Guía Completa de Gestión del Cambio DOCUMENTO PARA LÍDERES DE INICIATIVAS DE TRANSFORMACIÓN...

Guía Completa de Gestión del CambioDOCUMENTO PARA LÍDERES DE INICIATIVAS DE TRANSFORMACIÓN

ANTOFAGASTA MINERALS

1. Propósito del documento2. Cómo utilizar este documento3. Resumen comparativo de modelos de cambio organizacional4. La gestión del cambio

• Las características de un proceso de cambio efectivo• Elementos para un diseño e implementación efectivos • Un proceso de cambio efectivo

3. Herramientas para gestión efectiva de un proceso de cambio• Business case del proceso de cambio• Construyendo la visión del proyecto de cambio• Creación del equipo impulsor• Elaboración del plan comunicacional• Diseño de iniciativas de corto alcance y resultados rápidos• El modelo DICE: Monitoreando el proyecto de cambio• Matriz de elasticidad de los planes

Contenido

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Entendemos que el Grupo Minero está viviendo un proceso de cambio e integración el cuál está sostenido por un re-diseño organizacional y apalancado por proyectos transformacionales que están dando forma a la corporativización del Grupo Minero. Como en todo proceso de cambio, éste debe ser liderado y gestionado como un proyecto, con un plan de trabajo, cumplimiento de hitos y condiciones de satisfacción acordadas entre diversos stakeholders.

Entendiendo que los proyectos transformacionales son liderados por Project Managers, que existen diversos stakeholders involucrados y un área de Recursos Humanos que debe facilitar este proceso, existe la oportunidad de proveer un framework de gestión del cambio el cuál permita a las personas planificar y gestionar de forma efectiva el proceso de cambio desde sus diversos roles con una metodología en común y compartida.

Propósito del documento

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En el presente documento encontrará una serie de herramientas que lo ayudarán a diseñar, monitorear y sustentar en el tiempo un proceso de cambio efectivo. Las herramientas que encontrará en este manual han sido seleccionadas cuidadosamente, en base a un estudio exhaustivo de los modelos de gestión del cambio más conocidos y/o utilizados en la actualidad.Dado esto, el framework que encontrará en las páginas siguientes no representa un modelo de cambio organizacional propiamente tal, sino, que recoge las actividades esenciales de un conjunto de modelos de cambio estudiados en profundidad. En consecuencia, es una guía para estructurar su proceso de cambio organizacional basado en los conocimientos de punta en esta materia.Las herramientas del presente manual se han escogido en base a la evidencia científica que existe respecto de los factores que aumentan la probabilidad de éxito de un proyecto de cambio organizacional. En otras palabras, cada herramienta se hace cargo de algún factor específico que, adecuadamente trabajado, aumentará la probabilidad de éxito del proyecto de cambio que desea implementar.Dado que la mayoría de los modelos de cambio se estructuran en torno a fases (ver Tabla 1 en la página siguiente), las herramientas del presente manual han sido ordenadas para ser desarrolladas de forma secuencial. En otras palabras, debe seguir el manual paso a paso para que le ayude a transitar con éxito las fases típicas de un proceso de cambio organizacional. En la Tabla 1 encontrará un detalle de distintos modelos de gestión del cambio con sus respectivas fases o etapas, y en la primera columna encontrará los factores de éxito que se utilizaron como base para la elaboración del presente manual.Finalmente, dado que los expertos coinciden en que es posible encontrar al menos tres fases en cualquier modelo de cambio organizacional, usted podría clasificar cada uno de los factores presentados en la Tabla 1 en una de las siguientes fases: preparación, adopción e institucionalización (ver modelo de Armenakis, Harris y Feild, 1999).

Cómo utilizar este documento

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Factores de éxito Lewin (1947) Judson (1991) Jaffe, Scott & Tobe (1994)

Kotter (1995) Galpin (1996) Armenakis, Harris and Feild (1999)

• Establecer la necesidad del cambio

• Desarrollar una visión inspiradora

• Articular a los actores clave

• Elaborar una estrategia comunicacional

• Descongelar • Descongelar• Analizar y

planificar el cambio

• Comunicar el cambio

• Ganar aceptación

• Negación• Resistencia

• Establecer un sentido de urgencia

• Formar una coalición conductora y poderosa

• Crear una visión• Comunicar la visión

• Establecer la necesidad de cambio

• Desarrollar y diseminar la visión

• Diagnosticar la situación actual

• Generar recomendaciones

• Detallar las recomendaciones

• Preparación

• Desarrollar iniciativas de corto alcance y resultados rápidos

• Monitorear el proceso de cambio

• Movilizar • Cambiar desde es status-quo al estado deseado

• Exploración • Empoderar a otros para actuar sobre la visión

• Planificar, crear y recompensar las “ganancias de corto plazo”

• Realizar testeos pilotos de las recomendaciones

• Preparar las recomendaciones para el despliegue

• Desplegar las recomendaciones

• Adopción

• Institucionalizar los logros del proceso

• Congelar • Consolidar e institucionalizar el nuevo estado

• Compromiso • Consolidar los mejoramientos y producir más cambio

• Institucionalizar los nuevos enfoques

• Medir, reforzar y refinar el cambio

• Institucionalización

Resumen comparativo de modelos de cambio organizacional

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Tabla 1. Tabla comparativa de diferentes modelos de cambio organizacional.

