ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

El capital humano de las organizaciones

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Director Higher Education: Miguel ngel Toledo Castellanos Editor sponsor: Jess Mares Chacn Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha Martnez Editor de desarrollo: Edmundo Carlos Ziga Gutirrez Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca

Traduccin: Pilar Mascaro Sacristn, Mara del Carmen Enriqueta Hano Roa y Mara del Pilar Obn Len

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS El capital humano de las organizaciones Novena edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

Educacin

DERECHOS RESERVADOS 2011, respecto a la novena edicin en espaol por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of The Mc Graw-Hill Companies, Inc.

Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Tone A.Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,Delegacin Alvaro Obregn,C.P. 01376, Mxico, D.F,Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm 736

ISBN: 978-607-15-0560-6(978-970-10-6104-6 octava edicin)

Traducido de la novena edicin de Recursos humanosO capital humano das organizaces. Copyright 2009 por Elsevier Editora Ltda; Rio de Janeiro, Brasil.ISBN: 978-85-352-3318-6

1234567890

McGrawHill

Impreso en MxicoImpreso en Edamsa Impresiones S.A. de C.V.

Printed in MxicoPrinted by Edamsa Impresiones S.A. de C.V.

Administracin de recursos humanos

El capital humano de las organizaciones

Administracin de recursos humanos

El capital humano de las organizaciones

Novena edicin

Idalberfo ChiavenatoMaestro y doctor en Administracin

City University of Los Angeles

Revisin tcnicaMargarita Brcenas Salas Mara Magdalena Sleme Aguilar

Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores Universidad Autnoma Metropolitana (UAM)de Monterrey (JTESM) Unidad Xochimiko

Campus Ciudad de Mxico

MeGra w Hill

MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO SAO PAULO AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL

NUEVA DELH1 SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO

Dicen que detrs del trabajo de un hombre siempre existe la presencia determinante de una mujer. En realidad, t no ests detrs, sino siempre a mi lado y casi siempre frente a m. Ms

que un pequeo homenaje, este libro representa el resultado detu presencia y de tu fascinacin.

C o n t e n i d o b r e v e

PARTE I INTERACCIN ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES

1 Las organizaciones2 Las personas3 Las personas y las organizaciones

PARTE II EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

4 La administracin de recursos humanos

PARTE III SUBSISTEMA DE PROVISIN DE RECURSOS HUMANOS

5 Reclutamiento de personal6 Seleccin de personal

PARTE IV SUBSISTEMA DE ORGANIZACIN DE RECURSOS HUMANOS

7 Diseo de puestos8 Descripcin y anlisis de puestos9 Evaluacin del desempeo

PARTE V SUBSISTEMA DE 1 MANTENIMIENTO DE RECURSOS

HUMANOS

37 10 Remuneracin (administracin65 de sueldos y salarios)

11 Planes de prestaciones sociales12 Calidad de vida en el trabajo13 Relaciones con las personas

7995 PARTE VI SUBSISTEMA DE

DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

14 Capacitacin y desarrollo del 111 personal127 15 Desarrollo organizacional 143

PARTE VII SUBSISTEMA DE AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS

16 Sistemas de informacin de recursos humanos

171 17 tica y responsabilidad social 189 Bibliografa201 ndice analtico

227

233263275295

315

321347

367

375387401409

C o n t e n i d o

PREFACIO XV La compleja naturaleza humana La motivacin humana

4141

PARTE 1 INTERACCIN ENTRE Ciclo motivacional 42PERSONAS Y ORGANIZACIONES 1 Jerarqua de las necesidades segn Maslow 43

Teora de los dos factores de Herzberg 45

1 LAS ORGANIZACIONES 5 El modelo contingencial de motivacin de Vroom 47Teora de las expectativas 48

Concepto de organizacin 6 Clima organizacional 49La complejidad de las organizaciones 6 Comunicacin 50

Las diferentes eras de la organizacin 7 Percepcin 52Era de la industrializacin clsica 7 Barreras de la comunicacin 53Era de la industrializacin neoclsica 7 La conducta en las organizaciones 54Era de la informacin 8 Concepto de hombre complejo 55

Las organizaciones como sistemas sociales 9 Capital humano 58Las organizaciones como sistemas abiertos 10 Caso final: Bosch: el modelo de competencias 60

El enfoque de Katz y Kahn 13 Resumen 62El enfoque de Tavistock: el sistema sociotcnico 15 Conceptos clave 62Los participantes en las organizaciones 16 Preguntas de anlisis 62Misin organizacional 17 Ejercicio 2 62Visin organizacional 18Objetivos organizacionales Racionalidad de las organizaciones

1920 3 LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES 65

Eficiencia y eficacia 22 Reciprocidad entre individuo y organizacin 68

Niveles organizacionales 22 Relaciones de intercambio 69

Nivel institucional 22 Concepto de incentivos y contribuciones 70

Nivel intermedio 22 Cultura organizacional 72

Nivel operacional 23 Clima organizacional 74

Las organizaciones y el ambiente 23 Caso final: Natura: la fbrica transformada76Ambiente en general o macroambiente 24 en comunidad

Ambiente de trabajo o microambiente 24 Resumen 76

Dinmica ambiental 25 Conceptos clave 77

Complejidad ambiental Concepto de eficacia organizacional

2628

Preguntas de anlisis Ejercicio 3

7777

Medidas de eficacia organizacional 30Capital Humano y capital intelectual 31 PARTE II EL SISTEMA DECaso final: El proyecto supersnico de Embroer 33 ADMINISTRACIN DE RECURSOSResumen 33 HUMANOS 79Conceptos clave 34Preguntas de onlisis Ejercicio 1

3435 4 LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS 952 LAS PERSONAS 37 El carcter multivarado del rea de RH 96Variabilidad humana 38 El carcter situacional del rea de RH 96Cognicin humana 39 El rea de RH como responsabilidad de linea

Teora de campo de Lewin 39 y funcin de s t a f f 99Teora de la disonancia cognitiva 40 El rea de RH como proceso 100

x | Contenido

Polticas de recursos humanos Objetivos del rea de RH Dificultades bsicas del rea de RH Funcin del rea de RHResumen Conceptos clave Preguntas de anlisis Ejercicio 4Caso final: La competencia organizacional de Kodak

PARTE III SUBSISTEMA DE PROVISIN DE RECURSOS HUMANOS

5 RECLUTAM IENTO DE PER SO N A L

Investigacin interna de las necesidadesPlaneacin de personal

Investigacin externa del mercado El proceso de reclutamiento Medios de reclutamiento

Reclutamiento interno Reclutamiento externo Reclutamiento mixto

Resumen Conceptos clave Preguntas de anlisisCaso final: Eli Lilly: una fbrica de nivel mundial

gracias a las personasEjercicio 5

6 SELECCIN DE PERSO N AL

El concepto de seleccin de personalLa seleccin como proceso de comparacin La seleccin como proceso de decisin

Bases para la seleccin de personalObtencin de la informacin sobre el puesto Eleccin de las tcnicas de seleccin

Entrevista de seleccinCapacitacin de los entrevistadores Construccin del proceso de la entrevista Etapas de la entrevista de seleccin Pruebas o exmenes de conocimientos o

habilidades Tests psicolgicos Tests de personalidad Tcnicas de simulacin

El proceso de seleccin Evaluacin y control de los resultados Resumen Conceptos clave Preguntas de anlisis Ejercicio 6Caso final: La unidad de Volkswagen/Audi: nuevos

personas, nuevos lderes

PARTE IV SUBSISTEMA DE ORGANIZACIN DE RECURSOS HUMANOS 165

7 DISEO DE PUESTOS 171

Concepto de puesto 172Concepto de diseo del puesto 172Modelos de diseo de puestos 173

Modelo clsico o tradicional para el diseode puestos 173

Modelo humanista o de relaciones humanas 176Modelo situacional 177Enriquecimiento del puesto 180Enfoque motivacional del diseo de puestos 182

Equipos de trabajo 185Resumen 186Conceptos ciave 186Preguntas de anlisis 186 Caso final: Lo delegacin de autoridad

(empowerment) en SEMCO 187Ejercicio 7 188

8 DESCRIPCIN Y A N LISIS DE PUESTOS 189

Descripcin de puestos 190Anlisis de puestos 190

Estructura del anlisis de puestos 191 Mtodos para la descripcin y el anlisis

de puestos 193Mtodo de observacin directa 194Mtodo del cuestionario 194Mtodo de la entrevista 195Mtodos mirtos 195

Etapas en el anlisis de puestos 196Etapa de planeacin 196Etapa de preparacin 197Etapa de realizacin 197

Objetivos de la administracin y anlisisde puestos 197

Resumen 198Caso final: Chrysler Corporation 199Conceptos clave 200Preguntas de anlisis 200Ejercicio 8 200

9 EVALUACIN DEL DESEMPEO 201Que es la evaluacin del desempeo 2 0 2 La responsabilidad de la evaluacin del desempeo 203

El gerente - 203La propia persona 203El individuo y el gerente 203El equipo de trabajo 204

102104105105107107108108109

111

127128128131132133133136139140140140

141141

143144145145148148149149151152153

154156159159159160162162162162

163

Contenido xi

El rea de RH La comisin de evaluacin Evaluacin de 360

Objetivos de la evaluacin del desempao Beneficios d* la valuacin del desempeo

Beneficios para el gerente como administrador de personas

Beneficios para la persona Beneficios para la organizacin

Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeoMtodo de escalas grficas Mtodo de eleccin forzada Mtodo de investigacin de campo Mtodo de incidentes crticos Mtodo de comparacin por pares Mtodo de frases descriptivas

Nuevas tendencias en la evaluacin del desempeo Autoadministracin del plan de carrera

La entrevista de evaluacin del desempeo Resumen Conceptos clave Preguntas de anlisis Ejercicio 9Caso final: Texas Instruments, ganadora

del Premio Boldrige o la Colidad

PARTE V SUBSISTEMA OE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

10 REM UNERACIN (ADM INISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIO S)

El carcter mult(variado de los salariosQu es el salario para las personas?Qu es el salario para las organizaciones? Composicin del salario

Concepto d administracin da sueldos y salarlos Valuacin y clasificacin de los puestos

Mtodos de valuacin de puestos Mtodo de jerarquizacin de puestos (ob ronking) Mtodo de escalas por categoras

predeterminadas (job classificotion)Mtodo de comparacin de factores

(factor comporison)Mtodo de valuacin por puntos ifioint roting) Comisin de valuacin de puestos Clasificacin de puestos

