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Ciencias Económicas 33-N°2: 2015/ 79-120 / ISSN: 0252-9521

IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN PEQUEÑAS EMPRESAS: UNA REVISIÓN DE LITERATURA

Estefanie Argüello Solano1

Christian Quesada López2

Recibido: 31/04/2014 Aprobado: 04/10/2015

RESUMEN

El Cuadro de Mando Integral (CMI) ha sido utilizado para medir el desempeño y gestionar la estrategia por muchos años. Esta revisión de literatura analiza la implementación del CMI en pequeñas empresas. Primero, se identificaron los casos reportados de este tipo de procesos, las características de las pequeñas empresas que influyen en la implementación del CMI, las principales etapas de implementación y las posibles líneas de investigación en un futuro. Luego de la búsqueda, se identifican 23 artículos científicos, 12 tesis de graduación y 8 documentos técnicos. Los resultados indican que las características propias de las pequeñas empresas pueden ser aprovechadas para implementar el CMI; sin embargo, el proceso puede diferir con respecto al planteado en el modelo original. Se determina que existe poca literatura referente al tema, y que es necesaria evidencia empírica adicional sobre la efectividad de las implementaciones del CMI en pequeñas empresas.

PALABRAS CLAVE: MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO, SISTEMAS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA, IMPLEMENTACIÓN CMI, PYME, INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO.

ABSTRACT

The Balanced Scorecard (BSC) has been used for performance measurement and strategy management for many years. This literature review analyzed studies about the implementation of the BSC in small companies, identifying implementation cases of BSC reported in small enterprises, factors of influence of small enterprises to implement the BSC model, main stages of implementation of the BSC in small enterprises, and future research lines. As a result 23 papers, 12 academic theses and 8 industry reports were identified. Our results shown that small enterprises can take advantage of its specific characteristics to implement the BSC and the implementation process in small companies may differ from the original BSC implementation process. There is little literature on the implementation of the BSC in small businesses, thus it is necessary additional empirical evidence on the effectiveness of CMI implementations in small businesses.

1 Universidad de Costa Rica, Escuela de Administración de Negocios, Código Postal 11501-2060; Costa Rica; [email protected]

2 Universidad de Costa Rica, Escuela de Administración de Negocios, Centro de Investigación en Tecnologías de Información y Comunicación CITIC, Código Postal 11501-2060; Costa Rica; [email protected]

DOI: http://dx.doi.org/10.15517/rce.v33i2.22227

80 Estefanie Argüello Solano y Christian Quesada López

Ciencias Económicas 33-N°2: 2015 / 79-120 / ISSN: 0252-9521

KEY WORDS: PERFORMANCE MEASUREMENT, STR ATEGIC MANAGEMENT SYSTEMS, BSC IMPLEMENTATION, SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES, SME, KEY PERFORMANCE INDICATOR, KPI.

I. INTRODUCCIÓN

Los cambios tecnológicos, la globalización y la intensificación de la competencia han situado a las empresas en entornos cada vez más dinámicos. Para responder a estos cambios, las empresas dependen de su habilidad para medir constantemente el rendimiento en sus procesos de negocios clave (Kaplan y Norton, 2002). Esta es una actividad inherente en la administración de negocios, pues genera información indispensable para la toma de decisiones mediante la evaluación continua de los indicadores críticos de éxito de la organización (Kaplan y Norton, 1992). Ante esta necesidad, Kaplan y Norton (1992) desarrollaron el concepto del Cuadro de Mando Integral (CMI), el cual es un modelo que traduce los objetivos estratégicos de una empresa, en un conjunto coherente de medi-das del desempeño que se utiliza como sistema de gestión para motivar mejoras innovadoras en las organizaciones (Kaplan y Norton, 1993). El CMI consigue que la estrategia de una organización sea entendible y comunicable, permitiendo enfocar los esfuerzos en torno a los verdaderos objetivos estratégicos (Fernández, 2001).

Desde su aparición hace más de 20 años, el CMI ha sido utilizado en muchas organizaciones como modelo para medir el desempeño y gestionar la estrategia. De acuerdo con Rigby, y Bilodeau (2013), es la quinta herramienta más utilizada en la administración de empresas a nivel mundial. En la actualidad, la mayoría de publicaciones relacionadas con el CMI, se realizan en grandes empresas, incluso en compañías consideradas “world class”, tales como AT&T, Apple, British Airways entre otras (Kaplan y Norton, 1993; Letza, 1996). Sin embargo, la información disponible sobre su desarrollo, implementación y evaluación en empresas pequeñas es limitada (Andersen, Cobbold y Lawrie, 2001; Fernandes, Raja y Whalley, 2006; Gumbus, y Lussier, 2006; Manville, 2007; Von Bergen y Benco, 2004). Andersen, et al. (2001) mencionan que esta falta de literatura no debe tomarse como un indi-cador de que el CMI solo es apropiado para grandes empresas; por el contrario, enfatizan que su uso podría contribuir a la supervivencia de las pequeñas empresas, por tanto, es necesaria más evidencia sobre su implementación para este tipo de organizaciones. Trabajos como los de Johanson, Skoog, Backlund y Almqvist (2006) y Hoque (2013) se han centrado en analizar la literatura sobre las expe-riencias del uso del CMI en distintas empresas. Sin embargo, ninguno de los autores ha trabajado específicamente en las experiencias de uso e implementación en las pequeñas empresas.

En esta investigación, se identificaron y analizaron los principales aspectos que se deben con-siderar para la implementación del CMI en pequeñas empresas; así como la dinámica de este tipo de procesos en el contexto de negocios costarricense. Los casos reportados sobre experiencias de uso del CMI, las fases de implementación de este modelo de gestión estratégica, y su efectividad para la medi-ción del desempeño, se identificaron mediante la ejecución de una revisión de literatura. Los resulta-dos de la investigación se obtuvieron a partir del análisis de artículos científicos y documentos técni-cos (informes de investigación y tesis de graduación de grado) publicados entre los años 1992 y 2014.

Dada la heterogeneidad de los artículos investigados, en esta investigación no se utiliza una definición general de pequeña empresa para limitar las búsquedas, en su lugar, se acepta la defini-ción de pequeña empresa (de acuerdo al número de trabajadores) que cada autor reportó en los artí-culos consultados.

Esta revisión de literatura se basó en los principios de la metodología de revisión sistemática de literatura propuesto por Kitchenham y Charters (2007), el cual propone los siguientes pasos: (1) definición de la estrategia de búsqueda, (2) definición de criterios de inclusión y exclusión de estu-dios, (3) evaluación de la calidad de los artículos, (4) extracción de datos, y (5) síntesis de la eviden-cia encontrada y análisis de las preguntas de investigación.

81Implementación del cuadro de mando integral en pequeñas empresas: una revisión de literatura


Esta revisión de literatura realiza las siguientes contribuciones: (1) identifica la difusión en la literatura de experiencias de implementación del CMI en pequeñas empresas, (2) analiza las características de las pequeñas empresas y cómo estas influyen en la implementación de sistemas de medición del desempeño como el CMI, (3) analiza las principales etapas para la implementación del modelo CMI en pequeñas empresas, (4) y proporciona una guía de recomendaciones para investi-gadores y profesionales en cuanto a diferentes aspectos a considerar en procesos de implementación del CMI en pequeñas empresas.

Fundamentos teóricos del Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), como se conoce en inglés, fue desarrollado por Kaplan y Norton (1992), como una herramienta de medición del desempeño en las organizaciones. Posteriormente, los autores ampliaron el alcance del CMI a un sistema de gestión estratégica, pues encontraron que vincular las medidas del desempeño, con los objetivos estratégicos de las empresas, era necesario para un desarrollo exitoso del modelo (Kaplan y Norton, 1993, 1996, 2002). El CMI traduce la visión y estrategia de negocios de una organización, en un conjunto de indicadores claves de desempeño, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica (Kaplan y Norton, 2002). Además, ayuda a expresar los objetivos estratégicos en iniciativas y acciones, al tiempo que revela si una empresa y sus empleados logran los resultados establecidos por la estrategia (Ganesh, Mohapatra, y Nagarajan, 2014).

El CMI propone una visión de la organización desde cuatro perspectivas, con el objetivo de garantizar que se consideren todos los factores que tienen un impacto en el éxito de la empresa (Sinisammal, Harkonen, Mottonen y Vayrynen, 2012). Estas perspectivas son: la perspectiva finan-ciera, la de proceso interno, la de clientes, y la de aprendizaje y crecimiento (Kaplan y Norton, 1992).

Dentro la perspectiva financiera, se describe el valor económico de las empresas, los ingre-sos y la productividad (Ugalde, 2011). Incluye medidas de importancia para el accionista, como el retorno de capital empleado y el flujo de caja, entre otros (Kaplan y Norton, 1996). Estos indicadores proporcionan una visión de lo sucedido en la empresa, sin embargo, por sí solos, no contribuyen a predecir lo que sucederá en el largo plazo (Martínez y Milla, 2005).

En la perspectiva de clientes, los indicadores miden los esfuerzos de la organización para hacer una propuesta de precio, producto, servicio, relación e imagen que las diferencie de las demás (Ugalde, 2011). Algunos indicadores genéricos de esta perspectiva son la satisfacción, retención y rentabilidad del cliente, la adquisición de nuevos clientes y la cuota de mercado (Kaplan y Norton, 1996).

Por su parte, para la perspectiva de procesos internos, la empresa establece la forma en que sus actividades permitirán alcanzar las metas de las perspectivas financieras y de clientes (Ugalde, 2011). Esto implica identificar los procesos de negocios en los cuales la organización debe sobresa-lir, tomando como referencia indicadores de calidad, tiempos de ciclo y productividad, entre otros (Kaplan y Norton, 1996).

Finalmente, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se analizan tres aspectos princi-pales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización (Kaplan y Norton, 1996). Los objetivos que se hayan propuesto en las perspectivas, financiera, de clientes y de proceso inter-no, revelarán las brechas entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedi-mientos, y las capacidades necesarias para alcanzar estos objetivos. Por esta razón, los indicadores desde esta perspectiva medirán los esfuerzos en capacitación, motivación, mejoras en procesos, en tecnología y sistemas de información (Kaplan y Norton 1996).

En síntesis, el CMI evalúa los resultados financieros presentes y los progresos en la formación de aptitudes y adquisición de bienes intangibles necesarios para alcanzar los resultados financieros



futuros (Kaplan y Norton, 2002). Por este motivo, el CMI es más que una colección de indicadores financieros y no financieros; debe entenderse como una combinación de indicadores de resultado e indicadores de los inductores del rendimiento de estos resultados (Kaplan y Norton, 2002). De esta forma, se establecen un conjunto de hipótesis sobre relaciones causa-efecto entre las cuatro perspectivas para determinar oportunidades de mejora (Kaplan y Norton, 2002).

Estas relaciones pueden expresarse en una secuencia de declaraciones si-entonces (Kaplan y Norton, 1996). En la figura 1, se representa el principio básico de estas relaciones (Ganesh et al., 2014).

Para visualizar la cadena de relaciones causales, Kaplan y Norton (2002 y 2008) proponen la elaboración de un mapa estratégico. Este mapa inicia con los objetivos de formación y crecimiento, vinculados hacia arriba con los objetivos de proceso interno, seguido de los objetivos de la perspectiva de clientes, para finalizar con los objetivos financieros (Anagnostopoulos, 2010).

Fig. 1. Principio básico de las relaciones de causa y efecto entre las cuatro perspectivas del CMI; adaptado de Ganesh, et al., (2014).

El uso del mapa estratégico para clarificar estas relaciones no debe desestimarse. Garengo, Biazzo y Bititci, (2005) y Hoque (2013) sugieren que una condición previa para la implementación exitosa del CMI, es que los directivos comprendan los vínculos entre los objetivos estratégicos de la organización.

Trabajos relacionados

En esta sección se presentan estudios secundarios relacionados con el uso del cuadro de mando integral (CMI). Estos estudios contextualizan el presente estudio y justifican la importancia de la ejecución de este tipo de investigaciones para agregar evidencia científica sobre esta herramienta estratégica.

Johanson et al. (2006) presentaron una discusión sobre aspectos teóricos y hallazgos empíricos del CMI. Abordan aspectos como la experiencia general de las empresas con el modelo. Los autores consideran que algunas de las fallas en la implementación del CMI pueden relacionarse con la falta de sistemas de información de apoyo, un inadecuado apoyo de la alta gerencia o un excesivo enfoque a corto plazo en la gestión organizacional. Asimismo, analizan si el CMI es un modelo general para cualquier tipo de organización, dado que este puede

Financiera

Si tenemosel personaladecuado

Los clientesestarán

satisfechosAumentaremosnuestro negocio

...yhaciendolas

bienRentabilidad

Formacióncrecimiento

ProcesoInterno

Clientes

Haciendo las cosascorrectas



experimentar cambios cuando se utiliza en pequeñas empresas u organizaciones públicas. Este estudio identificó, con base en la literatura, que las implementaciones del CMI en organizaciones bancarias y empresas de tecnología de mayor tamaño son mucho más frecuentes que en organizaciones del sector público o en pequeñas y medianas empresas (Johanson, et al., 2006). Los autores concluyen que, en la práctica, no existe un único proceso de implementación del CMI, sino que pueden existir diversas aplicaciones del modelo en las empresas y su implementación está sujeta a diferentes interpretaciones por parte de las organizaciones (Johanson, et al., 2006).

Hoque (2013) analizó estudios publicados entre 1992 y el 2011. Su trabajo incluyó artículos de 25 revistas de alto impacto en contabilidad y 46 en administración de negocios. Hoque clasificó los artículos de acuerdo con los temas, los escenarios de investigación, las teorías utilizadas, los métodos de investigación y las técnicas de análisis de datos. Asimismo, identificó los conocimientos adquiridos a partir de estos estudios, en temas como beneficios económicos y mejoras obtenidas en los desempeños relacionados al uso del CMI. Además, analizó su utilidad para el apoyo en la toma de decisiones y en la comunicación estratégica (Hoque, 2013).

