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La caja de herramientas de innovación Mis mejores armas para innovar Innolandia.es - Angel Alba
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La caja de herramientas de innovación
Mis mejores armas para innovar
Innolandia.es - Angel Alba
La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovar
Ángel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 2
Hola, soy Ángel Alba, de Innolandia.es
Estás leyendo mi modesta contribución a facilitarte la vida. A que consigas
mejores resultados, trabajando menos horas. A que seas más productivo.
Basado en mi experiencia y mis propios resultados. Probado de verdad.
Durante mis más de 12 años como profesional de la gestión de la innovación
me he enfrentado a cientos de problemas que requerían de soluciones
innovadoras.
Cada problema era diferente, y requería aplicar determinadas metodologías, en
función de la situación.
Esas metodologías, al final, son nuestras herramientas. Las que tú, que eres un
profesional de la innovación y yo, tenemos que elegir, en función del problema
al que nos enfrentemos, para resolverlo. Y si con ello obtenemos unos
ingresos, pues mucho mejor.
Porque innovar al final es transformar conocimiento en dinero. En un lenguaje
más vulgar, se trata resolver problemas, generando beneficios, sabiendo
utilizar las herramientas de las que disponemos para solucionarlos.
Así que tras un año en el blog Innolandia.es, lleno de contenido gratuito de
altísima calidad, he decidido recopilar las herramientas que utilizo
habitualmente en este ebook.
El ebook te ayudará conocer cómo conseguir mejores resultados, trabajar
mejor, dedicar menos horas y tener más tiempo libre para hacer lo que quieras.
Todo a través de pasos y casos reales explicados de forma clara y sencilla.
Lo hago respondiendo a 8 preguntas, que alguna vez me han planteado en mi
carrera profesional, que van desde la más sencilla ¿Por dónde empiezo a
innovar? a la más avanzada ¿cómo internacionalizar los servicios de
innovación?.
Pero este libro, sin práctica, no es nada. Te sugiero que cojas un boli y un
cuaderno y vayas haciendo anotaciones sobre las ideas que se te vayan
ocurriendo cuando lo leas. Porque te presento 16 herramientas útiles y
probadas. Pero no podrás ponerlas en marcha todas a la vez. Así que anota las
ideas que aparezcan y los casos en los que ponerla en marcha y ponte a
trabajar.
Espero de verdad, que este ebook te ayude en tu trabajo diario. Un abrazo,
La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovar
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1ª PREGUNTA
POR DÓNDE
EMPIEZO A
INNOVAR
La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovar
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Los objetivos de innovación
Empecemos por el principio. De acuerdo a una encuesta exclusiva realizada
entre los suscriptores de Innolandia.es, el proceso más importante en la gestión
de la innovación es la fijación de objetivos de innovación. Aunque en mi
opinión, contar con un gran proceso de gestión de las ideas es imprescindible
(una estrategia sin acción no sirve de nada, según dice Jack Welch), también
es cierto que es fundamental tener claro hacia dónde vamos y sobre todo, qué
queremos conseguir cuando nos planteamos una estrategia de innovación.
El problema a solucionar
Cuando una organización se plantea comenzar una estrategia de innovación
de verdad, es porque tiene un problema. Yo identifico dos fundamentales:
O queremos mejorar las ventas presentes y futuras (problema de
ingresos)
O queremos mejorar la rentabilidad de la empresa presente y futura
(problemas de costes)
Analizando las causas básicas del problema, seguro que podemos encontrar
miles de causas y razonamientos para convencer a la dirección o a la
organización. Podemos querer defendernos de la competencia, responder a un
cambio en el mercado, mejorar la relación con los clientes, etc….
Pero en el fondo, podemos resumir en estas dos metacategorías. Y si cogemos
el diagrama del Business Model Canvas, iremos bastante acertados: todo el
modelo de negocio acaba concluyendo en las vías de ingreso y la estructura de
costes, que aparecen en la parte inferior.
La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovar
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Por tanto, lo primero que debe hacer cualquier organización que quiera
innovar en serio es identificar qué problema quiere solucionar y el plazo
de tiempo que tiene para hacerlo.
Problemas muy urgentes (tensiones de tesorería, problemas de deuda, etc…)
no son muy abordables con estrategias profundas de innovación, que requieren
tiempo para ponerlas y marcha y dar resultados.
Cómo definir los objetivos de innovación
Cuando trabajaba con las metodologías de innovación de Procter&Gamble,
uno de los mantras que aparecía en cualquier documento era que cualquier
proyecto debía tener definidos unos OBJETIVOS COMERCIALES.
Es decir, cómo va a contribuir este proyecto a mejorar los resultados clave
(ventas, beneficios y cuota de mercado) de la organización. Por ejemplo, si el
problema a solucionar son los ingresos privados de un centro del conocimiento
(Universidad o centro tecnológico), algunos objetivos interesantes podrían ser:
Conseguir que el 30% de los ingresos provengan de nuevos servicios.
Plazo: 12 meses
Aumentar la cuota de mercado respecto a centros similares en 5 puntos.
Plazo: 12 meses
En el caso de lo que yo llamo “proyectos de optimización” (los que ayudan a
mejorar la eficiencia de la organización trabajando sobre la línea de costes), el
objetivo comercial debería definirse en términos de ahorros de coste, por
ejemplo, horas necesarias para realizar un servicio. Planteamos ahora otro
ejemplo: cómo mejorar la eficiencia de un despacho profesional. Algunos
ejemplos de objetivos específicos serían:
Mejorar el tiempo dedicado al proceso de carga de camiones en un 20%
Reducir el consumo de material de oficina en un 15%
Es fundamental que los objetivos de innovación estén acordados por los
miembros del equipo (si los hay) y por el resto de stakeholders involucrados,
especialmente la alta dirección. Hablo de stakeholders porque es crítico que la
organización conozca cuáles son los objetivos de innovación, como estrategia
para reducir la resistencia al cambio.
