Haciendo Funcionar La Personalizacion Masiva

La personalización, que no es sólo una extensión del mejoramiento con-tinuo, exige la transformación de la compañía

Haciendo funcio-nar la personaliza-ción masiva. por Joseph Pine II, Bart Victor y Andrew C. Boyton

l mejoramiento continuo de Toyota Motor Company constituye hoy una leyenda empresarial. Durante tres décadas, Toyota

consiguió que sus empleados participaran en un esfuerzo perseverante para encontrar métodos más rápidos y eficientes para desarrollar y hacer autos de costo bajo y sin defectos. Los resultados fueron estupendos. Toyota se convirtió en el pa-rámetro de la industria automovilística en calidad y bajo costo. No se puede decir los mismo, sin embargo, de la personalización masiva, el último esfuerzo pio-nero de Toyota. Cuando finalmente las compañías norteamericanas empezaron a alcanzarla, a fines de la década de 1980, los ejecutivos superiores de Toyota se propusieron utilizar su fuerza de trabajo altamente capacitada y flexible para hacer produc-tos variados —y a menudo personalizados de ma-nera individual— al mismo costo bajo de los pro-ductos estandarizados y producidos masivamente. Ellos vieron este enfoque como una etapa más avanzada del mejoramiento continuo. En una fecha tan reciente como 1992, Toyota parecía haber avanzado bastante en su camino hacia sus metas de rebajar su tiempo de desarro-llo de nuevos productos a 18 meses, ofrecer a los clientes un amplio rango de opciones para cada

modelo, y fabricar y entregar autos hechos a pe-dido en un lapso de tres días. En los últimos 18 meses, no obstante, Toyota se ha visto en problemas y ha tenido que retirar-se, al menos temporalmente, de su meta de con-vertirse en un fabricante masivo de automóviles hechos a pedido. A medida que aumentaron abruptamente los costos, los ejecutivos superio-res ampliaron los ciclos de desarrollo de produc-tos y de vida de los modelos y pidieron a los re-presentantes que mantuvieran más inventario. Después que las investigaciones de Toyota reve-laron que 20% de las variedades de productos daban cuenta de 80% de las ventas, la compañía redujo su rango de ofertas en un quinto. ¿Qué había sucedido? ¿Había estado la nueva meta de Toyota fuera de foco desde el primer mo-mento o estaba siendo el programa de personaliza-ción masiva la vístima de los complicados momen-tos económicos? Muchos analistas creen que la recesión de Japón y la devaluación del dólar en comparación con el yen eran los culpables que haber forzado la retirada de Toyota. Estos factores habían socavado la posición competitiva de la compañía y estaban siendo causa de que sus utili-dades bajaran. Pero, según los ejecutivos superio-res de Toyota, estas no eran las únicas razones de la compañía para reducir gastos. Ellos reconocie-ron que habían aprendido por el camino difícil que la personalización masiva no es simplemente un paso más del mejoramiento continuo. Demasiado a menudo, los ejecutivos de las compañías, tanto manufactureras como de servi-cios, que han estado procurando el mejoramiento continuo no se dan cuenta de que la personaliza-ción masiva es una forma distinta y generalmente

muy desconocida de hacer negocios. Este error es

E

B. Joseph Pine II, presidente de Strategic Horizons, Inc., una firma consultora con base en Ridgefield, Connecticut, es autor de Mass Customization: The New Frontier in Business Competition (Harvard Business School Press, 1993). Bart Victor, un especialista en diseño organizacio-nal y proceso gerencial, es profesor adjunto de gestión en el Kenan-Flagler Business School de la Universidad de North Carolina, en Chapel Hill. Andrew C. Boynton, espe-cialista en tecnología de información y gestión estratégica, es profesor en el International Institute for Management Development de Lausana, Suiza.

PERSONALIZACIÓN MASIVA

comprensible. Los adelantos frecuentes de proce-so generados por el mejoramiento continuo pue-den aumentar la flexibilidad inherente a esos pro-cesos. Y, a medida que la que fuerza de trabajo se hace cada vez mejor, ampliando su rango de destrezas, puede manejar un conjunto cada vez más complejo de tareas, como el montaje de una variedad de productos o la entrega de servicios a la medida. Si bien los ejecutivos tienen razón al pensar que el mejoramiento continuo es un prerrequisito para la personalización masiva, hay una cosa que están dejando en claro experiencias de compañías como Toyota, Amdhal y Dow Jones. El mejora-miento continuo y la personalización masiva re-quieren estructuras organizacionales, valores, roles y sistemas de gestión, métodos de aprendizaje y formas de relacionarse con los clientes muy dife-rentes. En los sistemas de mejoramiento continuo, equipos estrechamente vinculados hacen de puente entre funciones diferentes que es típico que interactúen entre sí de una manera predecible y secuencial. Un sello distintivo es la convicción de que todos los procesos deben contribuir a sa-tisfacer al cliente mediante el logro constante y creciente de una calidad siempre más alta. Pero una gran diferencia con los sistemas de persona-lización masivos es que los trabajadores no cues-tionan el diseño básico del producto que les ha sido asignado, suponen que eso es lo que los clientes quieren. Las organizaciones de mejoramiento conti-nuo adiestran a los trabajadores en herramientas y técnicas para ayudarles a mejorar las tareas que deben llevar a cabo. El precepto fundamental es aprender mediante la ejecución de la tarea y des-pués hacerla mejor. Los ejecutivos de tales orga-nizaciones conducen a todo el mundo en una mi-sión perseverante para eliminar el desperdicio y mejorar la calidad a través de una visión de “ser el mejor”, al mismo tiempo que siguen garanti-zando resultados confiables de las tareas de ruti-na. Estos ejecutivos están siempre esforzándose por estrechar los vínculos entre los procesos, de manera que la totalidad del equipo y cada traba-jador individual conozca la forma en su función afecta a otros y, en último término, a la calidad del

