CADENA DE VALOR

La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestin desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor. Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de ellas. Segn esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.

Segn esta herramienta tambin, todas las empresas cuentan con una cadena de valor conformada por estas actividades que van desde el diseo del producto y la obtencin de insumos hasta la distribucin del producto y los servicios de post venta. Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte: Actividades primarias o de lnea Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin del producto:

Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto.

Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto final.

Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el consumidor.

Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto.

Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin y mantenimiento del mismo.

Actividades de apoyo o de soporte Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeacin, las finanzas y la contabilidad.

Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal.

Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar a las dems actividades.

Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras. El anlisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas actividades, as como un costo asociado (tanto en trminos de dinero como de tiempo), y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que puedan significar una ventaja o desventaja competitiva.

En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y debilidades en una empresa (sobre todo cuando la comparamos con las cadenas de valor de empresas competidoras), detectar mejor fuentes potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y en ltima instancia, potenciar o aprovechar dichas fortalezas, especialmente al convertirlas en ventajas competitivas, y reducir o superar dichas debilidades, especialmente al minimizar costos; buscando as generar el mayor margen posible, entendindose ste como la diferencia entre el valor y el costo de cada actividad.

LAS 5S HERRAMIENTAS BSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD DE VIDA Qu son las 5 S? Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que traducido es ser amos de casa tambin en el trabajo. Las Iniciales de las 5 S:

JAPONES

Seiri Seiton Seiso

Seiketsu Shitsuke

CASTELLANO Clasificacin y Descarte

Organizacin Limpieza

Higiene y Visualizacin Disciplina y Compromiso

Por qu las 5 S? Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Su aplicacin mejora los niveles de:

1. Calidad. 2. Eliminacin de Tiempos Muertos. 3. Reduccin de Costos.

La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradero para que nuestra empresa sea un autntico modelo de organizacin, limpieza, seguridad e higiene. Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo. Resultado de Aplicacin de las 5 S Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que: Aplicacin de 3 primeras S : -Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento. -Reduccin del 70% del nmero de accidentes. -Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo. -Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas. QU BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?

1. La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo. 2. Los trabajadores se comprometen.

3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento. 4. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en: 1. Menos productos defectuosos. 2. Menos averas. 3. Menor nivel de existencias o inventarios. 4. Menos accidentes. 5. Menos movimientos y traslados intiles. 6. Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos: 1. Ms espacio. 2. Orgullo del lugar en el que se trabaja. 3. Mejor imagen ante nuestros clientes. 4. Mayor cooperacin y trabajo en equipo. 5. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas. 6. Mayor conocimiento del puesto.

ANTES

DESPUES

La 1 S: Seiri (Clasificacin y Descarte) Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado. Ventajas de Clasificacin y Descarte

1. Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros. 2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro. 3. Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas. 4. Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor cansancio fsico y mayor

facilidad de operacin. Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:

1. Qu debemos tirar? 2. Qu debe ser guardado? 3. Qu puede ser til para otra persona u otro departamento? 4. Qu deberamos reparar? 5. Qu debemos vender?

Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado. Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plsticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada. Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre Clasificacin y Descarte:

1. Qu podemos tirar? 2. Qu debe ser guardado? 3. Qu puede ser til para otra persona u otro departamento? 4. Qu deberamos reparar? 5. Qu podemos vender?

SEITON (Organizacin) La 2da S La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cun rpido uno puede conseguir lo que necesita, y cun rpido puede devolverla a su sitio nuevo. Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar disponible y prximo en el lugar de uso. Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevar a estas ventajas:

1. Menor necesidad de controles de stock y produccin. 2. Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del trabajo en el plazo

previsto. 3. Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta. 4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los daos a los

materiales o productos almacenados. 5. Aumenta el retorno de capital. 6. Aumenta la productividad de las mquinas y personas. 7. Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y mental, y mejor

ambiente. Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos las siguientes preguntas:

1. Es posible reducir el stock de esta cosa? 2. Esto es necesario que est a mano? 3. Todos llamaremos a esto con el mismo nombre? 4. Cul es el mejor lugar para cada cosa?

Y por ltimo hay que tener en claro que: 1. Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo. 2. Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocacin, indicado con

exactitud y conocido tambin por todos. Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre organizacin:

1. De qu manera podemos reducir la cantidad que tenemos? 2. Qu cosas realmente no es necesario tener a la mano? 3. Qu objetos suelen recibir ms de un nombre por parte de mis compaeros? 4. Fjese en un par de cosas necesarias Cul es el mejor lugar para ellas?

SEISO (Limpieza): La 3 S La limpieza la debemos hacer todos. Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca ser real. Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada. Beneficios Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:

1. Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces 2. Facilita la venta del producto. 3. Evita prdidas y daos materiales y productos. 4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los siguientes puntos: 1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos 2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso. 3. No debe tirarse nada al suelo 4. No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las

visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Limpieza:

1. Cree que realmente puede considerarse como Limpio? 2. Cmo cree que podra mantenerlo Limpio siempre? 3. Qu utensilios, tiempo o recursos necesitara para ello? 4. Qu cree que mejorara el grado de Limpieza?

