Herramientas para la innovación en entidades sociales.

En el presente documento mostramos una serie de herramientas prácticas y recomendaciones para el fomento de la actitud innovadora en las organizaciones.

El material se estructura en fichas de trabajo organizadas en torno a 4 temáticas.

Principios y procesos para la innovación

Herramientas para la identificación de ámbitos de mejora

Herramientas para generación de ideas

Diseño de prototipos

Se incorpora también una reflexión final sobre la innovación en las organizaciones sociales. “Sobre la actitud innovadora y la “improvisación estratégica””

Ficha 1: Elementos claves para la innovación

Área: Principios y procesos para la innovación

Elemento clave nº 1 – Pensamiento asociativo:

Los pensadores innovadores tienen la capacidad interdisciplinaria de conectar campos, problemas e ideas que a menudo no guardan relación y pueden crear a partir de estas relaciones.

Elemento clave nº 2 – Tener un ojo atento: los innovadores son muy buenos observadores. Tener “buen ojo” significa observar el mundo que nos rodea con una perspectiva global y dispuestos a localizar singularidades y patrones y, de este modo, obtener percepciones e ideas para nuevas maneras de hacer las cosas.

Elemento clave nº 3 – Desafiar el statu quo mediante preguntas: son la curiosidad y la pasión por hacer preguntas las que desafían lo ya

existente. Formular preguntas como lo haría un niño e intentar entender cómo son las cosas, por qué son como son y cómo se podrían cambiar en el futuro. Las buenas preguntas son aquellas que nos hacen detenernos y pensar, las que nos dan la posibilidad de actuar sobre ellas en el presente

Elemento clave nº 4 – Compartir todo mediante el establecimiento de redes (networking): existen muchas innovaciones impresionantes

impulsadas por personas de todo el planeta, por lo que buena parte del tiempo y la energía de los innovadores debería dedicarse a hallar y probar ideas a través de diversas redes de individuos.

Elemento clave nº 5 – Experimentar y repetir: al probar constantemente cosas que les emocionan, los innovadores no cesan de explorar el mundo, tanto con el intelecto como de manera experiencial. A través del pensamiento imaginativo, los innovadores pueden probar constantemente experiencias nuevas, realizar propuestas de ideas y diseñar prototipos de estas con rapidez.

Fuente: Para saber más y profundizar, recomendamos la lectura de “Innovar para el cambio social”

Ficha 2: Los 5 principios de la actitud innovadora

Área: Principios y procesos para la innovación

1. Habituarse a vivir en la incomodidad. Acostumbrase a salir de la zona de confort, a plantearse retos, a realizar una autocritica constructiva

2. Tener siempre una actitud de punto de salida: Hay personas que cuando logran una plaza en la admistracion, o consiguen un

titulo universitario, se quedan en algo parecido a un punto de llagada, ya han aprendido todo lo que necesitaban. Para innovar debemos ubicarnos en el punto de salida, en el que no hemos hecho nada mas que empezar..

3. Las personas innovadoras actúan como filtro de conocimiento; Analizamos experiencia y las ubicamos en nuestro contexto,

trabajamos sobre ideas de otros para generar algo nuevo en nuestra organización ¿ nos valen la herramientas de posicionamiento en internet que usan las empresas para llegar a mas personas con nuestros programas? Copiar a uno es plagio, copiar a muchos, innovación

4. Las personas innovadoras son aplicadores de conocimiento; darle una vuelta al prototipo. ¿Os atrevéis a hacer algo nuevo?

5. Las personas innovadoras necesitan colaborar con otras empresas y personas. Ampliar vuestra red, y contar y contrastar lo que hacéis, muchas veces problemas particulares requieren soluciones colectivas.

Fuente: estos principios están adaptados del libro “La actitud innovadora”, de Antonio Flores. Podéis ampliar la información en el siguiente artículo

Ficha 3: Un proceso para la innovación

Área: Principios y procesos para la innovación

Podemos plantear un proceso para la innovación siguiendo el siguiente esquema:

Identificando posibles ámbitos de mejora: ¿Lo estamos haciendo bien, que nos falta?

Generar alternativas de solución:¿Qué podemos hacer diferente?¿Que hacen otros que nos gusta tanto?

Generar prototipos basados en las alternativas descritas

Contratar y Aplicar los prototipos, generando un nuevo producto o proceso, “definitivo” o susceptible de seguir mejorando.

El proceso se plantea tal y como muestra la fotografía

Fuente: para profundizar en los proceso de inniovacion te recomendamos que conozcas el método Kaizen

Ficha Nº 4: Escucha Inteligente

Área: Herramientas para la identificación de ámbitos de mejora

1. Descripción/como se usa: La Escucha inteligente es una estrategia mental activa que se centra más en extraer y elaborar a partir de lo que dice la otra persona, que en “esperar a ver que me dan” o en ir solo a la caza del fallo. Es algo más que escuchar “por respeto” o educación. Se trata de sacar provecho intelectual del discurso del otro. Tres dimensiones de la escucha inteligente

A quien se escucha

La escucha inteligente prescinde de la posición jerárquica del interlocutor mientras le escucha. Sabe que la sabiduría está repartida y hay sabiduría en cada cerebro.

Lo que se escucha

Cuando las expectativas de escucha son muy estrechas o rigidas se escucha menos. Pensamientos como “¿que me va a contar a mi este?”,es preferible cambiarlos por “¿que se deduce de lo que está diciendo?”

Como se procesa lo que se escucha

La escucha inteligente es una escucha mentalmente activa. Se pueden realizar numerosas operaciones mentales

Ordenar y reordenar: organizar lo que escucho

Aplicar: Darle aspecto práctico a la disertación ¿Como desarrollo esto para que me sirva?

Desarrollar o completar: sirve para rescatar aquellas ideas que son interesantes puntos de partida pero que no están acabadas.

