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III-V 2012 PMI Barcelona Spain Chapter

I’M EVIL

En primer lugar disculpad que el

título esté en inglés, sobretodo en

estos momentos de

reivindicaciones nacionales, pero

a medida que vayáis leyendo el

mensaje entenderéis el porqué.

Los que me conocéis ya sabéis

que soy una persona muy inquieta

y que no sé estar sin hacer nada.

Ese hecho se traduce en que no

sólo formo parte del Capítulo de

Barcelona sino que estoy también

en otras asociaciones, algunas sin

ninguna vinculación con mi

profesión, pero otras sí. Y una de

las que si tiene fuerte vinculación

con mi profesión es la comunidad

Agile Barcelona. A parte de ser

una profesional de la dirección de

proyectos soy principalmente una

profesional del Lean

Manufacturing, el hecho de que

las metodologías Ágiles sean un

punto de unión entre estas dos

especialidades me ha hecho

encaminarme a formar parte de

esta comunidad.

Y fue gracias a la comunidad Agile

Barcelona que el pasado mes de

Agosto tuve la gran oportunidad

de asistir al ALE2012 (Agile Lean

European 2012) como voluntaria.

El hecho de ser como voluntaria

me permitió respirar lo mejor de

los tres factores que más me

tienen sorprendida de la

comunidad Agile: el dinamismo,

la inquietud y la comunidad.

En este mensaje os quiero

explicar cómo viví estos factores,

con dos de las presentaciones de

la conferencia y con la misma

organización del evento.

El Dinamismo: La primera es la

presentación “What I learned

from who is Agile por Yves

Hanouille”. En esta presentación

Yves presentó como ha

conseguido mover a 146 personas

en 13 proyectos de una forma

totalmente voluntaria. Muy

representativa del dinamismo de

unas comunidades que sin estar

MENSAJE DE PRESIDENCIA

EN ESTE NÚMERO

Mensaje de Presidencia 1-3 Felicitación Navidad 4 Noticias MI BCN Chapter____ 5-15 Calendario Actividades 5-6 Proyecto Educación 7-8 Socios y el Capítulo 9-13 Encuesta Capítulo 14-15 Eventos MI BCN Chapter____ 16-21 Los Jueves con el PMI 16-19 Encuentro Anual 19 Talleres PMP 21 Noticias PMI ___ __ 22-23 LIM 2012 22-23 Global Congress 2013 23 Eventos Spónsores 24 Comisión de Comunicación 25 Artículos del Mes 26-36 Entrevista 37-39 Enlaces 40 Bibliografía 41 Sponsors 42

____

REDACCIÓN

Colaboradores Gareth Byatt, Elisabet Duocastella, Herbert

Gonder,Xavier Gonzalez, Gary Hamilton, Jeff

Hodgkinson, Víctor Lerga, Jordi Mulet,

Netmind, Laura Samsó, Phil Terrill, Comisión

Eventos, Comisión Socios, Comisión

Comunicación.

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People do not truly believe in new things unless they have actually had personal experience of them Nicollo Machiavelli

constituidas como asociaciones

son muy activas con proyectos tan

dispares como: un calendario de

actividades Agile, un libro de

quién es Agile, listados de juegos

y libros Agile y hasta llegar a

trece. Él mismo se definió como

un “I’m evil”, y me sentí

plenamente identificada, yo

también soy “evil”. Me siento

“malvada” como presidenta

cuando pido más compromiso y

tiempo libre a los voluntarios del

Capítulo

La Inquietud: La segunda es la

presentación “Everybody wants

Change but nobody likes to Be

Changed, por Henrik Kniberg”. En

esta presentación Henrik

presentó cómo impulsar un

cambio organizativo hacia un

modelo Agile. Os

hago una

pincelada de los

pasos que

proponía:

Encontrar el camino con menor

resistencia

Evitar el problema de “nosotros y

ellos”

Estrategia: visualizar la

situación actual.

Estrategia: comparar opciones

(incluido el estado actual).

Estrategia : experimentos

reversibles.

Estrategia : hacer un plan de

negocio para el cambio.

Estrategia: utilizar métricas

para visualizar el cambio.

Estrategia: pedir mejor

perdón que permiso.

Si todo el resto no funciona, la ley

de los dos pies (os lo explico al

final del mensaje)

En toda su presentación se

respiró el sentimiento de

voluntad de ser no sólo el motor

de un cambio a nivel empresa, o

personal, sino una inquietud real

de querer cambiar el mundo. Y

una inquietud de mejora

continua. Durante toda la

conferencia, la gente se iba

recomendando libros, nuevas

tecnologías, juegos,

experiencias... De hecho a veces

incluso se habla de una labor de

evangelización.

La Comunidad: El último factor

que quería comentar es el la

comunidad, un término que no es

meramente una palabra sino un

hecho que se lleva a la realidad.

Menos las presentaciones de los

“keynotes” todas las otras habían

estado elegidas por todos los

miembros a través de un “call for

papers”. Es habitual que las

conferencias sean del tipo “call

for papers”, pero nunca había

visto que la elección de los

ponentes fuera democrática. Así

como por la tarde no había

presentaciones fijadas, en su lugar

había un “open space”. Un “open

space”, es un espacio en el que

cualquiera de los asistentes

propone un tema para hablar, una

vez se tienen todos se hace una

votación (normalmente con

pegatinas) para evitar que se

solapen a la misma hora los más

populares. A partir de aquí

comienzan las sesiones, en las

que puede haber material

preparado anteriormente,

simplemente compartir una

experiencia, empezar una

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discusión o cualquier otra cosa

que se decida entre todos los que

han decidido ir a la sesión. Y una

de las normas más curiosas es la

“ley de los dos pies”, si no te

gusta de que se habla eres libre

de levantarte e irte con tus dos

pies. Se hace difícil no sentirte

parte cuando te hacen tan

partícipe.

Si he escogido estos tres factores,

y no otros, es porque

precisamente a veces tengo la

sensación que como Capítulo y

PMI en general, tenemos mucho

por aprender de este dinamismo

e inquietud. ¿Cuándo fue la

última vez que cayó en vuestras

manos un libro de gestión de

proyectos? ¿Y qué asististeis a

una conferencia o webinar? Y que

estoy segura que hay demasiados

socios que todavía no se sienten

parte de una comunidad. Es

verdad que tenemos mucho

trabajo hecho, pero también no

es menos cierto que tenemos

todavía mucha más por hacer, y

que a veces no hace falta ir muy

lejos para ver ejemplos

inspiradores. ¿Quién se anima a

realizar el primer Open Space?

Si alguien se ha quedado con

ganas de ver las presentaciones

las podréis encontrar en los

siguientes enlaces:

What I learned from who is Agile

por Yves Hanouille:

http://alturl.com/5euva

Everybody wants Change but

nobody likes to Be Changed, por

HenrikKniberg:

https://vimeo.com/48722332&

http://alturl.com/cj3a7

Autor: Elisabet Duocastella,

Presidente Capítulo BCN Chapter.

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NOTICIAS PMI BCN CHAPTER Calendario de Actividades 2012- 2013 (provisional)

Es conveniente consultar la web para próximos eventos en 2013, además de los que ya aparecen en esta lista.

Mes Fecha Título

JUNIO 7 Jueves con el PMI: “PMBoK Guide, Portfolio & Program Management Standard of PMI”. Ponente: Herbert Gonder

12 Taller de Certificación PMP: Gestión de los Riesgos

13 Reunión de Junta Directiva

21 Sesión de Coaching: “Habilidades de Coaching para Liderar Proyectos”

JULIO 4 Reunión de Junta Directiva

12 Jueves con el PMI: “Mitos al Gestionar una Start-up”

17 TechTuesday COBIT5

SEPTIEMBRE 5 Reunión de Junta Directiva/Inauguración de la Sala de la Biblioteca

18 Sesión Inicial de los Talleres de Certificación PMP 2012-2013

27 Ventajas Competitivas de Disponer de una Certificación, La Salle

OCTUBRE 9 Talleres PMP: “El Marco y los Procesos de la Gestión”

10 Reunión de Junta Directiva

18 El Valor de la Especialización en los Mercados Internacionales, COAC

23 Nuevas Jornadas de Certificación PMP a cargo de NETMIND

NOVIEMBRE 7 Reunión de Junta Directiva

13 Talleres PMP: Gestión de la Integración

15 IX Encuentro Anual de Directores de Proyectos

30 Proyecto Educación 'ANOIA': PMI Barcelona Chapter y Generalitat de Catalunya

DICIEMBRE 11 Talleres PMP: Gestión del Alcance

12 Reunión de Junta Directiva

18 Nuevas Jornadas de Certificación PMP a cargo de NETMIND

20 Jueves con el PMI: "Project Management; two heads in the same hat" Ponente: Majeed Hossieney

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Mes Fecha Título

ENERO 2013 8 Talleres PMP: Gestión del Tiempo

9 Reunión de Junta Directiva

24 Jueves con el PMI: Green Project Management

FEBRERO 6 Reunión de Junta Directiva

12 Talleres PMP: Gestión de los Costes

19 Nuevas Jornadas de Certificación PMP a cargo de NETMIND

21 III Reunión de Voluntarios

MARZO 6 Reunión de Junta Directiva

11-12 PMI World Seminar

19 Talleres PMP: Gestión de la Calidad

21 Jueves con el PMI: Taller de Gestión de Interesados

ABRIL 3 Reunión de Junta Directiva

9 Talleres PMP: Gestión de los RRHH

16 Nuevas Jornadas de Certificación PMP a cargo de NETMIND

MAYO 8 Reunión de Junta Directiva

14 Talleres PMP: Gestión de las Comunicaciones

23 Asamblea General

7

Proyecto Educación, nueva iniciativa

Conjuntamente con el Departament

d’Educació de la Generalitat de Catalunya se ha

iniciado un proyecto de cooperación para dotar a

la asignatura de Proyecto Final de la Formación

de Grado Superior de buenas prácticas en la

Dirección de Proyectos. Después del lanzamiento

del Programa de Voluntariado del año pasado

este es el primer proyecto que se inicia en el

Capítulo.

