Guia de Implementacion Iso 9001 en Administracion Publica Local

Gua para la implantacin

de un sistema de gestin de la

calidad UNE-EN ISO 9001 en

la Administracin Pblica Local

Jos Abada Tirado

ngel Pola Maseda

Ttulo: Gua para la implantacin de un sistema de gestin de la calidad UNE-EN ISO 9001 en

la Administracin Pblica Local

Autores: Jos Abada Tirado y ngel Pola Maseda

AENOR (Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin), 2009

Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproduccin total o parcial en cualquier soporte,

sin la previa autorizacin escrita de AENOR.

Publicacin realizada con la colaboracin del Ayuntamiento de Zaragoza,

que ha autorizado la inclusin de la informacin referida a la Gerencia

de Urbanismo.

imagen de cubierta: cedida por el Ayuntamiento de Zaragoza. Autor: Flix Bernad.

ISBN: 978-84-8143-655-6

Depsito Legal: M-43275-2009

Impreso en Espaa - Printed in Spain

Edita: AENOR

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ndice

Los autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Presentacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1 Introduccin: elementos de cambio en las organizaciones . . . . . . . . . . . 17

1.1. De la organizacin tradicional a la organizacin del siglo XXI . . . . . . . . . 17

1.1.1. Evolucin de la organizacin: hacia nuevos valores . . . . . . . . . . . 18

1.1.2. Necesidad de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.1.3. Nuevas tendencias organizativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.2. Conceptos bsicos relacionados con una moderna organizacin . . . . . . 21

1.2.1. Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1.2.2. Productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1.2.3. Mejora continua e innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1.2.4. El tiempo, factor estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

1.2.5. El nuevo concepto de valor aadido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

1.3. Enfoque hacia los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

1.4. Enfoque hacia la calidad en la gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

1.4.1. Sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

1.4.2. Gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

1.4.3. Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

1.4.4. Sistema de gestin de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Gua para la implantacin de un sistema de gestin de la calidad UNE-EN ISO 9001 en la Administracin Pblica Local6

2 Calidad, Administracin Pblica y ciudadanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.1. Administracin Pblica como organizacin de servicios . . . . . . . . . . . . . 31

2.2. Evolucin de la calidad en las organizaciones pblicas espaolas . . . . . . 32

2.3. Calidad y receptividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.4. Desarrollar la calidad hacia el ciudadano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

2.4.1. Criterios de desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2.5. Decisin de implantar un sistema de gestin de la calidad en la Administracin Pblica Local: ruta de progreso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

3 Sistemas. Modelos de calidad en la Administracin Pblica . . . . . . . . . . 43

3.1. Cartas de servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

3.2. Modelo de excelencia de la EFQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

3.3. Normas ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

3.4. Responsabilidad Social Corporativa (RSC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

3.5. Marco comn de evaluacin (CAF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

3.6. Premios a la calidad en la Administracin Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

4 Las Normas ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

4.1. ISO 9000 como Normas de organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

4.1.1. Qu es ISO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

4.1.2. Qu es ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

4.1.3. Por qu son importantes las Normas ISO 9000 para la organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

4.2. La Norma UNE-EN ISO 9001:2008 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

5 Desarrollo de un sistema de gestin de la calidad segn ISO 9000 . . . . 97

5.1. Generalidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

5.1.1. Qu debe hacer la organizacin para cumplir con las Normas ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

5.1.2. Cmo se puede participar en el Proyecto ISO 9000 . . . . . . . . . . 98

5.1.3. Qu ventajas obtienen los empleados al aplicar las Normas ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

ndice 7

5.2. Planteamiento del Proyecto. Planificacin inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

5.2.1. Estimacin de la viabilidad del Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

5.2.2. Identificacin de reas a desarrollar y repercusin en el resto . . . . 102

5.2.3. Opciones metodolgicas para el desarrollo del Proyecto . . . . . . . 103

5.2.4. Identificacin del equipo de Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

5.3. Documentacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

5.3.1. Diferentes niveles de documentacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

5.3.2. Gestin de la documentacin. Observaciones complementarias . . 109

5.4. Puesta en marcha del Proyecto ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

5.4.1. Formacin del personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

5.4.2. Constitucin de equipos de trabajo, a nivel general y por procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

5.4.3. Definicin de las estructuras del sistema y procesos que lo conforman . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

5.4.4. Anlisis de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

5.4.5. Documentacin y aplicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

5.4.6. Indicadores de gestin. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

5.5. Seguimiento y mejora continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

5.5.1. Seguimiento del sistema de gestin. Cumplimiento de objetivos . . 116

5.5.2. Auditoras internas de proceso y del sistema. Metodologa . . . . . . 117

5.5.3. Revisiones del sistema de gestin de la calidad por la Direccin . . 122

5.5.4. Puesta en marcha de acciones correctivas, preventivas y de mejora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

5.5.5. Bsqueda de mejoras en el sistema y en los procesos . . . . . . . . . 132

5.5.6. Consideraciones en relacin con UNE-EN ISO 9000 . . . . . . . . . 135

5.6. Certificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

5.6.1. Generalidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

5.6.2. El proceso de certificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

5.7. Mantenimiento, expansin y consolidacin del sistema . . . . . . . . . . . . . . 139

6 Ejemplo de implantacin de un sistema de gestin de la calidad. Gerencia de Urbanismo del Ayuntamiento de Zaragoza . . . . . . . . . . . . 143