Abstraer / Generalizar: ver aquello de lo que se dice que puede ser común con otras realidades

“Es necesario tener valor para levantarnos y hablar. Es necesario tenerlo para sentarnos y escuchar.” Winston Churchill

Ir a la caza de significaciones, en lugar de estar al acecho del fallo. Se requiere un aplazamiento del juicio negativo, lo cual no significa estar de acuerdo con todo lo que se escucha

Algunos factores que disminuyen la escucha inteligente

Los grupos muy verticales: ¿qué me puede aportar este novato?

La sobreespecializacion: ¿qué me va a decir a mí este matematico sobre logopedia?”

El autoconcepto configurado de forma comparativa: “¡¡ Cuanto más oigo, mas cuenta me doy de que no sé nada !!. Por otro lado, el “Ya lo se todo” también inhibe la escucha inteligente.

El aprendizaje negativo del trabajo en equipo y la excesiva rutinización de las reuniones.”Yo ya me se esto de las reunioncitas”

Las posiciones emocionales negativas. El percibir al otro como enemigo introduce la idea de que todo lo que dirá sera negativo Algunos factores que favorecen la escucha inteligente

El convencimiento de que la sabiduría está repartida

El placer por aumentar el conocimiento

La autoestima colectiva favorece la escucha inteligente

La autoconfianza

El buen ambiente

La experiencia constatada de escuchas inteligentes anteriores

La conciencia y responsabilidad

2. Cuando usarla: Antes de definir el problema, hemos de obtener el mayor volumen de información posible, desde el mayor nº de personas implicadas. Si percibes mal clima, si ves que algo no está funcionando en la organización, si quieres introducir mejoras…escucha..

3. Ponla en práctica: ¿a cuántas personas vas a preguntar esta semana para “escucharlas inteligentemente”?..y un consejo: La base de

cualquier escucha es que tu calles y la otra persona hable. Solo pregunta y estimula la conversación del otro. Aunque sea obvio,¡¡ no lo olvides ¡!

4. Fuente/para saber más: Grupos inteligentes. Teoría y Practica del Trabajo en equipo. Fernando Cembranos y Jose Angel Medina

Ficha Nº 5: Red de Escuchas

1. Descripción/ como se usa : Se trata de establecer una posible red de informadores que den una visión general de un problema

determinado. Esto supone analizar la red de implicados para identificar a los más significativos y aplicar con ellos la escucha inteligente. Establecemos un mapa de red como el de la figura, en el que el centro es la situación que identificamos como problemática, y alrededor de ella colocamos a los posibles implicados para conocer su punto de vista. Según su cercanía al problema, los colocamos más cerca o más lejos del centro (niveles 1,2 y 3).Podemos usar etiquetas autoadhesivas para poder mover los posibles contactos entorno al mapa.

Colocamos en el centro el problema.

“No viene gente a las actividades” por

ejemplo.

Y vamos apuntando en etiquetas

autoadhesivas o escribiendo en el papel

los posibles relacionados con ese

problema según las categorías que

establezcamos

..usuarios/voluntarios/profesionales/superi

ores…etc. (este es un mapa de

ejemplo..).

Los usuarios que viene siempre estarían

en el nivel central, el nº 1; y los que viene

poco o nunca en el nivel exterior.

Cuando usarla: para identificar a posibles informadores clave. Complementariamente o previamente a la escucha inteligente. Nos permite

salirnos de lo obvio y no acabar preguntando “ a los de siempre”

Ponla en práctica: Realiza el mapa de red y busca informadores

Un consejo: haz el mapa de red con más compañer@s, y presta atención a la periferia, a los más alejados del problema, que te pueden dar

visiones muy interesantes…esta historia te puede inspirar

Fuente: Elaboración propia. Adaptada de el Mapa de red de Biegel y la Teoría de los tres círculos de Marchionni.

“ Durante mi segundo semestre en la escuela de enfermería,

nuestro profesor nos dio un examen sorpresa. Yo era un estudiante

hábil y leí rápidamente todas las preguntas, hasta que leí la

ultima:”¿Cuál es el nombre de la mujer que limpia la escuela?”

Seguramente esto era algún tipo de broma. Yo había visto muchas

veces a la mujer que limpiaba la escuela. Ella era alta, cabello

oscuro, como de cincuenta años, pero, ¿cómo iba yo a saber su

nombre? Entregué mi examen, dejando la última pregunta en

blanco. Antes de que terminara la clase, alguien le preguntó al

profesor si la última pregunta contaría para la nota del examen.

“Absolutamente”, dijo el profesor. “En sus carreras ustedes

conocerán muchas personas. Todas son importantes”

Ficha Nº 6: El mapa de empatía.

Área: Herramientas para la identificación de ámbitos de mejora

Descripción / como usarla: El mapa de empatía es una herramienta usada para el desarrollo de modelos de negocio, que permite analizar

cuál va ser nuestra propuesta de valor partiendo desde la visión del cliente. Se fundamenta en realizarse una serie de preguntas, que se estructuran en un esquema como el de la figura (página siguiente), que se trabaja de manera grupal, añadiendo etiquetas autoadhesivas. Aunque sea una herramienta planteada para el desarrollo empresarial, es aplicables a nuestros contextos, ya que la necesidad de empat izar con usuarios /clientes es común tanto al ámbito social como el empresarial.

Cuando usarla: Para acercarnos en mayor medida a las necesidades y motivaciones de nuestros usuarios y clientes

Ponla en práctica: En grupo, tratara de definir un perfil o perfiles de vuestros posibles clientes y poneros grupalmente en su piel para

responder a las preguntas que se describen.

Fuente: Generación de modelos de negocio. Alexander Osterwalder &. Yves Pigneur.Deusto 2012

Lo que se necesita al intentar ayudar a la gente son las cualidades de un buen barman: empatía, estar dispuesto a escuchar e intuición

Frank Buchman. Cita extraída del libro “La entrevista Motivacional”

1.¿Que ve?.Describe que ve el cliente en su entorno.