En la siguiente imagen podéis observar el

cronograma actual del proyecto:

En Noviembre del 2011 se realizó una

primera aproximación al Departament con la

promoción del PMI en la Red de Excelencia de

Institutos de Formación Profesional, con dos

sesiones de introducción a la dirección de

proyectos.

En Diciembre se comenzó a perfilar el

proyecto de cooperación gracias a las gestiones

del voluntario Josep Mir que finalmente llevaron

a iniciar el proyecto durante la II Reunión de

Voluntarios del Capítulo que se celebró el 17 de

Abril donde se constituyó el grupo de voluntarios.

A lo largo de los meses siguientes se

realizaron un conjunto de reuniones con

diferentes centros con el objetivo de definir el

proyecto. Y finalmente en la última reunión con el

Departament con el Sr. Ferran Castrillo, Cap del

Servei de Programes i Projectes de Foment dels

Ensenyaments Professionals y el Sr. Francesc

Farré, Responsable de la formación permanente

del profesorado de enseñanzas profesionales se

acordó la siguiente planificación:

Realizar una prueba de concepto inicial con

cuatro centros iniciales que constará de las

siguientes tres fases:

Fase 1: Comparativa Buenas Prácticas. En esta fase se pedirá a los centros que proporcionen a los centros información de la metodología y contenidos de la asignatura con el objetivo de poder realizar una comparativa sobre el nivel actual de buenas prácticas. Al mismo tiempo se estudiará el material disponible en la PMIEF (fundación para la educación del PMI) para ver su aplicación en el proyecto.

Fase 2: Creación de Material Educativo. En esta fase se realizarán “workshops” con los profesores implicados para definir los materiales necesarios tanto para el profesorado como para los alumnos.

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Fase 3: Prueba Piloto. Se realizará la prueba piloto con el material realizado con una evaluación final de los resultados.

Al mismo tiempo se comenzará a partir de Septiembre una colaboración con la Red de Emprendedores que asesora al Departament d’Ensenyament sobre todos los temas relativos al emprendimiento.

Se han definido los siguientes beneficios del proyecto:

Institutos de Formación Profesional:

Participar activamente en el nivel de alinea-miento de la materia de Gestión de Proyectos los estándares promovidos desde el Departament y anticiparse en la puesta en práctica.

Dar oportunidad a sus docentes en Gestión de Proyectos en formar parte del grupo de formadores que divulgaran estas buenas prácticas al resto de Institutos.

Visibilidad a través del PMI de su participación en este proyecto, tanto a nivel local como a nivel internacional.

Poder abrir iniciativas particulares con el PMI a nivel de Centro para dar charlas e información sobre planes de certificación en Gestión de

Proyectos, sobretodo la referente a la función de CAPM.

PMI Barcelona Spain Chapter:

Adquirir una experiencia de como poder aplicar este estándar a chicos y chicas sin experiencia previa en Gestión de Proyectos. Poder divulgar a docentes especializados en la Gestión de Proyectos el estándar del PMBOK, así con la asociación del PMI.

Buscar líneas de desarrollo de certificaciones tipo CAPM entre los alumnos de la Formación Profesional de Grado Superior.

Ofrecer a sus asociados un proyecto de volun-tariado muy interesante y enriquecedor. El volun-tariado es una pieza fundamental para la renova-ción de las certificaciones de los participantes.

El pasado 30 de Noviembre tuvo lugar una reunión abierta a todos los socios/as con el objetivo de informar sobre la situación de la colaboración PMI-BCN con el Departament d’ Ensenyament de la Generalitat de Catalunya. En la web disponéis en más detalle la agenda de la reunión.

El grupo de voluntarios que forman parte del proyecto son:

Àlex Cortés, Elisabet Duocastella, Albert Larruy, Josep Mir, Alejandro Oller, Carles Pérez, Francesc Piedrafita, Víctor Piqué, Daniel Sarrias, Joan Vives Leivi Williams Os mantendremos informados del progreso del proyecto. El equipo de voluntarios.

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Los Socios y el Capítulo Dentro de pocas semanas lanzaremos un nuevo programa de voluntariado desde la Comisión de Partners -Programa de socio prescriptor- que tiene como principal objetivo incrementar la visibilidad de las actividades del capítulo y del PMI en las organizaciones a las que pertenecemos todos los socios y además os permitirá conocer un poco más de cerca el funcionamiento de los órganos de gobierno del capítulo. Muy pronto daremos todos los detalles para que todos los interesados podáis participar.

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El Capítulo en Cifras

Actualmente el capítulo está formado:

Socios: 376 Certificados PMP: 159

A fecha de Diciembre 2012.

Novedades Nuevos Requerimientos de la Certificación PMP:

El pasado 17 de Abril hubo un cambio importante en el PMP Handbook sobre los requerimientos necesarios para acceder a la certificación. Se ha cambiado la descripción de las horas requeridas en experiencia en dirección de proyectos. El cambio es el siguiente:

De liderar y dirigir tareas de proyectos: “Leading and directing project tasks as identified in the Project Professional Examination Content Outline.”

A liderar y dirigir el proyecto: Leading and directing the project as identified with the tasks, knowledge, and skills specific in the Project Management Professional Examination Content Outline.

El cambio viene dado por el estudio del 2011 sobre el rol

del director de proyectos “Project Management Professional (PMP)® Role Delineation Study (RDS)” que confirmó que los directores de proyectos son responsables de todos los aspectos del proyec-to a lo largo de su vida.

Se pide desde el PMI que

se identifiquen claramente los

siguientes puntos de cada

proyecto:

Objetivos del proyecto.

El rol en el proyecto.

Los entregables y resultados clave de cada grupo de procesos.

Ejemplos específicos de cómo se ha liderado y dirigido el proyecto.

También recordar que no

hay un criterio cuantitativo ni

de ámbito para identificar un

proyecto en el cual se haya

actuado como director de

proyectos. Pueden ser tanto

proyectos relacionados con el

trabajo profesional de un

importe de un millón de euros

o un proyecto de voluntarios

sin coste. Pero sin exagerar

incluyendo proyectos

personales como tú propia

boda (nos consta que se han

dado algunos casos).

Para cualquier consulta

adicional que podáis tener os

podemos dirigir tanto a

nuestro correo info@pmi-

bcn.org o directamente al PMI

customercare@pmi.org

A partir del 27 de

Diciembre, los miembros PMI

tendrán acceso a los nuevos

estándares en formato PDF.

Credencial Actualización

PMP® 31 Julio 2013

CAPM® 1 Julio 2013

PMI-SP® 31 Agosto 2013

PMI-

RMP®

31 Agosto 2013

PgMP® 31 Julio 2013

Registro de PDUs: hemos puesto a disposición de los socios unas presentaciones de soporte para acreditar las PDUs de la categoría F de Voluntariado. Las podréis encontrar en la Intranet en la siguiente carpeta:

Comisiones/Voluntarios/Manu

ales para reportar las PDUs

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Inauguración Nueva Sede del

Capítulo:

El pasado 5 de Septiembre se

inauguró la nueva sede del

Capítulo en La Salle.

Biblioteca del Capítulo: a

partir del mes de Octubre

entró en funcionamiento el

servicio de biblioteca del

Capítulo. En nuestra web

podéis consultar los libros que

ya tenemos a vuestra

disposición. Os informaremos

con más detalle sobre el

funcionamiento de este

servicio.

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Bienvenida a los Nuevos Socios/as

La Comisión de Atención al Socio, en nombre del Capítulo de Barcelona, da la bienvenida a todos aquellos miembros que se han incorporado desde el pasado mes de Abril.

Abril Barreiro García, Carmen María Julio Iglesias, José Ramón Murillo Patilla, José Antonio Garcia Martinez, Virginia Revilla Fernández, María Juni, Jaume Rueda Bone, Ignacio Orrios, Raül

Mayo Bassols, Rosa Agosto Garcia Arribas, Roger

Guilarte, Hector Casals, Núria

Marimon, Maria Guzman Monet, Juan Carlos

Marín Blanco, Manuel Vidal-Abarca, Jose Carlos

Mas Soler, Albert Gascón, Zugeila

Mercado, Alvaro Appleton, Tony

Nogales, Iván Ostrovsky, Fabián

Ortiz Valencia, Hector Etxabe, Aitor

Ramonet, Jaume Setembre Ruiz, Víctor Sans Oller, Gemma Rubiralta, Xavier

Watts, Bruce Bachenheimer, Allan

Junio Triquell i Cristòfol , Adrià Octubre Cardona, Jordi

Arjones Rodríguez, Fernando Araya, Alejandro

Aumedes Teres, Alejandro Molina Mera, Ricardo

Da Inez Correia, Oriana Soriano Ruiz, Alberto

Espinosa, Josep Lamenca, José Ramón

Martinez Tella, Roberto García-Álvarez, Víctor

Rafales, Guillem Noviembre Linares Zapater, Angel

Vilà, Carles Rabazo, Jose Francisco

Bayona Bru, David

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Enhorabuena a los nuevos certificados:

