descripción de las Funciones del personal de

dicha área.

El área de compras trabaja con mucha independencia, pero se relaciona con

todas las áreas de la empresa. En la actualidad, el área de compras está a cargo del Jefe

de Compras y no existe personal a su cargo.

Se puede apreciar en el organigrama mostrado líneas arriba. (Figura 7)

Por otro lado, las funciones6 son las siguientes:

1. Adquirir los insumos, materiales y equipos necesarios para el logro de los

objetivos de la empresa.

2. Controlar el cumplimiento a tiempo de las órdenes de Compra para que las

diferentes áreas puedan realizar de la mejor manera su trabajo.

6 A&D Químicos y Diversos S.A. (2017). Perfil de puesto y manual de funciones de la organización

– SGC-INT-015.

GERENTE GENERAL

Administrativos

Contabilidad General

Responsable Almacenes PRO

Investigación y Desarrollo de Productos

Jefe Planta PRO Área de Marketing

Líder Logístico PRO

Jefe de Ventas

Jefe de Logística

Jefe de Gestión de Calidad

Jefe Planta PP

Control de Calidad

Tesorería y Facturación PRO

Facturación PP

Seguridad Industrial y Salud Ocupacional

Granel

Velas

Plásticos

Serigrafía

Frascos

Cojines

Lavavajilla

Líquidos

Responsable Almacenes PP

Líder Logístico PP

Unidad Productos de

Limpieza

Unidad Insumos Químicos

Dirección Técnica y Aseguramiento de Calidad

Supervisor de Mantenimiento

GERENCIA DE OPERACIONES

GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y

FINANZAS

GERENCIA DE PRODUCCIÓN

Transportistas

Jefe de Compras

Área de Recursos Humanos

Secretaria General

Sistemas

Equipo de Mantenimiento

JUNTA DE ACCIONISTAS

29

3. Aprobar las mejores cotizaciones, precios, tiempo de entrega, financiamiento,

etc.; para que en base a esa información pueda definir el mejor proveedor para la

organización.

4. Mantener a gerencia comunicada acerca de las variaciones en los precios de los

insumos y productos para que puedan estar al tanto y tomar mejores decisiones.

5. Realizar cuadros comparativos para analizar la tendencia de precios de los

insumos comprados y en base a ello tomar mejores decisiones.

6. Realizar reuniones con proveedores para concretar acuerdos favorables para la

organización.

7. Actualizar el registro de proveedores y las condiciones de venta de cada uno

para que pueda realizar la adquisición de insumos eficientemente.

8. Hacer proyecciones mensuales y anuales de los insumos y materias primas más

críticas.

9. Reunión con las áreas de producción, calidad y comercial para la adquisición de

los insumos, materia prima, envases y embalajes requeridos por las áreas en

mención.

10. Reunión con el área financiera para establecer los parámetros necesarios de

negociación con los proveedores para que el producto final sea lo más rentable

posible.

30

CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA FUNCIONAL

4.1 Descripción de la situación actual

Funcionalidad del Área de Compras

Se genera el pedido de compra por parte del área logística, quienes basados en la

información obtenida de su almacén y/o stock emiten una orden para que el área de

compra se encargue de gestionar la adquisición del producto requerido por las áreas

productivas u otras áreas.

El área de compras recepciona el pedido del área de logística vía correo

electrónico o en su defecto por medio de un formato interno (hoja de requerimiento

básica) emitido por el jefe de logística. Todo pedido debe ser detallado correctamente y

verificado por el solicitante, antes de realizarse la compra.

Verificación de pedidos / stock

Luego de la recepción del requerimiento, el área de compras deberá verificar si el

pedido en mención es necesario o no, así como la urgencia del requerimiento.

Si coincide el requerimiento con la verificación se procede con el siguiente paso,

que es gestionar la compra.

Realizar la compra

Luego de definir que es necesaria la compra de materia prima o suministros, se

busca en la lista de proveedores a la empresa proveedora adecuada y se realiza el

pedido teniendo en cuenta la documentación necesaria a solicitar como es el certificado

de calidad, especificación técnica. En caso no se encuentre en la lista de proveedores, se

procede a realizar una prospección de empresas y solicitud de cotizaciones.

Seguimiento de la compra

El seguimiento de compra (fecha de entrega) se realiza una vez emitido la orden

de compra. Esta función estará a cargo del jefe de logística, puesto que el área de

compras informa de la emisión de las órdenes a dicha área.

31

CAPÍTULO 5. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

5.1 Definir el problema real del área

El problema principal en A & D QUIMICOS Y DIVERSOS S.A. con respecto al

área de compras, fue que no se le brindaba la importancia necesaria, ni se valoraba el

impacto que tiene dicha área en el margen de contribución y por defecto en la

rentabilidad de la empresa. Además, el proceso difícil de cambio de una empresa familiar

a una totalmente profesional y sumado a ello, los deficientes controles de calidad para

nuestras áreas que pertenecen a una integración vertical hacia atrás. Para terminar, la

ineficiente planeación a mediano y largo plazo, pues la política se basaba en dar prioridad

al corto plazo.

Para definir los problemas existentes en el área se usó el Cuadro de Análisis de

Riesgo, el cual está basado en la metodología AMFE7 (Análisis Modal de Fallos y

Efectos) cuya meta es la de delinear los pasos del proceso que están en riesgo de

contribuir a una falla. Los beneficios que nos brinda esta metodología son:

Documentar y darle seguimiento a las acciones que se están llevando a cabo para

reducir un riesgo.

Identificar los pasos que generan y los que no generan valor.

Identificar la variación del proceso causada por el personal o su entrenamiento.

Mejorar la calidad y confianza de productos y servicios

Por ello, se realizó un cuadro de análisis de riesgo8 al área de compras, en donde

se nombraba todos los problemas que venían existiendo y en base a ello se decidió

ponderar. Los de mayor resultado eran los problemas más críticos y en el presente

trabajo se enfocó en resolver estos problemas.

El cuadro de análisis de riesgo se basó en lo siguiente:

Gravedad (G) Es el grado de impacto que causa el problema para el área de

compras y por ende para la organización.

Frecuencia (F): Definido como cuantas veces ocurrió el mismo problema.

Detectabilidad (D): Si el problema es fácil de detectar por mi cliente interno

(producción y calidad).

7 Chrysler LLC, Ford Motor Company, General Motors Corporation (2008). Manual AMEF 2008.

Cuarta Edición Junio 2008. Recuperado de http://www.academia.edu/8708638/Manual_AMEF_4_2008_Espanol 8 Manuel Bestratén Belloví, Rosa Mª Orriols Ramos, Carles Mata París (2004). NTP 679: Análisis

modal de fallos y efectos - AMFE. Recuperado de: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/601a700/ntp_679.pdf

32

Las ponderaciones van de 1 a 5 donde 1 es muy bajo y 5 muy alto

respectivamente. Al final se multiplicara severidad con ocurrencia y sumar detección.

Mayor a 12 es un califica como problema crítico.