SEIKETSU (Higiene y Visualizacin). La 4 S Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin. La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr seguridad. Quien no cuida bien de s mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad. Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica se ha mostrado como sumamente til en el proceso de mejora continua. Se usa en la produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente. Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora. Una variacin mejor y ms moderna es el colour management o gestin por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situacin, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas. Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tienen tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa rea soluciona rpidamente el problema para poder quitarla. Las ventajas de uso de la 4ta S

1. Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores. 2. Evita daos de salud del trabajador y del consumidor. 3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente. 4. Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.

Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S: 1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc. 2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y mquinas. 3. Avisos de mantenimiento preventivo. 4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza. 5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo. 6. Instrucciones y procedimientos de trabajo.

Hay que recordar que estos avisos y recordatorios: Deben ser visibles a cierta distancia. Deben colocarse en los sitios adecuados. Deben ser claros, objetivos y de rpido entendimiento. Deben contribuir a la creacin de un local de trabajo motivador y confortable.

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Higiene y visualizacin: 1. Qu tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan? 2. Los que ya existen son adecuados? Proporcionan seguridad e higiene? 3. En general Calificara su entorno de trabajo como motivador y confortable? 4. En caso negativo Cmo podra colaborar para que si lo fuera?

SHITSUKE (Compromiso y Disciplina): la 5 S Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hbitos. Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos hacer?) y la puesta en prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hbitos pasados y poner en prctica los buenos. En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una prctica ms de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfaccin. Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados. Exponga los motivos por los cuales Ud. Piensa que debe o no comprometerse con este sistema.

No dudes ms Tu puedes cambiar tu lugar de trabajo en el mejor lugar de vida para ti.

EL CICLO PDCA

El Ciclo PDCA es la sistemtica ms usada para implantar un sistema de mejora continua. A continuacin vamos a explicar qu es lo que representa, cmo funciona y su estrecha relacin con algunas normas ISO, concretamente con la ISO 9001 Requisitos de los Sistemas de gestin de la calidad, donde aparece mencionado como un principio fundamental para la mejora continua de la calidad. Qu es el Ciclo PDCA?

El nombre del Ciclo PDCA (o PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en ingls Plan, Do, Check, Act. Tambin es conocido como Ciclo de mejora continua o Crculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodologa describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemtica para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminucin de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solucin de problemas, previsin y eliminacin de riesgos potenciales). El crculo de Deming lo componen 4 etapas cclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas peridicamente para incorporar nuevas mejoras. La aplicacin de esta metodologa est enfocada principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.

Cmo implantar el Ciclo PDCA en una organizacin?

Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes: 1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos

a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologas mejores a las que se estn usando ahora, etc. (ver Herramientas de Planificacin).

2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.

3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habr que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados. (ver Herramientas de Control).

4. Actuar (Act): Por ltimo, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantar la mejora de forma definitiva, y si no lo son habr que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso peridicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.

5. Hay varias formas de aplicar los principios de Planificar, Hacer, Controlar y Actuar. Para saber ms puedes leer este artculo sobre cmo implantar Programas de Acciones (Correctivas, Preventivas y de Mejora), y tambin puedes consultar nuestro apartado de Herramientas de mejora.

Ejemplo de implantacin del Ciclo PDCA

Vamos a poner un ejemplo sencillo: Una fbrica que produce piezas de aluminio. Suponemos que en la empresa se introduce la sistemtica de la mejora continua, y para ello se basan en el Ciclo PDCA conjuntamente con otras herramientas (como Lean, Seis Sigma, 5S o Kaizen ). Aplicando la mejora continua pasara lo siguiente:

1. Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas, porque los

trabajadores han propuesto formas distintas de realizar alguna tarea, porque en el mercado han salido mquinas ms eficientes que permiten ahorrar costes, etc.

2. Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a funcionar y se decide implantarlas en una prueba piloto a pequea escala.

3. Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan correctamente y dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no satisfacen las expectativas se modifican para que funcionen conforme a lo esperado.

4. Por ltimo, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en la lnea de produccin de la fbrica. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras, las actividades en la fbrica de piezas de aluminio funcionarn ms eficientemente. No obstante, peridicamente habr que volver a buscar posibles nuevas mejoras y volver a aplicar el crculo de Demming de nuevo.

Influencias del Ciclo PDCA de mejora continua en las normas ISO

En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua. Por ejemplo en la norma ISO 9001 se habla de la mejora continua del sistema de gestin de calidad, nombrando explcitamente al ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actar). Segn la ISO 9001:2008, todo sistema de Gestin de Calidad certificado por esta norma debe aplicar la metodologa de la mejora continua de forma sistematizada. Otra norma muy extendida que hace referencia a la mejora continua es la ISO 14001 relativa a los requisitos de los Sistemas de Gestin Medioambiental. En ella se nombra otra vez al ciclo PHVA como base para la implantacin del sistema de gestin ambiental.

Ejemplo:

http://www.arpcalidad.com/wp-content/uploads/2010/07/Ejemplo-de-PDCA.pdf