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SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL UNIDAD UPN, 099 D.F. PONIENTE IMPACTO DEL LIDERAZGO DIRECTIVO EN LA EDUCACIÓN PRIMARIA PARA INCORPORAR EL TRABAJO COLABORATIVO ENTRE LOS DOCENTES DE ESTE NIVEL TESINA PRESENTA NORMA ANGÉLICA CARMONA MONDRAGÓN MÉXICO, D.F. MAYO DE 2013
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SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL
UNIDAD UPN, 099 D.F. PONIENTE
IMPACTO DEL LIDERAZGO DIRECTIVO EN LA EDUCACIÓN
PRIMARIA PARA INCORPORAR EL TRABAJO COLABORATIVO
ENTRE LOS DOCENTES DE ESTE NIVEL
TESINA
PRESENTA
NORMA ANGÉLICA CARMONA MONDRAGÓN
MÉXICO, D.F. MAYO DE 2013
SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL
UNIDAD UPN, 099 D.F. PONIENTE
IMPACTO DEL LIDERAZGO DIRECTIVO EN LA EDUCACIÓN
PRIMARÍA PARA INCORPORAR EL TRABAJO COLABORATIVO
ENTRE LOS DOCENTES DE ESE NIVEL
TESINA
OPCIÓN ENSAYO
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
LICENCIADA EN EDUCACIÓN
PRESENTA
NORMA ANGÉLICA CARMONA MONDRAGÓN
MÉXICO, D.F. MAYO DE 2013
DEDICATORIAS
A MI ESPOSO
POR SU APOYO Y COMPAÑÍA
GRACIAS AMOR.
A MIS 3 HIJAS
KAREN, SANDRA Y ARELY.
INDICE
PÁG
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO 1. UN ANÁLISIS REFERENCIAL Y METODOLÓGICO DE LA
TEMÁTICA ELEGIDA PARA EL DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN 2
1.1.LA JUSTIFICACIÓN E INTERÉS POR ANALIZAR EL TEMA 2
1.2. EL ÁMBITO SITUACIONAL DE LA INVESTIGACIÓN 3
A. ÁMBITO GEOGRÁFICO DE LA INSTITUCIÓN 3
A.1. LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA DE LA DELEGACIÓN EN EL
CONTEXTO NACIONAL 3
A.2. RESEÑA HISTÓRICO-GEOGRÁFICA Y SOCIOECONÓMICA
DEL ÁMBITO DE LA INVESTIGACIÓN 6
a) Datos históricos de la localidad 6
b) Hidrografía 9
c) Orografía 9
d) Medios de comunicación 9
e) Vías de comunicación 10
A.3.REVISIÓN SOCIO-ECONÓMICA DE LA LOCALIDAD 11
a) Vivienda 11
b) Empleo 11
c) Cultura 12
d) Religión 13
e) Recreación y deporte 14
f) Educación 15
g) Ambiente geográfico y contexto socioeconómico 16
B.EL CONTEXTO SITUACIONAL ESCOLAR REFERENTE A LA
INVESTIGACIÓN 18
a) Localización geográfica de la escuela en la cual se Ubica la
investigación integrando el croquis del área de estudio 18
b) Tipo de sostenimiento operativo de la institución 19
c) Características del edificio que ocupa la Institución 19
d) Plano de las instalaciones materiales de la Institución 21
e) Organización Escolar 22
f) Características de la Población Escolar 23
g) Describir las relaciones de la Institución con los Padres de
Familia 24
h) Describir las Relaciones que observa la Institución con la
comunidad a la que pertenece 24
1.3. EL PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO DEL PROBLEMA, BASE
DE LA INVESTIGACIÓN 25
1.4. LA HIPÓTESIS CONDUCTORA EN EL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
DOCUMENTAL 25
1.5. LA CONSTRUCCIÓN DE LOS OBJETIVOS EN LA INVESTIGACIÓN
DOCUMENTAL 26
1.5.1.EL OBJETIVO GENERAL 26
1.5.2 LOS OBJETIVOS PARTICULARES 27
1.6 EL DESARROLLO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACION
DOCUMENTAL 27
CAPÍTULO 2. CONCEPTOS Y FUNDAMENTACIONES TEÓRICAS DE LA INDAGACIÓN 29
2.1 LOS CONCEPTOS SELECCIONADOS PARA LA ELABORACIÓN
DEL MARCO TEORICO 29
2.1.1 El Liderazgo del Directivo en la Educación Primaria 29
2.1.2 Impacto del líder 33
2.1.3 ¿Qué es un líder? 35
2.1.4. El trabajo colaborativo en la Educación Primaria ¿en qué consiste? 43
2.1.5. El trabajo colaborativo entre docentes 47
2.1.6. El Liderazgo del Director de Educación Primaria para desarrollar
el Trabajo Colaborativo entre los docentes de Educación Primaria 49
CAPÍTULO 3. UNA PERSPECTIVA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA 60
3.1. ¿POR QUÉ ES NECESARIA LA BUSQUEDA DE UNA SOLUCIÓN
AL PROBLEMA? 60
3.2. ¿QUIÉNES SON LOS BENEFICIADOS DE ESA POSIBLE SOLUCIÓN? 61
3.3. DETERMINACIÓN DE LA PROPUESTA VIABLE PARA SOLUCIONAR
LA PROBLEMÁTICA 61
3.4.¿ QUÉ SE REQUIERE PARA PONER EN PRÁCTICA LA PROBLEMÁTICA? 61
CONCLUSIONES 62
BIBLIOGRAFÍA 63
REFERENCIAS DE INTERNET 64
INTRODUCCIÓN
En este trabajo de Investigación Documental se aborda el tema: Impacto del
Liderazgo Directivo de Educación Primaría para incorporar el Trabajo Colaborativo
entre los docentes a su cargo.
El documento se integra por tres Capítulos: se incluyen las Conclusiones así como la
Bibliografía consultada y las Referencias de Internet.
En el Capítulo 1, se hace referencia sobre la ubicación geográfica del ambiente de la
investigación además de la justificación e interés por analizar el tema. En este
Capítulo también se plantea el problema a investigar y la hipótesis. Finalmente, la
construcción de los Objetivos Generales y Particulares.
En el Capítulo 2, se muestran los conceptos básicos seleccionados para elaborar el
marco teórico con la finalidad de hacer un análisis conceptual referente a la
problemática.
En el Capítulo 3, se enfatiza por qué es necesaria la solución al problema y a quién
se beneficiaría y se plantea la realización de un taller describiendo las condiciones
para poner en práctica la propuesta.
Por último se incluyen las Conclusiones derivadas de la Investigación, asimismo, la
Bibliografía y las Referencias de Internet.
2
CAPITULO 1. UN ANÁLISIS REFERENCIAL Y
METODOLÓGICO DE LA TEMÁTICA ELEGIDA PARA EL
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN.
La ubicación geográfica del ambiente de la investigación que se realizará, es de vital
importancia para el desarrollo de una indagación de índole educativa, ello va a
permitir, establecer las características sobre las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas que se presentan en el contexto de las labores
educacionales.
Es en ese sentido que el Capítulo 1, se presenta desglosado en los siguientes
rubros:
1.1. LA JUSTIFICACIÓN E INTERÉS POR ANALIZAR EL TEMA
Actualmente los resultados obtenidos en la escuela en cuanto al aprovechamiento de
los alumnos de acuerdo a la Evaluación Nacional de Logros Académicos en Centros
Escolares (ENLACE), no son tan buenos como se desearía, es importante hacer un
análisis de la tarea de la escuela en cuanto al trabajo que se realiza dentro de la
misma y que influye en estos resultados. Resulta de interés revisar de qué manera
cada uno de los integrantes del colegiado escolar está contribuyendo para que esto
suceda, y si conoce cada uno de los integrantes del colegiado su responsabilidad y
cómo influye el papel de cada uno.
3
También es necesario identificar cuál es el papel desempeña el director en la
responsabilidad de que cada uno de los integrantes del colegiado, asuma su función
y responsabilidad para, de esta forma, mejorar los resultados académicos de los
alumnos.
1.2. EL ÁMBITO SITUACIONAL DE LA INVESTIGACIÓN
A. ÁMBITO GEOGRÁFICO DE LA INSTITUCIÓN
A.1. Localización geográfica de la Delegación en el contexto
nacional 1
La Delegación Benito Juárez, se ubica en el centro geográfico de la Ciudad de
México. Sus límites son: al Norte la Delegación Miguel Hidalgo y Cuauhtémoc; al
Sur Coyoacán; al Este Iztapalapa e Iztacalco, y al Oeste Álvaro Obregón. Tiene
una Latitud de 19°22' 15” y una Longitud de 99°02' 27”.
La actual zona Delegacional, está localizada al Suroeste del Valle de México y
limita al Norte con el Anillo Periférico, –denominado Presidente Adolfo López
Mateos–, y la Calle 11 de Abril. La línea continúa hacia el Noroeste, y sobre el eje
de la mencionada Calle 11 de Abril, cruza Avenida Revolución y el Puente de la
Morena, hasta intersectarse con el Eje del Viaducto Miguel Alemán.
1 www.e-local.gob.mx/work/templates/.../delegaciones/09014a.html (marzo 2013)
4
Sigue su trayectoria sobre Viaducto hasta el cruce de éste, con la Calzada de
Tlalpan, en donde desciende hacia el Sur, hasta entroncar con Calzada de Santa
Anita. Después va hacia el Oriente, hasta el cruce con la Calle de Atzayácatl; baja
en dirección Sur, por el eje de esta calle, hasta llegar a la Avenida Plutarco Elías
Calles; la línea continúa su descenso por esta misma Avenida hasta Río
Churubusco. Cruza Avenida Universidad, continúa por Valerio Trujano hacia el
Noroeste, hasta la intersección con la Calle de Barranca del Muerto. Ya sobre
Barranca del Muerto, cambia de rumbo y va en dirección Suroeste, hasta tocar el
Anillo Periférico y un tramo de Presidente Adolfo López Mateos, punto del cual se
parte para trazar esta línea.