¿Qué aspecto tiene?

¿Que le rodea?

¿Quiénes son sus amigos?

¿a qué problemas se enfrenta?

2.¿Que oye? Describe cómo afecta el entorno al

cliente

¿Qué dicen sus amigos?

¿Quién es la persona que más le influye?¿cómo

le influye?

¿Qué canales multimedia le influyen?

3.¿Que piensa y siente en realidad?.Intenta averiguar

que pasa en la mente del cliente

¿Qué es lo mas importante para el cliente

(aunque no lo diga explícitamente)

Imagina sus emociones ¿Qué le conmueve?

¿Qué le quita el sueño?

Intenta describir sus sueños y aspiraciones

4. ¿Que dice y hace? Imagina que diría o como se

comportaría el cliente en publico

Presta especial a las posibles incongruencias entre lo

que dice un cliente y lo que piense o siente en

realidad

5. ¿Qué esfuerzos hace el cliente?

¿Cuáles son sus mayores frustraciones?¿Que riesgos teme asumir?

6.¿Que resultados obtiene el cliente?

¿Qué desea o necesita conseguir en realidad?

¿Qué baremos utiliza para medir el éxito?

Piensa en alguna estrategias que podría usar para lograr sus objetivos.

Ficha nº 7: El árbol de causas

Temática: Definición de la necesidad de mejora del equipo y/o organización.

Un hombre pescaba a la orilla de un rio de aguas bravas, cuando de repente vio a un hombre que arrastraba la corriente rio abajo y que corria un alto riego de ahogarse. Sin dudarlo, el pescador dejo su caña y se

arrojo al rio a salvar a aquel hombre.

Al día siguiente, nuevamente a orilla del rio, la escena se repitió. Otro hombre bajaba arrastrado por la corriente. Nuevamente, el pescador dejo

la caña y sin dudarlo se lanzo a socorrer al hombre del rio.

La escena empezó a repetirse, cada día.

Hasta que un día, el pescador, al ver bajar otro hombre rio abajo, tiro su

caña y en vez de lanzarse al agua; empezó a correr rio arriba.

En ese momento, alguien que pasaba por allí le dijo; - ¡¡Eh ¡!, ¡¡Que haces; no ves que ese hombre se puede ahogar!!-

Y el pescador respondió

- ¡¡Voy rio arriba a ver quién o qué demonios está tirando al rio a

esta gente ¡!

Descripción/como usarla: Esta herramienta es una adaptación del

árbol de problemas; que se usa en la metodología del marco lógico, en la fase de identificación. Aquí planteamos una versión más humilde, que se centra en analizar las causas de un problema determinado: La podemos usar de la siguiente manera

1. En grupo, recopilar los problemas identificados tras la escucha

2. Seleccionar un problema focal (más significativo) para su análisis. Escribirlo en la parte superior de una pizarra o un panel de papel continuo

3. En grupo, Identificar las causas del problema y colocarlas debajo del problema con etiquetas autoadhesivas .Escribir un solo problema por etiqueta, para poder moverlas por el panel. Algunas serán similares

7. Revisar el árbol de causas y señalar las más significativas para el equipo de cara a una posible fase de solución posterior

Ficha Nº 8: “El Huevo frito”

Área: Herramientas para la identificación de ámbitos de mejora

Descripción / como usarla: El huevo frito nos permite centrarnos en aquellos elementos que nos impiden lograr nuestro objetivo. También identifica ámbitos de mejora, pero en vez de partir del problema, parte del logro de objetivos. La pregunta es ¿Qué nos impide lograr este objetivo?, y desde ahí arrancar un proceso grupal que nos indique que causas aparecen en juego.

El funcionamiento es sencillo. Una vez definido el objetivo, y elaborada la pregunta, en una pizarra o un panel de papel continuo colocamos las posibles causas en post-it. Una causa por post-it. Una vez que tenemos definidas las causas, identificamos sobre cuáles de ellas tenemos algún campo de control; es decir, aquellas sobre las que podemos incidir, y cuales se escapan a nuestras posibilidades. Colocamos en el centro del panel aquellas sobre las que tenemos control (yema),y se deja en la periferia aquellas que se nos escapan(clara).

Cuando usarla: Como equipos, ante los numerosos condicionantes que nos llegan del exterior podemos llegar a caer en una situación de indefensión. Cuando aplicamos el huevo frito, identificamos ámbitos en los que podemos seguir accediendo. Y a veces nos sorprendemos ante las circunstancias que nos podemos controlar, al descubrir cual es nuestro pequeño margen…Como cuando llueve. No controlamos la lluvia, pero si la elección de llevar paraguas o no.

Ponla en práctica: en equipo, puedes identificar ámbitos de mejora muy significativos.

Fuente: Elaboración propia; adaptada del círculo de preocupación / círculo de influencia de Stephen Covey, detallada en el libro “Los 7

hábitos de la gente altamente efectiva” /…

Ficha 9: La Tormenta de ideas

Area: Herramientas para generación de ideas

1. Descripción / como se usa: Es la herramienta para la generación de ideas más tradicional y conocida, pero que garantiza resultados muy potentes si la utilizamos de manera adecuada. Resulta imprescindible ubicar el momento y delimitar con el grupo cuando la vamos a utilizar. No se trata de compartir información o de tomar decisiones. Se trata de PONER IDEAS DONDE NO LAS HAY. Para usar la Tormenta de ideas

¡¡Muy Importante!!

La suspensión del juicio

La valoración inmediata, ya sea positiva o negativa, limita la

producción de las ideas y emocionaliza el trabajo antes de

tiempo.