Encuesta salarialSeleccin de los puestos de referencia Seleccin de las empresas participantes Recopilacin de datos Tabulacin y tratamiento de los datos

204 Poltica salarial 251204 Consecuencias de los salarios 2S2205 Nuevos planteamientos da la remuneracin 253205 Remuneracin variable 253207 Remuneracin por habilidades 255

Remuneracin por competencias 257207 Planes de incentivos 257 207 Caso final: La bsqueda de resultodos como base207 poro remunerar ol personal 259

Resumen 259207 Conceptos clave 260207 Preguntas de anlisis 260210 Ejercicio 10 260 212215 11 PLANES DE PRESTACIONES SOCIALES 263215215 Origen de las prestaciones sociales 2642i Tipos de prestaciones sociales 264220 Respecto de su exigencia 265221 Respecto de su naturaleza 265 223 Respecto de sus objetivos 265 223 Planes de jubilacin social y jubilacin privada 266 223 Prestaciones flexibles 268223 Costos de las prestaciones sociales 268

Criterios para planear las prestaciones224 y la seguridad social 269

Principio del rendimiento de la inversin 269 Principio de responsabilidad mutua 270 Otros principios 270

Objetivos del plan de prestaciones sociales 271227 Resumen 271

Caso final: Las empresas invierten porocontrarrestar lo fugo de cerebros 272

233 Conceptos clave 273Preguntas de anlisis 273

2 * * Ejercicio 11 273237

12 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO 275217 Higiene laboral 276238 Objetivos de la higiene laboral 277239 Condiciones ambientales del trabajo 277239 Iluminacin 277

Ruido 278241 Temperatura 279

Humedad 279242 Seguridad laboral 279 244 Prevencin de accidentes 281248 Estadsticas de accidentes 282249 Prevencin de robos (vigilancia) 285250 Prevencin de incendios 286 250 Clasificacin de incendios 286250 Mtodos de extincin de incendios 286251 Tipos de extintores r 287 251 Administracin de riesgos 287

xil | Contenido

Calidad de vida en e! trabajo 289 Objetivos de la capacitacinPrincipales factores que determinan la CVT 291 La capacitacin como responsabilidad de lnea

Caso final: Serosa: as se construye uno sede 293 y funcin de stoffResumen 293 Ciclo de la capacitacinConceptos clave 294 Deteccin de las necesidadesde capacitacinPreguntas de onlisis 294 Programacin de la capacitacinEjercicio 12 294 Ejecucin de la capacitacin

Evaluacin de los resultados de la capacitacin13 RELACIO N ES CON LA S PER SO N A S 295 Educacin a distancia

Relacionas con los empicadosMovimientos del personal

Educacin corporativa296296

Competencias bsicasAdministracin del conocimiento

Polticas de despidos Disciplina

296297

Tendencias de los procesos para el desarrollo del personal

Conflictos 298 ResumenNocin de conflictoCondiciones que predisponen al conflicto

298299

Conceptos claveCaso final Educacin o distancia en Embrotel

Condiciones que desencadenan el conflicto 300 y en Xerox Preguntas de anlisisResultados del conflicto 300

Resultados constructivos del conflicto 300 Ejercicio 14Resultados destructivos del conflicto 301Administracin del conflicto 301 15 D ESARRO LLO ORGANIZACIONALReivindicaciones en los conflictos laborales 302

Contrato colectivo 302 Supuestos bsicos del desarrollo organizacionalNegociacin colectiva 303 Concepto de organizacin

Polticas de relaciones laborales 304 Concepto de cultura organizacionalPoltica paternalista 304 Concepto de cambio organizacionalPoltica autocrtica 304 Necesidad de una continua adaptacin al cambioPoltica de reciprocidad 305 Interaccin entre la organizacin y el ambientePoltica participativa 305 Interaccin entre el individuo y la organizacinEl sindicalismo 305 Objetivos individuales y organizacionales

Medios para la accin sindical 306 Caractersticas del DOLa huelga 307 El proceso de DOPiquetes 308 Tcnicas de intervencin en el DOFormas ilcitas de presin sindical 308 Intervencin del DO en un nivel individual: el

Medios para la accin patronal 309 entrenamiento de la sensibilidadCierre temporal (lockout) o huelga patronal 309 Intervencin del DO para dos o ms personas:Lista negra 309 anlisis transaccional

Representacin de los trabajadores Intervencin del DO para equipos y grupos:en la organizacin 309 consultora de procedimientos

Caso final: Spring Corrier Caucho 311 Intervencin del DO para relaciones intergrupales:Resumen 312 reuniones de confrontacinConceptos clave 312 Intervencin del DO para la organizacin en suPreguntas de anlisis 312 conjunto: realimentacin de datosEjercicio 13 313 Modelos de DO

Rejilla gerencial (manogerioI grid)PARTE VI SUBSISTEMA DE Objetivos del DODESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 315 Organizaciones de aprendizaje

Cambio organizacional

14 CAPACITACIN Y D ESARRO LLO DEL Caso final: Vistean se preparo pora ser unaPERSO N AL 321 organizacin de aprendizaje

R esum enConceptos y tipos de educacin 322 C onceptos claveCapacitacin 322 Preguntas de anlisis

Contenido de la capacitacin 323 Ejercicio 75

324324325 330334335337338 340340

341344344

345 345 34 G

347348348348349 349349350350351352 352

352

353

353

354

355356 356358359362

363364 364 364 364

324

Contenido xiii

PARTE VII SUBSISTEMA DE AUDITORADE RECURSOS HUMANOS 367

16 SISTEMAS DE INFORMACINDE RECURSOS HUMANOS 375Concepto de datos y de informacin 376Banco de datos de recursos humanos 376

Procesamiento de datos 377Sistema de informacin gerencial (SIC) 377Sistemas d informacin de recursos humanos 379

Planeacin de un sistem a de informacinde recursos humanos 379

Principales aplicaciones del sistem a deinformacin de recursos humanos 380

Disciplina 382 Administracin del conocimiento: informacin

y comportamiento 383Caso final: General Motors, el ejemplo brasileo 385Resumen 385Conceptos clave 385Preguntas de anlisis 385Ejercicio 76 3 86

17 TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 387Responsabilidad social de la organizacin 388Balance social 388

Clasificacin de las cuentas sociales 390Auditora de recursos humanos 392

Estndares de evaluacin y control de losrecursos humanos 394

Fuentes de informacin para la auditorade recursos humanos 395

Amplitud y profundidad de la accin de laauditoria de recursos humanos 395

El agente de la auditoria de recursoshumanos 397

Caso final: El b an co ABN Amro Real. Valoresque valen 398

Resumen 399Conceptos clave 399Preguntas de anlisis 399Ejercicio 17 399

BIBLIOGRAFA 401

NDICE ANALTICO 409

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_______________________________________________

P r e f a c i o

El concepto tradicional de RH, que an se practica en muchas empresas y organizaciones, es un producto Upico de la era industrial, cuando las empresas se consideraban conjuntos integrados y coordinados de recursos financieros, materiales, tecnolgicos e incluso humanos reunidos para alcanzar objetivos organizacionales imposibles de lograr de manera aislada e individual. En realidad, ese concepto es producto de una poca en que las organizaciones eran tpicamente fsicas y concretas, y se estructuraban como verdaderos ladrillos y de forma meca- nistica. As, incluso a las personas se les trataba como recursos recursos humanos , igual que al resto de los recursos or- ganizacionales, y de manera uniforme y estandarizada, a n de ajustarlas a las demandas y requisitos de la empresa.

Eso fue antes, pero la denominacin perdura como especie de marca registrada del rea. Ahora, en plena era de la informacin, el concepto de RH cambi de manera radical. Hoy en da ya no se considera a las personas meros recursos inertes, sujetos estticos y pasivos de la administracin, sino socios activos y proactivos del negocio. Ellas son el alma, la sangre, la inteligencia y el dinamismo de la compaa, y aportan las habilidades bsicas de la organizacin indispensables para su competividad y susieniabihdad.

Decidimos conservar la denominacin RH por una mera cuestin de marca e identidad. Pero insistimos en que las personas no son recursos, sino seres humanos, y que sobrepasan en mucho las estrechas limitaciones de esa antigua denominacin. Ellas constituyen el capital humano de la organizacin.

que agrega un valor inconmensurable a la empresa y a la inteligencia del negocio.

No existe una organizacin sin personas. Y tampoco hay empresa sin ellas.

Las organizaciones no funcionan sin los individuos, y stos no viven sin las organizaciones. Por uhimo, estamos en una sociedad de organizaciones. Ambos, organizaciones y personas, conviven en un contexto que es, da con dl, cambiante y distinto. Cada empresa tiene sus propias caractetlsicas, mientras que la variabilidad humana es infinita y prodigiosa Por todas esas razones, tratamos con un rea extremadamente siruacional y de contingencia. El rea de RH es sensible a los diferentes factores que involucran a las organizaciones y a las personas. Ella depende de la mentalidad y la cultura que predominan en las organizaciones. Tambin depende de la estructura organizacional y del estilo de administracin de los ejecutivos, asi como de las caractersticas del contexto ambiental, del negocio de la organizacin, de su misin y visin, de sus habilidades y de un sinnmero de otras variables importantes. Todo eso debe tomarse en cuenta cuando se trata de RH. Un enfoque aislado en uno u otro aspecto no conduce a nada. Lo imponante es tener una visin incluyente y sistmica de todas estas variables, que se interrelacionan de manera continua e insistente. La visin del conjunto y de la totalidad es indispensable en el estudio y la apreciacin del rea de RH.

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P a r t e

Interaccin entre personas y organizaciones

ILo que ver en esta parte

Captulo 1

Las organizaciones

Capitulo 2

Las personas

Capftuto 3Las personas y las organizaciones

2 | Parte I Integracin entre personas y organizaciones

La expresin recursos humanos se refiere a las personas que forman parte de las organizaciones y que desempean en ellas determinadas funciones para dinamizar los recursos organizacionales. Por un lado, las personas pasan gran parte de su tiempo en las organizaciones y, por el otro, stas requieren a las personas para sus actividades y operaciones, de la misma manera que necesitan recursos financieros, materiales y tecnolgicos. De ah la denominacin de Recursos Humanos para las personas que trabajan en las organizaciones. En realidad, esa antigua denominacin, que viene de la era industrial, peca de reduccionista al tratar a las personas slo como recursos organizacionales. Considerar a los individuos de esa manera no es ms que cosificarlos, estandarizarlos y uniformar su papel en las organizaciones. Hoy en da, las personas ya no son recursos o activos de la compaa, sino socios capaces de proporcionar vida y xito a la organizacin.