En su territorio se constituyen 56 colonias y 3 centros urbanos (unidades
habitacionales) totalmente dotados de los servicios e infraestructura urbana, a lo
largo y ancho de 2 mil 210 manzanas, en las que confluyen las vialidades más
importantes de la Capital.
El área total de la Delegación es de 27 km2. Hay construidos 3612 000.00 m2 de
banquetas; en guarniciones 730,670.00 metros lineales; en calles pavimentadas
(concreto asfáltico) 12448,000.00 m . El área total de concreto asfáltico y concreto
hidráulico (banquetas) es de 15' 060,000.00 m2 . La longitud de las avenidas
principales y los ejes viales es de 89.90 km . La longitud de calles secundarias es
de 631.1 km .
5
LOCALIZACIÓN DE LA ENTIDAD EN EL DISTRITO
FEDERAL 2
2 www.google.com.mx (marzo del 2013)
6
LOCALIZACIÓN DE LA DELEGACIÓN BENITO JUAREZ 3
3 www.google.com.mx (marzo del 2013)
7
A.2. Reseña histórico-geográfica y socioeconómica del ámbito de la
investigación
a) Datos históricos de la localidad 4
La historia de la actual Delegación, se remonta a la época prehispánica. Los
nombres de varios ríos, calles, avenidas y colonias son prueba de la existencia de los
antepasados indígenas en la zona.
Los territorios de la Delegación, se situaron dentro de la cuenca limitada por las
Sierras del Ajusco, al Sur; de Pachuca, al Noroeste, y de las Cruces, al Suroeste.
“Los ríos limítrofes de la Delegación fueron: al Norte, el de la Piedad —formado por
los ríos de Tacubaya y Becerra— y al Sur, el Río Churubusco, cuyo caudal recibía
las aguas de otros (el Mixcoac, el San Ángel, el Magdalena y el Eslava)
A raíz de recientes informes arqueológicos, se sabe que algunos hallazgos
realizados en la Delegación evidencian su origen teotihuacano y mexica, y se
localizan en Mixcoac, Actipan, Tlacoquemécatl, Xoco, Portales, Ticomán, La Piedad ,
Ahuehuetlán, el Barrio de San Juan, San Pedro de los Pinos, Acachinaco (Nativitas),
y sitios donde hoy existen estaciones del Metro, como la de Zapata.
Cercano a Mixcoac destaca el monumento prehispánico que aún existe en la
Delegación: nos referimos al basamento piramidal de San Pedro de los Pinos. Ésta
es una prueba arqueológica que posee la Delegación; corresponde a un edificio
4 www.delegaciónbenitojuarez.gob.mx/(marzo del 2013)
8
religioso anterior a los mexicas que estuvo dedicado al dios Mixcoatl. Si se atiende
sólo a las fuentes históricas, se puede decir que se trataba de un posible
doblamiento de los aztecas.
En algunos pueblos de la Delegación , como en Xoco y Santa Cruz, se encontraron
hacia 1935 piezas de cerámica, cuchillos de pedernal y obsidiana, y tepalcates;
figurillas de pastillaje, típicas del Arcaico, algunas con características teotihuacanas,
aztecas, totonacas, y varias idénticas a las de Chupícuaro. El sitio exacto del
descubrimiento fue el montículo conocido como El Cerrito.
Cercano a Xoco, se localiza el Pueblo de Atoyac, donde se dice fue encontrado un
ídolo prehispánico en la época Colonial, que fue destrozado por los españoles.
Respecto a Santa Cruz, se sabe que fue construido sobre un poblado prehispánico,
sobre todo si se toma en cuenta el Ídolo de Tláhuac, que fue encontrado en este
lugar cuando se levantaba la Iglesia del mismo nombre. Es necesario recordar que el
Valle de México, área clave de Mesoamérica fue el asiento de varias culturas
prehispánicas, entre las que destacan la teotihuacana, la chichimeca, la tolteca y la
mexica.
Durante su peregrinación, los mexicas dejaron signos de su cultura; uno de éstos fue
el rito y culto a Huitzilopochtli (Dios Guerrero e Inventor del Fuego); y otro, fue la
organización política, social y económica.
9
b) Hidrografía5
En cuanto a corrientes superficiales, tiene los Ríos de la Piedad consulado ambos
pertenecientes a la subcuenca de los Lagos de Texcoco y Zumpango y a la Cuenca
del Río Moctezuma. Asimismo el Río , también entubado y una presa ubicada en el
Panteón Civil de Dolores.
c) Orografía6
La superficie del terreno es plana y no existen terrenos accidentados. Al territorio lo
atraviesa la falla geológica "Contreras" desde el Sur Poniente hasta el Sur Oriente
por las Colonias: General Anaya, Carmen, Portales Norte y Sur, Albert y Zacahuitzco,
lo que define a la zona como de alto riesgo por su sismicidad.
Se encuentra en las elevaciones de la Sierra de las Cruces, ubicada al suroeste;
presenta cañadas, lomas y mesetas, y por último el más importante el Parque
Hundido con 1 mil 260 M.S.N.M.
c) Medios de Comunicación7
Teléfono, internet, televisión, radio, periódico, revistas.
5 www.buenastareas.com/ensayos/Ambito-Urbano-Benito-Juaez/1732743.html(marzo del 2013)
6 http://es.wikipedia.org/wiki/BenitoJuarez(Distritofederal) (marzo del 20139
7 www.delegaciónbenitojuarez.gob.mx/(marzo del 2013)
10
d) Vías de comunicación 8
Para la década de los ochenta del Siglo XX, cuando la Delegación apareció con
nombre y apellido tal como la conocemos hoy, se hizo necesaria la construcción de
vías de comunicación más rápidas; así surgieron los primeros ejes viales como
continuación del Circuito Interior, las Avenidas Revolución y Patriotismo.
Eje 4 Sur Xola-Napoleón Eje 5 Sur Eugenia Eje 6 Sur Ángel Urraza Eje 7 Sur Municipio Libre Eje 7-A Sur Emiliano Zapata Eje 8 Sur Popocatépetl-Ermita Iztapalapa Eje 3 Pte. Coyoacán Eje 2 Pte. Gabriel Mancera
Circuito Interior
Av. Revolución - Patriotismo Río Churubusco
Vialidades de Acceso Controlado
Boulevard Adolfo López Mateos (Periférico) Viaducto Miguel Alemán Viaducto Río Becerra Calzada de Tlalpan
Vialidades Primarias
Av. Providencia Av. Amores Av. División del Norte Av. Dr. Vértiz Av. Isabel la Católica Av. Cumbres de Maltrata Av. Diagonal San Antonio Av. Porfirio Díaz Av. Pensylvania Av. Augusto Rodín Av. Dakota Av. Plateros
8 www.delegaciónbenitojuarez.gob.mx/(marzo del 2013)
11
Av. Filadelfia Av. Rodríguez Saro Av. Parroquia Av. Pilares
Estaciones de Metrobús dentro de Benito Juárez:
Parada 21. Viaducto Parada 22. Xola Parada 23. Polyrofum Parada 24. Eugenia Parada 25. San Antonio Parada 26. Holbein Parada 27. Parque Hundido Parada 28. Félix Cuevas Parada 29. Río Churubusco Parada 30. Teatro Insurgentes Parada 31. Barranca del Muerto
A.3.REVISIÓN SOCIO – ECONÓMICA DE LA LOCALIDAD
a) Vivienda 9
Viviendas: 113 mil 741, de las cuales 72 mil 439 (63.7 por ciento) están en edificios
de departamentos.
b) Empleo 10
La Delegación genera 296,642 empleos directos que representan el 10.1% del
Distrito Federal, por lo que la coloca en cuarto lugar.
9 www.e-local.gob.mx/work/templates/.../delegaciones/09014a.html (abril 2013)
10 Mario Alberto Palacios Acosta. Programa de Desarrollo Delegacional en Benito Juárez para la administración.
México, INEGI 2009.(Presentación)
12
La población económicamente activa, es de 177,287 habitantes que representa el
59% de la población de 12 años a más. Dentro de ese rango la población ocupada es
de 174,489 que es el 98%.
Los principales sectores de trabajo son comercio, servicios profesionales, servicios
educativos, actividades de gobierno y servicios de salud, asistencia social e industria
manufacturera.
De acuerdo al nivel de ingresos de la población económicamente activa ocupada,
éste, se puede dividir en cuatro grupos:
El primer grupo, percibe como ingreso hasta 5 salarios mínimos, siendo el más
importante, ya que es el 54% de dicha población, el segundo grupo, percibe de 5 a
10 salarios mínimos; el tercer grupo, percibe más de 10 salarios mínimos y el último
grupo no percibe ingresos.
c) Cultura 11
En esta Delegación se encuentran la Cineteca Nacional, fundada en 1974 y donde
anualmente se lleva a cabo la Muestra Internacional de Cine, el Teatro de los
Insurgentes, el Polyforum Cultural Siqueiros; las Iglesias de Cristo Rey, de Sta. Cruz
Atoyac, de la Inmaculada Concepción y de la Emperatriz de América; la Alberca
Olímpica; así como 24 parques, entre ellos, los más conocidos: el Parque Hundido ,
el de los Venados y el World Trade Center México. Es también asentamiento del
mayor espacio comercial en el país, al albergar los Centros Comerciales Parque
11
www.delegaciónbenitojuarez.gob.mx/(marzo del 2013)
13
Delta, Metrópoli Patriotismo, Plaza Universidad, Galerías Insurgentes, Centro
Coyoacan y Pabellón del Valle. Los Parques de la demarcación son los siguientes:
Alameda Nápoles, Álamos, Américas, Arboledas, Clemente Orozco, Cri-Cri, De la
Insurgencia (La Bola), Félix Cuevas, Iztaccihuatl, José María Olloqui, La Moderna,
Luis Pombo, María Enriqueta Camarillo,Mariscal Sucre, Miguel Alemán, Miraflores,
Molinos, Periodista, Rosendo Arnaiz, San Lorenzo, San Simón, Tío Polito,
Tlacoquemecátl. Los espacios abiertos consideran cuatro plazas, un jardín y dos
deportivos. Cabe mencionar que no hay áreas de resguardo ambiental o reserva
ecológica.