Cuando la valoración es positiva, se detiene la exploracion;

cuando es negativa, se desechan las ideas sin aprovechar el

valor de provocación cognitiva que tiene toda idea

-Podríamos regalarle una figurita de porcelana-

-¡¡Vaya estupidez!!-

Fin de la exploración

O

-Podríamos regalarle una figurita de porcelana-

-¿y se le ayudamos a quitarse de encima los objetos basura?-

-O algo para su figura de la que tanto presume-

-Se me ocurren mas materiales: cuero,seda ,barro”

-”Yo propongo un cinturón”

Se delimita el asunto a tratar

Se pide a las personas participantes que vayan aportando

ideas sin valorarlas ni discutirlas.

Las ideas se van escribiendo a la vista del grupo.

Sugerimos que las ideas se escriban en etiquetas

autoadhesivas, para facilitar su organización posterior

Una Variante: El Think Tank

Es una interesante técnica creativa que mezcla características del brainstorming, grupo nominal, etc. La ventaja de esta técnica es que, teniendo una metodología bastante sencilla, genera muchas soluciones o nuevos enfoques ante un problema. Para empezar a trabajar con esta técnica, primero deberemos contar con una sala amplia y cómoda, con una mesa grande como para albergar a un grupo de 7 u 8 personas. Cada uno de los participantes tendrá una hoja en blanco y un lápiz o bolígrafo. En el medio de la mesa habrá un recipiente, del tamaño aproximado de una caja de zapatos. Una vez que todos se encuentren ya sentados y preparados, el coordinador presentará el problema al grupo, sus causas, características, implicaciones, etc. A continuación, los participantes escribirán 4 ó 5 ideas para solucionar el problema. A medida que se van escribiendo las ideas en los papeles, éstas se introducen en el recipiente del centro de la mesa. Cuando un participante ya ha escrito sus cuatro ideas, entonces cogerá al azar alguna de las otras ideas de otros participantes que ya estén en el recipiente. A partir de cada idea, se crearán otras nuevas, pero ya no cuatro, sino todas las que se quiera. Cuando al participante ya no se le ocurra ninguna nueva idea nueva, introducirá el papel y sacará otro distinto con una idea nueva para seguir generando soluciones. El proceso se va repitiendo hasta que ya no surjan más ideas.

La utopía está en el horizonte. Camino dos pasos, ella se aleja dos pasos

y el horizonte se va diez pasos más allá. ¿Entonces para que sirve la utopía? Para eso, sirve para caminar.

Galeano

2. Cuando usarla: Cuando hay que generar alternativas, para la solución de problemas, para la generación de nuevos productos, para pensar

en posibles sitios para la cena de navidad…

3. Ponla en práctica: Cuando necesitamos ideas para algo normalmente acabamos generando un debate en torno a dos o tres posibilidades. Antes de este momento, sería bueno elaborar una lluvia de ideas para explorar posibilidades que quizás no hemos comentado.

4. Un consejo: Nombrar un facilitador o facilitadora que facilite la creación de ideas e inhiba los juicios y las debates. El juicio y el debate son

imprescindibles, pero después de haber explorado el mayor número de posibilidades. Este consejo es aplicable a cualquier técn ica de creatividad.

Fuente: Grupos Inteligentes.

Ficha 10: El pasado mañana /Escala de inferencias simplificada

Área: Herramientas para generación de ideas

1.Descripción / como se usa: : Esta es una técnica de creatividad que nos permite generar ideas pensando en un futuro ideal. Es como un

“cuento de la lechera” al que le podemos sacar partido. Pensar en un ámbito de mejora, en un proyecto. Pensar en el tal y como os gustaría que fuese en un futuro a medio o largo plazo (¿3 años?).Pensar ideas sueltas, sin limitar la imaginación y escribirlas.

Una vez que las tenéis escritas graduar las ideas según su posibilidad de realización:

Lo que se puede hacer ya

Lo que se puede hacer si se dan determinados pasos en ciertas condiciones.

Aquello que por ahora no se puede conseguir pero que sirve de norte a nuestro trabajo.

¿Has descubierto ideas que no se te habían ocurrido?.....

2. Cuando usarla: Para superar bloqueos, cuando la lluvia de ideas se agota y no sabemos por donde tirar. Cuando estemos diseñando algo

nuevo.

3. Ponla en práctica: Tras el análisis de la fase anterior, y con los datos obtenidos, permitíos soñar. Os sorprendería la de ideas nuevas que se pueden generar.

4. Un consejo: Si usáis etiquetas autoadhesivas, podéis clasificar mejor las ideas generadas. Y echar un ojo a la variante de esta herramienta

que está un poco más abajo. La Escala de Inferencias Simplificada

Fuente: Grupos Inteligentes.

Una variante: Escala de inferencias Simplificada ¿Qué es y para qué sirve?

Es una versión muy simplificada de la escalera de inferencias, que sirve para ayudar a la persona a trasladarse a otro escenario diferente al

actual que implica cambios vitales o sobre una temática más localizada. Ante la posibilidad de pensar en cambios positivos en nuestra vida para avanzar, solemos encontrar elementos que nos dificultan ver con claridad dónde queremos llegar. Esta técnica permite recrear la situación final saltando las dificultades que nos limitan para avanzar.

¿Cómo se utiliza?

Se facilita con la persona la recreación detallada de situación futura, animando a olvidar los obstáculos evidentes que pueden limitar. Es importante que esa situación se pueda recrear como si fuera incluso una foto. A partir de ahí, cada escalón representa una acción necesaria para llegar a la situación deseada, pero la dirección será descendente. En cada uno de esos peldaños ha de definirse la acción con todo detalle, haciendo hincapié en los recursos y la actitud necesarios para conseguir el mayor realismo

Ficha 11: Future Pretend Creativity

Área: Herramientas para generación de ideas

1. Descripción / como se usa: Es una técnica que nos permite generar ideas partiendo de nuestra red cercana y/o personas conocidas

(recordar la red de escuchas y el mapa de empatía).

Como facilitador/a, identifica y delimita aquella situación sobre la que quieres introducir mejoras. Ayuda a tu grupo a comprobar que está bien delimitada y que se maneja toda la Información necesaria para su entendimiento.