CRECIMIENTO MENSUAL DE LOS SOCIOS

CRECIMIENTO ANUAL DE LOS SOCIOS

Víctor Lerga Robert Magán Javier Martín Jesús Menese Víctor García-Álvarez Javier Vidal Puente Zugeila Gascón Roberto Martinez Tella Albert Mas Soler José Antonio Murillo Patilla Iván Nogales Alberto Soriano Ruiz Álvaro Urbano Martín José Ramón Iglesias Carlos Rubio Corredera Jonàs Julve Javier Martínez Xuclà Hector Ortiz Valencia Ignacio Rueda Bone Adrià Triquell i Cristòfol Raül Orrios Carlos Sosa Manuel Puig Sánchez Ramon Rocias Gutiérez Toni Carmona Ivan Ochoa Ayala Alvaro Mercado Jaume Ramonet Javier Alonso Santamaría Bjoern Faerber Xavier Rubiralta Raul Perez-Lopez Antoni Miranda i Llopis Tony Appleton

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

CAPM® 139 141 146 151 155 158 167 169 176 179 189

PgMP® 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

PMI-ACP® 0 2 3 4 5 5 5 5 6 6 7

PMI-RMP® 4 4 4 4 5 5 5 5 6 7 8

PMI-SP 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2

PMP® 2831 2868 2961 2986 3067 3118 3317 3398 3464 3566 3698

PMI 2638 2690 2767 2739 2886 3064 3061 3084 3189 3334 3428

Madrid 890 911 928 960 997 1103 1102 1102 1146 1196 1196

Valencia 53 53 51 58 59 62 65 64 68 78 77

España 2012

Evolución socios

Socios 2012

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Encuesta del Capítulo A principios de este año

el PMI ha realizado por segunda vez una encuesta de satisfacción a nivel global de los Capítulos. Los resultados se recibieron el mes de Junio y los compartimos con vosotros comparándolos con los obtenidos el año pasado.

Años de Pertenencia al

Capítulo: Ha aumentado el

número de socios que

responden a la encuesta que

llevan menos de 1 año en el

Capítulo.

Satisfacción con el Capítulo: ha

aumentado el nivel de satis-

facción con el Capítulo respecto

al año pasado.

Razones iniciales para

adherirse al Capítulo: han

cambiado significativamente las

razones para adherirse al

Capítulo respecto al año

pasado. Los principales motivos

son la mejora de la profesión y

el networking, en comparación

al año pasado, que era estar

informado.

Coste adecuado por los

servicios que se ofrecen: los

resultados son curiosamente

los mismos que el año pasado.

Satisfacción de los eventos: ha

aumentado también el nivel de

satisfacción con los eventos

respecto al año pasado.

Satisfacción de la web: los

esfuerzos de mejora de la web

se notan en el aumento de la

satisfacción. Es el punto en el

cual se ha notado más la

mejora.

De todos los servicios que

ofrece el Capítulo el peor

valorado es el de la frecuencia

de Webinars, con un 13% de no

satisfechos.

De los comentarios y puntos de

mejora de la encuesta del año

pasado se han aplicado contra-

medidas a todos ellos:

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Acto de speed-networking para mejorar la promoción del networking entre los Project Managers.

Actualización periódica de la web.

Se han organizado actos en inglés.

Se da rápida respuesta a todas las peticiones de información.

Para activar el Capítol se han activado todos los canales y se ha creado un perfil del Capítulo en Facebook.

Los comentarios de este año

son la mayoría positivos y de

soporte al Capítulo, solo hay un

par de socios que no han

podido participar en el

Programa de Voluntariado, a

los cuales animamos a

registrarse como voluntarios

que seguro que reciben

respuesta.

Desde la Junta Directiva os

queremos agradecer vuestra

participación en la encuesta, ya

que 121 socios la respondieron.

Y que estamos muy contentos

que el esfuerzo realizado

durante todo el año pasado se

vea recompensado con estos

resultados tan buenos. Ahora

toca ponernos a trabajar para

mantener estos resultados y

mejorar en esos puntos que

nos habéis comentado. Poco a

poco vamos haciendo del

Capítulo una parte de todos

nosotros.

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EVENTOS PMI BCN CHAPTER

Los Jueves con el PMI

JUNIO 2012

PMBoK Guide, Portfolio &

Program Management

Standard

Ponente: Herbert Gonder

Marc Serer, antiguo presidente del Capítulo de Barcelona, realizó la apertura del evento recordando con sentimiento la creación del capítulo en 2004.Por otro lado Hebert Gonder, presidente del Capítulo del PMI Munich, nos mostró las similitudes y diferencias entre los estándares del PMI: PMBOK Guide, Portafolio y Program Management.

Nos inquietó con preguntas sobre la situación real y actual de los proyectos: ¿Cómo puede ser que hay un incremento exponencial de PM certificados y los proyectos siguen fallando? ¿Hay otros factores que producen los fallos de los proyectos? Remarcó que "Los estándares no garantizan el éxito al final del proyecto", siendo partidario de la mejora continua. Para concluir, revisamos el OPM3 y el Project Manager Competency Development

Framework (PMCDF), Elisabeth Duocastella, presidente actual del Capítulo de Barcelona, agradeció a Herbert Gonder que compartiera su tiempo y comparativa de estándares con nosotros; ya Marc Serer que nos acompañara en este acto.

Figura 1. Sesión PMI Estándares.

JULIO 2012

Mitos al gestionar una

‘startup’ como Proyecto

Ponente: Albert Cubeles

El pasado día 12 de Julio se celebró en La Salle una nueva sesión de los Jueves con el PMI. En este caso Albert Cubeles quiso que viéramos como los 4 grandes Mitos para la creación de una Startup han cambiado. El primer Mito que nos presentó Albert Cubeles fue el hecho de que mucha gente

cree que existe una receta preestablecida para llegar al éxito, lo que es cierto hasta el momento en que esta se tiene que enfrentar al cliente. ¿Qué pasaría si aprovechamos este hecho para crear valor? La tendencia actual es lanzar un producto mínimo viable y enfrentarse directamente a su posible consumidor. El cliente podrá actuar con nuestra propuesta y aportado un feedback que permita hacer variaciones en el producto. Así nos veremos obligados a

pivotar sobre este conocimiento adquirido mientras vamos en la búsqueda de una dirección que se acerque es la solución que busca nuestro cliente objetivo. Después de ver que no hay un camino claro para satisfacer la necesidad de nuestro cliente, planteamos el segundo Mito: Una buena solución técnica se vende sola. Este mito se derrocó al conocer que el 90% de las Startup fallan por la falta de clientes. Es por ello que en

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este punto Albert nos propuso enfocarnos al cliente y ver cómo se puede solucionar un problema que tiene o que no sabe que tiene todavía, es decir que no es la solución técnica lo que realmente importa, si no el valor que éste le vaya a dar. En conclusión, hay que centrarse en el ¿Por qué se hace algo y no en el Como se hace. Llegamos al tercer gran Mito de la creación de empresas y, puede ser, el más importante de todos: La Idea. En cambio, cuando Albert nos planteó la pregunta de cuánto vale una idea, no pudimos valorarla. Esto es debido a que el valor de la misma es nulo si no se sabe aprovecharla. Es pues mucho más importante el modelo de negocio o el cómo

implementamos nuestra Idea que esta última. Finalmente, llegamos al último Mito: Trabajar mucho y duro lleva al éxito. En este punto Albert Cubeles nos comentó algo tan sencillo como que no es la cantidad lo más importante, sino la calidad. Hay que tener un equipo centrado en las tareas a realizar y focalizado continuamente en el cliente. Aquí es donde la dirección de proyectos puede aportar una herramienta práctica: el Desarrollo Ágil. Gracias a estos métodos y los tests que se realizan por parte de los clientes del mínimo producto viable, nos vamos acercando cada vez más al éxito.

Como conclusión, el cambio de

paradigma que están sufriendo las StartUp son consecuencia de la cada vez mayor interacción que puede tener el emprendedor con el cliente final, por lo que es de una enorme importancia aprovechar esta información para que nos guíe hacia el éxito mediante el ¿Por qué nos necesita y el Cómo podemos ayudarle.

Figura 2. Sesión de startup.

Habilidades de coaching

para liderar proyectos: El

PM Coach Ponente: Juan Díaz

El pasado 21 de junio tuvo lugar

la sesión del Jueves con el PMI

en la Escuela Europea de

Coaching de la mano de Juan

Díaz Campos, Director de

Operaciones y Desarrollo de

negocio Corporativo de la EEC.

El objetivo de la reunión

quedaba cumplido si al final de

esta los asistentes no nos

quedábamos indiferentes y nos

llevábamos a casa como

mínimo una duda, una

pregunta o una inquietud. El

ponente trató de crear

paralelismos entre el rol de PM

y rol de coach a lo largo de toda

la sesión.

Con las gafas de PM, la

dirección de proyectos se

centra en el proceso, los

entregables, los hitos, etc. Con

las gafas de Coach la dirección

de proyectos gira en torno a

habilidades de negociación,

conversar para reforzar la

relación, escucha empática,

observar, confianza, peticiones

en lugar de juicios,

compromiso, expectativas, etc.

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El PM Coach establece una

relación coherente entre su

forma de expresar (Lenguaje,

Cuerpo y Emociones) y la

exigencia de la triple restricción

que preside todo proyecto

(Alcance, Tiempo y Costo). La

forma de llevar las

conversaciones es clave.

Preguntar sobre el pasado no

facilita salir. ¿Qué preguntas

hay que hacer para facilitar la

salida de la caja? - ¿Cómo

podemos mejorar?; - ¿Qué

quieres hacer?; - ¿Qué

propondrías? En definitiva

entrar en un ciclo que refuerce

la confianza basado en el

respeto de la competencia, la

fiabilidad y la sinceridad.

La sesión tuvo un ejercicio

práctico en el que por parejas y

con un tiempo muy acotado

tuvimos que presentar una

situación problemática en

nuestro partner que debía

tratar de aplicar lo aprendido

en la sesión coach.