En su trabajo, Hoque señala brechas en la investigación sobre el modelo CMI, entre ellas, la necesidad de identificar la forma en que se usa el CMI en las organizaciones y qué piensan estas de él; cuáles son las variaciones en su diseño, implementación y uso, entre países desarrollados y vías de desarrollo; cómo influye la vinculación del CMI con las recompensas individuales en la motivación de los trabajadores. Asimismo, Hoque menciona que futuras investigaciones podrían centrarse en el estudio de las estrategias que han tenido éxito en la aplicación del CMI en empresas, para ser analizadas y probadas, así como la comparación de casos de éxito y fracaso.

Estos estudios motivan la realización de nuevas investigaciones en el área, siguiendo las líneas de investigación planteadas por los autores. Aunque los trabajos de Johanson et al. (2006) y Hoque (2013) no fueron enfocados específicamente en pequeñas empresas y la implementación del CMI, las investigaciones primarias referenciadas sobre pequeñas empresas e implementación del CMI fueron considerados como artículos de control para la construcción del protocolo de investigación del presente estudio.

II. METODOLOGÍA

Este artículo presenta una revisión de literatura, basada en los principios del protocolo de revisión sistemática de literatura de Kitchenham y Charters (2007). Es aceptado en la comunidad científica que realizar un proceso rigoroso siguiendo el protocolo de una revisión sistemática de literatura proporciona muchas ventajas. Estas son (1) reducen el sesgo, (2) existen lineamientos de como agregar evidencia, (3) permiten mayor confiabilidad en los resultados, y (4) es un pro-ceso bien definido y documentado que permite realizar replicaciones (Petersen, Feldt, Mujtaba, y Mattsson, 2008).

El cuadro 1 muestra las preguntas de investigación que motivan esta revisión de literatura. Para cada pregunta, se incluye el motivo para responder cada una de ellas. Estas preguntas se contestan mediante la identificación, análisis y síntesis de la evidencia existente sobre la implementación de CMI en pequeñas empresas.

La estrategia de búsqueda conlleva la realización de un conjunto de actividades que permitan seleccionar artículos sin sesgo, para responder las preguntas de investigación planteadas. Las cadenas de búsqueda fueron guiadas por la selección de artículos de control, los cuales son conocidos como artículos clave en el área de investigación. Estos artículos presentan la mayor calificación de calidad y completan en su totalidad los formularios de extracción de datos.



Fuente: Elaboración propia.

En una primera etapa, se tomó como base la revisión de literatura efectuada por Hoque (2013), la cual recopila estudios sobre el CMI, realizados de 1992 a 2011. Con la lista de artículos de Hoque, se elaboró un análisis para determinar su relevancia en el tema de la implementación del CMI en pequeñas empresas, esto mediante una revisión del título y el resumen de los artículos. Los artículos fueron seleccionados de acuerdo con los siguientes criterios: que abordaran casos de estu-dio sobre la implementación o uso del CMI en pequeñas empresas, excluyendo: (1) trabajos donde el CMI no era el foco principal de estudio; (2) trabajos que estudiaban el uso del CMI junto a otras herramientas de gestión; (3) y si estos no eran estudios primarios.

Como resultado de esta selección, se identificaron como artículos de control: Hoque y James (2000); Speckbacher, Bischof y Pfeiffer (2003) y Papalexandris, Ioannou y Prastacos (2004). Los dos primeros artículos enfatizan las diferencias en el uso del CMI de acuerdo con el tamaño de las empresas. El último artículo propone etapas para la implementación del CMI. A partir del contenido de estos artículos, se estructuró una nueva búsqueda de literatura, con el propósito de ampliar la base de artículos que trataran temas del uso del CMI en pequeñas empresas. Se consultaron artículos de revistas científicas de administración de negocios y documentos técnicos de la industria. Estos últimos se agregaron con el fin de incluir no solo literatura científica, sino también literatura gris, también llamada no convencional. Estos documentos no se difunden por canales ordinarios de publicación. Algunas de sus características son: 1) no siguen normas de las ediciones tradicionales como los libros y las revistas; 2) no se ajusta a las normas de control bibliográfico (ISBN, ISNN, Índices de Impacto); 3) no se publican en revistas científicas (Valderrama, 2011). Algunos ejemplo son: tesis de pre y posgrado, informes de investigación, memorias, boletines, informes técnicos (Valderrama, 2011).

Para identificar las prácticas de implementación utilizadas en empresas costarricenses se realizó una búsqueda de tesis de grado en catálogos públicos de la Universidad de Costa Rica, Uni-versidad Nacional y el Instituto Tecnológico de Costa Rica, en las cuales se proponía el modelo CMI como sistema de gestión estratégica en pequeñas empresas.

A continuación se detalla la estrategia de búsqueda de artículos, tesis y documentos técnicos, así como los criterios de inclusión y exclusión.

CUADRO 1 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

Pregunta Motivación

RQ 1 ¿Cuáles son los casos reportados en la literatura sobre la adop-ción del CMI en pequeñas empresas?

Identificar factores que impactan positiva y negativamente el proceso de adopción del CMI en pequeñas empresas.

RQ 2 ¿Cuáles son las debilidades y fortalezas de las pequeñas empresas para la implementación del CMI?

Determinar las características de las pequeñas empresas que influyen en la exitosa implemen-tación del CMI.

RQ 3 ¿Cuáles son las etapas para la implementación del CMI en pequeñas empresas y cómo estas se comparan con las prácti-cas utilizadas en pequeñas empresas en Costa Rica?

Identificar las etapas propuestas de implemen-tación del CMI para pequeñas empresas con base en la literatura y contrastarlo con las prác-ticas reales en empresas costarricenses.

RQ 4 ¿Cuáles son las líneas de investigación abiertas sobre la imple-mentación del CMI en pequeñas empresas?

Identificar posibles líneas de investigación sobre la implementación del CMI en pequeñas empresas para guiar futuros trabajos de investigación.



Estrategia de búsqueda

Para delimitar la búsqueda de artículos científicos, se definió la cadena de búsqueda utili-zando el protocolo PICO (población, intervención, comparación y resultado por sus siglas en inglés) (Pai, et al., 2004). Para definir los términos utilizados en la cadena de búsqueda, se utilizaron como base las palabras clave de los títulos y resúmenes de los artículos de control del protocolo. El detalle del protocolo PICO se presenta a continuación:

• Población: pequeñas empresas, para ello seutilizaron las palabras clave ("SME" OR "Small and medium enterprises").

• Intervención: implementacióndelCMI.Los términosutilizados son, ("balanced scorecard" OR "BSC").

• Comparación:esteestudionoseenfocóencompararelCMIconotrosmodelosdemedicióndel desempeño, por lo cual la comparación no se incluyó en la búsqueda.

• Resultado:sebuscadeterminarlosresultadosdelaimplementacióndelCMIparalaadminis-tración del desempeño y la gestión de la estrategia. Los términos utilizados fueron: ("imple-menting"OR "implementation")AND ("performance"OR "strategy")AND ("evaluation"OR"management").

El PICO de búsqueda se formuló de la siguiente forma: (("balanced scorecard" OR "BSC") AND ("implementing" OR "implementation") AND ("performance" OR "strategy") AND ("evaluation" OR "management") AND ("SME" OR "Small and medium enterprises")).

La búsqueda se realizó inicialmente en la base de datos SCOPUS (www.scopus.com), mediante la cual se encontraron 12 artículos, de los cuales 7 fueron seleccionados. Estos se utilizaron para identificar otros artículos a partir de sus referencias bibliográficas. Este procedimiento se conoce como backward snowballing (Jalali y Wohlin, 2012), y permite localizar otros documentos relevantes y literatura gris. Los nuevos artículos se encontraron en las bases de datos científicas: Emerald Insight, Science Direct, Ebsco Host, Scientific Research y SSNR Research Network. En total, se identificaron 17 nuevos artículos producto del proceso de backward snowballing. Además, se incluyeron 7 documentos técnicos, los cuales fueron seleccionados ad hoc, debido a que se trata de estudios empíricos (literatura gris) que cumplieron los criterios de inclusión desarrollados en la industria sobre del uso del CMI en pequeñas empresas.

La búsqueda de las tesis de graduación se llevó a cabo en el catálogo público en línea (OPAC, http://sibdi.ucr.ac.cr/cgi-olib), del sistema de bibliotecas, documentación e enformación, de la Universidad de Costa Rica, el catálogo público de la Universidad Nacional (http://www.opac.una.ac.cr/) y el catálogo público del Instituto Tecnológico de Costa Rica (http://biblioteca.tec.ac.cr/). Se recurrió a la búsqueda por palabra clave, en la cual el término usado fue “cuadro mando integral”. Esta búsqueda se filtró de forma que se mostraran solo resultados de Trabajos Finales de Graduación. Se consideraron para el análisis solo tesis realizadas en pequeñas y medianas empresas. La revisión para determinar este criterio se llevó a cabo en pares.

Criterios de inclusión y exclusión

Para los artículos, se definió como criterio de inclusión que el estudio explícitamente mencio-nara que se trataba de una organización pequeña. Para esto, se revisó que los artículos incluyeran términos tales como: “SME”, “Small and medium enterprises”, “small firms” y “small organiza-tions” en su título y resumen.

De igual forma se revisaron los títulos y resúmenes para determinar si debía incluirse, para ello debían cumplir con los siguientes criterios: que el estudio perteneciera al ámbito general de



la medición del desempeño o de la estrategia en pequeñas empresas, o que perteneciera al ámbito específico del uso del CMI en pequeñas empresas. Los artículos que mencionaban la medición del desempeño en general fueron leídos y analizados para extraer la información referente a CMI.

Para la inclusión de las tesis de graduación se consideraron los siguientes criterios: (1) que se hubieran llevado a cabo en pequeñas empresas, (2) que las tesis se encontraran disponibles para consulta en texto completo, (3) las tesis que no mencionaban si la empresa del estudio era una PYME fueron seleccionadas de acuerdo al tamaño de la empresa (número de empleados menor de 50) (Cámara de Comercio de Costa Rica, 2015). Se excluyeron aquellos trabajos en los cuales no fue posible determinar el tamaño de la empresa.

Procedimiento de selección de estudios

Los estudios fueron seleccionados mediante una primera revisión de sus títulos de acuer-do con los criterios definidos en el protocolo. Para determinar si debían ser considerados en esta revisión, se examinaron sus resúmenes de acuerdo con los criterios de inclusión y exclusión antes mencionados. Por último, los artículos que se recuperaron sobre sistemas de gestión en general, se les realizó lectura completa para excluir los que no mencionaran específicamente el CMI. El proce-dimiento de selección de artículos se llevó a cabo de la siguiente forma:

• El investigador1realiza la lecturadeltítuloyelresumendelosdocumentosdevueltosporlos motores de búsqueda. Los artículos serán clasificados de la siguiente forma: aceptado, rechazado y sin definir.

• Losartículosclasificadoscomoaceptadosquedanmarcadoscomolectura.• El investigador2 realizan la lecturadel títuloy el resumende losdocumentosclasificados

como aceptados y sin definir y los clasifica como: lectura y rechazado.• Elinvestigador1realizalalecturacompletadetodoslosartículosclasificadoscomolectura

y los cataloga como: incluido (documentos que se procesan para la revisión sistemática) y excluido (documentos que no se procesan para la revisión sistemática).

Se realiza la extracción de la información para todos los artículos incluidos.

Extracción de los datos

Con base en los resultados del proceso de inclusión y exclusión de artículos, se realiza el pro-ceso de extracción de datos. Con estos, se completa un formulario de extracción por cada artículo seleccionado, este formulario tiene las siguientes secciones:

• Información general: en esta se extraen los datos básicos para elmapeo de los estudios ycaracterización general del estudio.

• Criteriosdecaracterización:enestaextraetodosloscriteriosquecaracterizanlaimplemen-tación del CMI en pequeñas empresas.

• Indicadores: en esta se extrae los indicadores utilizados en las pequeñas empresas queimprentaron el CMI.

• Metodologíade investigación:enesta,seobtieneelmétododeextracciónde losdatosde lainvestigación.

• Resultadosclave:seextraelosprincipalesresultadosohallazgosdeestasinvestigaciones.



Con base en los datos extraídos, se llevó a cabo el análisis y síntesis de evidencias para contes-tar las preguntas de investigación de la revisión.

Análisis de la información

Se utilizó el análisis de contenido y resumen narrativo para integrar la información. Se utili-zaron cuadros para comparar y sintetizar los hallazgos encontrados en esta revisión.

Amenazas a la validez

En esta sección se analizan las amenazas a la validez del presente estudio y cuáles fueron los tratamientos que se llevaron a cabo para minimizarlas. En este sentido, la principal amenaza es el sesgo del investigador en la inclusión y exclusión de los estudios relevantes y la literatura gris. Tam-bién puede existir un sesgo en la extracción y el análisis de la evidencia encontrada en los artículos en el proceso de sintetizar los resultados. Finalmente, se debe considerar la muestra seleccionada cuando se discute la generalización de los resultados.

Para reducir la primera de las amenazas, el protocolo de la revisión fue construido y validado por dos investigadores. Las búsquedas fueron realizadas mediante un proceso sistemático. Los artí-culos incluidos fueron revisados por ambos investigadores. Además, para reducir el riesgo de excluir artículos relevantes, en caso de duda, se hizo una revisión completa del texto de los artículos.

Para reducir la amenaza en el análisis de la información, se realizó un proceso sistemático que redujera el sesgo del investigador. En cuanto a la generalización de los resultados, esta se limi-ta a los estudios incluidos en la revisión que fueron seleccionados para el análisis. Una limitación de este trabajo es la falta de una definición estandarizada de lo que se considera como pequeña o mediana empresa en los documentos y artículos analizados. Esto debido a que podrían existir dis-crepancias en lo que los autores consideran como pequeñas empresas.