En el mundo industrializado de hoy, la produccin de bienes y servicios ya no se realiza por personas que trabajan de manera aislada e individual. Cuanto ms industrializada es una sociedad, tanto ms depende de las organizaciones para satisfacer sus necesidades y aspiraciones. Por otro lado, su efecto en la vida y la calidad de sta de las personas es enorme y perdurable. La razn es sencilla: las personas nacen, crecen, viven, se educan, trabajan y se divierten en ellas. Las organizaciones, cualesquiera que sean sus objetivos (lucrativos, educativos, religiosos, polticos, sociales, filantrpicos, econmicos, etc.), contratan a las personas, que a su vez, dependen cada vez ms de la actividad organizacional. A medida que las organizaciones crecen y se multiplican, requieren ms personas y aumenta la complejidad de los recursos necesarios para su continuidad y crecimiento. No obstante lo anterior, adoptaremos en este libro la denominacin RH (Recursos Humanos), por tratarse de una especie de marca registrada.

El contexto sobre el que opera el rea de Recursos Humanos (RH) consta de las organizaciones y las personas que las integran. Las organizaciones estn formadas por personas, y dependen de ellas para lograr sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones son un medio para alcanzar diversos objetivos personales con un costo mnimo de tiempo, esfuerzo y problemas. Muchos de estos objetivos no se lograran jams mediante esfuerzos personales aislados. Las organizacionessurgen precisamente para aprovecharla sinergia del trabajo coordinado y conjunto de varias personas.

Breve historia del rea de Recursos HumanosEl rea de Recursos Humanos es una especialidad que surgi debido al crecimiento y la complejidad de las tareas organizacionales. Sus orgenes se remontan a los comienzos del siglo xx, como consecuencia del fuerte impacto d^e la Revolucin industrial; surgi con el nombre de Relaciones Industriales, como actividad mediadora entre las organizaciones y las personas para suavizar o aminorar el conflicto entre los objetivos

organizacionales y los objetivos individuales; hasta entonces considerados incompatibles o irreconciliables^ Era como s las personas y las organizaciones, a pesar de su-estrecha interre- lacin, vivieran separadas, con las fronteras cerradas, las trincheras abiertas y la necesidad de un interlocutor ajeno a ambas para entenderse o, al menos, para reducir sus diferencias. Ese interlocutor era un rgano que reciba el nombre de Relaciones Industriales, cuya labor consista en articular capital y trabajo, interdependientes, pero en conflicto. Con el paso del tiempo el concepto de Relaciones Industriales cambi por completo. Alrededor de la dcada de 1950 se le llam Administracin de Personal. Ya no se trataba slo de mediar en las desavenencias y aminorar los conflictos, sino, sobre todo, de administrar a las personas de acuerdo con la legislacin laboral vigente, as como intervenir en los conflictos de intereses que surgan continuamente. Poco despus, en la dcada de 1960, el concepto sufri una nueva transformacin. La legislacin laboral poco a poco se volvi obsoleta, mientras que los desafos de las organizaciones crecan fuera de toda proporcin. Se consider a las personas como los recursos fundamentales para el xito organizacional, y como el nico capital vivo e inteligente de que disponen las organizaciones para enfrentar los retos.

As, a partir de la dcada de 1970 surgi el concepto de Recursos Humanos (RH>, aunque todava sufra de la vieja miopa que ve a las personas como recursos productivos o simples agentes pasivos cuyas actividades deban planearse y controlarse a partir de las necesidades de la organizacin. A pesar de que RH abarcaba todos los procesos de administracin de personal que se conocen ahora, partan del principio de que las personas deban administrarse por la organizacin o un rea central de RH. Sin embargo, con las nuevas caractersticas del tercer milenio (globalizacin de la economa, fuerte competitividad en el mundo de los negocios, cambios rpidos e imprevisibles y dinamismo del ambiente), las organizaciones exitosas ya no administran ni recursos humanos ni personas, pues eso significa tratarlas como agentes pasivos y dependientes; ahora administran con las personas. Eso implica tratarlas como agentes activos y proactivos, dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y decisin, de habilidades y competencias, y no slo de capacidades manuales, fsicas o artesanales. Los individuos no son recursos que la organizacin consume y utiliza, y que generan costos. Al contrario, constituyen un poderoso activo que impulsa la creatividad organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado o la tecnologa. As, nos parece mejor hablar de administracin de personas por medio de los gerentes para resaltar la administracin con las personas como socios, y no como meros recursos pasivos y obedientes.

En este nuevo concepto resaltan tres aspectos fundamentales:

a) Las personas son diferentes entre s, estn dotadas de una personalidad propia, tienen una historia personal particular y diferenciada; poseen habilidades y conocimientos, destrezas y competencias indispensables para la adecuada administracin de los recursos organizacionales. De

El contexto del rea de RH | 3

ben resaltarse las diferencias individuales, no eliminarse, estandarizarse ni homogeneizarse. Es decir, se debe considerar a las personas como seres dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y decisin, de habilidades y competencias, y no nicamente como recursos de !a organizacin.

b) Las personas son los elementos vivos, impulsores de la organizacin, capaces de dotarla de la inteligencia, talento y aprendizaje indispensables para su constante renovacin y competitividad en un mundo repleto de cambios y desafios. Las personas poseen un increble don de crecimiento y desarrollo personal, y por tanto deben verse como fuente de impulso propio y no como agentes inertes o estticos.

c) Las personas son socios de la organizacin y las nicas capaces de conducirla a la excelencia y al xito. Como socios, las personas invierten en la organizacin (en forma de esfuerzo, dedicacin, responsabilidad y compromiso) esperando obtener ganancias (en forma de salarios, incentivos, crecimiento profesional, carrera, etc.). Una inversin slo se justifica si produce una ganancia interesante. A medida que la ganancia es mejor y sustentable, la inversin tiende a aumentar. En esta interaccin persona-organizacin reside el carcter de reciprocidad, as como el de actividad y autonoma, evitndose as la pasividad e inercia de las personas. Individuos como socios de la organizacin y no como meros sujetos pasivos dentro de ella.

Este libro se basa en este concepto, a pesar de que se conserva la denominacin de RH debido a la adopcin mundial del trmino. Sin organizaciones ni personas, indudablemente no habra rea de RH; en realidad es difcil separar las organizaciones de las personas y viceversa. No hay fronteras definidas entre lo que es y no es una organizacin, as como no se pueden determinar con exactitud los limites de la influencia de cada persona en una organizacin.

Enfoque sistmicoPara facilitar tanto el anlisis de las relaciones entre individuos y organizaciones como el estudio del rea de Recursos Humanos, organizaciones, grupos y personas se considerarn sistemas abiertos en interaccin continua con sus ambientes. El concepto de sistema abierto tiene su origen en la biologa, en el estudio de la dependencia y adaptacin de los seres vivos al ambiente, que se extendi con rapidez a otras disciplinas cientficas, como psicologa, sociologa y administracin. Un sistema abierto describe las acciones e interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. As, en la biologa el desarrollo y crecimiento de un organismo empieza con la fertilizacin de la clula, que despus se reproduce, a travs de la nutricin, siempre mediante acciones e interacciones con su medio.

Se utiliza el concepto de sistemas porque proporciona una manera ms completa y contingente de estudiar la complejidad de las organizaciones y la administracin de sus recursos. Con este concepto no slo se visualizan os factores ambientales internos y externos como un conjunto integrado, sino tambin las funciones de los sistemas que lo componen. A pesar de la diversidad de las organizaciones, este concepto proporciona una forma de pensar que supera la complejidad y reconoce la naturaleza de los problemas sustanciales.

El enfoque sistmico de RH se divide en tres niveles de anlisis:

a) Nivel del comportamiento social (la sociedad como macro- sistema): permite visualizar la compleja e intrincada sociedad de organizaciones y su trama de interaccin. Este nivel retrata las relaciones de la organizacin en su conjunto con la sociedad. El nivel social funciona como la categora ambiental del comportamiento organizacional.

b) Nivel del comportamiento organizacional (la organizacin como sistema): visualiza la organizacin en particular, dentro de la cual sus componentes interactan entre s y tambin con los elementos pertinentes del ambiente.

c) Nivel del comportamiento individual (el individuo como microsistema): permite sintetizar varios conceptos sobre comportamiento, motivacin, aprendizaje, etc., y entender mejor la naturaleza humana. Este nivel refleja el comportamiento de las personas y de los grupos en la organizacin.

En algunos aspeaos, estos tres niveles pueden superponerse. Desde esta perspectiva sistmica, la interaccin entre personas y organizacin se visualiza en una dimensin ms amplia y dinmica.

El contexto del rea de RHEste contexto es al mismo tiempo dinmico y cambiante. Su primera caracterstica es la complejidad. La manera en que se vinculan las personas y las organizaciones para alcanzar sus objetivos varia enormemente. Algunas organizaciones se caracterizan por una visin democrtica y abierta para tratar a las personas, y otras parecen haberse detenido en el tiempo y en el espacio con polticas anacrnicas y retrgradas.

La segunda caracterstica es el cambio. El mundo atraviesa por grandes transformaciones econmicas, sociales, tecnolgicas, culturales y demogrficas. Esto ocurre de manera cada vez ms rpida e imprevisible. Las organizaciones no siguen la creciente velocidad de cambio, pues tardan en incorporar a su dinmica y a su estructura organizacional las innovaciones que las rodean. El problema es que muchas organizaciones no tienen la menor idea de que el mundo se modifica y se les olvida cambiar.

La primera parte de este libro trata de la convivencia e interaccin entre personas y organizacin. Por tanto, el captulo 1 se dedica a estudiar algunas caractersticas bsicas de

4 | Parte I Integracin entre personas v organizaciones

Individuo %, * Puesto

S'V SeccinPuesto '4 .4Puesto

Individuo

SeccinPuestoPuestoIndividuo

Seccin

p lr 5Empresa ; f Oepar- -Jp | f Depar-'

tamento FTTJ tamento fli*

i--- -s EmpresaEMPRESA

tamento

Empresa l l S f Empresa

DEPARTAMENTO

PUESTO

IndividuoA

MERCADO DE TRABAJO

Figura 1.1 Ejemplo de sistemas y subsistemas.

las organizaciones. En el capitulo 2 se exponen las cualidades ms importantes de las personas como seres dotados de inteligencia, habilidades, conocimientos y competencias indispensables para la adecuada administracin de los recursos organizacionales. El capitulo 3 aborda la interaccin entre personas

y organizaciones dentro del ambiente laboral. La convivencia entre personas y organizaciones puede ser en extremo eficaz, til, satisfactoria y sinrgica, lo cual depende de la manera como las organizaciones se relacionen e interacten con las personas que forman parte de ellas.