Características de los objetivos
Un objetivo correctamente definido cumple con el acrónimo C-R-E-M-A:
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Con fecha de cumplimiento
Realistas: que tengan en cuenta los recursos disponibles para lograrlos
Específicos: que especifiquen claramente qué se pretende conseguir y
facilite el diseño de estrategias para ello
Medible: que cuenten con indicadores específicos que permiten medir si
se cumple o no el objetivo
Alcanzable: debe generar motivación en la organización para
conseguirlo
Si tuviera que resumir, simplemente utilizaría tres objetivos de innovación,
adaptables a cada caso:
1) Conseguir que el X% de mis ingresos provengan de servicios nuevos
2) Aumentar la cuota de mercado en un Y%, gracias a los nuevos servicios
3) Aumentar la rentabilidad unitaria de los servicios en un Z%
Además de esta metodología clásica de definición de los objetivos, yo añadiría
tres claves que he aprendido con la experiencia:
1) Consigue el respaldo explícito de los objetivos por parte de la dirección.
Si no hay apoyo (y por tanto recursos) no hay nada que hacer.
2) Mantén siempre los objetivos en mente. Yo tengo mis objetivos pegados en
la pared detrás del ordenador, siempre a la vista. Porque es muy fácil
despistarse y perderse con el día a día.
3) Trata los problemas con los objetivos como un problema grave. Si
tenemos desviaciones con los objetivos debemos centrarnos rápidamente en
atajarlas, porque si no no podremos solucionar el problema que nos ha
encomendado la empresa.
Los indicadores de proceso
Aunque este apartado merece un post completo, sí que comentaré que una vez
definidos los objetivos a conseguir con la estrategia de innovación y que
solucionan el problema o reto con el que se encuentra la organización, es
conveniente contar con indicadores de control de los procesos que hayamos
puesto en marcha.
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Gracias a esos indicadores parciales, podremos tomar medidas correctivas a
tiempo, antes de que el problema se complique. Por ejemplo, si el proceso de
gestión de ideas se bloquea y las ideas no avanzan, lo identificaremos a tiempo
para tomar medidas correctivas. Una herramienta muy interesante para este
trabajo es el software “IbO”, que utilizo personalmente.
Caso práctico: Mejora de los ingresos por transferencia tecnológica
En mi experiencia profesional he trabajado con varias organizaciones centros
generadores de conocimiento, que se enfrentan al problema de generar más
ingresos por transferencia tecnológica a empresas privadas.
Cuando diagnosticamos el problema y la situación del grupo con el que
trabajamos el modelo piloto (mercado en crecimiento pero de difícil
acceso), vimos la situación clara: no es un problema de costes sino de
ingresos. Así que nos planteamos un objetivo directo: conseguir que el 50% de
los ingresos de este año vengan a través de nuevos servicios específicos para
empresas.
Para conseguir ese objetivo, definimos una estrategia para lanzar dos líneas de
negocio nuevas: grandes proyectos para grandes clientes y pequeños
paquetes para emprendedores, que se unían a la cartera ya disponible por la
organización.
Actualmente estamos en la fase de definición de los indicadores en los
procesos del ciclo de la innovación.
Reflexiones Finales.
A la hora de definir los objetivos de innovación, cualquier organización podría
seguir este orden:
1) Identificar el problema a resolver: ingresos o costes
2) Definir los objetivos en términos de OBJETIVOS COMERCIALES
(aportación al negocio)
3) Asegurar que los objetivos son “C-R-E-M-A”
4) Definir cómo vamos a cumplir los objetivos: iniciativas y proyectos
5) Definir indicadores intermedios sobre los procesos de innovación
6) Agrupar todos los indicadores en un cuadro de mando, para hacer
seguimiento efectivo.
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Cómo identificar la capacidad de innovar del cliente
Cuando trabajamos con clientes y queremos vender proyectos de innovación,
lo primero que necesitamos conocer es si la empresa está preparada para
innovar. Porque si no está lo suficientemente madura, mejor lo dejamos por
imposible y nos vamos a buscar otro cliente, que no nos haga perder el tiempo.
Aunque existen diferentes modelos de diagnósticos para medir el estado de
innovación de las empresas, quizás el desarrollado por la fundación COTEC
sea mi preferido porque identifica claramente si la empresa está preparada
para desarrollar proyectos de innovación o no.
Vamos a verlo.
Según la definición de COTEC, “Innovación es todo cambio basados en
conocimiento que genera valor”.
En esta definición es importante el concepto de “Cambio”, ya que implica que
las organizaciones rechazan la especulación, buscan oportunidades y toleran
el fracaso.
Por tanto, una empresa innovadora se basa en 3 pilares, cada uno de los
cuáles:
- Opta por la innovación
Cultura
Estrategia
Planificación
- La reconoce como operación
Recursos dedicados
Procesos
Herramientas
- Tiene que ser capaz de valorizar la innovación (medir el valor de las
innovaciones)
Productos / Servicios
Eficiencia
Capitalización
En base a este modelo que define conceptual, COTEC diseñó un diagnóstico
de innovación para evaluar el estado de las pymes ante la este aspecto
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fundamental para la competitividad. Las preguntas del cuestionario están
orientadas a
La preocupación de la dirección porque fluya la información de la
innovación en la empresa y con su entorno.