III. RESULTADOS

En este apartado se describen los resultados de la revisión de literatura sobre la adopción e implementación del CMI en pequeñas empresas. En total se identificaron 23 artículos científicos (abarcando un periodo de 1992 a 2014), 12 tesis de graduación (comprenden un periodo entre 1992 a 2013) y 8 documentos técnicos. Se identifica el nivel de adopción del CMI, se analizan los aspectos principales que influyen la implementación del CMI y se determinan las principales etapas para la implementación del CMI en pequeñas empresas. Los resultados proporcionan una guía de recomen-daciones sobre aspectos a considerar en la implementación del CMI para pequeñas empresas y futu-ras líneas de investigación para profesionales e investigadores.

Los documentos técnicos y artículos científicos incluyen 12 investigaciones que se basan en estudios de caso; 9 en encuestas o entrevistas; 6 en revisiones de literatura combinadas con casos de estudio; por último, 3 son informes de investigación. Finalmente se selecciona 1 estudio experi-mental que propone y valida un modelo simplificado para la implementación del CMI en pequeñas empresas. En dos de los artículos científicos se describía el uso del modelo específicamente para la medición del desempeño de la cadena de suministro, los demás analizaban su implementación para la medición del desempeño y la gestión estratégica de la organización. Solo un artículo propone una metodología para implementar el CMI, específicamente para pequeñas empresas.

En cuanto a los países en los cuáles se llevaron a cabo los estudios de caso y las encuestas, 7 se rea-lizaron en el Reino Unido, 2 en Portugal y 2 en la India. En España, Alemania, Finlandia, Australia, Chipre, Tailandia, Singapur, Hong Kong y Malasia, México y Estados Unidos se identificó un artículo por país.



En cuanto a los documentos técnicos sobre la implementación del CMI en pequeñas empre-sas, se identificaron estudios de caso, y encuestas, los cuales fueron ejecutados en México, Portugal y Finlandia y en empresas de Estados Unidos y Canadá.

Implementación del CMI en las pequeñas empresas

Hoque (2013) identificó que las publicaciones sobre el uso del CMI usualmente hacen refe-rencia a su implementación en grandes empresas. Diferentes autores mencionan la falta de investi-gaciones empíricas sobre el uso del CMI en pequeñas empresas (Andersen, et al., 2001; Fernandes, et al., 2006; Gumbus, y Lussier, 2006; Manville, 2007; Rompho, 2011; Sousa, Aspinwall y Guimarães, 2006; Von Bergen y Benco, 2004). Esta carencia de estudios sobre sistemas de medición de desem-peño, incluyendo el CMI, ha sido confirmada en Hudson, Smart y Bourne, (2001) y Taticchi, Tonelli y Cagnazzo, (2010). Johanson et al. (2006) señalan que los usuarios del CMI suelen ser empresas de gran tamaño, mientras que el uso en las organizaciones del sector público o las pequeñas y media-nas empresas es menos frecuente. Por ejemplo, Hoque y James (2000) y Speckbacher, et al. (2003) observaron una mayor adopción del CMI en grandes empresas de Australia, Alemania, Austria y Suiza en organizaciones del sector manufactura.

Asimismo, Giannopoulos, Holt, Khansalar y Cleanthous (2013) observaron que en el Reino Unido y Chipre, la mayoría de las pequeñas empresas encuestadas, desconocen sobre el CMI y creen que su implementación superaría sus posibilidades y recursos. Russo y Martins (2005) encontraron que el CMI es prácticamente desconocido entre las pequeñas empresas portuguesas. Otros dos estu-dios en Portugal llegaron a conclusiones similares (Quesado, Aibar y Lima, 2012; Rodrigues, Aibar y Lima, 2014). Ante su baja adopción, es de esperar que las pequeñas empresas posean menos expe-riencia con el modelo CMI (Speckbacher et al., 2003).

Sin embargo, se ha determinado que, aunque estas organizaciones no han realizado una adopción formal del modelo, muchas utilizan evaluaciones del desempeño e indicadores similares a los propuestos por el CMI (Giannopoulos, et al., 2013). Fontenete, Monte y Nobre (2011) encontraron que las pequeñas empresas utilizan ciertos indicadores de su desempeño. Entre los más utilizados están los indicadores financieros; mientras que los menos utilizados son los indicadores relaciona-dos con la perspectiva de aprendizaje.

Por su parte, Estrada y Sánchez (2011) concluyeron, mediante entrevistas realizadas a con-sultores, que no se conoce un caso de éxito documentado de alguna implementación del CMI en el contexto de pequeñas empresas en Hidalgo, México. Sin embargo, en 2014, Almazán, Méndez y Lee, identificaron que el 50% de las empresas mexicanas encuestadas aplicaban el modelo CMI.

Se ha reportado que algunas de las implementaciones del CMI que se llevan a cabo en peque-ñas empresas, se ha optado por simplificar el modelo CMI en cuanto a sus perspectivas (Phillips y Louvieris, 2005; Sinisammal, et al., 2012), o por modificar su proceso de implementación (Fernan-dez, et al., 2006). La literatura advierte que las pequeñas empresas necesitan herramientas adapta-das específicamente a sus características y necesidades (Jamil y Mohamed 2011), pero cuyas mejores prácticas se basan en los modelos utilizados en las grandes empresas (Fernandes, et al., 2006; Fernández-Feijóo, Gago y Urrutia, 2003; Gumbus y Lussier, 2006; Von Bergen y Benco, 2004). Sin embargo, muchas de las pequeñas empresas han mantenido la estructura básica del modelo CMI (Andersen, et al., 2001; Behery, Jabeen, y Parakandi, 2014; Bhagwat y Sharma, 2007; Manville, 2007; Rickards, 2007; Thakkar, Kanda y Deshmukh, 2009).

El cuadro 2 muestra los estudios que reportan la adopción del CMI como sistema de ges-tión estratégica en pequeñas empresas (RQ 1). Para cada artículo se detalla el enfoque aplicado por el número de empleados reportados y el resumen de los resultados obtenidos producto de la investigación.



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res

Títu

loE

nfoq

ueN

o.

empl

eado

sM

etod

olog

ía

utili

zada

Res

ulta

dos

obte

nido

s

Art

ícul

os

Alm

azán

, et

al.,

(201

4)

Bal

ance

d

Sco

reca

rd

(BSC

). ¿

Un

a he

rram

ien-

ta i

nn

ovat

iva

para

las

PY

ME

S m

exic

anas

?

Exp

lora

los

cas

os d

e pe

queñ

as e

mpr

esas

m

exic

anas

que

han

im

plem

enta

do e

l C

MI

con

resu

ltad

os p

osit

ivos

, de

acu

erdo

con

un

a in

vest

igac

ión

prim

aria

rea

lizad

a

Indu

stri

a m

enos

de

50

empl

eado

s,

com

erci

o m

enos

de

30

empl

eado

s

En

cues

ta

a 8

empr

esas

peq

ue-

ñas

empr

esas

de

dife

rent

es s

ecto

-re

s, e

n M

éxic

o.

Las

pequ

eñas

em

pres

as m

exic

anas

que

apl

ican

el

CM

I ti

ende

n a

logr

ar m

ás m

etas

y o

bjet

ivos

qu

e aq

uella

s qu

e no

lo h

acen

.

Beh

ery,

et a

l.,

(201

4)

Ado

ptin

g a

con

tem

po-

rary

per

form

ance

man

-ag

emen

t sy

stem

, A

fast

-gr

owth

sm

all-

to-m

ediu

m

ente

rpri

se (

FG

SM

E)

in

the

UA

E.

Exp

lora

las

car

acte

ríst

icas

y l

os p

robl

emas

re

laci

onad

os c

on l

a tr

ansi

ción

des

de u

n si

s-te

ma

de g

esti

ón d

el r

endi

mie

nto

trad

icio

nal

a un

sis

tem

a co

mo

el C

MI.

No

indi

ca

Est

udio

de

caso

en

un

a pe

queñ

a em

pres

a de

ráp

i-do

cre

cim

ien

to

en l

os E

mir

atos

Ár

abes

Uni

dos.

Exi

ste

una

nece

sida

d de

gar

anti

zar

una

con-

cien

ciac

ión

sobr

e el

CM

I pr

evia

a s

u im

plem

en-

taci

ón. E

l CM

I ayu

dó a

l tra

tam

ient

o de

div

erso

s pr

oble

mas

de

prod

ucti

vida

d y

de c

reci

mie

nto

en la

peq

ueña

em

pres

a es

tudi

ada.

Fern

ande

s,

Raj

a y

Wha

lley

(200

6)

Les

son

s fr

om

impl

e-m

enti

ng

the

bala

nce

d sc

orec

ard

in a

sm

all

and

med

ium

siz

e m

anu

fac-

turi

ng o

rgan

izat

ion.

Se m

uest

ran

los

resu

ltad

os e

xper

imen

tale

s de

la a

plic

ació

n de

un

mét

odo

de im

plem

en-

taci

ón d

el C

MI

en u

na p

eque

ña e

mpr

esa

y po

ne d

e re

liev

e la

s ex

peri

enci

as,

éxit

os y

le

ccio

nes

apre

ndid

as d

el p

roce

so.

Men

os d

e 25

0

Est

udio

de

caso

de

un

a pe

que-

ña

empr

esa

del

Rei

no U

nido

.

Las

peq

ueñ

as e

mpr

esas

pue

den

redu

cir

cos-

tos

y lle

var

a ca

bo l

a im

plem

enta

ción

del

CM

I m

edia

nte

la a

dopc

ión

de e

sta

met

odol

ogía

esp

e-cí

ficam

ente

dis

eñad

a pa

ra la

s ca

ract

erís

tica

s de

es

tas

empr

esas

.

Fern

ánde

z-Fe

ijóo,

et a

l. (2

003)

El

Cu

adro

de

M

ando

In

tegr

al e

n la

s P

YM

ES:

un

in

stru

men

to p

ara

su

cont

abili

dad

estr

atég

ica

Ana

liza

la p

roye

cció

n de

l CM

I co

mo

inst

ru-

men

to d

e co

ntab

ilid

ad e

stra

tégi

ca e

n la

s pe

queñ

as e

mpr

esas

No

indi

ca

Est

udio

de

caso

de

un

a pe

queñ

a em

pres

a es

pa-

ñola

.

El

CM

I im

plic

a un

exa

men

en

prof

undi

dad

de

la e

mpr

esa

y un

a re

flex

ión

cons

cien

te.

El

CM

I ad

apta

do a

las

car

acte

ríst

icas

de

las

pequ

eñas

em

pres

as e

s út

il en

el

desa

rrol

lo d

e es

trat

egia

s y

com

o m

ecan

ism

o co

ntro

l y d

etec

ción

de

pro-

blem

as y

am

enaz

as.

Gia

nnop

oulo

s,

et a

l., (2

013)

The

Use

of t

he B

alan

ced

Scor

ecar

d in

Sm

all

Com

pani

es.

Iden

tific

a el

niv

el d

e us

o y

nive

l de

conc

ien-

cia

sobr

e el

CM

I de

las

peq

ueña

s em

pres

as

ubic

adas

en

el R

eino

Uni

do y

Chi

pre.

Men

os d

e 50

em

plea

dos

En

cues

ta a

40

empr

esas

peq

ue-

ñas

empr

esas

en

el R

eino

Uni

do y

C

hipr

e.

La

may

oría

de

las

pequ

eñas

em

pres

as,

sobr

e to

do e

n el

Rei

no U

nid

o, n

o so

n co

nsc

ient

es

del

CM

I y,

por

lo

tant

o, l

os n

ivel

es d

e us

o so

n ex

trem

adam

ente

baj

os.

Con

tinú

a...



Auto

res

Títu

loE

nfoq

ueN

o.

empl

eado

sM

etod

olog

ía

utili

zada

Res

ulta

dos

obte

nido

s

Gum

bus

y Lu

ssie

r (2

006)

Ent

repr

eneu

rs u

se a

bal

-an

ced

scor

ecar

d to

tra

ns-

late

str

ateg

y in

to p

erfo

r-m

ance

mea

sure

s.

Ilu

stra

la

form

a en

qu

e tr

es p

equ

eñas

em

pres

as u

tiliz

an e

l CM

I pa

ra e

stab

lece

r su

es

trat

egia

y a

linea

r su

s op

erac

ione

s.

Ent

re

50 y

250

em

plea

dos

Est

udio

de

caso

s,

tres

peq

ueña

s em

pres

as d

e E

stad

os U

nido

s.

Al

igua

l qu

e la

s gr

ande

s em

pres

as,

las

pequ

e-ña

s ta

mbi

én p

uede

n be

nefi

ciar

se d

el u

so d

el

CM

I. S

in e

mba

rgo,

no

hay

un

CM

I qu

e le

“q

uede

” a

toda

s la

s or

gani

zaci

ones

, es

te d

ebe

resp

onde

r a

las

cara

cter

ísti

cas

de c

ada

empr

e-sa

.

Hud

son,

et a

l.,

(200

1)

Th

eory

an

d pr

acti

ce i

n SM

E p

erfo

rman

ce m

ea-

sure

men

t sys

tem

s.

Des

crib

e la

in

vest

igac

ión

real

izad

a pa

ra

eval

uar

la id

onei

dad

de lo

s pr

oces

os e

stra

té-

gico

s de

des

arro

llo d

e si

stem

as d

e m

edic

ión

del r

endi

mie

nto

en la

s pe

queñ

as y

med

iana

s em

pres

as.

Ent

re

12 y

240

em

plea

dos

Rev

isió

n de

lit

e-ra

tura

y e

ntr

e-vi

stas

con

ger

en-

tes

de p

eque

ñas

em

pres

as.

