Hospital Veterinario Murcia -Plan estrategico

Plan Estratégico del Hospital Veterinario de la Universidad de Veterinario de la Universidad de

Murcia2015-2018

Preámbulo

La Fundación Veterinaria Clínica de la Universidad de Murcia ha desarrollado en los últimos meses un período dereflexión interna con el fin de consolidar en el futuro el proceso de mejora que, desde su creación, sin duda, haexperimentado. Este período ha culminado con el actual documento Plan Estratégico del Hospital Veterinariode la Universidad de Murcia 2015-2018 , aprobado por su Patronato.

Con la formulación del I Plan Estratégico Institucional (2009-2012) la Universidad de Murcia puso en marcha unmodelo de gestión basado en la dirección estratégica. En 2009 el equipo de Dirección considerando lanecesidad de acometer desde un nivel inferior una estrategia de mejora, encargó un Plan Director a unaempresa especializada en el que participaron todos los miembros de la estructura hospitalaria, ese mismoproyecto, actualizado, es el que se presenta para su aprobación.

El documento se inicia explicitando las declaraciones de Misión, Visión y Valores de la Fundación, para continuarcon un análisis DAFO, finalizando con la Formulación Estratégica para el período 2015-2018.

La Fundación considera que este documento y su desarrollo, junto a otras acciones llevadas a cabo a nivelinstitucional, contribuirán también a reforzar la cultura de la calidad en el centro, y, sin duda, será un valorañadido de cara a la evaluación europea a la que la Facultad será sometida a lo largo del año 2017.

En Murcia, a 20 de marzo de 2015.

Fdo. Cándido Gutiérrez Panizo

Director de la FUVEUM

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Índice

Misión, Visión y ValoresMisión, Visión y Valores

Análisis DAFO

Formulación Estratégica

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Misión, Visión y Valores

MISIÓN

Asumiendo los objetivos generales de la Universidad de Murcia como propios, se podrían concretar más diciendoque tiene como misión la formación de profesionales clínicos veterinarios de reconocida calidad y prestigio,atendiendo además a su formación especializada y de postgrado, así como a su formación continuada; todo ellocon una vocación asistencial y de ayuda a la sociedad, haciendo especial hincapié en las demandas particularescon una vocación asistencial y de ayuda a la sociedad, haciendo especial hincapié en las demandas particularesde la Región de Murcia.

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VISIÓN

La Fundación Veterinaria de la Universidad de Murcia quiere contribuir al progreso de la sociedad ofreciendo unadocencia clínica de calidad, desarrollando una labor asistencial especializada, una investigación clínicaavanzada, de acuerdo con las exigencias internacionales, aspirando en todas sus actividades en convertirse enuno centro de referencia en el ámbito nacional y europeo.uno centro de referencia en el ámbito nacional y europeo.

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VALORES

Deben guiar las acciones y el comportamiento de la Fundación Veterinaria de la Universidad de Murcia:

- Personas: aseguramos que se cumplan los objetivos de todos los miembros de nuestra Comunidad basándonosen el mérito, la igualdad y la capacidad.

- Colaboración con nuestro entorno y con los demás centros a nivel nacional e internacional y trabajando en equipo- Colaboración con nuestro entorno y con los demás centros a nivel nacional e internacional y trabajando en equipofomentando la participación de todos para lograr los objetivos comunes.

- Integridad, conducta ética y transparencia en todas nuestras actuaciones.

- Rendición de cuentas: al Patronato, a la Facultad de Veterinaria, a la Universidad y a la Sociedad.

- Compromiso con nuestros estudiantes, clientes y la Sociedad en general.

- Calidad: Búsqueda constante de la excelencia desde la innovación.

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Índice


Análisis DAFOAnálisis DAFO

Formulación Estratégica

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Diagnóstico de situación del Hospital Veterinario d e la Universidad de MurciaANÁLISIS DAFO

Fortalezas

� Facilidades para la investigación y la participación en congresos.

� Mejor acceso a subvenciones y financiación pública que los competidores.

� Menor exposición a la situación de crisis por la vinculación con la Universidad.

� Baja rotación de personal.

� Facilidad para reforzar los recursos mediante la participación de alumnos (coste bajo y flexibilidad),acceso a la bolsa de trabajo de la Universidad, etc.

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acceso a la bolsa de trabajo de la Universidad, etc.

� Imagen del hospital asociada a la de la propia Universidad.

� Personal especializado: presencia de diplomados europeos y certificados británicos.


Debilidades

� Desequilibrio en el dimensionamiento del hospital. Algunos servicios están deficitarios en personal enrelación a la actividad que realizan, mientras otros se encuentran mejor dimensionados.

� Falta de coordinación entre algunos servicios del hospital.

� Carencias en procesos de carácter administrativo en aspectos tales como:

� Realización de presupuestos, especialmente en casos complejos.

� Facturación y cobro en ciertos servicios.