• Las características de un proceso de cambio efectivo.

• Elementos para diseñar e implementar un proceso de cambio efectivo. • Caja de herramientas para diseñar e implementar un proceso de cambio

efectivo.

La Gestión del Cambio

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La mayoría de los procesos de cambio fracasan porque cometen recurrentemente estos errores:1. No hacen coincidir el alcance y el ritmo del proyecto con el estado de preparación de la

organización.2. Tienden a diseñarse en tiempos muy largos, usualmente seis meses o más.3. Se basan en la importación de un modelo externo a la organización, como un modelo

estandarizado de excelencia, lo cual conlleva a intervenciones prescriptivas. Esto implica a que sean impulsados por actividades (plan de acción) más que por resultados.

4. Se enfocan en variables de soporte (aquellas que apoyan el desarrollo del negocio: estructura, incentivos, sistemas, etc.) en vez de variables causales (aquellas que impulsan los resultados del negocio).

Las ultimas investigaciones en el área sin embargo, han mostrado que hay ciertas características que aumentan la probabilidad de éxito de un proyecto de cambio de 1/3 a 2/3.5. Tienen una responsabilidad clara por los resultados.6. Alinean el alcance y el ritmo del proceso con el estado de preparación de la organización y

con su capacidad para “absorber” el cambio.7. Utilizan el potencial oculto que ya existe en la organización, con lo cual los clientes del

proceso se convierten en diseñadores. 8. Están organizados en iniciativas de corto alcance y resultados rápidos (proyectos de 100

días o menos).9. Están impulsados por resultados tangibles más que en actividades, y se enfocan en

variables causales del desempeño del negocio.

“Las últimas tres décadas muestran

que la tasa de éxito de

programas de cambio es cercana

al 30%. En otras palabras, 65-70% de los programas

de cambio no logran los resultados

esperados“

Harlow Cohen

Las características de un proceso de cambio efectivo

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Elemento Cambio programático Cambio efectivo

Alcance • De gran escala• A nivel del sistema completo• Complejo• No alineado con el estado de

preparación de la organización

• Incremental• En estilo mosaico (pequeñas

partes que forman el cuadro global)

• Alineado con el estado de preparación de la organización

Marco de tiempo

• Tiempo de implementación largo• Ciclos de evaluación

prolongados

• Iniciativas de corto alcance • Ciclos rápidos que producen

resultados tangibles

Causalidad • Impulsado por actividades• Enfocado en variables de

soporte o intermedias (estructura, sistemas de soporte, incentivos, etc.)

• Impulsado por resultados• Enfocado en variables causales

(aquellas que impulsan el desempeño del negocio)

• Con alto grado de apalancamiento, es decir, la intervención correcta en el tiempo correcto

Las características de un proceso de cambio efectivo

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Las condiciones antes expuestas permiten identificar dos tipos de proceso de cambio: cambio programático y cambio efectivo. Ambos modelos de cambio se resumen a continuación.

Tabla 2. Diferencias entre el cambio programático y el cambio efectivo.

“Las últimas tres décadas muestran

que la tasa de éxito de

programas de cambio es cercana

al 30%. En otras palabras, 65-70% de los programas

de cambio no logran los resultados

esperados“

Harlow Cohen

El modelo de cambio efectivo exige a los líderes del proceso poner atención a seis elementos básicos para un diseño e implementación exitosos: preparación, visión, potencia, tiempo, monitoreo y soporte. Cada uno de estos elementos contiene los factores de éxito presentados en la Tabla 1 (Pag. 5), agrupados según las bases teóricas del modelo de cambio efectivo.

Elementos para un diseñar e implementar un proceso de cambio efectivo

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• ) Clarificar el propósito del proyecto y fundamentarlo en las necesidades/objetivos del negocio

Propósito

• ) Crear una visión de futuro inspiradora que movilice emocionalmente a los actores clave del proceso

Visión

• ) Articular a los actores clave del proceso para asegurar la viabilidad política del proyecto

• ) Desarrollar un plan comunicacional

Articulación

• ) Crear iniciativas de corto alcance y resultados rápidos (proyectos de 100 días o menos)

Quick Wins

• ) Involucramiento activo del líder ejecutivo en el monitoreo del proceso a distintos niveles: estratégico (comité impulsor) y operativo (líderes de iniciativas)

Monitoreo

• ) Institucionalizar los logros del proceso mediante la gestión de la elasticidad de los planes y la modificación del sistema de soporte

Soporte

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN EFECTIVA DE UN PROCESO DE CAMBIO

Manual para líderes de la implementaciónLas herramientas que se presentan a continuación han sido ordenadas para ser desarrolladas de forma secuencial, de manera que se recomienda completar el manual paso a paso.

