Habilidades Gerenciales I

8/18/2019 Habilidades Gerenciales I

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Desarrollo deCompetencias

Gerenciales¿Qué se necesita para ser un granGerente?


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Pecados del ServicioPecados del Servicio

patíapatía

DesaireDesaire

FrialdadFrialdad

EvasivasEvasivas

superioridasuperioridadRobotismoRobotismo

ReglamentoReglamento


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Lugar de progreso

profesional

Carrera, profesión,

Salario, etc...

Lugar de desarrollo

personal

Realización, rendimiento,

desarrollo, seguridad,

motivación ...

Lugar de identidad

Lo que yo hago define

lo que soy

Lugar de trabajo

y obligaciones

EMPRESA Lugar de todas las posibilidades

Lugar de todos los peligros


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La Empresa del siglo XXI

Capacidad de escucha y de comunicarse verbalmente.

Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativaante los contratiempos.

Capacidad de controlarse a si mismo, confanza, motivacinpara traba!ar en la consecucin de determinados ob!etivos.

"entirse orgulloso de los logros conseguidos.

#fcacia grupal e interpersonal, cooperacin, capacidad detraba!ar en e$uipo y habilidad para negociar.

#fcacia dentro de la organizacin, predisposicin aparticipar activamente y potenciar el liderazgo, ...

#ncuesta a %,&&& empresas en #stados 'nidos


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!u" las distingue a lasempresas e#itosas de las

dem$s organi%aciones&


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• Respeto por los individuos, sus derechos y sudignidad.

• Mediciones agresivas relacionadas con eldesempeño, para todos.

• Fomento de lainsatisfacción constructiva.• Bajo nivel de temor en la organización.• Fracaso visto como proceso de aprendizaje.• Utilización de la tecnología como facilitador.

• Estimulo, reconocimiento y recompensa para losinnovadores.


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(nsatis)accin constructiva

• Los empleados de una organizacióninnovadora están insatisfechos por ejecutarsus tareas de la misma manera.

• Están constantemente confrontando elsistema, buscando una mejor manera dellegar al resultado deseado.


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Insatis'acci(nConstructiva

Los empleados insatisfechos constructivamente noaceptan que a sus sugerencias se den respuestascómo:

Ésta es la manera de hacer las cosas aquí.Intentamos por años… ¡Pero no funcionó!Después, pensaremos en eso.

El jefe quiere que se haga de esa manera.


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• !u" distingue a losgerentes) si no son lostítulos o puestos

laborales&


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A los gerentes se leseval*a en 'unci(n decu$n bien traba+anlas personas ,ue

dirige-


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!u" se necesita para ser ungran Gerente&

Desarrollar Competencias Gerenciales-

*+as CG son una combinaci(n de losconocimientos) destre%as)comportamientos . actitudes $uenecesita un gerente para ser efcaz en unaamplia grama de labores gerenciales y en

diversos entornos organizacionales.


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Seis CompetenciasGerenciales

Comunicacin

-laneacin y administracin

raba!o en e$uipo

Accin estratégica

Globalizacin

/ane!o de personal


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Comunicaci(n

Comunicacin in)ormal

Comunicacin )ormal0egociacin


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Comunicaci(n In'ormal

-ide retroalimentacin, escucha ypropicia una interaccin.

#sta al tanto de lo $ue siente el otro.

Crea relaciones interpersonalesslidas con la gente.


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Comunicaci(n Formal

(n)orma a las personas sobre hechos yactividades destacados y las mantiene alcorriente.

#)ect1a presentaciones en p1blico de granimpacto y mane!a bien las preguntas.

#scribe claro, conciso y efcazmente, medianteuna gran variedad de recursos in)orm2ticos.


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/egociaci(n

0egocia con efcacia )unciones y)unciones en de)ensa del e$uipo.

3inca buenas relaciones e in4uyeen los superiores.

Act1a en )orma decisiva y !usta al

mane!ar a los subordinadosproblem2ticos.


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Planeaci(n .Administraci(n

5ecopilar in)ormacin, analizarla yresolver problemas.

-lanear y organizar proyectos.

Administrar el tiempo.

-resupuestar y administrar lasfnanzas.


