Ejercicio de aplicación

En el Cuadro de Mando adjunto, se pide al lector identificar los indicadores y las medidas (variables de control) relacionadas con:

El input del proceso; como un producto que es, sus atributos QSP. Los factores del proceso:

Personas Materiales de información Recursos físicos Métodos de operación y de control/medición

El output o producto del proceso (QSP). La satisfacción del cliente (QSP).

CUADRO DE MANDO DEL DISEÑO DEL PROCESO(*)Rellenar las filas que procedan.

DifusiónEvaluación y Medición Piloto Mes……… (*) Acumulado año……… (*) Comentarios

Real ObjetivoCUMPLIMIENTO PLANIFICACIÓN ANUAL PROCESO DEL DISEÑO:

N° de AMFEs de diseño (realizados/previsto) Calidad de los AMFEs realizados N° de auditorías de proyecto (realizadas/previstas) Resultado de las auditorías. N° de riesgos (mes actual/mes anterior) Incidentes en cliente N° de “Aprobación final” (real/prevista) N° de días de atraso respecto a hitos internos N° de piezas de proveedores no aprobados a fecha N° de protos fuera plazo/N° solicitudes recibidas Funcionamiento Equipos Proyecto Participación de Producción en los Equipos.

RECURSOS: Planificación multiaño de personas % Ocupación prevista de la capacidad a 3 meses

(Diseño-Prototipos-Laboratorio) Personas en Integración (reales/previstas) N° (real/previsto) y resultado tutorías de apoyo Horas de formación (reales/previstas)

FUNCIONAMIENTO DEL PROCESO DE GESTIÓN DE PROVEEDORESPRIORIDADES PROCESO PARA EL MES PRÓXIMO

EJERCICIO DE APLICACIÓN SOBRE IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES

PROCESO:…………………..

Tipo de indicador

Indicador Objetivo/Para qué

Forma de cálculo

Periodicidad Piloto Revisa (valida)

FinancieroClienteEficienciaFlexibilidadPersonalCalidad

Aportaciones y valor añadido del Cuadro de Mando

Organización

Refuerza los principales valores de la empresa: cliente y resultados. Proporciona un marco y un lenguaje para comunicar la estrategia y sus objetivos. Proporciona una visión integral (del proceso, proyecto o empresa). Cuando se diseña en equipo, crea un modelo de negocio compartido ya que el consenso

requiere comprensión mutua entre los responsables funcionales. Permite movilizar y explotar los denominados activos intangibles, además de los recursos

físicos. Refuerza la “cultura de la medición”. Pensar en términos de indicadores y medidas hace innecesaria la prolija argumentación

que con frecuencia se utiliza en los informes internos.

Objetivos de empresa y estrategia: Despliegue, comunicación y seguimiento

Clarifica los objetivos estratégicos al tiempo que identifica los pocos inductores críticos de los objetivo.

Ayuda a traducir y a comprender conceptos complicados. Proporciona una sistemática para transformar la estrategia en claves operativas; convierte

la estrategia en acción, construyendo capacidades competitivas de largo plazo. Da una homogénea comprensión de los objetivos y de los métodos para alcanzarlos (el

Cuadro de Mando refleja el Modelo de Gestión). Facilita la fijación de objetivos a nivel departamento/proceso. Clarifica la aportación departamental a los objetivos de la empresa. Permite vincular asignación de recursos a resultados cuantificables.

Orienta el desempeño directivo

Dice a la gente lo que es importante, orientando su desempeño. Enfoca la energía y el desarrollo de competencias, focalizando la iniciativa. Facilita el «control por excepción». Permite a todos los directivos compartir la misma información sobre un Proceso Clave. Proporciona la información necesaria para asegurar que el día a día está bajo control,

permitiendo al directivo delegar la operativa diaria (excepto riesgos e incidencias) y enfocarse al futuro.

Induce eficacia en la gestión (Orientación a resultados)

Es una herramienta de información para que todos comprendan las consecuencias de sus decisiones y actuaciones.

Potencia la involucración de los directivos, comprometiéndolos con la productividad y rentabilidad de los recursos.