6.1. Antecedentes y situacin de partida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

6.2. Desarrollo del proyecto segn las Normas ISO 9000. Opciones y etapas . . 145

6.2.1. Metodologa aplicada en el proyecto de la Gerencia de Urbanismo . 146

6.2.2. Desarrollo de la metodologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

6.2.3. Acciones y etapas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

6.2.4. Documentacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

6.3. mbitos relacionados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

6.3.1. Modelo de atencin al ciudadano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

6.3.2. Anlisis de procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

6.3.3. Normalizacin y difusin de requisitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

6.3.4. Evaluacin de la satisfaccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

6.3.5. Innovacin tecnolgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

6.4. Objetivos y resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

6.4.1. Indicadores generales de actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

6.4.2. Carga pendiente (expedientes en tramitacin) . . . . . . . . . . . . . . . 184

6.4.3. Tiempos de resolucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

6.4.4. Satisfaccin del usuario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

6.4.5. Productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

6.5. Expansin en las corporaciones locales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

7 Reflexiones: el cambio y la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

7.1. Agentes y factores del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

7.2. Costes y logros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

7.2.1. Mejora de recursos y reduccin de costes y cargas administrativas . . 195

7.2.2. Logros alcanzados y alcanzables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

7.3. Recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

7.3.1. Motivacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

7.3.2. Evaluacin del desempeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

8 Gua para la implantacin de un sistema de gestin de la calidad UNE-EN ISO 9001 en la Administracin Pblica Local

7.4. Valores y cambio en la gestin pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

7.4.1. El cambio a travs del modelo integrador de las Normas ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

7.5. Gestin de la calidad en el Gobierno Local (UNE-IWA 4) . . . . . . . . . . . . 201

7.6. Directiva 2006/123/CE del Parlamento Europeo y el Consejo, relativa a los servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

7.7. Hacia la calidad en la gestin pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

Anexo A. Ejemplos de la Gerencia de Urbanismo del Ayuntamiento de Zaragoza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

A.1. Ejemplos de documentacin del SGC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

A.1.1. Portada-ndice del manual de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208

A.1.2. Portada-ndice del Procedimiento General URB-PG-03 . . . . . . . 209

A.1.3. Portada-ndice del Procedimiento especfico URB-P-02 Licencias de apertura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

A.1.4. Anexo al Procedimiento URB-P-02 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

A.1.5. Instruccin P02-I05 de notificaciones. Licencia de apertura . . . . 212

A.1.6. Flujograma de la Instruccin P02-I05 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

A.1.7. Cuestionario para auditoras internas de procesos . . . . . . . . . . . 214

A.1.8. Formato para el Informe de auditora interna de proceso . . . . . . 217

A.1.9. Registro de distribucin de copias controladas de documentos . . 218

A.1.10. Cuadro del control y archivo de los registros de la calidad . . . . . 219

A.1.11. Objetivos especficos y planes de accin. Licencias de apertura . . 220

A.1.12 Ejemplo de informe trimestral (plantilla de contenidos mnimos) . . 221

A.1.13. Ejemplos de acciones desarrolladas en la Gerencia de Urbanismo . 224

A.1.14. Ejemplo parcial de encuesta externa de percepcin de la calidad del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

A.1.15. Encuesta para valorar la satisfaccin de los usuarios (elaborada y aplicada con medios propios) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

A.2. Cuadros de Anlisis de Procesos (MAP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

A.2.1. Ficha MAP. Datos sobre el circuito de tramitacin del proceso de licencia de apertura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

9ndice

A.2.2. Ficha MAP. Descripcin de fases, trmites y actividades . . . . . . . . 233

A.3. Normalizacin de requisitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

A.3.1. Hoja del proceso en la Gua Prctica de Urbanismo . . . . . . . . . . 234

A.3.2. Hoja de requisitos PASURBAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

A.4. Otros ejemplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

A.4.1. Cartas de los servicios de la Gerencia de Urbanismo (SIAC) . . . . . 241

A.4.2. Pgina web (www.zaragoza.es/urbanismo) . . . . . . . . . . . . . . . . . 244

Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247


Jos Abada Tirado es licenciado en Derecho y en Ciencias Polticas y Sociologa,Magister en Estudios Sociales aplicados y Diplomado en Funcin Gerencial en lasAdministraciones Pblicas por ESADE.

Actualmente es Tcnico de la Administracin General del Ayuntamiento de Zara-goza con responsabilidades en temas de informacin, organizacin y calidad en laGerencia de Urbanismo del Ayuntamiento de Zaragoza.

ngel Pola Maseda, licenciado en Educacin, especializado en Matemticas. Esconsultor y formador de multitud de organizaciones de diferentes sectores (mana-gement, organizacin general, lean manufacturing y lean services, mejora continua,gestin por objetivos y retribucin variable, gestin de la calidad, etc.). Tambin esautor de diversos libros, artculos, vdeos y manuales tcnicos sobre management,organizacin y gestin de la calidad publicados en Espaa e Iberoamrica.

Actualmente dirige la empresa A. P. Global ([email protected] www.apglobal.es)dedicada a la consultora y formacin.

Los autores

Cuando la serie de Normas ISO 9000 comenzaron a ser utilizadas por las empresasde servicios, demostraron ser una herramienta til no dirigida solamente a las acti-vidades industriales, sino que sus principios de gestin eran igualmente vlidospara todo tipo de empresas, de cualquier tamao, caracterstica y actividad.

Algunos empleados y/o polticos de las Administraciones Pblicas tambin loentendieron as y asimilaron el concepto de empresa de servicios a serviciopblico. Estos visionarios y propulsores del cambio en la gestin administrativa seanimaron a experimentar el resultado de utilizar el concepto cliente frente al tradi-cional de administrado o ciudadano.

Los resultados fueron espectacularmente positivos, pero, sin lugar a duda, el caminofue largo, duro, complejo y precis de lderes realmente convencidos del cambio nece-sario en la calidad de servicio pblico ofrecida a la sociedad.