Paseo por internet

www.chiavenato.comwww.shrm.orgwww.hbs.eduwww.abrh.org.brwww.accenture.comwww.humancapitalinstitute.orgwww.hmet.comwww.hbrbr.com.brwwwbralnyquot9.com

www.bartleby.comwww.whartonsp.comwww.peoplekeys.comwww.hewitt.comwww.questionmark.comwww.apqc.orgwww.boozallen.comwww.hreonlme.comwww.hrshopper.com

www.authoria.comwww.convergys.comwww.axialent.comwww.eworkmarkets.com/consultantswww.personneldeclsions.comwww.shl.comwww.workscape.comwww.kronos.com

C a p t u l o 1

Las organizacionesLo que ver en este capitulo: Concepto ele organizacin. Las diferentes eras de las organizacin**. Las organizaciones como sistemas sociales. Las organizaciones como sistemas abiertos. Misin organizacional. Niveles organizacionales. Las organizaciones y el ambiente. Concepto de eficacia organizacional. Competencias organizacionales.

Objetivos de aprendizaje: Comentar el concepto de organizacin y su complejidad. Situar las organizaciones en sus distintas eras. Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales abiertos. Describir los niveles organizacionales y la influencia ambiental. Presentar los Indicadores de eficacia organizacional.

w w A .

La nueva organizacin de Masterpiece

Roberto Prez es el presidente de Masterpiece, empresa que se dedica a la produccin y comercializacin de partes automotrices. l sabe que otras empresas, competidoras suyas, fabrican productos semejantes, por lo que Masterpiece enfrenta el desafo de ser mejor en trminos de calidad, productividad y precio. Para competir no basta poseer mquinas yequipos. instalaciones y tecnologa.

recursos al alcance de los competidores, pues se pueden comprar o alquilar en el mercado. Se necesita contar con talento humano para producir artculos ms baratos, mejores y en menos tiempo. Por ltimo, una empresa viva es mis que un conjunto de locales, mquinas e instalaciones; una empresa est techa de personas. Cmo evaluar su empresa desde el punto de vista humano?

5

6 | Capitulo 1 Las organizaciones

El rea de Recursos Humanos (RH) funciona en un contexto formado por organizaciones y personas. Administrar personas significa trabajar con quienes forman parte de las organizaciones. Ms an, implica administrar el resto de los recursos organizacionales con ayuda de las personas. As, las organizaciones y las personas constituyen la base fundamental sobre la que opera el rea de RH

Concepto de organizacinLa vida de las personas se compone de una infinidad de interacciones con otros individuos y organizaciones. El ser humano es eminentemente social e interactivo; no vive aislado, sino en convivencia y en relacin constante con sus semejantes Por sus limitaciones individuales, los seres humanos se ven obligados a cooperar entre s, a formar organizaciones para lograr ciertos objetivos que la accin individual y aislada no alcanzarla. Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o ms personas.' La cooperacin entre stas es esencial para la organizacin. Una organizacin existe slo cuando:

1 . hay personas capaces de comunicarse,2 . dispuestas a contribuir en una accin conjunta,3. a fin de alcanzar un objetivo comn.

La disposicin a contribuir con la organizacin significa, sobre todo, la capacidad de sacrificar el control sobre la propia conducu en beneficio de la coordinacin. Esta disposicin a participar y contribuir varia de individuo a individuo, aun en un mismo individuo, con el paso del tiempo. Esto significa que el sistema de contribuciones totales es inestable, pues la contribucin de cada integrante a la organizacin varia en gran medida en funcin no slo de las diferencias individuales entre los integrantes, sino tambin del sistema de recompensas con que la organizacin incremente las contribuciones.

La fuerza de las organizacionesLas organizaciones permiten a los individuos satisfacer distintos tipos de necesidades: emocionales, espirituales, intelectuales. econmicas, etctera. En el fondo, las organizaciones existen para lograr objetivos que los individuos no pueden alcanzar en forma aislada debido a sus limitaciones. En las organizaciones, la limitacin ltima para lograr muchos de los objetivos humanos no es la capacidad intelectual o la fuerza, sino la habilidad para trabajar eficientemente en equipo. Qu opina usted sobre esto?

I 1 BARNARD. CME5TER I. As fitmides do extcutivo. Slo Paulo, Alias, 1971.

La complejidad de las organizacionesHay una variedad enorme de organizaciones: empresas industriales, comerciales, de servicios (bancos, hospitales, escuelas, transportes, etc.) y organizaciones militares y pblicas (gubernamentales y no gubernamentales), entre otras. Las organizaciones pueden dedicarse tanto a la produccin de bienes o productos (artculos de consumo, mquinas y equipos, etc.) como a la produccin o prestacin de servicios (actividades especializadas, como manejo de dinero, medicina, divulgacin del conocimiento, planeacin y control del trfico, etc.). Asi, existen organizaciones industriales, econmicas, comerciales, religiosas, militares, educativas, sociales y polticas, entre otras. La influencia de las organizaciones en la vida de las personas es fundamental: la manera en que viven, compran, trabajan, se alimentan, se visten, sus sistemas de valores, expectativas y convicciones reciben una profunda influencia de las organizaciones. Y viceversa, tambin las organizaciones reciben la influencia de la manera de pensar, sentir y reaccionar de las personas.

La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones.2 Se trata de sistemas muy complejos, compuestos de actividades humanas de distintos niveles. Personalidades, grupos pequeos, relaciones intergrupales, normas, valores, actitudes, todo existe en un modelo complejo y multdimensional. Sin embargo, esa complejidad constituye la base de la comprensin de los fenmenos organizacionales que, por otro lado, tambin dificultan la vida del administrador.3

En la medida en que las organizaciones rinden frutos tienden a crecer, mediante el aumento del nmero de individuos y de recursos. Para administrar ese volumen de personas se produce, a su vez, un aumento de niveles jerrquicos. A medida que dichos niveles aumentan, las personas (con sus objetivos personales) y la alta direccin de la organizacin (con sus objetivos organizacionales) se alejan poco a poco. Este distancia- miento casi siempre provoca un conflicto entre los objetivos individuales de los trabajadores y los objetivos organizaciona- les de la alta direccin.

Las organizaciones constituyen una de las ms notables instituciones sociales que hayan hecho surgir la creatividad y el ingenio humano. Las organizaciones de hoy son diferentes de las de ayer, y quiz en el futuro distante presenten diferencias an mayores. No existen dos iguales, pues pueden tener diferentes tamaos y estructuras organizacionales. Existen organizaciones para las ms distintas actividades, mediante diferentes tecnologas, para producir bienes o servidos de los tipos ms diversos, que se venden y distribuyen de mltiples formas en los ms variados mercados, a fin de que sean tiles para los clientes ms diversos. Adems, las organizaciones operan en ambientes diferentes, con las ms variadas influencias y con-

2 BOULOINC. KENNETH E. The Organurarional nrvoluton. Quadrangie, Chicago, 1968. pp. 3-32.

5 ARCYRIS, CHRI5 A integrando ndividuo-organizao S4o Paulo. Alias, 1975, p 23.

tingencias, que se modifican de acuetdo con el tiempo y el espacio, y reaccionan a ellas por medio de estrategias para alcanzar resultados diferentes. Por todo esto, las organizaciones presentan, adems de una enorme diversidad, una sorprendente complejidad.

Nota interesante --------------------------------

Caractersticas de las organizaciones complejas

A las grandes organizaciones se les Hama organizaciones complejas por poseer las siguientes caractersticas;*

1. Complejidad. Las organizaciones se diferencian de tos grupos y de las sociedades por su complejidad estructural, la cual se refiere a la existencia de distintos niveles horizontales y verticales dentro de ella. A medida que se divide el trabajo, aumenta la complejidad horizontal de la organizacin, y conforme surgen nuevos niveles jerrquicos para un mejor control y regulacin, aumenta la complejidad vertical. Asi. muchos autores se refieren a organizaciones altas (con muchos niveles jerrquicos) y organizaciones planas (con pocos niveles jerrquicos). Mientras que los miembros de organizaciones planas se relacionan en persona, en las organizaciones altas se requieren intermediarios para coordinar e integrar las actividades de las personas. La interaccin se vuelve indirecta.

2. Anonimato. Se da importancia a las tareas y operaciones, no a las personas. Lo que importa es que la operacin se realice, sin importar quin lo haga.

3. Rutinas estondorizodos para procedimientos y canales de comunicacin. A pesar del ambiente laboral impersonal, las organizaciones tienden a generar grupos informales personalizados en su interior.

4. Estwcturos personalizados no oficiales. Constituyen la organizacin informal que funciona paralelamente a la estructura formal.

5. Tendencia o lo especializacin y diversificocin de funciones. Tiende a separar las lineas de autoridad formal de aquellas de competencia profesional o tcnica.

6. Tamao. El tamao es un elemento final e intrinseco de las grandes organizaciones, pues resulta de la cantidad de participantes y de las reas que forman su estructura organizacional.

Las diferentes eras de la organizacinDiariamente, las organizaciones sufren cambios y transformaciones, ya sea con la introduccin de tecnologas nuevas o

4 ROME. BEATRICE K.: ROME. SYDNEY C. Levialhan: an experimental study of large organizauons wh the aid of compuiers", en Bowers, Ray- raond V (org.), Studies on behavtor tn organisations; a rrsearch symposium. Aleas. Uruversity o Georgia Press, 1966, pp. 257-258.

Las diferentes eras de la organizacin | 7

h Cuadra 1.1 Algunos ejemplos de organizaciones

Empresasindustrales

Hospitales y laboratorios

Cine y teatro

Bancos y entidades financieras

Radio y televisin Empresas de puMtidad

Escuelas y universidades

Empresasperiodsticas

Clnicas

Tientas y comercios Empresas deconsuttoria

Restaurantes

Iglesias Empresas de auditoria

Centres comerciales

diferentes, modificando sus productos o servicios, con la ale- racin del comportamiento de las personas o con el cambio de sus procesos internos. La estructura y procesos de las organizaciones presentan caractersticas diferentes. Estos cambios causan un efecto constante en la sociedad y en la vida de las personas, lo que acelera cada vez ms los cambios ambientales que veremos ms adelante.