En la Delegación, se cuenta con bibliotecas que trabajan según los siguientes
servicios: actividades interactivas y recreativas por medio de audiovisuales, y
proyección de películas y círculos de animación a la lectura entre toda la comunidad
de diferentes edades. Se llevan a cabo exposiciones, veladas literarias y conciertos,
con la intención de poner al alcance de la comunidad estos eventos que amplían su
acervo cultural.
La Delegación ofrece un gran número de servicios que se otorgan a la comunidad
mediante; Casas de Cultura, Centros de Desarrollo Social, Foros al Aire Libre,
Centros Deportivos, Módulos Deportivos, Salones para Fiestas, Teatros y Salas de
Usos Múltiples.
e) Religión 12
12
www.inegi.org.mx/inegi/contenidos/espanol/prensa (mayo 2013)
14
Entre la población de 5 años y más, la religión católica sigue siendo la que cuenta
con mayor número de adeptos, aunque muestra una disminución al pasar de 92.4%
en el año 1990 a 84.4% en el 2010. En este mismo periodo se observa un
incremento en el porcentaje en la población que declaró ser protestante o
evangélico, así como en la población que no tiene religión.
e) Recreación y deporte 13
La Delegación Benito Juárez, se caracteriza por ser un punto de reunión, debido al
número de espacios recreativos.
Plazas Comerciales, Parques, Restaurantes, Espacios Culturales, Tiendas, Estadios
y Parques, lugares ubicados en la demarcación fungen como Centros Recreativos
para personas de todas las edades, como lo son la Plaza de Toros, el Estadio Azul y
el Parque de los Venados, Parque Luis G. Urbina, Plaza Universidad, Galerías
Insurgentes, Parque Delta, Centro Coyoacán, Pabellón del Valle, Metrópoli
Patriotismo.
Asimismo, cuenta con seis Complejos Deportivos; Complejo Olímpico México 68,
Alberca Francisco Márquez y Gimnasio Juan de la Barrera, Centros Deportivos;
Benito Juárez, Gumersindo Romero, Joaquín Capilla, Tirso Hernández y Vicente
Saldivar.
13
www.eluniversaldf.mx/benitojuarez/ (marzo 2013)
15
f) Educación 14
La Delegación Benito Juárez, es una de las Delegaciones que cuenta con uno de los
índices educativos más altos en el Distrito Federal. Registra el 98.9 % de su
población alfabeta, con un grado promedio de escolaridad de 12.6.
Cuenta en total con 488 planteles educativos, de los cuales 147 son públicos y 342
privados. Estas cifras hablan de un nivel socioeconómico medio alto, que posibilita
un mejor nivel educativo.
ESCUELAS DENTRO DE LA DELEGACIÓN BENITO JUÁREZ 15
Jardín de niños
Particular 111
Oficial 16
Primaria
Particular 104
Oficial 56
Secundaria
Particular 55
Oficial 22
Preparatoria
Particular 29
14
www.delegaciónbenitojuarez.gob.mx/(marzo del 2013) 15
www.delegaciónbenitojuarez.gob.mx/(marzo del 2013)
16
Oficial 1
Colegio de Bachilleres
1
Universidad
Particular 18
CENDI
Particular 1
Oficial 32
Educación Media Tecnológica
91
Escuelas Normales
3
Universidad de la Tercera Edad
2
Educación Especial
Elementos del Sector Público
17
Privado 1
f) Ambiente geográfico y contexto socioeconómico 16
La Delegación Benito Juárez, se caracteriza por su ubicación geográfica, sus
condiciones socioeconómicas y físicas, así como por su infraestructura,
16
delegacionbenitojuarez.gob.mx/sites/all/files/ (marzo 2013)
17
equipamiento y servicios públicos, en una de las áreas con mayor nivel de
urbanización en el Distrito Federal.
La presión causada por la plusvalía inmobiliaria, debido a la ubicación céntrica de la
superficie Delegacional, ha favorecido que el crecimiento de la conurbación genere
cambios en el uso del suelo, de habitacional a comercial y de servicios, con el
consiguiente aumento en la densidad de construcción, para lograr una mayor
utilización de la infraestructura disponible.
La Delegación Benito Juárez, se ha convertido en el Municipio con el más elevado
nivel de vida de la República Mexicana, según los estudios periódicos del Programa
de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNDU). En el informe 2005-2006, publicado
en 2008, se le otorga a Benito Juárez, un Índice de Desarrollo de 0.9509. Este índice
se calcula a partir de varios indicadores de bienestar, tales como acceso a servicios
básicos, grado de educación, salud e ingreso. Si la Delegación Benito Juárez fuera
un país, sería el doceavo con mejor nivel de vida en el mundo, a la par de Estados
Unidos. Ciertamente estaría céntimos de punto por debajo de 11 naciones
industrializadas, pero por encima de otras 15 también desarrolladas y de todas las no
industrializadas.
Al día de hoy, la Delegación Benito Juárez cuenta con el primer lugar en el Índice de
Desarrollo Humano (IDH) a nivel Municipal en todo el país, e incluso América Latina,
con un ingreso per cápita de más del triple de lo que registra el Municipio con menor
ingreso en México (20,000 dólares anuales) .
18
A. EL CONTEXTO SITUACIONAL ESCOLAR REFERENTE A LA INVESTIGACIÓN
a) Localización Geográfica de la escuela en la cual se ubica la investigación
La Escuela Primaría “María Curie Sklodowska”, se ubica en Calle Carmen 76 y
Primero de Mayo, Colonia Nativitas C.P. 03500, Delegación Benito Juárez, Distrito
Federal. Teléfono: 55795047.
UBICACIÓN DE LA ESCUELA “MARÍA CURIE SKLODOWSKA”, EN
LA DELEGACIÓN BENITO JUÁREZ 17
17
http://maps.google.com.mx/ (marzo del 2013)
19
b) Tipo de sostenimiento operativo de la institución: Sector Público o
Sector Privado
Sector Público , Dirección Operativa Número 4, Zona Escolar 413, Clave: 45-
1767-413-00-x-025 “María Curie Sklodowska”
c) Características del edificio que ocupa la institución
Edificio:18
SUPERFICIE TOTAL M2 CARACTERÍSTICAS
terreno: federal
construcción: federal
material predominante
de la construcción: concreto
nivele: 2
escaleras: 4
escaleras de emergencia: si
terreno de la escuela: 2244
construida: 1060
libre: 1184
SERVICIOS
agua
drenaje
electricidad
teléfono
banquetas
18
Elaborado por la tesista con datos obtenidos del archivo del plantel
20
A partir de 1955, se edifica la escuela, la construcción consta de cuatro edificios de
dos niveles cada uno, con muros y losas de concreto, consta de 15 aulas para
salones de clases, una biblioteca, un aula de material didáctico, un aula para
personal de (Unidad de Servicio y Apoyo a Educación Regular) USAER, un aula de
usos múltiples, un aula que ocupa la Zona Escolar, un aula de maestros, y una aula
para la dirección.
Cuenta con un patio grande y uno pequeño en la parte trasera de los 2 edificios
principales, y tres puertas de acceso a la escuela.
Respecto a las condiciones materiales en que se encuentra el edificio escolar,
podemos decir que, distan mucho de ser satisfactorias pese a la buena voluntad que
han demostrado las autoridades educativas y la sociedad de padres de familia al
hacer las reparaciones más urgentes. Algunos salones muestran cuarteaduras
considerables, otras tienen mala orientación, lo cual propicia trastornos bronquiales a
maestros y alumnos.
Las instalaciones sanitarias están constituidas por 5 locales que tiene un total de
21 escusados, 4 lavabos y 2 mingitorios.
El mobiliario está constituido por mesa bancos binarios de diversas tallas, mesas
trapezoidales, sillas y sillas con paleta cuyo estado, en términos generales, es
regular.
21
d) Plano de las instalaciones materiales de la institución 19
Planta baja Primer Nivel
19
Elaborado por la tesista con datos del archivo de la escuela
salón salón salón conserjeria
W.C
salón salón bodega Salón
dirección
salón salón
Punto de
reunión
W.
C
salón salón salón
salón USAER salón
salón
W.C salón salón
Punto de
reunión
22
e) Organización Escolar
ORGANIGRAMA DE LA INSTITUCIÓN20
ATP (Asesor Técnico- Pedagógico)
ATA (Asesor Técnico- Administrativo)
ASP (Asistente de Servicio en el Plantel)
20
Elaborado por la tesista con datos del archivo de la escuela
DIRECTOR
ATP ATA ATP
DOCENTES FRENTE A GRUPO
4B 5A 5B 5C 6A 6B
1A 1B 1C 2A 2B 3A 3B 4A
6C
EDUCACIÓN FÍSICA EDUCACIÓN FÍSICA
DOCENTE INGLES DOCENTE INGLES
ASPASP
CONSERJE
ALUMNOS 395
USAER 3
23
f) Características de la Población Escolar
La población escolar está integrada por 22 docentes y un directivo, de los cuales 15
son docentes frente a grupo, 2 de Educación Física, 2 de Inglés, 1 Apoyos Técnico
Pedagógico, 1 Apoyo Técnico Administrativo, 3 de Personal de Apoyo (1 Trabajadora
Social, 1 Terapista de Lenguaje y 1 Apoyo de USAER) y 1 conserje y 2 Asistentes de
Servicio en el Plantel.
En total la Población Escolar está conformada por 15 grupos; 3 de 1er Grado, 2 de
2º Grado, 2 de 3er Grado, 2 de 4º Grado, 3 de 5º Grado y 3 de 6º Grado, con un total
de 395 alumnos, cuyo nivel máximo de estudios, es el siguiente:
En la siguiente tabla se muestra el nivel de estudios del personal que conforma el
Colegiado:21
No DE
DOCENTES
NIVEL DE ESTUDIOS
7 Normal Básica
9 Licenciatura en Educación
2 Bachillerato y Estudios de Inglés
4 Maestría
2 Licenciatura en Educación Especial
2 Licenciatura en Educación Física
El nivel socioeconómico de la población, es de clase media a baja, un 80% de los
padres de familia, trabajan.