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Caja de herramientas para diseñar e implementar un proceso de cambio efectivo

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1. Propósito

2. Visión

3. Articulación

4. Quick Wins

5. Monitoreo

6. Soporte

• Business case del proyecto de cambio

• Visión de futuro

• Creación de comité impulsor

• Mapa de stakeholders y plan comunicacional

• Matriz de elasticidad de los planes

• Modelo DICE

• Iniciativas de corto alcance y resultados rápidos

Todo proceso de cambio efectivo se inicia con la identificación de la necesidad de cambio y la posterior construcción del “business case” del proyecto de cambio. La identificación de la necesidad de cambio conlleva a dialogar sobre al menos cinco temas estratégicos que aportan a construir el sentido de urgencia del proyecto de cambio:

1. Brechas de desempeño2. Posición competitiva3. Errores, fallas y oportunidades perdidas4. Tendencias5. Factores de urgencia6. Cultura organizacional

Siempre se recomienda realizar el análisis de manera participativa y con empleados de distinto nivel, para así tener una visión completa de la necesidad de cambio y contar con la mirada de quienes se verán afectados por el proceso.Si existe la información adecuada para ello, la preparación de un informe cuantitativo sobre los retornos económicos del proyecto es siempre recomendada. La razón de esto es poder tener una perspectiva clara del aporte del proyecto de cambio en dos ejes complementarios: relevancia estratégica y relevancia económica (retorno sobre la inversión). Estos dos ejes permiten evaluar la relevancia de la necesidad de cambio, la cuál tendrá más peso a nivel estratégico si hay una vinculación directa con la posición competitiva de la empresa. En la página siguiente encontrará un formulario con preguntas que le ayudarán a formular el “business case” del proyecto de cambio.

“El primer paso de un proyecto de cambio

exitoso, es asegurar que las personas actúen con

suficiente sentido de urgencia”

John Kotter

Business case del proyecto de cambio

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Propósito

Discuta en grupo la serie de preguntas que se presentan a continuación. Al finalizar la discusión, haga un resumen de las principales respuestas y elabore un reporte sobre la importancia del proyecto de cambio. Si es posible, acompañe el reporte con datos cuantitativos que respalden cada una de las aseveraciones que contiene el informe.

Brechas de desempeño¿Qué brechas de desempeño existen en la organización?, ¿Cómo podríamos probarlo (reportes, KPIs, etc.)?

Posición competitiva¿Cuáles son nuestros mayores competidores?, ¿Cuál es la posición de la empresa en relación a ellos?, ¿Qué amenazas enfrentamos hoy si no realizamos el cambio?


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Propósito




John Kotter

Errores, fallas y oportunidades perdidas¿Qué errores, fallas u oportunidades perdidas han dañado a la organización?, ¿Cuánto le costaron a la organización?, ¿Cómo lo sabe?

Tendencias¿Qué tendencias del mercado contribuyen a la necesidad de cambio?, ¿Qué tendencias de la industria contribuyen a la necesidad de cambio?, ¿Qué tendencias económicas contribuyen a la necesidad de cambio?


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Propósito




John Kotter

Factores de urgencia¿Qué valora la gente en la organización?, ¿Qué cosas causan miedo, rabia o complacencia?, ¿Qué acciones se necesitan para incrementar el sentido de urgencia?

Cultura organizacional¿Cómo podría este proyecto ayudar a fortalecer los valores organizacionales?, ¿cómo podría este proyecto lograr la visión de nuestra empresa?


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Propósito




John Kotter

A partir de las respuestas a las preguntas anteriores: ¿Qué puede decir acerca de los principios rectores del proyecto de cambio futuro?, ¿Cuál es la brecha existente entre el estado actual y deseado?, ¿Existe una visión compartida de la necesidad del proyecto de cambio?




John Kotter


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Propósito

Un aspecto esencial de un proyecto de cambio es crear una imagen de futuro inspiradora, que sea relativamente fácil de comunicar y que sea una fuente de motivación para los principales afectados por el proceso de cambio (clientes, accionistas, empleados, etc.).

Una visión bien elaborada considera ofrecer una visión convincente y motivadora del futuro y sirve para los siguientes propósitos:

1. Actúa como aglutinador de las emociones positivas de las personas, al proporcionar una imagen vívida de lo que se podría lograr como organización.

2. Aclara la dirección general del cambio, proporcionando una especie de “cuadro en movimiento”, una ilustración vívida y dinámica, de las conductas requeridas para el éxito en todos los niveles.

3. Ayuda a identificar los comportamientos que deben ser fomentados, así como aquellos que deben ser eliminados o sustituidos. El énfasis sin embargo, debe estar en aquello que se quiere lograr y no en lo que se desea eliminar.

4. Ayudar a identificar los indicadores de desempeño claves que permitirán monitorear el avance del proceso y conocer cuándo se haya logrado la visión.

5. Motiva a las personas a tomar medidas en la dirección correcta, incluso si la acción no está necesariamente alineada con sus intereses de corto plazo.

6. Ayuda a coordinar las acciones de las personas en toda la organización de manera rápida y eficiente, al reducir los costos de transacción que se derivan de visiones opuestas o antagonistas del futuro.

“Involucrarse en soñar y visionar es invitar a los

stakeholders del proyecto a ir más allá de

lo que hoy es posible”

David Cooperrider

Construyendo la visión del proyecto de cambio

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Visión

El proceso de creación de la visión es tanto racional como creativo, pues combina pensamiento analítico con fantasía. Idealmente, debe involucrar a muchas personas para recoger diferentes perspectivas, así como datos concretos que permitan posteriormente analizar su factibilidad. Dado esto, generalmente es un proceso iterativo y no muy estructurado, pues requiere múltiples revisiones para ser motivadora (que inspire al cuerpo social de la organización) y abarcadora (que contenga las perspectivas de todos los afectados por el proceso de cambio).