La frecuencia con que la innovación surge en las reuniones de dirección.
La relación con clientes suministradores y la comunidad tecnológica
Las responsabilidades asignadas al personal
El peso de la innovación en los objetivos estratégicos de la empresa
La estructura del presupuesto de la empresa
El conocimiento de las ayudas públicas de fomento de la innovación
La existencia de procesos sistemáticos
Las relaciones externas
Las prácticas contables
La preocupación por la imagen de la empresa
Las tipologías de pymes innovadoras
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El resultado es que las organizaciones se pueden agrupar por su
comportamiento respecto a la innovación en 5 clusters:
- Sin Innovación, aquellas empresas que no innovan.
- Escasa Innovación, aquellas que realizan algunas tareas, pero no las
suficientes.
- Innovación de imagen, con cierta predisposición a innovar y además
obteniendo resultados económicos de la innovación, aunque no dispone de
procesos organizados.
- Innovación latente, han interiorizado la importancia de la innovación y
cuentan con los procesos de trabajo, pero aún no han conseguido resultados
económicos
- Innovación consistente, existen procesos de innovación establecidos,
que además, permiten obtener resultados económicos adecuados.
En los siguiente gráficos se pueden ver, por líneas de colores, cómo son cada
uno de los tipos de empresas, de acuerdo a las 9 variables clave definidas por
COTEC.
Si quieres utilizar el modelo, puedes hacerlo en www.cotec.es/encuestas y
recibir un informe personalizado sobre en qué cuadrante dentro de la tipología
de empresas españolas se encuentra.
Lo más interesante es la interpretación del diagnóstico, en el que os podemos
ayudar desde Innolandia.es, para definir las siguientes acciones a realizar y
obtener resultados económicos gracias a la innovación.
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2ª PREGUNTA
CÓMO
IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES
DE INNOVACIÓN
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Cómo realizar la vigilancia tecnológica
Una vez que sabemos que nuestro cliente (o nosotros mismos) está en
capacidad de innovar, debemos identificar en qué se puede innovar, a partir del
estado del mercado.
Para ello utilizamos la Vigilancia tecnológica.
De acuerdo al estándar de la norma UNE 166006:2006 Ex Gestión de la
I+D+i (Sistema de Vigilancia Tecnológica), se trata de
un proceso organizado, selectivo y permanente, de captar información del
exterior y de la propia organización sobre ciencia y tecnología,
seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en
conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y poder
anticiparse a los cambios.
La vigilancia tecnológica, así como la vigilancia competitiva es un vector
fundamental para aumentar la rentabilidad de la innovación, mejorando las
decisiones de inversión hacia aquellos proyectos con mayor probabilidad de
generar una ventaja competitiva sostenible para las organizaciones y
reduciendo los riesgos de su implantación. Son dos procesos que se
encuentran en la primera fase del ciclo de la innovación: la identificación de
oportunidades / ideas.
Por qué necesitamos un sistema de vigilancia tecnológica
La misión clave de un buen sistema de vigilancia tecnológica es transformar
toda la información disponible en conocimiento para tomar decisiones efectivas
y ágiles. Y cada vez es más crítico. Actualmente la ventaja competitiva no es
tener acceso a la información, sino saber utilizarla.
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El gran problema al que se enfrentan los directivos de cualquier organización
es la enorme cantidad de información a la que tienen acceso, pero que muchas
veces ralentiza la toma de decisiones, al no estar correctamente gestionada. Es
lo que se conoce como el "big data dilema". Aún más, el social media, los
dispositivos móviles y sobre todo, el Internet de las cosas van a disparar el
volumen de datos gestionados. El informe del McKinsey Global Institute es
de gran interés.
Cualquier organización necesita conocer qué tecnologías existen, cómo
evolucionan y sus posibles aplicaciones al negocio, pero en el caso de las
organizaciones del conocimiento es aún más importante, debido a que el grado
de innovación en servicios del conocimiento es relativamente bajo comparado
con otras industrias. Aquellas organizaciones que dediquen tiempo y recursos a
obtener información continua del mercado, la transformen en conocimiento y
puedan agilizar la toma de decisiones mejorarán su posición competitiva en
el mercado.
La otra razón por la que una organización KIBS necesita un sistema de
vigilancia competitiva es para poder desarrollar con éxito una estrategia de
innovación abierta. En mi experiencia en el CGCE, descubrimos que la
vigilancia tecnológica ayuda a identificar los partners tecnológicos
adecuados con los que desarrollar alianzas para el desarrollo de soluciones
innovadoras que poder llevar al mercado.
Cómo diseñar un sistema de vigilancia tecnológica
Montar un sistema de vigilancia tecnológica efectivo interno es complejo y
costoso para organizaciones de tamaño medio-bajo. Por eso, existen
proveedores en diferentes industrias que ofrecen este servicio, además de
tecnologías de última generación que acercan a las pequeñas empresas esta
herramienta.
Antes de comenzar, la organización debe definir los objetivos a
conseguir con este sistema y hacia donde orientar la captura de datos: nuevos
materiales, nuevas tecnologías, evolución del mercado,
etc... Tradicionalmente, se han utilizado bases de datos de patentes, análisis
de proyectos realizados, presentaciones en ferias / congresos y publicaciones
especializadas, aunque Internet permite acceder a mucha más información.
La fase más compleja es el diseño del sistema de vigilancia, en cuanto a la
identificación de las variables y las fuentes a seguir y la frecuencia de los
outputs / informes. No hay que olvidar que se trata una herramienta para el fin
de mejorar la posición competitiva de la organización, por lo que debe ofrecer
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conocimiento para tomar decisiones. No hay que volverse loco en identificar
toda la información del mundo, sino hacer ya en esta fase un primer filtro para
afinar en la búsqueda de las fuentes a seguir.