21
Elaborado por la tesista con datos del archivo de la escuela
24
g) Describir las relaciones de la Institución con los Padres de
Familia.
Actualmente la relación de los Padres de Familia con la institución, es buena, existe
comunicación en cuanto a los compromisos que tienen que asumir para apoyar a sus
hijos en su desarrollo académico, aunque se puede decir que algunos de los padres
no están completamente comprometidos con el acompañamiento y apoyo por varias
situaciones, trabajan la mayor parte del tiempo, los alumnos están a cargo de
familiares (abuelos, tíos, hermanos mayores, parientes, conocidos, etc).
Los Padres de Familia, aunque no en su mayoría, acuden a las actividades
programadas por la escuela y participan activamente en las mismas como platicas de
sensibilización, firma de boletas, actividades de lectura, eventos organizados,
kermesse, etc.
h) Describir las relaciones que observa la Institución con la
comunidad a la que pertenece
La relación que existe entre la escuela y la comunidad es únicamente con los
alumnos que viven en la comunidad y asisten a la escuela y es buena, ya que incluso
se preocupan por el entorno y el bienestar de los niños, promueven por ejemplo la
vigilancia del personal de patrullas a la hora de entrada y salida además de cuidar el
aspecto de las calles solicitando a la delegación la limpieza de las mismas, el resto
de la comunidad que no tiene relación directa con la escuela se manifiesta tranquila.
25
1.3. EL PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO DEL PROBLEMA, BASE DE LA
INVESTIGACIÓN
Plantear el problema del cual parten las revisiones y análisis pertinentes y
correspondientes a la investigación que se realiza, es una tarea prioritaria desde el
punto de vista metodológico, pues es éste, quien reúne, los elementos
sistematizados de lo que implica que el investigador, no pierda de vista la ruta a
seguir en el desarrollo del trabajo.
El proyectar el problema, genera el inicio de las acciones de la aventura intelectual
de indagar aspectos en este particular caso, de inquietudes despertadas con la
implantación de la práctica educativa en las aulas.
Conforme a esta expectativa, el problema a investigar se delineó bajo el siguiente
enunciado:
¿Cuál es el impacto del liderazgo directivo de Educación Primaria, para
incorporar el trabajo colaborativo entre los docentes a su cargo?
1.4. LA HIPÓTESIS CONDUCTORA EN EL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
DOCUMENTAL
Es importante hacer la reflexión sobre lo que implica insertar una hipótesis en un
diseño para la realización de una investigación. El presente trabajo se orienta en su
26
metodología, hacia la Investigación Documental, por lo cual la hipótesis sólo es un
hilo conductor que no requiere contrastación estadística.
En consecuencia el enunciado hipotético se estableció de la siguiente forma:
El impacto que genera el buen liderazgo del Directivo de Educación Primaria,
acorde a las necesidades de la institución, influirá en un clima armónico, para
desarrollar un trabajo colaborativo entre los docentes.
1.5. LA CONSTRUCCIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL
Construir objetivos dentro de espacios de la investigación, la planeación o el diseño
curricular, lleva a la posibilidad de dimensionar el progreso, avances o término de
acciones interrelacionadas con esquemas de trabajo académico o científico. Por ello,
es deseable que estos, se consideren parte fundamental de estructuras de esta
naturaleza.
Para los efectos del presente trabajo se construyeron los siguientes objetivos:
1.5.1. EL OBJETIVO GENERAL
27
Desarrollar una Investigación Documental que determine las características de
un buen liderazgo del Directivo de Educación Primaria y que influya en un
clima armónico para desarrollar un trabajo colaborativo entre docentes.
1.5.2. LOS OBJETIVOS PARTICULARES
Desarrolloar el diseño y llevar a cabo la Investigación Documental.
Determinar las características de un buen Liderazgo del directivo
de Educación Primaria y que influya en un clima armónico para
desarrollar un trabajo colaborativo entre los docentes.
Plantear una solución al problema.
1.6. EL DESARROLLO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN
DOCUMENTAL
La Investigación Documental, como su nombre lo indica, implica la revisión de
hechos ya pasados y sobre los cuales existe un registro de datos, ya sean éstos,
bibliográficos, archivolóhicos o video gráficos. L a revisión y análisis de los registros,
constituyen la estructura básica de este tipo de investigación.
En el presente documento, se estableció toda una sistematización de cada una de
las acciones a realizar, iniciando por determinar el tema y a partir de el, construir el
28
planteamiento del problema, la Hipótesis conductora y los objetivos General y
Particulares de la indagación.
La revisión inicial de los documentos que resultaban básicos para el análisis de la
problemática, permitió constituir los ficheros de concentración de los materiales y con
base en ellos, se llevaron a cabo las inferencias e interpretaciones en torno al
problema y sus impactos.
Al finalizar, y como resultado de las deducciones generales del trabajo, se
instituyeron las Conclusiones alcanzadas.
29
CAPÍTULO 2. CONCEPTOS Y FUNDAMENTACIONES
TEÓRICAS DE LA INDAGACIÓN
CEPTOS Y FUNDAMENTACIONES TEÓRICAS DE LA INDAGACIÓN El matiz conceptual, reúne la característica principal de establecer las condiciones
prevalecientes de la actualidad teórica en el contexto, en este caso específico, de la
educación.
Gracias a él, es posible hacer reconsideraciones sobre el ámbito de la realidad
escolar y las teorías vigentes que relacionamos con nuestro quehacer pedagógico.
Observar esa realidad contextual y vincularla con determinados conceptos
influyentes y de impacto en nuestra biografía magisterial, es el recurso único para
generar una educación más cercana a la identidad e idiosincrasia de la escuela de
México.
2.1. LOS CONCEPTOS SELECCIONADOS PARA LA ELABORACIÓN
DEL MARCO TEÓRICO
Para efectos de llevar a cabo un análisis conceptual inherente a la problemática
determinada, se rescataron los siguientes argumentos:
2.1.1. El Liderazgo del Directivo en la Educación Primaria
30
El liderazgo escolar es uno de los factores claves para el desarrollo de una
educación de calidad.
“El ejercicio de este liderazgo recae sobre el director o directora del centro educativo.
Los directores y directoras deben ejercer liderazgo para mejorar la calidad de la
educación.” 22
Para reconocer las características y comportamientos de la buena dirección, Michael
Fullan en su clásica obra “Change Forces” menciona algunas lecciones acerca de las
tensiones que conlleva un proceso de cambio: 23
Lección 1: Lo importante no puede ser impuesto por mandato (Cuanto más
complejo es el cambio, menos puedes forzarlo)
Lección dos: El cambio es un viaje no un modelo (el cambio es no lineal, está
lleno de incertidumbres y pasiones, y algunas veces llega a ser perverso)
Lección tres: Los problemas son nuestros amigos (Los problemas son
inevitables y no es posible aprender sin ellos)
Lección cuatro: La visión y la planificación estratégica vienen después
(Visiones y planificaciones prematuras ciegan)
Lección cinco: Ha de existir un equilibrio entre el individualismo y el
colectivismo (No hay soluciones unidimensionales al individualismo ni al
pensamiento grupal)
22
María Alejandra Kotín. Directores y Direcciones de Escuela. Argentina, Miño y Dávila, 2001. Pág. 203 23
María Alejandra Salazar. El Liderazgo Transformacional ¿Modelo para Organizaciones Educativas que aprenden? México, UNIrevista-Vol.1, No. 3, 2006.Pág.1
31
Lección seis: Ni la centralización ni la descentralización funcionan en solitario
(tanto las estrategias de arriba a abajo como las de abajo a arriba son
necesarias)
Lección siete: Es fundamental una amplia conexión con el entorno (Las
mejores organizaciones aprenden tanto del interior como del exterior)
Lección ocho: Cada persona es un agente del cambio (el cambio es
demasiado importante para dejarlo a los expertos)
Con estas ocho lecciones se puede entender cómo ha de ser una dirección que
contribuya a cambiar las escuela, cómo ha de ser esa dirección para el cambio.
Un elemento fundamental es que es imprescindible una profunda redefinición del
papel de la dirección escolar. Frente a la clásica concepción del director o directora
solitario, superhombre o supermujer tanto en conocimientos como en competencias y
responsabilidades, hay que afianzar la idea de que la dirección ha de ser una tarea
compartida por toda la comunidad escolar.
La dirección se reconceptualiza, se reformula desde sus esencias. Todos los
miembros de la comunidad escolar son agentes de cambio y todos han de jugar el
liderazgo en esa transformación.
Reconocer, valorar, desarrollar y potenciar ese liderazgo múltiple, es, la primera
función de una dirección para el cambio.
Se necesita un cambio cultural de la escuela en su conjunto. Un cambio cultural
fundamentado en conceptos tales como implicación y compromiso, aprendizaje de
todos, trabajo en equipo, buen humor, riesgo, respeto; una nueva cultura en la que
todos y cada uno de los miembros de la comunidad escolar son responsables del
32
centro en su conjunto, de su organización y funcionamiento, y de sus resultados.
Donde todos aprenden, se desarrollan profesional y personalmente, hasta
convertirse en una verdadera organización de aprendizaje. Con ello, el principal
papel del director o directora es hacer realidad este cambio cultural.
De esta forma, se refuerza la idea de que la dirección tiene como máxima prioridad
las personas, no los papeles ni las tareas. El director o directora para el cambio ha
de centrarse en el desarrollo de las personas que conforman la escuela, ha de tener
altas expectativas y comunicarlas.
Sólo es posible un cambio positivo si este está basado en el buen humor, en las
buenas relaciones. Sólo así es posible la implicación, el compromiso, el trabajo en
equipo. El director o directora, por tanto, tiene como máxima obligación contribuir a
generar ese buen humor.