producto o servicio. Ellos deben ser entrenadores que instan contantemente a los empleados a inter-actuar, conversar, mejorar y hacer lo que es bueno para el equipo. Tratan de fomentar valores que crean un sentido de comunidad debido a que los intereses del individuo están incluidos dentro de los interese del equipo, la compañía y el cliente. La personalización masiva, en cambio, re-quiere una red dinámica de unidades operaciona-les relativamente autónomas. Cada módulo es, típicamente, un proceso o tarea específico, como por ej., hacer un componente dado, utilizar un método distintivo de soldadura, o llevar acabo una verificación de crédito. Es típico que los mó-dulos —que pueden incluir a proveedores y ven-dedores externos— no interactúen o se reúnan en la misma secuencia todas las veces. La combina-ción de la forma y la oportunidad en que interac-túan para hacer un producto o proporcionar un servicio está más bien cambiando constantemente en respuesta a lo que cada cliente quiere y necesi-ta. Al tratar continuamente de satisfacer estas demandas, la organización de personalización masiva aprende las nuevas capacidades que nece-sita. Sus empleados están en una búsqueda conti-nua para aumentar sus propias destrezas, al igual que las de la unidad y la red, en una campaña que no termina nunca para expandir el número de formas en que la compañía puede satisfacer a los clientes. Los ejecutivos de estos entornos siempre cambiantes son coordinadores cuyo éxito depen-de de los bien que perfeccionan los vínculos que conforman la red dinámica. Ellos se esfuerzan por hacer cada vez más fácil y menos costoso que los módulos del proceso se junten para satisfacer los requerimientos del cliente. Y encabezan el esfuerzo para aumentar el rango de cosas que la organización puede hacer. Ellos deben crear una cultura que asigne un valor alto a la diversidad de capacidades de los empleados debido a que mien-tras mayor es la diversidad de los módulos, ma-yor es el rango de personalización que puede ofrecer la organización. Todo esto se puede reducir a que la persona-lización masiva es un mundo totalmente diferente del mejoramiento continuo. Es un mundo en el cual la naturaleza impredecible de las exigencias

HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre-Octubre 1993 2


de cada cliente es considerada una oportunidad. Para explotar esa oportunidad, la organización debe generar permanentemente nuevos equipos de productos. La clave para el éxito es diseñar un sistema de vinculación que pueda reunir los mó-dulos que sean necesarios de manera instantánea, sin costo, sin discontinuidades y sin causar fric-ciones. Cuándo No Puede Funcionar la Personalización Es posible que el mejoramiento continuo sea ciertamente un subconjunto de la personalización masiva. Las unidades operacionales autónomas que se encuentran dentro de un personalizador masivo pueden y deben esforzarse por mejorar continua-mente sus procesos. Pero tal como Toyota, entre otras, parece haber advertido finalmente, la perso-nalización masiva generalmente no puede ser un-subconjunto del mejoramiento continuo. Una de la principales causas de los recientes problemas de Toyota fue que había estado procu-rando llevar a cabo la personalización masiva pero había conservado las estructuras y sistemas de las organizaciones de mejoramiento continuo. Al hacer esto, Toyota terminó por no tener éxito en la per-sonalización masiva y al mismo tiempo por soca-var sus esfuerzos de mejoramiento continuo. Por ejemplo, Toyota supuso que su fuerza de trabajo había alcanzado las destrezas necesarias para manejar la producción para su rango de ofertas de productos en rápido crecimiento. Pero cuando las tareas, que cambiaban con frecuencia se toparon con los límites de las capacidades de los trabajadores, los ejecutivos no se dieron cuen-ta de que los problemas nacían de una incapaci-dad para transformar la organización. En lugar de desarrollar la red relajada que se necesitaba para hacer funcionar una organización de personaliza-ción masiva, los ejecutivos de Toyota recurrieron a las máquinas. A través del tiempo, esto terminó por debilitar las destrezas de los trabajadores y de ese modo violó un principio esencial del mejo-ramiento continuo. También fue causa de fricción interna.

Una de las acciones que realizó Toyota fue invertir fuertemente en robots. Pero, tal como co-mentó después uno de los ejecutivos de Toyota: “Los robots no hacen sugerencias.” Toyota tam-bién instaló en algunas estaciones a lo largo de la línea de montaje monitores que decían a los traba-jadores cómo ensamblar un auto determinado. Y la compañía instaló focos controlados por computa-dor que iluminaban los baldes que contenían los componentes correctos. Estas medidas privaron a los empleados de oportunidades de aprender y pen-sar acerca de los procesos y, por lo tanto, redujeron su capacidad para mejorarlos. En Toyota, otro de los grandes problemas fue que la proliferación de productos asumió una vida propia. Como si fueran mejoradores conti-nuos carentes de inteligencia, los ingenieros creaban características técnicamente refinadas sin que importara si los clientes deseaban opciones adicionales. En la personalización, la demanda de los clientes es lo que motiva las variedades de modelos. Un tercer problema surgió cuando los ejecu-tivos de Toyota, en su búsqueda de personaliza-ción de costo bajo, impulsaron a los equipos de desarrollo de productos a utilizar más componen-tes comunes a través de sus modelos. En Toyota, los jefes de proyecto tienen la responsabilidad general sobre el desarrollo de un determinado modelo, pero equipos separados desarrollan los componentes individuales, como sistemas de frenos o transmisiones, que, idealmente, se utili-zarán en varios modelos. Los jefes de proyecto pensaron que la mayor presión para que compar-tieran componentes los estaba forzando a transar sus modelos y empezaron a oponer resistencia. Finalmente, la compañía no pudo lograr los nive-les propuestos para compartir experiencia en di-seño, componentes y procesos de producción, y el costo general del desarrollo de productos su-bió. Otras compañías también han estado intentan-do lograr la personalización masiva con resultados menos que óptimos. Algunas de sus experiencias destacan los potenciales peligros que pueden en-contrar las compañías a tratar de dar este salto.

Nissan, Mitsubishi y Mazda se han encontrado con muchos de los mismos problemas que perju-



dicaron a Toyota: Se dice que Nissan, por ejem-plo, tenía 87 variedades de volantes, la mayor parte de las cuales eran grandes hazañas de inge-niería. Pero los clientes no deseaban muchos de ellos y no les gustaba tener que elegir entre tantas opciones.