Finalmente, y no menos importante, es cómo gestionamos toda la captura y
transformación de la información para la toma de decisiones. A mayor
número de fuentes, mayor complejidad en el análisis y más necesidad de
automatizar los procesos. En este sentido, la herramienta innosense,
desarrollada por el equipo de Miguel Borrás de Antara, que he tenido la
oportunidad de probar, es sin duda la mejor solución que existe actualmente en
el mercado hispano y con enormes posibilidades de uso para los consultores.
El caso práctico de Innolandia.es
Durante los primeros meses del blog Innolandia.es, desarrollé un sistema de
vigilancia tecnológica público, que después pasó a ser un servicio a medida
para algunos clientes. Vamos a repasar cómo diseñé y utilizo el sistema de
vigilancia.
Inicialmente identifiqué las variables (innovación en servicios) y las fuentes a
seguir: portales de innovación de la Comisión Europea, escuelas de negocios,
buscadores de tendencias, observatorios de mercado y grandes consultoras,
entre otras.
Las TICs permiten el acceso a esta información: redes sociales, RSS, alertas,
búsquedas, etc... Lo complejo viene con la selección de la información de
mayor interés y su análisis integrado, para entregar periódicamente
conocimiento de interés a los suscriptores través del boletín de Innolandia.es o
los clientes específicos. Estos son algunos links interesantes a seguir:
Fundación Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industria
(OPTI)
Observatorio Vigilancia tecnológica Madrid+d
FECYT - Especial Vigilancia Tecnológica (2006)
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El sistema de gestión de ideas
En mi opinión particular, por supuesto discutible, la herramienta fundamental
que marca la diferencia entre el éxito o fracaso de una estrategia de innovación
en servicios es el proceso de gestión de las ideas. Desde su concepción
hasta su puesta en práctica, bien lanzándola al mercado (y comprobando su
aceptación) o bien empezando a utilizarla (y recogiendo resultados de su
rendimiento). A mí me gusta llamarlo “masterplan”, aunque el “palabro” no sea
ortodoxo.
Este proceso, como todos, puede y debe ser diseñado para cumplir con los
objetivos estratégicos de la organización.
Porque recordemos, la innovación en servicios es una estrategia (un medio)
para conseguir resultados en las organizaciones.
¿Por qué digo que para mí es fundamental? Aquí van algunas razones:
El proceso de gestión de ideas orienta la fase creativa, donde no hay
restricciones, hacia objetivos específicos, eliminando aquellas ideas
que no están alineadas. Un buen proceso debe hacer un buen filtro de
todas las oportunidades que se detecten dentro y fuera de la
organización.
El proceso controla la velocidad de la estrategia de innovación: si
tenemos buenas ideas, orientadas, pero no las desarrollamos
adecuadamente, podemos llegar tarde o demasiado pronto al mercado,
sufriendo sonoros fracasos.
El proceso controla la rentabilidad de la innovación, focalizando los
esfuerzos en aquellas ideas con mayor probabilidad de éxito y
aparcando o desechando los de menor rentabilidad.
El gestión del proceso permite una visión macro de la estrategia de
innovación de la organización: cuántas ideas se generan, cómo son,
qué viabilidad potencial tienen, cómo van los plazos de desarrollo
Una organización que no cuente con un proceso de gestión de ideas
suficientemente robusto, tendrá enormes dificultades para rentabilizar la
innovación de forma sostenible. Podrá tener éxitos puntuales, pero no
conseguirá los resultados a medio plazo.
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Qué es un proceso de gestión de ideas
El objetivo de implantar un proceso de gestión de ideas por etapas
es aumentar el grado de éxito de las iniciativas innovadoras, gracias a que
el trabajo es orientado hacia los objetivos de negocio y coordinado con las
necesidades del mercado, para lanzarlo en el momento adecuado.
A través de un proceso de gestión de ideas, aseguramos que la organización
cuenta con una sistemática para generar continuamente ideas que se
transforman en proyectos de innovación y producen resultados exitosos de
forma constante. Evitamos el riesgo de gestionar la innovación “a impulsos”,
algo muy habitual en las organizaciones de servicios y que acaba por aumentar
el índice de fracaso de la innovación.
Hay que tener en cuenta que el proceso de gestión de ideas trabaja sobre
una cartera de ideas, independientemente de su origen y por un proceso de
“selección natural”, se van eliminando, llegando a la fase de lanzamiento
únicamente aquellas que cuentan con mayor probabilidad de éxito.
La metodología actualmente más generalizada para la gestión de ideas, y que
aplican las grandes multinacionales en el desarrollo de nuevos productos,
como Procter&Gamble o Johnson&Johnson, es el Stage-Gate Process,
desarrollando por el Dr. Robert G. Cooper. Esta metodología consiste en que
la cartera de ideas potenciales tiene que ir pasando por una serie de filtros, en
los que se evalúan diferentes indicadores. Aquellas ideas que superan los
criterios fijados, avanzan a una fase superior de desarrollo y las que no lo
superan, o bien son modificadas o se archivan para su posterior uso.
Aunque idealmente esta herramienta es especialmente útil para los proyectos
de nuevos productos, también es interesante para gestionar la cartera completa
de ideas innovadoras, incluidas las que yo denomino de “productividad”, es
decir, las que tienen por objetivo mejorar los costes por unidad vendida de la
organización.
