Hablemos de dineroTexto: Manuel Cuadrado Basas. Responsable de Comunicación Interna de Wolters Kluwer España- mcuadrado@wke.esFotos: Latinstock

REVISTA DE COMUNICACIÓN58

DEL DICHO AL HECHOSección

Cierro los ojos, inspiro profundamente, y ante el grupo de terapia de Asalariados Anónimos, me atrevo a de-cirlo. Ahí va: “Es cierto: yo… trabajo por dinero”.

Resulta tópico declarar que la remuneración no es el principal estímulo para dedicar parte de la vida a una empresa, pero lo cierto es que si no existiera una nómina, el resto de estímulos se desmoronaría, y poco podría hacerse para cumplir ese otro tópico de “retener el talento”.

Desde la función de Comunicación Interna, especialmente si está ligada a Recursos Humanos, es imprescindible abordar el modelo retributivo de la compañía. Parece obvio que el comunicador debe tratar los temas que interesan e inquietan a su público, y ocurre que los modelos salariales se han ido complicando hasta hacer necesarias explicaciones cada vez más profusas.

De modo que antes o después tocará hablar de dinero. Y además, hacerlo enfrentándose a dos puntos de partida adversos:

A todos nos gustaría ganar más. Por eso se necesita Êhilar fino para argumentar qué motivos tiene la empresa cuando aplica determinada práctica salarial.

El público ya conoce o intuye cómo va el sueldo del vecino Ê(ahí la Comunicación Interna oficiosa funciona como nunca, en su modalidad “correpasillos”).

Otro rasgo característico es que transmitir cambios en la retribución significa hacer ruido con pocas nueces. No im-porta cuál sea el presupuesto destinado: los incrementos salariales siempre se quedan cortos. Esto genera un efecto negativo sobre la motivación conjunta. Aparte, quienes salen

Revista Comunicacion 7.indb 58 21/11/08 12:14:20

>

Diciembre 2008 59

más favorecidos en las revisiones se acostumbran rápida-mente a su nueva nómina, y además suelen reservarse las buenas noticias, así que los afortunados no nos sirven para contagiar entusiasmo.

En definitiva, el motivo para trabajar es el dinero, pero el dinero no motiva en el trabajo. Paradoja a tener presente cuando haya que comunicar, si quieren evitarse falsas expectativas.

YA SE SABÍA QUE ERA DIFÍCIL

Una política retributiva sofisticada puede abultar el núme-ro de variables que determinan los tramos e incrementos salariales. Por ejemplo, contemplar la equidad interna y la competitividad externa, utilizar comparativas de mercado para cada puesto, multiplicar esas referencias

de acuerdo con los ratios financieros propios, marcar límites superiores e inferiores que definan márgenes respecto al salario de referencia, vincular la posición dentro de esa banda con la calidad del rendimiento in-dividual, el cumplimiento de objetivos, la afinidad con valores corporativos…

Todo eso para al final obtener una cifra concreta, que el empleado debe comprender y asumir.

No resulta fácil, pero nadie dijo que lo fuera si el empeño es lograr cierta justicia y objetividad en el sistema.

Aquí pueden verse algunas prácticas probadas que han demostrado su utilidad o inutilidad. Vayan como aviso a navegantes.

Esto nunca funciona

Utilizar el correo electrónico para distribuir un archivo —la clásica presentación ilustrada—, lo único que garantiza es que el material esté en el buzón de cada destinatario, pero ni se asegura una lectura dispuesta, ni mucho menos el entendimiento.

Más sencillo podría ser un folleto que resumiera los con-tenidos de forma muy accesible, en papel de brillantes cuatricromías y con gráficos aclaratorios. Se consigue impacto porque resulta poco habitual: generalmente los empleados dedicarán un rato a mirar ese documento, algo que quizá no harían en su versión electrónica. Sin embargo, el necesario esfuerzo de síntesis hará que se pierdan detalles, y si la política retributiva es compleja (siempre lo es), el objetivo de aclarar las cosas quedará incumplido.