Procura que tu grupo piense en personas que le rodean; compañeros/as, expertos/as, amigos/as, quien se les ocurra.

Haz una lista con sus nombres.

Exponer una idea de lo que haría cada una de esas personas en tu situación, teniendo en cuenta lo que queréis resolver.

Personas Ideas

En un segundo momento, como facilitador/a, procura que tu grupo piense en superhéroes, figuras legendarias, dibujos animados, seres mitológicos, etc.

Hacer una lista con sus nombres.

Exponer una idea de lo que haría cada una de esos personajes en la situación, teniendo en cuenta lo que queréis resolver

Personas Ideas

Posteriormente, facilita que conecten las ideas interesantes

2. Cuando usarla: Para ampliar el número de alternativas y explorar por otros caminos. Puede complementar el mapa de empatia

3. Ponla en práctica: Como en otras técnicas, es importante que alguna persona asuma el rol de facilitador. Con esta técnica podemos acabar

“desbarrando demasiado”.

4. Un consejo: Mas que un consejo, os vamos a pasar un enlace para que os echéis unas risas. Es un blog donde se preguntan “lo que haria Chuck Norris” ante determinadas situaciones, con perlas como “Ten cuidado si usas la frase "nadie es perfecto". Chuck Norris lo tomará como un insulto personal

Ficha 12: Scamper

Área: Herramientas para generación de ideas

1.Descripción / como se usa: La innovación puede suponer hacer algo totalmente nuevo, pero también puede significar hacer una combinación novedosa de cosas ya existentes. Pero ¿cómo conseguirlo? la lista de control SCAMPER, desarrollada por Bob Eberle, nos ayudará a reconfigurar una idea o producto ya existentes, realizándonos una serie de preguntas. Las siguientes siete preguntas clave están sacadas de un cuestionario creado por Alex Osborn, fundador de la agencia de publicidad BBDO:

Ante un proyecto o producto podemos …

• ¿Sustituir? Sustituir personas, componentes, materiales.

• ¿Combinar? Combinar con otras funciones o cosas.

• ¿Adaptar? Adaptar funciones o aspectos visuales.

• ¿Modificar? Modificar el tamaño, la forma, la textura o la acústica.

• ¿Dar otros usos? Usos distintos, nuevos, combinados.

• ¿Eliminar? Reducir, simplificar, eliminar cualquier cosa superflua.

• ¿Invertir? Usar a la inversa, transformar, revertir.

Los pasos para utilizar la técnica Scamper:

Se identifica el producto, proceso o servicio a modificar.

Aplica cada pregunta de la lista para sugerir cambios en el producto o servicio.

Asegúrate de hacer todas las preguntas y anota los cambios.

Revisa los cambios para determinar cuales se aproxima a una posible solución.

2. Cuando usarla: Para darle una vuelta a proyectos que tenemos en marcha y en los que percibimos necesidad de mejora

3. Ponla en práctica: Se requiere ser sistemático y anotar los cambios, por lo que es imprescindible un facilitador.

4. Un consejo: Scamper, en el fondo, no deja de ser una técnica de “revisión de supuestos”, en la que cuestionamos algo más o menos

establecido y lo modificamos para generar nuevas ideas y soluciones. Os dejamos este texto de Edward de Bono; Maestro de la creatividad, en la que encontrareis diferentes ideas y recursos para la revisión de supuestos, También podéis profundizar en la técnica a través del listado de preguntas que ofrece la pagina de Neuronilla, referentes en materia de creatividad que comparten numerosos recursos en la red y que os recomendamos.

Fuente: “El pequeño libro de las grandes decisiones, cincuenta modelos para el pensamiento estratégico” Mikael Krogerus, Román

Tscháppeler.

Ficha 13: Indagación Apreciativa

Área: Herramientas para generación de ideas

1. Descripción / como se usa: A estas alturas, vamos a darle la vuelta a lo que hemos visto hasta ahora. Nos hemos centrado en :

• Identificar el problema

Análisis de la causa raíz

Búsqueda de soluciones y análisis para el posterior desarrollo de un plan.

Ahora , hagámoslo de otra manera; A través de la indagación apreciativa. La técnica se basa en el intento de descubrir qué es lo que funciona bien para potenciarlo, lograr la renovación y mejorar el desempeño. Esta aproximación es el reverso de la visión más común, que se centra en intentar corregir lo que no funciona. En lugar de obsesionarse en el intento de mejorar las debilidades y encontrar culpables, la indagación apreciativa se centra en investigar sobre las fortalezas presentes. Una visión conjunta de lo que ya se hace bien genera una visión colectiva del potencial futuro de la organización. Esta imagen compartida en positivo guía la mejora y el crecimiento.

Cuestionario de entrevista apreciativa. Podemos identificar las fortalezas presentes a través de preguntas que nos ubiquen en escenarios

de rendimiento excepcional

Algunos ejemplos de preguntas son:

Describe un pico de rendimiento que recuerdes en tu trabajo o experiencia dentro de la organización.

¿Qué hechos valoras más en ti, en tu trabajo en la organización y en la propia organización?

¿Cuáles son los factores clave que constituyen el núcleo de la organización? ¿Qué valores positivos tiene que pueden servir como base para crecer?

¿En qué somos diferentes a otras organizaciones? ¿Qué hacemos mejor?

¿Qué tres deseos formularías para mejorar la vitalidad y solidez de la organización?

Guia de Trabajo

DESCUBRIR

La tarea de esta fase es descubrir y apreciar lo mejor de lo que la

organización es y hace (el centro positivo).

Focalizar los momentos de excelencia que hacen posible el mejor

desempeño.

Se articula mediante entrevistas estructuradas que crean una narrativa rica

de la situación.

SOÑAR

A partir de la amplificación de las fortalezas identificadas en la primera fase, se visualiza un futuro organizativo en el que los

mejores momentos son la constante y no momentos puntuales de excelencia.