Las fases del proceso de gestión de ideas
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En el dibujo de al lado, puedes ver las fases que se definen en el Stage-Gate
Process. Se identifican cinco fases y cinco puntos de control.
Previo: Antes de implantar un proceso de gestión de ideas, la organización
debe haber fijado un objetivo principal en términos de ingresos o ahorros
esperados por nuevos lanzamientos y dos objetivos parciales sobre el volumen
de iniciativas a lanzar al mercado y el time-to-market, es decir el tiempo que
desarrollo de una idea. En función de estos objetivos, se deberán asignar los
recursos necesarios para alcanzarlos antes de poner en marcha el sistema.
Vamos con la descripción del Stage-gate Process, orientado a la innovación en
servicios.
Control 1: de todo el conocimiento del que dispone la organización, a través de
la vigilancia tecnológica, competitiva, ideas internas, equipos de mejora, etc….,
se eligen aquellas ideas que pueden tener más impacto a priori en el negocio.
Fase 1 – Scoping (contraste): Se avanza en el desarrollo del concepto básico
de la idea y su aplicación al negocio, así como en la búsqueda de si existen
otros desarrollos en el mercado parecidos, a través de la vigilancia tecnológica
y competitiva.
Control 2: se vuelve a realizar una segunda evaluación de las ideas, con un
mayor desarrollo del concepto y la posible competencia, eliminando las que no
se consideran viables.
Fase 2 – Build Business Case (Creación del concepto). Es la fase de
desarrollo del concepto y modelo de negocio que se aplicará. En productos de
gran consumo es la etapa en las que se realizan focus group con clientes
potenciales, para conocer el grado de interés. En el caso de los servicios
tendríamos que diseñar el modelo de negocio de la idea (el business model
canvas de A. Osterwalder es recomendable) y su plan de negocio básico:
punto de equilibrio y coste de producción.
Control 3: Estamos en el primer momento crítico. En este punto se decide si
una idea tiene potencial para asignar recursos en su desarrollo o no y
comenzamos a evaluar criterios de generación de caja esperada (cash-flow),
adecuación con la estrategia de la empresa o interés del mercado en el
concepto.
Fase 3 – Development (Desarrollo). En esta fase se crean los prototipos en
caso de productos físicos o los diseños en caso de los servicios. La
metodología de design thinking es de gran utilidad en este apartado para la
innovación en servicios.
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Control 4: Si el desarrollo / diseño se ha realizado con éxito, tenemos un
prototipo que habrá que probar.
Fase 4 – Testing and Validation (Prueba). Si hablamos de proyectos de
productividad, comenzaremos con entornos de prueba para las ideas. Si
hablamos de ideas de negocio (productos / servicios a vender) es muy
recomendable tener que salir al mercado de forma controlada para conocer su
respuesta. Lo que Javier Megías denomina “validar las hipótesis del modelo de
negocio”. A nivel de servicios, sería recomendable definir
Control 5: Segundo momento de la verdad. Tomamos la decisión Go / No Go.
Si los objetivos del test en el mercado han sido exitosos, la organización decide
lanzar al mercado (o implementar en su cadena de valor interna) la idea ya
desarrollada.
Fase 5: Launch (lanzamiento). Ponemos en marcha toda la maquinaria de
marketing y comercial de la organización para dar a conocer al mercado que
tenemos un producto nuevo. Y es fundamental marcar un plazo para evaluar
los resultados comerciales de la innovación, por ejemplo entre 6 meses y un
año. Si nos referimos a iniciativas de “productividad”, el plazo debe ser mucho
más corto, entre 2 y 4 meses. Por ejemplo, no es lo mismo que un despacho de
abogados ponga en marcha un plataforma para recibir consultas de clientes
(nuevo servicio) que implantar una intranet para mejorar la productividad de los
empleados. La curva de aprendizaje del cliente es mucho más larga que la de
los propios empleados.
Estudios realizados por la consultora del profesor Robert G. Cooper
confirman la mejora de un 50% (de un 50 a un 75%) en el éxito de los nuevos
productos.
Si creéis que vuestra organización necesita implantar un proceso de gestión de
ideas, no os perdáis la próxima semana el último capítulo de la trilogía sobre la
gestión de ideas, con un caso práctico detallado.
Caso práctico de gestión de ideas
Hoy quiero exponeros un caso real cómo pusimos en marcha el proceso de
Stage-Gate de gestión de ideas que nos iban llegando al CGCE, primer centro
tecnológico de consultoría en España, donde fui director desde su puesta en
marcha. He trabajado en implantar esta herramienta en otras experiencias
profesionales, pero creo que este caso es suficientemente útil. Cualquier
comentario o sugerencia que tengáis, encantado de debartirlo.
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El diseño de las Stages (fases)
Cuando definimos el proceso, intentamos minimizar al máximo las fases,
porque el objetivo era generar el máximo de ideas potencialmente innovadoras.
Por eso, redujimos a 4 fases, en lugar de 5, que es lo que se refiere el estándar
del Dr. Robert Cooper. Las fases que marcamos fueron:
1) Fase de Concepto. Todas las sugerencias que nos llegaban por cualquier
vía (emaiil, teléfono, reuniones, networking) o de los propios ejercicios de
creatividad del equipo, eran anotadas en el masterplan.
2) Fase de Pre-proyecto. En esta etapa, pedíamos poner en un papel un
primer esquema en qué iba a consistir el proyecto, los beneficios que iba a
originar, hacia quién iba orientado y una primera propuesta de estrategia de
ejecución.