Cuando en el ao 2002 el Ayuntamiento de Zaragoza solicit a AENOR la realiza-cin de las auditoras de certificacin de su sistema de gestin de calidad, que pre-viamente haban implantado en algunos procesos de su Gerencia de Urbanismo,surgi la preocupacin del equipo auditor por las peculiaridades que una Adminis-tracin supona y por las posibles respuestas que nos podamos encontrar frente apreguntas que implicaban a la gestin en la satisfaccin del cliente, la planificacinde objetivos, la implicacin de la alta direccin, la medicin de la eficacia en susprocesos, no conformidad, accin correctora, etc.

Nuestro primer contacto con la gestin urbanstica de Zaragoza result muy satisfac-toria, nos encontramos a personas convencidas del cambio conceptual realizado,comprobamos que su sistema de gestin no era complejo y s enfocado fundamental-mente a unos objetivos muy concretos, claramente definidos, y con unos indicadoresde gestin sencillos de entender y comparar, si bien, los auditados nos hablaban deconceptos tambin nuevos para nosotros: plazos de resolucin, de reuniones de con-sejo, de estado de pendiente de informar, de comparecencias del solicitante...

Presentacin

De algn modo, y tcitamente, acordamos que no tendramos por ambas partes nin-gn pudor en preguntar y responder al interlocutor con palabras sencillas y conceptosuniversales que creasen un clima de confianza: no se trataba en absoluto de examinarsi la Gerencia de Urbanismo realizaba bien o no su labor, sino descubrir en qu aspec-tos poda mejorarse su trabajo diario, buscando la eficacia y la eficiencia, utilizandopara ello unos documentos de referencia: ISO 9000 y su propio sistema de gestin.

El xito obtenido en los primeros doce procesos auditados (cada uno de ellos desa-rrollado y defendido por su propietario y responsable, junto con su equipo de per-sonas altamente comprometidas con la mejora en su gestin), fue fundamental parael posterior desarrollo del sistema de calidad en otros procesos y para el contagiode aquel concepto inicial de cliente tanto al resto de la Gerencia de Urbanismo,como a otras reas del Ayuntamiento de Zaragoza.

Adems, el sistema de calidad implantado super una de las grandes pruebas que la Administracin siempre haba temido: sucesivos cambios de Gobierno, con diver-sidad de partidos polticos al frente de la Gerencia de Urbanismo. Estos movimien-tos no slo no frenaron el avance de este cambio, sino que ste fue firmemente apo-yado y desarrollado por los distintos sucesores polticos en la Alcalda de Zaragoza.La clave de este xito, en nuestra opinin, es que tras su sistema de calidad habapersonas que crean de verdad en qu se puede y se debe mejorar la gestin pblica,y que una vez que ha iniciado ese camino ya no hay marcha atrs. Y a ello sesumaba la obtencin de buenos resultados: las encuestas de satisfaccin de clientesmejoraron, la carga de trabajo se redujo, los trmites de gestin adquiran mayortransparencia... Los objetivos se alcanzaron y ese dato objetivo convence a todos.Ahora, la herramienta de gestin sigue trabajando en la mejora continua y afrontanuevos retos que va planteando la sociedad.

Esta publicacin, elaborada por Jos Abada Tirado, alto responsable de la Gerenciade Urbanismo del Ayuntamiento de Zaragoza y mximo e incansable impulsor delsistema de calidad, y por Angel Pola Maseda, quien junto a l ha aportado el cono-cimiento tcnico para su diseo y desarrollo, pretende sobre todo recoger los entre-sijos y las claves (muchas veces ms sencillas de lo que suponemos, pero muy com-plejas de descubrir, por tratarse de relaciones humanas), que animen y puedan ayudara otras Administraciones a tomar la decisin del cambio: convencerse de que lamejora en la gestin pblica no slo es posible, sino necesaria y gratificante.

Por ltimo, agradecer sinceramente a los autores y a la Gerencia de Urbanismo delAyuntamiento de Zaragoza su inestimable trabajo y su colaboracin para la difu-sin de su exitosa experiencia.

M. Luisa ClaverDIRECTORA DE LA DELEGACIN DE ARGN

AENOR


En las ltimas dcadas se han sucedido los intentos de modernizacin en las Admi-nistraciones Pblicas, con una serie de redefiniciones de objetivos y ajustes derecursos, con el fin de mejorar la prestacin de los servicios al ciudadano que, endefinitiva, no han conseguido el resultado anhelado.

En particular, las entidades que conforman la Administracin Local (Ayuntamientos,Comarcas y Diputaciones), ms cercanas a los ciudadanos, han buscado diversosmodelos de mejora de sus procesos que complementen la escasa operatividad de lasnormas procedimentales que las regulan, para as incrementar su eficacia y la satis-faccin de los usuarios de sus servicios.

En este camino fueron tomando cuerpo diversas experiencias a travs de las cartasde servicio, el modelo EFQM, las Normas ISO 9000, el modelo CAF, los grupos demejora, los planes de calidad, etc.

En estos momentos de profunda crisis poltica y econmica, la calidad en la ges-tin pblica exige nuevas consideraciones de corte ms radical, acorde con las rei-vindicaciones del Gobierno Local, apostando por el cambio en sus estructuras, pro-cesos y recursos, especialmente los humanos, en la bsqueda y encuentro de unanueva legitimidad basada en los resultados de la gestin, para lo que necesita apli-car modelos eficaces, flexibles, participativos, probados y ante todo imaginativos eintegradores, para dar satisfaccin a las demandas planteadas por sus ciudadanos.

Cambio que debe comprender no solo el nivel operativo, tradicionalmente en elentorno tcnico, sino tambin el poltico, porque las soluciones deben tener uncomponente integrador y las responsabilidades deben ser compartidas, porque tales la demanda del ciudadano, usuario de los servicios prestados.