Amdhal, que desarrolló su negocio en base a una estrategia de costo bajo, pero que nunca dio el paso hacia el mejoramiento continuo, adoptó una meta similar a la de Toyota: entregar un mainframe hecho a pedido en una semana. Sin embargo, Amdhal no logró su objetivo a través de capacidades de proceso flexibles, una red di-námica o cualquier otra cosa que se pareciera a la personalización. Acumuló inventario para cual-quier combinación posible que los clientes pudie-ran pedir, un enfoque que terminó cargándola con cientos de millones de dólares de exceso de inventario.

Dow Jones, a través del Wall Street Journal y de sus otros recursos para reunir noticias, tiene un almacén de información que puede personali-zar y luego entregar en un cierto número de for-mas, incluyendo noticias cablegráficas, faxes y sistemas computacionales en línea. Sin embargo, Dow Jones todavía no ha encontrado la fórmula adecuada para envasar losservicios a precios ba-jos que le permitirían aumentar su participación de mercado. Sospechamos que hay dos factores responsables de esto: Dow Jones parece estar tratando de meter a la fuerza un producto en cier-ta forma personalizado en lugar de determinar primero qué es lo que los clientes realmente ne-cesitan y en qué forma quieren que se les entre-gue. La compañía tampoco parece haber desarro-llado las capacidades organizacionales que le permitirían bajar sus costos lo suficiente como para expandir el mercado todavía emergente de información personalizada. A pesar del hecho de que tantas compañías están esforzándose, son muchas más que se están uniendo a la búsqueda: El atractivo es compren-sible. La personalización ofrece una solución a un dilema básico que ha atormentado a genera-ciones de ejecutivos. Abrir Nuevos Horizontes

Hasta que se inició el mejoramiento continuo, hace 15 años atrás, las dicotomías de “uno u otro” rigieron la mayor parte de las elecciones gerencia-les. Una compañía podía seguir la estrategia de suministrar grandes cantidades de productos o ser-vicios estandarizados a bajo costo, o podía decidir hacer productos personalizados o altamente dife-renciados en volúmenes más pequeños y a un costo más alto. En otras palabras, las compañías tenían que elegir entre ser productores masivos eficientes y ser negocios innovadores especializados. Se su-ponía que la calidad y el costo bajo y la personali-zación y el costo bajo eran trade-offs.* Esta antigua máxima competitiva se basaba la noción aparentemente bien fundada de que las dos estrategias requerían formas muy diferentes de gestión y, por lo tanto, dos formas organiza-cionales distintas. La organización mecanicista, llamada así por el énfasis de la dirección en la automatización de las tareas y el trato de los trabajadores como si fue-ran máquinas, consiste en una estructura burocráti-ca de puestos de trabajo funcionalmente definidos y altamente compartimentados. Los ejecutivos y los ingenieros industriales estudian y definen tareas y los trabajadores las ejecutan. Los empleados aprenden sus trabajos siguiendo reglas rígidas bajo una estricta supervisión. En contraste, la organización orgánica, lla-mada así por su naturaleza fluida y siempre cam-biante, se caracteriza por una estructura adapta-ble de puestos trabajos definidos de manera suel-ta. Estos son cubiertos por artesanos altamente calificados. Ellos aprenden a través de su desem-peño como aprendices y su experiencia, son mo-vidos por estándares personales o profesionales, y están motivados por un deseo de crear un pro-ducto único o innovador. La organización mecanicista, sea de manufac-tura o de servicios, entrega al ejecutivo el control y la predecibilidad necesarios para lograr altos nive-les de eficiencia. La organización orgánica entrega la destreza necesaria para procurar una estrategia * N. del T.: Trade-off es una expresión inglesa que en este caso no tiene un equivalente adecuado en castellano y que indica que la elección de una determinada opción conve-niente implica la renuncia a otra que no se puede obtener simultáneamente.



diferenciada o de nicho. Cada una de estas formas organizacionales tiene, sin embargo, limitaciones innatas que en el pasado han obligado a los ejecuti-vos a optar por la una o la otra. En la organización mecanicista, casi todo cambio es anatema. Y la habilidad artística y la informalidad que se encuen-tran en el corazón de la organización orgánica de-safían los esfuerzos por regular y controlar. El desarrollo de los modelos de mejoramien-to continuo y personalización masiva muestra que las compañías pueden superar los trade-offs tradicionales. En otras palabras, las compañías pueden tenerlo todo. El mejoramiento continuo ha capacitado a miles de compañías para realizar costos más ba-jos que los de los productores masivos tradicio-nales y aún así lograr la calidad distintiva de los productores artesanales. Pero la personalización masiva ha permitido a sus adherentes, que son tan variados como Motorola, Bell Atlantic, el asegurador diversificado United Services Auto-mobile Association (USAA), TWA Getaway Vaca-tions y Hallmark, avanzar un paso más allá. Estas compañías están logrando bajos costos, alta calidad y la capacidad de hacer productos muy variados y a menudo personalizados de manera individual. ¿Esta Su Compañía Preparada para la Personalización Masiva?