Se suele articular mediante un encuentro grupal amplio conducido por facilitadores, pero basado en el diálogo y la

construcción de una narrativa conjunta.

DISEÑO

En esta fase hay que bajar el sueño al nivel de la realidad y confrontarlo, como una provocación, con las condiciones

actuales.

Se trata de diseñar la organización soñada por el encuentro grupal, definir cómo “debemos actuar” para irnos

acercando al sueño

DESTINO

Fase final en que se implementa el nuevo diseño.

Se asumen responsabilidades y compromisos concretos.

Los equipos refinan y dan feedback de los cambios en los procesos y sistemas organizacionales.

Suele generar nuevas indagaciones apreciativas que ponen en marcha el ciclo.

2. Cuando usarla: Es una muy buena herramienta para enfrentar un cambio organizacional profundo. Como decíamos al principio, para darle

la vuelta. Además, supone un refuerzo y una píldora extra de motivación para todo el equipo, al ubicarnos en momentos de la organización en que predominaron la emociones positivas.

3. Ponla en práctica: Esta es una técnica que requiere de un acompañamiento por parte de un facilitador. Pero podemos hacerla en plan de “andar por casa “, complementando las técnicas anteriores. La clave a problemas actuales puede estar en algo que hicisteis en el pasado, y que quizás podéis reproducir

4. Un consejo: Que no os pueda el “azúcar”. Igual nos ponemos demasiado “positivos” y mandamos a tomar viento la practicidad.

5. Fuente: Hemos basado esta ficha en un artículo de fundació Factor Huma, en la que podéis profundizar un poco sobre el tema. También os

recomendamos este video sobre la experiencia del proyecto de Oasis el ruedo, basado en la metodología de Guerreros y Guerreras sin armas, en el que se pone la indagación apreciativa al servicio del desarrollo de una comunidad. Muy Interesante ¡!

Ficha 14: Idea x desarrollo

Área: Diseño de prototipos

1. Descripción / como se usa: Idea x desarrollo es una herramienta que nos permite aterrizar algunas de las ideas que hemos generado a través

de las herramientas de creatividad, como la tormenta de ideas o Future Pretend Creativity. Para aplicarla:

El grupo dedica un tiempo (10´-45´) a desarrollar positivamente (visualizar,operativizar,viabilizar) una o varias ideas previamente

seleccionadas, independientemente del valor o la viabilidad que se otorgue a priori.

o Visibilizar. Ponerla en el aquí y ahora. Estamos aplicando esta alternativa ahora mismo,¿Cómo estaríamos funcionando?¿que

estaría pasando?

o Operativizar: Transformar la idea y desarrollarla para hacer la viable, ¿qué pasos dar para poder aplicarla?, ¿quienes?¿en que

contexto se puede funcionar mejor?

o Responder a las críticas: Analizar las críticas que se generan buscando convertir las posibles dificultades en oportunidades

o Examinar beneficios: Buscar los puntos fuertes, las ventajas de las ideas que podamos rescatar.”Lo de hacernos ver con un

parapente me parece un poco loco, pero si que veo que hay que acercarse más a la calle”

o Abrillantar la idea: pulirla, hacerla más interesante, prepararla para poder comunicarla y motivar con ella. ¿Como

comunicaríamos esto, como habría que explicarlo? (recordad el elevator pitch)

Ficha 14.Elaboración de Prototipos Acción –Reflexión -Acción

Área: Diseño de prototipos

El optimista tiene siempre un proyecto; el pesimista, una excusa.

Anónimo

2. Cuando usarla: Para acercarnos a una posible toma de decisiones, aterrizando

ideas y poniéndolas en una situación real, de aquí y ahora, aproximándonos al

prototipo.

3. Ponla en práctica: Se requiere ser sistemático y anotar los cambios, por lo que es

imprescindible un facilitador.

4. Un consejo: Podemos usarla de manera previa a la siguiente herramienta que os

presentamos, la priorización consensuada

Fuente: Grupos Inteligentes

En IxD ya planteábamos una aproximación al diseño de un posible prototipo de la idea. Llevarla a la realidad, visualizarla, plantear posibles

críticas …A través del uso sucesivo de técnicas se acerca de manera natural el prototipo, en un aterrizaje progresivo de las ideas sobre la

realidad. Pero podemos profundizar realizando una transición del debate sobre las ideas al debate sobre los prototipos, acercándonos mucho

más al producto que queremos conseguir.

Esta ficha es un poco más extensa que las anteriores, pero merece la pena que le demos una vuelta

…….Diseñar prototipos, probar, repetir

La importancia de diseñar prototipos, probar y repetir es enorme. Las organizaciones no usan el diseño de prototipos para innovar porque no

están familiarizadas con el hecho de trabajar en marcos temporales de breve duración y con la creación de productos “inacabados” sin

demasiada investigación. Para la mayoría, el diseño de prototipos parece superficial y poco ortodoxo. Sin embargo, los prototipos sirven como

modelos del producto o servicio real que se pueden probar a un coste más bajo, por lo que se reduce el riesgo. Se considera que experimentar

a través de prototipos es una forma de probar la funcionalidad, y muchas entidades de renombre promueven su uso.

Un prototipo puede ser cualquier cosa que adopte una forma física, la única condición es que debería ser acorde con el progreso de nuestro

proyecto. Por ejemplo, si el proyecto se encuentra en una fase de exploración temprana, el prototipo debería ser aproximado y rápido, lo que

nos permitiría aprender con rapidez e investigar diferentes posibilidades. Si, sin embargo, ha habido un cuestionamiento, una observación y un

networking (red de escuchas) previos, tal y como estamos realizando en este proceso, entonces el número de prototipos podría ser menor y se

precisará una cantidad de experimentos mucho más baja para obtener percepciones.

Es importante señalar que los prototipos tienden a tener más éxito cuando las personas pueden experimentar e interactuar con ellos. Además,

estas interacciones son un vehículo de aprendizaje óptimo para impulsar una empatía más profunda y configurar soluciones de éxito.