En esta bsqueda encontramos el modelo de gestin sustentado por las NormasISO 9000, que ha demostrado la posibilidad de aplicarse y conseguir resultadospositivos en cualquier tipo de organizacin, incluyendo las Administraciones Pblicas.

Prefacio

Esta gua, con esperanzada humildad, desea contribuir a difundir e incrementaresa aplicacin en las Administraciones Locales, sobre la base de una experienciaconcreta que se est desarrollando en el Ayuntamiento de Zaragoza, en su Geren-cia de Urbanismo y en otras dependencias. All se han obtenido unos resultadospositivos a lo largo de los ltimos ocho aos, y ha supuesto un autntico procesode cambio bajo el criterio de la mejora continua. Tal proceso se fundamenta en lasestructuras y requisitos de la Norma UNE-EN ISO 9001:2008. Concretamente,podemos afirmar que en el Ayuntamiento de Zaragoza el modelo aportado poresta norma no ha sido nicamente til para identificar las acciones necesarias parael establecimiento del sistema de gestin, sino que adems ha servido de plata-forma de lanzamiento para el proceso de cambio, cuyo alcance es mucho mayor yms profundo, abriendo las puertas a la entrada e incorporacin de una nueva cul-tura que, aunque incipiente an, esperamos lleve a esta organizacin local a laprctica diaria de un estilo novedoso de gestin pblica centrada en el ciudadano.

Nuestro agradecimiento al Ayuntamiento de Zaragoza, en especial a los Respon-sables de la Gerencia de Urbanismo, por su autorizacin al acceso y utilizacin dela informacin, documentacin y estadsticas referidas a la experiencia que se des-cribe en esta obra, as como a todas las personas que nos han animado y ayudadoa elaborar esta gua, con el convencimiento de que poda colaborar a consolidaruna experiencia real de cambio y servir de ejemplo a otros que quieran iniciar estaandadura.

Del mismo modo, nuestro reconocimiento a todas las personas del Ayuntamientode Zaragoza que han credo en este proyecto de cambio, comprometindose conl, por su generosidad y entusiasmo, por trabajar por un servicio pblico al servi-cio del pblico.

Finalmente, expresar nuestro agradecimiento a AENOR por su receptividad y deci-sin de publicar esta obra y en particular a Mara Luisa Claver Barn, Directora dela delegacin de AENOR en Aragn, por su comprensin, profesionalidad y visinde futuro.

JOS ABADA TIRADO y NGEL POLA MASEDA


1.1. De la organizacin tradicional a laorganizacin del siglo XXI

Son muchos los cambios implantados en las filosofas organizativas a lo largo delos dos ltimos siglos. Dichos cambios se hallan sometidos a un proceso de acele-racin implcito en el propio paso del tiempo, as es patente que la mayora de loscambios se han producido en las ltimas dcadas.

El desarrollo derivado de la Revolucin industrial se inici con la aparicin de lamquina como elemento distintivo. La mquina permiti sustituir una parteimportante del trabajo humano por el trabajo mecnico. Tal cambio, aparente-mente simple, provoc a su vez la entrada de muchos otros, con nuevos conceptosasociados que, poco a poco, se fueron incorporando en los procesos. Sin embargo,conviene recordar que, con el paso de los aos, algunos de esos cambios, altamentepositivos en su momento, han tenido que ser drsticamente modificados por laaparicin de nuevos planteamientos que, en numerosas ocasiones, han resultadoopuestos a los iniciales.

Introduccin: elementos de cambio en las organizaciones1

Evolucin de la organizacin

Desarrollo industrial Siglos XVIII-XX

Desarrollo de los servicios Aos 1965-2000

Organizacin basada en la informacin Aos 1980-2000

Nueva organizacin basada en el conocimiento Siglo XXI...?

Figura 1.1. Evolucin de la organizacin a lo largo de los dos ltimos siglos

1.1.1. Evolucin de la organizacin: hacia nuevosvalores

Mientras el desarrollo de la organizacin sigue su curso a lo largo del tiempo (vasela figura 1.1), superando cambios notables, los valores empresariales tradicionalesse mantienen prcticamente intactos, centrados por completo en la propia organi-zacin (vase la figura 1.2).

Estos valores tienen implicaciones de relieve, puesto que condicionan totalmentelos estilos de gestin de la organizacin. Durante el siglo xx (aos sesenta) apare-cen los primeros indicios de desarrollo de los servicios, con lo que se manifiestaun cambio significativo en la figura del cliente, pues pasa a ser el centro de aten-cin de la actividad empresarial. Este es el inicio de un fuerte proceso de transfor-macin, que obligar a todas las organizaciones a huir de los valores tradicionalespara ir en busca de otros nuevos. Los aos ochenta se han caracterizado por eldesarrollo de la sociedad de la informacin, basada en los avances informticos,telefona mvil, Internet, etc. En los aos noventa se apuesta claramente por laspersonas, ya que son ellas quienes poseen el conocimiento imprescindible paraavanzar e innovar. De este modo hace su entrada en escena la sociedad del conoci-miento. Se trata de un modelo de sociedad novedoso que est impactando en las


Figura 1.2. Los valores tradicionales se centran en la propia organizacin

La organizacin

La amenaza del cambio

LOS VALORES TRADICIONALES

Tapar el problema

La informacin es poder!

Individualismo Autoexigencia?

Disciplina Jerarqua

Obediencia Fidelidad?

Adaptacin Cumplir el deber

empresas y organizaciones de todos los sectores, independientemente de su activi-dad y de su ubicacin geogrfica.

Es evidente que los nuevos escenarios de hoy (vase la figura 1.3) son muy diferen-tes de los que conocimos hace escasos aos. Ahora se precisan actuaciones inme-diatas y profundas, relacionadas con el avance hacia nuevos estilos de gestin yhacia nuevos valores (vase la figura 1.4).