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� Falta de rigor en el cumplimiento de los procesos y protocolos establecidos.

� Relación con el cliente y el prescriptor.

� Falta de notoriedad y conocimiento de los servicios que ofrece el hospital.

� Si bien el hospital dispone de buen equipamiento, falta completarlo para poder ofrecer servicios propiosde un hospital de referencia que sí ofrecen sus competidores.

� Falta de un criterio claro que establezca el umbral de rentabilidad de cada servicio que permita tomardecisiones de manera objetiva sobre la dimensión de su plantilla, la inversión en aparataje, etc.

� Política de fijación de precios.


Oportunidades

� Aprovechar la bajada del mercado laboral para seleccionar alumnos destacados e incorporarlos comobecarios al hospital.

� Turismo residencial en la zona con culturas vinculadas a los animales domésticos.

� Vinculación con la Universidad (a través del personal docente) como medio para dar a conocer elhospital, y como valor adicional de calidad profesional del personal.

� Aprovechar la capacidad investigadora del personal docente para publicar artículos bajo el paraguas delhospital y la Universidad, y obtener notoriedad por ello.

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hospital y la Universidad, y obtener notoriedad por ello.

� Aprovechar la no existencia de centros tecnológicos de investigación, ni dentro de asociacionesempresariales de la Región de Murcia dedicados a la investigación en medicina animal, para conseguirque este nicho de mercado de investigación sea susceptible de ser subvencionable por la ComunidadAutónoma de la Región de Murcia.


Amenazas

� Situación económica actual, lo que puede acarrear una menor demanda de los servicios que ofrece elhospital.

� Pérdida de clientes al no poder ofrecer ciertos servicios, tanto de mayor nivel (resonancias) como decarácter más rutinario (colocación del chip, vacunación o desparasitación).

� La creación de hospitales veterinarios en la provincia de Murcia que provea a sus clientes con serviciossimilares a los del centro.

� Situación del hospital en el Campus Universitario, más alejado de la ciudad que otros centros similares.

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� Situación del hospital en el Campus Universitario, más alejado de la ciudad que otros centros similares.

Índice


Análisis DAFO

Formulación EstratégicaFormulación Estratégica

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Definición de las líneas de acciónIDENTIFICACIÓN DE LAS LÍNEAS ESTRATEGICAS

Identificación de las líneas estratégicas

A partir de las consultas que se hicieron a los profesionales del Hospital Veterinario de la Universidad de Murcia, se hanestablecido los siguientes objetivos y líneas de acción:

1. Motivación e implicación de los profesionales

2. Adecuación de las infraestructuras y mejora del c onfort y la funcionalidad

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3. Mejora de la calidad y de la eficiencia

4. Desarrollo de las Tecnologías de la Comunicación y de la Información (TIC)

5. Potenciar la docencia y la investigación

6. Reforzar la atención al cliente y hacia los ve terinarios de referencia

Definición de las líneas de acciónIDENTIFICACIÓN DE LAS LÍNEAS DE ACCIÓN

Definición de las líneas de acción

1. Motivación e implicación de los profesionales1.1. Elaboración y puesta en marcha de un plan de comunicación interno.

1.2. Definición e implantación de un programa de formación continuada.

1.3. Elaboración de un plan de carrera atractivo para los trabajadores del HCV.

2. Adecuación de las infraestructuras y mejora del c onfort y la funcionalidad2.1. Analizar la distribución de los espacios y elaborar un plan funcional adecuado al desarrollo de la actividad

Detalle de líneas estratégicas y planes de acción

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2.1. Analizar la distribución de los espacios y elaborar un plan funcional adecuado al desarrollo de la actividad asistencial, de docencia y de investigación.

2.2. Garantizar el adecuado funcionamiento de los servicios contemplando posibles mejoras de equipamiento e infraestructura de forma que se fomente la atracción rentable a clientes.

2.3. Revisar la cartera de procesos internos para optimizar el desarrollo de la actividad.

3. Mejora de la calidad y de la eficiencia3.1. Mejora de la atención asistencial y de la gestión interna.

3.2. Elaboración, desarrollo e implementación de un Programa y un Comité de Calidad.

3.3. Creación e implementación de un sistema de indicadores para la gestión.

3.4. Desarrollo de un sistema de gestión del conocimiento.

3.5. Estimular la multidisciplinaridad y la coordinación entre servicios.

3.6. Promocionar a gran escala la cartera de productos y servicios ofrecidos por el HCV.

Definición de las líneas de acciónIDENTIFICACIÓN DE LAS LÍNEAS DE ACCIÓN

Definición de las líneas de acción

4. Desarrollo de las Tecnologías de la Comunicación y de la Información (TIC)

4.1. Elaborar un plan de sistemas.

5. Potenciar la docencia y la investigación

5.1. Creación de una estructura de soporte a la formación, a la docencia y a la investigación.

Detalle de líneas estratégicas y planes de acción

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5.1. Creación de una estructura de soporte a la formación, a la docencia y a la investigación.