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Recopilaci(n . An$lisis de In'ormaci(n .Resoluci(n de Problemas-

"e supervisa la in)ormacin y se empleapara identifcar s6ntomas, problemas y

soluciones alternas.

"e toman decisiones oportunas.

"e corren riesgos calculados y se anticipanlas consecuencias.


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Planeaci(n . 0rgani%aci(n dePro.ectos

"e idean planes y programas para lograrlos ob!etivos con efcacia.

"e establecen prioridades para las tareas yse delega la responsabilidad.

"e defnen, obtienen y organizan los

recursos necesarios para cumplir la tarea.


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Administraci(n del1iempo

"e mane!an varios asuntos yproyectos a la vez, pero sin tratar deabarcar demasiado.

"e supervisa y atiende un programao se modifca de ser necesario.

"e traba!a con efcacia ba!o presinde tiempo.


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Presupuestos .

Administraci(nFinanciera

"e conoce de presupuestos, 4u!os dee)ectivo, in)ormes fnancieros y se usaesta in)ormacin a menudo para tomardecisiones.


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1raba+o en E,uipo

• 3ormacin de e$uipos.

• Creacin de un ambiente de apoyo.• /ane!o de las din2micas del e$uipo.


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Formaci(n de E,uipos

"e )ormulan ob!etivos claros $ue motiven a losintegrantes del e$uipo a lograrlos.

+os empleados $ue )ormaran el e$uipo se

escogen de manera adecuada, considerando elvalor de las ideas distintas y las destrezastécnicas necesarias.

"e defnen las responsabilidades del e$uipo en su

con!unto y se asignan tareas y responsabilidadesa los integrantes en )orma individual.


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Creaci(n de un Entornode Apo.o-

"e genera un ambiente decompa7erismo, reconocimiento donde

se recompense el traba!o en e$uipoefcaz.

"e ayuda al e$uipo.

"e act1a como capacitador, asesor ymentor, siendo paciente con el e$uipoen su proceso de aprendiza!e.


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2ane+o de las din$micas dele,uipo

8ay $ue conocer las )ortalezas ydebilidades del e$uipo y utilizar a$uéllaspara $ue logren sus ob!etivos en con!unto.

"e hacen p1blico los con4ictos y lasdiscrepancias.

#l reconocimiento se comparte con losdem2s.


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A c c i

n

# s t r 2 t e

g i c a

#ntender elsectorindustrial

Comprender laorganizacin

Adoptar

accionesestratégicas


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Entender el Sector

Conocer el sector en $ue se traba!a y el momentoen $ue los cambios se generan as6 como lasamenazas y oportunidades signifcativas.

/antenerse in)ormado sobre lo $ue hace lacompetencia.

Analizar las tendencias generales y sus

repercusiones a )uturo.


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Comprender la0rgani%aci(n

#ntender los intereses de los participantes.

#s conocer las )ortalezas y debilidades de

la organizacin.

#s entender las di)erentes competenciasde la organizacin.


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Adoptar AccionesEstrat"gicas

#s asignar prioridades y tomar decisiones$ue guarden congruencia con la misin yob!etivos estratégicos de la empresa.

#stablece metas t2cticas y operativas $ue)acilitan la implementacin de laestrategia.


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Globali%aci(n

• Conocimiento y comprensin de lacultura

• Apertura y sensibilidad cultural


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Conocimiento . comprensionesculturales

/antenerse in)ormado de lastendencias y sucesos pol6ticos,sociales y econmicos $ue suceden

alrededor del mundo.

#9ige entender, leer y hablar con

4uidez m2s de un idioma.


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Apertura . SensibilidadCultural

8ay $ue conocer lanaturaleza de lasdi)erencias nacionales,

étnicas y culturales.

"ignifca ser sensible alos signos culturales y sercapaz de adaptarse consituaciones novedosas.


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2ane+o de Personal

• (ntegridad y comportamiento ético• :inamismo y capacidad de

resistencia

• #$uilibrio de las e9igencias laboralesy personales.

• Conciencia y desarrollo personales


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Integridad . Comportamiento3tico

#s tener normas personales claras$ue sirvan de )undamento paramantener un sentido de integridad y

conducta ética.