Existen diferentes formas de probar prototipos. El aspecto más importante es que se prueben con usuarios potenciales reales. Esto ayuda a

afinar la solución y nos ayuda a comprender a las personas para quienes los estamos diseñando. Si hemos desarrollado una nueva manera de

organizar la reuniones, probémosla con aquellos que se van a reunir

Al probarlos con usuarios, debemos ser conscientes de varios aspectos:

El primero es que se trata de nuestro prototipo;

El segundo es el contexto y el escenario en el que lo estamos probando;

El tercero es cómo interactuamos con el usuario durante las pruebas;

Y el cuarto es cómo observamos, captamos y tenemos en cuenta la retroalimentación. Además, para probar nuestro prototipo

podemos emplear varias metodologías.

Prototipo de prueba

El diseño de prototipos de prueba es la generación iterativa1 de artefactos de baja resolución que prueban diferentes aspectos de nuestra

solución o espacio de diseño. Hay que pensar sobre lo que estamos intentando aprender con nuestros prototipos y crear objetos y escenarios

de baja resolución que prueben estas preguntas. La forma fundamental de probar prototipos es crear experiencias a las que los usuarios

puedan reaccionar. También es importante probar los prototipos en el contexto en el que se usará nuestra solución, pues es fundamental tomar

nota de nuestra percepción de las necesidades y reacciones de los usuarios.

Prototipo orientado al usuario

Un prototipo orientado al usuario intenta comprender mejor al usuario y sus interacciones con nuestra solución en curso. Con un prototipo

orientado al usuario, la intención es llegar a comprender observando cómo el usuario crea algo, en lugar de intentar algo que ya ha sido

desarrollado. El verdadero valor de este ejercicio es que cuando al usuario se le pide que cree aspectos en relación con el diseño, en vez de

limitarse a evaluar su experiencia tienen lugar diferentes supuestos y deseos. Este enfoque interactivo permite al usuario ser parte integrante

del diseño del prototipo y ello nos permite entender cómo piensa. Hay que encontrar un equilibrio entre un apuntalamiento suficiente de la

idea, de manera que los usuarios crean que pueden ser generadores, y el mostrarnos lo bastante abiertos para aprender más allá de los sesgos

y supuestos que hemos creado.

1 Por iteración entendemos el acto de repetir un proceso con el objetivo de alcanzar una meta deseada, objetivo o resultado. Cada repetición del proceso también se le

denomina una "iteración", y los resultados de una iteración se utilizan como punto de partida para la siguiente iteración.

Prototipo del Mago de Oz

El prototipo del Mago de Oz se usa para falsificar la funcionalidad que queremos probar con los usuarios, con lo que se ahorra el tiempo y los

recursos que comporta crear la funcionalidad antes de refinarla a través de pruebas. Normalmente se utiliza para sistemas digitales que

requieren un gran esfuerzo de creación pero sobre los que es necesario aprender más antes de realizar la inversión. El prototipo debe simular la

funcionalidad para dar al usuario una experiencia auténtica usando herramientas ya existentes en combinación con la intervención humana.

Dedicarse con regularidad a la construcción de prototipos para probar nuevas ideas y llevar a cabo experiencias piloto de estas como

experimentos a pequeña escala puede ser el mejor modo de aprender a través del ensayo y error, y de permitirnos experimentar la valentía

necesaria para fallar y aprender

Prototipos para el trabajo en equipo y en proyectos sociales

Claro, para un ceramista, mostrar su prototipo es relativamente fácil. Muestra su obra sobre el torno y puede invitar a otro ceramista a

intervenir sobre ella. La arcilla es algo tangible (físico) y a la vez maleable. Un informático puede mostrar su código y pedir a otros informáticos

que intervengan sobre el. Cuando hablamos de servicios, o proyectos sociales, resulta más difícil intervenir sobre el prototipo

El concepto de “Experiential prototyping” (prototipado experiencial), que consiste en visualizar soluciones mediante la narrativa o la simulación

basada en vivencias, aporta un enfoque complementario al típico modelado de productos físicos.

Esto incluye recursos creativos como los dibujos conceptuales, la construcción de maquetas que describan servicios “deseados” la grabación

de videos simulando situaciones óptimas que se quieren conseguir y otras herramientas que permiten visualizar mejor los problemas y

soluciones.

Dice Antonio Lafuente “Prototipar es una actividad que tiene mucho que ver con dibujar, modelar o modular algo con la intención de

describirlo para otros. No se prototipa en soledad, para uno mismo. Prototipar no es lo mismo que diseñar o conceptualizar, como tampoco

crear algo que se parezca al resultado final que se busca, porque, al contrario, se prototipa para que los involucrados participen, y así estimular

las críticas, experimentar con las insuficiencias o contrastar las alternativas. Estamos entonces hablando de una actividad de naturaleza

colectiva, empática y visual.

Un ejemplo de prototipado experiencial puede ser el Teaser.

Un teaser es un tráiler de una película que aun no se ha hecho. De cara a procesos que requieren de financiación colectiva, o que pretenden

incorporar la participación de los espectadores, puede ser una herramienta que se aproxima al producto deseado pero que da la opción de

intervenirlo y readaptarlo, cuando aun no se ha hecho la inversión definitiva. O da la opción de no seguir adelante con el,si no se ve como

viable. Esta manera de entender el cine ha dado lugar al participatory cinema, con producciones como Iron Sky.

Un ejemplo de Teaser para un proyecto social puede ser el video presentación del proyecto Trazeo

Cualquiera de estas técnicas de prototipado creativo lo que buscan es generar modelos o versiones tangibles del futuro deseado, y así

ayudan a acelerar el proceso de innovación de un servicio

Prototipos para el equipo / prototipos para nuestro usuarios.