5.2. Potenciar la figura del alumno dentro del hospital.

6. Reforzar la atención al cliente y hacia los veteri narios de referencia

6.1. Definir una política estructurada de atención al cliente.

6.2. Desarrollar una política de alianzas, colaboración y de comunicación con los veterinarios prescriptores.

6.3 Definir el plan de notoriedad y comunicación externa del hospital.

Planes de acción:

1.1. Elaboración y puesta en marcha de un plan de comunicación interno.

1.2. Definición e implantación de un programa de formación continua.

L.E.1: Motivación e implicación de los profesionales

Definición de las líneas de acciónDESCRIPCIÓN DE LAS LÍNEAS DE ACCIÓN

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1.2. Definición e implantación de un programa de formación continua.

1.3. Elaboración de un plan de carrera atractivo para los trabajadores del HCV.


Plan de acción: 1.1.

Elaboración y puesta en marcha de un plan de comunicación interno.Responsable: Dirección

Indicadores de impacto:

• Porcentaje de la plantilla cubiertospor las acciones de comunicacióninterna.

Descripción:

Diseño e implementación de un Plan de Comunicación que permita promover elcrecimiento personal y profesional dentro del Hospital, que aumente la cohesión


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interna.• Grado de satisfacción de los

profesionales.entre los profesionales e incremente la satisfacción en el puesto de trabajo.

El Plan contemplará la estrategia de publicaciones, el plan de reuniones, el plan deacogida, el plan de información al trabajador, etc.

Se debe fomentar el establecimiento de canales de comunicación ágiles entre losdistintos servicios ofrecidos por el HCV, que eleven la coordinación entre losmismos y la rapidez de atención a necesidades de clientes.

Fecha inicio: Septiembre 2015 Fecha finalización: Diciembre 2015

LÍNEA DE ACCIÓN

1.1. Elaboración y puesta en marcha de un plan de comunicacióninterno.

1.1.1. Análisis previo de las herramientas de comunicacióninterna existentes.

AÑO/SEMESTRE



2015 2016 2017 2018

SEM.2 SEM.1 SEM.2 SEM.1 SEM.2 SEM.1 SEM.2

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1.1.2. Elaboración e implantación del plan de comunicacióninterna del hospital y sus contenidos:- Mensajes a difundir- Canales de comunicación a utilizar

1.1.3. Diseño del Plan de comunicación interna.

1.1.4. Puesta en marcha de las acciones previstas en el Plan deComunicación.



Definición e implantación de un programa de formación continua.Responsable: Dirección


• Porcentaje de los trabajadores

cubiertos por el modelo.

Descripción:

Análisis de las necesidades formativas de los profesionales de la Organización ydesarrollo de un modelo de formación vinculado al modelo de gestión porcompetencias, que contemplará trayectorias de formación con líneas específicas y


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• Grado de satisfacción de los

profesionales.

• Grado de satisfacción de los

pacientes.

competencias, que contemplará trayectorias de formación con líneas específicas ygenerales que serán compartidas por el conjunto de la Organización (ejemplos:formación en programas de gestión para administración; autoformación a través deldesarrollo de publicaciones, investigación, etc.; formación en atención al cliente).

La formación continua debe ser una prioridad dentro del hospital, dado que laventaja competitiva del mismo debe estar en el conocimiento, experienciaacumulada y know-how de sus profesionales. Manteniendo la inversión en el know-how de sus profesionales el HCV podrá acometer futuras estrategias decrecimiento y expansión.

Por lo tanto, se debe apostar por la competitividad y diferenciación del HCV, dandorespuesta a aquellas especialidades en medicina animal de mayor demanda en elmercado.

Fecha inicio: Noviembre 2015 Fecha finalización: Diciembre 2018


LÍNEA DE ACCIÓN

1.2. Definición e implantación de un programa de formacióncontinua

1.2.1. Elaboración de un estudio de necesidades formativas

1.2.2. Diseño de las acciones formativas

AÑO/SEMESTRE


2015 2016 2017 2018


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1.2.2. Diseño de las acciones formativas

1.2.3. Realización de las acciones formativas

1.2.4 Evaluación y balance del Plan de Formación

1.2.5. Inclusión dentro del plan de formación anual de cursosvanguardistas especializados en cubrir la demanda actual enmedicina animal



Elaboración de un plan de carrera atractivo para los trabajadores del HCV.Responsable: Dirección


• Porcentaje de rotación voluntaria.

• Impacto en solicitudes de

Descripción:

Elaboración de un plan de carrera que fomente y potencie la atracción tanto deprofesionales del sector como de los propios alumnos de la universidad hacia el


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• Impacto en solicitudes de

profesionales y alumnos para trabajar

en el Hospital.

Hospital.