Contar con la disposicin de aceptar

nuestras responsabilidades y errores.

Dinamismo .


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Dinamismo .Capacidad de

Resistencia#9ige buscarresponsabilidad, serambicioso, perseverantey estar motivado para

lograr ob!etivos.

raba!ar con pasin para$ue las cosas seconcreten.

5ecuperarse ante los)racasos.


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E,uilibrio entre los asuntos detraba+o . la vida personal-

#l traba!o no debe a)ectar la vidapersonal y )amiliar.

#s cuidarse mental y )6sicamente.

#stablecer ob!etivos propios en

relacin a la vida y el traba!o.


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Conocerse a sí mismo .desarrollarse

#s contar con un proyecto de vida.

3ortalecer los puntos )uertes yme!orar o compensar nuestrospuntos 4acos.

Analizar y aprender de lase9periencias laborales y de la vida.


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1oma de Decisiones


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“Nosotros confiamos en Dios. Todoslos demás deben usar datos”

• Edward Deming


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La Empresa y sus Entornos

Político

EmpresaEmpresa

Económico

Ecológico

Tecnológico

Social

Legal

Clientes

Proveedores

Sustitutos

Competidores


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Condiciones en se toman las

decisiones

Certidumbre

RiesgoIncertidum

bre


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Certidumbre

• La certidumbre es la condición en la

cual los individuos estáncompletamente informados delproblema, se conocen solucionesalternas y los resultados de cada

solución son predecibles por completo.


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• En condiciones de certidumbre, lagente al menos prevé (si no es quecontrola) los hechos y sus

consecuencias.


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Riesgo

• El riesgo en generalsignifica que el problema ylas soluciones opcionales

ocupan un puntointermedio entre losextremos que representanla certidumbre y el carácter

desacostumbrado yambiguo de laincertidumbre.


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• “Ahora el mundo es más riesgoso porque todo esta mucho másinterconectado….si usted no

maneja riesgos, no afirme queadministra o gerencia un negocio…manejar riesgos significa pensar

en el futuro, no en el pasado”


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Incertidumbre

• La incertidumbre es la condición enque el un individuo no dispone de lainformación necesaria para asignar

probabilidades a los resultados de lassoluciones alternas.

• La incertidumbre suele indicar que el

problema y las soluciones alternasson ambiguos e inusuales.


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Probabilidad

La probabilidad es el porcentaje de veces enque ocurrirá cierto resultado si el individuotomara muchas veces la misma decisión.

-robabilidad;b!etiva

-robabilidad"ub!etiva


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ProbabilidadObjetiva

• La posibilidad deque ocurra

determinadoresultado con baseen hechosconsumados ycifras concretas.

ProbabilidadSubjetiva

• La apreciación basada en juicios y

opinionespersonales de queocurra un resultadoen particular.


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Tipos de Decisiones

:ecisiones5utinarias

:ecisionesde

Adaptacin

:ecisionesde

(nnovacin


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Decisiones Rutinarias

Las decisiones rutinarias son eleccionesnormales que se toman en respuesta aproblemas relativamente definidos y

conocidos para los que hay solucionesalternas.


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Decisiones de Adaptación

Las decisiones de adaptación sonelecciones hechas en respuesta a unacombinación de problemas más o

menos desacostumbrados para los quehay soluciones alternas.


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Decisiones de Innovación

Las decisiones de innovación sonelecciones que se hacen después dedescubrir, identificar y diagnosticar

problemas más o menosdesacostumbrados y ambiguos, generarsoluciones alternas únicas o creativas,

o ambos.

LaTomadeDecisionesylasAlternativas


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S

A1

A

A!

A"

A#

A1$ 1

A 1

$

A!

$1

A! $

A! $!

A"

$1

A!

Fuera de la esfera de discreción

El tomador de decisionesno la conoce

Las más

favorables

Situación alternativas Resultados ecisión

La Toma de Decisiones y las Alternativas


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Promoción de Pronósticos

Pronosticar es proyectar o estimar afuturo sucesos o condiciones delentorno de una organización:

• Técnica Delphi• Simulaciones

• Escenarios


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Técnica Delphi

Es un recurso de pronóstico basado en elconsenso de grupo de expertos.