Equilibra el sistema «adicional de medidas para el control de la gestión. Vincula los indicadores de los inductores con las medidas de resultados. Como herramienta de dirección, refuerza la capacidad de gestión. Es una excelente herramienta para la gestión proactiva. Permite hacer una evaluación del desempeño más objetiva desde una amplia perspectiva

de resultados. Contribuye a mejorar los resultados globales mediante la integración de procesos

interfuncionales. Da información para aprender y mejorar. Aplicado a los procesos staff o de apoyo y gestión, permite evaluar su contribución a los

procesos del negocio. Enfoque al valor añadido vs a la reducción sistemática de su coste («indirectos»).

En los procesos internos más repetitivos, como los administrativos, el cuadro de mando rompe la rutina.

EL CUADRO DE MANDO DEBE PROMOVER ACTITUDES POSITIVAS EN LAS PERSONAS PARA MEJORAR SUS PROCESOS Y CONSEGUIR LOS OBJETIVOS DE MEPRESA Y CLIENTES

“Se hace aquello que se mide.

Si no medimos lo que queremos,

acabaremos queriendo lo que medimos”

Tom Peters

Resistencias internas

No hay costumbre. La alternativa a la medición es la discrecionalidad del superior jerárquico en su evaluación.

Solo hay el hábito de medir efectos: ventas y gastos. Es difícil y complejo. ¡No tenemos tiempo! No se acepta la evaluación del “cliente interno” y se cuestiona la del cliente externo. Se piensa que se mide para castigar. Evitar el miedo a medir “mi trabajo». Es para controlar más; no es creíble el propósito finalista de mejorar. No se comprende la necesidad de evaluar “intangibles».

Síntesis de los factores clave para el éxito del Cuadro de Mando

Inducir con claridad la acción, de preferencia proactiva. Cada empresa necesita el suyo propio en función de su mercado, estrategia y estructura

organizativa. Debe ser dinámico, igual que el mercado, las prioridades y la estrategia. Cada indicador ha de tener su periodicidad. ¡Atención a las periodicidades mensuales por

tradición! Anticipar problemas o desviaciones. Indicadores en función de los objetivos. Fuente de datos única; evitar costosas conciliaciones. Diseñado en equipo. Vincularlo a un Modelo de Gestión.

Como herramienta que es, ha de potenciar:

a) La capacidad de gestión de mandos y directivos.

Por ello, cuanto más desarrollada este esta capacidad, más fácil será que el Cuadro de Mando se utilice de manera exitosa. Nos referimos a la capacidad de mandos y directivos para fijar objetivos, planificar su consecución, medir resultados y liderar la mejora de los procesos dentro de su ámbito de responsabilidad.

Esto es más evidente cuando los directivos tienen desarrollado el «pensamiento estratégico», es decir, su capacidad de visión global y dominio de las interacciones de los procesos de empresa para hacer compatible el «hoy» con el «futuro».

b) La eficacia de la estructura de la organización.

Por esta razón, es más fácil que el Cuadro de Mando tenga éxito en las denominadas organizaciones «planas» basadas en el trabajo en equipo: estructura de la organización por procesos.

«La que no se mide, no se consigue»

5. LA «FICHA DEL PROCESO»

A veces puede tener cierto interés, como herramienta pedagógica, de síntesis o de comunicación, la denominada «Ficha del Proceso». Su contenido puede ser el siguiente:

Categorización del «input» del proceso. Determinación de las «interacciones» del proceso. Entradas y salidas laterales y procesos

conectados. Categorización del «output» o producto del proceso. Atributos de calidad del cliente. Indicadores y medidas del proceso. Responsable del proceso.

En realidad, la Ficha de Proceso no aporta ninguna información sustancial que no está contenida en una buena Hoja de Proceso complementada con su correspondiente Autoevaluación y Cuadro de Mando.

Estas fichas suelen contener un resumen de los elementos que forman parte de un proceso, así como de su finalidad, y de los controles que se le pueden aplicar para verificar su eficacia.

Antes de determinar la secuencia e interacción de los procesos, las fichas de procesos sirven para establecer estas características fácilmente. Tras esta determinación, se usan para recoger en ellas los indicadores de eficacia asignados, y tras esto, para realizar un estudio rápido del proceso y determinar cambios y mejoras. Una vez elaboradas y revisadas resultan de gran ayuda a la hora de documentar los procesos en caso de ser necesario, como se verá más adelante.