Dicho plan debería contemplar las distintas categorías profesionales inherentesdentro del hospital (becarios, internos, facultativos, etc.).

Asimismo, el plan debería ir acompañado de un plan interno de estímulo salarialbasado en la medición, control y consecución de objetivos, donde se plantee unaevaluación anual o semestral de las distintas categorías de profesionales, en baseal negocio que generan para el Hospital.

Fecha inicio: Octubre 2016 Fecha finalización: Diciembre 2016


LÍNEA DE ACCIÓN

1.3. Elaboración de un plan de carrera atractivo para lostrabajadores del Hospital

1.3.1. Definición del plan de carrera del hospital, teniendo encuenta todas las categorías profesionales del mismo.

AÑO/SEMESTRE


2015 2016 2017 2018


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cuenta todas las categorías profesionales del mismo.

1.3.3. Diseño y puesta en macha de un sistema de retribuciónvariable basado en la evaluación del desempeño profesional,de tal manera que se premie a aquellos profesionales delhospital por su destacado desempeño de sus funciones ypor sus resultados.

1.3.4. Difusión de la información de la existencia de dicho plan decarrera entre la universidad y los profesionales del sector.

Planes de acción:

2.1. Analizar la distribución de los espacios y buscar el mejor aprovechamiento del espacioadecuado al desarrollo de la actividad asistencial, de docencia y de investigación.

L.E.2: Adecuación de las infraestructuras y mejora del confort y de la funcionalidad


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2.2. Garantizar el adecuado funcionamiento de los servicios contemplando posibles mejoras deequipamiento e infraestructura de tal forma que se fomente la atracción a clientes.

2.3. Revisar la cartera de servicios internos para optimizar el desarrollo de la actividad.

L.E.2: Adecuación de las infraestructuras y mejora del confort y la funcionalidad


Analizar la distribución de los espacios y buscar el mejor aprovechamiento delespacio adecuado al desarrollo de la actividad asistencial, de docencia y deinvestigación.

Responsable: Dirección


• Coste de la mejora de espacios.

Descripción:

Análisis de las necesidades arquitectónicas y funcionales que permitan adaptar elentorno, los accesos y los espacios a las necesidades de los usuarios y


• Impacto en la cuenta de resultados.entorno, los accesos y los espacios a las necesidades de los usuarios yprofesionales.

Como consecuencia de este análisis se realizará un modelo conceptual queincluirá las necesidades arquitectónicas, funcionales y la incorporación de nuevosservicios.

Fecha inicio: Mayo 2015 Fecha finalización: Diciembre 2015

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LÍNEA DE ACCIÓN

2.1. Analizar la distribución de los espacios y buscar el mejoraprovechamiento al desarrollo de la actividad asistencial , dedocencia y de investigación.

2.1.1. Elaborar el plan que determine cuales son lasnecesidades arquitectónicas y de nuevos espacios.

AÑO/SEMESTRE



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necesidades arquitectónicas y de nuevos espacios.

2.1.2. Evaluación económica de las medidas a tomar a corto ymedio plazo.

2.1.3. Información de las medidas que se quieren realizar.

2.1.4. Puesta en marcha del plan de espacios.

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Garantizar el adecuado funcionamiento de los servicios contemplando posiblesmejoras de equipamiento e infraestructura de tal forma que se fomente la atracciónrentable a clientes.


Descripción:

Análisis de las necesidades tecnológicas y de infraestructuras que permitanadaptar el entorno, el equipamiento y las infraestructuras a las necesidades de los



• Coste de la mejora tecnológica.

adaptar el entorno, el equipamiento y las infraestructuras a las necesidades de losusuarios y profesionales, incorporando las tendencias de futuro.

Análisis de los servicios existentes en la actualidad para identificar el adecuadofuncionamiento o no de los servicios mediante el uso de los equipamientos yinfraestructuras actuales. Determinación de los elementos de mejora factibles acorto y medio plazo así como las inversiones que se deberían realizar para lamejora del funcionamiento de los servicios.

Fecha inicio: Septiembre 2015 Fecha finalización: Febrero 2016

• Impacto en la cuenta de resultados.

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LÍNEA DE ACCIÓN

2.2. Garantizar el adecuado funcionamiento de los servicioscontemplando posibles mejoras de equipamiento einfraestructura de tal forma que se fomente la atracciónrentable a clientes.

2.2.1. Diagnóstico de la situación actual para identificar el

AÑO/SEMESTRE



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2.2.1. Diagnóstico de la situación actual para identificar eladecuado funcionamiento o no de los servicios mediante eluso de los equipamientos actuales y de las infraestructuras.

2.2.2. Determinación de los elementos de mejora factibles a corto ymedio plazo así como las inversiones que se deberíanrealizar para la mejora del funcionamiento de los servicios.

2.2.3. Evaluación económica del impacto en la cuenta de resultadoscorrespondientes a las medidas a tomar a corto y medioplazo.