El desarrollo de la visión del proyecto de cambio requiere el menos los siguientes pasos:

1. Esbozo de los elementos clave de la visión: Consiste en recoger datos del desempeño actual de la organización (necesidad de cambio) y discutirlos, idealmente, con todos los actores invocados en el proceso. A partir de dicho trabajo, que puede ser realizado mediante reuniones o talleres participativos, se esbozan los elementos clave la visión.

2. Desarrollo del primer borrador: Considerando los elementos clave elaborados en la etapa anterior, el equipo conductor elabora el primer borrador de la visión, el cuál debe ser discutido y modificado con distintas audiencias para luego validarlo.

3. Validación de la visión: Utilizando la versión modificada del borrador inicial, se establecen una serie de reuniones o un taller ampliado para conseguir el aporte de todos los interesados en la última versión de la visión. Es importante que en esta instancia participen las personas con mayor influencia política, para así conseguir su validación final.

Finalmente, es importante destacar la estrecha conexión que debe existir entre la visión del proyecto de cambio y la visión de la compañía. En este sentido, antes de articular cualquier visión específica del proyecto, es preciso analizar los elementos de la visión de la empresa que se desean potenciar con el proyecto e incorporarlos a la visión que se creará para el proyecto específico de cambio.


18

Visión




David Cooperrider

Paso 1 - Esbozo de los elementos clave de la visión

En base a la visión de la compañía, los datos obtenidos para la elaboración de la necesidad de cambio y algunas conversaciones clave acerca del objetivo del proyecto, estructure los elementos clave que debiera considerar la visión de su proyecto de cambio. Para esto, incluya al menos los siguientes aspectos: metas, comportamientos, valores, procesos clave, practicas de trabajo, roles y ambiente de trabajo.


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Visión

Elementos clave de la visión del proyecto de cambio

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Visión AMSA

“Ser un referente mundial en el emprendimiento

minero de alta rentabilidad, que crea valor económico, medioambiental y social”




David Cooperrider

Paso 2 - Desarrollo del primer borrador

En base a los elementos clave identificados en el punto anterior, elabore la visión de su proyecto de cambio.


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Visión

Visión del proyecto de cambio




David Cooperrider

Paso 3 - Validación de la visión

Finalmente, vea si es posible refinar la visión elaborada contestando las siguientes preguntas:• ¿Provee una imagen de futuro claramente visualizable?• ¿Permite entender la necesidad de cambio y moviliza a la gente a la acción?• ¿Apela a intereses de largo plazo?• ¿Contiene metas alcanzables y medibles?• ¿Clarifica qué es lo importante?• ¿Es suficientemente flexible si el curso de acción lo amerita?• ¿Es clara, posee beneficios tangibles y engancha emocionalmente?

Si considera que es posible refinar la visión, escriba la nueva visión en el siguiente cuadro.


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Visión

Visión del proyecto de cambio




David Cooperrider

Roles clave Características

SponsorTípicamente un ejecutivo senior, provee apoyo ejecutivo y recursos para llevar adelante el proyecto/iniciativa de cambio. El sponsor es quién típicamente selecciona los integrantes del comité directivo senior

Equipo directivo senior

Compuesto por individuos que tienen suficiente influencia y autoridad en su área para tomar decisiones y asignar recursos.

Equipo guía en terreno

Compuesto por personas altamente creíbles y respetadas en la organización. Son representantes de quienes se verán afectados más significativamente por el cambio.

Equipo de transformación

Equipo compuestos por gerentes, supervisores y/o ejecutivos que pueden asegurar que las tareas sean completadas a tiempo. También proveen asistencia en el diseño y desarrollo de programas de cambio.

Creación del equipo impulsor

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Potencia

La creación del equipo impulsor es un elemento vital para la implementación exitosa de una iniciativa de cambio, pues sin un equipo impulsor poderoso, las iniciativas de cambio carecen de apoyo, energía, velocidad y del sentido de urgencia requerido para ser exitosas. En particular, un equipo impulsor tiene la credibilidad para: 1) influir en los distintos públicos de interés, 2) atraer o involucrar a los actores clave, y 3) guiar a la organización a través del cambio en sí mismo.

Roles clave El tamaño y la composición del equipo impulsor varía, obviamente, dependiendo de la naturaleza del cambio propuesto. Sin embargo, una estructura eficaz para guiar un proceso de transformación siempre debe incluir los siguientes roles.

“En la mayoría de los casos exitosos, el equipo

impulsor es siempre lo suficientemente poderoso,

en términos de poder formal, información y

experticia, reputaciones y relaciones”John Kotter

Atributos/habilidades Características

Poder e influencia

¿Qué ejecutivos senior necesitan ser parte del equipo para que el cambio sea exitoso? ¿Hay representantes de cada uno de los grupos que se verán mayormente afectados por el cambio?¿Pueden ellos influenciar suficientemente a otros en la organización?

Liderazgo ¿El equipo incluye suficientes líderes como para conducir efectivamente el cambio?

Diversidad ¿Los miembros del equipo representan un amplio rango de perspectivas y disciplinas que aseguren la buena toma de decisiones?