Es más un líder que un gestor. La gestión es importante, un director o directora para
el cambio tiene que ser un soñador, un visionario, pero tiene también que tener los
conocimientos, destrezas y capacidades para convertir ese sueño en un plan de
acción realista, con estrategias útiles.
Es importante la formación técnica de los directivos. Pero no hay que olvidar que un
directivo que no es un líder nunca puede cambiar la escuela; un directivo que no es
un buen gestor puede, con el apoyo de otras personas, conseguir cambiar el centro.
El director ha de ser un soñador, y también tiene que ser un aventurero. Tiene que
asumir riesgos, aunque se equivoque. Es muy sencillo para un directivo acomodarse
en sus funciones, realizar sólo actividades de mantenimiento de la situación del
centro: en muchas ocasiones se premia más la inactividad que el riesgo. Sin
33
embargo, el líder debe ser capaz de reconocer los problemas y entenderlos como
desafíos, como oportunidades de mejora.
Un líder también debe estar preocupado por lo pedagógico, y el directo o directora no
puede desentenderse de esta cuestión. Si se busca que la escuela cambie para que
cumpla mejor los objetivos que se ha marcado, para que contribuya a un desarrollo
integral de todos sus alumnos, las cuestiones pedagógicas son fundamentales, y el
directivo también tiene que estar presente en los debates, reflexiones y decisiones
que se tomen.
Para conseguir una dirección para el cambio es necesario replantearse el modelo de
dirección desde sus bases, empezando por reformular el propio concepto de
liderazgo, quién y cómo se asume.
Así, es necesario: 24
Una liderazgo compartido, distribuido,
Con una dirección centrada en el desarrollo de las personas tanto individual
como colectivamente,
Una dirección visionaria,
Que asuma riesgos,
Directamente Implicado en las decisiones pedagógicas, y
Bien formada en procesos de cambio.
2.1.2. Impacto del líder
24
F. Javier Murillo Torrecilla. Una dirección para el cambio: Del Liderazgo Transformacional al Liderazgo Distribuido. México, REICE,Vol. 4, No. 4c, 2006. Pág. 20
34
La escuela requiere de un líder que impulse las acciones que lo lleven a la práctica.
Así el director se convierte en la persona que motiva, guía y conjunta esfuerzos para
lograr la mejora continua de la comunidad educativa a su cargo.
La tarea del director de la escuela tiene características que la hacen sumamente
compleja: debe atender cuestiones que incluyen múltiples aspectos y dimensiones
institucionales, exigencia (a veces necesidad) de inmediatez en las respuestas,
“varios pares de tensión” frente a los cuales lograr el equilibrio suele ser lo apropiado
y lo difícil. Como gran parte de esas cuestiones a encarar y de las respuestas a dar
requieren, en parte, acciones prácticas-, al mismo tiempo, se espera que estén
fundamentadas teóricamente y claramente guiadas por los valores y fines que se
persiguen- su tarea implica fijar y/o promover y/o mantener y/o hacer cumplir el
encuadre de la labor (límites, normas, sanciones) y promover la creatividad, la
imaginación, la expresión, la curiosidad, la criticidad, el
cuestionamiento(componentes esenciales del aprendizaje); estimular el cambio y
sostener la identidad de la institución. Debe establecer lazos afectivos positivos con
las demás personas a fin de poder llevar a cabo la tarea de la conducción pero al
mismo tiempo manejar esos vínculos en una distancia personal óptima que excluya
amiguismos y animadversiones emocionales.
El comportamiento y la actitud de la persona que asume las funciones de dirección
en la escuela son un elemento fundamental que determina la existencia, la calidad y
el éxito de procesos de cambio en la escuela. Si se quiere cambiar las escuelas y,
con ello, mejorar la educación, es necesario contar con personas que ejerzan un
35
liderazgo desde el interior de la escuela que inicie, impulse, facilite, gestione y
coordine el proceso de transformación. Personas con una preparación técnica
adecuada pero, sobre todo, con una actitud y un compromiso con la escuela, la
educación y la sociedad capaces de ponerse al frente del proceso de cambio.
2.1.3. ¿Qué es un líder?
El líder surge como resultado de las habilidades del individuo a contribuir a las
necesidades del grupo. Cuando estas necesidades cambian, el liderazgo cambia, a
menos que la estructura sea tan rígida que no le permita. Bajo estas últimas
condiciones, se desarrolla corrientemente un sistema de liderazgo, el cual es
considerado como “ la acción de dirigir a la gente y de conducir en forma democrática
a los demás, siendo capaz de mantener la atención sobre sí mismo. Ejerce su acción
más al servicio del grupo que al propio”.25
Ser líder es saber comprender las necesidades grupales y las de los individuos; es
tener capacidad para ayudar a satisfacerlas. El líder es la persona que controla a un
grupo y a ciertos tipos de situaciones sociales. Las analiza y desarrolla técnicas
apropiadas para abordarlas. Juega un rol directivo en algunas ocasiones, tomando
sobre sí las responsabilidades de asignar tareas y elegir a sus compañeros de
trabajo.
25
Carmen Armengol. El trabajo en Equipo en los Centros Educativos. Barcelona, Praxis, 2002. Pág. 79
36
Entre su acción, se puede mencionar que sirve de portavoz del grupo, representa el
consenso de opinión y mantiene armonía en él, evitando situaciones que puedan
afectar la marcha progresiva hacia conseguir los objetivos. A menudo sirve de
educador o maestro. Casi siempre tiene una visión clara de los problemas y
oportunidades presentes y ayuda a los demás a captarlos. Simboliza los ideales de
grupo, ya que por su lealtad y dedicación, se gana la confianza de sus miembros. Da
sugerencias orientadoras en las que existe libertad responsable, la cual se manifiesta
en las siguientes cualidades: 26
1. El líder presenta sus ideas centradas en el interés del grupo y no en si mismo,
con una relación directa a los objetivos del grupo y de la persona.
2. Es capaz der ofrecer esclarecimiento de alternativas entre las cuales los
demás pueden escoger.
3. Utiliza su propia orientación para ambientar al individuo en el grupo y
enseñarle a desarrollarse por sí mismo a través del proceso democrático:
planteamiento, compromiso, acción, formación y revisión.
En este proceso, el líder es:27
1. Un catalizador de las energías del grupo, orientándolas hacia el proceso y
haciéndolas entrar en la dinámica de la participación, acción y revisión.
2. Un informador que enseña las técnicas de ese proceso.
26
Ibid. Pág. 81. 27
idem
37
3. Un animador que impulsa a los más tímidos a colaborar y, con su sola
presencia, estimula a todos a participar y realizar lo determinado en el grupo
hasta las últimas consecuencias.
El líder democrático, es un detector de aspiraciones, necesidades y soluciones para
su grupo; orienta a cada individuo haciéndolo superarse como persona. Su acción es
más creativa que intelectual en cuanto que une todas las fuerzas gremiales para
alcanzar el objetivo. Con su esfuerzo y ejemplo es el primero que busca las
soluciones. Este tipo de líder positivo, es también un armonizador, porque adecua las
dificultades y antagonismos en el grupo. Puede decirse que es el punto central de la
vivencia y que todo el mundo se encuentra la posibilidad de realizarse por su guía. El
líder es la persona alrededor de la cual cristaliza el proceso formativo del grupo.
La expresión “persona central” designa al individuo que, a través de una relación
emocional, suscita procesos de formación grupal. Por ello, uno de los aspectos más
importantes en la vida de los grupos, es el liderazgo, el cual se manifiesta desde el
nacimiento de grupo bajo la tutoría y ayuda del líder profesional.
La palabra líder es una de las más mencionadas cuando se habla de masas o
grupos, en trabajo social de grupos el líder es la persona que sabe dónde quiere ir y
cómo llegar, que anda tan bien que muestra el camino a otras que lo siguen,
efectivamente, él armoniza y orienta la fuerza del grupo. Se le considera miembro
del propio grupo.
El liderazgo se conforma de una combinación de actitudes, cualidades personales y
el uso de ciertos métodos y técnicas.
38
No es tarea fácil ser un líder efectivo. Requiere paciencia, habilidad, tacto, sentido
del humor, sensibilidad e imparcialidad, todas cualidades que no se hallan en todas
las personas. El liderazgo requiere ciertas responsabilidades, tales como permitir que
en la discusión todos opinen respecto al tema y para saber aceptar luego la decisión
de la mayoría. Con frecuencia debe tomar decisiones y asumir cierta responsabilidad
frente a ellos.
El líder sabe cómo reconocer un problema, concentrarse en él y aprovechar los
recursos que pueden ayudar a la solución del mismo. Más bien no lo resuelve el líder
sino que trata de analizarlo y orientarlo hacia la búsqueda de una solución
democrática.
Existen líderes naturales y profesionales, siendo sus funciones y cualidades
comunes.
Cualidades del líder: 28
1. Sabe asumir responsabilidades.
2. Es capaz de conocer su grupo y comunicarse con él.
3. Disfruta de buena salud.
4. Sabe ser seguidor a la vez que líder.
5. Desea fomentar el esfuerzo unido e intercambio de ideas.
6. Ha alcanzado la madurez emocional, ya que genera un interés más en otras
personas que en si mismo.
7. Posee seguridad propia, confianza y dominio en sí mismo.
28
Ibid. Pág. 97
39
8. Cree en la filosofía de su grupo.
9. Le interesa involucrarse en actividades de su comunidad y tener destreza para
relacionarse con los demás.
10. Es capaz de analizar y evaluar una situación antes de sugerir una solución.
11. Funciona en situaciones de emergencia sin tornarse excitado, ansioso, o
frustrado por la situación.
12. Se muestra tolerante ante obstáculos difíciles y esta en la mejor disposición de
la búsqueda de soluciones a los problemas.
13. Acepta críticas en una forma mesurada.
14. Además de ser inteligente, tiene imaginación y una actitud positiva hacia el
aprendizaje.
15. Es un buen conocedor de la conducta humana, es tolerante y sabe escuchar a
los demás.