2.2.4. Plan de mejora del funcionamiento de los servicios.

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Revisar la cartera de procesos internos para optimizar el desarrollo de la actividad.Responsable: Dirección y servicios asociados.


• Grado de actualización de losprocesos.

Descripción:

Análisis exhaustivo del conjunto de procesos internos mediante la participación delos actores implicados en cada proceso. Analizar el proceso actual para identificar


procesos.

• Mejora de los procesos (indicadoresasociados a cada uno de losprocesos).

los actores implicados en cada proceso. Analizar el proceso actual para identificarsus deficiencias y determinar los elementos de mejora factibles a corto y medioplazo así como los procesos que se deben rediseñar. Definir los indicadores deseguimiento para cada uno de los procesos que permitan la mejora continua y laadecuación del proceso al desarrollo de la actividad.

Puesta en marcha de un plan de implantación de los procesos rediseñados.

Fecha inicio: Enero 2015 Fecha finalización: Diciembre 2015

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LÍNEA DE ACCIÓN

2.3. Revisar la cartera de procesos internos para optimizar e ldesarrollo de la actividad.

2.3.1. Análisis exhaustivo del conjunto de procesos internosmediante la participación de los actores implicados en cadauno.

AÑO/SEMESTRE



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uno.

2.3.2. Determinar los elementos de mejora factibles a corto y medioplazo.

2.3.3. Diseño de la cartera de procesos actualizada.

2.3.4. Puesta en marcha de los procesos rediseñados.

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Planes de acción:

3.1. Mejora de la atención asistencial y de la gestión interna.

3.2. Elaboración, desarrollo e implementación de un Programa y de un Comité de calidad.

3.3. Creación e implantación de un sistema de indicadores para la gestión.

L.E.3: Mejora de la calidad y de la eficiencia


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3.3. Creación e implantación de un sistema de indicadores para la gestión.


3.5. Estimular la multidisciplinaridad y la coordinación entre servicios.

3.6 Crear los protocolos y criterios para el dimensionado de los diferentes servicios tanto a nivelde personal como de infraestructuras.

3.7. Promocionar activamente cartera de productos y servicios ofrecidos por el HCV.



Mejora de la atención asistencial y de la gestión interna.Responsable: Dirección


• Encuestas de satisfacción a clientes.

Descripción:

Identificación de acciones concretas que permitan mejorar la capacidad queactualmente tiene el hospital para ofrecer tanto un buen servicio ajustado a las


actualmente tiene el hospital para ofrecer tanto un buen servicio ajustado a lasnecesidades de la demanda en horario diurno, como la continuidad a la asistenciade los usuarios durante las 24 horas.

Entre estas acciones se considerarán las siguientes: adecuación de los recursosasignados a cada servicio en función de su actividad, relación con prescriptores,relación con el cliente, comunicación.

La implantación de los cambios propuestos se debe hacer con la premisa deevaluar la relación entre el coste y el beneficio de esta implantación.


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LÍNEA DE ACCIÓN

3.1 Mejora de la atención asistencial y de la gestión interna .

3.1.1. Estandarizar las actuaciones y procesos de atención asistencial ygestión interna por categoría profesional y establecer los criteriospara el dimensionamiento de los recursos asignados a cada servicio.

AÑO/SEMESTRE



2015 2016 2017 2018


para el dimensionamiento de los recursos asignados a cada servicio.

3.1.2. Adecuación de los recursos humanos a las necesidades de cadaservicio en función de su actividad

3.1.3. Establecer indicadores de seguimiento, valoración y control queevalúen la calidad de la atención asistencial y la gestión interna.

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Elaboración, desarrollo e implantación de un Programa y un Comité de Calidad.


• Porcentaje de servicios con unplan de calidad implantado.

Descripción:

Elaboración y desarrollo de las líneas del programa de calidad global de laFundación (orientado hacia la satisfacción del usuario e implicando a los



plan de calidad implantado.Fundación (orientado hacia la satisfacción del usuario e implicando a losservicios/áreas y al propio profesional). Creación de una comisión de calidadasistencial que actúe como órgano asesor de Dirección, con el objetivo decolaborar con los servicios asistenciales o unidades funcionales en la elaboración eimplantación de sus programas de calidad y en el desarrollo de sus indicadores deseguimiento.

Esto comportará una mejora de la calidad técnica (creación de grupos de mejora,desarrollo de comisiones técnicas y mejora de la formación continuada) y unamejora de la calidad percibida (desarrollo de programas de acogida, mejora de lainformación y las relaciones humanas).


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3.2. Elaboración, desarrollo e implantación de un Programa y unComité de Calidad.

3.2.1. Creación del Comité de Calidad. Plan de formación,recursos, disponibilidad, espacios de trabajo, funciones,organización y responsabilidades, etc.