De lo anterior se desprende que las fichas de proceso no son un fin por si mismas. No son sino meras herramientas para conseguir otros fines con mayor comodidad y a pesar de no ser exigidas por la norma parece obvia su utilidad, acentuándose ésta conforme se eleva la cantidad de procesos del sistema.

De acuerdo con lo expuesto, se crea una de estas fichas para cada uno de los procesos identificados en la empresa objeto del proyecto, en las que se recogen los siguientes datos:

Misión del Proceso: Establecer el objetivo del proceso.

Actividades que forman el proceso: Describir cada una de las actividades que se realizan dentro del proceso.

Responsables del Proceso: Indicar qué cargos son los responsables de cumplir las actividades del proceso tal y como quedan definidas en la ficha.

Elementos de Entrada: Las entradas han de quedar perfectamente definidos para poder determinar criterios de aceptación claros.

Elementos de Salida: Al igual que las entradas, las salidas han de quedar bien definidas.

Procesos Relacionados: Otros procesos del sistema con estrecha relación con este. Usualmente, son los que generan las entradas y los que reciben las salidas del proceso.

Recursos: Medios y requisitos necesarios para desarrollar el proceso siempre bien y a la primera. Se incluyen aquí los formatos de registros, instrucciones técnicas, equipos, etc.

Registros y Archivos Asociados: Toda aquella información que debe ser guardada, mantenida y revisada, bien para comprobar la eficacia del proceso o bien para evidenciar el cumplimiento de los requisitos del mismo.

Indicadores: Características a medir para verificar que el proceso se desarrolla de forma eficaz. Se recomienda determinar al menos algún indicador de eficacia de cada proceso siempre que sea posible.

Documentos Aplicables: Documentos del sistema de gestión de calidad que afecten al proceso y puedan ser útiles para el desarrollo del mismo.

Ficha del proceso:

Proceso”…………………………….” Fecha:Revisión:

Actividades RelevantesINPUT:PROVEEDOR

OUTPUT:Cliente:

INTERACCIONES CLAVES (Entradas y Salidas laterales y Procesos conectados)

INDICADORES Y MEDIDAS (Input – Proceso – Producto y Cliente)

Responsable del Proceso:

A continuación se muestran ejemplos de fichas del proceso:

Se pueden ver más ejemplos en el anexo 2

6. EJERCICIO DE SÍNTESIS: GESTIÓN DEL PROCESO “BARBACOA CON AMIGOS”

En el gráfico, hemos hecho una aplicación pedagógica del enfoque sistémico, y de todo lo hasta aquí dicho, al proceso “Barbacoa”. La secuencia para la generación de la representación gráfica es la siguiente:

En la columna central está el proceso operativo, la secuencia de actividades que se ha creído oportuno explicar para la ejecución de la barbacoa.

La primera entrada lateral es de información sobre objetivos de dirección y requisitos del producto y del cliente.

Hay entradas laterales que corresponden a los factores del proceso: personas, materiales e información y recursos físicos.

Son productos que vienen de otros procesos con los que “barbacoa” interactúa. Se han reflejado procesos conectados Se muestran los procesos de Medición Análisis y Mejora (cliente, procesos y productos) La corrección y las acciones son consecuencia de las actividades de medición y seguimiento y

retroalimentan a las actividades pertinentes del proceso “barbacoa” Se constata como la mejora se desencadena con datos analizados (información) El proceso de revisión por la dirección se alimenta de información y produce sobre

modificaciones en el proceso, estándares del producto o recursos adicionales del proceso adicionales necesarios

Un recurso pedagógico para estructurar los requisitos de ISO 900l:2000 es incluir en los rectángulos u óvalos que proceda el número del requisito.

Alternativas:

Diferentes grupos prepararán secuencias de actividades del proceso principal de diferente extensión. Recordar que la extensión es un tema relativo que para enjuiciado, al ser una herramienta, ha de hacerse de acuerdo con determinados criterios.

En el gráfico, «Comprar» se ha considerado como un proceso conectado.

Las alternativas pueden consistir en:

Representar en su lugar una entrada lateral de «materiales». Convertirlo en una actividad del proceso.

«Alimentar al perro» se ha representado como un proceso conectado; da la sensación que el perro come cuando se está ejecutando la actividad «Recoger».