Tabla 6

Análisis de riesgo

CUADRO N5 DE ANÁLISIS DE RIESGO

G F D SUMA

Pocos Proveedores 5 5 3 28

Calidad de Insumos 5 4 5 25

Mejores Condiciones de Pago 3 5 1 16

Fallo de Herramienta Informática 3 2 1 7

Producto entregado fuera del tiempo establecido 5 1 1 6

OC enviada a destiempo 5 1 1 6

Nota: Elaboración Propia

Cabe resaltar que los efectos de los problemas encontrados en el área de compras, traen como consecuencia:

Pérdida de dinero para la organización.

Clima laboral muy tenso.

Desorganización

Incrementó de los costos de ventas del año 2016, según la comparativa de estados de resultados detallado en el punto 1.11

Labor ineficiente, poco control y muy lento para responder a los cambios del mercado.

El presupuesto para el área de compras era mínimo. Ahora se invirtió en sistemas de data de importaciones, mejoramiento de equipamientos y acceso al centro de costos interno de la empresa.

Priorizando los resultados del cuadro de análisis de riesgo aplicado al área de compras, se detectó que los 3 tipos de problemas fundamentales son:

1. Pocos proveedores 2. Calidad de insumos 3. Mejores condiciones de pago

Lo que nos sugiere que existen perdidas económicas para la empresa.

5.2 Listar las consecuencias relevantes

En función de la definición de los problemas del área de compras, podemos listar las siguientes consecuencias:

33

Existía poca diversificación de proveedores, es decir no se contaba con un amplio abanico de ofertantes de materia prima y/o insumos requeridos. Además, el poder de negociación del área era débil, pues prácticamente estaba obligado a adquirir ineficientemente al mismo proveedor vigente aceptando sus condiciones tanto de calidad, precio y fecha de atención. Esto originaba retrasos en entregas, precios poco competitivos y dudosa calidad de los estándares de materia prima. El resultado final se trasladaba en la pérdida de dinero para la empresa.

El control de calidad de insumos era poco exhaustivo y en el tiempo, esto se trasladaba en rechazo de la mercadería por parte de los clientes. Es decir, la mala comunicación entre el área de calidad y compras originaba que se adquiera muchas veces insumos o materia prima deficientes, lo que traía como resultado final un mal producto terminado.

Las condiciones de pago de la mayoría de proveedores eran al contado, lo que reducía la liquidez de la organización.

5.3 Matriz FODA del área Funcional y Matrices EFE Y EFI

Tabla 7

Matriz FODA

FODA FUNCIONAL DEL AREA DE COMPRAS A&D QUÍMICOS

+

FORTALEZAS

Profesional con el conocimiento óptimo para lograr las metas de la organización. A

Profesional con experiencia en manejo de números, información y planteamiento de estrategias. A1

Gran compromiso y sentido de pertenencia para con la Organización. A2

Al manejar grandes cantidades de compra y liquidez, se tiene alto poder de negociación con los proveedores. A3

Comunicación fluida y abierto al cambio A4

Respaldo financiero para obtener líneas de créditos en las importaciones. A5

DEBILIDADES

Política y procedimientos no documentados. B

Existen algunos insumos que se compran bajo pedido y eso origina no poder planificar las compras. B1

Baja comunicación con el área comercial para realizar proyecciones de compra. B2

Baja comunicación con los responsables de almacén para evitar quiebres de stock. B3

El sistema no cuenta con alarmas de stocks mínimos y máximos. B4

INT

ER

NO

EX

TE

RN

O

Crecimiento de la oferta de insumos similares o sustitutos. C

Oferta de nuevos proveedores. C1

Incremento en líneas de créditos de los proveedores. C2

Capacidad para ser Trader de empresas nacionales que requieren productos importados y para importar nuestros propios insumos. C3

Nuevos sistemas de gestión con herramientas de apoyo. C4

OPORTUNIDADES

Información disponible de las importaciones para indagar por proveedores y precios. D

Insumos con vigencia corta. D1

Variación constante del tipo de cambio. D2

Escases en los insumos para el área de Plásticos a nivel mundial debido al alza del Petróleo y desastres naturales en Estados Unidos. D3

Precios de comodities muy variables (insumos químicos) D4

AMENAZAS

EX

TE

RN

O

Nota: Elaboración Propia

34

FODA CRUZADO A&D QUÍMICOS

Fortaleza y Oportunidad

Fortaleza A y A1 con Oportunidad C

Implementar una política de diversificación de proveedores, iniciando la búsqueda a nivel

nacional como internacional con la finalidad de seleccionar 2 proveedores idóneos por

cada insumo o materia prima.

Fortaleza A3 con Oportunidad C2

Implementar una política de pago a factura a 30 días como mínimo o en todo caso

acceder a descuentos por pagos adelantados pues respaldo económico tiene la empresa.

Fortaleza A5 con Oportunidad C3

Abrir una nueva unidad de negocio que tendrá como función principal importar volúmenes

grandes de insumos químicos, que serán utilizados por el área de producción y en

paralelo como un nuevo insumo químico para la venta en general

Fortaleza y Amenaza

Fortaleza A1 con Debilidad D

Implementar una política de análisis diario de Veri Trade para obtener conclusiones de

los cambios en el precio de cualquier insumo que se utiliza en la fabricación de productos

químicos o de interés para la cartera de insumos químicos.

Fortaleza A5 con Debilidad D3

Realizar compras de proveedores internacionales con un stock mínimo para seis meses,

evitando los cambios en precio (según tendencia) y aminorar costos.

Fortaleza A3 con Debilidad D4

Negociar con proveedores internacionales, representación de algunos insumos para

Perú. Los insumos se utilizaran en producción y su vez para venta a nivel nacional.

Debilidad y Oportunidad

Debilidad B4 con Oportunidad C4

Invertir en la adquisición de sistemas de información gerencial eficientes para el tamaño

de la organización con parámetros establecidos por las gerencias.

Debilidad B3 con Oportunidad C4

35

Invertir en la adquisición de sistemas de información gerencial con alarmas predefinidas

de stocks mínimos.

Debilidad y Amenaza

Debilidad B1 y B2 con Amenaza D

Exigir al área comercial en el mes de diciembre, el plan de ventas para el próximo año y

en base a ello, planificar la adquisición de insumos y materiales.

Debilidad B4 con Amenaza D2

Establecer para importaciones stocks mínimos de 6 meses y en base a ello realizar la

adquisición de insumos y materias primas.

Tabla 8

Matriz EFI

Nota: Elaboración propia

36

Según la ponderación total de la matriz EFI es 2.59 esto significa A&D

Químicos y diversos S.A., está aprovechando mejor sus fortalezas y logrando

solucionar sus debilidades.

Tabla 9

Matriz EFE

Nota: Elaboración Propia

Según la ponderación total de la matriz EFE es 2.78 esto significa que A &

D QUIMICOS está aprovechando mejor sus oportunidades y logrando evitar

amenazas.

37

CAPÍTULO 6. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PARA EL ÁREA FUNCIONAL: PLANTEAMIENTO ANÁLISIS Y SELECCIÓN

6.1 Planteamiento de las alternativas de solución

Una vez identificado los 3 problemas críticos en el capítulo 5, se propone dos (2) alternativas de solución:

6.1.1. Primera alternativa

Solicitar a Gerencia General el presupuesto para la creación de dos sub-áreas, las

cuales serán: encargatura de importaciones y encargatura de compras nacionales.