LÍNEA DE ACCIÓN AÑO/SEMESTRE

2015 2016 2017 2018


organización y responsabilidades, etc.

3.2.2. Agrupación de los servicios de documentación dentro delComité de Calidad.

3.2.3. Realización de reuniones bimensuales con el Comité deDirección.

3.2.4. Desarrollo del Plan de Formación en calidad por parte delComité.

3.2.5. Elaboración de un plan de Calidad global, asesor ycoordinador de todos los comités de calidad.

3.2.6. Desarrollo del Plan de Calidad global.

3.2.7. Desarrollo de programas de calidad por servicio.

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Creación e implantación de un sistema de indicadores para la gestión.


• Número de servicios integrados en elcuadro de mando.

Descripción:

Elaboración e implantación de un cuadro de mando que tenga en cuenta losindicadores de seguimiento básicos para la gestión del Hospital (a nivel de


Responsable: Equipo directivo.

cuadro de mando.indicadores de seguimiento básicos para la gestión del Hospital (a nivel deactividad, seguimiento económico, recursos humanos, investigación, calidad ysatisfacción del usuario) y que facilite el control de la gestión del hospital.

El cuadro de mando será una herramienta de seguimiento, control y evaluación delplan director y de los servicios a medida que se integren en un modelo de gestiónque se define en dicho plan.

Fecha inicio: Mayo 2016 Fecha finalización: Diciembre 2018

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3.3. Creación e implantación de un sistema de indicadores pa ra lagestión.

3.3.1. Analizar las necesidades y elaborar un sistema deindicadores para la gestión.


2015 2016 2017 2018


3.3.2. Implantar el cuadro de mando como herramienta quepermita un seguimiento de los objetivos y poderreconocer los hitos.

3.3.3. Desarrollar, evaluar y enriquecer el contenido del cuadro demando, llevando un seguimiento periódico de losindicadores y aplicando medidas correctoras a lasdesviaciones.

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Desarrollo de un sistema de gestión del conocimiento.


• Número de documentosincorporados al sistema.

Descripción:

Desarrollo y formalización de un grupo responsable de la gestión del conocimientosegún los objetivos de la Institución y las estrategias de desarrollo, garantizando la


Responsable: Equipo de gestión del conocimiento.

incorporados al sistema.

• Número de usuarios del sistema.

según los objetivos de la Institución y las estrategias de desarrollo, garantizando ladifusión de los conocimientos existentes y de nueva adquisición, adecuando ypromoviendo el uso de las herramientas digitales de apoyo, y generando la culturade compartir y participar como equipo de los conocimientos por parte de toda lainstitución.


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3.4.1. Creación de un grupo responsable de la gestión delconocimiento.


2015 2016 2017 2018


conocimiento.3.4.2. Diseño y revisión continuada de la estrategia (Portal,

Intranet, e-mail, etc.).3.4.3. Facilitar el acceso a una biblioteca digital y a otras revistas y

portales de interés de acceso libre:• Definición de las necesidades de información por una

comisión.• Contratación de servicios.

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Estimular la multidisciplinariedad y la coordinación entre servicios.


• Indicadores de calidad de losprocesos asistenciales.

Descripción:

Nos orientamos hacia una medicina donde el paciente debe ser el eje de todas lasactuaciones en la que se aborde su patología desde un punto de vista


Responsable: Dirección Medica.

procesos asistenciales.

• Número de perfiles profesionalesdiferentes que componen cada unode las unidades asistencialesmultidisciplinares.

actuaciones en la que se aborde su patología desde un punto de vistamultidisciplinar.

Es por eso que debemos identificar unidades compuestas por un equipomultidisciplinar de profesionales para dar respuesta a todas las necesidades de lospacientes.

Se debe identificar aquellos casos con una incidencia mayor en el Hospital parapriorizar las unidades asistenciales multidisciplinares a crear y así optimizar lacoordinación entre servicios.

Fecha inicio: Septiembre 2015 Fecha finalización: Mayo 2016

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3.5. Estimular la multidisciplinariedad y la coordinación entreservicios.

3.5.1. Identificación de las unidades asistenciales


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3.5.1. Identificación de las unidades asistencialesmultidisciplinares a definir.

3.5.2. Creación de grupos de profesionales paraanálisis y definición de las nuevas unidades.

3.5.3. Definición y rediseño de protocolosasistenciales de las nuevas unidades.

3.5.4. Implementación de las nuevas unidades.

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Promocionar activamente la cartera de productos y servicios ofrecidos por el Hospital.


• Recursos humanos y económicosdestinados al marketing y a la

Descripción:

La mejora de la eficiencia del Hospital tambien se mide a traves del potencial deincremento de la cifra de ingresos provocado por los resultados de una acertada



destinados al marketing y a lapromoción de la actividad del HCV.incremento de la cifra de ingresos provocado por los resultados de una acertada

política de promoción, marketing, difusión y relaciones externas, enforcada ydirigida a distintos segmentos objetivo de población.