En el transcurso del siglo xx, las organizaciones pasaron por tres etapas: la era de la industrializacin clsica, la de la industrializacin neoclsica y la de la informacin.

Era de la industrializacin clsicaAbarca de 1900 a 1950. Fue medio siglo en que se intensific el fenmeno de la industrializacin, que se inici con la Revolucin industrial. La estructura organizacional de este periodo se caracteriz por un formato piramidal y centralizado, depar- tamentalizacin funcional, modelo burocrtico, centralizacin de decisiones en la alta direccin, y regulaciones internas para disciplinar y estandarizar el comportamiento de los integrantes. La cultura organizacional predominante se orientaba al pasado y a la conservacin de tradiciones y valores. Se consideraba a las personas recursos de produccin junto con otros recursos organizacionales, como mquinas, equipo y capital, de acuerdo con los tres factores tradicionales de produccin: tierra, capital y trabajo. Por esta concepcin, la administracin de personas sola denominarse Relaciones Industriales. Todo estaba al servicio de la tecnologa. El ser humano era considerado como un apndice de la mquina. El mundo estaba cambiando, si bien an con lentitud: los cambios eran suaves, progresivos, paulatinos, previsibles. El mundo cambiaba, pero los cambios eran sosegados.

Era de la industrializacin neoclsicaDe 1950 a 1990. Se inici a finales de la segunda Guerra Mundial. El mundo empez a transformarse con rapidez; los cambios se hicieron ms veloces e intensos, y poco previsibles. Las

8 j Capitulo 1 Las organizaciones

transacciones comerciales pasaron de ser ocales a regionales, de regionales a internacionales, y poco a poco adquirieron complejidad. El antiguo modelo burocrtico y funcional, cen- tralizador y piramidal, con que s moldeaban las estructuras organizacionales, result lento y demasiado rgido frente a los movimientos del ambiente. Las organizaciones probaron otros modelos de estructuras que les proporcionaran mayor innovacin y mejor adaptacin a las nuevas situaciones. Surgi la organizacin matricial para adaptar y revivir la antigua y tradicional organizacin funcional. Adems del enfoque matricial se agreg un esquema lateral de departamentalizacin por productos o servicios para agilizar el funcionamiento y ser como un turbo" capaz de proporcionar una estructura con caractersticas de innovacin y dinamismo, y asi alcanzar mayor competitividad. De hecho, la organizacin matricial promovi una mejora necesaria en la arquitectura, pero no la suficiente, pues no elimin la obstinacin de la estructura funcional. Sin embargo, sus ventajas se aprovecharon por medio de la fragmentacin de las grandes organizaciones en unidades estratgicas de negocios que resultaron ms giles y fciles de administrar. A medida que el conservadurismo dio lugar a la innovacin, la cultura organizacional dej de privilegiar las tradiciones para concentrarse en el presente. La concepcin antigua de Relaciones Industriales se sustituy por la nueva visin de Administracin de Recursos Humanos. Se vio a las personas como recursos vivos y n a como factores inertes de produccin. La tecnologa pas por un sorprendente e intenso desarrollo y empez a influir con fuerza en la vida de las organizaciones y de las personas que formaban parte de ellas. El mundo segua cambiando. Y los cambios eran muy rpidos y acelerados.

Era de la informacinComenz alrededor de 1990; es la poca actual. Su caracterstica principal son cambios rpidos, imprevisibles e inesperados. Drucker5 previ esa poderosa transformacin mundial. La tecnologa produjo desarrollos por completo imprevistos y transform el mundo en una aldea global. La informacin logr recorrer el planeta en milsimas de segundo. La tecnologa de la informacin provoc el surgimiento de la globaliza- cin de la economa: la economa internacional se transform en economa mundial y global. Se intensific la competitividad entre las organizaciones. El mercado de capitales pudo emigrar en cuestin de segundos de un continente a otro en forma voltil, en busca de nuevas aunque transitorias oportunidades de inversin. La estructura organizacional matricial se hizo insuficiente para proporcionar a las organizaciones la agilidad, movilidad e innovacin necesarias para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades dentro de un ambiente de

1 URUCKER. PETER F. Vma era da descontinuidade: administrando on lempos de grandes mudarlas. Sc Paulo, Pioneira, 1995: vase tambin Drucker, Peter F Sociedade capitalista, Sao Paulo, Pioneira, 1993.

intenso cambio y turbulencia. Los procesos organizacionales se volvieron ms importantes que las reas que constituyen la organizacin, y a su vez sus (ya sean departamentos o divisiones) se volvieron transitorias y no definitivas: los puestos y funciones tienen que definirse y rtdefinirse continuamente en razn de los cambios del entorno y de la tecnologa, y los productos y servicios se ajustan constantemente a las demandas y necesidades del clierue, ahora dotado de hbitos cambiantes y exigentes. En las organizaciones ms expuestas a modificaciones del entorno, la estructura predominante ya no se fundament en reas estables sino en equipos multifuncionales de trabajo con actividades transitorias enfocadas a misiones especficas y con objetivos definidos. La organizacin del futuro funcionar sin lmites de tiempo, espacio o distancia Se har un uso distinto del espacio fsico, las oficinas privadas darn paso a locales colectivos de trabajo, mientras que los empleados efectuarn en casa las funciones de apoyo Existir la organizacin virtual mterconectada electrnicamente y sin papeleo, que funciona mejor, de manera ms inteligente y cerca del cliente. El recurso fundamental ya no es el capital financiero, ahora lo es el conocimiento. El dinero an es importante, pero ms lo es saber cmo utilizarlo y aplicarlo rentablemente. El empleo empieza a migrar del sector industrial al de servicios, el trabajo manual se sustituye por el trabajo mental, con lo que se marca el camino hacia una era posindustrial basada en el conocimiento y no en el sector terciario. Las personas, con sus conocimientos y habilidades mentales, se convierten en la base principal de la nueva organizacin. La Administracin de Recursos Humanos cede su lugar a un nuevo enfoque: la Gestin del Talento Humano. Las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales y se les considera seres dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etctera. La cultura organizacional recibi un fuerte impacto del mundo exterior, con el que empez a privilegiar la transformacin e innovacin enfocadas al futuro y destino de la organizacin. Los cambios se volvieron rpidos, sin continuidad con el pasado, para crear un contexto ambiental de turbulencia y de imprevisibilidad.

As, el rea de RH representa la manera como las organizaciones tratan con las personas que participan en ellas en plena era de la informacin; ya no como recursos organizacio- nales que necesitan administrarse pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, capaces de tener responsabilidad e iniciativa, as como provistos de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los dems recursos organizacionales inertes. Ya no se trata de administrar personas, sino de administrar con las personas. ste es el nuevo espritu y la nueva concepcin. Ese caudal de personas ser la riqueza del maana. La moneda del futuro ya no ser financiera, sino capital intelectual. El recurso ms importante de la organizacin se encontrar en la cabeza de las personas; por tanto, es un capital muy especial que no puede ni debe tratarse como mero recurso organizacional.

Las organizaciones como sistemas sociales | 9

t Cuadro 1.2 Las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo xx

Periodo

Estructuraorganizacionalpredominante

Funcional, burocrtica, piramidal, centralizada, rigida e inflexible.nfasis en las areas.

Cultura organizacional

Ambienteorganizacional

Modo de tratar a las personas

Visin de las personas

denominacin

Teora X.Orientada al pasado, a las tradiciones y a los valores. nfasis en el mantenimiento del statu quo- Valor a la experiencia.

Estatico, previsible, pocos cambios y graduales. Pocos desafos ambientales.

Personas como factores de produccin inertes y estticos, sujetos a reglas y reglamentos rgidos que los controlen.

Personas como proveedoras de mano de obra .

Relaciones Industriales.

1950-1990

Matricial y mixta. nfasis en la departamentalizacin por productos, servicios u otras unidades estratgicas de negocios.

Transicin.Orientada al presente y a lo actual. nfasis en la adaptacin al ambiente.

Intensificacin de los cambios, que se dan con mayor rapidez.

Personas como recursos organizacionales que necesitan administrarse.

Personas como recursos de la organizacin.

Administracin de Recursos Humanos.

Despus de 1990

Fluida y flexible, totalmente descentralizada. nfasis en las redes de equipos multifuncionales.

Teora Y.Orientada al futuro.nfasis en el cambio y en la innovacin.Valora el conocimiento y la creatividad.

Cambiante, imprevisible, turbulento.

Personas como seres humanos proactivos, dotados de inteligencia y habilidades, que deben motivarse e Impulsarse.

Personas como proveedoras de conocimiento y competencias.

Gestin dei talento humano.

De vuelta al caso introductorioLa nueva organizacin de Masterpiece

Roberto Prez decidi convocar a los directivos de Masterpiece para evaluar los puntos fuertes y dbiles de la empresa y compararla con la competencia. Quera equiparar las ventajas y las desventajas respecto de sus competidores. Al poner el asunto sobre la mesa para la discusin y la comparacin con el mercado, Prez se dio cuenta de que la ventaja competitiva de su empresa deberla estaren las personas. Cmo?

nacer, vivir, aprender, trabajar, ganar su salario, curar fus enfermedades y obtener todos los productos y servicios que necesita.

Desde un punto de vista ms amplio, las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencional- mente construidas y reconstruidas para el logro de objetivos especficos. Esto significa que se erigen de manera planeada y organizada para el logro de objetivos determinados. A me-di- da que se logran los objetivos y que se descubren medios para obtenerlos con menor costo y esfuerzo, las organizaciones se reconstruyen, es decir, se reestructuran y se rede finen Una organizacin no es nunca una unidad completa y terminada, sino un organismo social vivo y sujeto a cambios constantes.