Estos depuran sus opciones fase tras fase,

hasta alcanzar un acuerdo.• Ejemplo: Concurso Miss Universo


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La Simulación

Suele describirse el comportamiento de unsistema real o de algunos de sus aspectos ent!rminos cuantitativos " cualitativos#Se utili$a para pronosticar los efectos de loscambios en el entorno " en la organi$ación#• E%emplo& 'uego de negocios


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Los Escenarios

Son historias que ayudan a que la gentereconozca y se adapte a lascaracterísticas cambiantes de sus

entornos.¿Qué pasaría si?


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C t Ri lh


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Cuatro Riesgos al hacerPronósticos

• Escuchar a los medios decomunicación

• Suponer que las cosas recuperarán elrumbo que llevaban

• Rumores• Visión de túnel


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Información y Toma de Decisiones

• La información es la materia prima dela actividad de inteligencia queprovoca el reconocimiento de que se

tiene que tomar una decisión.

• Se puede obtener formal (informesperiódicos) e informalmente (chismes,

rumores)


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Valores y Creencias

• Los Juicios de valor son puntos de vistapersonales sobre lo que es preferible o loque debe ser.

• Las Creencias son juicios predecibles. Sonconvicciones de que algunas cosas son verdaderas o reales.• Ambos influyen en la toma de decisiones.

Té i Utili d lT


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Técnicas Utilizadas para la Tomade Decisiones

• Análisis Costo/Beneficio.• Espina de Pescado• Punto de Equilibrio• Árbol de Decisión• Matrices de Beneficio• Ratios Financieros

• Benchmarking• Matriz de la BCG.• Evaluación del Desempeño 360º

M dl d A áliiC t /


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Modelo de Análisis Costo /Beneficio

• Las principales características delmodelo de análisis C/B, son que secentra en los resultados de un

programa, ayuda a ponderar los beneficios posibles de cada alternativacontra su costo probable y permite

comparar las alternativas en términosde ventajas totales.• Ejemplo: Telefónica.


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Espina de pescado

• Es técnica desarrollada por el profesorKaouru Ishikawa, que permite identificarlas causas que dieron origen a la aparición

de un problema o situación no deseada.• La técnica se aplica para análisissituacionales, toma de decisionesgerenciales.

E i d P d (Dig d


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Espina de Pescado (Diagrama deCausa-Efecto)

P : Problema

C : Causa

E1: Efectos

C

P

E1


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Análisis del Punto de Equilibrio

• Es el punto de actividad (volumen de venta) donde el ingreso total iguala alcosto total.

• Ayuda en el proceso de toma dedecisiones para la planeación y elcontrol


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• PE en cantidades (unidades)

PE = CF + UT / MC

Donde:

CF = Costos Fijos

UT = Utilidad

MC = Margen de contribución (Precio de venta – Costos Variables)

Como en PE la UT = 0 PE = CF/ MC


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Análisis de punto de equilibrio

• PE en unidades monetarias (soles)

PE = CF + UT / % MC

Donde:

CF = Costos Fijos

CV = Costos variables

V = VentasLuego tenemos que:

% MC = MC / PV = 1 – CV / V

PE = CF 1- CV / V


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$

$

$

$

C %

C %

C %

C %

C %

C %

1 1

1

1

! 1

!

C 1

C

C !

%

%

%

%

%

%

1

1

1

(rbol de Eventos

ModelodeÁrboldeDecisión


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Punto de decisión

)contecimiento fortuito

*nversión permanenteen ma+uinaria, --- --- de dólares

*nversión temporalen ma+uinaria.-- --- de dólares

El producto tiene el !/itoprevisto# 0anancia& . --- ---anuales durante cinco a1os

2entas del producto lentas#0anancias ,-- --- anuales porcinco a1os

El producto fracasaP!rdida& , --- ---

El producto tiene el !/itoprevisto# 0anancia& ,-- ---anuales por cinco a1os

2entas lentas del producto#

0anancias& 3- --- anuales porcinco a1os#

El producto fracasaP!rdida& .-- ---

Modelo de Árbol de Decisión


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Ratios Financieros

• Liquidez corriente:• Activo corriente

Pasivo corriente

El índice nos indica la capacidad de pago. Porcada sol de deuda la empresa tiene unrespaldo de XX


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• Lc = 16.000.000 /8.000.000• Lc = 2• Norma de la actividad = 1.9• Evaluación = Bueno


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Prueba Defensiva

• Rotación de cobros

• Ctasxcob.compras prom x 360

Ventas al crédito

Nos indica el promedio de días queestamos cobrando por concepto de

ventas al crédito.