El objetivo de estas áreas es profesionalizar las funciones relacionadas a la

gestión de proveedores nacionales e internacionales, con el objetivo de resolver los

problemas críticos de diversificación de proveedores, mayor control de calidad y mejorar

las condiciones de pago.

6.1.2. Segunda Alternativa

El enfoque también es resolver los problemas críticos del área, estableciendo

estrategias de negociación con los proveedores que, a su vez, exija la integración de

todas las áreas funcionales de la empresa.

Esta alternativa involucra la participación efectiva de áreas claves de la empresa

como: finanzas, calidad, logística, producción y comercial. Quienes a su vez deberán

asumir funciones o acciones específicas propias del área de compras que

complementarán el éxito de la aplicación de cada una de las estrategias propuestas.

6.2 Análisis de las alternativas de solución: Realizar un análisis cualitativo y cuantitativo

PRIMERA ALTERNATIVA

La primera alternativa consta del siguiente plan de acción:

a) Convocar a una reunión con la gerencia de operaciones y el gerente general, para exponer los problemas que vienen sucediendo en el área. Se deberá presentar un informe de incidencias con fechas y datos, basándonos en los documentos establecidos por ISO 9001, como son los reportes de quejas y reclamos de clientes internos y externos.

b) Se solicitará la creación de dos áreas como son: - Encargatura de compras nacionales - Encargatura de importaciones

c) Luego de exponer todas las incidencias se solicitará la aprobación del presupuesto para contratar a dos profesionales que estarán a cargo de la jefatura de compras, con la finalidad de que se profesionalice el área y se

38

resuelvan los problemas críticos expuestos. Se deberá sustentar sus responsabilidades y tareas diarias.

d) Una vez se cuente con la autorización pertinente, se tendrá que comunicar al área de recursos humanos, para que inicie el proceso de selección de nuevos personales con los parámetros puestos por el área de compras.

e) Una vez seleccionado por el área de recursos humanos, se procederá con la inducción de personal y posteriormente con la capacitación de sus funciones para la correcta gestión de las nuevas áreas.

Principales funciones del personal de compras e importación:

Supervisar las compras a fin de garantizar la procura oportuna, eficiente y

correcta del material para operaciones, sobre una base de calidad requerida y precio competitivo.

Gestionar operaciones del área de compras en sus diversas etapas (Antes de Poner O/C y después, requerimientos, pendientes de compra, seguimiento a las ordenes puestas)

Revisar los sustentos de compra y aprobar las órdenes de compra. Analizar la estadística de compras y los proyectos futuros. Evaluar proveedores Coordinar con el área de almacén los requerimientos de material para las

diferentes áreas productivas. Análisis de las compras, usando el sistema de información gerencial, con

data de los últimos 3 años. Prospectar nuevos proveedores a nivel nacional (encargado área de

compras nacionales) e internacional (encargado área de importaciones). Negociar con los proveedores, mejores condiciones comerciales. En el caso del responsable del área de importaciones deberá gestionar

los fletes internacionales y los trámites aduaneros, con los agentes de carga y agentes aduaneros, respectivamente.

Hacer seguimiento al veritrade (sistema de compilación e importaciones), para corroborar la data de los importadores, los precios y origen de donde traen el producto.

Para disminuir los índices de rechazo, es sumamente necesario pedir con carácter de urgencia al área de calidad que actualicé y envié todas las especificaciones técnicas de todas las materias primas y envases y embalajes requeridos por producción. Basado en esos documentos, solicitar a los proveedores actuales todas las especificaciones técnicas de su producto y en base a ello programar reuniones con la jefa de calidad para validar la información, haciendo una comparativa de información entre ambas especificaciones técnicas. Si la ficha técnica no es validada, automáticamente se debe proceder al cambio de proveedor.

Hacer seguimiento a los stocks mínimos y máximos de los insumos críticos.

El tema de mejoramiento de entrega, hablar con el área de sistemas para crear un ítem de almacén, el cual pueda enviarme los requerimientos 3 días antes de quiebre stock. Obviamente lo que busco es que almacén tenga avisos en su correo de un posible quiebre en stock, ellos lo constaten en planta y en base a ello me generen el pedido. Por mi parte, una vez recibido la orden para comprar el insumo o materia prima, ir directamente a mis proveedores validados y enviar la OC correspondiente con los precios y la atención en el tiempo requerido.

39

Tareas específicas para solucionar los factores críticos encontrados en la Matriz AMFE (cuadro 5).

Para la diversificación de proveedores, los nuevos personales deberán

realizar una búsqueda exhaustiva de potenciales proveedores tanto en nuestro país como fuera. Cabe recalcar que es necesario trazar su línea de trabajo, definiendo los insumos más críticos y con mayor rotación para que primordialmente se centre en ellos. Además, tendrá como meta prospectar 2 nuevos potenciales proveedores quincenalmente. Parte de su labor también implica hacer proyecciones mensuales de precios y de la demanda de cada materia prima.

Para el tema de condiciones de pago, los nuevos colaboradores tendrán que propiciar una reunión entre la jefatura de compras y el proveedor para llegar a acuerdos ventajosos para ambas partes. Además de recopilar toda la información necesaria para tener una negociación exitosa.

De igual forma, los nuevos colaboradores deberán estar en constante comunicación con el área de calidad y hacer seguimiento de la materia prima desde la emisión de la orden de compra hasta que ingrese a los almacenes, haciendo seguimiento desde la fecha probable de entrega del pedido hasta el cierre de la orden de compra.

Deberá hacer informes semanales utilizando el sistema de información gerencial.

Metas de la aplicación de la primera alternativa:

Objetivos

Estratégicos Objetivos Específicos e Iniciativas Meta

Reducir el costo de ventas

Mejores precios de materia prima y embalajes (ligado a mejores condiciones de pago y mejores ofertas de los proveedores)

Reducción de costos de producción

Implementar presupuesto maestro

No mayor a 73% de las ventas totales

Fortalecer Cadena de Abastecimiento

Mejorar los tiempos de entrega de productos por el área de compras

No mayor a 1 día

Capacitación

Inversión en capacitación externa de los operarios y jefaturas

Desarrollar de cultura de innovación

La evaluación de desempeño del personal sea mayor a 15 de nota. Presupuesto Anual de 10000 soles, para educación en diversas entidades educativas.

El área de compras deberá trabajar bajo los lineamientos de reducción de costos de

producción, bajar Índice de rechazos por no conformidad de productos y mejorar los

tiempos de entrega.

Tiempos, costos y beneficios

Tiempo:

A partir de contar con la autorización del Gerente General, el proceso de selección durara 1 mes y 15 días aproximadamente. Luego, el proceso de

40

inducción y capacitación será al menos de 3 meses para conocer al detalle su trabajo y sobre todo los nuevos sistemas de gestión. Y se prevé por lo menos 6 meses adicionales para que el responsable de cada área tenga total autonomía de sus funciones y pueda sincronizar con la labor de las demás áreas funcionales.