Dado que lograr la personalización masiva requiere nada menos que una transformación del negocio, los ejecutivos deben evaluar si sus com-pañía deben hacer la transformación y si real-mente pueden hacerla. No todos los mercados son adecuados para la personalización masiva. Los clientes de produc-tos indiferenciados como petróleo, gasolina y trigo, por ejemplo, no exigen diferenciación. En otros mercados, como los servicios públicos y gubernamentales, la reglamentación a menudo prohibe las personalización. En algunos merca-dos, las variaciones posibles en servicios y pro-ductos simplemente son de poco valor para los clientes. Además, la variedad por sí misma no es

necesariamente personalización y puede ser peli-grosamente cara. Algunos detallistas de produc-tos electrónicos de consumo y supermercados están experimentando hoy día una reacción nega-tiva de parte de clientes confundidos por un ran-go demasiado amplio de opciones. El mejoramiento continuo seguirá siendo una estrategia muy viable para compañías cuyos mer-cados son relativamente estables y predecibles. Pero aquellas compañías cuyos mercados son altamente turbulentos debido a factores como necesidades cambiantes de los clientes, avances tecnológicos y disminución de los ciclos de vida de los productos, están maduras para la persona-lización masiva. Para tener siquiera una posibilidad de conver-tirse exitosamente en un personalizador masivo, sin embargo, las compañías deben lograr primero altos niveles de calidad y destrezas, y costos bajos. Por esta razón, parece imposible que los productores masivos den este salto sin pasar primero por el mejoramiento continuo. Westpac, el gigante australiano en servicios financieros, es un caso pertinente. Gastó grandes sumas intentando convertirse en un personaliza-dor masivo mediante la automatización tanto de la creación como de la entrega de sus productos. Quería instalar módulos de software que le per-mitieran crear más rápidamente nuevos productos financieros como hipotecas y valores. Estratégi-camente, la acción era sensata. La desregulación había dado origen a un conjunto asombroso de nuevos productos y servicios, y la competencia cada vez más intensa había sido causa de una presión descendente en los precios. Westpac trató de eludir el mejoramiento con-tinuo yendo desde la producción masiva directa-mente a la personalización masiva. Los desafíos de procesos inflexibles de automatización, desa-rrollo sobre productos osificados, y el intento de crear una red fluida dentro de una organización jerárquica —especialmente en un momento en que la compañía estaba en una mala posición financiera debido a una competencia cada vez mayor en mercados deprimidos— demostraron ser demasiado difíciles. Westpac ha tenido que reducir progresivamente su ambicioso sueño de



convertirse en una fábrica de productos hechos a la medida. Tal como lo hemos recalcado, incluso una compañía que ha dominado el mejoramiento con-tinuo debe cambiar radicalmente la forma en que es administrada para convertirse con éxito en un personalizador masivo. Una compañía debe des-armar los equipos transfuncionales de larga data y las fuertes relaciones desarrollados para el me-joramiento continuo con el fon de formar redes dinámicas. Debe cambiar la focalización del aprendizaje de los empleados desde un mejora-miento incremental del proceso a la generación de capacidades siempre crecientes. Y los líderes deben reemplazar una visión de “ser los mejores” en una industria por una filosofía orientada a satisfacer cualquier cosa que puedan querer los clientes en el momento en que lo quieran. La organización mecanicista tradicional, orientada a lograr producción masiva de bajo costo, es segmentada en compartimentos muy estrechos, llamados a menudo silos funcionales o verticales, cada uno de los cuales lleva a cabo una tarea aislada. La información se entrega de abajo hacia arriba y las decisiones de arriba hacia abajo. La compensación de los empleados, que son vistos como meros dientes del engranaje, se basa generalmente en niveles o categorías estan-darizados y estrictamente definidos de puestos de trabajo. En las organizaciones de mejoramiento con-tinuo, el sistema de control es mucho más hori-zontal, aunque nunca completamente. Cada vez más, los equipos no tienen sólo responsabilidad sino también autoridad respecto de un problema o área de tareas. Tales organizaciones están avan-zando hacia descripciones de puestos de trabajo mucho más generales y que se superponen, al igual que hacia compensaciones basadas en el equipo. Cuando el objetivo es la personalización masiva, la organización estructurada en base a equipos transfuncionales puede crear silos hori-zontales igualmente aislados y finalmente tan dañinos para la salud de largo plazo de la organi-zación como los silos verticales. Cuando Toyota expandió considerablemente su variedad, por ejemplo, descubrió que los equipos estrechamen-

te vinculados no compartían con facilidad más allá de sus fronteras para mejorar las capacidades generales de la compañía. Como resultado, los costos de aumentar la variedad rápidamente deja-ron atrás cualquier valor que se estuviera creando para los clientes. Para lograr una personalización masiva, es necesario que los ejecutivos empiecen por con-vertir sus procesos en módulos. En segundo lu-gar, es necesario que creen una arquitectura para vincularlos que les permita integrarlos rápida-mente en la mejor combinación o secuencia re-querida para adaptar productos y serviciosa las necesidades del cliente. La coordinación de una red dinámica general es a menudo centralizada, en tanto que cada módulo conserva la autoridad operacional para su proceso particular. Las des-cripciones de puestos de trabajo se hacen cada vez más amplias e incluso pueden desaparecer. Y la compensación para cada módulo, esté formado éste por un equipo o un individuo, se basa en la exclusividad y el valor de los aportes que hace a la producción del producto. Haciendo que la Personalización Masiva Funcione La clave para la coordinación de los módulos del proceso es un sistema de vínculos con cuatro atributos claves:

1. Instantáneo. Los procesos deben ser capa-ces de ser vinculados entre sí tan pronto como sea posible. Primero se debe definir con rapidez el producto o servicio que cada cliente desea, preferiblemente en colaboración con el cliente. Los personalizadores masivos como Dell Com-puter, Hewlett-Packard, AT&T y LSI Logic utili-zan software especial que registra los deseos de los clientes y los traduce en un diseño de los componentes necesarios. Luego el diseño es transformado rápidamente en un conjunto de pro-cesos que son integrados con rapidez para crear el producto o servicio.

2. Sin costo. Más allá de la inversión inicial necesaria para crearlo, el sistema de vinculación debe agregar tan poco costo como sea posible al



costo de hacer el producto o servicio. Muchos negocios de servicios tienen bases de datos que hacen que esté disponible toda la información conocida acerca de sus clientes y sus necesidades para todos los módulos, de manera que no es ne-cesario volver a generar nada nuevo. USAA, por ejemplo, utiliza tecnología de imágenes que le permite escanear y almacenar electrónicamente documentos y una base de datos que abarca a toda la compañía, de manera que todos los repre-sentantes que entran en contacto con un cliente lo saben todo acerca de él.