16. Se interesa en los seres humanos y tiene fé en ellos.
17. Se muestra amigable, confiable y sincero.
18. Posee gran espíritu de sacrificio, puede olvidarse de sí mismo y entregarse a
los demás.
19. Realiza un esfuerzo positivo por ser un verdadero testigo de los valores de la
persona. Al mismo tiempo está perfectamente relacionado con las estructuras
del medio ambiente para que pueda ser difundido su mensaje.
20. Sintetiza en si mismo las normas y valores del grupo por su manera de vivir y
de actuar, así como su modo de ser.
40
21. Posee sensibilidad para percibir las necesidades, tendencias y
preocupaciones del ambiente que rodea al grupo.
22. Tiene capacidad de interpretar al grupo el sentido exacto de la situación que
vive.
23. Muestra decisión y coraje para enfrentar dificultades.
24. Está en gran capacidad de previsión de los medios eficaces que deben usarse
en cada caso determinado.
25. En la entrega de trabajo junto con los otros, cumple con prontitud en un plano
de igualdad unificante y orientadora.
26. Posee una fuerza especial para armonizar diferencias aun cuando no se
entiendan, formando una comunidad de grupo.
27. Ha aprendido a actuar democráticamente.
28. No monopoliza la discusión.
29. Influye importantemente en el grupo.
30. Demuestra iniciativa, señalando y proponiendo acciones.
31. Mueve las voluntades en procura de satisfacciones para el grupo.
32. Posee un dinamismo natural.
33. Capta lo que sus compañeros piensan y desean.
34. Satisface las aspiraciones del grupo con rapidez y perfección.
35. Frente al poco entusiasmo, empuja al grupo.
36. Ejerce su autoridad en razón de su prestigio moral y de la influencia que
emana de él, no por su edad, título, función, poder económico político.
41
37. Conoce el arte de despertar el interés de los demás miembros del grupo,
persuade y condiciona su marcha.
38. Convence al grupo, a veces por el peso de sus argumentos. En otras
ocasiones de modo que lo mejor que hay en el rupo se exteriorice y pase a
primer plano.
39. Es hábil para organizar las experiencias de su grupo en una determinada
dirección para canalizar las fuerzas productivas y unir voluntades.
40. Sabe integrar los miembros del grupo en un equipo de trabajo.
41. Hace vera cada quien la importancia que tiene para el conjunto. Orienta el
trabajo de cada uno y la coordinación de esfuerzos con miras a un resultado
positivo y de beneficio colectivo.
42. Comprende la manera de ser dd cada uno de sus compañeros, respetando
sus caracteres individuales.
43. Capta los problemas y las necesidades sentidas, colabora en búsqueda de las
posibles soluciones y toma iniciativa para que el grupo tome un plan de
acción.
44. En las decisiones del grupo, no hace prevalecer su opinión sino aquella que
cada uno de los miembros, los cuales creen que son ellos quienes han
encontrado la solución, puesto en acción el plan y logrado el resultado final.
45. Se destaca por ser una persona dotada de gran sensibilidad social.
46. Asume la responsabilidad hacia el grupo con el que se siente solidario y con
quien compartirá las tareas grupales, cosechando los triunfos y aprendiendo
de los errores.
42
Entre sus principales actividades, se pueden mencionar las siguientes: 29
Proponer metas y tareas.
Dar ideas de cómo empezar a trabajar.
Aclarar o definir un problema, sugiriendo ideas para resolverlo.
Sugerir procedimientos.
Proponer los medios de organizar al grupo para la tarea.
Solicitar clarificación de las sugerencias que se ofrecen.
Hacer preguntas encaminadas a traer puntos concretos en qué apoyar la
argumentación.
Solicitar datos relevantes al problema en discusión y el sentir de las ideas
presentadas.
Explorar ideas o sugerencias.
Ofrecer datos o generalizaciones autorizadas y basadas en experiencias
propias o ajenas.
Discutir o hacer conjeturas sobre lo expuesto, ofreciendo ideas y creencias
sobre las sugerencias o alternativas.
Ampliar conceptos vertidos e interpretar ideas o sugerencias.
Clarificar dudas, definiendo términos.
Indicar distintos puntos de vista de lo que se esta discutiendo.
Recoger ideas relacionadas entre sí.
29
Ibid. Pág. 111
43
Frasear nuevamente las sugerencias, una vez que éstas, han sido
discutidas por el grupo.
Ofrecer conclusiones o decisiones para que el grupo las acepte o rechace.
Confrontar las ideas con la evidencia disponible.
Verificar con el grupo para ver si se está llegando a una decisión.
Reconciliar desacuerdos, reduciendo tensiones en el grupo.
Mediar diferencias entre miembros.
Facilitar la participación, sugiriendo procedimientos auditivos.
Estimular sentimientos del grupo y la amistad entre ellos.
Reconocer la contribución de todos.
Probar si el grupo está satisfecho, evaluando al calidad.
2.1.4. El trabajo colaborativo en la Educación Primaria ¿En qué
consiste?
Hablar de trabajo es mencionar toda aquella acción desarrollada por un sujeto,
encaminada a obtener un resultado mental o material, hablar de trabajo colegiado
implica a “un grupo de personas (especialistas) que atienden una tarea común
valiéndose de la colaboración”.30
30
Enciclopedia de Pedagogía y Psicología.Barcelona,Trebol,1997.Pág. 243
44
El trabajo colegiado es una estrategia impulsada como parte de la política
educativa en la que se pretende que las escuelas transiten de una cultura
individualista a una colaborativa. Tiene como fundamento la participación organizada
de los miembros de un equipo.
En la Educación Primaria está integrado por docentes, un directivo, Asistentes de
servicio en el plantel, docentes de Educación Física e Inglés, la única condición es
que compartan la responsabilidad en los procesos de evaluación, planeación y
ejecución de las acciones destinadas a fortalecer la calidad educativa.
El trabajo colegiado se considera una estrategia de análisis, reflexión, consulta y concertación, así como un medio para conformar un equipo académico capaz de dialogar, compartir conocimientos, experiencias y proponer soluciones a la problemática de las escuelas, en un clima de respeto, tolerancia y comunicación, para proporcionar una mejor atención a las necesidades de los miembros de la comunidad escolar: alumnos, maestros, directores y, de ser el caso, de los padres de familia.
31
Al trabajar en forma colegiada, se puede tomar conciencia de las necesidades de
formación propias, y de los demás, mismas que pueden atenderse a través de
estrategias y de acciones específicas, y emprenderlas de manera coordinada.
El trabajo colegiado, como mecanismo de organización, pretende: 32
31
Yolanda Contreras Wilhem. Trabajo Social de Grupos. Sexta ed., México, Pax, 1980. Pág. 103. 32
R. Oralia Bonilla Pedroza. Supervisión y Asesoría para la mejora educativa. México, Palabra Vuelo, 2009. Pág.60
45
• Promover y fomentar la participación en los espacios de trabajo a partir de
acciones de planeación, seguimiento y evaluación.
• Aumentar la eficiencia en el funcionamiento de los grupos de trabajo para
posibilitar el análisis, la reflexión y el intercambio académico sobre la mejora del
logro educativo.
• Constituir al trabajo colegiado como espacio para la investigación y la definición
de propuestas integrales de gestión que permitan fortalecer los procesos
educativos.
• Proporcionar a los equipos de supervisión la posibilidad para estructurar,
socializar y planear su trabajo en grupo.
La finalidad del trabajo colegiado es el intercambio de información, la toma de acuer-
dos y decisiones que generen un impacto positivo en los ambientes educativos. Por
ello, la participación de todos los involucrados en las reuniones será útil para conocer
las experiencias que se obtienen, al instrumentar otras formas de realizar tareas en
equipo.
Entre las características del trabajo colegiado, están las siguientes: 33
1. Plantear objetivos concretos. Es fundamental tener presente la finalidad del trabajo
grupal para no perder el sentido. Debe ser clara y compartida.
2. Sostener una relación horizontal. La organización de sus integrantes es entre
iguales, sin jerarquías, con el fin de lograr un ambiente favorable a la participación de
todos.
33
Ibid. Pág. 62
46
3. Fomentar una planeación estratégica. Visión sistemática de procesos grupales.
Reconocer los entornos y posibilidades del grupo.
4. Demandar un ejercicio crítico. Reconocer en los miembros del grupo
conocimientos especializados y un trabajo profesional que los posibilite para tomar
acuerdos y analizar de manera crítica las propuestas y los resultados obtenidos.
5. Reconocer la pluralidad. Aprovechar la diversidad de conocimientos en un
beneficio propositivo dentro del grupo.
6. Asumir un compromiso grupal. El grupo, al tomar decisiones y concretarlas en
acciones, asume riesgos de carácter colectivo.
7. Tener un carácter integrador. Recurrir al uso del diálogo y la confrontación
inteligente, para regular perspectivas y lograr acuerdos y consensos de
responsabilidad colectiva.
8. Requerir la reflexión sobre la práctica. Los procesos deben ser revisados,
reflexionados, analizados y retroalimentados para el correcto cumplimiento de los
objetivos planeados.
9. Procurar la calidad del trabajo grupal. Cumplir con las acciones estratégicas de los
procesos, en tiempo y en forma.
Partes fundamentales del trabajo colegiado son el liderazgo, la cohesión interna, la
heterogeneidad del grupo, las relaciones de solidaridad, apoyo, confianza y comu-
nicación. Estas condiciones, presentes en todo colectivo, pueden ayudar; sin em-
bargo, son tres los requisitos indispensables para que sus resultados sean positivos:
participación entre iguales, compromiso y objetivos comunes, claros y precisos.
47
En el trabajo colaborativo se reconocen múltiples ventajas del aprendizaje
compartido. Se aprende más y mejor cuando: 34
Compartimos lo que sabemos y apoyamos a los demás para aprender cosas
nuevas.
Confrontamos nuestras ideas y manera de hacer las cosas.
Reconocemos nuevas formas de ser, de pensar y de actuar que pueden
enriquecernos.
Analizamos diversas interpretaciones sobre cómo enfrentar y resolver un
problema.