Por esa razón, se hace necesaria la difución y promoción de la cartera deproductos a todos los frentes considerados clave, y la posterior medición deresultados, teniendo en cuenta que en los casos de acciones de marketing ypromoción, el impacto positivo o negativo de las campañas en la cuenta deresultados suelen ser a medio y largo plazo.

Fecha inicio: Enero 2016 Fecha finalización: Enero 2018

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3.6. Promocionar a gran escala la cartera de productos y serv iciosofrecidos por el Hospital.

3.6.1. Definición de un plan de marketing y


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3.6.1. Definición de un plan de marketing ycomunicación anual, con objetivos cuantitativos, planes deacción, calendario y responsables de su llevada a cabo.

3.6.2. Definición de los indicadores de seguimiento ycontrol del plan que cuantifiquen el grado de cumplimiento ysu impacto en resultados.

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Planes de acción:

4.1. Elaboración de un plan de sistemas.

L.E.4: Desarrollo de las Tecnologías de la Comunicación y de la Información (TIC)


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Elaboración de un plan de sistemas.


• Coste de mantenimiento aplicativo einfraestructura.

Descripción:

Elaboración de un plan de sistemas con el objetivo de asegurar la fiabilidad eintegración de los sistemas de información de la Organización y de aprovechar al



infraestructura.

• Utilización de nuevos indicadores degestión a raíz de la centralización dela información.

integración de los sistemas de información de la Organización y de aprovechar almáximo la herramienta actual.

Recogerá las necesidades existentes de acuerdo con los objetivos establecidos yordenará las acciones necesarias para su desarrollo en un horizonte temporal alargo plazo, tales como:

• Portal del empleado (Intranet) como mecanismo para compartir información a nivelinterno (vías clínicas, protocolos, impresos, etc.).

• Actualización y mejora de los programas de gestión clínica y administrativa.• Informatización de los procesos administrativos (solicitudes de consulta, alta del

paciente, admisión, programación quirúrgica, etc.).


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LÍNEA DE ACCIÓN

4.1 Elaboración de un plan de sistemas.

4.1.1. Inventariar los Requisitos de Información.

AÑO/SEMESTRE



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4.1.2. Estudio de los Sistemas de Información Actuales.

4.1.3. Análisis de Cobertura de Requisitos y Diagnóstico.

4.1.4. Puesta en marcha del plan de sistemas.

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Planes de acción:

5.1. Creación de una estructura dé soporte a la formación docente y a la investigación.

5.2. Potenciar la figura del alumno.

L.E.5: Potenciar la docencia y investigación


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5.2. Potenciar la figura del alumno.

L.E.5: Potenciar la docencia y la investigación

Plan de acción: 5.1.Creación de una estructura de soporte a la formación docente y a la investigación.


• Incremento de la captación de fondosdestinados a I+D

Descripción:

Creación de una estructura de soporte a la formación docente e investigación quepromueva, ayude y facilite el desarrollo científico y formativo de los profesionales,



promueva, ayude y facilite el desarrollo científico y formativo de los profesionales,actualización de los conocimientos, ampliación de las líneas docentes, etc., quepermita abrir líneas de soporte científico.

Deberá tener una orientación de referencia hacia el Hospital y a su entorno.

Explotar la posibilidad de acogerse a proyectos de investigación europeos.


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LÍNEA DE ACCIÓN

5.1. Creación de una estructura de soporte a la formación doc ente einvestigación.

5.1.1. Creación de la Comisión de docencia e investigación.

5.1.2. Diseño de funciones, organización, responsabilidades y

AÑO/SEMESTRE

L.E.5: Potenciar de la docencia y la investigación


2015 2016 2017 2018


5.1.2. Diseño de funciones, organización, responsabilidades yadecuación de la dotación a esta estructura.

5.1.3. Definir un plan de necesidades y comprometer los recursosnecesarios para la creación de dicha estructura.

5.1.4. Fomentar la participación en programas conjuntos deinvestigación ofrecidos tanto a nivel nacional como por laUnión Europea.

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L.E.5: Potenciar la docencia y la investigación

Plan de acción: 5.2.Potenciar la figura del alumno dentro del hospital.


• Satisfacción de los alumnos.

• Porcentaje de pacientes referidos por

Descripción:

Valorizar el papel del alumno dentro de la Institución de modo que se cree unadinámica de atracción hacia y se fidelice a los alumnos actuales (futura referencia


Responsable: Dirección.

• Porcentaje de pacientes referidos porlos antiguos alumnos.

dinámica de atracción hacia y se fidelice a los alumnos actuales (futura referenciade pacientes hacia el hospital).

Dar un impulso renovado a los estudiantes que quieran realizar prácticas,ofreciéndoles la oportunidad para entrar a formar parte de la estructurahospitalaria, tras un periodo de investigación en casos reales del Hospital.