19Introduccin: elementos de cambio en las organizaciones

Nuevos escenarios que afectan a las organizaciones

AYER HOY

Mercados locales Globalizacin

Tecnologas limitadas Redes tecnolgicas

Activos y recursos materiales Conocimiento y creatividad

Recursos humanos Equipos de personas

Organizacin piramidal Organizacin plana

Figura 1.3. Los nuevos escenarios que afectan a las organizaciones

Figura 1.4. Los nuevos valores en la sociedad del conocimiento centrados en el cliente

El ciudadano-cliente

La oportunidad del cambio

LOS NUEVOS VALORES ORGANIZATIVOS

Gestin del problema

La informacin es compartida!

Visin integral

Formacin tica

Libertad

Equipo Flexibilidad

Participacin Autonoma

Innovacin Responsabilidad

Pero las empresas industriales y de servicios no son las nicas que se ven fuerte-mente afectadas. Organizaciones sin finalidad de lucro (escuelas, universidades,hospitales, ONGs) por un lado y organizaciones pblicas (Administracin delEstado, Comunidades Autnomas, Diputaciones, Ayuntamientos) por el otro, seestn apuntando al desarrollo de nuevos valores y estilos de gestin, en un clarointento por desterrar la burocracia tradicional, generar valor y satisfacer a susclientes.

1.1.2. Necesidad de liderazgo

A la vista de los nuevos escenarios, resultan evidentes las dificultades de las organi-zaciones a la hora de dar respuesta a las nuevas exigencias. Los novedosos valores yestilos de gestin resultan incompatibles con las estructuras tradicionales: serequiere la introduccin de nuevos conceptos organizativos basados en el liderazgo.

El liderazgo surge como una evolucin natural del antiguo papel del mando, queactuaba por jerarqua, poder, obediencia, transformndose en el nuevo lder de hoy,que se apoya en el respeto, la fuerza moral, la calidad profesional y la calidadhumana.

Para desarrollar los actuales valores y estilos de gestin necesitamos lderes tcnica-mente cualificados y capaces de gestionar equipos, as como colaboradores dispues-tos a trabajar aportando un esfuerzo intelectual y fsico.

1.1.3. Nuevas tendencias organizativas

Segn lo expuesto, parece obvio que las organizaciones tradicionales no se hallanpreparadas para afrontar los nuevos retos, sus estructuras piramidales y jerarquiza-das, tampoco. Estos planteamientos estn abriendo camino hacia organizacionesmucho ms planas, con escasos niveles desde la Direccin hasta la base, constitui-das por equipos de alto rendimiento. Las razones que justifican las nuevas tenden-cias son mltiples, todas ellas basadas en cambios filosficos que han dado lugar ala aparicin de nuevos estilos de gestin:

La informacin puede estar disponible en numerosos puntos, en tiempo real.

El nuevo lder delega y desarrolla una intensa comunicacin con sus colabo-radores.

La formacin y autonoma de los colaboradores reduce drsticamente losniveles de supervisin y control.


Cargos de responsabilidad, que aplican los conceptos de liderazgo, y colaboradorescon talento, lo estn consiguiendo. A modo de conclusin, en la figura 1.5 puedenobservarse diferentes signos de la evolucin que confirman las nuevas tendenciasorganizativas.

1.2. Conceptos bsicos relacionados con unamoderna organizacin

1.2.1. Calidad

Histricamente la calidad ha sido considerada simplemente como un atributo, comoalgo ms que posea el producto o el servicio en cuestin. Sin embargo, hacia 1960la calidad ya era estimada como la aptitud o adecuacin al uso (Juran, 1990).

En la segunda mitad de la dcada de los ochenta, cobra especial relevancia la figuradel cliente, as como la orientacin al servicio. Aparecen enfoques novedosos rela-cionados con la calidad, como el planteado por P. F. Drucker (1989): Calidad eslo que el cliente est dispuesto a pagar, en funcin de lo que obtiene a cambio yvalora.

La calidad no es un atributo ms... La calidad es una exigencia de los mercados yde los clientes. Recordemos adems que el cliente es el primero en definir la calidadque necesita, y el ltimo en evaluar si realmente la recibe (Pola, 1993).


AYER HOY

Burocracia Flexibilidad y polivalencia

Personal slo cumple sus funciones Participacin activa del personal

Calidad, la mnima necesaria Calidad mxima asegurada

Rigidez e inmovilismo Creatividad e innovacin

Baja productividad y poco valor aadido Alta productividad y valor aadido

Egocentrismo Servicio y orientacin al cliente

Organizacin piramidal Organizacin plana

Figura 1.5. Signos de la evolucin organizativa

Ya en nuestra poca, iniciado el siglo XXI, el concepto de calidad se orienta por com-pleto a anticipar y superar las expectativas de los clientes (Peters, 1993). Esto signi-fica que las organizaciones de todos los sectores debern trabajar a fondo para cono-cer las necesidades de sus clientes con tiempo suficiente (anticipacin), y asdesarrollar y producir los productos y servicios en el momento justo en que dichosclientes los necesiten. Adicionalmente, es preciso buscar la forma de aadir el mximovalor a todo aquello que se suministra, con el objeto de que los clientes reciban msde lo que esperan (superacin) a cambio de lo que estn dispuestos a pagar. Estas doscondiciones establecidas en la calidad de hoy son las nicas claves que funcionan ygarantizan la competitividad de las organizaciones y la fidelizacin de los clientes.