3. Sin discontinuidades. Un ejecutivo de IBM comentó correctamente en una ocasión: “Usted siempre despacha su organización.” Lo que quiso decir fue que si uno tiene discontinuidades en su organización, va a tener discontinuidades en su producto, como por ejemplo, programas que no trabajan bien juntos en un sistema computacio-nal. Dado que una red dinámica es esencialmente la construcción de un equipo instantáneo nuevo para enfrentarse con todas las interacciones con los clientes, las ocasiones para “mostrar las dis-continuidades” son realmente muchas. La recien-te adopción de trabajadores de casos o ejecutivos de casos es una de las formas en que las compa-ñías de servicio como USAA e IBM Credit Cor-poration evitan esto. Estas personas son respon-sables de las relaciones de la compañía con los clientes y de coordinar la creación del producto o servicio personalizado. Ellos se aseguran de que no aparezcan discontinuidades.

4. Sin fricciones. Las compañías que todavía está predominantemente en la etapa de mejora-miento continuo pueden ser las que tengan mayo-res dificultades para lograr este atributo. La nece-sidad de crear equipos instantáneos para todos los clientes en una red dinámica no deja tiempo para el tipo de desarrollo amplio de equipos que ocu-rre en una organización de mejoramiento conti-nuo. Los equipos instantáneos deben estar libres de fricciones desde el momento de su creación, de manera que las tecnologías de información y comunicación son obligatorias para lograr este atributo. Estas tecnologías son necesarias para encontrar a las personas adecuadas, para definir y crear fronteras para su tarea colectiva, y para permitirles trabajar juntas de inmediato aun sin el

beneficio de haberse encontrado alguna vez an-tes. Utilización de tecnología. En las organiza-ciones mecanicistas, el uso principal de la tecno-logía es la automatización de las tareas, el reem-plazo de la mano de obra humana con máquinas mecánicas o digitales. Las personas son fuentes de variación y son relativamente caras, de mane-ra que los productores tratan a menudo de auto-matizar sus compañías tanto como sea posible. Esto tiene el efecto natural de reducir el número y las destrezas de la fuerza de trabajo. En las compañías de mejoramiento continuo, en que a los trabajadores no sólo se les permite sino que se les estimula a pensar acerca de sus tareas y de la forma en que se pueden mejorar los procesos, la tecnología se usa principalmente para aumentar los conocimientos y destrezas de los trabajadores. Los programas de medición y análisis, los sistemas computarizados de apoyo a las decisiones e incluso las herramientas eléctri-cas, son ayudas y no reemplazan a las personas. En las redes dinámicas de personalizadores masivos, la tecnología sigue automatizando las tareas cuando eso es sensato. Ciertamente, la tecnología debe aumentar las destrezas y cono-cimientos de las personas, pero los elementos de personalización masiva exigen que la tecnología además automatice los vínculos entre los módu-




Comprensión de las Diferencias

Producción MasivaLa compañía tradicional de producción masiva es burocrática y jerarquica. Bajo una supervisión estricta, los trabajadores realizantareas repetit ivas definidas con precisiónResultado: productos y servicio estándarde costo bajo

Mejoramiento ContinuoEn ambientes de mejoramientocontinuo, equipos transfuncionales con autoridad se esfuerzan continuamente por mejorarlos procesos. Los ejecutivosson entrenadores, que alientan las comunicaciones y losincesantes esfuerzos para mejorar.Resultado: productos y servicios estándar de bajo costo yalta calidad.

los y que asegure que las personas y las herra-mientas necesarias para llevarlos a cabo sean reunidas de manera instantánea. Las redes de comunicación, las bases de datos compartidas que permiten que todo el mundo vea simultá-neamente la información sobre el cliente, la ma-nufactura integrada por computador, el software para flujo de trabajo, y herramientas del tipo del software grupal (como Lotus Notes) pueden au-tomatizar los vínculos de manera que la compa-ñía pueda recurrir exactamente a los recursos adecuados para atender los deseos y necesidades únicas del cliente. Muchos ejecutivos todavía ven las promesas de las tecnologías avanzadas a través del lente de la producción masiva. Pero para los personaliza-dores masivos, la promesa de la tecnología no es la fábrica sin luces o la oficina trasera completa-

mente automatizada. Ellos las utilizan como herramientas para aprovechar más eficazmente todas las diversas capacidades de los empleados para dar servicio a los clientes. Si bien la automatización de los vínculos entre módulos es crucial, a menudo son los mis-mos módulos los que pueden ser automatizados mediante la adopción, por ejemplo, de un sistema manufacturero flexible que puede elegir instantá-neamente cualquier componente de un producto dentro de su amplia cobertura de variabilidad. La fábrica de buscapersonas (bippers) Bravo, de Motorola, en Boynton Beach, Florida, por ejem-plo, puede producir buscapersonas —gracias a modularidad de hardware y software— en lotes tan pequeños como una unidad a pocas horas de la llegada de un pedido de un cliente. El negocio de los buscapersonas es

Personalización MasivaLa personalización masivaexige f lexibilidad y respuestas rápidas.En un entorno siempre cambiante, las personas, procesos, unidades y tecnología se reconfiguran para dar a los clientes exactamente lo quedesean. Los ejecutivos coordinan aindividuos independientes y capaces, y es crucial un sistema eficiente de vinculación.Resultado: productos y servicios personalizados de costo bajo y alta calidad.