La alternativa consistiría en poner en su lugar una salida lateral de «Restos de comida», que a su vez sería una entrada lateral para el proceso de «Alimentación del perro» que se desencadenada de acuerdo con determinada planificación horaria.

El número de correcciones posibles como consecuencia de la actividad «Medición y Seguimiento del producto» puede ser elevado; sólo se ha representado una. ‘También podría retroalimentar a las actividades precedentes (poner más carbón en el fuego o preparar más carne).

CONCLUSIONES

Como la gestión es una cuestión de herramientas, se debe poner especial cuidado en el diseño de las herramientas de medición.

A medir hay que aprenden Esto es especialmente cierto en la aplicación a las nuevas áreas de medición: proceso y cliente.

Revisar la aceptación interna y la eficacia de la auditoría. Rediseñar el proceso para convertirla en una auténtica herramienta.

En PYMES, puede añadir más valor la autoevaluación que la auditoría. Reconsiderar la frecuencia del uso de estas herramientas. La autoevaluación es una herramienta de gran potencial de desarrollo. No demorar su

diseño, implantación y aprendizaje. Los indicadores y medidas de autoevaluación y cuadro de mando han de estar alineados

con objetivos y estrategia y han de inducir con claridad la acción. Considerar en las herramientas de medición la necesidad de tener controlada la calidad

del enfoque sistémico (cerrar el ciclo).

ANEXOS:

EJEMPLOS DE FICHAS DEL PROCESO

En la ficha del proceso “Gestión de Documentos” que ves en la imagen de esta página puedes ver

cómo se define la misión del proceso “Definir el sistema de elaboración y control de los documentos

que forman parte del SGC de la empresa, que asegure una gestión correcta de los mismos”.

Las actividades que conforman este proceso, como podrás imaginar, son:

Propuesta de creación de documentos

Elaboración de borradores

Revisión y Aprobación de borradores

Edición y Archivo de originales

Modificación de la Lista de Documentos en Vigor

Creación y Derogación de Listas de Edición de Copias Controladas.

Entrega de Copias Controladas

Recogida y Destrucción de Copias Obsoletas

Archivo de Originales Obsoletos

Gestión de Documentos Externos

Gestión de Copias no controladas

Codificación de Documentos.

Además, se designa a todo el personal de la empresa como responsables de seguir este proceso, con

un énfasis especial en el Responsable de Gestión de Calidad.

Las entradas y salidas de este proceso son claras. Como entradas tenemos las propuestas de creación,

modificación y derogación de documentos del sistema de gestión de la calidad. Y como salida,

Documentos actualizados, controlados y dispuestos en sus puntos de uso.

Los procesos relacionados con el de gestión de documentos del sistema, son todos aquellos en los que

surja la necesidad de crear documentos o sencillamente la necesidad de controlar los existentes, ya

sean internos o externos.

También en esta ficha vemos los recursos y necesidades del proceso. Procesador de textos, lista de

documentos en vigor, listas de distribución de documentos, archivo para documentos, sello para

marcar originales y acceso a intranet.

Los registros que facilitarán el control del proceso serán, los propios documentos originales, la lista de

documentos en vigor y las listas de distribución de documentos. Además se indica el código

identificativo de estos registros.

Los indicadores que nos darán una idea del buen funcionamiento del proceso serán:

Número de incidencias por incorrecta elaboración de documentos

Número de incidencias por incorrecta distribución de documentos

Número de incidencias por falta de actualización de documentos

Número de incidencias por uso de documentos obsoletos

Número de incidencias relacionadas con el proceso abiertas en auditorias externas

Número total de incidencias relacionadas con el proceso abiertas en auditorias.

Finalmente se indica el título del documento aplicable, en este caso, el procedimiento de Gestión de

Documentos, y se indica su codificación.

Ficha del proceso “Acciones de Mejora”

Ficha del proceso “Auditorías Internas”

Ficha del proceso “Revisión y Planificación del SGC”

Ficha del proceso “Compras”

Ficha del proceso “Seguimiento de Proveedores”

Ficha del proceso “Seguimiento de Equipos de Medida”

Ficha del proceso “Mantenimiento de Equipos y Máquinas”

Ficha del proceso “Comunicación Interna”