Quizá por mi experiencia académica y profesional en ambientes anglosajones,
soy un convencido defensor de poner las cosas por escrito, sin llegar a la
burocracia, por eso pedíamos a los promotores de las ideas y a nosotros
mismos, rellenar un breve formulario de dos páginas sobre el proyecto. No es
tanto el papel, que a nivel de registro es muy útil, sino el proceso de reflexión
que obliga a enfocar la idea hacia un objetivo concreto
3) Fase de Plan Base. Aquellas ideas interesantes pasaban a esta fase, en la
que comenzábamos con la planificación del desarrollo de la idea. Para la
gestión específica de proyectos utilizábamos la metodología del PMI (Project
Management Institute), con el fin de asegurar la mejores posibilidades de éxito.
En esta fase era también fundamental analizar las posibilidades de financiación
pública, en la mayoría de los casos, que podía tener el proyecto específico. De
hecho, los proyectos no pasaban a la siguiente fase hasta no contar con
financiación para su desarrollo.
4) Fase de Desarrollo. Solo los proyectos más interesantes y con financiación
concendida avanzaban a esta fase. Esta es la fase de ejecución del proyecto,
para conseguir los objetivos que se habían definido.
El caso de aplicar el Stage-Gate Process a los servicios es curioso, porque en
muchas ocasiones, sobre todo proyectos propios del Centro, la fase de
desarrollo coincidía con la prestación del servicio.
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Solo en el caso en el que había una comercialización posterior del servicio,
existía una quinta fase de lanzamiento y explotación.
El diseño de las Gates (puertas o puntos de evaluación)
Desde el inicio, contamos con la colaboración de los amigos de COEPA -
SEIMED, el área de innovación de la patronal de Alicante y muy especialmente
de Isabel García, su Directora, que formaban parte del Comité Técnico de
Proyectos.
Para cada fase marcamos unos criterios de paso o no paso, que analizábamos
conjuntamente en el Comité Técnico de Proyectos, y se decidía si avanzaba el
proyecto a la siguiente fase, se rechazaba porque existían otros similares o se
devolvía al promotor para mejorarlo.
1) Gate 1: Sorprendentemente (o quizás no tanto), el primer filtro era pasar de
una idea comentada al papel. Y ahí se caían casi el 40% de las ideas. ¿Por
qué? Quizá porque eran ocurrencias de un momento, que cuando las
reflexionas no tienen sun beneficio o viabilidad claros. O también porque no
dedicamos recursos en serio a la innovación, aunque sea a escribir 2 folios de
forma ordenada sobre un proyecto: hablamos mucho y hacemos poco.
2) Gate 2: Para pasar a planificar un proyecto fundamentalmente analizábamos
su impacto (a cuántas más empresas beneficiaria mejor), los beneficios que
produciría y aceptación, su carácter innovador y su viabilidad técnica. De
hecho, varios proyectos se quedaron en esta fase porque llegaban demasiado
pronto para los potenciales usuarios (teleconsultoría y asistentes virtuales o
cosas así).
3) Gate 3: Para pasar a desarrollar un proyecto, el criterio clave era la
financiación. Si no había, el proyecto no avanzaba. Y este era el otro punto de
eliminación fundamental de proyectos. Desde el CGCE y COEPA-SEIMED,
ayudábamos a las empresas a buscar financiación pública., orientándoles
sobre la mejor forma de enfocar los proyectos.
4) Aprobación de la Junta Directiva. Para aquellos proyectos que
desarrollaba el Centro, existía una aprobación inicial del concepto por la Junta
Directiva y una final para el lanzamiento al mercado. Estos controles eran
además de los que se marcaban en el proceso de gestión de proyectos.
La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovar
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Resultados
A través del proceso de gestión de proyectos del CGCE pasaron alrededor de
80 ideas en dos años. Quizá el resultado más interesante fue que aplicamos
este proceso en un proyecto específico, InnoRoad, para fomentar los proyectos
de I+D+i en empresas de servicios avanzados y que lideré yo mismo.
En 5 meses, apoyamos el desarrollo de 15 ideas, de las cuáles 2 pasaron a la
fase de desarrollo, uno con financiación CDTI y otro con financiación privada.
Y todo este proceso lo gestionábamos "a mano", con un simple excel, con
filtros. Imaginaros lo que se puede hacer con herramientas informáticas
sencillas, de las que pronto tendréis novedades en Innolandia.
Conclusiones
Me habréis leído varias veces que la innovación está al alcance de todas las
organizaciones, independientemente de su tamaño o sector.
No hay sectores innovadores, sino empresas innovadoras, solo es cuestión
de actitud y metodología.
La implantación del Stage-Gate process puede ayudar a todas las
empresas a enfocar la innovación hacia los objetivos
Permite aumentar la probabilidad de éxito de la gestión de ideas
Requiere de la inversión de tiempo y recursos en la gestión de ideas
Sistematiza el complejo proceso de la innovación hasta lanzamiento al
mercado
Aumenta el retorno de la inversión, ya que localiza los recursos solo en
aquellos proyectos con mayor probabilidad de éxito
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3ª PREGUNTA
CÓMO INNOVAR
EN NUEVOS
SERVICIOS
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Metodología Fort-fait de diseño de servicios
Una de las herramientas que más utilizo, tanto para productos propios como en
consultoría a organizaciones de servicios es el diseño de servicios. De hecho
actualmente trabajo en dos proyectos en esta línea, para mejorar el diseño de
los servicios en un par de clientes.
Parece que últimamente está de moda, especialmente con libros
como Innovación abierta en servicios, de Henry Chesbrough o This is
Service Design, pero mi admirado Juan Carlos Alcaide ya exponía la
metodología "Forfait Service", de la Escuela Nórdica de Servicios en su
imprescindible libro "Marketing para servicios profesionales".