1.2.2. Productividad

Tradicionalmente, se ha identificado la productividad como la relacin existenteentre los resultados obtenidos y los recursos y medios utilizados para obtenerlos, esdecir:

Con frecuencia se ha malinterpretado este concepto, vinculndolo a la actividad oal esfuerzo realizado por las personas, cuando debera ser entendido en su triplecomponente: eficacia, eficiencia y satisfaccin. Los programas tradicionales demejora de la productividad han sido enfocados errneamente hacia el estudio yoptimizacin de los tiempos de ejecucin de las diferentes tareas, cuando tambinse debera haber prestado atencin a los tiempos no productivos. Incrementar drs-ticamente la productividad es posible pero, para ello, no podemos seguir emple-ando conceptos tradicionales. Es preciso profundizar en nuevos conceptos relacio-nados con el anlisis del tiempo invertido, con la identificacin y eliminacin dedesperdicios. La productividad no consiste en trabajar ms, consiste en trabajarmejor. En este sentido, P. F. Drucker (1989) afirmaba: Productividad es aadirinteligencia al trabajo. En definitiva, para abordar el reciente concepto de produc-tividad, deber cuestionarse la manera tradicional de hacer las cosas, buscar nuevasalternativas, aplicarlas y reconocer los logros obtenidos.

1.2.3. Mejora continua e innovacin

Las empresas y organizaciones necesitan avanzar permanentemente para ofrecerrespuesta a las crecientes exigencias de los mercados, clientes, ciudadanos y sociedad


Productividad =Resultados

Recursos y medios

en general. Evolucionar o morir! Por este motivo, la mejora continua debe formarparte de la poltica de cualquier organizacin que aspire a encontrar su lugar en elfuturo inmediato.

Mientras la creatividad se basa en un proceso mental que persigue imaginar nuevascosas y a partir del cual se obtienen nuevas ideas, la innovacin guarda relacin conla accin, es decir, pone en prctica cosas nuevas, hace realidad las nuevas ideas.Segn P. F. Drucker (1986), la innovacin consiste en la bsqueda sistemtica,organizada y dirigida de las pistas del cambio, y en el anlisis racional de las opor-tunidades que los cambios pueden ofrecer para la evolucin econmica o social.

Resumiendo, la mejora continua pretende perfeccionar planteamientos, mtodos,procesos, etc., definidos en el pasado, haciendo mejor las tareas de cada da, mien-tras que el objetivo de la innovacin es provocar cambios, rompiendo con el pasadopara buscar un futuro diferente. La innovacin provoca saltos cunticos y cambiosdrsticos tanto en los mtodos como en los resultados.

1.2.4. El tiempo, factor estratgico

Evidentemente el tiempo es el nico recurso del que todos disponemos en idnticacantidad: un da tiene 24 horas y una hora tiene 60 minutos para todos. El secretodel tiempo radica en el uso que cada persona hace de l.

En la gestin individual del tiempo es conveniente mencionar a los conocidos comomalversadores, es decir, todos aquellos elementos que distraen y provocan conside-rables prdidas de tiempo, y que conviene tener estrechamente vigilados. Entre ellos,hoy resultan muy significativos los que se derivan de un uso inadecuado de las nue-vas tecnologas (telfono, correo electrnico). Estos malversadores, y otros cuantosque podramos aadir, son los causantes de un alto porcentaje de tiempo perdido.Algunos directivos y mandos afirman que el tiempo que pierden, como consecuenciade la aparicin de malversadores, supera con creces el 33,3% de su tiempo de trabajo.Identificar los malversadores de tiempo es el primer paso para establecer un plan paracombatirlos, el cual debera contener acciones para mantenerlos controlados.

Por otra parte, la gestin del tiempo global de la organizacin implica una clasifica-cin diferente. Se establece aqu una clara distincin entre dos tipos de tiempos:

Los que se dedican a generar valor aadido.

Los que nicamente aportan costes, que deberan ser eliminados.

Los tiempos de realizacin representan solo un pequeo porcentaje de los tiempostotales del proceso correspondiente, ms an en entornos no industriales, por lo


que los tiempos no productivos superaran el 90% del tiempo total. Cada uno deestos tiempos deber ser analizado detalladamente, con el fin de poder desarrollarlas acciones necesarias para su optimizacin.

1.2.5. El nuevo concepto de valor aadido

Los cambios econmicos, tecnolgicos y culturales, sumados a las crecientes exi-gencias de los mercados y de los clientes, han llevado a cuestionar los modelosorganizativos existentes, tanto en la industria como en los servicios, buscando nue-vas alternativas eficaces, y en ocasiones, drsticas, que permitan potenciar lacadena de valor y eliminar las prdidas, es decir, las operaciones que no apor-tan valor.

De forma muy elemental, entendemos como valor aadido aquel que se aportaal transformar el producto o servicio, acercndolo a las necesidades y expectativasdel cliente. Esto significa que cualquier operacin que transforme el producto o elservicio en algo ms cercano a lo deseado por el cliente, deber considerarse comouna operacin que aade valor. Cualquier otra operacin diferente, nicamenteaadir costes.

Podra decirse que existe un nico valor aadido autntico, aportado por el per-sonal directo o el personal de contacto cuando transforma el producto u ofrece elservicio al cliente: valor aadido directo. Qu ocurre entonces con el trabajodel personal indirecto y de estructura? En principio, solo aportara costes. Pero,el trabajo indirecto permite que se aporte ms y mejor valor directo? Es cuanti-ficable esta diferencia? En caso afirmativo, dicho trabajo estara aportando unvalor aadido indirecto, que se puede cuantificar como la diferencia de aportede valor directo. El valor aadido indirecto es decisivo para la buena marcha dela organizacin, ya que es el nico que permite soportar los costes de la estruc-tura organizativa.