Con el trabajo colaborativo se consiguen mejores resultados, si a través del diálogo
profesional se analizan los asuntos de interés común, como los problemas de
disciplina y hábitos de los alumnos, la búsqueda de una mejor organización, el deseo
de mayor colaboración de padres de familia, la adecuada administración y el uso de
recursos, la necesidad de construir normas de convivencia adecuadas a la
modalidad, etc.
2.1.5. El trabajo colaborativo entre docentes
El trabajo colaborativo se trabaja en forma cooperativa para lograr un finen común.
De esta manera las problemáticas se llevan a cabo de forma más
eficiente,desarrollando destrezas y habilidades de manera grupal e individual.
34
Ibid. Pág. 63.
48
La importancia del trabajo colaborativo está en que cada una de las personas
aprende de manera recíproca por lo cual es relevante la interdependencia en el
cumplimiento de la tarea que individualmente se realiza, creando así una
retroalimentación a nivel grupal.
Los docentes, en las escuelas, deben desempeñan una tarea compleja, como la
educación, en equipo, y esto supone múltiples beneficios (ayuda mutua, cargas
laborales equitativas, posibilidad de formación profesional y enriquecimiento cultural
con las aportaciones de los colegas) tanto para docentes como para alumnos. Pero
junto a esos beneficios, también existe una serie de obligaciones que cumplir y
reglas que observar para actuar efectiva y honestamente como miembro del grupo;
esto implica poner al servicio de la organización una parte de uno mismo:
capacidades, convicciones, y también parcelas de libertad.
Las acciones individuales y colectivas para los docentes deben ser coordinadas y
congruentes; esto solo se lograra si los docentes y demás miembros de la
comunidad escolar establecen algunos acuerdos basados en determinados principios
o criterios. Para conseguir dichos acuerdos es preciso que los docentes superen
posturas individualistas.
Para llevar a cabo un Trabajo Colaborativo dentro de la Escuela los docentes deben
tener muy claro el ¿qué hacer? y para ¿quién hacer?, respecto a los conocimientos,
habilidades, actitudes y valores que el equipo debe adquirir y como el colectivo
puede alcanzar todas las metas que desee porque esta convencido de que esto
constituye el punto de partida para realizar con éxito el quehacer docente.
49
Los Propósitos del trabajo Colegiado:35
Planificar el trabajo docente
Fortalecer la superación profesional
Intercambiar información
Lograr ujna mejor comprensiójn del proceso de formación de los involucrados
y una mayor claridad en los objetivos de su tarea educativa
Generar propuestas y solucionar problemas de carácter pedagógico que
afectan al conjunto de la institución
Propiciar la participación comprometida y democrática de los docentes quye,
en un ambiente de respeto a la diversidad permita la toma de decisiones.
2.1.6. El Liderazgo del Director de Educación Primaria para
desarrollar el Trabajo Colaborativo entre los docentes de Educación
Primaria
A continuación se mencionan algunas razones de, por que un trabajo colaborativo.
Antúnez y Sanfabián nos presentan 21 razones para implantar el trabajo en equipo
en los centros educativos: 36
1. Unifica criterios en la tarea docente de los equipos docentes.
2. Promueve el intercambio de experiencias docentes a través de una reflexión
colectiva de la experiencia que tiene cada uno de su práctica docente.
3. Mejora la aceptación de las normativas que se definen de forma colectiva.
35
Serafín Antúnez. Organización Escolar y Acción Directiva. México, SEP, Biblioteca para Actualización del Maestro, 2004. Pág. 47 36
Yolanda Contreras Whilhem. Trabajo Social en Grupos. Op. Cit. 124
50
4. Potencia la identidad del docente con el grupo de trabajo.
5. Equilibra el derecho al ejercicio de la profesión y su vinculación a un proyecto
educativo de centro definido colectivamente, de propuestas alternativas que
permitan mejorar las prácticas pedagógicas.
6. Favorece el análisis de problemas y la elaboración de respuestas a dichos
problemas.
7. Consigue el máximo de rendimiento del personal.
8. Favorece el logro de los objetivos institucionales, ya que son comunes a los
individuos del equipo de trabajo.
9. Favorece la coordinación y la colaboración.
10. Considera los intereses personales y el interés por las personas.
11. Resulta atractivo y sus resultados son satisfactorios.
12. Favorece la incorporación de profesorado al centro educativo.
13. Promueve la renovación y mejora de las actitudes y actuaciones de los
docentes.
14. Potencia y favorece la promoción escolar.,
15. Mejora los canales de comunicación y el intercambio de información.
16. Maximiza el tiempo en el logro de las tareas.
17. Organiza el trabajo con el fin de aprender, comprender y vivir mejor.
18. Mejora el enfoque pedagógico, las relaciones humanos y las condiciones de
vida.
19. Desarrolla la competencia del trabajo en equipo.
51
20. Exige la familiarización con las técnicas de comunicación, de cooperación,
organización del trabajo, vida en grupo, gestión de recursos humanos y
tiempo.
21. Por último, el trabajo en equipo no sólo se apoya en las competencias, sino
que las desarrolla y enriquece.
Todo esto hace notar que en la escuela debe existir una tarea colectiva, ya que es
lugar en el que se analiza, se discute y se decide conjuntamente lo que ocurre y lo
que se quiere alcanzar.
La función directiva, en los últimos 25 años, manifiesta cambios sustanciales que
responden a las transformaciones sociales, políticas y económicas que han obligado
a las organizaciones avanzar hacia nuevas formas y modelos de gestión que
articulan de manera sistémica saberes y procesos de administración, dirección y
liderazgo.
De igual manera, esta situación es propia de las instituciones y organizaciones
educativas y de sus líderes educativos, a quiénes se exige sustentar su función
directiva en una articulación entre los elementos mencionados con los conceptos de
la gestión educativa y la fundamentación pedagógica.
La función directiva es “un proceso dinámico de una persona sobre otra u otras
personas que orientan su acción hacia el logro de metas y objetivos compartidos, de
acuerdo con la toma de decisiones que le confiere su poder”37
37
María Alejandra Kotin. Directores y Direcciones de escuela. Op. Cit. 206.
52
En el sector educativo, esto significa que el líder educativo es quien orienta y lidera
en la institución u organización el direccionamiento estratégico, el clima
organizacional y el manejo adecuado de conflictos desde procesos de concertación,
evaluación y mejoramiento continuo.
Para ello, lidera los procesos de toma de decisiones de manera participativa,
involucra a los miembros en la construcción de metas y de visión compartida, alinea
los objetivos individuales con los de la organización, para garantizar la coherencia del
quehacer cotidiano con el horizonte institucional.
Un directivo es quien dirige la planificación de todos los procesos en una organización. Es un buen gestor del tiempo y las acciones que conducen a la consecución de los objetivos, es capaz de elaborar y gestionar presupuestos y de hacer seguimiento de las finanzas. Un líder sabe que dirigir es organizar, es decir, sabe crear estructuras en el plano formal de la organización, dotarlas de personal cualificado y definir con claridad perfiles y roles, facilitar los recursos para que el personal trabaje con sentido de logro. Además controla los procesos, hace seguimiento a los planes y estrategias para reconducir las acciones.
38
El directivo es “un creador de valor público”, es decir, tiene la capacidad de ofrecer
un servicio de calidad a los ciudadanos para mejorar sus condiciones de vida e incidir
en el desarrollo local, regional o nacional. En el caso del sector educativo, la creación
de valor público se evidencia en la prestación de un servicio educativo de calidad,
38
Javier Murillo Torrecilla. Una dirección para el Cambio. Op. Cit. 26
53
Esta creación de valor público en el ámbito educativo implica para el líder educativo
su actuación en tres esferas de gestión interrelacionadas: 39
La gestión estratégica: Es la capacidad del líder para realizar análisis situacionales
de la institución y su entorno, que le permiten evaluar la gestión de la organización y
sus resultados para transformar y reformular el horizonte institucional, los planes, los
procesos, o las acciones implementadas.
La gestión del entorno político: Es la relación del líder en los contextos internos y
externos mediante el uso inteligente de la persuasión y el ejercicio legítimo del poder
como una acción que permite la participación, el consenso, la autorización, el apoyo,
la colaboración y la obtención de recursos.
La gestión política es también la capacidad del gestor para relacionar las propias
responsabilidades con el marco institucional y político. Esto significa una
comprensión de las normas y de las políticas educativas y su incidencia en el diseño
y liderazgo de estrategias, planes y servicios institucionales; además, implica
entablar relaciones con actores institucionales y políticos para convertirlos en aliados
estratégicos que coadyuvan al desarrollo de la institución u organización.
La función directiva desde su dimensión política, llega a su plena realización cuando
el líder educativo consolida, fortalece y empodera a la comunidad educativa para que
39
www.buenastareas.com (mayo del 2013)
54
participe activamente en la construcción de sentido del horizonte institucional como
una condición sine qua non es posible la formación integral de los estudiantes.
La gestión operativa: Es la capacidad del líder para hacer que la organización o
institución actúe eficaz y eficientemente en el cumplimiento de los objetivos
propuestos y asuma la responsabilidad por los resultados alcanzados.
Tradicionalmente en esta esfera es donde se ha concentrado la actuación del líder
educativo, pero realmente se requiere una gestión integral que articule lo estratégico,
lo político y lo operativo.
Los planteamientos anteriores, permiten concluir que, el director, es el actor
fundamental para el desarrollo institucional y a través de su gestión en las esferas
estratégica, operativa y política se convierte en creador de valor público en la
institución.
En este sentido, el líder educativo: 40
Dirige la institución hacia el logro de su horizonte institucional (misión, visión,
objetivos, políticas y principios).
Realiza alianzas estratégicas que contribuyen al desarrollo institucional
Establece sistemas de comunicación que potencian la institución en sus
relaciones e interacciones.
40Yolanda Contreras Wilhem. Trabajo Social en Grupos. Op. Cit. Pág. 126
55
Organiza los recursos y el talento humano de acuerdo con el Proyecto
Educativo Institucional.