La sesión terminó con unas

cuantas preguntas para

llevarnos a casa: ¿Con qué

gafas os vais? ¿Qué reto u

objetivo os marque? ¿Qué

puede hacer ahora?

Quedó claro que el objetivo se

había cumplido: la sesión nos

había dejado un mar de dudas,

un montón de preguntas y una

gran inquietud por mejorar en

los aspectos más "soft" de las

relaciones dentro de los

proyectos.

Figura 3. Sesión del PM Coach

DICIEMBRE 2012

Project Management; two

heads in the same hat

Ponente: Majeed Hossieney

El pasado 20 de Diciembre tuvo lugar la conferencia de Majeed Hossieney con el título:” " y un turno de preguntas diferente y distendido... Majeed es una persona entrañable y vital, transmite pasión cuando habla y eso es algo que debe valorarse en un buen comunicador.

Figura 4. Sesión del Majeed.

Nos trató de mostrar como muchas veces se anteponen los objetivos personales (individuales y colectivos) individuales sobre los estándares profesionales y

comportamientos éticos. Esto ocurre por desgracia demasiado y los proyectos se condenan al fracaso. Demasiadas decisiones se toman en base de las prioridades de ventas y no pensando a largo plazo, de forma ética. Quick Wins, ¿realmente merece la pena? No es la culpa de la venta, pero el profesional paga el precio de

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la venta, y eso es lo que deberíamos considerar. Queremos agradecer desde el PMI Barcelona Chapter no solo la presencia y predisposición de Majeed, sino a su empresa ADP

Streamline, por el patrocinio de las pizzas que pudimos degustar después, realizando un torno de preguntas distendido y que propicio el

acercamiento entre todos los asistentes.

IX Encuentro Anual de

Directores de Proyecto

El pasado 15 de Noviembre el

PMI Barcelona Chapter or-

ganizó el IX Encuentro Anual

de Directores de Proyecto bajo

el título “Liderazgo y Sosteni-

bilidad en la Gestión de

Proyectos” y que tuvo lugar en

la Fontana del Eixample.

El Capítulo, desde que se fundó

en el año 2004, ha tenido como

objetivos principales no sólo la

promoción y difusión de la

profesión de Directores de

Proyectos, sino también

impulsar la mejora de calidad a

los proyectos. El Encuentro se

creó con el objetivo de crear un

sentimiento de pertenencia no

sólo a la profesión sino también

al Capítulo.

El evento contó con destacados

ponentes que mostraron al

público sus experiencias en la

gestión de proyectos y cómo

hacer proyectos sostenibles. Al

mismo tiempo, pudimos dis-

frutar de una sesión de coa-

ching a cargo de dos expertas

del sector que hicieron que por

un rato los asistentes

reflexionáramos sobre nuestra

capacidad emocional, cosas im-

portantes para un director de

proyectos.

Para finalizar una gran sesión

de networking acompañada

con una cena, ¡qué mejor mo-

mento para intercambiar tú

tarjeta de presentación y darte

a conocer!

En estos momentos de crisis

global es importante que tú red

profesional sea extensa y lo

más variada posible y, pre-

cisamente este tipo de eventos,

te permitirá conocer e inter-

actuar con gente nueva y varia-

da de diferentes sectores am-

pliando así tus experiencias en

la gestión de proyectos y en el

desarrollo de habilidades per-

sonales.

Al mismo tiempo queremos

que te sientas parte de una

'gran familia', que con el apoyo

20

de todos hagamos de esta

profesión y del Capítulo un

referente en la gestión y

buenas prácticas en proyectos.

Te esperamos el año que viene

y te invitamos a que te unas a

nuestro Facebook, allí hemos

colgado más fotografías sobre

el evento y podrás interactuar

con más miembros!

21

Talleres de Certificación PMP®

Cada segundo Martes de mes,

19:30h~21:00h

La Salle, C/. QuatreCamins, 30

- Aula JH1

Comienza de nuevo el curso

escolar y arrancamos de nuevo

los Talleres de Certificación

PMP® conjuntamente con La

Salle Alumni. Este año cómo

principal novedad se ha es-

tablecido una colaboración con

netmind para realizar las

Jornadas de Introducción a la

Certificación PMP® con el ob-

jetivo de orientar y resolver

cualquier duda sobre la cer-

tificación.

Talleres de Certificación PMP®:

Mantendrán el formato respec-

to años anteriores. Así, se

seguirá organizando una sesión

mensual, de Septiembre a Julio,

en las cuales cada mes se tra-

bajarán los contenidos de un

capítulo del PMBOK®. En estos

talleres se expondrán los prin-

cipales puntos de cada área de

conocimiento y se resolverán

las dudas de los asistentes en

éste ámbito.

Calendario de los Talleres de

Certificación:

Fecha Contenido de la Sesión

18/Sep Sesión inicial

9/Oct El marco y los procesos

de la Gestión de

Proyectos

13/Nov Gestión de la Integración

Taller del mapa de

procesos del PMBOK®

11/Dic Gestión del Alcance

8/Ene Gestión del Tiempo

12/Feb Gestión de los Costes

19/Mar Gestión de la Calidad

9/Abr Gestión de los Recursos

Humanos

14/May Gestión de les

Comunicaciones

11/Jun Gestión de los Riesgos

9/Jul Gestión de las

Adquisiciones

Jornadas de Certificación

PMP®: Nuevas sesiones

ofrecidas por netmind en las

cuales se orientará a todos los

asistentes sobre el proceso de

la certificación.

Calendario de las Jornadas de

Certificación:

Jo

rna

da

s

de

Ce

rtif

icació

n

Fecha

23/Oct

18/Dic

19/Feb

16/Abr

18/Jun

Los Talleres de Certificación

PMP® y las Jornadas de

Certificación PMP® sólo

acreditan PDUs a los

voluntarios del Capítulo que

participan como profesores y

no pueden incluirse como parte

de las horas de formación en

dirección de proyectos (Contact

Hours) necesarias.

22

EVENTOS PMI

PMI Leadership Institute Meeting (LIM) 2012 en Marsella, 4-6 Mayo 2012 Del 4 al 6 de Mayo 2012 tuvo lugar en Marsella (Francia) el PMI Leadership Institute Meeting 2012, el cual precedió al Global EMEA Congress. Desde el Capítulo asistieron en representación su presidenta, Elisabet Duocastella, y una vocal, y por otro lado el Sr. Alfonso Bucero, Mentor de la Región 8 y José Rafael Alcalá Gómez del PMI Madrid. Este evento fue una buena oportunidad para crecer tanto personalmente como profe-sionalmente en la gestión de proyectos y permitió conocer a mucha gente del ámbito a la vez que se podía participar en las diferentes conferencias.

Figura 1. Elisabet Duocastella,

presidenta del PMI Barcelona Chapter con el presidente de Ghana, África.

Figura 2. Representantes del PMI

Barcelona Chapter, PMIEF y del PMI Madrid.

El evento estaba formado por diferentes sesiones que trata-ban el crecimiento personal, la gestión de las asociaciones, herramientas para los líderes voluntarios y varios temas ge-nerales. El Jueves 4 de Mayo dió comienzo el evento con el registro a partir de las 10 h y el inicio de la apertura oficial a partir de las 13 h, primero a cargo de varios miembros del Leadership Advisory Group (LIAG) y de forma destacada por parte del presidente del PMI y CEO, el Sr. Mark A. Langley, y de Peter Monkhouse, PMI Chair.

A la hora de asistir a las sesiones nos dividimos para poder tener el Capítulo mejor representado:

Fuimos a conferencias y tomamos nota de las diferentes iniciativas que los Capítulos aplican en temas de voluntariado, comunicación, redes sociales, membresía, actividades de networking etc;

Figura 3. Representantes del PMI

Barcelona Chapter con Mark Langley, presidente PMI y CEO.

por otro lado las Regiones 8 y 12 del PMI presentaron y compartieron sus experiencias.

Figura 4. PMI bookstore

La PMI bookstore estuvo presente durante todo el evento y disponían de un stand

23

justo a la entrada al edificio. A modo de beneficio ofrecían descuentos interesantes y algunas novedades, así como la posibilidad de llevarte un libro firmado por su autor.

El evento permitió establecer nuevos contactos con di-ferentes Capítulos así como consolidar los ya existentes. De estas conexiones se han derivado nuevas ideas para aplicar así como la entrevista

que os ofrecemos en este número. Es aconsejable asistir al menos una vez al LIM, merece la pena el ambiente que se respira, hay que vivirlo, totalmente reco-mendable.

Global Congress Spain 2013

Hace unos meses que los tres Capítulos del PMI en España se reunieron para discutir sobre la actividad profesional en el país y su estado. Estuvimos de acuerdo en que era necesario unir fuerzas y tratar de difundir más la marca PMI y hacer que

la gestión de proyectos calase aún más en las diferentes instituciones y empresas. El equipo de trabajo está formado por miembros de los tres Capítulos que gene-ralmente nos reunimos vía telefónica y que cada cierto tiempo lo hacemos de forma personal para asentar todo lo hablado por correo y teléfono y hablar sobre el estado de la planificación. Hasta el mo-mento han tenido lugar dos

reuniones presenciales, la primera en Madrid a la que acudieron Joan Navarro, coordinador del Área de Socios, y Laura Samsó, coordinadora del área de Comunicación; y la segunda en Valencia a la que acudió Joan Navarro por parte del Capítulo de Barcelona. El evento está previsto que se celebre los días 31 de mayo y 1 de Junio del 2013.

24

EVENTOS DE LOS SPONSORES/COLABORADORES NETMIND Netmind ha publicado en su web dos interesantes recursos. Por una parte un informe sobre el panorama

mundial de certificaciones en Gestión de Proyectos. Además, tenéis acceso a un video de presentación con la

Mejores Prácticas en Gestión de Proyectos, impartido por Jaume Escurell.