Las organizaciones como sistemas socialesLas sociedades modernas e industrializadas se caracterizan porque casi todo proceso productivo se realiza por medio de las organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las que depende para

Organizaciones lucrativas y no lucrativas

Las organizaciones pueden tener objetivos lucrativos o no lucrativos. Existen organizaciones explcitamente moldeadas para lograr objetivos lucrativos como un modo de autosustentacin

10 I Capitu lo 1 Las organizaciones

Qu s o n

Personas Comportamiento Satisfacen necesidadeshumano Desarrollan grupos

Crean accin organizada Motivan a las personas Desarrollan actitudes Contribuciones

Organizadas Estructura Nacenorganizacional Crecen

Se transforman

7 AcuerdanSe dividen

Personas que Procesos Producen productos yrealizan alguna organizacionales servicios

' actividad Contribuyen al bien de la sociedadComunican Toman decisiones

Figura 1.1 Cmo se constituyen las organizaciones.1

medante el excedente de resultados financieros y de la obtencin de ganancias de inversiones o de capital. Tambin existen organizaciones cuyo objetivo principal no necesariamente es el lucro. Las empresas son ejemplos clsicos de organizaciones lucrativas, pues toda definicin de empresa considera necesariamente el objetivo de lucro. Empresa* es la actividad humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos (recursos financieros. materiales, tecnolgicos, de mercadotecnia, etc.), con la finalidad de lograr objetivos de autosustentacln y de lucro mediante la produccin y comercializacin de bienes o servicios. La autosustentacin es el objetivo obvio, p ues da continuidad y permanencia a la actividad. La utilidad representa la remuneracin a la actividad y el estimulo que asegura la libre iniciativa de continuar o incrementar esa actividad.

Las organizaciones como sistemas abiertosLas organizaciones constituyen sistemas abienos. Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinmicamente que desarrollan una actividad para lograr determinado objetivo. Todo sistema opera sobre la materia, energa o informacin obtenidas del ambiente, las cuales constituyen los insumos o entradas (mputs) de recursos necesarios para que funcione el sistema. Las diversas partes del sistema (subsistemas) operan esos recursos y los transforman en salidas o resultados (ouputi) para devolverlos al ambiente. Pero adems de los recursos, las organizaciones necesitan competencias.

| 6 CHIAVENATO. IDALBERTO. Comportamcnio Organizacional: a dinmica I do sucoso das orgflnizafnes. Rio ck Janeiro, Elsrvrer/Campus, 2007, p. 23.

Hamel y Prahalad7 sostienen que, en el futuro, la habilidad de gestin critica ser identificar, cultivar y explorar las competencias esenciales que posibiliten el crecimiento. Esto genera cambios organizacionales, como la identificacin y venta de actividades y marcas no esenciales, as como la aparicin de una red de alianzas estratgicas en la que cada socio

Nota interesante----------------------------------

Concepto de sistema

Un sistema se define como:

o) conjunto de elementos (partes o reas componentes del sistema):

b) relacionados dinmicamente, es decir, en interaccin (para formar una red de comunicacin cuyos elementos son nter- dependientes);

c) que realizan uno actividad (operacin o proceso del sistema);

d) paro alcanzar un objetivo o propsito (finalidad del sistema);

e) que operan sobre datos, energa o materia (que constituyen los insumos o entradas de recursos necesarios para que opere el sistema);

f) tomados del ombiente que circunda al sistema (y con el cual el sistema interacta dinmicamente);

g) pora producir informacin, energa o materia (que constituyen las salidas o resultados de la actividad del sistema).

I 1 HAMEL, C.; PRAHALAD. C.K. "The core competenccof Corporation", Bos-I ion, Harvard Business Review, Boston, 68 (mayo^unio) 1990, pp. 79-91.

las organizaciones como sistemas abiertos | TI

Ambiente

Entradas t

Salidas o

(Importacin)

Ambiente

(Exportacin)

Fijara 1.2 El sistema y sus cuatro demento* esenciales.

aporta sus competencias principales para formar una oferta de mercado. Las competencias tienen que identificarse, reforzarse y difundirse en la organizacin como base de la estrategia, por lo que la direccin debe estar de acuerdo con ellas y actuar en consecuencia.

La competencia esencial da acceso potencial a una amplia variedad de mercados; asimismo, es un determinante significativo para la satisfaccin y beneficio del cliente; adems, debe ser difcil de imitar por los competidores. Respecto de estas tres caractersticas identificadas por Hamel y Prahalad (acceso, satisfaccin del cliente y dificultad para su imitacin), es importante revisar si la competencia se puede combinar con otras habilidades y crear asi una ventaja nica para los clientes. Tal vez la competencia sola no rena los criterios citados, pero, en combinacin con otras competencias, puede ser un ingrediente esencial para definir la singularidad de la organizacin.

Por tanto, un sistema consta de cuatro elementos esenciales;

a) Entradas o insumos: todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente externo. Mediante las entradas (mputs), el sistema importa los recursos e insumos necesarios para su operacin y consolidacin.

b) Proceso u operacin: es el ncleo del sistema, en donde las entradas se procesan o transforman en salidas o resultados. Por lo genera! est compuesto de subsistemas (reas o partes) especializados en el proceso de cada tipo de recurso o insumo importado por el sistema.

c) Salidas o resultados: constituyen el resultado de la operacin del sistema. Mediante las salidas (outputs) o resultados, el sistema exporta de nuevo al ambiente el producto de su operacin.

d) Realimentacin: significa la accin que ejercen las salidas sobre las entradas para mantener en equilibrio el funcionamiento del sistema. La realimentacin (feedback) constituye, por tanto, una accin de retorno. La realimentacin es positiva cuando la salida (por ser mayor) estimula

1 ' Ibutem

y ampla la entrada para incrementar la operacin del sistema. La realimentacin es negativa cuando la salida (por ser menor) inhibe o reduce la entrada para disminuir la operacin del sistema. De esta manera, la realimentacin mantiene al sistema en funcionamiento dentro de cienos lmites. Cuando el sistema no alcanza ules lmites, ocurre la realimentacin positiva; cuando el sistema los sobrepasa, sucede la realimentacin negativa.

Todo sistema existe y opera en un ambiente. El ambiente es todo lo que envuelve a un sistema; ste proporciona los recursos que necesita el sistema para existir, y es en el ambiente donde el sistema deposita sus resultados. Pero no siempre es el ambiente una fuente de recursos e insumos. Muchas veces dicho ambiente tambin es origen de amenazas y contingencias para el sistema.

Segn la manera de relacionarse con su ambiente, los sistemas son cenados o abiertos. El sistema cerrado tiene pocas entradas y pocas salidas que lo relacionen con el ambiente externo. Estas entradas y salidas son bien conocidas y guardan entre s una relacin de causa y efecto: para una entrada determinada (causa) hay siempre una salida (efecto) determinada. Por esta razn, el sistema cerrado tambin se llama sistema mecnico o determinista. El mejor ejemplo de sistema cerrado son las mquinas, los motores y casi toda la tecnologa. Entre el sistema y su ambiente existe una separacin ntida, es decir, las fronteras del sistema son cerradas. En realidad no existe un sistema totalmente cerrado (que sera hermtico) ni totalmente abierto (que sera evanescente). Todo sistema tiene cierto grado de relacin o de dependencia con el ambiente. El sistema cerrado obedece a las leyes de la fsica en su relacin con el ambiente.

El sistema abierto tiene una variedad enorme de entradas y salidas en relacin con el ambiente extemo. Estas entradas y salidas no se conocen bien, y sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. Por eso el sistema abierto tambin se llama sistema orgnico. Los mejores ejemplos de sistemas abiertos son las organizaciones en general y las empresas en particular, todos los sistemas vivos y, sobre todo, el ser humano. En estas organizaciones no existe una separacin muy ntida entre el sistema y su ambiente; es decir, las fronteras

12 | Capitula 1 Las organizaciones

del sistema son abiertas y permeables El sistema es abierto a medida que efecta transacciones o intercambios (entradas y salidas) con el ambiente que lo envuelve. En otros trminos, un sistema abierto presenta una gran interdependencia con su ambiente. Y esa interdependencia no obedece a las leyes deterministas de la fsica.

El enfoque del sistema abierto concibe al sistema en una relacin dinmica con d ambiente, del que recibe varios insumo*, los transforma de diversas formas y espona productos. Recibe los insumos en forma de mal m ales, energa e informacin, con lo que evita el proceso de entropa* habitual de los sistemas cerrados. Este sistema no slo es abierto en relacin con su ambiente, sino tambin en relacin consigo mismo, internamente, lo que hace que las interacciones entre sus componentes afecten al sistema en su conjunto. El sistema abierto se adapta a su ambiente al modificar la estructura y procesos de sus componentes internos.

La organizacin como sistema abiertoNo es nueva la idea de tratar a la organizacin como sistema abierto. Herbert Spenter afirmaba que

. un organismo social se asemeja a un onanismo individual en rasgos esenciales como:

t* : * 6edirtento. ' Aumento de complejidad a medida que crece.

. -L M aumentar su complejidad, sus partes exigen una creciente i interdependencia mutua.

Duracin extensa de vida en comparacin con la de sus com-- ponentes.

En ambos casos hay una creciente integracifin acampanada por una creciente heterogeneidad.

Racursosmateriales

Recursoshumanos

Recursosfinancieros

nacimos de mercadotecnia

Maquinarla y equipo Materias primas Tecnologa y proceso Energa elctrica y combustibles

{{(

Personas y servicios Empleados contratados

Capital e Inversiones de terceras Prstamos y ffnanciamientos Crditos y cuentas por cobrar

Pedidos de dientes Investigacin de meicado Informaciones dd mercado

Empresa

(Varios subsistemas, cada uno especializado

en procesos de recursos/informacin/

energa especficos)

Restricciones ambientales Legislacin y exigencias

legalesMercado de oferta y demanda Coyuntura econmica Coyuntura potftka Cultura y educacin Condiciones geogrficas

y climatolgicas Densidad de poblacin Estndar de vida

_________ :___ i _ _ ________

Productos y servicios Residuos, desechos y basura Investigacin y desarrollo Compras

PersonasEmpleados despedidos

Aumento de capital Facturacin Cuentas por pagar Utilidades y prdidas Entregas a dientes Premocin y propaganda VentasInformacin ai mercado

Figura 1J El sistema abierto: flujo de recursos/informacin/energla.

La entropa u 1 segunda ley de la termodinmica que se aplica a los sistemas fsicos Es la tendencia de un sistema cerrado a moverse en direccin de un estado catico y de desintegracin, en el que pierde todo su potencial para la transformacin de energa en trabajo.