Etapas Tiempo

Proceso de Selección 1 mes y 15 días Inducción y establecimiento 3 meses Autonomía del área 6 meses

Total 10 meses y 15 días

Costo:

41

El costo total por dos nuevos colaboradores será de S/. 94208.09 soles al

año.

Beneficios:

- Personal con proyección a futuro.

- Solución del problema a mediano plazo, pero de manera eficiente y

segura.

- Dedicación y esfuerzo centrados al 100%.

- Control exhaustivo.

- El trabajo del área de compras será más eficiente.

- Proceso y soluciones más ordenadas e integradas.

SEGUNDA ALTERNATIVA

Es necesario conocer la información presentada en la Tabla 10 (líneas abajo) para sustentar la presente alternativa. Cabe resaltar que se hizo un análisis en base a las 3 Líneas de producción más representativas y con mayor incidencia en la empresa.

Tabla 10

Porcentaje de los costos de líneas de producción

PORCENTAJE DE LOS COSTOS DE LINEAS DE PRODUCCION

Concepto LEJIA EN FRASCOS LEJIA EN COJINES LAVA VAJILLAS

Materia prima 26% 52% 45%

Envases y embalajes 63% 29% 28%

Mano de obra directa 6% 11% 8%

Otros 5% 8% 19%

Total 100% 100% 100%

Nota: Elaboración Propia

Fuente: Estado de Resultados detallado de A&D Químicos

Del cuadro mostrado, se está resaltando en color rojo los principales porcentajes que

inciden en el costo de cada una de las líneas de producción, los cuales serán analizados

en detalle líneas abajo.

Lejía en Frascos

El área productiva de lejía en frascos básicamente se desarrolla de la siguiente manera:

42

Personal: Consta de 6 de trabajadores con funciones definidas. Además, cuentan con una máquina llenadora semiautomática en donde envasan, tapan y al final por medio de una faja transportadora, el producto final llega a una mesa de aluminio en donde se empaqueta. El personal que labora en dicha área es el jefe de área, el llenador, el tapador, dos embolsadores y un personal que apila los packs de lejía.

Esta línea productiva tiene un 63% de costos de producción en envase y embalajes.

Lejía en Cojines

El área productiva de lejía en cojines se desarrolla de la siguiente manera:

Son mesas de trabajo compuesta por 5 operarios cada uno, en donde cada trabajador tiene una responsabilidad distinta. El primer trabajador es el encargado de pasar la manga al sellador que por medio de una máquina semi automática sella el producto. Luego pasa al cortador quien corta la manga sellada y lo transforma en cojines y para finalizar dos embolsadores quienes se encargan de poner los cojines en bolsas y luego apilarlas.

Por otro lado, el área de cojines reacciona de diferente manera a comparación del área de frascos, pues básicamente la materia prima es la que impacta directamente al costo de producción.

El costo de materia prima representa el 52 % del costo total de producción.

Área de Lavavajilla

Lavavajilla Lesly es una de los productos más representativos de la empresa, en sus distintas presentaciones (180 gr, 400gr, 1000 gr, 1200 gr). Consta de 6 trabajadores con funciones establecidas partiendo del encargado de la preparación del producto en una Mezcladora, luego pasa por el responsable de realizar el llenado de los potes, después por la persona responsable de realizar el tapado, encajado y posteriormente apilado (2).

Cabe recalcar que este proceso es el más complicado de todos pues intervienen muchas materias primas, su elaboración es más complicada y existente tiempos de secado por cada preparación.

El costo de materia prima del área de lavavajillas representa el 45 % del costo total de producción.

Ya expuesto el cuadro, donde se resaltan los principales costos que involucran a las 3 áreas de producción más representativas, se explicará el plan de acción de la segunda alternativa:

El plan de acción consiste en cuatro pasos:

1. Se requiere la integración de áreas conexas al área de compras como son:

finanzas, calidad, logística, producción y comercial. Para lo cual se adquirirá un software de productividad, que permita mejorar la comunicación entre las diversas áreas de la empresa.

43

El software a adquirir será el SLACK9. 2. Reunirse en la etapa inicial con las personas responsables de la elaboración del

producto, pues ellos manejan información real de las contingencias que generan los insumos y materias primas más críticos en producción. Lo que permitiría al área de compras adquirir la materia prima o insumo químico en el tiempo necesario, a un precio competitivo y con la calidad óptima, evitando pérdidas de dinero.

3. Se requiere agendar reuniones programadas con cada área y mediante retroalimentación se obtendrían conclusiones base para mejorar el las estrategias del área. Las reuniones se llevarán a cabo mediante desayunos o almuerzos de trabajo. Al definir cada insumo y materia prima crítica por cada unidad productiva se podrá tener mayor control y establecer los parámetros de costos máximos y estándares de calidad requeridos por producción para así poder negociar con los proveedores, la calidad de los insumos y las condiciones de pago. Las reuniones se dividirán en etapas, lo cual permitirá definir los avances reales de coordinación:

a. Primera Etapa (3 meses): Periodo de prueba, donde se deberá elaborar un procedimiento y resolver los problemas críticos del área de compras.

b. Segunda Etapa (9 meses): Reuniones semanales de seguimiento y nuevas propuestas de mejora continua.

Se propone brindar un bono de reconocimiento a cada uno de los 6 integrantes de

las jefaturas, por lograr solucionar los problemas críticos. El bono equivaldría a

2000 soles adicionales por persona.

4. Como estrategia del área de compras se empezará desde lo más específico a lo más general. Culminando con la elaboración de un procedimiento de gestión de proveedores que involucre a todas las áreas citadas, el cual deberá contar con instructivos que apoyen las acciones de las áreas productivas más representativas y de los problemas más críticos analizados mediante la Matriz AMFE (cuadro 5).

Tiempo costos y beneficios

Tiempo: El tiempo para solucionar el problema es máximo 3 meses, en los cuales, se buscara soluciones puntuales a los problemas mencionados.

ETAPAS TIEMPO

Adquisición del SLACK 15 días

Reunión con Operarios de Producción 1 mes

Reunión semanal con las jefaturas (1era

Etapa)

3 meses

Elaboración de un procedimiento integral. 1 mes

Tiempo Total 5 meses y 15 días

9 Stewart Butterfield, Eric Costello, Cal Henderson, y Serguei Mourachov (2014). Aplicación

SLACK. Recuperado de https://aydquimicos.slack.com/intl/es/plans/standard

44

Costo: El costo está orientado básicamente a los gastos que implica la suscripción de la

licencia del software y los gastos de las reuniones de trabajo, así como el bono de

reconcomiendo.

Nota: Monto en soles.

Beneficios:

- Solución a corto plazo.

- El costo es mínimo.

- Integración de todas las áreas. Mejor comunicación y gestión de equipos de

trabajo.

- El trabajo del área de compras será más eficiente.

- Cumplir las metas de la organización evitando pérdidas económicas.

- Procesos y soluciones más rápidas sin depender de temas burocráticos.