Reforzar la buena imagen y la importancia de la actuación de los veterinarios hacialos alumnos.


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LÍNEA DE ACCIÓN

5.2. Potenciar la figura del alumno dentro del hospital.

5.2.1. Definir el papel y las funciones asociadas a la figura delalumno.

AÑO/SEMESTRE

L.E.5: Potenciación de la docencia y la investigación


2015 2016 2017 2018


5.2.2. Fomentar los acuerdos con la Universidad que ofrezcan alalumno prácticas en el Hospital acordes con los créditosuniversitarios.

5.2.3. Potenciar la figura del alumno mediante una política fuertede valorización de su papel en el seno del Hospital.

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Planes de acción:

6.1. Definir una política estructurada de atención al cliente.

6.2. Desarrollar una política de alianzas, colaboración y de comunicación con los veterinarios de

L.E.6: Reforzar la atención al cliente y hacia los veterinarios prescriptores


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6.2. Desarrollar una política de alianzas, colaboración y de comunicación con los veterinarios dereferencia.


Plan de acción: 6.1.Definir una política estructurada de atención al cliente.


• Encuestas de satisfacción del cliente.

Descripción:

Se debe fomentar y transmitir desde la dirección del Hospital y todos sustrabajadores y profesionales, una estrategia de orientación al cliente y a la



trabajadores y profesionales, una estrategia de orientación al cliente y a lasatisfacción de sus necesidades.

Instaurar en el conjunto de los procesos del hospital un objetivo común: lasatisfacción y fidelización del cliente.


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LÍNEA DE ACCIÓN

6.1. Definir una politica estructurada de atención a l cliente.

6.1.1. Identificar las áreas de mejora posibles en relación alcliente.

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6.1.2. Determinar las medidas necesarias a la puesta en marchade las mejoras identificadas.

6.1.3. Fomentar la cultura de orientación a cliente de todos losmiembros del Hospital, a través de la realización de charlasy reuniones internas, y de fidelización del mismo, como porejemplo organizando sesiones de formación y difusióngratuita del cuidado de mascotas a clientes contando con laparticipación de los distintos servicios del hospital.

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Plan de acción: 6.2.Desarrollar una política de alianzas, colaboración y de comunicación con losveterinarios de referencia.


• Satisfacción del cliente.

Descripción:

El veterinario de referencia es una persona clave para el desarrollo de la actividaddel Hospital y su política de atención debe ser fuerte y estructurada.



del Hospital y su política de atención debe ser fuerte y estructurada.

Trabajar en colaboración con AMURVAC y AVEPA, desarrollar alianzas con losveterinarios de la población de referencia del hospital y desarrollar una política defidelización hacia los veterinarios de referencia.


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LÍNEA DE ACCIÓN

6.2. Desarrollar una politica de alianzas, colaboración y d ecomunicación con los veterinarios de referencia.

6.2.1. Potenciar el intercambio de profesionales con otroshospitales identificando las alianzas y colaboraciones

AÑO/SEMESTRE



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hospitales identificando las alianzas y colaboracionesposibles (asociación, otros hospitales, proveedores, etc.)para elevar el nivel de conocimiento y multidisciplinariedadde los miembros inverstigadores, docentes y médicos delpropio Hospital.

6.2.2. Determinar las medidas necesarias a la puesta en marchade estas colaboraciones, así como con los veterinariosprescriptores.

6.2.3 Puesta en marcha de la política de atención al veterinario dereferencia.

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Elaborar y poner en marcha un plan notoriedad y comunicación externo. Responsable: Dirección Económica.


• Impacto en medios de comunicación.

• Impacto en la Universidad.

Descripción:

Paralelamente al establecimiento de un plan de comunicación interno que eleve lamotivación de los profesionales del Hospital, se hace necesario la puesta en



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• Impacto en la Universidad.

• Impacto en otros segmentos delsector.

marcha de otro plan de comunicación dirigido al exterior, esto es, a los potencialesclientes.

Dicho plan de comunicación tendrá como objetivos:

• Difundir la notoriedad del Hospital en el entorno de referencia, es decir, en elámbito universitario y de mercado, a escala regional y dentro de otrasregiones periféricas a la Región de Murcia.

• Crear una imagen de marca entre las diferentes tipologías de potencialesclientes del hospital.


LÍNEA DE ACCIÓN

6.3. Elaboración y puesta en marcha de un plan de comunicació nexterno.

6.3.1. Diferenciación del plan de comunicación (“ruido mediático”)por tipología de público objtivo: clientes, universitarios,profesionales, etc.

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profesionales, etc.

6.3.2. Definición del mensaje a transmitir a cada tipología depúblico objetivo.

6.3.3. Definición de los resultados de impacto a alcanzar en cadauno los tipo de público objetivo.

6.3.4. Puesta en marcha del plan de comunicación exterior yplanificación y renovación anual de los objetivos del mismo.

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