El objetivo del diseño de servicios
Si quitamos el sector turístico o últimamente el de software, el trabajo que se
hace en innovación en servicios en España, aplicando metodologías está
todavía en pañales, aunque hay cada vez más desarrollos, muchos de ellos
ligados al Design Thinking. Esta es una disciplina en la que estoy
profundizando actualmente, imprescindible para cualquier innovador. Una
referencia importante es Amalio Rey de Emotools.
Cuando una organización se plantea lanzar un nuevo servicio, el método
general consiste en elaborar un dossier en powerpoint y enviarlo a los posibles
clientes, sin más análisis. Y claro, a la hora de prestar el servicio nos
encontramos con enormes variabilidades y deficiencias.
Además, en el sector de servicios intensivos en conocimiento, es necesario
hacer tangible un servicio muy abstracto y en muchos casos emocial, ya que
implica constante relación con las personas. Finalmente, no hay que perder de
vista que aplicar una metodología de diseño de servicios nos ayudará a
optimizar los procesos y hacerlos más eficientes y baratos.
El objetivo de las herramientas de "service design" es conseguir una gran
experiencia del usuario / cliente con nuestro servicio. Solo si nuestro cliente se
va con una experiencia "uau", podremos conseguir que repita, en un entorno
tan hipercompetitivo como en el que estamos.
Por ejemplo, en multitud de OTRIs de centros del conocimiento no existe un
servicio de transferencia de conocimiento claramente diseñado para cumplir
con las expectativas de los usuarios (grupos de investigación y clientes).
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Metodología del diseño de servicios
Quizá por mi experiencia profesional, viniendo de una multinacional, me gusta
mucho la aplicación de metodologías, como herramientas para conseguir los
objetivos.
Antes de nada, todo debe partir de la OBSERVACIÓN del comportamiento de
los usuarios. Y es más importante (y analizar) observar el comportamiento que
una encuesta o focus group.
Por eso, para cada uno de los proyectos / productos en los que participo,
intento aplicar la metodología "Fortfait Service" para elaborar una ficha técnica
del servicio. Y a partir de ahí, prototipo y mejoras, siguiendo el pensamiento
Design Thinking. Este es el modelo que yo utilizo para diseñar productos.
Dedicar apenas 45 minutos de reflexión permite visualizar claramente lo que
queremos hacer y cómo lo vamos a vender:
1. Definición técnica del servicio
En este apartado explicamos técnicamente qué es lo que el servicio va a hacer
y por qué. Por ejemplo, en qué consiste el servicio de consultoría que vamos a
prestar.
Yo incluyo algunos apartados específicos:
Target: a quién va dirigido (usuarios)
Canal: en su caso, si necesito buscar a un intermediario para llegar a
mis usuarios finales
Output: cuáles serán las evidencias tangibles que entregaremos al
usuario
Necesidades reales del usuario. Cómo se comporta, qué le preocupa,
qué necesita. Es muy interesante la metodología
Necesidades reales del cliente / canal
2) Servicio base
Recogiendo la información de cuáles son las necesidades que cubre el
servicio, identificamos:
Las funciones primarias que cumplen el servicio: qué problema
soluciona
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Las funciones secundarias y terciarias
Los beneficios que aporta al usuario. Es fundamental analizar si el
servicio que estamos diseñando, por ejemplo, la transferencia de
tecnología, beneficia al usuario y realmente lo aprecia. Por ejemplo, si
no enfocamos la transferencia de tecnología a mejorar las ventas o a
ahorrar costes de las empresas cliente, no estaremos orientándonos a
solucionar sus problemas reales.
Los beneficios que aporta al canal. En muchos casos, hablamos
principalmente de margen comercial y de ampliación del portfolio de
servicios ofrecidos, sin añadir costes fijos.
3) Sistema del servicio
Mientras que las anteriores fases nos centrábamos más en el análisis
estratégico del producto, ahora pasamos a la parte más operativa, cómo
prestaremos el servicio.
En este apartado explicamos cómo vamos a prestar el servicio y su contenido.
Por ejemplo, en un curso de formación, analizamos si haremos la formación on-
line, presencial o blended y los contenidos a impartir. En un servicio de
consultoría, explicaríamos la metodología que seguiríamos.
4) Puntos de encuentro del servicio
Una de las herramientas imprescindibles en el diseño de servicios es el blue-
print, o esquema de servicio. El objetivo de esta herramienta es dibujar en un
flujograma los procesos en los que se desarrollan encuentros entre la
organización y los usuarios, para asegurar el cumplimiento de unos estándares
de calidad.
Os dejo un ejemplo de blue-print, para utilizar.
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5) Cuenta de explotación
Cuando se fabrica productos físicos, es imprescindible conocer cuánto nos
cuesta hacerlo. Lo que se conoce como "escandallo" de costes, es decir la
cuantificación de todos los costes directos que afectan a la fabricación. En el
diseño de servicios pasa igual: necesitamos fijar de antemano unos objetivos
de eficiencia (tiempos) y eficacia (resultado) para tener una referencia de
costes y luego optimizarla. No sea que estemos lanzando un servicio que no
nos haga ganar dinero o en el que el precio sea prohibitivo.
El diseño de una correcta estrategia de precios en este apartado es
fundamental.
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6) Estrategia de lanzamiento
Todo el diseño que hemos hecho anteriormente no sirve de nada si no tenemos
claro cómo vamos a comercializar nuestro servicio. Esta fase no es necesaria
cuando ya estamos trabajando con clientes.