45

CAPÍTULO 7. SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA

7.1 Análisis Costo – Beneficio

Tabla 11

Análisis Costo – Beneficio

Nota: Elaboración Propia

Por todo lo expuesto líneas arriba (cuadro 7), elegí la alternativa 2 pues considero

que no solamente hay un ahorro económico, sino que el cambio se iba a dar es a corto

plazo. En una planta productiva la rentabilidad es lo primero y la solución de problemas

rápidamente es en definitiva un factor importante para garantizar el éxito de la

organización. Los tiempos son muy cortos y el mercado no espera pues o atiendes al

cliente en el tiempo necesario y con la calidad requerida sino automáticamente el cliente

elije el producto de la competencia. Aparte que se evita incurrir en el costo de contratar a

un nuevo personal.

7.2 Experiencias reales de aplicación de la alternativa elegida

Plan de acción basado en la información recabada y las soluciones que se dieron

para los problemas existentes en cada una de las líneas de producción estudiadas.

Lejía en Frascos

El área de frascos es muy sensible en cuanto a su rentabilidad pues envases y

Embalajes representan un 63% del costo de producción (CUADRO 1). Por lo cual si no se

gestiona de la mejor manera a los proveedores de envases y embalajes repercute

negativamente en el costo de producción (aumentando el precio) y lo que ocasiona al

final es una menor rentabilidad en la empresa.

Por ello, se hizo un análisis exhaustivo de costos de producción para conocer cual

insumo es el más caro y justamente con esa información realizar una mejor negociación

con proveedores.

46

DETALLE DE COSTOS DE PRODUCCION LEJIA EN PACKS CON TAPA

BASE DE CALCULO: 100 PACKS X 24 UNI.

Calculo en Tonelada (soles)

Materia Prima TN Costo x TN Total % Participación

HIPOCLORITO DE SODIO AL 10%

0.25 710 178.15

AGUA BLANDA m3 0.6 3 1.8

Total Materia Prima 179.95 25%

Envases y Embalajes Millar Costo x Mll Total

FRASCOS+TAPAS mill. 2.424 160 387.84

ETIQUETAS 2.424 10.5 25.45

BOLSA PARA EMPAQUE 3.5 7.8 27.3

BASE DE CARTON 100 0.1 9.9

Total Envases y Embalajes 450.49 63% SUMINISTROS Y SERVICIOS

ENERGIA ELECTRICA(KW-HR) 24 0.34 8.04 1%

AGUA 0.5 3 1.5 0%

MANO DE OBRA (SERVICO) 100 0.5 50 7%

GASTO DE MANTENIMIENTO 12.7 2% DEPRECIACION 9.02 1%

TOTAL S/. 711.71 100%

Como se puede observar dentro de los costos de envases y embalajes la

adquisición de frascos y tapas son lo más costoso, debido a que el insumo para fabricar

los frascos es el polietileno de alta densidad y dicha materia prima es muy inestable pues

depende su cotización básicamente del petróleo. Cabe recalcar que en el mercado

peruano la mayoría de empresas importa dicho producto y a nivel nacional existen solo

dos productores que no llegan a competir con las empresas importadoras.

SOLUCION:

DIVERSIFICACIÓN DE PROVEEDORES

La diversificación de proveedores en una empresa está definida como el número o

la cantidad de posibles proveedores que puedan atender tus pedidos con la calidad

esperada por la empresa, en el tiempo justo y a precios similares. El indicador que se

está considerando para la diversificación de proveedores es el número de proveedores

por insumo crítico. Cabe recalcar que producto crítico es todo aquella materia prima o

envase y embalaje que tiene un alto impacto en la fabricación del producto terminado y

que de no ser utilizado en la producción el bien final no es el óptimo posible.

El sustento radica básicamente en que al tener 3 competidores (proveedores) con

un óptimo producto para satisfacer tus requerimientos lo que instantáneamente se evalúa

son los precios y así tienes un mayor espacio de negociación con cada uno.

Es decir, al tener de donde escoger (pues todos te ofrecen un bien óptimo), se

debe centrar en negociar mejores precios y lo que origina es en reducir tus costos de

47

producción. Se gana mayor poder de negociación frente a los proveedores y se obtiene

ventaja frente a los demás competidores pues al manejar mejores precios no solo bajan

los costos de producción sino ganas mayores márgenes para realizar ofertas en el

mercado, obtienes mayor rentabilidad o puedes invertir en proyectos beneficiosos para la

compañía.

Área de frascos

Como se ha indicado anteriormente, dentro de los costos de producción del área

de frascos, los envases y embalajes son los que representan mayor impacto y por ello es

necesario gestionar eficientemente la diversificación de proveedores a fin de negociar

mejores precios con la finalidad de abaratar los costos productivos.

Cabe recalcar que, por la materia prima, al no tener muchas ofertas pues

Quimpac es la empresa que maneja el monopolio comercial del hipoclorito de sodio y

teniendo en cuenta que A & D QUIMICOS Y DIVERSOS es el principal distribuidor a nivel

nacional de este insumo con un contrato de representación con Quimpac, A & D tiene los

mejores precios por ello es necesario enfocar todos nuestros esfuerzos en envases y

embalajes.

Es por ello que se evaluara los altos costos del compuesto de Pvc y lo volátil que

pueden ser pues depende mucho del petróleo. Cabe recalcar que dicha materia prima es

de suma importancia pues es la base para fabricar los frascos, que a su vez tienen un

alto impacto dentro de los costos de envases y embalajes con una representatividad de

más del 63%.

FRASCOS

Compuesto de Pvc

OC MES Q TN COSTO X TN TOTAL % variación x TN 14 TN Ahorro dólares

9-18 Enero 13 1460 18980 20,348.75

11-18 Febrero 14.5 1360 19720 -7% 18,955.00 1,393.75

16-2018 Marzo 13 1360 17680 -7% 18,955.00 1,393.75

20-2018 Abril 14.5 1360 19720 -7% 18,955.00 1,393.75

24-2018 Mayo 14 1360 19040 -7% 18,955.00 1,393.75

27-2018 Junio 13 1330 17290 -9% 18,536.88 1,811.88

29-2018 Julio 15 1330 19950 -9% 18,536.88 1,811.88

37-2018 Agosto 14.5 1330 19285 -9% 18,536.88 1,811.88

Promedio 14 151,779.38 11,010.63

Por medio del cuadro anterior, se infiere que progresivamente hubo una reducción

en los costos del material (compuesto de Pvc) y esto debido al poder de negociación que

se ha tenido con las empresas proveedoras. Es importante mencionar, que todas las

negociaciones y posteriormente mejoras en los precios parten sin duda alguna de ofertas

48

lanzadas por los demás competidores, quienes al conocer la implicancia de trabajar con

A & D QUIMICOS Y DIVERSOS no dudaron en lanzar contra ofertas muy buenas.