Experiencia ¿Los potenciales miembros del equipo tienen la experiencia requerida?Si no, ¿tienen acceso a otros con la experiencia en la materia requerida?

Credibilidad ¿Existen personas que debieran ser miembros del equipo en virtud del respeto y la credibilidad que generan en la organización?


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Potencia

Atributos/habilidadesAdemás de los roles previamente mencionados, el equipo impulsor debe estar compuesto por personas que aporten una serie de atributos y habilidades clave. Estos atributos/habilidades son esenciales para ejecutar con éxito los procesos políticos, adaptativos y técnicos de cualquier iniciativa de cambio. A continuación se explican brevemente los atributos/habilidades que debiesen estar presentes en el equipo y algunas preguntas clave que le permitirán corroborar su presencia.





Roles clave NombreAtributos/habilidades

Poder e influencia Liderazgo Diversidad Experiencia Credibilidad

Sponsor

Comité directivo senior

Equipo guía en terreno

Equipo de transformación


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Potencia

Equipo impulsorA partir de los roles y atributos clave presentados previamente, diseñe el equipo impulsor de su proyecto de cambio. La matriz que le presentamos a continuación lo ayudará con este proceso. En la columna “nombre” anote a la persona que debiera formar parte de este equipo y luego marque con una “X” los atributos/habilidades que dicha persona aporta. Al finalizar el proceso verifique que el equipo impulsor, en su conjunto, contenga cada uno de los roles y atributos clave. Si nota que falta algún rol o atributo clave, considere la posibilidad de modificar el equipo original para incorporar a una persona que aporte con el rol o atributo faltante.





Una vez definido el equipo impulsor, es de vital relevancia contar con un plan comunicacional que movilice a la organización hacia el logro de la visión del proyecto y que comprometa a los actores clave con las tareas que le conciernen a cada uno durante el proceso. Para que se pueda alcanzar la visión, la comunicación del cambio necesita llegar a todos quienes juegan un rol en que ésta se haga realidad. Según John Kotter, reconocido experto en la materia, existen ocho tácticas efectivas para comunicar la visión:

1. Desarrollar una historia inspiradora.2. Que sea sencilla de comunicar y entender.3. Utilizar metáforas y analogías.4. Repetirla en forma recurrente… repetir, repetir, repetir.5. Utilizar diferentes canales para difundir el mensaje.6. Hacerla multidireccional, es decir, no sólo de arriba hacia abajo.7. Establecer vínculos con las iniciativas de implementación.8. Alinear los comportamientos de los líderes con lo que se desea comunicar.9. Integrar las distintas iniciativas de comunicación.

Es importante tener presente que el objetivo primordial del plan comunicacional es lograr el compromiso gradual de todos los stakeholders del proyecto de cambio. Para ello, es importante contar con una “matriz o mapa de stakeholders” y con el tipo de compromiso que se requiere de cada uno de ellos. A continuación encontrará una serie de actividades que le ayudarán a elaborar el plan comunicacional

Elaboración del plan comunicacional

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Articulación

“En esfuerzos de cambio exitosos, la dirección del cambio es ampliamente comunicada, tanto para el entendimiento como

para el involucramiento emocional”

John Kotter

Paso 1 – Mapa de stakeholders. El primer paso para la elaboración del plan comunicacional es la identificación de los stakeholders clave. Para la identificación de los stakeholders, se sugiere utilizar las siguientes categorías: información, influencia, responsabilidad, impacto, inversión, interés e innovación. La tabla que se presenta a continuación lo ayudará con este proceso.

Categoría Descripción Stakeholders del proyecto de cambio

InformaciónPersonas o grupos que poseen el conocimiento o la información necesarias para la toma de decisiones

• • •

• • •

InfluenciaPersonas o grupos cuya posición, conocimiento o recursos le otorgan influencia sobre las decisiones del proyecto

• • •

• • •

ResponsabilidadPersonas o grupos que son responsables por la toma de decisiones relacionadas con el proyecto

• • •

• • •

ImpactoPersonas o grupos cuyas relaciones y actividades serán impactadas por las decisiones o resultados del proyecto

• • •

• • •

InversiónPersonas o grupos que proveen los recursos (dinero) necesarios para llevar adelante el proyecto

• • •

• • •

InterésPersonas o grupos que tienen un interés, tanto emocional como racional, en los resultados del proyecto

• • •

• • •

InnovaciónPersonas o grupos que por su manera de pensar o actuar pueden aportar con ideas novedosas al proceso

• • •

• • •


26

Articulación



John Kotter

Paso 2 – Identificación del grado de involucramiento de los stakeholders clave. Una vez definidos los stakeholders clave, es importante identificar el tipo de compromiso que se requiere de parte de ellos, pues esto incide de manera importante en el plan comunicacional a utilizar. La tabla que se presenta a continuación ilustra los tipos de involucramiento típicos de un proceso de cambio organizacional, junto con la estrategia comunicacional más apropiada para lograr el involucramiento deseado. Nuevamente, es importante recordar que el plan comunicacional no sólo se enfoca en difundir el proyecto de cambio, sino en generar espacios de encuentro, diálogo y/o divulgación de información que permitan lograr el compromiso requerido de cada stakeholder clave.