Estrategias de diseño en servicios
La publicación McKinsey Quarterly, seguramente una de las más prestigiosas
dentro del ámbito del management global y que desarrolla la
consultora McKinsey & Co publicó un muy interesante artículo en su número
de enero sobre factores fundamentales a tener en cuenta en el diseño de los
servicios. He realizado un breve resumen del mismo, añadiendo mis propias
reflexiones. Encantado de recibir vuestras opiniones y abrir el debate.
Los autores partieron de todo su conocimiento acumulado en diferentes
proyectos y utilizaron como ejemplo tres casos: un proveedor de servicios de
internet y televisión por cable (tipo Telefónica), una compañía tecnológica que
vendía a pymes y una empresa de alquiler de coches.
La dificultad en mantener constantes los niveles de servicio
Las propias características de los servicios, con una elevada participación de
las personas (cliente y productor) refleja la enorme dificultad para mantener
unos niveles de calidad constantes. A mayor complejidad del servicio o tamaño
de la empresa, más difícil es igualar estos niveles de servicio.
En ocasiones, el diseño de los servicios pierde de vista los principios
psicológicos del comportamiento del cliente, por lo que se orienta a la
insatisfacción de las personas. En cambio, los estudios de McKinsey han
demostrado que
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un mayor enfoque en el factor humano del servicio aumenta en un 30% la
satisfacción de los usuarios con solo un 10% de incremento del coste. Un
aumento del 20% en el valor aportado!
El cliente es cada vez más social (media) ofrece mayor información sobre sus
intereacciones y comportamiento con mayor acceso a reclamaciones y quejas.
Un correcto análisis sobre esta información puede generar un conocimiento
único para detectar oportunidades de mercado y necesidades no satisfechas.
Si la información que existe disponible en LinkedIn y Twitter para las
organizaciones del conocimiento se analizara a través de los medios
adecuados (software de análisis de información
semántica fundamentalmente), se identificarían seguro necesidades ocultas
para el diseño de nuevos servicios más adaptados a los clientes.
1) El servicio, ¿es suficientemente humano?
La calidad de las interacciones de la empresa tiene una gran influencia en
generar experiencias positivas en los clientes. Pero, ¿una organización KIBS
define habitualmente como mejorar la experiencia de los clientes?
Aunque el cliente sea una organización, los usuarios son personas y es en
ellos en los que nos debemos preocupar. La mejora en el servicio se puede
hacer comprendiendo profundamente principios de la psicología y del
comportamiento de las personas, enfocando el servicio más hacia ellas.
Para mejorar la calidad de la experiencia del cliente, deberíamos revisar las
interacciones de la empresa con sus clientes para identificar problemas y
causas de insatisfacción. La herramienta fundamental es el análisis del pasillo
del cliente o blueprint, lo que representa un enfoque micro respecto a la
herramienta del análisis de la cadena de valor.
Algunos principios psicológicos a tener en cuenta a la hora de mejorar el diseño
del servicio:
Los clientes prefieren sentir que tienen el control. Una organización
KIBS debe integrar al cliente en sus proyectos, sintiendo que tiene el
control del mismo (toma de decisiones, etc…).
Finalizar la interacción con algo positivo y sorprendente. Muchas
organizaciones KIBS acaban sus proyectos entregando una memoria y
un powerpoint sobre los resultados del proyecto. ¿Seguro que no hay
otras formas de finalizar un proyecto con mejor sabor de boca?
Las interacciones deben adecuarse a los hábitos de los
clientes (llamadas, reuniones, información, etc….): En el sector B2B
esto significa que prefieren contactar con la misma persona. ¿Cuántas
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empresas han cambiado de consultor cuando la persona que les atendía
se ha ido? O más aún ¿Cuántas organizaciones una persona vende
(senior) y otra ejecuta el proyecto (junior), generando un enorme
malestar?
Reconvertir las debilidades en fortalezas, para rediseñar la oferta
2) El servicio ¿es atractivo económicamente?
Al diseñar los servicios, las empresas deben identificar cómo pueden
maximizar su rentabilidad, enfocándose en dos vías:
Diseñar oportunidades para generar ingresos cruzados en los
servicios, pero para ello se debe tener una visión amplia de todos los
puntos de interacción con el cliente, utilizando herramientas como
el breakpoint analysis, para identificar la sensibilidad del cliente ante
cambios significativos en el servicio. La continuidad de las ventas en
organizaciones KIBS es compleja, pero cada vez más está triunfando los
conceptos de “interim management” y los proyectos a riesgo que
buscan una relación de largo plazo con el cliente, a cambio de un
ingreso puntual menor.
Asegurando la máxima eficiencia en la provisión del servicio. Para
ello hay que conocer muy en detalle al cliente para invertir en mejorar la
eficiencia solo en los casos en los que impacta en la experiencia del
cliente.
Revisión de los procesos de back-office que permiten ahorrar costes, sin
afectar a la percepción de calidad del mismo. Las organizaciones KIBS deben
orientar su cadena de valor a la especialización, desarrollando proyectos en
red, que permite una mayor eficiencia en la producción.
3) El servicio, ¿tiene posibilidades de escalarse?
Los servicios tienen que estar diseñados para que los equipos puedan
comprenderlos, asumirlos, automatizarlos y ejecutarlos de forma sencilla.
Esta situación es muy compleja de desarrollar en los servicios del
conocimiento, especialmente aquellos con un alto componente de “producción
artesanal”. Aún así, la definición de procesos generales claros, que deben
seguir todas las personas que participan en la organización ayuda a minimizar
la dependencia personas determinadas.
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