también un buen ejemplo de la forma en que un personalizador masivo puede automatizar víncu-los entre módulos. En Motorola, un representante de ventas y un cliente diseñan juntos, en el com-putador portátil del representante, el conjunto de buscapersonas (entre 29 millones de combinacio-nes posibles) que satisface exactamente las nece-sidades del cliente. Luego la red dinámica total-mente automatizada se hace cargo. El represen-tante enchufa el computador portátil a un teléfo-no y transmite un diseño o más a la fábrica. En minutos, se crea un código de barras con todos los pasos que necesita un sistema de manufactura flexible para producir el buscapersonas. Por maravillosos que parezcan estos mila-gros tecnológicos, es importante advertir que la tecnología es también potencialmente peligrosa. Los personalizadores masivos deben revisar pe-riódicamente los vínculos que han adoptado de-bido a que a medida que el mercado, la naturale-

za de sus negocios y la competencia cambian, y la tecnología avanza, cualquier sistema de víncu-los terminará inevitablemente siendo obsoleto. Otra advertencia: en esta etapa en que los sistemas automatizados están manejando diaria-mente millones de pedidos de clientes y consultas realizadas a través del teléfono o de sistemas computacionales, los personalizadores masivos deben estar constantemente en guardia contra la posibilidad de estar eliminando sus oportunida-des de descubrir los que a sus clientes les gusta o disgusta. Las compañías deben hacer que para sus clientes siempre sea posible “salirse” del sis-tema automatizado para que puedan hablar con una persona real que se comprometa a ayudarlos. Aprender de los fracasos. En la organiza-ción mecanicista, aprender a hacer algo mejor es prerrogativa de la dirección y su conjunto de in-genieros y supervisores industriales. Los trabaja-dores sólo necesitan aprender a hacer lo que se


les asigna; ellos no tiene que pensar en el asunto además. El salto adelante del mejoramiento con-tinuo fue el reconocimiento de que la experiencia y pericia práctica de los trabajadores pueden ayu-dar a los ejecutivos a resolver problemas de pro-ducción y contribuir al ajuste de las variaciones y la reducción de los errores. Las diferencias entre el aprendizaje organi-zacional en las compañías de mejoramiento con-tinuo y las de personalización masiva son más visibles cuando se ve la forma en que las dos tratan los defectos. Las organizaciones de mejo-ramiento continuo los consideran como fallas del proceso, que .los japoneses consideran “tesoros” porque proporcionan los conocimientos para arreglar problemas y asegurarse de que la falla nunca vuelva a producirse. En las redes dinámicas de las organizaciones de personalización masiva, los defectos son con-siderados fallas de capacidad: la incapacidad para satisfacer las necesidades de algún cliente o mercado específico. Siguen siendo tesoros valio-sos; pero más que poner en marcha un torrente de actividades de mejoramiento de proceso, estos defectos exigen que la organización se renueve mediante el aumento de la flexibilidad dentro de sus procesos, la unión con otra organización que tenga la capacidad necesaria, o incluso la crea-ción de capacidades de proceso completamente nuevas; es decir, cualquier cosa que sea necesaria para asegurarse de que el cliente será satisfecho y, por lo tanto, de que la falla de capacidad no se volverá a producir. Captar la retroalimentación del cliente res-pecto a las fallas de capacidad es crucial para sostener cualquier ventaja derivada de la perso-nalización masiva. Una compañía que hace bien esto es USAA, que orienta sus servicios financie-ros y productos de consumo a los acontecimien-tos de la vida de un cliente, como la compra de una casa o un automóvil, el matrimonio o el na-cimiento de un hijo. Su sistema de información permite a los representantes de ventas obtener rápidamente retroalimentación por parte del cliente a través del teléfono y encauzarla instan-táneamente al departamento adecuado para el análisis y la acción.

En Computer Products, Inc., un fabricante de suministro de energía, los ejecutivos de marke-ting y los ingenieros hacen llamadas directas a clientes todos los días, no para hacer una venta, sino para comprender sus problemas y necesida-des y analizar ideas de productos. Ellos ingresan después la información en bases de datos que sirven como una referencia inapreciable a través de todo el ciclo de desarrollo de productos Ap-plied Digital Data Systems, una unidad de la sub-sidiaria NCR de AT&T, utiliza un sistema de base de datos para almacenar toda su información sobre producción, incluyendo sugerencias y co-mentarios de los trabajadores, y luego la analiza periódicamente para mejorar tanto sus procesos como sus productos. La capacidad para codiseñar e incluso co-producir productos con los clientes proporciona a los personalizadores masivos la capacidad para captar nuevos conocimientos valiosos. Los sis-temas de Motorola y USAA son buenos ejemplos de esto, al igual que Bally Engineered Structures Inc. (Ver el inserto “Superación de los Obstácu-los en Bally”). Esto es muy diferente de lo que sucede tanto en las organizaciones de producción masiva como en las de mejoramiento continuo. Es típico que en esos ambientes casi no haya in-teracciones individuales con los clientes que ge-neren nuevos conocimiento. Creación de una Visión. Además de las diferentes actitudes acerca de las interacciones con los clientes, los líderes de las compañías de mejoramiento continuo y personalización masiva fomentan enfoque muy distintos respecto del futuro. Los primeros piensan que saben lo que la organización necesita hacer para tener éxito en el futuro, en tanto que los últimos creen que es im-posible saberlo y una herejía intentar hacerlo, porque el futuro debería ser modelado por cada pedido sucesivo de los clientes. Los líderes de las organizaciones de mejo-ramiento continuo proporcionan no sólo una vi-sión de lo que debe hacerse hoy, sino también de lo que hay que llevar a cabo mañana, y esto pue-de funcionar siempre que el mercado sea relati-vamente estable. Su visión a menudo se expresa en términos de algún ideal competitivo de satis-facción del cliente. “Ser el mejor”, de Allstate,




“No dejar nunca que lo óptimo interfiera con lo mejor”, de Federal Express y “Suministrar los mejores productos, servicios, sistemas e inteli-gencia para el entorno de oficinas”, de Steelcase, son buenos ejemplos de esto. La visión común proporciona a todos dentro de la compañía la motivación, dirección y control necesarios para continuar mejorando todo el tiempo. Sin una vi-sión sostenida, los intentos de una compañía para mejorar los procesos se pierden en el entusiasmo por el “programa-del-mes” o en palabrería res-pecto de la calidad. El mercado altamente turbulento del perso-nalizador masivo, con su demanda siempre cam-biante de innovación y productos y servicios hechos a la medida, no da como resultado una visión clara y compartida de ese mercado. Un producto o visión de mercado estándar no sólo es insuficiente, simplemente no tiene sentido. En un verdadero entorno de personalización masiva nadie sabe exactamente qué es lo que querrá el cliente siguiente y, por lo tanto, nadie sabe qué producto estará creando la compañía a continua-ción. Nadie sabe qué ventanas de oportunidad de mercado se abrirán y, por lo tanto, nadie puede crear una visión de largo plazo de productos cier-tos para atender esos mercados. Pero todo el mundo sabe que el próximo cliente querrá algo y que la próxima oportunidad de mercado está ahí afuera en alguna parte. Muchas compañías están expresando este escenario mediante el uso de palabras como