Propicia ambientes adecuados de trabajo que favorecen el clima
organizacional para la toma de decisiones y la resolución de conflictos.
Promueve el trabajo en equipo.
Motiva y estimula los resultados individuales y colectivos.
Verifica el desarrollo de los procesos y realiza retroalimentación para los
ajustes o cambios requeridos.
Desde la perspectiva normativa, el Ministerio de Educación Nacional en los
desarrollos de sus políticas educativas y de la normatividad vigente, en los últimos
años empieza a dimensionar la función directiva, tanto desde la administración y sus
funciones, como desde la gestión integral que incluye cuatro áreas:41
1. directiva,
2. académica-pedagógica,
3. administrativa-financiera
4. y de convivencia y comunidad.
Esto exige a los líderes educativos desarrollar una visión sistémica de la
organización, lo cual implica concebir la gestión como un proceso holístico e integral,
que comprende el todo y las partes y las diversas interrelaciones entre la áreas de
gestión mencionadas. El avance logrado en este sentido es concebir la institución
como un sistema abierto y complejo, que desborda la función administrativa
41
María Alejandra Kotin. Trabajo Social en Grupos.Op. Cit. 204
56
tradicional, y por ende el rol del gestor educativo como un mero administrador de
recursos, para transitar en el siglo XXI, hacia un gestor que direcciona, lidera y
administra la institución y sus procesos.
Un gestor educativo con capacidad para liderar instituciones y organizaciones
educativas en proceso de transformación, y de apertura al cambio y a la innovación
en la gestión, a los avances de la ciencia y la tecnología y a la formación de un ser
humano integral, capaz de interactuar en un mundo cada vez más complejo.
Un líder con capacidades para entablar alianzas y convenios entre la institución, las
autoridades locales y regionales, los dirigentes políticos y empresariales, donde se
favorezcan los esfuerzos compartidos y se pueda armonizar las voluntades para
disminuir las divergencias.
El líder educativo, es quien define los objetivos a alcanzar, diseña los instrumentos o
medios para lograrlos y recrea los principios y valores que orientan la acción
institucional. Con su dirección, liderazgo y gestión busca resultados eficientes
mediante la implementación de estrategias para motivar, orientar e incentivar a los
actores educativos en la realización de sus actividades y tareas. Para ello promueve
el trabajo en equipo, la toma de decisiones participativa, la autoevaluación y la
reflexión sobre la acción para aprender y desaprender en un contexto de certezas e
incertidumbres.
Un líder educativo, es el motor de la institución, comprometido con su mejoramiento y
transformación de cara a los desafíos, cambios y políticas de la sociedad, a las
demandas y necesidades de la comunidad y a las expectativas de los actores. Un
57
gestor educativo líder de la institución, de su proyecto educativo y comprometido con
el desarrollo y mejoramiento de las condiciones y la calidad de vida de su entorno.
El ejercicio del liderazgo del líder educativo en las organizaciones sociales o
instituciones parte del reconocimiento de la educación centrada en los procesos de
enseñanza y aprendizaje, lo que exige al líder educativo capacidad cognitiva, de
interacción, de innovación, de motivación y de gestión; ligadas éstas a las relaciones
humanas, la motivación del personal a su cargo y la participación democrática.
La función del líder educativo como líder en las organizaciones educativas, consiste
en diseñar de manera creativa los procesos de aprendizaje por los cuales los actores
de la comunidad pueden abordar de manera solidaria y productiva las situaciones
críticas y conflictivas, es su responsabilidad la integración de la misión, la visión, los
valores y principios de la institución con una visión sistémica, reconociendo la
institución en su totalidad y en sus interacciones y relaciones.
El líder educativo en las organizaciones sociales o en instituciones y centros
educativos, desarrolla un modelo de liderazgo con capacidad de impulsar y
transformar procesos de calidad en la educación, denominado liderazgo
transformacional.
El modelo de liderazgo transformacional es concebido hoy como el modelo de
liderazgo de futuro, que posibilita dirigir organizaciones que aprenden, cambian y se
adaptan permanentemente, haciendo frente a las nuevas tecnologías y a las
necesidades y expectativas de las comunidades y de los participantes activos del
servicio educativo, mediante el mejoramiento continuo de sus procesos.
58
El líder educativo transformacional lidera el cambio en la institución, motiva y ayuda a
sus equipos de trabajo para que tomen conciencia de sus potencialidades y
capacidades y para que sean líderes de sus propias actividades y logren un
crecimiento y desarrollo profesional. “El liderazgo transformacional implica el
incremento de las capacidades de los miembros de la organización para resolver
individual o colectivamente los diferentes problemas y lo que entiendo como toma de
decisiones. El liderazgo transformacional es pues la cultura del cambio, el agente
transformacional de su cultura organizativa”. 42
El líder transformacional infunde valores que dan cuenta del por qué y para qué de la
actividad de la organización; es un líder capaz de conducir a una organización hacia
la calidad total, es un visionario que aporta visión de futuro, que motiva a sus
colaboradores a trabajar en una dirección y a crecer personalmente, a
comprometerse con programas de cambio que conduzcan a procesos de calidad.
El gestor educativo como líder transformacional, destaca las siguientes
características: 43
Capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la cultura
de la participación:
crea condiciones para que sus seguidores colaboren con él en la definición de
la misión,
42
Maria Alejandra Salazar. El Liderazgo Transformacional ¿Modelo para Organizaciones Educativas que Aprenden? Op. Cit. Pág. 11 43
Yolanda Contreras Wilhem. Trabajo Social de Grupos. Op. Cit. 207
59
les hace partícipe de su visión
crea un consenso sobre los valores que deben dar estilo a la organización.
Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia importante que produce
la sinergia necesaria para conseguir mejores resultados en la organización.
Dedica tiempo y recursos a la "formación continua" de sus colaboradores
como medio fundamental del crecimiento personal
y busca la forma de comprometerlos en la aplicación de nuevas tecnologías a
su trabajo.
El líder transformacional considera que desempeña un rol simbólico de autoridad que
le permite ser el "representante institucional" de la organización y, como tal, debe dar
ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, que deben
ser coherentes con la visión, misión y valores de la organización.
La figura del líder educativo, consiste en, posibilitador de procesos, para que los
miembros de la institución alcancen los objetivos en clave de calidad; como
negociador a nivel interno y externo, para mantener la coherencia institucional en
función de su misión, para armonizar la diversidad y como cabeza visible de la
organización.
Un líder “transformacional”, busca convertir a sus colaboradores en líderes de la
actividad educativa que llevan a cabo, facilitándoles su labor y acompañándolos a
cumplir con sus expectativas personales, académicas y pedagógicas con
compromiso ético y social.
60
CAPÍTULO 3. UNA PERSPECTIVA DE SOLUCIÓN AL
PROBLEMA.
3.1. ¿POR QUÉ ES NECESARIA LA BÚSQUEDA DE UNA SOLUCIÓN
AL PROBLEMA?
Si se desarrolla en la Escuela de Educación Primaria un trabajo colaborativo se
espera mejorar las técnicas pedagógicas, administrativas y de gestión a fin de
contribuir desde esta perspectiva, a mejorar la calidad educativa.
A través de un trabajo colaborativo, se podrán tomar decisiones útiles para mejorar la
práctica docente y los aprendizajes de todos los alumnos.
La mejora de la calidad educativa, es un proceso permanente que se logra cuando
existe un trabajo colaborativo, al mismo tiempo, se asume que el desarrollo
profesional de los maestros y directivos depende de su participación activa, la cual
sólo se logra, si el directivo de Educación Primaria, tiene los elementos y
capacidades para poder generar entre sus docentes un Trabajo Colaborativo.
61
3.2. ¿QUIÉNES SON LOS BENEFICIADOS DE ESA POSIBLE
SOLUCIÓN?
En primer instancia los profesores de la Escuela Primaria “María Curie Sklodowska” y
su impacto en la institución en cuanto a que se mejoran sus prácticas educativas, las
cargas laborales suelen ser equitativas, porque el apoyo es mutuo.
Los docentes conocen sus responsabilidades y las asumen con compromiso.
3.3. DETERMINACIÓN DE LA PROPUESTA VIABLE PARA
SOLUCIONAR LA PROBLEMÁTICA
Aquí se propone la realización de un taller dirigido a Directores de Educación
Primaria, un taller de reflexión y análisis en cuanto al Trabajo Colaborativo en la
escuela.
El taller tendrá un propósito y está dividido en 5 sesiones de 40 minutos, cada una
con su respectivo propósito también y se abordarán temas como:
¿Qué es el Trabajo Colaborativo?
¿Por qué es importante?
¿A quién beneficia?
Indicadores de un Trabajo Colaborativo.
El Trabajo Colaborativo entre docentes de Educación Primaria.
62
Al finalizar cada sesión, se realizará una evaluación de acuerdo al tema presentado.
3.4. ¿QUÉ SE REQUIERE PARA PONER EN PRÁCTICA LA
PROPUESTA?
Solicitar autorización oficial a la Zona Escolar.
Promover e invitar al personal directivo de la Zona Escolar a participar en el
taller.
Ubicar y adaptar un espacio adecuado para llevar a cabo las sesiones del
taller.
Verificar que se cuente con toda la infraestructura adecuada; equipo de
cómputo, extensión, proyector, mobiliario adecuado y disposición del equipo
directivo para participar en el taller.
CONCLUSIONES
Después de realizado el presente trabajo de investigación, se llega a las siguientes
conclusiones:
El Directivo de Educación Primaria es un elemento clave para desarrollar
Trabajo Colaborativo entre docentes de Educación Primaria.
El Trabajo Colaborativo es una oportunidad para mejorar las Prácticas
Educativas en la escuela.
Con el Trabajo Colaborativo, se mejora la práctica docente y los procesos de
gestión escolar.
Cuando se genera un Trabajo Colaborativo en la escuela, las cargas laborales
suelen ser equitativas, y el trabajo se realiza de mejor manera ya que el apoyo
es mutuo y todos los docentes conocen sus responsabilidades y las asumen
con compromiso.
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