Esto a veces funciona

Puede plantearse redactar un manual retributivo, un texto que descifre los mecanismos de cálculo salarial; incluso ir más allá y aprovechar la ocasión para pormenorizar los conceptos de que consta una nómina. El reto es arriesgado: expertos en nómina bajando a tierra para explicar términos técnicos a los no iniciados. Tener al lado a alguien de Co-municación Interna ayudará a que se module el tono, pero de nuevo debe encontrarse el equilibrio entre extensión y brevedad, entre matices y generalidades.

Revista Comunicacion 7.indb 59 21/11/08 12:14:22

la información a sus colaboradores, convocados individual-mente o por equipos.

También debe preverse un recorrido de vuelta: alguna forma para canalizar las dudas o comentarios procedentes de los empleados. Así, la comunicación en cascada descendente rebota en un surtidor ascendente. Dependiendo de cómo se trate, esto puede “salpicar” negativamente o “refrescar” creativamente. Prevenir es elegir.

Para auxiliar a los mandos en su misión comunicadora, lo ideal es entregar una caja de herramientas que contenga:

Documentación exhaustiva Ê : aquí sí cabe esa presentación ilustrada que pretendía soltarse a su ventura por correo electrónico. El mismo material, pero explicado en vivo por los mandos intermedios, se convierte en un eficaz instrumento clarificador.

Marketing Ê : hay que hacerle una campaña publicitaria al sistema retributivo, con su lema vistoso para resumir la filosofía que lo sustenta, en positivo y con franqueza. Por ejemplo, respecto a las subidas sobre salario fijo ligadas al desempeño individual, podría ser: Si lo hago bien, a mí me va bien. En cuanto al variable, vinculado con los resultados colectivos: Si la empresa lo hace bien, a mí me va bien. Sencillo, alentador, efectivo.

Detalles añadidos Ê : una parte del salario que suele ol-vidarse son los beneficios sociales. Por eso, siempre que se hable de política retributiva conviene recordar otros conceptos que se abonan en forma no dineraria, y que el empleado suele dar por hechos, descontándolos cuando hace sus cálculos. Son problemas al percibir lo que se percibe.

Lista de Ê preguntas más frecuentes: bien como refe-rencia para tener a mano en las reuniones de presen-tación, o bien como entregable a distribuir durante las mismas. Algunas preguntas que suelen presentarse: ¿Cómo se consigue una valoración objetiva del ren-dimiento? — ¿A quién recurro si no estoy conforme con lo que me dice mi jefe? — ¿Cómo es el resultado de mi valoración respecto al conjunto de la empresa? — Mi incremento en nómina está por debajo del IPC, de modo que he perdido poder adquisitivo ¿cuál es la razón? — ¿Cómo se ha descrito y valorado mi puesto de trabajo para asignarle una referencia salarial? — ¿Con respecto a qué empresas del mercado se obtienen los salarios de referencia? — ¿Por qué la referencia salarial se expresa respecto a la mediana del sector y no respecto a la media?

Simulador Ê : facilita las cosas una sencilla hoja de cálculo en la que se introduzcan datos como la retribución bruta anual, el resultado de la valoración del desempeño, el porcentaje de retribución variable, etc. para obtener cuánto se percibirá al año siguiente en concepto de fijo o de variable. Si se da acceso general a esta herramienta, el usuario sabrá que se está aplicando un sistema me-

Esto normalmente funciona

Vista complejidad y trascendencia del asunto, lo deseable será que directamente el responsable jerárquico de cada equipo informe y aclare las dudas. Comunicar en cascada parece lo más conveniente, y la cascada puede seguir este flujo: el departamento propietario de la política retributiva prepara los contenidos en bruto Ä los especialistas en Comunicación Interna pulen los mensajes y establecen la manera de contarlos Ä los mandos intermedios reciben el material precocinado por medio de reuniones de presentación Äcada mando traslada

REVISTA DE COMUNICACIÓN60

Conviene anticiparse

al hablemos de dinero

Revista Comunicacion 7.indb 60 21/11/08 12:14:25

Diciembre 2008 61

cánico y, por tanto, se disiparán muchos de los temores respecto a la subjetividad del proceso.