27

Articulación



John Kotter

Grado de involucramiento de los stakeholders clave

Conocimiento Entendimiento Colaboración Compromiso Propiedad

Definición

Conciencia y entendimiento del propósito y el progreso del proyecto de cambio

Buen nivel de entendimiento de los beneficios e implicaciones del proyecto de cambio para ellos

Apoyo al proyecto de cambio. Creencia de que es valioso y disposición a actuar cuando sea requerido

Comunican activamente y toman las acciones necesarias para apoyar el proyecto de cambio

Toman iniciativas para mejorar y sostener el desempeño

Estrategia Mantener informados

Participación en el proyecto

Otorgar roles que tengan significado

Otorgar responsabilidad

Otorgar propiedad

Paso 2 – Identificación del grado de involucramiento de los stakeholders clave (continuación). Utilizando la tabla presentada en la página anterior, defina el grado de involucramiento requerido para cada uno de los stakeholders clave. Para un mejor diseño del plan comunicacional, complete la matriz utilizando una “A” en el estado actual y una “D” en el estado deseado.

Stakeholder claveGrado de involucramiento requerido A

Conocimiento Entendimiento Colaboración Compromiso Propiedad


28

Articulación



John Kotter

Paso 3 – Elaboración del plan comunicacional. Una vez definidos los stakeholders clave e identificado del tipo de compromiso que se requiere de parte de ellos, proceda a elaborar el plan comunicacional del proyecto de cambio utilizando la matriz que se presenta a continuación. Para el llenado de esta matriz, tanto la audiencia (stakeholder clave) como el tipo de estrategia a utilizar debe provenir de las matrices anteriores, pero es tarea del equipo de cambio trabajar en la formulación del mensaje clave y en el canal más coherente con la estrategia a utilizar.


29

Articulación



John Kotter

Plantilla para la elaboración del plan comunicacional

Audiencia objetivo

Estrategia a utilizar Mensaje clave Canal(es) a

utilizar Fecha Responsable


30

Articulación



John Kotter

Plantilla para la elaboración del plan comunicacional

Audiencia objetivo

Estrategia a utilizar Mensaje clave Canal(es) a

utilizar Fecha Responsable

Uno de los elementos centrales de cualquier proyecto de cambio es diseñar un plan de acción que considere iniciativas de corto alcance y resultados rápidos. El diseño de este tipo de iniciativas permite sostener la energía del proceso en el tiempo y permite conservar la sensación de avance. Así mismo, permite que los participantes del proyecto comiencen a ver los beneficios del mismo y disminuya la resistencia que tiene como factor causal la incertidumbre. Como mínimo, cuando diseñe las iniciativas de cambio, debe realizar las siguientes preguntas para cada una de ellas:

1. ¿Es visible?2. ¿Es medible?3. ¿Se puede implementar o tener resultados en el corto plazo (menos de 90 días)?4. ¿Es relevante para los agentes involucrados?5. ¿Es relevante para los objetivos del proyecto?6. ¿Es relevante para el contexto actual del proyecto?7. ¿Es relevante para la gente que la ejecutará?

A continuación encontrará una conjunto de ejercicios que le ayudarán a evaluar y priorizar las iniciativas de cambio.

“Los esfuerzos de cambio exitosos crean

victorias rápidas que nutren la fe en el

proceso, crean estímulos emocionales y sostienen el impulso de la iniciativa de cambio”

Dan S. Cohen

Diseño de iniciativas de corto alcance y resultados rápidos

31

Quick Wins

Parte 1 – Identificación de iniciativas de cambio. Liste las iniciativas que considera su proyecto de cambio en la tabla que se muestra a continuación:


32

1. 6.

2. 7.

3. 8.

4. 9.

5. 10.

Parte 2 – Facilidad de implementación. Conservando el número asociado a las iniciativas definidas, califique cada una de las siguientes afirmaciones con una nota de 1 a 5, donde: (1) muy en desacuerdo, (2) en desacuerdo, (3) ni acuerdo ni en desacuerdo, (4) de acuerdo y (5) muy de acuerdo.

Facilidad de implementaciónProyectos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

La iniciativa puede ser desarrollada en menos de 90 días

La iniciativa es sencilla de implementar

La iniciativa aprovecha los recursos que ya existen en la organización

Tenemos el control de la ejecución/implementación. En otras palabras, no dependemos de otras áreas/organizaciones para llevarlas a cabo

Promedio




Dan S. Cohen

Quick Wins

Parte 3 – Relevancia. Conservando el número asociado a los las iniciativas definidas, califique cada una de las siguientes afirmaciones con una nota de 1 a 5, donde: (1) muy en desacuerdo, (2) en desacuerdo, (3) ni acuerdo ni en desacuerdo, (4) de acuerdo y (5) muy de acuerdo.