“cualquier cosa”, “en cualquier parte”, y “en cualquier momento”. Peter Kann, jefe ejecutivo de Dow Jones, describe las metas estratégicas de su organización como el suministro de “noticias e informaciones comerciales y financieras como, donde y en el momento en que el cliente las quie-ra recibir.” La visión de Nissan para el año 2000 consiste en las “Five A’s: any volume, anytime, anybody, anywhere y anything.”, es decir, cual-quier volumen, en cualquier momento, para cual-quiera, en cualquier parte y de cualquier cosa. El grupo de buscapersonas de Motorola tiene un aviso de TV que pregunta: “¿Cómo utiliza usted su buscapersonas Motorola?” Diversas personas contestan: “En cualquier momento”, “Para cual-quier cosa”, y “En cualquier parte que lo desee.” No importa cómo sean llamadas, tales ideo-logías dicen dos cosas acerca de la organización: una, no sabemos exactamente lo que tendremos que suministrar ni a quién, y dos, dentro de nues-tra creciente envoltura de capacidades, sabemos que tenemos o podemos adquirir las capacidades para dar a los clientes lo que ellos quieren. Los líderes que pueden expresar una ideolo-gía así y crear la red dinámica capaz de hacer que sea una realidad tendrán éxito en el intento de de hacer progresar a sus organizaciones mucho más allá del mejoramiento continuo o la personaliza-ción masiva. Los autores observan que los socios y consultores de IBM Consulting Group contribuyeron significativamente al desarrollo de las ideas incluidas en este artículo. La inves-tigación fue patrocinada por IBM Consulting Group e IBM Advanced Business Institute.

Superación de los Obstáculos en Bally

En 1990, Tom Pietrocini, presidente ejecutivo de Bally Engineered Structures In., de Bally, Pennsilvania, decidió que su compañía tenía que convertirse en un personalizador masi-vo para sobrevivir. El llegó a la conclusión de que Bally tenía que cambiar desde una compañía que hacía productos especí-ficos, como salas refrigeradas y refrigeradores grandes [walk-in coolers], a una que pudiera hacer un rango creciente de productos adaptados a las necesidades individuales de los clientes, pero al mismo costo que los artículos estándar produ-cidos masivamente. En un contexto ideal, lo que serían esos productos exactamente sería determinado en gran medida por la forma en que los clientes deseen que Bally utilice su con-

junto de capacidades —según se espera, siempre creciente— para satisfacerlos. Es demasiado pronto para cantar victoria. Con sus mercados todavía seriamente deprimidos, Bally está lu-chando. Pero su rango de productos se ha ampliado para abarcar incluso salas asépticas para la industria farmacéuti-ca, y hoy día todos los productos son adaptados a las nece-sidades de cada cliente. Mucho más significativos son los cambios generalizados dentro de la compañía, tales como la reestructuración de las capacidades de proceso en módulos que pueden ser requeridos en las cantidades y combinacio-nes necesarias para crear cualquier cosa que un cliente


determinado pueda estar buscando, que han hecho posible el avance hacia la personalización masiva. Cuando Pietrocini se integró a Bally, en 1983, ésta era un productor masivo serio y de alto costo que había estado luchando para competir en una industria madura y cíclica que pronto sería arruinada por las guerras de precios. Se había posicionado como un fabricante de “calidad”, una estrategia que la había colocado en la poco envidiable si-tuación de tener que persuadir a los clientes de que pagaran primas cada vez más altas por sus productos marginalmente mejores. Dándose cuenta de que esto era insostenible, Pietroci-ni empezó por convertir a Bally en un fabricante m´s estili-zado y más eficiente en costo que podía crecer mediante la conquista de participación de mercado. El esperaba lograr esto mediante la utilización del enfoque de mejoramiento continuo para reducir significativamente el número de de-fectos y el tiempo requerido para satisfacer los pedidos. Durante varios años, el destruyó las barreras entre funcio-nes, creó equipos de calidad que recibieron amplio campo para hacer cambios, e imbuyó en los empleados la convic-ción de que era responsabilidad de cada persona no sólo hacer su tarea, sino además idear formas de hacerla mejor. El desarrolló una organización en la cual las personas hablaban entre sí acerca de problemas de producción y gozaban resolviéndolos juntas. Ellos estaban movidos por la visión de ser la principal compañía de refrigeradores grandes. Bally estaba haciendo considerables progresos en la mejora de su calidad y la alineación de sus costos con el resto de la industria cuando se produjo la última recesión. Eso puso de rodillas a la industria que ya estaba tambaleán-dose. Antes de integrarse a Bally, Pietrocini había trabajado en el negocio de piezas para automóviles, en cual é había expandido dos veces sus operaciones, sólo para tener que achicarse drásticamente durante la crisis del petróleo indu-cida por la OPEP. Después de esas penosas experiencias, era reacio a suponer que el mercado de Bally se recuperaría total-mente después de la recesión. El juzgaba que el mejoramiento continuo por sí solo no sería capaz de salvar a la compañía y decidió, en cambio, rehacerla como una organización que prospera gracias a las veleidades de los clientes y la turbulen-cia de los mercados. A diferencia de muchos jefes ejecutivos (CEO) que se han embarcado en el camino a la personalización masiva sólo para terminar dando un grave traspié, Pietrocini com-prometió a su compañía con sus ojos muy abiertos. El com-prendía que convertirse en un personalizador masivo con-llevaría cambios radicales en estructura, sistemas y cultura organizacional. Y durante los últimos tres años ha empren-dido con éxito la transformación metódica de esta compañía de 50 millones de dólares. Esta transformación no habría sido posible si Bally todavía hubiese sido un productor masivo. En esos días, nadie que estuviera en el área manufacturera pensaba mu-cho en los clientes, y menos aún en sus necesidades y de-seos. Aparte de los niveles de calidad y costos que estaban desalineados respecto de los de la industria, la innovación