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• Pd = 7.500.000 x 360• 30.000.000

• Pd = 90 días• Norma de la actividad: 60 días•Evaluación: Mala


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4enc5mar6ing

• Consiste en compararse con loslíderes o mejores del sector, en cuantoa sus procesos y estrategias.

• Imitar, igualar y superar.

Modelo de la Matriz de la BCG


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44

Perros

5

alta

ba%a

ba%aalta

T A

S A D E C R E C I M

I E N T

P)TRT*C*P)C*67 E7 EL 8ERC)9

odeodea at dea CG

El 2odelo del Ciclo deEl 2odelo del Ciclo de


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El 2odelo del Ciclo de7idaEl 2odelo del Ciclo de7ida

Lan$amiento

Crecimiento

Turbulencia

eclive

8adure$

2entas

Tiempo

ModelodelaEvaluacióndel


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Modelo de la Evaluación delDesempeño

• El enfoque está en descubrir lo productivoque es un empleado y si puededesempeñarse con la misma eficacia o másen el futuro.

• Sirve para tomar decisiones de ascenso,promociones, aumento de sueldos,despidos.

• Se utilizan formatos de evaluación y filespersonales.

• Evaluación 360º.


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EL LIDERAZGOHOY

'n #n)o$ue


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Liderazgo

#l liderazgo es el proceso de dirigir laconducta de otros hacia el alcance de

alg1n ob!etivo.

d l d


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Características de un mal Líder

• Llegue tarde, salga temprano y exíjalea su equipo que se “Ponga lacamiseta”.

• Resalte las pequeñas fallas y opaquelos triunfos.

• Arruine los encuentros familiares.

d l d


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• Los trabajos que sean de laexclusiva responsabilidadde su cargo deléguelos yluego fírmelos como si los

hubiese hecho usted.

• No permita que su equipotenga logros individuales.

• Grite a su equipo enpúblico, para que sepaquién manda.

C íi d lLíd


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• Olvide losescrúpulos.

• No promocione.• Sea vengativo.• Ponga a su equipocomo carne decañón.

Líder =alma> Gerente


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Líder =alma> Gerente =mente>

• isionario• Apasionado• Creativo

• 3le9ible• (nspirado• (nnovador• aliente

• (maginativo• #9perimental• independiente

• 5acional• Consultor• -ersistente• "olucionador de

problemas• erco• Anal6tico• #structurado• :eliberado• Autoritario• #stabilizador


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¿Qué significa ser un Líder?


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• Significa tener una visión de unmundo, de una empresa u

organización mejor y transformaresa visión en una estrategia eimplementar acciones.

C t íti H bilidd


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Características o Habilidades

• Pensar estratégicamente.• Capacidad de implementar oconcretar las ideas.

• Vivir con velocidad, es decir hacer loscambios que se necesitan tan rápido

como se quiera.


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¿Se nace siendo un Líder?


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• El liderazgo es una capacidad quese aprende.

• Todas las personas puedendedicar tiempo para desarrollar y

aprender su propio liderazgo.

M dlidd d Pd


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Modalidades de Poder

• Poder legítimo• Poder de retribución• Poder coercitivo

• Poder de referencia• Poder experto

Pd lgíti


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Poder legítimo

• El poder legítimo se basa en la influencia queejerce el puesto formal de líder en la jerarquíade la organización.

• ¿Qué permite el poder legítimo?Contratar personalObtener y autorizar gastosFácil acceso a los altos ejecutivos de la

instituciónConocer con oportunidad las decisionesimportantes y los cambios en la política.

Pd d Rtib ió


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Poder de Retribución

• El poder de retribución es lainfluencia que deriva de la capacidaddel líder para satisfacer las

necesidades de los seguidores,quienes a cambio de eso realizan lasacciones y los resultados deseados.