La estrategia que se priorizo es gestionar con un proveedor de China container de

22 tn a aproximadamente pero que reducían claramente los costos. Con ello se priorizo

negociar con los proveedores locales y acceder a rebajas. Además se está buscando

cerrar con el proveedor chino un contrato FORWARD para que los precios se mantengan

fijos al menos por 6 meses pues al ser un producto derivado del petróleo sus constantes

subidas son perjudiciales para la empresa. Otra idea importante es negociar la

distribución nacional de dicho insumo obviamente con un acuerdo comercial con el

proveedor y no solo tener precios competitivos sino crear una nueva unidad de negocio

para el área comercial. Numéricamente, la empresa en todo el año ha tenido un ahorro

de $11 010.25 dólares con una variación porcentual a favor de A & D QUIMICOS de 7 a

9%. Se espera que la reducción aumente entre 10 a 12%.

De esta manera solucionamos uno de los principales problemas, el cual es

diversificación de proveedores y mejores condiciones de pago.

Lejía en Cojines

COSTOS DE FABRICACION LEJIA MARGOT

BASE DE CALCULO 100 BOLSAS X 100 COJINES C/U

TIPO DE CAMBIO 3.3

CONCEPTO REQUERIMIENTO PRECIO

UNITARIO US$ TOTAL

% Participación

MATERIA PRIMA

HIPOCLORITO DE SODIO AL 10% TM 0.83 710 S/. 587.36

AGUA BLANDA (m3) 0.5 3 S/. 1.50

TOTAL MATERIA PRIMA S/. 588.86 50%

ENVASES Y EMBALAJES

SACOS DE POLIETILENO 25 0.83 S/. 20.63

BOLSAS DE POLIETILENO (16X24) (KG) 6.7 7.8 S/. 52.26

MANGA DE PVC.(KG) 33.33 7.8 S/. 259.97

IMPRESIÓN DE MANGA (KG)(*) 66.67 0.6 S/. 40.00

TOTAL ENVASES Y EMBALAJES S/. 372.86 32%

SUMINISTROS Y SERVICIOS

ENERGIA ELECTRICA(KW-HR) 26 0.34 S/. 8.84 1%

AGUA 0.6 3 S/. 1.80 0%

MANO DE OBRA (SERVICO) 100 1.6 S/. 160.00 14%

GASTO DE MANTENIMIENTO S/. 38.68 3%

DEPRECIACION S/. 2.96 0%

TOTAL S/ S/. 1,174.01 100.00%

49

Conforme a lo anteriormente expuesto, en el área producción mencionada, el mayor

impacto en la estructura de costos es la materia Prima. El hipoclorito de sodio es el

insumo que representa el mayor costo en la producción del producto terminado.

Cabe recalcar que la empresa que maneja el monopolio en el mercado peruano es

Quimpac y A & D QUIMICOS Y DIVERSOS es su más grande distribuidor.

SOLUCION

CONDICION DE PAGO

Básicamente la condición de pago está referida al compromiso de pago que tiene una

empresa al adquirir un bien o servicio. Cabe recalcar, que el compromiso de pago está

dado por los días en que el proveedor cancela dicha compra. Por ejemplo, a 45 días, a 30

días, a 15 días o al contado.

El indicador que estamos tomando es Descuento por Pronto pago que está referido al

ahorro que tiene cualquier empresa debido a que cancela sus obligaciones de pago en un

tiempo muy corto (ya sea al contado o un máximo de 7 días).

Cabe recalcar, que es muy común que las empresas proveedoras negocien este tipo de

acuerdo para ganar liquidez y obviamente las empresas a las que se abastece el insumo

aceptan dicho trato pues el dinero recaudado será mucho más rápido y podrán disponerlo

rápidamente.

Se puede tener un ahorro importante para la empresa si se negocia realizar la

cancelación de dicha obligación en tiempos cortos a cambio que la empresa proveedora

realice un descuento por la velocidad del pago.

DESCUENTOS

MES PROVEEDOR PRODUCTO Precio

unitario x Tn Cantidad Tn TOTAL

DESCUENTO POR PRONTO PAGO (1.5%)

Enero-18 QUIMPAC HIPOCLORITO

DE SODIO S/. 710 1100 S/. 781,000 S/. 11,715

Febrero-18 QUIMPAC HIPOCLORITO

DE SODIO S/. 710 1200 S/. 852,000 S/. 12780

Marzo-18 QUIMPAC HIPOCLORITO

DE SODIO S/. 710 900 S/. 639,000 S/. 9585

Abril-18 QUIMPAC HIPOCLORITO

DE SODIO S/. 710 1150 S/. 816,500 S/. 12247

Mayo-18 QUIMPAC HIPOCLORITO

DE SODIO S/. 710 1100 S/. 781,000 S/. 11715

Junio-18 QUIMPAC HIPOCLORITO

DE SODIO S/. 710 1200 S/. 852,000 S/. 12780

Julio-18 QUIMPAC HIPOCLORITO

DE SODIO S/. 710 1000 S/. 710,000 S/. 10650

Agosto-18 QUIMPAC HIPOCLORITO

DE SODIO S/. 710 1100 S/. 781,000 S/. 11715

50

Se puede observar el ahorro por pronto pago que asciende a S/93187 soles hasta el mes

de agosto y con ello se demuestra su importancia para incrementar la rentabilidad de la

empresa.

Para este año se ha implementado una política basada en bonos por cierta cantidad de

compra. Es decir, este año se sacará un consolidado de cuanto se ha comprado todo el

2018 y si llegamos a comprar 1350 toneladas al año, el bono bordearía los 2 millones de

soles, lo cual hasta el momento se está alcanzado pues se ha invertido en el área

comercial y marketing un 20% más que el año pasado en capacitación del personal,

contratación de nuevos vendedores, mayores distribuidores en provincias donde no se

tenía participación, etc.

Lavavajilla en crema

COSTOS DE FABRICACION LAVA VAJILLA

DOLARES

BASE DE CALCULO 55 CAJAS

TIPO DE CAMBIO 3.45

Concepto Requerimiento Precio Unitario $ TOTAL % Participación

MATERIA PRIMA

ACIDO SULFONICO (KG) 34.5 1.6 55.2

OTROS MP 216.28 0.12 26.83

TOTAL MP 82.03 45%

MATERIALES AUXILIARES

ESPONJA (MILLAR)(*) 0.66 39 25.74

SILICONA 0.2 2.857 0.57

GOMA (KG) 0.25 0.2 0.05

TOTAL MA. Y AUX 26.36 15%

ENVASES Y ENVALAJES

ENVASES (MILLAR) (*) 1.32 31 40.92

CAJAS (UNI.) 55 0.162 8.93

TOTAL ENVASES Y EMBAL. 49.85 28%

SUMINISTROS Y SERVICIOS

ENERGIA ELECTRICA(KW-HR) 55 0.01 0.41 0%

AGUA 55 0 0.02 0%

MANO DE OBRA (SERVICO) 55 0.25 13.75 8%

GASTO DE MANTENIMIENTO 6.34 4%

DEPRECIACION 2.19 1%

TOTAL US$ 180.95 100.00%

51

Con respecto a los costos de producción, esta área no se asemeja a ninguna de las

áreas anteriormente evaluadas debido a que dentro de la estructura de costos, materia

prima y envases y embalajes poseen los más altos porcentajes de participación y además

ambos representan casi el mismo porcentaje de impacto dentro de la estructura de

costos.