Podéis acceder a ambos en el Knowledge Center de Netmind: (http://www.netmind.es/noticias-y-

recursos/knowledge-center/). Esperamos que os gusten.

Recordad que nuestro partner Netmind ofrece descuentos en sus cursos a los asociados del capítulo BCN. Para

más información acceder a http://www.netmind.es/cursos/pmp-capm/.

El pasado mes de Octubre, nuestro partner Netmind ofreció dentro del programa de conferencias ‘Desayunos

CCPM’, la ponencia ‘Cómo aconseguir velocidad, predecibilidad, productividad y calidad de vida en sus proyectos’.

En este enlace encontraréis más información:www.teoce.com/actividades/desayunos_ccpm

25

COMISIÓN COMUNICACIÓN

Laura Samsó Responsable

comunicacion@pmi-bcn.org

Ante todo, desde la Comisión queremos excusarnos por la tardía edición de la Newsletter de Junio. En este número recogemos los eventos y artículos del mes de Junio al mes de Diciembre. Dados los problemas que hemos visto que supone la edición en este formato de documento, se ha decidido presentar un nuevo formato para la Newsletter en 2013, mucho más ágil y con contenidos accesibles a través de la web, lo que facilitará su difusión y dará más tráfico en las diferentes redes sociales 2.0 del Capítulo, a la vez que permitirá que cómo miembros tengáis acceso a ella puntualmente. En breve podremos presentaros esta nueva Newsletter, que espera mos sea de vuestro agrado, tanto a los miembros como a los patrocinadores. Animamos de nuevo a todos los sponsores a enviar más contenido sobre sus actividades y darles así más visibilidad.

Aprovecho para recordaros que la Comisión de Comunicación ha abierto, al igual que otras Comisiones del Capítulo, varios puestos de Voluntarios a los cuales podéis acceder a través del sistema VRMS. Os animo a colaborar con el Capítulo y a mejorar los procesos! ¿QUIERES ESCRIBIR UN ARTÍCULO PARA LA NEWSLETTER Y DARTE A CONOCER? Los beneficios de escribir un artículo son amplios y permiten que otros profesionales te co-nozcan e interactúen con voso-tros. En la página web del Capítulo podéis descargar las plantillas necesarias para presentar un artículo en el Boletín:

Plantilla del Abstract

Plantilla del Artículo Envío del Abstract: Descargar la plantilla, llenarla y enviarla por e-mail en formato PDF o Word. El tamaño máximo es de 1 Mb. Una vez recibido se enviará un reconocimiento de

la recepción. Si no fuera así, contactar con nosotros. Aceptación y Aviso al Autor: Una vez revisado se avisará oportunamente al autor (es) y dispondrá de 1 mes para la realización del documento. Envío del Artículo: Descargar la plantilla, llenarla y enviarla por e-mail en formato PDF o Word. En la Plantilla se explican las normas de edición y otros detalles. Los artículos no podrán publicarse en otros medios previamente a su publicación en el Boletín. Tamaño máximo 1.5 Mb. ¿QUIERES PROPONER ALGUNA IDEA PARA LA COMISIÓN? ¿PORQUÉ NO LA COMPARTES?

ARTICULOS DEL MES

A Guide to the Project

Management Body of

Knowledge, 5th edition

or PMBOK® Guide, 5th

edition

Autor: Herbert Gonder

Now it is again thus far. “A

Guide to the Project

Management Body of Know-

ledge“, 5th edition had been

launched in a draft version

beginning of the year 2012 to

all PMI members. Since 1996

every four years the question

arises what is going to come

with the new PMBOK® Guide.

As stated informally the version

introduced to all members

asking for comments has

received 6500 functional

review comments and

approximately the same num-

ber of editorial comments. The

team can be proud to have

enough time for its update. But

like in the years before there is

an end of the year deadline to

meet so that PMI does not lose

its accredited status of an ANSI

standard developer.

But what is now coming

towards us with this PMBOK®

Guide, 5th edition? Using

PMBOK® Guide’s own wording

one could say „changes to the

4th edition contain at least but

are not limited to“. And it is in

fact like that.

At first sight one realizes there

that there are 10 knowledge

areas. The knowledge area

„Project Stakeholder Manage

ment“ had been added to the

body of knowledge. Had this

been necessary? Some insights

from the world of real project

management indicate this. So

we all do know how important

it is to be aware of the

multilayered interactions bet-

ween stakeholders and the

project and take them into

consideration.

Complexity of project manage-

ent increases unambiguously.

At this result also arrives Erling

S. Andersen in his publication

„Are we getting any better?“

[Project Management Journal,

Vol. 41, No. 4, 4–16, © 2010].

Andersen shows based on his

own research of Norwegian

projects that although the level

of competence of project

participant has increased in the

years between 2000 and 2008.

But other influencing factors

like influences from the project

environment and the level of

complexity have still more

increased so that finally the

success rate of projects did not

rise. Andersen’s statements are

also based on the Chaos-Report

2009, a research of Standish

Group

(www.standishgroup.com).

Seen from that point of view

Project Stakeholder Manag-

ement surely makes sense and

is important.

But when it shows that the

processes of the knowledge

area simply take care of

process assets update,

performance reports, presen-

tation, project reports and

lessons learned than the

question might arise whether

for that’s sake a new

knowledge area had to be

inserted. This had also been in

good hands in Project Com-

munication Management. Just

to replace the term Stakeholder

expectation by Stakeholder

engagement and then call it

nevertheles stakeholder

expectation in the text is not

rocket science. One wanted to

27

do good but squandered a

chance.

But there is also a good

development. Inconsistences

have been removed, for

example the use of the Scope

Baseline in the process Create

WBS.

There is now a planning process

in every knowledge area, that

means also a process „Plan

Scope“, which now establishes

the output „Requirements

Management Plan“, by which

the requirements will be

collected and it is no longer

valid that the process „Collect

Requirements“ develops the

„Requirements Management

Plan“.

The term OPM, Operational

Project Management had been

introduced and defined. Based

on the insights of Andersen this

makes again sense, because

project manager frequently not

only have to manage their own

project. They also have to

manage the handling of the

functional part of the

performing organization.

Related to project, program

and portfolio it is dealt with the

project manager’s necessity to

know about the interference

between project management,

operations management and

organizational strategy. And

the focus is redirected from

mere change request

management of change

management which means all

the consequences and

influences of the projects result

to the future users and their

organization.

This all together speaks for an

enhancement of project

management in the corporate

increase of value.

The role of the Project

Management Office PMO is

defined by the terms

„supportive“, „controlling“ und

„directive“ in more details. This

matches to the introduction of

the term „Project Governance“.

In the knowledge areas itself

from my perception changes

are limited to small adaptations

like for example that expert

judgment is no longer used that

exhaustively as the only tool

and technique in many

processes. Expert judgment

remains an important tool and

technique and is mentioned in

quite a lot of processes but it is

accompanied by other Tools &

Techniques.

Over and above that there are

new Tools & Techniques like

multi criteria decision analysis

and personal assessment tools,

but this keeps within limits.

The PMBOK® Guide, 5th edition

is basically keen to preserve his

integrity to be a Guide for

finding and learning of

knowledge of project

managements demanded

knowledge and further on is no

compendium of the known

project management know-

ledge.

In the interpretation of Bruno

Jenny [ZITAT] the PMBOK®

Guide remains an „evolu-

tionary“ project management

standard, means based on

process groups and processes,

cyclic, going down to Deming‘s

PDCA-cycle (plan, do, check

act).

Phases are any timely frames to

the PMBOK® Guide, in which

the process wheel is turned „at

least once“ and phases are not

an essential part of the

standard. Jenny calls standards

built on dedicated phases

„constructiv“.

28

In any case PMBOK® Guide 5th

edition will be the base, which

for the next 4 years candidates

for the CAPM and also for the

PMP should be adjusted to.

And it will be the conceptual

and methodological base for all

those who intend to apply

project management according

to an internationally wide

spread standard, evenly „good

practice most projects most of

the time“ and it is up to the

users decision what is

applicable in their individual

project and what is not. And it

is good to know, that the

development of the

translations is scheduled near

time and that delay we faced in

the 4th edition by this should

be avoided.

Actually it looks like that the

PMI oriented project manage-

ment community will be

delivered in time with the new

standard and simply should

apply it.

Herbert Gonder has more than 30

years’ experience in the management

and specification of large projects in

the financial industry with responsibility

for budget, time and human resources

all over Europe. His experience

includes the latest tools and

techniques for self-organization,

presenting and reporting.

Herbert Gonder

hg@gonderconsulting.de

29

Innovar es Gestionar Autor: Víctor Lerga Bezunartea,

Responsable de la Comisión de

Patners

INTRODUCCIÓN

La globalización, apoyada por

el rápido desarrollo de las

nuevas tecnologías, ha

generado una avalancha cons-

tante de cambios en nuestras

vidas. Los productos, los mer-

cados están en constante

movimiento. Hoy los procesos

operativos no permanecen

invariables durante mucho

tiempo, tanto por los cambios

en producto como en la rápida

obsolescencia del propio

proceso.

En España se une además el

actual entorno de crisis “post-

inmobiliaria” que obliga a un

cambio de modelo productivo.

La Innovación es el paradigma

que todos manejan como la

llave parar abrir todas las

puertas al nuevo desarrollo

social y empresarial. A través

de la innovación se pretende

conseguir un nuevo estatus

dentro de un mundo global,

que permita hacer frente a los

desafíos que nos llegan de Asia,

Latinoamérica o Europa del

Este.

Pero, ¿qué significa y en qué se

sustenta la innovación? La

primera respuesta que a todos

parece obvia es “En la

invención, en la creatividad

para hacer algo nuevo”. Estas

capacidades, son

imprescindibles pero sólo como

parte del proceso de

innovación.