La productividad deber entenderse como la capacidad de aadir valor, tanto porparte de la estructura indirecta como del personal directo. Esto implicara que elnico papel del personal de estructura sera el de apoyar al mximo al personaldirecto y facilitarle el trabajo, ya que es dicho colectivo el que aporta valor real.Habra que insistir en estos conceptos a todos los mandos y tcnicos para desmitifi-car funciones, desenfocadas histricamente por cuestiones de jerarquas y protago-nismos, y dejar paso a una nueva organizacin que concentre todo el esfuerzo en elpersonal de base, ya que ellos son los verdaderos protagonistas. En definitiva, deberprovocarse una inversin de la pirmide organizativa, es decir, debe ser el personaldirecto el que tire del equipo de mandos y tcnicos de su organizacin, el que soli-cite que se le resuelvan sus problemas, el que reclame las ayudas necesarias.


Ajustndonos a lo sealado anteriormente en relacin con la clasificacin de tiem-pos dentro de las empresas y organizaciones, se diferencian los tiempos correspon-dientes a:

Operaciones para aadir valor al producto o al servicio (diseo y desarrollo;compras; transformacin: produccin, montaje; aplicacin del servicio,).Estas operaciones o actividades nos acercan ms a lo que el cliente precisa.

Operaciones o actividades que nicamente aaden costes (controles; almace-namientos; stocks; transportes; demoras o esperas; retrabajos; rechazos).Ninguna de estas operaciones o actividades hace evolucionar al producto oal servicio. Pero, con toda seguridad, incrementan los costes de la organizacin.

Estos planteamientos nos llevan a establecer la siguiente relacin:

Un anlisis estratgico de tiempos, concretamente en los procesos de servicios,suele aportar resultados ciertamente dramticos. Como ejemplo, podramos obte-ner un T (ratio de valor aadido) como el siguiente:

En este ejemplo, el resultado confirma que del 100% de tiempo total del proceso,solamente se aade valor durante menos de un 10% de dicho tiempo. Y qu pasacon el 90% de tiempo restante? La respuesta es clara: el 90% del tiempo total delproceso se dedica a controles; almacenamientos; stocks; transportes; demoras oesperas; retrabajos; rechazos. Este 90% de tiempo es el tiempo perdido. Tiempoque solo aporta costes que encarecen el producto y/o el servicio. Apuntamos queeste ejemplo es un tanto optimista, puesto que existen procesos (industriales y deservicios) en los que los resultados de T (ratio de valor aadido) se sitan en valo-res muy inferiores al 1%.

Quin puede actuar ante las prdidas y/o problemas del proceso? Qu puedehacer el personal directo si carece de ayuda? Ambas preguntas tienen una respuestamuy simple. El personal directo solo tiene capacidad para actuar en un pequeoporcentaje de situaciones (entre un 15% y un 25%). En las dems situaciones


+ Tiempo de operaciones para aadir valor

+ Tiempo de operaciones que slo aaden costes

+ Tiempo total del proceso

T = < 0,1Tiempo empleado en aadir valor

Tiempo total

requerir de la participacin del personal de estructura, mandos y tcnicos especia-lizados y con autoridad para provocar cambios que aporten valor. Es aqu dondeaparece el valor aadido indirecto antes citado.

La filosofa Lean ha aparecido en entornos industriales hace ms de una dcada.Los xitos obtenidos con su aplicacin han sido notables, lo que ha generado quealgunos conceptos filosficos en los que se basa hayan sustituido a los tradiciona-les, convirtindose todos ellos en los nuevos cimientos de la organizacinmoderna. Estos conceptos Lean son absolutamente aplicables en entornos admi-nistrativos y de servicios, como se ha podido probar en todas las aplicacionesdonde se han venido desarrollando en los ltimos aos. La nica particularidadradica en el hecho de que en los procesos administrativos o de servicios se trabajabsicamente con informacin y aporte intelectual, por lo que su tratamiento serun tanto particular, aunque las bases filosficas que lo sustentan sean exactamentelas mismas.

Existe una gran diversidad en las tcnicas de anlisis y herramientas para la mejorautilizadas en el marco de la filosofa Lean, aunque todas se centran en la identifica-cin de prdidas para el desarrollo de un plan de eliminacin o minimizacin. Lasimplificacin y racionalizacin administrativa se sustenta sobre bases filosficassimilares.

1.3. Enfoque hacia los resultados

Para conocer el nivel de desarrollo y funcionamiento de cada proceso conviene defi-nir un conjunto de indicadores representativos. A modo de ejemplo, podemoscitar:

Calidad interna (errores de proceso, cumplimiento de plazos,).

Calidad externa (devoluciones, reclamaciones, plazos, satisfaccin,).

Productividad (productos y/o servicios por persona/tiempo).

Costes (del proceso, producto y/o servicio).

Personas (evolucin de polivalencias, absentismo, formacin,).

Debern seleccionarse los indicadores que pongan de manifiesto la evolucin delproceso. Un conjunto de 4 o 5 indicadores bien seleccionados suele ser suficiente.Para cada indicador, en funcin del valor de partida (valor inicial), deber estable-cerse el valor objetivo que desea alcanzarse. Los indicadores y objetivos sern con-sensuados con el personal del proceso, facilitando los medios y recursos necesarios


para su consecucin. El conjunto de indicadores y objetivos correspondientes a undeterminado proceso se define en un documento que denominamos cuadro demando del proceso. Es frecuente que los objetivos se fijen anualmente, por lo queel cuadro de mando tiene el mismo alcance en el tiempo, permitiendo recoger lec-turas parciales (por ejemplo, mensuales o semanales) de cada indicador y, porsupuesto, finales. Para facilitar su lectura e interpretacin, cada indicador puede serrepresentado grficamente.

Los conceptos tradicionales asociados a la gestin por objetivos continan vigen-tes. Segn P. F. Drucker, gestionar por objetivos implica desarrollar las cuatrotareas fundamentales del management (gestin): planificar, organizar, ejecutar,seguir y controlar los resultados.