Un

sist

ema

de m

edic

ión

del

dese

mpe

ño e

n la

s pe

queñ

as e

mpr

esas

deb

e se

r ef

ecti

vo e

n el

uso

de

rec

urso

s y

prod

ucir

ben

efic

ios

a co

rto

plaz

o y

larg

o pl

azo,

par

a ay

udar

a m

ante

ner

el im

pul-

so y

el

entu

sias

mo

del

equi

po d

e de

sarr

ollo

. A

dem

ás,

debe

ser

din

ámic

o y

lo s

ufi

cien

te-

men

te f

lexi

ble

para

ada

ptar

se a

los

cam

bios

es

trat

égic

os q

ue c

on f

recu

enci

a su

rgen

est

as

empr

esas

.

Jam

il y

Moh

amed

(2

011)

Per

form

ance

mea

sure

-m

ent

syst

em (

PM

S) i

n sm

all

med

ium

ent

erpr

is-

es (

SM

ES)

: A

pra

ctic

al

mod

ifie

d fr

amew

ork.

Rev

isa

la li

tera

tura

de

los

sist

emas

de

med

i-ci

ón d

el d

esem

peño

en

pequ

eñas

em

pres

as

y de

sarr

olla

un

nuev

o m

arco

par

a un

sis

te-

ma

de m

edic

ión

del

dese

mpe

ño m

odif

icad

o pa

ra e

stas

org

aniz

acio

nes,

esp

ecia

lmen

te e

n en

torn

os c

ompe

titi

vos.

Men

os d

e 50

em

plea

dos

Rev

isió

n de

lit

erat

ura.

Las

peq

ueña

s em

pres

as n

eces

itan

un

sist

ema

de m

edic

ión

del

dese

mpe

ño d

iseñ

ado

y ad

ap-

tado

a s

us c

arac

terí

stic

as y

nec

esid

ades

. E

stos

si

stem

as d

eben

est

ar a

linea

dos

con

la e

stra

te-

gia

y se

r m

ulti

dim

ensi

onal

es.

La

inte

grac

ión

entr

e la

med

ició

n y

la g

esti

ón e

s un

asp

ecto

es

enci

al e

n es

te n

uevo

mar

co p

ropu

esto

.

Man

ville

(2

007)

Impl

emen

ting

a b

alan

ced

scor

ecar

d fr

amew

ork

in a

no

t for

pro

fit S

ME

.

Exp

lora

la

impl

emen

taci

ón d

e un

sis

tem

a de

ges

tión

del

ren

dim

ient

o po

r m

edio

del

C

MI

en u

na p

eque

ña o

rgan

izac

ión

sin

fine

s de

lucr

o.

No

indi

ca

Est

udio

de

caso

en

una

org

aniz

a-ci

ón p

eque

ña e

n el

Rei

no U

nido

.

El

CM

I se

pue

de i

mpl

emen

tar

en u

n co

ntex

to

de p

eque

ña e

mpr

esa.

Par

a el

cas

o de

la

empr

e-sa

est

udia

da,

el C

MI

ofre

ce l

a po

sibi

lida

d de

co

ncili

ar s

u pl

an c

omer

cial

con

sus

act

ivid

ades

op

erat

ivas

.

Phill

ips

y Lo

uvie

ris

(200

5)

Per

form

ance

mea

sure

-m

ent

syst

ems

in t

ouri

sm,

hos

pita

lity

, an

d le

isu

re

smal

l m

ediu

m-s

ized

en

terp

rise

s: a

bal

ance

d sc

orec

ard

pers

pect

ive.

Ana

liza

los

proc

esos

de

med

ició

n de

des

em-

peño

den

tro

de 1

0 or

gani

zaci

ones

, los

com

-pa

ra c

on e

l m

odel

o C

MI

y pr

opon

e un

CM

I pa

ra p

eque

ñas

empr

esas

del

sec

tor

hote

lero

.

Men

os d

e 25

0 em

plea

dos

En

trev

ista

s a

gere

nte

s de

9

empr

esas

peq

ue-

ñas

de

l se

ctor

h

ote

lero

d

el

Rein

o Un

ido.

Las

per

spec

tiva

s pr

iori

tari

as a

med

ir e

n el

se

ctor

hot

eler

o so

n el

con

trol

pre

supu

esta

rio,

la

ges

tión

de

la r

elac

ión

con

los

clie

ntes

, la

ge

stió

n es

trat

égic

a y

la d

e co

labo

raci

ón q

ue

son

liger

amen

te d

ifere

ntes

de

Kap

lan

y N

orto

n (1

992)

.

Con

tinu

ació

n...

Con

tinú

a...



Auto

res

Títu

loE

nfoq

ueN

o.

empl

eado

sM

etod

olog

ía

utili

zada

Res

ulta

dos

obte

nido

s

Que

sado

, et

al.,

(201

2)

El

Cu

adro

de

M

ando

In

tegr

al c

omo

her

ra-

mie

nta

de g

esti

ón e

stra

-té

gica

en

peq

ueñ

as y

m

edia

nas

empr

esas

por

-tu

gues

as.

Est

udia

los

fac

tore

s qu

e in

fluy

en e

n la

apl

i-ca

ción

del

CM

I en

las

peq

ueña

s em

pres

as,

sus

vent

ajas

o i

ncon

veni

ente

s, q

ué p

ersp

ec-

tiva

s so

n la

s m

ás a

decu

adas

, qu

é ca

ract

e-ri

zan

a la

s em

pres

as q

ue l

o ad

opta

n, c

uál

es e

l gr

ado

cono

cim

ient

o y

utili

zaci

ón e

n pe

queñ

as e

mpr

esas

por

tugu

esas

.

No

indi

caE

ncue

sta

a 48

pe

queñ

as e

mpr

e-sa

s po

rtug

uesa

s.

La m

ayor

ía d

e la

s pe

queñ

as e

mpr

esas

enc

uest

a-da

s co

noce

el C

MI;

sin

emba

rgo,

su

utili

zaci

ón

es m

uy r

educ

ida.

Rod

rigu

es, e

t al

., (2

014)

La i

nflu

enci

a de

fac

tore

s re

lati

vos

a la

est

rate

-gi

a or

gan

izat

iva

y al

en

torn

o en

la

adop

ción

de

l C

uad

ro d

e M

ando

In

tegr

al e

n e

mpr

esas

po

rtug

uesa

s.

Iden

tific

a y

anal

izar

un

conj

unto

de

vari

a-bl

es r

elat

ivas

a la

est

rate

gia

y en

torn

o or

ga-

niza

tivo

que

pue

den

infl

uir

en l

a ad

opci

ón

del C

MI

en e

mpr

esas

por

tugu

esas

de

dist

in-

tos

tam

año.

No

indi

ca

En

cues

ta a

156

or

gan

izac

ion

es

priv

adas

por

tu-

gues

as (

pequ

e-ñ

as y

med

ian

as

empr

esas

y g

ran-

des

empr

esas

).

La

impl

emen

taci

ón d

el C

MI

en l

as o

rgan

iza-

cion

es e

s in

depe

ndie

nte

de la

act

ivid

ad o

sec

tor

econ

ómic

o. N

o ha

y ev

iden

cia

empí

rica

res

pect

o a

la p

osib

le r

elac

ión

entr

e la

im

plem

enta

ción

de

l C

MI,

el

tipo

de

estr

ateg

ia a

dopt

ada

por

la

orga

niza

ción

, la

fase

o e

tapa

del

cic

lo d

e vi

da e

n qu

e se

enc

uent

ra l

a or

gani

zaci

ón y

la

inte

nsi-

dad

de la

com

pete

ncia

del

ent

orno

.

Ric

kard

s (2

007)

BS

C

and

ben

chm

ark

dev

elo

pm

ent

for

an

e-co

mm

erce

SM

E

Rep

orta

la

form

a en

qu

e u

na

pequ

eña

empr

esa

desa

rrol

la e

l C

MI,

así

com

o be

n-ch

mar

king

par

a su

uso

en

el c

omer

cio

elec

-tr

ónic

o.

No

indi

ca

Est

udio

de

caso

de

una

peq

ueña

em

pres

a al

eman

a.

El

desa

rrol

lo, l

a im

plan

taci

ón y

el

uso

del

CM

I y

el b

ench

mar

kin

g, e

n pe

queñ

as e

mpr

esas

, pa

rece

n fa

ctib

les,

aun

que

rela

tiva

men

te p

ocas

lo

han

hec

ho h

asta

el m

omen

to.

Rom

pho,

(2

011)

Wh

y th

e B

ala

nc

ed

Scor

ecar

d Fa

ils i

n SM

Es:

A

Cas

e St

udy.

Ana

liza

las

pri

ncip

ales

cau

sas

del

fallo

en

la i

mpl

emen

taci

ón d

el C

MI

en u

na p

eque

ña

empr

esa.

Est

udio

de

caso

en

un

a pe

que-

ña

empr

esa

en

Taila

ndia

.

Los

cam

bios

fre

cuen

tes

en l

a es

trat

egia

de

nego

cios

fue

ron

un f

acto

r im

port

ante

que

con

-du

ce a

l fra

caso

del

CM

I en

las

pequ

eñas

em

pre-

sas.

Sini

sam

mal

, et

al.,

(201

2)

Succ

essf

ul P

erfo

rman

ce

Mea

sure

men

t in

SM

Es

thro

ug

h

Per

son

nel

Pa

rtic

ipat

ion.

Ana

liza

el

pote

ncia

l de

sim

plif

icar

el

CM

I co

n el

fin

de r

econ

ocer

las

real

idad

es p

ráct

i-ca

s de

las

pequ

eñas

em

pres

asN

o in

dica

Est

udi

o ex

peri

-m

enta

l do

nde

se

prob

ó u

n C

MI

sim

plif

icad

o en

se

is

peq

ueñ

as

empr

esas

fin

lan-

desa

s.

Con

tinu

ació

n...

Con

tinú

a...



Auto

res

Títu

loE

nfoq

ueN

o.

empl

eado

sM

etod

olog

ía

utili

zada

Res

ulta

dos

obte

nido

s

Succ

essf

ul P

erfo

rman

ce

Mea

sure

men

t in

SM

Es

thro

ug

h

Per

son

nel

Pa

rtic

ipat

ion.

Ana

liza

el

pote

ncia

l de

sim

plif

icar

el

CM

I co

n el

fin

de r

econ

ocer

las

real

idad

es p

ráct

i-ca

s de

las

pequ

eñas

em

pres

asN

o in

dica

Est

udi

o ex

peri

-m

enta

l do

nde

se

prob

ó u

n C

MI

sim

plif

icad

o en

se

is

peq

ueñ

as

empr

esas

fin

lan-

desa

s.

Un

CM

I si

mpl

ific

ado

pued

e ac

tuar

com

o un

a he

rram

ient

a pa

ra l

a co

mun

icac

ión

inte

rna

en

las

pequ

eñas

em

pres

as, m

edia

nte

la c

onve

rsió

n de

la

estr

ateg

ia d

e la

com

pañí

a en

tér

min

os

com

unes

com

pren

sibl

es p

or lo

s tr

abaj

ador

es.

Sous

a, e

t al.

(200

6)

Perf

orm

ance

mea

sure

s in

En

glis

h s

mal

l an

d m

ediu

m e

nter

pris

es: s

ur-

vey

resu

lts.

Det

erm

ina

el e

stad

o ac

tual

de

cono

cim

ient

o re

laci

onad

o co

n el

uso

de

med

idas

de

des-

empe

ño e

n la

s pe

queñ

as e

mpr

esas

.

Men

os d

e 25

0 em

plea

dos

En

cues

ta a

52

empr

esas

peq

ue-

ñas

em

pre

sas

ingl

esas

.

Exi

ste

una

brec

ha e

ntre

la

teor

ía d

e la

s m

edi-

das

de r

endi

mie

nto

y la

prá

ctic

a, e

n pe

queñ

as

empr

esas

. La

cap

acit

ació

n de

los

em

plea

dos

y la

dif

icul

tad

en la

def

inic

ión

de n

ueva

s m

edid

as

de d

esem

peño

se

dest

acar

on c

omo

los

prin

ci-

pale

s ob

stác

ulos

par

a la

ado

pció

n de

nue

vas

med

idas

de

dese

mpe

ño.

Tati

cchi

, et a

l.,

(201

0)

Per

form

ance

mea

sure

-m

ent

and

man

agem

ent:

a

liter

atur

e re

view

and

a

rese

arch

age

nda.

Rea

liza

un

a re

visi

ón d

e li

tera

tura

en

el

cam

po d

e la

med

ició

n y

gest

ión

del

dese

m-

peño

en

gran

des

y pe

queñ

as e

mpr

esas

y

prop

one

una

agen

da d

e in

vest

igac

ión

para

el

futu

ro.

No

indi

caR

evis

ión

de l

ite-

ratu

ra.

Hay

cie

rta

mad

urez

de

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tera

tura

rel

acio

nada

co

n la

s gr

ande

s em

pres

as y

un

a im

port

ante

fa

lta

de li

tera

tura

en

el c

ampo

de

la m

edic

ión

y ge

stió

n de

l des

empe

ño e

n la

s pe

queñ

as e

mpr

e-sa

s.

Thak

kar,

et

al.,

(200

9)

Su

pply

ch

ain

p

erfo

r-m

ance

m

easu

rem

ent

fram

ewor

k fo

r sm

all

and

med

ium

sca

le e

nter

pris

es

Prop

one

un m

arco

de

med

ició

n de

l de

sem

-pe

ño d

e la

cad

ena

de s

umin

istr

o, e

n pe

que-

ñas

empr

esas

No

indi

ca

Est

udio

de

caso

en

10

empr

esas

pe

queñ

as e

mpr

e-sa

s en

Ind

ia.

El

mar

co e

labo

rado

ayu

dará

a l

as p

eque

ñas

em

pres

as a

mej

orar

la

visi

bilid

ad d

e la

cad

ena

de s

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istr

os y

la b

ase

de la

s de

cisi

ones

sob

re

la c

aden

a de

sum

inis

tros

.