Específicamente vamos a analizar el ácido sulfónico lineal por tener un gran impacto en

la producción del bien pues representa alrededor de 67 % del costo total de materia

prima. Cabe recalcar que una buena gestión de proveedores permite maximizar tu poder

de negociación y lograr cerrar ofertas muy atractivas para la empresa. De no ser

gestionado de la mejor manera, tu poder de negociación será muy limitado.

El sector de productos de limpieza se desarrolla en un mercado donde el principal factor

de beneficio es el precio. Por lo que respecta al ácido sulfónico y basado en cifras reales

hasta el mes de septiembre, se ha tenido un ahorro de $11 527 dólares por dicho insumo.

Cabe recalcar que los primeros meses (enero, febrero y marzo) no se gestionó de la

mejor manera la información y se empezó a comprar directamente de china pues se

consideraba que se estaba teniendo un ahorro significativo frente a las propuestas

nacionales por las propuestas económicas que nos venían haciendo hasta el momento.

Aproximadamente un 7 % de reducción en costos de ácido sulfónico es el resultado de

una gestión de proveedores medianamente eficiente pues si bien es cierto en los últimos

meses se ha tenido una reducción significativa en los precios, los primeros meses fueron

críticos y se estuvo pagando más del precio del mercado.

52

LAVAVAJILLA

Ácido Sulfónico $

NACIONA /

IMPORTACION. MES Q TN

COSTO X

TN TOTAL

% variación

x TN 20 TN Ahorro

IMPORTACION

– CHINA Enero 18 1300 23400 26,289

IMPORTACION

– CHINA Febrero 18 1300 23400 0% 26,289

-

IMPORTACION

– CHINA Marzo 20 1300 26000 0% 26,289

-

ARIS Abril 20 1245 24900 -4% 25,177 1,112

IMPORTACION

– CHINA Mayo 20 1230 24600 -5% 24,873 1,416

FRUTAROM Junio 20 1200 24000 -8% 24,267 2,022

ARIS Julio 22 1185 26070 -9% 23,963 2,326

ARIS Agosto 22 1185 26070 -9% 23,963 2,326

ARIS Septiembre 22 1185 26070 -9% 23,963 2,326

PROMEDIO 20 225,073 11,527

SOLUCION:

CALIDAD DE INSUMOS

Calidad de Insumos está definida como los requisitos, parámetros o especificaciones

técnicas que debe cumplir toda materia prima, materiales auxiliares y envases y

embalajes que intervienen dentro del proceso de producción para que el resultado final

sea el esperado.

El indicador que se va evaluar para la calidad de insumos es el número de fallas o

devoluciones, que hemos tenido durante todo el año 2016 (hasta el momento). Es decir,

la cantidad de productos terminados que han devuelto los distribuidores o clientes y en

base a ello podremos analizar la perdida que se ha tenido debido a este suceso.

Cabe recalcar que una devolución de un producto terminado origina directamente un

aumento en el costo de producción y por ello reduce la rentabilidad. De acuerdo al cuadro

siguiente, los costos de producción aumentan significativamente por la devolución de

lavavajillas y frascos. El costo valorizado es alrededor de 18 960 soles hasta el mes de

agosto. Cabe recalcar que el cuadro mencionado anteriormente es la instancia final

donde ya fue constatado y validado por el personal de calidad propio de la empresa A &D

QUIMICOS que efectivamente el producto en mención se encuentra realmente en mal

estado y no puede ser vendido a los clientes.

53

REGISTRO DE QUEJAS

FECHA CLIENTE PRODUCTO P. unitario Cantidad

Total Cantidad

Total Cantidad Total

23/01/2017 MAKRO SUPER MAYORISTA S.A

LAVA VAJILLA LESLY X 1,200

Grs. 12 200

S/. 2,400.00

El Cliente reclama tener en sus Almacenes 200 cajas de lava vajilla LESLY x 1,200 grs. en mal estado, con potes chancados no apto para la comercialización al público consumidor.

25/01/2017 LAGOS AUQUI RIGOBERTO

Cojines Mariana 8 350 S/.

2,800.00

El cliente reclama haber recibido 350 Frascos de 500 grs. con fallas de fabricación no apto para sus fines.

08/02/2017 MAKRO SUPER MAYORISTA S.A

LAVA VAJILLA LESLY X 1,200

Grs. 8 130

S/. 1,040.00

DINET centro acopiador de Makro rechaza 103 cajas de lava vajilla LESLY X 1,200g. por estar chancados y que no están aptos para su comercialización.

25/02/2017 ALIMSEL S.A. COJINES MARGOT

8 200 S/.

1,600.00 Rechazo del producto por diferencia de pesos.

11/04/2017 MAKRO SUPER MAYORISTA S.A

LEJIA ARO 12 150 S/.

1,800.00

El Cliente se quejó por falta de consignación del Nº de Lote y Fecha de Vencimiento en los Bidones de Lejía ARO.

26/05/2017 MAKRO SUPER MAYORISTA S.A

LAVA VAJILLA LESLY X 1,200

Grs. 12 130

S/. 1,560.00

El Cliente reclama tener en sus Almacenes 130 cajas de lava vajilla LESLY x 1,200 grs. en mal estado, con potes chancados no apto para la comercialización al público consumidor.

11/06/2017 LAGOS AUQUI RIGOBERTO

FRASCOS X 500 GRS.

12 125 S/.

1,500.00

El cliente reclama haber recibido 125 Frascos de 500 grs. con fallas de fabricación (resumía el líquido) no apto para sus fines.

23/07/2017 ALIMSEL S.A. LAVA VAJILLA LESLY X 1,200

Grs. 8 100 S/. 800.00

DINET centro acopiador de Makro rechaza 100 cajas de lava vajilla LESLY X 1,200g. por estar chancados y que no están aptos para su comercialización.

15/07/2017 MULTICASTER

SA

LAVA VAJILLA LESLY X 1,200

Grs. 12 140

S/. 1,680.00

DINET centro acopiador de Makro rechaza 140 cajas de lava vajilla LESLY X 1,200g. por estar chancados y que no están aptos para su comercialización.

20/09/2017 MAKRO SUPER MAYORISTA S.A

FRASCOS X 500 GRS.

12 200 S/.

2,400.00

El cliente reclama haber recibido 200 Frascos de 500 grs. con fallas de fabricación (resumía el líquido) no apto para sus fines.

08/11/2017 MAKRO SUPER MAYORISTA S.A

LAVA VAJILLA LESLY X 1,200

Grs. 12 115

S/. 1,380.00

DINET centro acopiador de Makro rechaza 115 cajas de lava vajilla LESLY X 1,200g. por estar chancados y que no están aptos para su comercialización.

Total Perdidas por quejas S/. 18,960.00

54

Pedir con carácter de urgencia al área de calidad que actualicé y envié todas las

especificaciones técnicas de todas las materias primas y envases y embalajes requeridos

por producción. Basado en esos documentos, pedir a mis proveedores actuales todas las

especificaciones técnicas de su producto y en base a ello poder reunirme con la jefa de

calidad y validar la información haciendo un cruce de información tanto nuestra

especificación con la especificación del proveedor. Si no coincidiera, automáticamente

proceder al cambio de proveedor.