I 10 SPENCER. HERBERT. Aulobwgraphy Nueva York, McMillan, 19

Las organizaciones como sistemas abiertos | 13

Una organizacin es un modelo genrico de sistema abierto, en continua interaccin con su ambiente y alcanza una condicin estable, o equilibrio dinmico, en tanto conserve su capacidad de transformacin de energa o trabajo. La supervivencia del sisiema no serla posible sin ese continuo flujo de entrada, transformacin y flujo de salida As, un sistema social o biolgico es en esencia un proceso continuo de reciclaje de material, energa o informacin. El sistema debe recibir la entrada suficiente de recursos para mantener sus operaciones, y exponar recursos transformados al ambiente en cantidad suficiente para continuar el ciclo. Miller y Rice explican que

toda empresa se puede ver como un sistema abierto, con caractersticas comunes a un organismo biolgico Un sistema abierto existe, y slo puede existir, mediante el intercambio de materiales con su ambiente. Importa materiales, los transforma por medio de procesos de conversin, consume parte de los productos de conversin para su mantenimiento interno y exporta el resto. Directa o indirectamente, intercambia sus resultados (salidas) para obtener nuevos insumos (entradas), con la inclusin de recursos adicionales para poder mantenerse Estos procesos de importacin, conversin y exportacin constituyen el trabajo que la empresa tiene que hacer para vivir.

La teora de sistemas ofrece un esquema conceptual que permite, al mismo tiempo, el anlisis y la sntesis de la organizacin en un ambiente complejo y dinmico Las partes o reas de la organizacin se consideran subsistemas interre- lacionados dentro de un suprasistema. Estas interrelaciones provocan una integracin sinrgica del sistema de manera que el todo es mayor que la suma de sus partes; o, al menos, diferente. Por otro lado, una organizacin es un sistema abierto que interacta dinmicamente con el ambiente.

El enfoque de Katz y KahnKatz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y completo mediante la aplicacin de la teora de sistemas. En el modelo propuesto, la organizacin presenta las caractersticas clsicas de un sistema abierto (vea la figura 1.3).1J

Las caractersticas de la organizacinYa en 1957 Douglas McGregor indicaba las caractersticas de una organizacin:

11 MILLER. E.J.; RICE, A.K. "System o an organizacin" Management Re-view, p. 80, julio de 1957.

" KURT. LEWIN. A Dyjuimic Thecry ojPersonalily. Nueva York, McGraw-Hlll, 1935.

15 McCRECOR, DOUGLAS M. "Charactenstics of an organizaron". Management Ro'w, p. 80, julio de 1957.

Una organizacin industrial es un sistema abierto que realiza transacciones con un sistema mayor: la sociedad Algunas entradas se presentan en forma de personas, materiales y dinera y otras en forma de fuerzas poHtkas y econmicas provenientes del sistema mayor. Las salidas se presentan en formante productos, servicios y retribuciones a sus miembros. De manera similar, en los subsistemas de la organizacin, los Individuos son sistemas abiertos. Una organizacin industrial es un sistema orgnico y flexible, en el sentido de que su naturaleza cambia como resultado de las transformaciones en el sistema extemo que lo envuelve. Sin embargo, no es una adaptacin pasiva; el

:< sistema afecta al sistema mayor, y ste es afectado por el primero. El sistema coopera con el ambiente, asi como el individuo coopera con el sistema. Es dinmico, en el sentido de que sufre cambios constantes como resultado de la interaccin entre los subsistemas y como resultado de la accin del sistema ambiental mayor. Por ltimo, una organizacin Industrial es un sistema sociotcnico. No es un mero conjunto de instalaciones, fuerza de trabajo, dinero, maquinaria y procesos. El sistema sociotcni- co consiste en la organizacin de personas que aplican diversas tecnologas. Esto significa, entre otras cosas, que las relaciones humanas no son caractersticas opcionales de una organizacin, sino una propiedad intrnseca. El sistema existe en virtud del comportamiento motivado de las personas. Las relaciones humanas y el comportamiento de stas determinan las entradas, las transformaciones y las salidas del sistema.'*

Importacin-transformacin-exportacin de energaLa organizacin recibe insumos del ambiente, requiere suministros renovados de energa de otras instituciones, de personas o del ambiente. Ninguna estructura social es autosuficiente o autocontenida: depende de insumos obtenidos del ambiente. La organizacin procesa y transforma sus insumos en productos terminados, en servicios prestados, en personas capacitadas, etctera. Estas actividades ocasionan una reorganizacin de los insumos. Los sistemas abiertos exportan productos o resultados (salida, o output) al ambiente. El ciclo importacin- proceso-exportarin constituye la base de la interaccin del sistema abierto con el ambiente.

Los sistemas son ciclos de eventosTodo intercambio de energa tiene un carcter cclico. El producto que la organizacin exporta al ambiente abastece las fuentes de energa para la repeticin de las actividades del ciclo. Por consiguiente, la energa depositada en el ambiente retoma a la organi2acin para la repeticin de sus ciclos de eventos. Son os eventos, y no las cosas, los que se estructuran; de este modo, la estructura social es un condeno dinmico, y no esttico. Las actividades estn estructuradas en ciclos de

I14 Idem. En: Da vis, Keith. Organizadora! behavior: a book oj readirtgs. Nueva York, McGraw-HOl, 1974, pp. 221-222

14 l Capitulo 1 Las organizaciones

eventos que se repiten y armonizan. El funcionamiento de todo sistema consiste en ciclos recurrentes de entradas, transformaciones y salidas.

Entropa negativaLa entropa es el proceso mediante el cual toda forma organizada tiende al agotamiento, a la desorganizacin, a la desintegracin y, por ltimo, a la muerte. Para sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan ponerse en movimiento con objeto de detener el proceso entrpico y rea bastecerse de energa de forma que mantengan su estructura organizacional. A este proceso de obtencin de reservas de energa se le llama entropa negativa o negentropa.

Informacin como insumo, realimentacin negativa y codificacinLos sistemas abiertos reciben como insumo materiales que contienen energa y que se transforman o modifican por el trabajo que realizan. Pero tambin obtienen insumos de carcter informativo, que proporcionan a la estructura seales acerca del ambiente y de su propio funcionamiento en relacin con el medio. El tipo ms sencillo de entrada de informacin es la realimentacin negativa (negative jeedback), que le permite al sistema corregir sus desviaciones de la lnea adecuada. Los componentes del sistema envan de regreso, a algn mecanismo central o subsistema, informacin sobre los efectos de su operacin; el subsistema acta con esta informacin y mantiene al sistema en la direccin correcta. Cuando la realimentacin negativa se interrumpe, la estabilidad del sistema desaparece y sus fronteras se desvanecen, pues tal dispositivo permite que el sistema se mantenga en el curso correcto sin absorber energa en exceso ni gastarla demasiado.

Por otro lado, el proceso de codificacin permite al sistema reaccionar de manera selectiva ante las seales de informacin para las cuales est sintonizado. La codificacin es un sistema de seleccin de entradas por medio del cual se rechazan o acep-

Nota interesante---------------------------------

El equilibrio cuasiestacionario

Aunque la tendencia ms simple del estado en equilibrio sea la homeostasis, su principio bsico es la preservacin del carcter del sistema: el equilibrio cuasiestacionario propuesto por Kurt Lewin Segn este concepto, los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por medio del crecimiento con que asimilan a sus estructuras las nuevas entradas de energa. Las altas y bajas de este ajuste continuo no siempre llevan ?l sistema de nuevo a su nivel original. As. los sistemas abiertos presentan un crecimiento,o expansin, con el cual maximizan su carcter bsico al importar ms energa de la necesaria para sus salidas, a fin de garantizar su supervivencia y obtener un margen de seguridad adicional al plano inmediato de existencia.

tan los materiales y se asimilan a la estructura. La complejidad del ambiente se simplifica en algunas categoras significativas para el sistema.

Estado estable y homeostasis dinmicaUn sistema abierto trata de mantener cierta constancia en su intercambio de energa importada y exportada con el ambiente, para asegurar su carcter organizacional y evitar el proceso entrpico. As, los sistemas abiertos se caracterizan por el equilibrio; existe una afluencia continua de energa del ambiente exterior y una exportacin continua de los productos del sistema, pero el cociente de intercambios de energa y las relaciones entre las partes se mantienen iguales. Un estado estable se observa en el proceso homeosttico que regula la temperatura del cuerpo humano; las condiciones extemas de temperatura y humedad pueden variar, pero la temperatura del cuerpo se conserva consume.

DiferenciacinLa organizacin, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciacin, es decir, a la multiplicacin y elaboracin de funciones que implican tambin multiplicacin de papeles y diferenciacin interna. Los patrones difusos y globales se sustituyen por funciones especializadas La diferenciacin es una tendencia hacia la elaboracin de la estructura.

EquifinalidadLos sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad propuesto por von Bertalanfly:1 un sistema alcanza el mismo estado final por diferentes caminos y partiendo de distintas condiciones inicales. En la medida en que los sistemas abiertos desarrollen mecanismos de regulacin (hom eostasis) para, precisamente, regular sus operaciones, se reduce la cantidad de equifinalidad. Sin embargo, sta persiste: existe ms de una manera con que el sistema produce un determinado resultado, o, en otras palabras, hay ms de un mtodo para alcanzar un objetivo. La estabilidad del sistema se logra a partir de condiciones iniciales diferentes y a travs de medios distintos.

Lmites o fronterasComo sistema abierto, la organizacin presenta lmites o fronteras, es decir, barreras entre el sistema y el ambiente. Los lmites no slo definen la esfera de accin del sistema, sino tambin su grado de apenura (receptividad de insumos) en relacin con el ambiente.

En resumen, las organizaciones constituyen una clase de sistemas sociales, los cuales, a su vez, forman sistemas abier-

I 15 VON BERTALANFFY. LUDWIG. Teora Ceral dos Sistemas. Peirpolis, I Voces, 1976.

Las organizaciones como sistemas abiertos | 15

Tareas por realizar, instalaciones ffsicas. equipo e instrumentos utilizados. tecnologa, distribucin fsica, mtodos y procesos de trabajo. Responsable de la eficiencia potencial.

Personas y sus caractersticas fsicas y psicolgicas, relaciones sociales entre las personas que forman parte de la organizacin formal (exigencias de la tarea) y de la organizacin informal. Responsable de la transformacin de la eficiencia potencial en real.

Figura 1.4 El sistema sociotcnico Interaccin entre sistema tcnico y social.