Doc

umen

tos

técn

icos

And

erse

n, e

t al

., (2

001)

Bal

an

ced

sc

ore

car

d im

plem

enta

tion

in

SME

s:

refl

ecti

on o

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tera

ture

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d pr

acti

ce

El

artí

culo

dis

cute

los

ben

efic

ios

pote

ncia

-le

s pa

ra l

as p

eque

ñas

empr

esas

de

la a

dop-

ción

del

mét

odo

del C

MI

No

indi

caR

evis

ión

de l

ite-

ratu

ra (

info

rme

de c

onfe

renc

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A pe

sar

de l

a fa

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de l

iter

atu

ra e

xhau

stiv

a en

foca

da e

n la

im

plem

enta

ción

del

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I en

las

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queñ

as e

mpr

esas

, se

cree

que

el m

odel

o y

sus

proc

esos

de

gest

ión,

pue

den

resu

ltar

igua

lmen

-te

ben

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ioso

s ta

nto

para

las

peq

ueña

s em

pre-

sas

com

o pa

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rand

es o

rgan

izac

ione

s.

Con

tinu

ació

n...

Con

tinú

a...



Auto

res

Títu

loE

nfoq

ueN

o.

empl

eado

sM

etod

olog

ía

utili

zada

Res

ulta

dos

obte

nido

s

Est

rada

y

Sánc

hez

(201

1)

El

Cu

adro

de

M

ando

In

tegr

al e

n l

a P

YM

E:

Est

udio

múl

tipl

e de

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os

desd

e la

per

spec

tiva

de

cons

ulto

res

mex

ican

os

Ana

liza

si

el C

MI

es u

na p

ropu

esta

via

ble

para

la p

eque

ña e

mpr

esa;

iden

tific

a lo

s in

di-

cado

res

de g

esti

ón q

ue u

tiliz

an l

as e

mpr

e-sa

s; y

si s

e lle

van

a ca

bo p

roce

sos

de p

lane

a-ci

ón y

vin

cula

ción

de

obje

tivo

s es

trat

égic

os

que

sirv

an d

e ba

se p

ara

el d

esar

roll

o de

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MI.

No

indi

ca

Est

udio

múl

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e de

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os d

esde

la

per

spec

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de

cuat

ro c

onsu

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res

del E

stad

o de

H

idal

go, M

éxic

o.

No

se c

onoc

e ni

ngún

cas

o do

cum

enta

do e

n el

co

ntex

to d

e la

peq

ueñ

a em

pres

a en

Hid

algo

, qu

e ha

ya i

mpl

emen

tado

con

éxi

to e

l C

MI.

Sin

em

barg

o, l

os c

onsu

ltor

es c

onsi

dera

n qu

e el

C

MI

es u

na h

erra

mie

nta

que

pued

e ad

apta

rse

a la

s ca

ract

erís

tica

s es

pecí

ficas

de

las

pequ

eñas

em

pres

as.

Font

enet

e, e

t al

., (2

011)

El

uso

d

el

bal

ance

d sc

orec

ard

en l

as P

YM

E’s

en P

ortu

gal:

un e

stud

io

empí

rico

en

empr

esas

de

vent

as d

e co

mbu

stib

le.

Est

udia

si e

l CM

I se

uti

liza

en la

sup

ervi

sión

de

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sem

peño

de

las

empr

esas

peq

ueña

s,

en p

arti

cula

r en

las

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pres

as c

once

sion

a-ri

as d

e co

mbu

stib

le.

Men

os d

e 50

em

plea

dos

En

cues

ta e

n 33

pe

queñ

as e

mpr

e-sa

s en

Por

tuga

l.

Las

empr

esas

est

udia

das

no h

acen

uso

del

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I.

Sin

emba

rgo,

uti

lizan

cie

rtos

indi

cado

res

de s

u de

sem

peño

, pr

inci

palm

ente

ind

icad

ores

fin

an-

cier

os, l

os m

enos

uti

lizad

os s

on lo

s in

dica

dore

s re

laci

onad

os c

on e

l apr

endi

zaje

y c

reci

mie

nto.

Rus

so y

M

arti

ns

(200

5)

The

Bal

ance

d Sc

orec

ard

in S

ME

s: t

he

case

of

the

plas

tic

indu

stry

in

the

Port

ogu

ese

cen

tral

re

gion

.

Ana

liza

el u

so y

con

ocim

ient

os s

obre

el C

MI

en p

eque

ñas

empr

esas

de

Port

ugal

Men

os d

e 50

em

plea

dos

En

cues

ta a

50

pequ

eñas

em

pre-

sas

de l

a in

dus-

tria

del

plá

stic

o en

Por

tuga

l.

El

CM

I es

poc

o co

noci

do e

ntre

las

peq

ueña

s em

pres

as e

ncue

stad

as,

las

cual

es n

o su

elen

id

enti

ficar

o f

orm

ular

exp

lícit

amen

te s

u es

tra-

tegi

a.

Von

Ber

gen

y B

enco

(200

4)A

bala

nced

sco

reca

rd fo

r sm

all b

usin

ess.

Pres

enta

un

anál

isis

de

los

elem

ento

s cl

ave

del

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I y

su a

plic

abil

idad

a l

a pe

queñ

a em

pres

a.N

o in

dica

Rev

isió

n de

lit

e-ra

tura

(in

form

e d

e in

vest

iga-

ción

).

Las

peq

ueñ

as e

mpr

esas

pue

den

bene

fici

arse

de

l C

MI,

evi

tand

o la

s tr

ampa

s de

las

gra

ndes

em

pres

as c

uyas

im

plem

enta

cion

es h

an f

alla

do.

El

tam

año

de u

na e

mpr

esa

no e

s un

a ba

rrer

a pa

ra l

a im

plem

enta

ción

exi

tosa

de

esta

im

por-

tant

e he

rram

ient

a de

med

ició

n y

segu

imie

nto.

Con

tinu

ació

n...

Fue

nte:

Ela

bora

ción

pro

pia.



Características de las pequeñas empresas para la implementación del CMI

Según Hudson, et al. (2001), las pequeñas empresas con frecuencia se concentran en las prioridades a corto plazo y no suelen planificar. Cuando lo hacen, la planificación es menos controlada y racional que en las empresas grandes (Hudson y Smith, 2007). Esto puede relacionarse con las dificultades que muestran para desarrollar su misión, visión, valores y formalizar sus estrategias (Jamil y Mohamed, 2011). Este es un aspecto a considerar en el uso del CMI, el cual asume que una empresa tiene una o más estrategias concretas, lo que en primer lugar implicaría que la gerencia posee la capacidad de pensar estratégicamente (Rickards, 2007; Thakkar, et al., 2009).

Por otro lado, estas organizaciones cuentan con recursos limitados, en términos de capital humano y financiero (Hudson y Smith, 2007). Su estructura más plana, con frecuencia implica que los empleados poseen varios roles de trabajo y distintas responsabilidades, por lo que una fuerza laboral capacitada y motivada es de suma importancia en estas organizaciones (Hudson et al., 2001). Si además, sus recursos son limitados, entonces las dimensiones de calidad y tiempo son fundamentales para mantener niveles bajos de desperdicio y alcanzar un alto nivel de productividad (Hudson et al., 2001).

Asimismo, experimentan la ausencia de una planificación adecuada de los recursos y la falta de controles adecuados que le permitan anticiparse a los problemas (Almazán, et al., 2014). Además, poseen poca experiencia en el campo de la gestión del desempeño (Fernandes, et al., 2006). Incluso en algunos casos, las actividades de gestión de desempeño pueden considerarse como innecesarias o de poco valor (Garengo et al., 2005). Las pequeñas empresas que implementan sistemas de gestión de desempeño, pueden encontrar dificultades en la definición de los indicadores de medición de los factores críticos de éxito de su negocio (Phillips y Louvieris, 2005). Debido a que suelen confiar principalmente en información contable e indicadores financieros, dejando de lado las demás perspectivas del negocio (Phillips y Shanka, 2002; Sousa, et al., 2006). Esto se da principalmente porque la supervivencia de estas organizaciones es un reflejo de su éxito financiero (Von Bergen y Benco, 2004). Sin embargo, la información financiera por sí sola es limitada, y no brinda una verdadera visión de su entorno (Hudson y Smith, 2007; Kaplan y Norton 1992), siendo necesario seguir de cerca el desempeño en los inductores de los resultados financieros, tal como lo indica el modelo CMI (Hudson et al., 2001; Phillips y Louvieris, 2005).

Otra característica de estas organizaciones es la dependencia a una base restringida de clientes, por lo que pueden verse afectadas de forma abrupta por los cambios en el mercado (Hudson y Smith, 2007). Ante esta limitante, las pequeñas empresas deberían ser capaces de identificar sus necesidades y asegurarse que su satisfacción es alta (Hudson et al., 2001).

El cuadro 3 muestra los estudios que identifican las características que pueden influir en la implementación del CMI para pequeñas empresas (RQ 2). Se identifican los estudios realizados, el enfoque aplicado, la metodología utilizada, el tamaño de las empresas y los resultados obtenidos para cada investigación.

Sin embargo, las pequeñas empresas pueden tener algunas características a su favor para implementar el CMI. De acuerdo con Hudson et al. (2001), su estructura plana y menos burocrática le permite reaccionar más rápidamente a los cambios, que las empresas grandes. Por su parte, Andersen, et al., (2001) indican que estas organizaciones mantienen un grado mayor de flexibilidad y poseen un alto potencial de innovación. Von Bergen y Benco (2004) plantean que las pequeñas empresas necesitan volúmenes más bajos de información para llevar a cabo sus operaciones y para evaluar su rendimiento. Además, poseen un número más pequeño de partes interesadas que reduce los retos de la comunicación (Fernández, et al., 2003 y Von Bergen y Benco, 2004). Como resultado, la magnitud y el alcance de la evaluación del desempeño es menor



en la pequeña empresa, que en la grande; sin embargo, la necesidad y los beneficios de un sistema de gestión del rendimiento es vital para ambos tipos de organización (Von Bergen y Benco, 2004). Para Andersen, et al., (2001), la introducción del modelo CMI ayudaría al desarrollo y aplicación de procesos más eficientes de gestión estratégica.

Etapas para la implementación del CMI en pequeñas empresas

El cuadro 4 muestra los estudios que identifican las etapas o pasos para implementación del CMI en pequeñas empresas (RQ 3). Se identifican los estudios realizados, el enfoque aplicado, la metodología utilizada, el tamaño de la empresa en número de empleados y los resultados obtenidos para cada investigación.

Para Andersen et al. (2001), el diseño del CMI en una pequeña empresa incluye pasos simila-res a los que se requieren en una empresa grande, pero existen diferencias en la duración del pro-ceso. De acuerdo con el autor, este es más rápido en las organizaciones pequeñas donde hay menor cantidad de personas y una estructura organizacional menos compleja.



CU

ADR

O 3

CA

RAC

TER

ÍSTI

CAS

DE

LAS

PE

QU

EÑ

AS E

MPR

ESA

S

Auto

res

Títu

loE

nfoq

ueN

o.

empl

eado

sM

etod

olog

ía

utili

zada

Res

ulta

dos

obte

nido

s

Art

ícul

os

Alm

azán

, et

al.,

(201

4)

Bal

ance

d Sc

orec

ard

(BSC

). ¿U

na h

erra

mie

nta

inno

va-

tiva

par

a la

s PY

ME

S m

exi-

cana

s?

Incl

uye

un a

nális

is d

e la

s pr

inci

pale

s ca

usas

de

frac

aso

de p

eque

ñas

empr

esas

mex

ican

as

Indu

stri

a m

enos

de

50

empl

eado

s,

com

erci

o m

enos

de

30

empl

eado

s

Encu

esta

a 8

em

pres

as

pequ

eñas

em

pres

as d

e di

fere

ntes

sec

tore

s, en

M

éxic

o.

Las

prin

cipa

les

caus

as d

e fr

acas

o se

rel

a-ci

onan

con

la

falt

a de

exp

erie

ncia

de

los

adm

inis

trad

ores

, fa

lta

de c

ontr

oles

ade

-cu

ados

, au

senc

ia d

e un

a pl

anea

ción

ade

-cu

ada

de l

as n

eces

idad

es d

e re

curs

os y

a

la id

enti

ficac

ión

inco

rrec

ta d

el r

iesg

o.

Gar

engo

, et

al.,

(200

5)

Perf

orm

ance

mea

sure

men

t sy

stem

s in

SM

Es:

a r

evie

w

for

a re

sear

ch a

gend

a.

Rev

isa

la l

iter

atur

a so

bre

la m

edic

ión

del

dese

mpe

ño e

n pe

queñ

as e

mpr

esas

man

u-fa

ctur

eras

, y

anal

iza

la d

ifus

ión,

las

car

ac-

terí

stic

as y

los

fac

tore

s de

term

inan

tes

de

la m

edic

ión

del

dese

mpe

ño e

n es

tas

orga

-ni

zaci

ones

.

Ent

re

20 y

250

em

plea

dos

Revi

sión

de

liter

atur

a.

Poca

s pe

queñ

as e

mpr

esas

uti

lizan

sis

te-

mas

de

med

ició

n de

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sem

peño

. A

pesa

r de

que

la t

eorí

a su

bray

a la

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cia

de

esto

s si

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as,

poca

s in

vest

igac

ione

s se

ce

ntra

n en

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edic

ión

del d

esem

peño

en

pequ

eñas

em

pres

as.

Hud

son,

et a

l.,

(200

1)

Th

eory

an

d pr

acti

ce i

n S

ME

per

form

ance

mea

-su

rem

ent s

yste

ms.

Des

crib

e la

in

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igac

ión

real

izad

a pa

ra

eval

uar

la id

onei

dad

de lo

s pr

oces

os e

stra

té-

gico

s de

des

arro

llo d

e si

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as d

e m

edic

ión

del r

endi

mie

nto

en la

s pe

queñ

as y

med

iana

s em

pres

as.

Ent

re

12 y

240

em

plea

dos

Rev

isió

n de

lit

erat

u-ra

y e

ntre

vist

as c

on

gere

ntes

de

pequ

eñas

em

pres

as.