Además, me encargue de agendar una reunión con el área de producción para

que me brinde un feedback sobre las opiniones de algunos insumos críticos. Por ejemplo,

se hizo este ejercicio con el Jefe de producción para hablar sobre el tema del ácido

sulfónico y él nos comentó en dicha reunión que el ácido sulfónico coreano tiene un mejor

rendimiento en planta a comparación del ácido sulfónico chino. Nos explicaba que la

preparación es más rápida con este producto pues la masa sale más líquida y

definitivamente eso ayudaría a que existen menos reclamos pues como la masa es más

líquida, el tiempo de secado es más rápido y eso hace que cuando el producto terminado

se mande a provincia como la masa está más compacta no se aplaste por el peso en

apilamiento.

55

CAPÍTULO 8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones:

La buena gestión de proveedores en una empresa trae como consecuencia

mejoras en la rentabilidad.

Se eligió la alternativa 2 pues el tiempo de implementación es 5 meses menos

que la alternativa 1.Ademas los costos de la alternativa 2 representa el 80%

menos que la alternativa 1.

El beneficio de la alternativa 2 se ve reflejado en el costo de venta del año 2017

(página 22), pues el costo de ventas bajo de 75% del año 2016 a 73% en el año

2017.

La rentabilidad aumento de 2.5 % en el año 2016 al 14% en el año 2017. Las

cifras son el resultado de que los costos de venta fueron menores y eso origino un

aumento sustancial en la utilidad.

La diversificación de proveedores en una empresa genera rentabilidad para la

organización. Para efectos del trabajo de suficiencia profesional, en el año 2017

se logró bajar costos y solo poniendo de ejemplo un solo ítem como es el

compuesto de pvc, se redujo en un año aproximadamente 11,000 dólares.

La condición de pago por medio de descuento por pronto pago genera

rentabilidad para la organización. Para efectos del trabajo de suficiencia

profesional, en el año 2017 se logró bajar costos y poniendo de ejemplo solo el

ITEM de hipoclorito de sodio, se redujo en un año aproximadamente 100,000

soles por concepto de bonos por pagos al contado.

La calidad de insumos para la preparación de productos terminados genera

rentabilidad para la organización. Para efectos del trabajo de suficiencia

profesional, en el año 2017 se logró bajar costos en esta variable y poniendo de

ejemplo solo el ITEM de rechazos y quejas, el monto que se logró bajar fue

aproximadamente 20,000 soles.

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Recomendaciones:

La rentabilidad depende de un buen manejo en los costos de ventas, que a su vez

están ligados a los costos de producción. Es necesario trabajar en paralelo con el

área de costos y con contabilidad para que por los menos cada 4 meses se pida

un informe de los costos de producción.

Realizar un análisis mensual de las quejas y reclamos tanto del cliente interno

como externo para que en base a dicha información se diseñe estrategias que

solucionen el problema rápidamente y así aminorar las pérdidas a futuro.

La alternativa 2 funciono en A & D QUIMICOS pero para otros rubros (servicios),

se puede tomar este modelo de solución pero enfocarlo de acuerdo a los

problemas de cada rubro.

Por el tema de diversificación de proveedores, es de suma importancia contar con

al menos 3 proveedores calificados por insumo crítico. Variable a mediar

anualmente es la de evaluación de proveedores calificados con éxito.

Por el tema de descuentos de pago, se debe hacer un análisis con el área de

finanzas para ver cuánto dinero corriente tienen para realizar los pagos

rápidamente y en base a ello buscar acceder a mejoras por descuentos por pronto

pago. Si no fuera así, manejar por lo menos facturas a 30 días. A mediano plazo

volver a analizar la situación financiera de la empresa y ver qué posibilidades hay

de cambiar las condiciones de pago.

Por el tema de calidad de insumos, intervienen diferentes factores, pero los más

importantes son: Trabajar en conjunto con el área de calidad y producción en la

elaboración de nuestros parámetros o fichas técnicas de todos los insumos y/o

materias primas para que el trabajo del área de compras a la hora de adquirir

insumos sea el más eficiente posible. Además, es necesario realizar reuniones

periódicas (quincenalmente) con las áreas de calidad, producción y logística para

buscar minimizar los errores existentes en la organización. El indicador a trabajar

junto con el área comercial es la incidencia de quejas y reclamos por parte los

clientes, de preferencia cada tres meses.

Se debe considerar proveedor no solo a las empresas que te brindan un bien o

servicio sino se debe agregar, si fuera el caso, a cualquier unidad de producción

que sea parte de la organización (integración vertical hacia atrás).

57

BIBLIOGRAFIA

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Ander Errasti. Gestión de compras, Octava Edición, Madrid, 2012.

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Ballou, R. [1999]: Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Fourth edition. Prentice Hall. New Jersey. Ballou, Ronald (2004). Logística. Administración de la cadena de suministro. Quinta edición. México: Pearson – Prentice Hall.

CERTFOR, PC-02-02 Metodología para la Evaluación de Proveedores de Madera No Certificada Página – 2007.

Christopher, M. [1994]: Logística y Aprovisionamiento. Cómo reducir costes, stocks y mejorar los servicios. Biblioteca de Empresa.

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Hernández, R., Fernández, C., & Bautista, P. (2010). Metodología de la investigación (4ta. Ed.). México: McGraw-Hill Interamericana

Johnson Leenders Flynn. Administración de compras y abastecimientos, 14ava edición. México, 2012.

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58

Fuentes: Oportunidades

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https://elcomercio.pe/economia/peru/demanda-interna-crecio-mejor-ritmo-cinco-anos-noticia-498512.

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https://gestion.pe/noticias/retail-moderno.

https://gestion.pe/economia/marcas-locales-siguen-liderando-preferencias-hogares-peruanos-135819.

https://larepublica.pe/economia/1167595-las-familias-peruanas-optan-mas-por-las-marcas-economicas.

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http://www.nielsen.com/pe/es/press-room/2016/Mujeres-peruanas-lideran-las-compras-de-limpieza-en-el-hogar.html.

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Fuentes: Amenazas

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https://gestion.pe/noticias/informalidad-en-el-peru.

https://gestion.pe/economia/ocde-siguen-tendencias-informalidad-peru-caera-70-50-2030-231870.

https://www.prensalibre.com/economia/economia/mercado-masivo.

https://www.google.com.pe/search?q=marcas+de+lava+vajilla+peru&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ved=2ahUKEwj9yfq-y5_dAhXSrVkKHZVrB4sQsAR6BAgGEAE&biw=1366&bih=631.

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ANEXOS

ANEXO N° 01 Artículo de Don Bodega

Figura 8. Artículo de Don Bodega

Fuente: DonBodega.pe

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ANEXO N° 02

La Cadena de Valor de una Empresa

Figura 9. Cadena de Valor

Fuente: Porter: Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior

Performance (1985).

Elaboración Propia.