33

RelevanciaProyectos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

La iniciativa es visible

Los resultados de la iniciativa son medibles

La iniciativa es relevante para los agentes involucrados

La iniciativa es relevante para los objetivos del proyecto de cambio global

La iniciativa es relevante para el contexto actual del proyecto de cambio

La iniciativa es relevante para la gente que lo realizará

De su implementación se obtendrán altos beneficios

Promedio




Dan S. Cohen

Quick Wins

Parte 4 – Priorización. Utilizando los puntajes obtenidos por cada iniciativa en cuanto a su facilidad de implementación (Parte 2) y relevancia (Parte 3), grafique cada iniciativa en la matriz que se presenta a continuación. Esta matriz le permitirá priorizar las iniciativas diseñadas y/o modificar su alcance para tener la mayor cantidad de iniciativas en los cuadrantes I y II. Si la iniciativa se ubica en el cuadrante III deséchela o modifique su alcance. Si la iniciativa se ubica en el cuadrante IV, debe generar las capacidades internas antes de comenzar su ejecución.


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I II

III IV

Sencilla

Compleja

Grande

11

2

3

4

5

2 3 4 5

Faci

lidad

de

impl

emen

taci

ón

Beneficio/recompensaPequeño




Dan S. Cohen

Quick Wins

El monitoreo del proyecto de cambio es fundamental para asegurar el éxito de la implementación. Dado esto, se han dedicado muchos esfuerzos a comprender las variables claves de un proceso de monitoreo efectivo. Uno de los modelos que ha tenido gran impacto en el mundo de la gestión ha sido el Modelo DICE, que predice el éxito de un proyecto de cambio mediante el análisis riguroso de cuatro factores: Duración, Integridad, Compromiso y Esfuerzo.Utilizando este modelo, usted puede determinar si sus programas de cambio tendrán éxito calculando los puntajes asociados a los cuatro factores del modelo. Para esto, debe calificar cada factor en una escala de 1 a 4 (usando fracciones, si es necesario); cuanto más bajo el puntaje, mejor. Así, un puntaje de 1 sugiere como muy probable que el factor contribuya al éxito del programa, y un puntaje de 4 significa que es sumamente improbable que el factor contribuya al éxito. Una vez calculados los puntajes, los proyectos con puntajes DICE entre 7 y 14 tienen alta probabilidad de éxitos; aquellos con puntajes sobre 14 y bajo 17 son impredecibles; y los proyectos con puntajes superiores a 17 normalmente fracasan. Estas tres zonas son denominadas “Zona de Triunfo” (7-14 puntos), “Zona de Preocupación” (14-17 puntos) y “Zona de Desgracia” (superior a 17).A continuación se presentan una serie de preguntas y una pauta de calificación que le permitirán evaluar eficazmente las iniciativas de transformación según los parámetros del modelo DICE.

“Las empresas, al enfocarse rigurosamente en cuatro

elementos cruciales, pueden aumentar las probabilidades de éxito de sus proyectos de

cambio”Harold L. Sirkin, Perry

Keenan y Alan Jackson

El modelo DICE Monitoreando el proyecto de cambio

35

Monitoreo

Parte 1 – Generación de consenso para la evaluación. Discuta con el equipo de transformación las preguntas que se presentan a continuación y genere un diálogo que le permita aclarar cuál sería el puntaje apropiado para cada una de las categorías del modelo DICE. En el caso de la duración [D], genere una escala que le permita controlar de manera efectiva el avance del proyecto y tomar decisiones a tiempo para responder a las contingencias que se vayan presentando.


36

Monitoreo

D• ¿Se realizan regularmente revisiones formales del proyecto? • ¿Cuál es el tiempo promedio entre revisiones de los hitos relevantes?• ¿Cuál es el tiempo promedio entre revisiones que usted necesitaría para controlar de manera

efectiva el avance del proyecto y tomar decisiones a tiempo para responder a las contingencias que se vayan presentando?

I• ¿El íder del equipo posee las competencias para dirigir con éxito el proyecto de cambio?• ¿Cuál es el grado de fortaleza de las destrezas y motivaciones de los miembros del equipo? • ¿Tienen el suficiente tiempo para emplearlo en la iniciativa de cambio?

C1

• ¿Comunican regularmente los altos ejecutivos la razón del cambio y la importancia de su éxito? • ¿Es convincente el mensaje? • ¿Es consistente el mensaje, tanto dentro del equipo de alta dirección como a lo largo del

tiempo? • ¿Ha dedicado la alta dirección suficientes recursos para el programa de cambio?

C2• ¿Entienden los empleados más afectados por el cambio la razón de éste y creen que vale la

pena? • ¿Son entusiastas y dan su apoyo o están preocupados y obstruyendo?

E• ¿Cuál es el porcentaje de esfuerzo adicional que los empleados deben hacer para implementar

el esfuerzo de cambio? • ¿Se añade al esfuerzo adicional a una fuerte carga de trabajo? • ¿Han resistido firmemente las personas las demandas adicionales que se les hacen?





Variable Escala evaluación Puntos Puntaje final

Duración (D)

< ___ semanas 1

D = ___ - ___ semanas 2___ - ___ semanas 3> ___ semanas 4

Integridad del desempeño (I)

Muy buena 1

I = Buena 2Promedio 3Mala 4

Compromiso de la alta dirección (C1)

Comunican la necesidad con claridad y fuerza 1

C1 = Comprometidos con el éxito 2Tienen una posición neutral 3Reacio 4

Compromiso a nivel local (C2)

Entusiastas 1

C2 = Dispuestos 2Reacios 3Muy reacios 4

Esfuerzo (E)

< 10% adicional 1

E =10%-20% adicional 220%-40% adicional 340% adicional 4


37

Monitoreo

Parte 2 – Asignación de puntajes. En base a las respuestas del paso anterior, evalúe cada una de las variables según la escala que se presenta en la figura. Utilice fracciones si lo considera necesario (Ej. 2,5) para representar de la mejor manera posible la realidad.