Un

sist

ema

de m

edic

ión

del d

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peño

en

las

pequ

eñas

em

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as d

ebe

ser

efec

tivo

en

el

uso

de

recu

rsos

y p

rodu

cir

bene

-fi

cios

a c

orto

pla

zo y

lar

go p

lazo

, pa

ra

ayud

ar a

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tene

r el

im

puls

o y

el e

ntu-

sias

mo

del

equi

po d

e de

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ollo

. Ad

emás

, de

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inám

ico

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su

fici

ente

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-te

fle

xibl

e pa

ra a

dapt

arse

a l

os c

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os

estr

atég

icos

que

con

fre

cuen

cia

surg

en

esta

s em

pres

as.

Hud

son

y Sm

ith

(200

7)

Impl

emen

ting

str

ateg

ical

ly

alig

ned

perf

orm

ance

mea

-su

rem

ent i

n sm

all f

irm

s.

Des

crib

e la

in

vest

igac

ión

real

izad

a pa

ra

eval

uar

la

idon

eida

d de

los

pro

ceso

s de

de

sarr

ollo

de

sist

emas

est

raté

gico

s de

med

i-ci

ón d

el r

endi

mie

nto

para

las

peq

ueña

s y

med

iana

s em

pres

as.

Men

os d

e 25

0 em

plea

dos

Est

udio

de

caso

de

dos

em

pres

as

pequ

eñas

em

pres

as.

Para

las

peq

ueña

s em

pres

as,

el P

roce

so

Con

tinu

o de

Mej

oram

ient

o E

stra

tégi

co

(CSI

) pu

ede

ser

un e

nfoq

ue ú

til p

ara

faci

-lit

ar e

l des

arro

llo d

e si

stem

as d

e m

edic

ión

del

dese

mpe

ño e

stra

tégi

cam

ente

alin

ea-

dos.

Con

tinú

a...



Auto

res

Títu

loE

nfoq

ueN

o.

empl

eado

sM

etod

olog

ía

utili

zada

Res

ulta

dos

obte

nido

s

Jam

il y

Moh

amed

(2

011)

Per

form

an

ce

mea

sure

-m

ent

syst

em

(PM

S)

in

smal

l m

ediu

m e

nter

pris

es

(SM

ES)

: A

prac

tica

l m

odi-

fied

fram

ewor

k.

Rev

isa

la li

tera

tura

de

los

sist

emas

de

med

i-ci

ón d

el d

esem

peño

en

pequ

eñas

em

pres

as

y de

sarr

olla

un

nuev

o m

arco

par

a un

sis

te-

ma

de m

edic

ión

del

dese

mpe

ño m

odif

icad

o pa

ra e

stas

org

aniz

acio

nes,

esp

ecia

lmen

te e

n en

torn

os c

ompe

titi

vos.

Men

os d

e 50

em

plea

dos

Rev

isió

n de

lit

erat

ura.

Las

pequ

eñas

em

pres

as n

eces

itan

un

sis-

tem

a de

med

ició

n de

l de

sem

peño

dis

e-ña

do y

ada

ptad

o a

sus

cara

cter

ísti

cas

y ne

cesi

dade

s. E

stos

sis

tem

as d

eben

est

ar

alin

eado

s co

n la

est

rate

gia

y se

r m

ulti

-di

men

sion

ales

. L

a in

tegr

ació

n en

tre

la

med

ició

n y

la g

esti

ón e

s un

asp

ecto

int

e-gr

a es

te n

uevo

mar

co p

ropu

esto

.

Phill

ips

y Sh

anka

(200

2)

Ba

lan

ce

d

Sc

ore

ca

rd

(BS

C)

Mea

sure

s in

Sm

all

and

Med

ium

En

terp

rise

s (S

ME

s)

Exp

lora

cóm

o se

han

uti

lizad

o la

s pe

rspe

cti-

vas

del C

MI e

n pe

queñ

as e

mpr

esas

.N

o in

dica

Enc

uest

a a

99 e

mpr

e-sa

s pe

queñ

as e

mpr

e-sa

s de

A

ust

rali

a,

Sin

gap

ur,

H

on

g K

ong

y M

alay

sia.

Las

empr

esas

más

jóv

enes

tie

nden

a u

ti-

liza

r m

edid

as d

e re

ndim

ient

o co

n m

ás

frec

uen

cia

que

las

empr

esas

may

ores

; ad

emás

, la

s m

edid

as c

onte

mpl

adas

en

las

pers

pect

ivas

fin

anci

eras

son

las

más

ut

iliza

das

y la

s m

edid

as d

e la

per

spec

tiva

in

tern

a de

la

empr

esa

las

men

os u

tiliz

a-da

s.

Phill

ips

y Lo

uvie

ris

(200

5)

Perf

orm

ance

mea

sure

men

t sy

stem

s in

tou

rism

, h

os-

pita

lity

, an

d le

isur

e sm

all

med

ium

-siz

ed e

nter

pris

es:

a ba

lanc

ed s

core

card

per

-sp

ecti

ve.

An

aliz

a lo

s pr

oces

os d

e m

edic

ión

de d

es-

empe

ño d

entr

o de

10

orga

niza

cion

es y

los

co

mpa

ra c

on e

l m

odel

o C

MI

y pr

opon

e un

C

MI

para

peq

ueñ

as e

mpr

esas

del

sec

tor

hote

lero

.

Men

os d

e 25

0 em

plea

dos

Ent

revi

stas

a g

eren

-te

s de

9 e

mpr

esas

pe

queñ

as d

el s

ecto

r h

otel

ero

del

Rei

no

Uni

do.

Las

per

spec

tiva

s pr

iori

tari

as a

med

ir e

n el

sec

tor

hote

lero

son

el

cont

rol

pres

u-pu

esta

rio,

la

gest

ión

de l

a re

laci

ón c

on

los

clie

ntes

, la

ges

tión

est

raté

gica

y l

a de

co

labo

raci

ón q

ue s

on l

iger

amen

te d

ife-

rent

es d

e K

apla

n y

Nor

ton

(199

2).

Ric

kard

s (2

007)

BSC

and

ben

chm

ark

deve

l-op

men

t fo

r an

e-c

omm

erce

SM

E

Rep

orta

la

form

a en

qu

e u

na

pequ

eña

empr

esa

desa

rrol

la e

l C

MI,

así

com

o be

n-ch

mar

king

par

a su

uso

en

el c

omer

cio

elec

-tr

ónic

o.

No

indi

caE

stud

io d

e ca

so d

e un

a pe

queñ

a em

pres

a al

eman

a.

El

desa

rrol

lo,

la i

mpl

anta

ción

y e

l u

so

del

CM

I y

el b

ench

mar

king

, en

peq

ueña

s em

pres

as,

pare

cen

fact

ible

, au

nque

rel

a-ti

vam

ente

poc

as l

o h

an h

echo

has

ta e

l m

omen

to.

Tenn

ant y

Ta

nore

n,

(200

5).

Per

form

an

ce

ma

na

ge-

men

t in

SM

Es:

a B

alan

ced

Scor

ecar

d pe

rspe

ctiv

e.

Est

udia

el

CM

I de

sde

la p

ersp

ecti

va d

e la

s em

pres

as p

equ

eñas

man

ufa

ctu

rera

s co

n se

de e

n l

a re

gión

de

Wes

t M

idla

nds

del

R

eino

Uni

do.

Men

os d

e 25

0 em

plea

dos

Encu

esta

s a

empr

esas

pe

queñ

as d

el R

eino

Un

ido.

Las

pequ

eñas

em

pres

as n

o so

n co

nsci

en-

tes

del

CM

I y,

por

lo

tant

o, l

a ta

sa d

e us

o es

baj

a en

com

para

ción

con

gra

ndes

com

-pa

ñías

. Ad

emás

, la

s pe

queñ

as e

mpr

esas

es

taba

n or

ient

adas

en

las

acti

vida

des

del

día

al d

ía l

o qu

e re

sult

a en

una

ine

fica

z ge

stió

n de

su

rend

imie

nto.

Con

tinu

ació

n...

Con

tinú

a...



Auto

res

Títu

loE

nfoq

ueN

o.

empl

eado

sM

etod

olog

ía

utili

zada

Res

ulta

dos

obte

nido

s

Thak

kar,

et

al.,

(200

9)

Supp

ly c

hain

per

form

ance

m

easu

rem

ent

fram

ewor

k fo

r sm

all

an

d m

ediu

m

scal

e en

terp

rise

s

Prop

one

un m

arco

de

med

ició

n de

l de

sem

-pe

ño d

e la

cad

ena

de s

umin

istr

o, e

n pe

que-

ñas

empr

esas

No

indi

ca

Est

udio

de

caso

en

10 e

mpr

esas

peq

ue-

ñas

em

pres

as

en

Indi

a.

El

mar

co e

labo

rado

ayu

dará

a l

as p

eque

-ña

s em

pres

as a

mej

orar

la

visi

bilid

ad d

e la

cad

ena

de s

umin

istr

o y

la b

ase

de l

as

deci

sion

es s

obre

la c

aden

a de

sum

inis

tro.

Doc

umen

tos

técn

icos

Von

Ber

gen

y B

enco

(200

4)A

bal

ance

d sc

orec

ard

for

smal

l bus

ines

s.

Pres

enta

un

anál

isis

de

los

elem

ento

s cl

ave

del

CM

I y

su a

plic

abil

idad

a l

a pe

queñ

a em

pres

a.N

o in

dica

Rev

isió

n de

lit

erat

u-ra

(inf

orm

e de

inve

s-ti

gaci

ón).

Las

peq

ueñ

as e

mpr

esas

pue

den

bene

fi-

ciar

se d

el C

MI,

evi

tand

o la

s tr

ampa

s de

la

s gr

ande

s em

pres

as,

cuya

s im

plem

en-

taci

ones

han

fal

lado

. E

l ta

mañ

o de

una

em

pres

a no

es

una

barr

era

para

la

impl

e-m

enta

ción

exi

tosa

de

esta

im

port

ante

he

rram

ient

a de

med

ició

n y

segu

imie

nto.

Con

tinu

ació

n...

Fue

nte:

Ela

bora

ción

pro

pia.



CU

ADR

O 4

ETA

PAS

DE

IM

PLE

ME

NTA

CIÓ

N D

EL

CM

I EN

LAS

PE

QU

EÑ

AS E

MPR

ESA

S

Auto

res

Títu

loE

nfoq

ueN

o.

empl

eado

sM

etod

olog

ía

utili

zada

Res

ulta

dos

obte

nido

s

Art

ícul

os

Beh

ery,

et a

l.,

(201

4)

Ado

ptin

g a

cont

empo

rary

p

erfo

rma

nce

m

an

ag

e-m

ent

syst

em, A

fast

-gro

wth

sm

all-

to-m

ediu

m e

nte

r-pr

ise

(FG

SME

) in

the

UA

E.

Exp

lora

las

car

acte

ríst

icas

y l

os p

robl

emas

re

laci

onad

os c

on l

a tr

ansi

ción

des

de u

n si

s-te

ma

de g

esti

ón d

el r

endi

mie

nto

trad

icio

nal

a un

sis

tem

a co

mo

el C

MI.

No

indi

ca

Est

udio

de

caso

en

una

peq

ueña

em

pres

a de

ráp

i-do

cre

cim

ien

to

en l

os E

mir

atos

Ár

abes

Uni

dos.

Exi

ste

una

nece

sida

d de

gar

anti

zar

una

con-

cien

ciac

ión

sobr

e el

CM

I pr

evia

a s

u im

ple-

men

taci

ón.

El

CM

I ay

udó

al t

rata

mie

nto

de

dive

rsos

pro

blem

as d

e pr

oduc

tivi

dad

y de

cre

-ci

mie

nto

la p

eque

ña e

mpr

esa

estu

diad

a.

Bha

gwat

y

Shar

ma

(200

7)

Per

form

an

ce

mea

sure

-m

ent

of

sup

ply

ch

ain

m

anag

emen

t: A

bal

ance

d sc

orec

ard

appr

oach

Des

arro

lla

un

cuad

ro d

e m

ando

int

egra

l pa

ra l

a ge

stió

n de

la

cade

na d

e su

min

istr

o (S

CM

) que

mid

e y

eval

úa la

s op

erac

ione

s de

l ne

goci

o, d

el d

ía a

día

den

tro

de l

as c

uatr

o pe

rspe

ctiv

as d

el C

MI

Men

os d

e 20

0

Rev

isió

n de

lit

e-ra

tura

y e

stud

io

de

caso

s tr

es

pequ

eñas

em

pre-

sas

en In

dia.

El

CM

I pu

ede

ser

la b

ase

para

un

sist

ema

estr

atég

ico

de S

MC

, sie

mpr

e qu

e ci

erta

s pa

u-ta

s de

des

arro

llo s

e si

gan

corr

ecta

men

te,

se

utili

cen

y ev

alúe

n m

étri

cas

adec

uada

s y

los

obst

ácul

os d

e im

plem

enta

ción

se

supe

ren.

Fern

ánde

z-Fe

ijóo,

et a

l.,

(200

3)

El

Cu

adro

d

e M

and

o In

tegr

al e

n la

s PY

ME

S: u

n in

stru

men

to p

ara

su c

ont-

abili

dad

estr

atég

ica

Ana

liza

la p

roye

cció

n de

l CM

I co

mo

inst

ru-

men

to d

e co

ntab

ilid

ad e

stra

tégi

ca e

n la

s pe

queñ

as e

mpr

esas

.N

o in

dica

Est

udio

de

caso

de

una

peq

ueña

em

pres

a es

pa-

ñola

.

El C

MI

impl

ica

un e

xam

en e

n pr

ofun

dida

d de

la

em

pres

a y

una

refl

exió

n co

nsci

ente

. El C

MI

adap

tado

a la

s ca

ract

erís

tica

s de

las

pequ

eñas

em

pres

as e

s út

il en

el

desa

rrol

lo d

e es

trat

e-gi

as y

com

o m

ecan

ism

o co

ntro

l y

dete

cció

n de

pro

blem

as y

am

enaz

as.