A lo largo de este artículo se

intentará explicar que las

capacidades para la Gestión, y

en especial las competencias en

Gestión de Proyectos, están

íntimamente relacionadas con

la Innovación y son tan

imprescindibles que no es

posible obtener un éxito

significativo sin dominarlas.

¿QUÉ ES INNOVAR?

CONCEPTOS BÁSICOS

Existe la idea generalizada de

que innovar es sinónimo de

crear. Craso error; la in-

novación no es sólo creatividad,

y en muchos casos la Gestión

de la idea novedosa puede ser

mucho más importante que la

propia invención.

Una definición muy pragmática

sobre innovación, y

ampliamente aceptada explica:

“Innovar es explotar con

éxito nuevas ideas”. Grupo

Mondragón.

Innovar es poner en valor

nuevas ideas, que en un en-

torno empresarial significa

rentabilizarlas. La invención,

por sí sola, no produce ninguna

rentabilidad; se requieren ca-

pacidades y habilidades para

ponerla en el mercado con

efectividad. Tampoco Innovar

es hacer I+D. Aunque la

investigación es una fuente

importante de innovación,

vuelve a requerir explotar la

creación para que la innovación

sea exitosa.

Así pues, que las habilidades de

gestión son tan importantes

como la creatividad o la

investigación. Una idea sin

explotar, no crea valor, ni

económico ni de conocimiento.

Una idea sin explotar no

crea valor para nadie.

Innovar significa poner en

valor las ideas.

30

De hecho, hay múltiples casos

de estudio (como la guerra del

Video entre las tecnologías

Beta y VHS), dónde incluso una

innovación explotada, puede

resultar una estrategia gana-

dora o perdedora según la ges-

tión de su introducción en el

mercado.

Así pues, innovar parte de la

ideación, sigue con la

conceptualización técnica de la

idea (viabilidad) y debe finalizar

con el lanzamiento de un

proyecto para su explotación.

Como todo proyecto, su gestión

y buenas prácticas ayudarán al

éxito en su consecución.

En el entorno de crisis actual se

plantea la necesidad de in-

novar, para crear mayor valor

en las empresas dentro de la

sociedad del conocimiento, y

con ello competir mejor. En

definitiva, se busca obtener

una nueva Ventaja Com-

petitiva a través de la

innovación.

La innovación puede ayudar a

obtener una ventaja com-

petitiva en cualquiera de las

formas de competir (costes,

diferenciación, o especia-

lización según Porter). Aunque

se entiende habitualmente

como una actividad orientada a

la diferenciación, la innovación

también puede mejorar la

competitividad mediante la

obtención de reducción de

costes [Ref 1].

Pero la innovación produce una

ventaja competitiva que es

solo temporal; ofrece una

oportunidad para que el

innovador pueda construir una

ventaja inicial. El margen de

tiempo del que se dispone es el

que necesita el imitador para

ponerse a su nivel. Hoy la

eficacia de la protección de la

innovación (patentes) es

limitada, y se estima que

ciertos productos, se tardan

unos 2-3 años en ser copiado.

Es decir, patentar ya no es una

estrategia óptima, y debe

simultanearse con otras, como

compartir la innovación o

licenciar.

La ventaja clave que produce la

innovación es la reducción de la

curva de aprendizaje por

delante de sus imitadores [Ref

2]. Es decir, nuevamente

podemos concluir que no es el

resultado de la innovación lo

que realmente crea una

Ventaja Competitiva sostenible,

sino el conocimiento y la

excelencia en la ejecución del

proceso, lo que permitirá

mantener la competitividad.

La unidad fundamental del

proceso de innovación es el

Proyecto [Ref 3], y son sus

resultados los generadores de

la innovación. La innovación

debe usar "el proyecto" y

focalizarse en su ejecución. La

gestión del proyecto y sus

habilidades son parte

fundamental del proceso de la

innovación.

Por último, es preciso tener

claros dos conceptos a la hora

de lanzarse a la innovación.

Primero, que ésta no tiene por

qué ser sólo en producto,

también se puede innovar en

los procesos empresariales. De

hecho, según describe

Utterback en su libro

“Dinámica de la Innovación”

[Ref 4] la innovación en

proceso debe seguir a la

innovación en producto.

Una Ventaja Competitiva,

es aquella cualidad

apreciada por tu cliente

objetivo, sostenible en el

tiempo, y que se obtiene

mediante procesos

31

Por otra parte, no todas las

innovaciones deben ser

disruptivas, con cambios sig-

nificativos. Las innovaciones

incrementales o en pequeños

avances pueden generar un

gran valor.

Para finalizar este apartado,

debemos recordar que ya en

1935 Schumpeter [Ref 5],

considerado por muchos el

padre de la innovación, in-

dicaba los distintos ámbitos en

que es posible actuar; es

preciso interiorizar que la

innovación no sólo debe

centrarse en el área de I+D y

Operaciones. Todas las áreas de

una compañía son susceptibles

de aportar más valor mediante

la innovación.

RELACIÓN ENTRE INNOVACIÓN

Y GESTIÓN DE PROYECTOS

Si el "Proyecto" es el nexo

entre idea y mercado, parece

evidente que las competencias

para gestionar proyectos deben

tener una correlación con los

resultados de la innovación. A

continuación presentaremos

los resultados de un estudio,

donde se revela que obtener un

nivel de innovación se relaciona

directamente con las capa-

cidades y habilidades para

gestionar proyectos.

Para ello utilizaremos el

método aportado por Ed

Naughton y el Dr. Donnacha

Kavanagh [Ref 6] en su artículo

"Innovation & Project

management". Dichos autores,

relacionaron las variables

Innovación y Project Mana-

gement (PM) a nivel país, de

forma que pueda compararse

su relación. Utilizaron los

siguientes índices

- Respecto al índice de

Innovación de un país,

utilizaron el famoso informe

de INSEAD "The global

innovation Index"[Ref 7], y

los índices de innovación

que resultan de este

estudio. Cada país estu-

diado obtiene un índice

numérico a partir de la

agregación de distintas

variables de dicho país.

- En la medición del nivel de

competencias en Gestión

de Proyectos, los autores

generaron un índice (IPM)

basado en el número de

certificados en Gestión de

Proyectos por país y

millones de habitantes. A

cada tipología de certi-

ficación se le asignó un

coeficiente de ponderación

(K) dependiendo del nivel

de competencia obtenido

con cada certificación.

∑ ( )

Como conclusión de dicho

estudio, se obtuvo una relación

directa entre las habilidades en

Gestión de Proyectos, y la

Innovación en el país, si bien

alcanzado un cierto punto de

inflexión, la relación deja de ser

eficiente; es decir, una vez

sobrepasada cierta capacidad

de gestión, no genera mayor

innovación. Este estudio utiliza

datos del 2008 y sólo se tienen

en cuenta las certificaciones

PMP y de IPMA (nivel A, B ,C y

D), sobre ponderando la

incidencia de estas últimas

frente a las certificaciones PMI.

En el presente estudio, se ha

revisado la validez actual de

dichas conclusiones, actuali-

zando y ampliando el estudio,

con datos de final de 2011. El

objetivo final es evaluar el nivel

y capacidad de España y

Cataluña en Gestión de

Proyectos, y su relación con el

nivel de innovación.

32

El autor ha generado de nuevo

el índice de Project Mana-

gement (IPM), incluyendo las

certificaciones PRINCE2, tal

como se muestra en la tabla

siguiente. Las certificaciones

PRINCE2 se han infraponderado

en su incidencia ya que no

están soportadas por una

asociación específica, y la

acreditación Foundation no

requiere renovación; respecto a

los Practitioner se ha realizado

el cálculo con los acreditados

en PRINCE2 entre 2005 y 2011,

considerando todos ellos

actualmente en plena actividad

profesional.

La tabla de ponderación de

cada certificación [Ref 8] es la

siguiente:

Tabla1. Factor de ponderación de

certificaciones. Fuente; elaboración

propia.

Los resultados del estudio

reflejan conclusiones similares

a la situación de 2008, con

tendencia potencial de valor

cuadrático R2 = 0,643. Es decir,

no existe un punto de inflexión

en la tendencia, pero si una

amortiguación de la efectividad

al aumentar significativamente

el índice IPM

La gráfica de dispersión, con los

principales países europeos,

incluyendo USA, queda como

sigue:

Figura 1. Grafica de dispersión de

índices de Project Management vs

Innovación. Fuente; elaboración

propia

Cabe destacar que Reino Unido

(UK) aparece desplazado a la

derecha (con alto índice de

PM), por su gran número de

certificados en PRINCE2.

Introduciendo dichos datos en

un cuadrante, nos encontramos

con las siguientes conclusiones:

- Los “Líderes” en innovación,

son países con altas

capacidades en Gestión de

Proyectos, si bien, Austria,

Holanda, UK e Islandia

están por debajo del rango

de eficiencia teórica.

- Un grupo de países

“Eficientes” alcanza un alto

nivel de innovación con un

eficiente ratio de P.M.

certificados

- Dentro del Grupo “Segui-

dores”, hay varios países

(en especial Polonia y

Croacia) cuyas compe-

tencias en P.M. no generan

actualmente los resultados

visibles en innovación.

- La correlación entre ambas

variables, implica que no

puede coexistir bajos ni-

veles de innovación con

altas capacidades en P.M.

En definitiva, vista la

correlación entre ambas va-

riables, se puede concluir que

las capacidades en Gestión de

proyectos son un “driver”

impulsor de la innovación.

Figura 2. Cuadrante de Innovación y

Project Management. Fuente; elabo-

ración propia.

Analicemos ahora la situación

de España. ¿En qué posición se

encuentra?