Pero en la mejora de procesos, la participacin de las personas involucradasresulta decisiva para obtener resultados. Dicha participacin se halla estrecha-mente relacionada con la motivacin. En general, el personal est dispuesto aparticipar y a responsabilizarse en la mejora, logrando resultados muy superio-res, siempre que los beneficios producidos por este incremento sean repartidosde forma justa entre las partes involucradas. Pero, quines son las partes involu-cradas?, cul es el reparto justo? Dependiendo del puesto de trabajo de cada per-sona, deber buscarse la frmula ms adecuada para reconocer los resultados desu trabajo.

1.4. Enfoque hacia la calidad en la gestin

La expresin sistema de gestin de la calidad contiene tres palabras que interac-tan entre s. Conociendo el significado y alcance de cada una de ellas, podemosplantear expresiones alternativas que, seguramente ayudarn a clarificar las ideas ya dejar a un lado conceptos imprecisos relacionados con la gestin tradicional,dando un importante paso hacia la gestin del siglo XXI.

1.4.1. Sistema

Es un conjunto de elementos y procesos vinculados que forman un todo compactopara la consecucin de un fin, o para el correcto desempeo de una determinadafuncin. Las organizaciones deberan entenderse como verdaderos sistemas cimen-tados en unos valores claramente identificados, con una misin o razn de ser, sis-temas organizados para desarrollarla, con una actuacin regulada que les permitiesealcanzar los fines enmarcados en su visin.


1.4.2. Gestin

La gestin suele definirse como una ciencia o un arte liberal. El management serefiere al hombre. Su misin es hacer a la gente capaz, para que sus puntos fuertessean eficaces y sus debilidades, irrelevantes (Drucker, 1989). La gestin contem-pla la definicin y el desarrollo eficaz de cuatro tareas fundamentales:

Planificacin: consiste en definir hoy lo que se va a hacer en el futuro, es decir,conocida la posicin de partida, establecer el camino a seguir para llegar al des-tino deseado. Una de las metodologas de planificacin ms potentes, total-mente alineada con la gestin del siglo XXI, ha sido desarrollada en profundi-dad por autores como P. F. Drucker, M. J. Kami (1990) o F. J. Palom (1988,1989, 1991), en diversas publicaciones. Esta metodologa es conocida comoplanificacin estratgica.

Organizacin: trata de la utilizacin adecuada de los recursos y medios dis-ponibles, trasladndolos de zonas de baja productividad a zonas ms produc-tivas.

Ejecucin: o realizacin de las acciones planificadas, aprovechando losmedios y recursos existentes. La ejecucin puede desarrollarse mediante unproceso de delegacin en personas debidamente cualificadas.

Seguimiento y control: es el proceso de evaluacin continua del grado deejecucin de las acciones y de los resultados obtenidos, efectuando los ajus-tes necesarios en funcin de las desviaciones observadas.

1.4.3. Calidad

Un sistema de gestin est formado por un conjunto de elementos y procesos vin-culados para la consecucin de un fin concreto, a saber, la correcta gestin de unaorganizacin. Decir esto es lo mismo que decir gestin de una organizacin concalidad. Tambin lo podramos expresar como calidad de la gestin de la organi-zacin.

En nuestro entorno geogrfico, las empresas y organizaciones se hallan obligadas agestionar con calidad para poder continuar en el mercado y alcanzar los elevadosniveles de exigencia de los clientes. El desarrollo de un sistema de gestin de la cali-dad es hoy una exigencia de los mercados, de los clientes, de los ciudadanos y de lasociedad en general, ineludible para cualquier tipo de organizacin, independiente-mente del sector al que pertenezca, ya sea pblico o privado.


1.4.4. Sistema de gestin de la calidad

Un sistema de gestin de la calidad est formado por un conjunto de elementos,entre los que se incluye la organizacin, la definicin de funciones para cada unode los puestos y procesos, el establecimiento de responsabilidades, el anlisis, laoptimizacin y la definicin de los procesos y sus interacciones, el diseo de proce-dimientos, instrucciones, formatos y registros, su puesta en prctica, seguimiento ycontrol, de forma que pueda asegurarse un ptimo funcionamiento interno que, asu vez, potencie un mejor servicio al cliente.

Para asegurar una correcta aplicacin de dicho sistema de gestin de la calidad, espreciso contar con el apoyo y patrocinio de la Direccin y de los responsables, y con la participacin del personal implicado. El apoyo y la participacin solo selograrn si, por parte de todos, existe el convencimiento de que dicho sistema real-mente aporta valor a la organizacin y al cliente o ciudadano, dejando a un lado laburocracia y el papeleo absurdo, orientndose hacia la mejora continua de losmtodos de trabajo, hacia la simplificacin de tareas y reduccin de plazos y, endefinitiva, hacia la productividad y el valor aadido de cada uno de los procesos.

Conviene sealar la importancia que tiene la percepcin de los clientes y/o ciudada-nos en relacin con la correcta evolucin del nuevo sistema. Una percepcin posi-tiva (claridad y transparencia de la informacin, plazos ms fiables y reducidos,posibilidad de efectuar gestiones a distancia,) seguro que se convertir en motordel desarrollo de dicho sistema. Por otro lado, los trabajadores de la organizacin,desde la Direccin, pasando por los jefes de servicios, tcnicos y administrativos, se convencern de las bondades del sistema, siempre que la aplicacin del mismoles aporte ventajas, es decir, simplifique su trabajo, resuelva sus problemas diarios,permita disponer de los medios y recursos necesarios, evite conflictos internos, obien, problemas con los clientes, etc.

En materia de sistemas de gestin de la calidad, la familia de Normas ISO 9000ofrece los cimientos y la estructura de organizacin para gestionar con calidad, yestablece un estupendo marco de referencia actualizado para construir un adecuadosistema de gestin de la calidad.


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