Sabe lo que la entropa negativa?Todos los sistem as sociales, incluso las organizaciones, son la suma de actividades estandarizadas que realizan las personas. Estas actividades son complementarias o interdependientes respecto de una salida (output) o resultado comn; son repetitivas, relativamente duraderas y estn interrelacionadas en el espacio y el tiempo. La estabilidad o recurrencia de las actividades se relaciona con la entrada (input) de energa al sistema, con la transformacin de energa dentro del sistema y con el producto resultante o salida (output) de energa. Mantener esta actividad estndar requiere una renovacin constante del flujo de energa, lo que en los sistemas sociales se garantiza por el retomo de la energa del producto o resultado. El sistema abierto no se agota, porque puede importar ms energa del mundo que lo rodea. La entropa se contrarresta mediante la importacin de energa; un sistema abierto se caracteriza por la entropa negativa y no por la positiva. Es lo que los autores llaman negentropa.

tos, que tambin participan de las caractersticas de entropa negativa, realimentacin, homeostasis, diferenciacin y equifinalidad. No se encuentran en reposo, sino que tienden a la transformacin y a la diferenciacin, tanto en virtud de la dinmica de los subsistemas como de la relacin entre crecimiento y supervivencia.

El enfoque de Tavistock: el sistema sociotcnicoEl modelo sociotcnico de Tavistock fue una propuesta de socilogos y psiclogos del Instituto Tavistock de Londres. Trist16 afirma que toda organizacin es una combinacin administrada de tecnologa y personas, de manera que ambas

16 Es el llamado modelo de Tavistock. Entre los que se encuentran'Rice, A. K. The enierpnse and its enviwnments. Londres, Tavistock, 1963; Emery, FE.; Trist, E .L Social technical systems". En: Churchman, C. West. Verhulst, Michel (orgs). Management scicnccs: modcls and tech- mques. Nueva York, Pergamon, 1960; Kast, Fremont E.; Rosenrweig,James E. Organizacin and management: a systems approach. Nueva York, McGraw-Hill, 1970.

partes se encuentran en interrelacin reciproca. La organizacin, adems de considerarse un sistema abierto en constante interaccin con su ambiente, se entiende tambin como un sistema sociotcnico estructurado

Las organizaciones tienen una funcin doble:

1 Tcnico, relacionada con la organizacin del trabajo y la realizacin de las tareas con ayuda de la tecnologa disponible.

2. Social: se refiere a los medios para relacionar a las personas entre si con el propsito de que trabajen en conjunto.

El sistema tcnico o tecnolgico se determina por los requisitos de las ureas que se realizan en la organizacin; varia mucho de una empresa a otra, se conforma por la especiali- zacin de conocimientos y habilidades que exigen mquinas, equipo y materias primas, y por la situacin fsica de las insta-

Figura 1.5 El sistema sociotcnico.'

I 17 KINCOON, DONALO RALPH. Martx organizatwn: managing injormationI tcchnologies. Londres. Tavistock, 1973. p. 95.

SISTEMA GERENCIA!.

Ciencias de la conducta

SISTEM A SOCIAL

16 | Capitulo 1 Las organizaciones

[aciones. Casi siempre la tecnologa determina el tipo de caractersticas humanas necesarias para la organizacin: ingenieros y especialistas para la tecnologa computadonal o albailes para la realizacin de una construccin civil. Tanto los conocimientos como la experiencia, cualidades personales, habilidades o destrezas son aspectos que dependen de la tecnologa que se utilice en la organizacin. El sistema tcnico es el responsable de la eficiencia potencial de la organizacin. Para que opere el sistema tcnico se requiere un sistema social compuesto por personas que se relacionen e interacten profundamente. Ni el sistema tcnico ni el social pueden verse de manera aislada, sino en el contexto de la organizacin completa. Cualquier alteracin en uno producir* repercusiones en el otro.

El sistema sociotcnico consta de tres subsistemas:

1. Sistema tcnico o de tarea, que comprende el flujo de trabajo, la tecnologa, los puestos requeridos para la urea yotras variables tecnolgicas.

2. Sistema gerencial o administrativo, que define los objetivos, estructura organizacional, polticas, procedimientos y reglas, sistema de remuneraciones y sanciones, la manera de tomar decisiones y otros procedimientos que facilitan los procesos administrativos.

3. Sistema social o humano, que se relaciona con la cultura organizacional, con los valores y las normas, y con la satisfaccin de las necesidades personales; en el sistema social se encuentran umbin la organizacin informal, el nivel de motivacin de los empleados y sus actitudes individuales.

El sistema gerencial es responsable de la administracin y desarrollo de la organizacin, asi como de sus procedimientos en la toma de decisiones. Trata de optimizar las relaciones en-

El enfoque sociotcnico

El enfoque sociotcnico considera a la organizacin, o a una parte de ella, un concierto de tecnologa (exigencias de tarea, ambiente fsico, equipo disponible)y. al mismotiempo. un sistema social (un sistema de relaciones entre los que realizan la tarea). Los sistemas tecnolgico y social se encuentran en interaccin mutua y reciproca: uno influye en el otro. La naturaleza de la tarea influye (no determina) en la naturaleza de la administracin de las personas: asimismo, las caractersticas psicosociales de las personas influyen (no determinan) en la manera de desempear determinado cargo. Este enfoque se basa en que todo sistema de produccin requiere una organizacin tanto tecnolgica (equipos y disposicin de los procesos) como de trabajo (que comprende a las personas que desempean las tareas). Las demandas tecnolgicas condicionan y limitan el tipo de organizacin del trabajo: sin embargo, la organizacin del trabajo presenta propiedades sociales y psicolgicas propias, independientes de la tecnologa

Nota interesante--------------------------------------

tre los sistemas social y tcnico, en la medida en que se orientan a metas y objetivos organizacionales.

Los participantes en las organizacionesLas organizaciones existen debido a que las personas tienen objetivos que slo se alcanzan mediante la actividad organizada. A medida que las organizaciones crecen, desarrollan sus propias metas, las cuales se vuelven independientes y hasta diferentes de los objetivos de las personas que las formaron.

Empleados

Inversionistas o propietarios

Proveedores

Clientes

Contribuyen con trabajo, esfuerzo, dedicacin personal, desempeo, conocimiento, habilidades, competencias.

Contribuyen con dinero en forma de acciones. prstamos, financiamierttos y crditos.

Contribuyen con materiales, materias primas. tecnologa, servicios especializados.

Contribuyen con dinero por la adquisicin de los productos o servicios que ofrece la organizacin y por su consumo o utilizacin.

Estln motivados por el salario, beneficios, premios, elogios, reconocimiento, oportunidades, permanencia en el empleo

Estn motivados por la rentabilidad, utilidad. liquidez, ganancias sobre la Inversin, dividendos.

Estln motivados por los negocios, precio, condiciones de pago, facturacin, utilidad, ganancia sobre la Inversin.

Estln motivados por el precio, calidad, condiciones de pago, satisfaccin de necesidades. logro de expectativas.

Figura 1.6 Socios o miembros de la organizacin.''

CHIAVENATO. IDALBERTO Cxrrrwiando Pascal como cransformar gerentes em gestores de pessoas. Rio de Janeiro, EUevier/Campus. 2005, p 50.

La organiiaciones como sistemas abiertos | 17

Fifura 1.7 Flexibilidad y permeabilidad de los limites de una arf anizacin*

Antes slo se reconoca a los propietarios, administradores y empleados como participantes en las organizaciones; es decir, slo a sus panicipantes internos. Hoy en da, la organizacin se concibe como un proceso estructurado en el que interactan varios socios para lograr objetivos, quienes causan un efecto en los procesos de toma de decisiones de la organizacin. En este sentido, los socios de la organizacin son:20

a) Accionistas, propietarios o inversionistas.b) Clientes, usuarios, consumidores o contribuyentes.c) Gerentes y empleados.i ) Proveedores (de materias primas, tecnologa, servicios,

crditos, (mandamientos, etc.).e) Gobierno.f ) Comunidad y sociedad.

Tanto la organizacin como sus sodos partidpan en una adaptacin redproca y constante. A pesar de que los sodos y la organizacin no dejan de buscar un equilibrio mutuo, este nunca se alcanza por completo en virtud de los cambios en las necesidades, objetivos y relaciones de poder. Asi, la adaptacin es un proceso constante cuya regla es el cambio y el ajuste. Todos los socios causan un efecto en la adaptacin y los procesos de toma de decisiones de la organizacin, y viceversa. Los chentes pueden influir en las decisiones del rea de mercadotecnia, y los accionistas en las resoluciones del rea financiera. De esu manera, los limites de la organizadn son flexibles y no se hallan tan bien definidos como en los organismos vivos.21 Estos limites se expanden y se contraen, incluyendo a cienos grupos de miembros y excluyendo a otros, de acuerdo con el proceso de adaptadn y de loma de decisiones de que se trate. La figura 1.7 ejemplifica dos situaciones.

' FROOMAN.). "Sudctholder Influente Suategies", Acadrmy oj Management Rcviewt 1999, v. 24. pp. 191-205.

30 CHIAVENATO. 10ALBERTO. Administrando teora, processo e pratica. Rio de Janeiro. Elsevier/Campus, 2006

11 HICKS. HERBERT C.; GULLETT. C. RAV. Organizatums. theory an beha- vior Tokio, McGww-Hl Kogakusha, 1975, p. 45.

O Nota interesante--------------------------------

Los grupos de inters (stokeholders)

Muchos autores prefieren hablar de grupos de inters (stakehol tiers) en lugar de socios de la organizacin con el objetivo de ampliar. an mis. el concepto de organizacin La organizacin es un sistema que concentra vanos grupos de inters con los cuales establece sus relaciones. Los grupos de inters son personas y grupos capaces de influir o recibir la influencia de los resultados, ademis de que poseen derechos respecto del desempeo de la empresa Es el pblico que tiene algn inters en la empresa: personas u organizaciones que participan directa o indirectamente del xito del negocio, los grupos de inters contribuyen de alguna manera al negocio y esperan ganancias de esa contribucin Son los accionistas, clientes, funcionarios, proveedores, entidades reguladoras. sindicatos, etctera. La organizacin debe tener ideas claras sobre lo que los distintos grupos de inters esperan de ella, a fin de atender de manera equilibrada los diversos intereses

Misin organizacionalEs la declaracin del propsito y el alcance de la empresa en trminos del producto y del mercado. La misin define el papel de la organizacin dentro de la sociedad en la que se encuentra, y significa su razn de ser. La misin de la organizadn se define en trminos de la satisfaedn de alguna necesidad del ambiente externo y no de ofrecer un simple producto o servi- cio La misin se relaciona con el negocio de la organizadn Como refiere Drucker, tan pocas veces se cuestiona el negodo de la organizacin por lo menos de manera clan y direc-.

" IONES. T.M.: WICKS. A.C. "Convergen! Sukeholder Theory", Acaemy oj Management Revio* v. 24, 1999, pp. 206-221