Información actualizada sobre la evolución de resulta- Êdos empresariales (cumplimiento de objetivos indivi-duales y colectivos): en la medida en que la compañía pueda permitirse esa transparencia, es interesante difundir datos como la cifra de ventas, flujo de caja, valor de cartera, número de unidades vendidas por producto, o coste de comercialización por unidad. Son indicadores que revelan el grado de cumplimiento de objetivos, y éstos determinan en gran medida la situa-ción salarial. Por eso es valioso conocerlos sobre la marcha: para poder actuar a tiempo. El bolsillo será quien más tire para ayudar a corregir el rumbo cuando haya desviaciones.

Además del papel de los mandos intermedios como prota-gonistas de la comunicación, resulta conveniente crear un órgano añadido, al que pueda acudir cualquier empleado en caso de necesitar mayor detalle en las explicaciones. Esto ayuda a ese flujo ascendente que complementa al descendente. En la práctica, una comisión informativa de este tipo debería estar compuesta por representantes de los trabajadores, mandos intermedios, miembros del departamento de Recursos Humanos (en particular, el responsable de retribución) y el encargado de Comu-nicación Interna que haya intervenido en la divulgación del sistema.

AUXILIO PARA EL MANDO INTERMEDIO

En cualquier caso, los responsables de la Comunicación Interna tienen una oportunidad de oro para asesorar al mando intermedio en su papel de correa transmisora, apo-yando a la implantación uniforme de políticas globales en la compañía, y haciendo que los escalafones medios sean realmente pequeños departamentos de recursos humanos en su gestión diaria de equipos, algo que incluye la tarea de distribuir información corporativa.

El criterio sería que los mandos comunican lo corporativo, pero sin quedarse solos ante el peligro: tendrán siempre

el respaldo de los expertos en comunicación, en particular cuando se abordan temas delicados, como en este caso.

En resumen, comunicar asuntos salariales requiere una buena gestión de todo el proceso. Así puede solucionarse el temido momento en que un empleado entra al despacho de su jefe para pedirle un aumento. Conviene anticiparse al “Hablemos de dinero”.•

DEL DICHO AL HECHO Sección

Qué hacEr si La comunicación EmpiEza a no funcionar

Algunas pautas importantes cuando el mando se pone en situación de contar la política retributiva y la acogida no es buena:

Escuchar: Ê atender a las críticas para poder contestarlas.

Nunca eludir Ê (“no tengo ni idea”, “no es cosa mía...”): transmitir las prácticas corporativas como propias. El mando es la cara de la empre-sa. Por eso ha de informar con responsabilidad y conocimiento, no como algo que ocurre arriba o fuera de su control.

Evitar las promesas infundadas Ê (“ya verás: esto lo arreglo yo”).

Motivar utilizando los argumentos favorables Ê , como por ejemplo:

Probablemente la política retributiva no sea Äperfecta (ninguna lo es), pero sin duda resulta mejor que no tener ninguna directriz y dejar las asignaciones salariales a prerrogativas cargadas de subjetividad.

Para demostrar el empeño de la compañía, Äpueden facilitarse datos como el importe global presupuestado para incrementos salariales, o el porcentaje medio de las subidas comparado con el IPC.

Quienes no perciben grandes aumentos aunque Äsu rendimiento haya sido bueno, será porque anteriormente se han beneficiado de una si-tuación retributiva por encima de mercado. Ésa es la buena noticia que dar.

Proponer soluciones: Ê si el desencuentro provie-ne de un bajo nivel de desempeño, implicarse ofreciendo medidas concretas para mejorar la situación.

Quienes salen más favorecidos en las revisiones se acostumbran rápidamente a su nueva nómina, y suelen reservarse las buenas noticias, así que los afortunados no nos sirven para contagiar entusiasmo

Revista Comunicacion 7.indb 61 21/11/08 12:14:25