—en términos tanto de productos como de procesos— se había estancado en Bally. Aunque los esfuerzos de mejo-ramiento continuo dieron a Bally una oportunidad de dar el salto a la personalización masiva, los pilares de ese enfoque también constituyeron obstáculos que había que eliminar. Incluso las percepciones de los empleados respecto de cuál era el negocio de Bally fueron un obstáculo en el camino de la transformación. Como parte del impulso de mejoramiento continuo, Pietrocini había trabajado para convencer a los empleados de que ellos eran miembros integrales de lo que sería “la mejor compañía de refrigeradores grandes”. Esto estaba perfecto cuando una meta buena era continuar haciendo hoy lo que se estaba haciendo ayer, sólo que mejor. Pero esta percepción era un impedimento para convertirse en un personalizador masivo. Los trabajadores habían puesto en tela de juicio, por ejemplo, la posibilidad de que Bally hiciera enfriadores rápidos para debajo del mostrador, que procesa alimentos en lugar de limitarse a conservarlos. Ahora Pietrocini está tratando de lograr que los em-pleados vean a la compañía en términos de sus capacidades y valores más que como un fabricante de un conjunto con-creto de productos. El predica que osas como la eficiencia, la flexibilidad y la calidad son el fin más que los medios de lograr un propósito más bien limitado. El señala que las demandas del cliente y el conjunto cada vez más amplio de capacidades de proceso de Bally determinarán lo que podrá crear. Pietrocini también tuvo que descubrir formas de ase-gurarse de que las capacidades de Bally continuaran expan-diéndose. El alentó a los empleados a escuchar a cada uno de los clientes y a aprender de ellos y a no depender sólo de los defectos informados por los clientes o las encuestas periódicas sobre satisfacción de los clientes para obtener retroalimentación, como había sido la tradición. La experiencia de Bally con un cliente es un buen ejemplo. Este cliente decidió abandonar Bally porque los pisos de sus refrigeradores grandes permanentemente se gastaban en apenas 18 meses. Los ingenieros de Bally descubrieron que el cliente estaba limpiando los refrigera-dores con vapor caliente, algo que su diseño no contempla-ba que soportaran. Bally nunca habría podido hacer progresar la tecnolo-gía existente hasta el punto de que sus productos pudieran soportar ese tipo de castigo, pero la compañía no se limitó a eliminar al cliente de sus registros, con la calificación de poco razonable, como podría haberlo hecho antes. En lugar de eso, un equipo de proyecto formado por personas de diversas áreas de la compañía trabajó por tiempo parcial durante dos años para buscar una solución. Finalmente, el equipo desarrolló una tecnología patentada completamente nueva, que impedía que la humedad entrara por las junturas y destruyera el piso. Bally no sólo recuperó a su cliente sino que además utilizó la tecnología para otros. La estructura de Bally también tuvo que cambiar radi-calmente para poder dar el salto a la personalización masi-va. Antes de que Pietrocini se integrara a la compañía; Bally estaba produciendo paneles modulares que teórica-




mente deberían haberla hecho capaz de personalizar los pedidos individuales. Pero la estructura de la organización era tan rígida, que hacía que fuera muy difícil hacerlo. Los clientes tenían que elegir en un catálogo un número esta-blecido de ofertas de productos. Luego, debido a la forma burocrática en que la compañía procesaba sus pedidos, se tardaba semanas sólo para que llegaran al taller. Además, los procesos manufactureros estaban organizados en un orden secuencial que no dejaba lugar a modificaciones.

El sistema nervioso para la nueva red dinámica de Bally es un sofisticado sistema de información para la ges-tión que Bally llama la red de inteligencia dirigida por computador (CDIN - computer driven intelligence network) Un representante de ventas puede diseñar de manera perso-nalizada cada pedido en la oficina del cliente utilizando un computador portátil que está conectado a la CDIN a través de un modem. Una vez que el diseño ha sido completado, el software de manufactura de la CDIN define la combinación precisa de procesos que se requieren para hacer el producto. Ahora Bally no sólo ha desarmado su conjunto de

procesos estrechamente integrados sino que además lo ha expandido mucho. En los viejos tiempos, cuando todos los pedidos llegaban a la fábrica, los paneles de espuma, las capas exteriores metálicas, las esquinas, los pisos, cielos, puertas y las unidades de refrigeración necesarias para enfriar la estructura se integraban en gran medida en esa secuencia. Desde entonces, el número de opciones para el cliente ha aumentado desde 12 a 10.000. Y para crear estas opciones, Bally ha aumentado enormemente la cantidad de sus módulos de proceso, de manera que puede ofrecer atracciones tales como construcción soldada y un rango mucho más amplio de terminaciones y sistemas de control de aire y conttol eléctrico. Ahora se recurre a diferentes módulos para hacer cada pedido específico, sea para un enfriador rápido, una sala aséptica o un congelador que pueda soportar la limpieza a vapor.

La red conecta de manera electrónica a todas las per-sonas que están en la organización, al igual que a los repre-sentantes de ventas independientes, a los proveedores y a los clientes. La base de datos de la CDIN contiene casi toda la información que utiliza Bally, incluyendo cosas como pautas, cotizaciones, ordenes de compra y las destrezas y experiencias de todos los empleados de Bally. Esto hace posible que todo el mundo tenga acceso a la información que necesita conocer sin tener que enfrentarse a fronteras funcionales. También permite que todo el mundo encuentre rápidamente a las personas que poseen las destrezas que necesitan para resolver cualquier problema que surja. “Somos una compañía de 400 personas que se com-porta como si fuera una compañía de 4 personas que hablan entre sí todos los días para decidir cuál es la forma de satis-facer mejor al cliente del momento”, dice Pietrocini.

Haciendo Funcionar La Personalizacion Masiva

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