38

Monitoreo

Zona de Triunfo (7-14 puntos)

Zona de Preocupación (14-17 puntos)

Zona de Desgracia

(14-28 puntos)

Parte 3 – Cálculo del puntaje DICE. Tome los puntajes asignados a cada categoría y anótelos en el espacio en blanco que aparece en la figura. Luego calcule el puntaje según la fórmula descrita y anote el “puntaje DICE” en la zona que corresponda: zona de triunfo, zona de preocupación y zona de desgracia.






39

Monitoreo

Parte 4 – Cómo usar el modelo DICE.

El modelo DICE tiene varios usos complementarios dependiendo de los objetivos y del alcance del proyecto de cambio. Algunos de los usos más comunes del modelo son los siguientes:

1. Creación de un lenguaje común utilizando los cuatro factores.

2. Monitoreo de proyectos y progresos. Por ejemplo:• Identificación Alertas tempranas.• Seguimiento de la trayectoria del proyecto de cambio.• Mejoramiento de la la asignación de recursos, gestión el tiempo, configuración de las

competencias del equipo, desempeño del equipo y apoyo de la administración superior.

3. Gestión de portafolios de proyectos• Reconciliar prioridades en competencia basadas en el impacto y/o recompensa

potencial.• Re-enfocar la atención y los recursos.• Identificar/crear holguras basadas en una visión global del proceso.

4. Fomento de debates productivos• Utilizar diversas perspectivas para explicar los avances y/o resultados del proyecto.• Alentar diálogos abiertos en torno a cada uno de los factores clave de implementación.

Para sacarle mayor provecho a la herramienta, le recomendamos incorporar ayuda experta en los primeros meses de implementación (Por ejemplo. Gerencia de Efectividad Organizacional), para así explotar a cabalidad las potencialidades de la herramienta y generar diálogos más profundos y productivos.





Es frecuente que los esfuerzos de cambio fracasen porque no se crean las condiciones que permiten sostener en el tiempo la iniciativa de cambio. Para ello, es muy importante integrar los avances producidos dentro de las rutinas organizacionales (procedimientos, procesos, KPIs, estructura, etc.). A esto se le llama “institucionalización del cambio” y consiste en cristalizar los avances logrados para que la inercia estructural de la organización no haga retroceder los avances del proyecto.Una herramienta muy útil para verificar el grado de institucionalización del proyecto de cambio es la matriz de elasticidad, pues sirve para determinar qué proporción de las iniciativas generadas ya forma parte de las rutinas organizacionales. Para elaborar la matriz de elasticidad debe listar las iniciativas de cambio que han sido implementadas y evaluarlas según el criterio de “elasticidad”.Criterio de elasticidad. Una iniciativa implementada se considera elástica si es muy dependiente de las personas. En otras palabras, si la acción implementada depende del grado de motivación, de las competencias, de la influencia o del grado de compromiso de los agentes involucrados en la implementación. Por otro lado, una iniciativa no es elástica, si ya es parte de las rutinas organizacionales (procedimientos, procesos, sistema de evaluación del desempeño, estructura organizacional e indicadores de desempeño, entre otros) y los comportamientos de las personas se ajustan a dichas rutinas.Algunas prácticas que ayudan a modificar la elasticidad de las iniciativas implementadas son: 1) modificar la estructura organizacional, 2) modificar los sistemas de recompensas, 3) proveer herramientas y entrenamiento para el desarrollo de habilidades clave, 4) ajustar las políticas o procedimientos que dificultan los avances y 5) cambiar las métricas organizacionales para que se ajusten a los objetivos del proceso de cambio.

“Consolidar el proyecto de cambio requiere de

esfuerzo, flexibilidad e inteligencia organizativa”

Ron Fry y Frank Barrett

Matriz de elasticidad de los planes

40

Soporte

Creación de la matriz de elasticidadPara crear la matriz de elasticidad utilice la tabla que se presenta a continuación. Para completar dicha tabla, debe listar las iniciativas implementadas y luego evaluar la elasticidad de cada una de ellas (utilizando el criterio de elasticidad). Para ello, debe calificar cada iniciativa en “elástica” o “permanente” y luego calcular la proporción de iniciativas elásticas en relación el total de iniciativas implementadas. Si más del 50% de las iniciativas se consideran elásticas, existe un alto grado de probabilidad de volver el estado original. En ese caso, debe generar acciones que permitan transformarlas en “permanentes”, para así cristalizar el proceso de cambio.


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Soporte

Iniciativas implementadas Elástica Permanente Acciones para transformar iniciativa elásticas en permanentes




Creación de la matriz de elasticidad (continuación).


42

Soporte

Iniciativas implementadas Elástica Permanente Acciones para transformar iniciativa elásticas en permanentes

Porcentaje de iniciativas elásticas




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Referencias

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Guía Completa de Gestión del Cambio DOCUMENTO PARA LÍDERES DE INICIATIVAS DE TRANSFORMACIÓN...

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