Tras la priorización consensuada habréis elegido la idea sobre la que queréis seguir trabajado. Toca prototiparla

Prototipar incorporando a aquellos que usan los productos que generamos da una nueva pista y nos permite enfocar mejor. Avanzar

preguntando facilitando la elaboración de prototipos con la participación activa de las personas “beneficiarias de estos “.

Si hemos elegido aplicar un nuevo formato de reuniones con voluntarios incorporando una merienda, probémosla durante un tiempo

determinado y analicemos la información que estamos generando.

Muchas de las herramientas planteadas en la primera fase pasaba por la pregunta y la escucha a las personas vinculadas de una manera u

otra al problema o ámbito de mejora que tratábamos de abordar. Ahora la pregunta es si estamos dispuestos a hacerles participes del diseño

del producto del que son destinatarios.

Por otro lado está la gestión de la iteración. Elaboramos prototipo, lo probamos. Con los resultados, volvemos a probar; hasta que damos con

el producto deseado.

¿Qué características debe tener el prototipo?

Inversión muy ajustada. De tiempo, dinero, recursos

Respetuoso. Si supone trabajo directo con personas, han de ser conscientes de que forman parte de un prototipo; por lo que la palabra

“piloto” no debe faltar

Previsión de impactos. Ser cuidadosos con la posibilidad de “abrir melones”

Documentado. Cada iteración debe ser documentada

Transparente: que muestre los avances y anime a la participación

Para saber mas : Para la realización de esta ficha hemos recurrido a varios blog en internet,el de Amalio Rey ,Yorokobu y el libro innovación

para el cambio social ¡¡ Muy recomendado ¡! ( y gratuito).

Para finalizar…..

Sobre la actitud innovadora y la “improvisación estratégica”

Esta ultima parte del material no muestra una herramienta, sino que nos aproxima a una declaración de intenciones sobre la construcción de una actitud innovadora en nuestras organizaciones.

Para ello optamos por la integración de dos gurús, uno del ámbito de la empresa, Antonio Flores y otro del ámbito de la participación comunitaria, Fernando de la Riva, ya que ambos plantean discursos complementarios en lo que se refiera a la innovación en las organizaciones.

Y contextualizamos todo reivindicando el concepto de improvisación estratégica, que según De la Riva es la capacidad de responder con agilidad a los cambios continuos del contexto sin perder el norte de la misión. Para ello, plantea que las organizaciones deben responder a las siguientes condiciones (las resumimos):

Profundo sentido de la misión: Las personas de organización han de saber lo que quieren ser, a donde quieren llegar, para qué y

para quién quieren trabajar

Una visión dinámica: Una visión elaborada desde los valores, desde lo cualitativo, en la que los factores como la participación, la

conexión con otros colectivos, o el estar en la primera línea, puedan ser más importantes que la consolidación presupuestaria.

Lectura permanente de la realidad: Toda la organización ha de estar atenta, en todo momento, a la realidad en la que se

desenvuelve, al ecosistema social del que forma parte. Estar atenta al entorno local más cercano y al más lejano, a los movimientos y

cambios que se producen en la comunidad próxima y en el mundo global. Se trata de construir una organización “curiosa”, que cultiva y

ejercita continuamente su capacidad de observación, la escucha activa(e inteligente).

Una organización que aprende: La curiosidad, la observación y la escucha permanentes se corresponden con la continua disposición

al aprendizaje. El aprendizaje permanente es el medio más adecuado para desarrollar la capacidad de adecuación a los cambios del

entorno.

Flexibilidad, apertura: Al igual que el gimnasta, la organización se ejercita en la flexibilidad -mental y física- en su agilidad y capacidad

de cambio, de adaptación a las nuevas situaciones y circunstancias que aparecen en la marcha.

Creatividad: La organización ha de estimular y desarrollar su imaginación colectiva, su capacidad de buscar respuestas originales a los

nuevos problemas que surgen y de aprovechar al máximo los recursos disponibles, convirtiendo en recursos útiles los medios más

diversos.(¡¡¡utilizar las herramientas ¡!!!!)

Construcción colectiva, comunicación: El cumplimiento de esas condiciones, de todas y cada una de ellas, supone una apuesta

decidida por la inteligencia colectiva, por la participación activa de todos los miembros y la cooperación entre ellos como métodos

fundamentales de trabajo en la organización.

Por otro lado, integrándose y completando estas condiciones, Antonio Flores, desde el ámbito de la empresa enumera Cinco principios para generar una nueva actitud personal en pos de la innovación, los recordamos:

1. Habituarse a vivir en la incomodidad. Acostumbrase a salir de la zona de confort, a plantearse retos, a realizar una autocritica

constructiva

2. Tener siempre una actitud de punto de salida: Hay personas que cuando logran una plaza en la admistración, o consiguen un

título universitario, se quedan en algo parecido a un punto de llagada, ya han aprendido todo lo que necesitaban. Para innovar debemos ubicarnos en el punto de salida, en el que no hemos hecho nada más que empezar..

3. Las personas innovadoras actúan como filtro de conocimiento; Analizamos experiencia y las ubicamos en nuestro contexto,

trabajamos sobre ideas de otros para generar algo nuevo en nuestra organización ¿ nos valen la herramientas de posicionamiento en internet que usan las empresas para llegar a más personas con nuestros programas? Copiar a uno es plagio, copiar a muchos, innovación

4. Las personas innovadoras son aplicadores de conocimiento; darle una vuelta al prototipo. ¿Os atrevéis a hacer algo nuevo?

5. Las personas innovadoras necesitan colaborar con otras empresas y personas. Ampliar vuestra red de escuchas, y contar y contrastar lo que hacéis, muchas veces problemas particulares requieren soluciones colectivas.

Y todo, “sin ansia”. Si algo no funciona, haz algo diferente. Pero si funciona…piénsatelo antes de cambiarlo

Para saber más: Os recomendamos la lectura de los artículos de Fernando De La Riva, Improvisación estratégica en las organizaciones

solidarias, y de Antonio Flores, La actitud innovadora