Coef. Kn

IPMA D 1,2

IPMA C 1

IPMA B 0,8

IPMA A 0,6

PgMP 1,2

PMP 1

CAPM 0,8

PRINCE2 P 1

PRINCE2 F 0,5

Alemania

Austria

Belgica

Chequia

Croacia

Dinamarca

España

Finlandia

Francia

Grecia

Holanda

Hungria

Irlanda Islandia

Italia

LuxemburgoNoruega

Polonia

Portugal

Rumania

RusiaSerbia

SueciaSuiza

UKUSA

R² = 0,643

30

35

40

45

50

55

60

65

0 1000 2000 3000 4000 5000

Project Management Index

Inn

ova

tio

n I

nd

ex

Project Management Index

SerbiaRusia

Chequia

Rumania

Hungria

Grecia

Croacia

Italia

España

Portugal

Francia

Luxemburgo

Polonia

Noruega

Belgica

Alemania

Suecia

USA

Irlanda

FinlandiaDinamarca

Suiza

Holanda

Austria

UK

Islandia

Seguidores

Eficientes Líderes

Project Management Index

Inn

ova

tio

nin

de

x

33

IPM/Hab.

Equivalente PMP

FALTAN

PMP España 2011 102 4.598

Media Europea

Innovación 704 31.877 27.279

Tabla2. Situación del Project

Management en España. Fuente; ela-

boración propia

El índice IPM para España es

102, o lo que equivale a 4.598

certificados a nivel PMP. Si bien

se encuentra ligeramente por

encima de la línea de eficiencia

(Innovación por encima de

capacidades de gestión en PM),

su nivel está muy por debajo de

la media europea.

Es decir, para adquirir la media

Europea respecto a la in-

novación (Índice IPM entorno

704), España necesitará

certificar más de 27.000 nuevos

Project Managers a nivel

equivalente de PMP.

Teniendo en cuenta que la

población de Cataluña es

alrededor del 17% del total

español y con su aportación por

encima de la media al PIB, se

estima que será necesario

entre 4.500 y 6.000 nuevos

certificados en los próximos

años, para disponer del nivel de

innovación deseado.

COROLARIO

La innovación debe ser nuestro

objetivo en la actual sociedad

del conocimiento. Alcanzar

niveles notables a nivel

mundial, ser un país de

referencia en un futuro no muy

lejano, implica apostar por la

innovación.

Innovar requiere entre otras,

invertir en investigación,

obtener capacidades técnicas y

fomentar el ambiente de

cultivo adecuado para con-

seguir una cultura creativa y

emprendedora.

Pero para obtener una Ventaja

Competitiva eficaz y sostenible

a través de la innovación, es

preciso conseguir la excelencia

en la ejecución del proceso de

innovación. Por ello es impres-

cindible obtener competencias

en la Gestión de Proyectos, que

permitan incrementar unos

resultados exitosos.

En España, y en Cataluña,

queda un esfuerzo importante

en educación y promoción de

habilidades en Gestión de

Proyectos que empuje y sea

motor de este cambio. Es

preciso incluir conocimientos

en Gestión de proyectos en los

planes educativos, que in-

crementen de forma radical

estas competencias en la

sociedad.

El PMI Chapter de Barcelona,

contribuye a este objetivo a

través del proyecto “Edu-

cación” que junto a la Gene-

ralitat, está creando las bases

para incluir temarios de

Gestión de Proyectos en los

niveles de Formación Profe-

sional.

BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS

[1], Porter M. E. Competitive

Advantage: Creating and

Sustaining Superior Perfor-

mance. Free Press, New York,

1985.

[2] Grant, Robert M.;”Dirección

estratégica, Conceptos, téc-

nicas y aplicaciones”, Ed.

Thomsom Civitas. ISBN 84-470-

2658-2.

[3]CIDEM; “Guia de Gestió de

Proyectes de innovació”, Gene-

ralitat de Catalunya.

[4] Utterback, J. M. (1994).

"Masteringthedynamics of

innovation". Boston: Harvard

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[5] Schumpeter, J. 1935.

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Ensayos sobre el ciclo econó-

mico.

[6] Naughton, Ed y Kavanagh ,

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project management". PM

World Today. April 2009.

[7] Soumitra Dutta, INSEAD; “The Global Innovation Index 2011,Accelerating Growth and Development”; ISBN: 978-2-9522210-1-6.

[8] Valledor, Luis V. 1 y de la

Fuente, David; ” Certificaciones

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IPMA, PMI, ISPI Y APM GROUP”

Septiembre 2010; Depar-

tamento de Administración de

Empresas, Universidad de

Oviedo.

[9] Demos Group; “Project

Management Certification”

Enero 2010.

[10] Ponti, Franc y Ferrás,

Xavier; “Pasión por Innovar”;

Editorial Granica, Barcelona

Septiembre 2006. ISBN: 84-

7577-890-9.

[11] Barba, Enric; “Innovación.

100 consejos para inspirarla y

gestionarla”, Editorial “Libros

de cabecera” Barcelona, 2011.

ISBN: 978-84-938303-3-5.

35

Calma en el Ojo de la

Tormenta Autores: Gareth Byatt, Gary

Hamilton, y Jeff Hodgkinson

Los cazadores de tormentas

son profesionales que vigilan

los tornados y huracanes

durante los meses de verano

en el sur y medio oeste de los

Estados Unidos. Su objetivo es

acercarse lo suficiente a una

tormenta para fotografiarla y

grabarla sin incurrir en ningún

daño a sí mismos. Algunos lo

hacen por la emoción,

mientras que otros persiguen

las tormentas con fines de

investigación legítimos. Aun-

que la mayoría están entre-

nados y experimentados en lo

que hacen, no pueden de

ninguna manera controlar la

dirección que tendrá la

tormenta (sin previo aviso, las

tormentas con frecuencia

pueden desviarse en otra

dirección). Una forma de ver

la situación es con la del juego

de alto riesgo del ‘gato y el

ratón’, con el riesgo de los

participantes con una lesión o

incluso la muerte si son

atrapados en el camino de la

tormenta. Para mitigar los

riesgos los cazadores de

tormentas confían en los

‘inputs’ (por ejemplo, los

datos sísmicos y las pre-

dicciones meteorológicas),

utilizando la tecnología mo-

derna y el juicio de expertos

para la planificación y

ejecución de su trabajo.

¿Qué tiene esto que ver con el

programa y la gestión de

proyectos? Bueno, aparte de

los peligros evidentes de la

tormenta frente a los caza-

dores, se podría decir que

éstos profesionales tratan con

un alto grado de complejidad

y ambigüedad, al igual que

muchos directores de pro-

yectos y de programas. Hay

otra similitud con el que

vamos a hacer una com-

paración, que tiene que ver

con la estructura interna de la

tormenta. Dentro de los

tornados o los huracanes que

los cazadores de tormentas

están persiguiendo, hay un

ambiente de calma conocido

como 'el ojo de la tormenta ‘.

Como director de proyectos y

de programas, debes man-

tener hipotéticamente a ti y a

tu equipo posicionado en

ambiente de calma, incluso

cuando surgen problemas

graves y diversos eventos

caóticos que son como

"remolinos" en torno a ti.

¿Qué medidas y acciones

puede tomar para proteger a

tu equipo a partir del caos, y

garantizar que permanezcan

en el ojo de la tormenta la

calma en tiempos difíciles?

Aunque cada situación en un

programa o proyecto es

diferente, debajo están nues-

tras sugerencias principales

para hacer frente a las

situaciones difíciles en los

proyectos y programas, gene-

radas desde nuestra experien-

cia combinada:

Seguir los planes

Al inicio del programa o

proyecto, bajo tu dirección, tu

equipo habrá desarrollado

varios planes de proyectos

(Riesgo, Comunicación, Pro-

gramación, Éxito, Costes,

Implementación, Iteración,

Calidad, Formación, tal vez la

Seguridad, etc.) que, en el

momento en que se crearon,

fueron las mejores eva-

luaciones de su equipo del

trabajo a realizar y cómo debe

llevarse a cabo. También

suponemos que tus clientes y

partes interesadas del pro-

yecto aprobaron sus planes

para que tú puedas comenzar

a ejecutarlos. Es importante

hacer referencia conti-

36

nuamente a esos planes como

su línea base para documentar

las brechas o desviaciones.

Incluso cosas simples, tales

como el seguimiento de

fechas de los hitos y mostrar

los hitos perdidos o

actualizados es importante

para la gestión de los planes.

Por ejemplo, si se pierde un

hito, mantenlo en el

documento, pero márcalo

como "tachado" e inserta la

nueva fecha por debajo del

hito inicial, modifica la

programación para reflejar

tanto la fecha acordada como

la nueva. Este enfoque

mantendrá todas las partes

conscientes y en sintonía con

el plan versus la realidad.

Comunicar no Emotivamente

Está ampliamente aceptado

que la comunicación com-

prende el 90% de la gestión de

proyectos. Creemos que las

comunicaciones que se pro-

ducen tanto en el medio como

en el tono de la expresión es

tan importante si no más

crucial que lo que está siendo

comunicado. Al enfocar tu

equipo y las partes inte-

resadas, para permanecer en

el ojo de la tormenta, creemos

que lo mejor es seguir algunos

principios fundamentales que

resumimos a continuación:

- Tratar con hechos, no

opiniones.

- Resumir el detalle de los

niveles adecuados de gestión.

- Mantén la información

oportuna, precisa y de alta

calidad.

- Seguir un patrón – hacer que

la gente este acostumbrada a

las actualizaciones.

- Presentar los impactos del

Programa / Proyecto y las

alternativas a las partes in-

teresadas clave. (No sola-

mente, "aquí están los

problemas".)