Fern

ande

s,

Raj

a y

Wha

lley

(200

6)

Les

son

s fr

om i

mpl

emen

t-in

g th

e ba

lanc

ed s

core

card

in

a s

mal

l an

d m

ediu

m

size

man

ufa

ctur

ing

orga

-ni

zati

on.

Se m

uest

ran

los

resu

ltad

os e

xper

imen

tale

s de

la a

plic

ació

n de

un

mét

odo

de im

plem

en-

taci

ón d

el C

MI

en u

na p

eque

ña e

mpr

esa

y po

ne d

e re

liev

e la

s ex

peri

enci

as,

éxit

os y

le

ccio

nes

apre

ndid

as d

el p

roce

so.

Men

os d

e 25

0

Est

udio

de

caso

de

un

a pe

que-

ña

empr

esa

del

Rei

no U

nido

.

Las

pequ

eñas

em

pres

as p

uede

n re

duci

r co

stos

y

lleva

r a

cabo

la

impl

emen

taci

ón d

el C

MI,

m

edia

nte

la a

dopc

ión

de e

sta

met

odol

ogía

es

pecí

ficam

ente

dis

eñad

a pa

ra l

as c

arac

terí

s-ti

cas

de e

stas

em

pres

as.

Man

ville

(2

007)

Impl

emen

ting

a b

alan

ced

scor

ecar

d fr

amew

ork

in a

no

t for

pro

fit S

ME

.

Exp

lora

la

impl

emen

taci

ón d

e un

sis

tem

a de

ges

tión

del

ren

dim

ient

o po

r m

edio

del

C

MI

en u

na p

eque

ña o

rgan

izac

ión

sin

fine

s de

lucr

o.

No

indi

ca

Est

udio

de

caso

en

una

org

aniz

a-ci

ón p

eque

ña e

n el

Rei

no U

nido

.

El

CM

I se

pue

de i

mpl

emen

tar

en u

n co

ntex

-to

de

pequ

eña

empr

esa.

Par

a el

cas

o de

la

empr

esa

estu

diad

a, e

l C

MI

ofre

ce l

a po

sibi

-lid

ad d

e co

ncili

ar s

u pl

an c

omer

cial

con

sus

ac

tivi

dade

s op

erat

ivas

.

Con

tinú

a...



Auto

res

Títu

loE

nfoq

ueN

o.

empl

eado

sM

etod

olog

ía

utili

zada

Res

ulta

dos

obte

nido

s

Rom

pho,

(2

011)

Wh

y

the

B

ala

nc

ed

Scor

ecar

d Fa

ils i

n SM

Es:

A

Cas

e St

udy.

Ana

liza

las

pri

ncip

ales

cau

sas

del

fallo

en

la i

mpl

emen

taci

ón d

el C

MI

en u

na p

eque

ña

empr

esa.

Est

udio

de

caso

en

un

a pe

que-

ña

empr

esa

en

Taila

ndia

.

Los

cam

bios

fre

cuen

tes

en l

a es

trat

egia

de

nego

cios

fue

un fa

ctor

impo

rtan

te q

ue c

ondu

-ce

al

frac

aso

del

CM

I en

las

peq

ueña

s em

pre-

sas.

Sini

sam

mal

, et

al.,

(201

2)

Su

cces

sfu

l P

erfo

rman

ce

Mea

sure

men

t in

S

ME

s th

rou

gh

P

ers

on

ne

l Pa

rtic

ipat

ion.

Ana

liza

el

pote

ncia

l de

sim

plif

icar

el

CM

I co

n el

fin

de r

econ

ocer

las

real

idad

es p

ráct

i-ca

s de

las

pequ

eñas

em

pres

as.

No

indi

ca

Est

udi

o ex

peri

-m

enta

l do

nde

se

prob

ó u

n C

MI

sim

plif

icad

o en

se

is

peq

ueñ

as

empr

esas

finl

an-

desa

s.

Un

CM

I si

mpl

ific

ado

pued

e ac

tuar

com

o un

a he

rram

ient

a pa

ra l

a co

mu

nica

ción

int

ern

a en

las

peq

ueña

s em

pres

as,

med

iant

e la

con

-ve

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Para realizar el análisis y comparación de las etapas propuestas de implementación para pequeñas empresas, se toman como referencia la propuesta de etapas específicas para implementar el modelo CMI de Papalexandris, et al. (2004), y de Papalexandris, Ioannou, Prastacos, y Soderquist (2005), para empresas grandes. Además se toma como referencia el modelo original de Kaplan y Norton (1993 y 2008). Éste establece los pasos utilizados en la construcción del CMI en diferentes empresas y los principios básicos de un sistema de gestión estratégica. Todas las propuestas se comparan con la propuesta de Fernandes et al. (2006) que se enfoca en empresas pequeñas. Las propuestas varían en cuanto a la cantidad, secuencia y contenido de las etapas de implementación, tal como se presenta en la Cuadro 5. Fernandes et al. (2006) y Papalexandris, et al. (2004 y 2005) coinciden en el uso de etapas secuenciales y utilizan una estructura de proyectos para el desarrollo del CMI, en la que se consideran recursos, actividades y plazos, pues el proceso requiere de la parti-cipación de la gerencia y empleados en diferentes tareas (Papalexandris, et al., 2005).

CUADRO 5 METODOLOGÍAS PARA EL DESARROLLO DEL CMI

Autor Título Propuesto para Etapas

Kaplan y Norton (1993)Putting the balanced scoredcard to work.

Grandes empresas

1. Desarrollo de la estrategia: prepa-ración, primera ronda de entrevistas con la gerencia, primer taller con ejecutivos.

2. Traducción la estrategia: segunda ronda de entrevistas, segundo taller con ejecutivos

Kaplan y Norton (2008)Mastering the management system

3. Planeación de las operaciones: ter-cer taller con ejecutivos

4. Monitoreo y aprendizaje: implementación del CMI5. Prueba de la estrategia: revisiones periódicas por medio del CMI

Papalexandris, et al., (2004)

I m p l e m e n t i n g t h e bala nced scorecard in Greece: a software firm’s experience

Grandes empresas

1. Preparación del proyecto

2. Clarificación de la visión e identifi-cación de la estrategia

3. Identificación y priorización de los objetivos estratégicos

4. Selección de medidas (indicadores)

5. Establecimiento de metas y tiem-pos

6. Desarrollo de iniciativas estraté-gicas

7. Formulación del plan de imple-mentación del sistema

Continúa...



Autor Título Propuesto para Etapas

Papalexandris, et al., (2005)

An integrated method-ology for putting the balanced scorecard into action.

Grandes empresas


2. Entender la visión y la estrategia

3. Identificar las prioridades estraté-gicas y objetivos

4. Seleccionar medidas de desempeño

5. Operacionalizar el proyecto

6. Implementar y ejecutar el sistema

Fernandes, et al., (2006)

Lessons from imple-menting the balanced scorecard in a small and medium size man-ufacturing organiza-tion.

Pequeñas empresas

1. Iniciación del proyecto

2. Clarificación de la estrategia

3. Análisis de la estrategia

4. Análisis de indicadores clave de desempeño

5. Análisis de las medidas de desem-peño

6. Iniciación de la estrategia

7. Plan de implementación

8. Revisión formal

Continuación...


A partir del listado de las etapas expuestas en el cuadro 5, se realizó una lista general de etapas propuestas para la implementación del CMI en pequeñas empresas y se contrastaron con lo llevado a cabo en las tesis de graduación realizadas en empresas costarricenses. Dicha compara-ción se muestra en el cuadro 6, del cual se concluye que estos estudios prefieren utilizar el método original del modelo CMI, pero solo se limitan a plantear el modelo estratégico sin implementar los indicadores ni validar los resultados de la implementación del CMI. Esto plantea un reto para futuros estudios en el país y el contexto de las pequeñas empresas locales, porque no se conocen los resultados de los procesos de implementación de herramientas de planeación estratégica tales como el CMI. En el cuadro 7 se muestra el detalle de las tesis consideradas para el análisis de las etapas de implementación y cómo se llevó a cabo el proceso de diseño del CMI en las pequeñas empresas cos-tarricenses. Estos trabajos se realizaron en empresas de diversa índole, desde industria alimentaria, consultoría, hasta servicios de infraestructura tecnológica.

A continuación se realiza un análisis de cada una de las etapas de implementación del CMI de acuerdo a la literatura analizada.

Etapa 1: Preparación del Proyecto

Esta etapa la proponen Papalexandris et al. (2004 y 2005) y Fernandes et al. (2006). En esta se da la definición de plazos, recursos y actividades del proyecto de implementación del CMI, así como la selección del equipo que se encargará de llevarla a cabo. De acuerdo con Fernández (2001), el contar con un equipo líder que impulse el proyecto es un aspecto importante en la implementa-ción exitosa del CMI en una pequeña empresa. Además, consideran que esta primera etapa es la más



importante de todo el proceso, y al igual que Papalexandris et al. (2004), buscaron ganar la confian-za del personal por medio de una presentación inicial a toda la organización, del concepto del CMI y de sus beneficios. Este paso es imprescindible, ya que la aceptación del sistema por parte del perso-nal depende de una concientización previa a la etapa de implementación real del modelo (Behery, et al., 2014; Bhagwat y Sharma, 2007).

Para aumentar el compromiso con el proceso, los autores consideraron como miembros del equipo del proyecto, no solo a la gerencia, sino también a empleados de diferentes departamentos, de acuerdo a los intereses y competencias, sin importar su puesto. Esta acción es crucial, ya que se ha mostrado que la participación activa de los empleados en el diseño de los sistema de medición del desempeño resultará en un aumento del rendimiento (Papalexandris, et al., 2005). Por su parte, Fernández (2001) resalta que las mejores prácticas de diseño del CMI sugieren que este debe ser un esfuerzo colectivo, basándose en la combinación de los conocimientos operativos y estratégicos de empleados clave. Kaplan y Norton (1993) no realizan este proceso, debido al tamaño de las empresas en las que realizaron sus estudios; sin embargo, este proceso se facilita gracias a las características de las pequeñas empresas, en las cuales se tiene la oportunidad de llevar a cabo un desarrollo más participativo en la implementación del CMI. Con respecto a las tesis, ninguna menciona en sus metodologías esta etapa como parte del proceso de implementación.

Etapa 2: Clarificación la estrategia de negocios

En las tesis, la construcción del CMI se inició a partir de esta etapa. Al ser pequeñas empresas se encontró que muchas de ellas no contaban con una estrategia de negocios, o no tenían una forma de saber si estaban alcanzando o no sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, Alfaro, González, Madriz y Solís (2013) mencionaban que la empresa estudiada “no realiza una evaluación del desempeño y se enfoca en objetivos a corto plazo por lo que ha perdido el enfoque del negocio” (p. 289). Se identifican tres principales motivaciones para la implementación del CMI en estas empresas (cuadro 7):

• Formalizarelprocesodeplanificaciónenlasempresasquenoteníanunaestrategia“puestaen el papel”.

• Mejorarelcontrolestratégicoenlasempresasquecontabanconunaestrategia,peroquenohabían establecido la forma de medir si sus acciones contribuían a alcanzar sus metas.

• Replantearsuesquemaestratégicoparaatendernuevasnecesidadesyretos.

Para clarificar la estrategia, es necesario realizar un análisis del ambiente externo e interno de la organización (Martínez y Milla, 2005).



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3. Traducción la estrategia de negocios

3.1

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5.Creación de iniciativas estratégicas

5.1.

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6. Elaboración del CMI

6.1.

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7. Desarrollo de un Plan de Implementación del CMI

7.1.

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8. Implementación del CMI

8.1.

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9. Revisión formal de la implementación

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CUADRO 7 TESIS SOBRE EL DISEÑO E IMPLEMENTACION DEL CMI

Autores TítuloTipo análisis realizado

Cantidad de Indicadores

Motivación para su implementación

Área

Rodríguez, y Moreira, 2006

C u a d r o d e M a n d o Integral para la empre-sa de animación digital FlexArt S.A

FODA, Porter 42

Mejorar el control estraté-gico: replantear su esquema estratégico para definir una ventaja competitiva y mejor servicio al cliente.

A n i m a c i ó n Digital

Arce, et al., 2007

Elaboración de una propuesta de Cuadro de Mando Integral para la empresa Papeles Seleccionados S.A.

FODA, Porter 22

Formalizar el proceso de planificación estratégica: no cuenta con una estrategia for-mal (puesta en el papel) ni con un sistema de medición de la estrategia que le permita conocer el cumplimiento o no de sus objetivos.

Importación/ venta al mayoreo

Hernández, 2009

Diseño de una propuesta de un Cuadro de Mando Integral para mejorar la forma de decisiones en Ferretería la Victoria

FODA 13

Mejorar el control estraté-gico: replantear su esquema estratégico para atender nue-vas necesidades, mejorar la comunicación de la estrate-gia.

Comercio

Chen, 2010

Propuesta de un Cuadro de Mando Integral para la empresa Centro para el Desarrollo Biociencia S.A.

FODA, Porter 28

Conducir un cambio geren-cia l de empresa familiar a otro que vaya más acorde al crecimiento que ha expe-rimentado la empresa en los últimos años. Darle a la organización los medios para organizarse de forma eficien-te, canalizar sus esfuerzos hacia sus objetivos y crecer de forma eficiente y bien estruc-turada.

I m p o r t a c i ó n equipo médico

Hidalgo, et al., 2010

Plan de mercadeo estra-tégico para el microbe-neficio del Rancho San Antonio

FODA, Porter 15

Desarrollar una estrategia comercial y mercadológica de un proyecto y establecer la forma de evaluar su desa-rrollo.

Producción de café

Rodríguez, 2011

Propuesta de un Cuadro de Mando Integral para una empresa farmacéuti-ca como herramienta de gestión estratégica

FODA, PEST 40

Mejorar el control estraté-gico: ayudar a canalizar los objetivos, el plan estratégico, la misión, la visión, los valo-res y las metas de la empresa en procesos funcionales. Ya tienen una estrategia pero requiere de retroalimentación continua sobre los resultados obtenidos que sea una fuente de información para la toma de decisiones.