Pd C iti


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Poder Coercitivo

• El poder Coercitivo es la influenciaderivada de la capacidad del líder paraconseguir la obediencia merced al

temor o al castigo.

PoderdeReferencia


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Poder de Referencia

• El poder de referencia es la influenciaderivada de la identificación personalde los seguidores con el líder. Suelen

apreciarlo, admirarlo y emularlo.• Estos lideres cuentan concaracterísticas personales admirables,

carisma, una excelente reputación.

PoderExperto


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Poder Experto

• El poder experto es la influencia basada en los conocimientos y lascompetencias del líder.

UsodelPoder


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Uso del Poder

• El uso que el líder haga de lasdiferentes modalidades de poder, oinfluencia, genera uno de tres tipos de

comportamiento en los empleados:• Compromiso• Acatamiento

• Resistencia


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E/perto

e Referencia

e Retribución

Legítimo

Coerciti!o Resiste"cia

)catamiento

Compromiso

Modalidad de Poder

utilizada por el #$der Respuesta m%s probable

de los seguidores

LiderazgoTransformador


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Liderazgo Transformador

• El LT es aquel que inspira el éxito deuna organización al afectarprofundamente las creencias sobre lo

que debe ser una organización asícomo sus valores, tales como la justicia y la integridad.


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ModelodelaRejillaGerencial


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Modelo de la Rejilla Gerencial

• El modelo de Grid Gerencial identificacinco estilos de liderazgo quecombinan distintos grados de interés

por la producción y por la gente.

Modelo de Re)illa (ere"cial *(rid (ere"cial+Creado por Robert @laDe " 'ane 8outon


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I"ter&s por la Producci'"

. , : ; 3 < = > ? Elevado

?

>

=

<

3

;

:

,

.

Elevado

@a%o

@a%o

I " t e r & s p o r

l a ( e " t e

A.B.Estilo de

administraciónempobrecida

A3B3Estilo deadministracióne+uilibrado

A?B.Estilo de

administración deproducción o peligro

A.B?Estilo de

administraciónde club campestre

A?B?Estilo de

administraciónde e+uipos


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Estilodeproducción


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Estilo de producción

• Se presta un graninterés a laproducción y nopoco a la gente.

Estiloequilibrado


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Estilo equilibrado

• Buscan el equilibrioentre lasnecesidades de losempleados y losobjetivos de laproducción.

Estilodeadministracióndeequipos


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Estilo de administración de equipos

• El cual refleja ungrado elevado deinterés por la gente y la producción.

ElGerentecomoMaestro


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El Gerente como Maestro

• El gerente como maestro es aquelliderazgo que instruye a los seguidores

sobré cómo enfrentar los retosespeciales de las organizaciones.

La conducta del gerente como


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maestro

Escucha con cuidado

Brinda apoyo emocional

Muestra con el ejemplo lo que

constituye una conducta apropiada

Característicasdeunmaestroeficaz


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Características de un maestro eficaz

EmpatíaHabilidad de escuchaPerspicacia con la genteDiplomacia y tacto

Paciencia con la gentePreocupación por el bienestar de la genteMínima hostilidad con la gente

Autoconfianza y estabilidad emocional

No habrá competitividad con los integrantes delequipoEntusiasmo con la gente

Superliderazgo


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Superliderazgo

El Superliderazgoes aquel que consisteen guiar a los demás, mostrándoles,cómo liderarse ellos mismos.

En esencia los superlíderes les enseñan asus seguidores cómo pensar por símismos y a actuar constructiva eindependientemente.

LiderazgoEmprendedor


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Liderazgo Emprendedor

#l liderazgo emprendedor es a$uel $ue sebasa en la AC(': en $ue el l6der act1acomo autoempleado.

#n)ocan cada error como si )uera un errorsignifcativo y no como si )uese unpe$ue7o error $ue ser2 neutralizado por elnormal )uncionamiento de la empresa.


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¿Qué hace a un líder?


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• El coeficiente intelectual y lashabilidades técnicas son importantes,pero la inteligencia emocional es la

condición del liderazgo• DA/IEL G0LE2A/- 8AR7ARD 49SI/ESS RE7IE: /07-

;

Habilidades Gerenciales I

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