- No centrarse en la culpa si

las cosas van mal - centrarse

en las soluciones (es decir,

analizar las opciones y las

recomendaciones).

Otros seguirán tu ejemplo

En todo momento, "mantener

la calma". Si tú, como líder del

equipo comienzas a flaquear,

o te desmoronas, esto tendrá

un efecto dominó a través de

tu equipo. Además, las partes

interesadas y los clientes

seguirán creyendo en el éxito

del equipo si la confianza

impregna las comunicaciones

del equipo. Deja que la gente

exprese sus emociones

cuando sea necesario (cuando

sea apropiado y en un entorno

adecuado - la negatividad

debe ser controlada). Per-

mitiendo tiempo para la

ventilación puede no tener

ningún otro propósito pero

reduce la presión o la tensión

proporcionalmente, pero esto

se apreciará más adelante.

Centrarse en las fechas de los

hitos clave

'Mantener la vista en el

premio' (recuerda que los

beneficios acordados son las

razones de que tu programa o

proyecto exista) y seguir

impulsando hacia la fecha del

siguiente hito. Como llegar a

aumentar la confianza de

todos y, a continuación, puede

hacer un análisis de impacto

sobre los cambios a partir de

la línea base.

37

ENTREVISTA

Entrevista a Walter

Ginevri (PMI Northern

Italy Chapter) http://www.pmi-nic.org

Estrenamos la sección de

entrevistas con la realizada a

Walter Ginevri, PMP®, PgMP®,

con muchos años de

experiencia como consultor

senior especialista en la

optimización de procesos a

través de la adopción de

metodologías y herramientas

consolidadas. En este puesto

colaboró con prestigiosos

grupos industriales e insti-

tuciones ofreciendo servicios

de consejo. Ha participado en

proyectos europeos de I+D

(Esprit, Eureka), ha contri-

buido en diversas revistas y ha

asistido, a modo de confe-

renciante invitado, a

congresos internacionales

sobre gestión de proyectos y

portfolio. Es consejero y coach

ejecutivo de grandes firmas en

Italia, Alemania y Francia. Es

además educador sénior en la

Universidad de Verona y en el

Politécnico de Milán.

Walter fue escogido como

presidente del PMI Nothern

Italy Chapter en Enero 2011.

Desde 2010, ha desempeñado

las funciones de miembro

enlace con la PMI Educational

Foundation.

1 – ¿Cómo fue tu entrada en el

mundo de la Dirección de

Proyectos?

Después de mi licenciatura en

Ingeniería Electrónica en

1976, trabajé como espe-

cialista en SW durante un

período de quince años.

Entonces cambié progre-

sivamente mi asignación de

trabajo, centrándome en la

gestión de proyectos y mejora

de procesos.

2- ¿En qué tipos de proyectos

has estado involucrado a lo

largo de tu carrera?

Durante un período de 20

años tuve la oportunidad de

gestionar proyectos en dife-

rentes áreas tales como: las

TIC, fabricación, las finanzas,

los seguros y la moda.

3 – ¿Podrías explicar alguna

experiencia durante tus inicios

como Director de Proyectos?

Desde que trabajé en

diferentes empresas de con-

sultoría desde 1989 hasta

2004, he podido recoger

muchas experiencias como

Gestor de Proyectos.

4 – ¿Cuáles son las cualidades

que te representan como un

director de proyecto? ¿Cómo te

describirías?

La mejor descripción se

expresa en el lema de mi

capítulo: "la pasión y la

profesionalidad".

5 – ¿En cuántos proyectos has

participado a lo largo de tu

carrera?

Aproximadamente cincuenta.

6 – ¿Cual crees que ha sido el

proyecto más exitoso de tu

carrera y por qué?

Mi proyecto más exitoso fue

destinado a la implementación

de un modelo de planificación

de una tienda para una

38

empresa de moda. La principal

razón de este éxito fue la

potenciación del equipo de

arquitectos que participaban

en el diseño del modelo,

construcción y seguimiento.

7 – ¿Quién fue tu mentor?

Durante un período de quince

años tuve la gran oportunidad

de colaborar con un PM sénior

(José Pepe) que inspiró

profundamente mi estilo de

gestión.

8 – ¿Cuál es tu estilo de gestión,

o tu estrategia personal?

Gracias a mi mentor, la estra-

tegia que estoy acostumbrado

a seguir se basa en esta

premisa simple: "todos los

problemas del cliente son un

problema mío".

9 – ¿Cuál es la cosa más

importante a tener en cuenta un

director de proyecto con el fin de

gestionar un proyecto?

Las partes interesadas y la

gestión de las comunicaciones

son los principales factores

críticos de éxito a tener en

cuenta. El esfuerzo realizado

en este sentido está bien

gastado.

10 – ¿Cuál ha sido la situación

más difícil que hayas tenido que

hacer frente en un proyecto y

cómo conseguiste evadirlo?

En 2004, decidí renunciar a

una asignación del proyecto a

causa de los objetivos poco

realistas establecidos por el

cliente. En cuanto a los

efectos de esta decisión,

puedo decir que fue la

correcta.

11 – ¿Qué estrategias son más

exitosas en el comienzo de una

gestión de proyectos?

Una de las mejores estrategias

que experimenté en algunos

proyectos es el análisis de la

red informal que caracteriza

las relaciones entre las partes

interesadas.

12 – ¿Qué herramientas o

elementos nunca pueden faltar

en un nuevo proyecto?

Las mejores herramientas a

adoptar en un nuevo proyecto

son herramientas visibles de

planificación (por ejemplo, las

notas adhesivas, etc.)

13 – Organizar, dirigir, liderar...

sin duda son cualidades im-

portantes ¿Qué papel tiene el

liderazgo en la gestión de un

proyecto?

El liderazgo es la capacidad de

hacer frente a los compor-

tamientos de las personas

frente a los objetivos del

proyecto, sin juzgar a la gente.

14 – ¿Qué hace un director de

proyecto para convertirse en un

verdadero líder?

En mi opinión, convertirse en

un verdadero líder implica la

capacidad de promover el

liderazgo colectivo con res-

pecto a lo individual.

15 – ¿Qué pasa cuando el equipo

se muestra desmotivado? ¿Có-

mo se puede actuar como

director de proyecto?

Hay gran cantidad de señales

débiles que muestran un

equipo desmotivado. La capa-

cidad más importante es

captar estas señales a través

de un uso intensivo de la

información y la escucha

activa.

16 – Durante la gestión de

proyectos, ¿cómo se puede

mantener el equilibrio y la

motivación de los recursos?

Los motivadores extrínsecos

(zanahoria y palos) no son

eficaces. Los motivadores in-

trínsecos (autonomía, el do-

minio y el propósito) son la

mejor forma. Esta es la

opinión de Daniel Pink, y estoy

completamente de acuerdo

con él (ver

http://www.ted.com/talks/lan

39

g/en/dan_pink_on_motivation

.html).

17 – ¿Cual crees que es la clave

para el éxito del proyecto desde

el punto de vista de calidad,

tiempo y coste?

En mi opinión, la clave para el

éxito de un proyecto es la

capacidad de equilibrar la

necesidad de seguir un plan

con la necesidad de responder

a los cambios (véase el

Manifiesto Agile).

18 – ¿Cómo crees que es la

disciplina de Gestión de Pro-

yectos entre los diferentes

países?

La forma de aplicar la

disciplina de Gestión de

Proyectos está fuertemente

relacionada con los ante-

cedentes culturales de cada

país. Por esta razón, creo que

el cambio continuo de

experiencias entre gestores de

proyectos de los diferentes

países es la mejor manera de

enriquecer sus conocimientos

profesionales.

40

ENLACES

Líder de Proyecto

http://liderdeproyecto.com/articulos/buenas_practicas_para_gestion_de_adquisiciones.html

Blog de Eduardo

http://eduardoarea.blogspot.fr/2012/04/25-soluciones-de-gestion-de-proyectos.html

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BIBLIOGRAFIA

En esta sección os ofrecemos una serie de sugerencias de lectura sobre temas de interés para la gestión de

proyectos en toda su extensión. Si has leído algún libro que te haya gustado y que quieras recomendar,

envíanos un pequeño texto y tu opinión.

e-mail: comunicacion@pmi-bcn.org

Un proyecto funciona con la toma de decisiones y se basa en estimaciones y una planificación. Pero y si los éxitos y fracasos de estos proyectos no se basa en la destreza de los que hacen los planes? ¿Qué pasa si el éxito o el fracaso fueran más a menudo el resultado de un conjunto más complejo de los acontecimientos? ¿Por qué los planes que fallan se dirigen directamente a nuestra capacidad de planear, prever y tomar decisiones? Escrito por Jim Benson, un urbanista, desarrollador de software, y el dueño de su propio negocio, que ha proyectado y construido todo, desde proyectos de software pequeños, a los sistemas urbanos de autopistas. El motivo por el que fallan los planes es explicado por alguien con mucha experiencia tanto en la estimación como en la planificación. Esta breve obra es la primera vez en la serie Meme machine cooperando Modus que se centra específicamente en las cuestiones subyacentes que influyen directamente en el éxito de los equipos, empresas e individuos.

De acuerdo con el Project Management Institute, el 80 por ciento del trabajo de un Project manager es la comunicación, sin embargo, la mayoría de los libros de gestión de proyectos casi no hablan. Este libro ofrece consejos prácticos y estrategias para asegurar el éxito, incluso en el hecho de cambiar las prioridades de la organización, en constante evolución de las expectativas. Este importante libro da a los lectores estrategias prácticas que se necesitan. Incluso un proyecto que se lleva a cabo dentro del tiempo y presupuesto se puede considerar un fracaso si los que están fuera de un equipo de proyecto no han sido claramente comunicados durante la vida del proyecto.

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