Industria farmacéutica

Continúa...



Autores TítuloTipo análisis realizado

Cantidad de Indicadores

Motivación para su implementación

Área

Mora, et al., 2011

Propuesta de un Modelo de dirección estratégica a través de un Cuadro de Mando Integral para la empresa PYMES de Costa Rica S.A.

FODA, Porter 8

Mejorar el control estratégi-co: cuenta con una estrategia, pero no con un sistema que le permita saber si la está alcan-zando o no. Busca mayor ren-tabilidad y crecimiento a lo largo del tiempo.

S er v ic io s d e consultoría

Argüello, et al., 2012

Propuesta de un Modelo de Dirección de Estratégica Empresarial para la compa ñía PROCOM Technology Gruop, utili-zan como herramienta el Cuadro de Mando Integral

FODA 15

Formalizar el proceso de pla-nificación estratégica, para mejorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

S er v ic io s d e infraestructura tecnológica

Bastos, et al., 2012

Propuesta para el forta-lecimiento de la gestión estratégica de la empresa Fábrica de Tubos y Pilas Solórzano mediante la herramienta de Cuadro de Mando Integral

FODA, Porter 12

Formalizar el proceso de planificación estratégica, no cuenta con una estrategia, un sistema de medición del des-empeño o con planes.

Construcción/der i vados de concreto

Quesada, et al., 2012

Propuesta de Cuadro de Mando Integral para la empresa Huroba de Costa Rica, S.A.

FODA, Porter 14

Mejorar el control estratégi-co: Se establecen metas anua-les pero no la forma de lograr-las o medir si se cumplieron.

Industria alimentaria

Rojas, et al., 2012

Propuesta de un Cuadro de Mando Integral en la Empresa Toque Natural Ltda.

FODA, Porter 29

Formalizar el proceso de pla-nificación estratégica, cuen-ta con una misión, visión y estrategia, pero sin planes de acción que ayuden a alcan-zarla.

Industria alimentaria y cosmética

Alfaro, et al., 2013

P ropue st a de Pla n Estratégico para los servicios de seguridad y limpieza de la empresa Corporación González y Asociados S.A mediante herramientas de análisis y cuadro de mando inte-gral

FODA, Porter 30

Formalizar el proceso de planificación estratégica: no cuenta con un plan estraté-gico definido, por lo que se dificulta la evaluación objeti-va de la gestión de la compa-ñía, no realiza una evaluación del desempeño y se enfoca en objetivos a corto plazo, por lo que ha perdido el enfoque del negocio.

S er v ic io s d e s e g u r i d a d y limpieza

Continuación...




Para describir el entorno externo, uno de los modelos más utilizado, fue el de las Cinco Fuer-zas de Porter (Porter, 2008), dirigido a comprender el entorno competitivo de la empresa. Para ana-lizar el entorno interno, tres tesis usaron el modelo de Cadena de Valor de Porter (Porter, 1985). En todas las investigaciones, el análisis del entorno culminó con un diagnóstico estratégico por medio de una matriz FODA. Esto coincide con lo realizado por Papalexandris, et al., (2004 y 2005). Por su parte, Fernandes et al. (2006) decidieron utilizar una enfoque “orgánico” y por medio de un taller y un diálogo simple, el equipo del proyecto articuló la visión y planteó los temas estratégicos de la empresa, similar a lo realizado por Fernández-Feijóo, et al. (2003). Como resultado de esta etapa, se obtiene la mejora una estrategia existente o se introduce una nueva (Kaplan y Norton, 2008).

Etapa 3: Traducción de la estrategia de negocios

Esta etapa implica priorizar los objetivos estratégicos de acuerdo a la visión y la estrategia y elaborar un mapa estratégico, identificando relaciones causa y efecto entre los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas.

Para esta etapa, las tesis iniciaron la priorización de los objetivos mediante entrevistas con la gerencia. Por su parte, Fernandes et al. (2006), y Papalexandris, et al. (2004 y 2005) llevaron a cabo sesiones entre el equipo del proyecto y la alta gerencia, donde se discutieron en detalle y se priori-zaron los objetivos estratégicos. En Fernandes, et al. (2006), la priorización se realizó mediante una evaluación de acuerdo con los siguientes criterios:

• significanciadelobjetivoestratégicoparalaempresa;• importanciadelobjetivoestratégicoparaelfuturodelaempresay• lacorrelaciónconotrosobjetivosestratégicos.

La mayoría de las investigaciones identificaron las relaciones causa y efecto entre los obje-tivos estratégicos por medio de un mapa estratégico, esto coincide con lo realizado por Fernandes et al. (2006), y Papalexandris, et al. (2004 y 2005). Es importante recordar que la construcción del mapa estratégico contribuye a una exitosa implementación del CMI (Garengo, et al., 2005; Banker, Chang, y Pizzini, 2011; Hoque, 2013 y Kaplan y Norton, 2008).

Etapa 4: Selección de indicadores claves de desempeño

En esta etapa se priorizan los indicadores clave de desempeño de cada objetivo estratégico; para cada indicador se define una meta cuantitativa, la forma de calcularlo y su frecuencia de medi-ción y se les asignan “dueños” o responsables.

Para priorizar los indicadores claves de desempeño, Papalexandris, et al. (2005) realizaron una evaluación, en la cual consideraron los siguientes criterios:

• correlacióndelindicadorconelcorrespondienteobjetivo;• aplicabilidaddelindicadoralaorganizaciónenparticular;• potencialdecomunicación;• facilidadyviabilidaddelamedición• potencialdemejoradelindicador.

Este procedimiento se considera importante, ya que podría contribuir en las pequeñas empresas a determinar cuáles indicadores son los que mejor representan sus objetivos y cuáles de



ellos pueden realmente medir a partir de los datos con los que cuentan en su organización. En gene-ral, los indicadores deben ser fiables, precisos, aceptados por los empleados, de fácil comprensión y generados a partir de los datos disponibles (Sinisammal, et al., 2012).

Este aspecto fue enfatizado por Fernandes, et al. (2006), su equipo de trabajo se enfocó en desarrollar indicadores basados en fuentes de datos existentes, antes de sugerir nuevas formas de recolección de datos. El no considerar este aspecto, puede convertirse en un obstáculo para la continuidad del CMI. Por ejemplo, Naro y Travaillé (2011) identificaron la dificultad de una pequeña empresa para dedicar personal y tiempo a los indicadores del CMI debido a la falta de disponibilidad de determinados datos; esto reveló la necesidad de inversiones adicionales en sistemas de información por parte de la empresa. De las tesis analizadas, solamente tres identificaron el origen de los datos para calcular cada uno de los indicadores. Sin embargo, todos los trabajos definieron para cada indicador, una meta, la forma de calcularlo y la frecuencia de medición.

Al respecto, Papalexandris et al. (2005) mencionan que las medidas financieras pueden determinarse de forma trimestral, semestral o anual en función de su periodicidad y de las limitaciones de disponibilidad de datos; sin embargo, las otras medidas podrían examinarse en intervalos de tiempo más cortos (mensual o trimestralmente).

Los principales indicadores empleados en las pequeñas empresas costarricenses y en los artículos consultados se presentan en el cuadro 8. Estos se clasificaron por perspectiva y tipo de objetivo estratégico, además se incluye la forma de medirlo de acuerdo a los autores. Kaplan y Norton (1993) mencionan que es necesario asignar “dueños” o responsables a cada indicador; sin embargo, cuatro investigaciones no tomaron en cuenta este aspecto, aunque si reconocían que el definir responsables debía ser la primera tarea de la empresa, si esta decidía adoptar la propuesta.

Otro aspecto importante es que cinco investigaciones incluyeron más de 25 indicadores para la implementación del CMI, llegando hasta 42 en una de las empresas. Según Kaplan y Norton (2002), no son necesarios más de 25 indicadores para poner en práctica una sola estrategia a largo plazo. Por su parte, Papalexandris, et al. (2004 y 2005) y Fernandes, et al. (2006), se mantuvieron dentro del rango recomendado.

Etapa 5: Creación de iniciativas estratégicas

Algunas de las diferencias más significativas entre las tesis, se dieron en esta fase, la cual implica identificar las acciones que ayudarán a alcanzar los objetivos estratégicos y el presupuesto necesario para llevarlas a cabo (Kaplan y Norton, 2008). Con respecto a este último punto, sola-mente dos de las investigaciones identificaron la inversión necesaria para llevar a cabo las mejoras, las demás dejaron por fuera una importante etapa del sistema de gestión estratégica propuesto por Kaplan y Norton (2008).

Etapa 6: Elaboración de la matriz CMI

Todas las tesis realizaron una matriz del CMI similar a la desarrollada por Kaplan y Norton (1996). Esta incluía las cuatro perspectivas y para cada una de ellas los objetivos, indicadores, las metas e iniciativas estratégicas, además incluían la fuente de captura de datos, la frecuencia de actualización y los responsables, de cada indicador. Fernandes et al. (2006) resaltan la importancia de la representación gráfica del CMI, tanto para el personal como para sus gerentes, la cual puede llevarse a cabo por medio de tableros de control o dashboards (Naro y Travaillé, 2011).



Etapa 7: Desarrollo del Plan de Implementación del CMI

En esta etapa se establecen responsables de la gestión del CMI y se analiza la necesidad y los costos de implementar un sistema de información para automatizar el CMI. Además se establecen los mecanismos de comunicación de los resultados del CMI y la forma en que se vinculará la evaluación del desempeño a la compensación de cada empleado.

A partir de esta etapa se presentan las principales diferencias entre los artículos analizados y las tesis de graduación. Aunque la mayoría de las tesis consideraron a la gerencia como la responsable de la gestión del sistema, ninguna especificaba el plan para llevar a cabo su implementación o la necesidad del uso de un sistema de información y la forma de comunicar y vincular los resultados de desempeño con los incentivos y remuneración de los empleados.

CUADRO 8 INDICADORES DE DESEMPEÑO PROPUESTOS

PerspectivasObjetivos generales

Objetivos específicosIndicadores más

comunesForma de cálculo

Financiera Crecimiento Crecimiento de las ventas

Porcentaje de crecimien-to de ventas

(ventas del periodo actual – ven-tas del periodo anterior)/ ventas del periodo anterior

Beneficio neto

Solvencia Mejorar capacidad de enfrentar obligacio-nes a corto plazo

Capital de trabajo neto Act ivos corrientes – Pasivos corrientes

Mantener el nivel de endeudamiento

Razón de endeuda-miento

( Total pasivo/Total activo) *100

Rentabilidad Aumentar la rentabi-lidad del capital

Rendimiento sobre el patrimonio (ROE)

(ROE del periodo actual/ ROE del periodo anterior) -1

Tasa de retorno sobre la inversión

Utilidad obtenida en relación a la inversión realizada

Valor económico agre-gado (EVA)

Beneficios - Costo de financiación de capital

Margen de ut ilidad neta

Utilidad neta / ventas netas * 100

Disminución de los costes totales/ costos operativos

Porcentaje de varia-ción de los costos de producción

(costos de producción del periodo actual/ costos de producción del periodo anterior) -1

Sostenibilidad Efectividad de la rota-ción del inventario

Rotación de inventario Costo de ventas / Inventario

Aumentar liquidez Ciclo de efectivo Fecha de pago a proveedores – fecha de cobro a clientes

Proceso Interno Calidad Disminuir el nivel de productos rechazados

Porcentaje de rechazos de productos

Cantidad de productos descarta-dos/producción total

Responder de forma oportuna a os clientes

Porcentaje mensual de respuestas a tiempo.

Reducir el tiempo de respuesta

Tiempo de respuesta de solicitudes del cliente

Fecha y hora de la toma del pedido - Fecha y hora de la entrega del pedido

Continúa...






Productividad Aumentar producción P r o d u c c i ó n p o r empleado

Volumen de producción / emplea-do

Capacidad instalada Cantidad de bienes y servicios por unidad de tiempo

Innovación Introducir nuevos productos/servicios al mercado

Porcentaje de nuevos productos/servicios

Nuevos productos introducidos al mercado / Productos de mayor rotación

Porcentaje de recursos invertidos en investi-gación y desarrollo

(Gasto en I&D/ utilidad Neta) * 100

Porcentaje de ventas provenientes de nuevos productos/servicios

(Ventas de productos/servicios /Ventas totales) * 100

Servicio Post venta

Mejorar el servicio post venta

Cantidad de quejas (Respuestas desfavorables/ total respuestas) * 100

Porcentaje de devolu-ciones de productos defectuosos

Productos defectuosos / cantidad de productos despachados

Porcentaje de solicitu-des resueltas en una sola visita

Solicitudes resueltas en una sola visita/total de solicitudes

G e s t i ó n d e la cadena de suministro

Eficiencia de la cade-na de suministro

Tiempo de ciclo total de la cadena de sumi-nistro

Tiempo total para satisfacer un pedido si todos los niveles de inventario son cero.

Cliente Satisfacción Aumentar satisfac-ción de los clientes

Porcentaje de satisfac-ción del clientes

(Clientes no satisfechos/ total clientes) * 100

Capacidad de res-puesta a las entregas urgentes

Porcentaje de pedidos urgentes resueltos

(pedidos urgentes resueltos/ total de pedidos urgentes) * 100

Cuota de mercado

Retener a los clientes actuales

Porcentaje de reten-ción de clientes

Cantidad de clientes que vuelven a comprar/Total de clientes

Atraer clientes nuevos Porcentaje de clientes nuevos

Clientes nuevos/Total de clientes

Creación de valor para el cliente

Mejorar imagen Presencia en la Web Número de visitantes en la Web

Porcentaje de recono-cimiento de imagen de la empresa

(Personas que conocen de la marca/personas encuestadas) * 100

Aprendizaje y Crecimiento

Gestión del personal

Incremento en capa-citación

Tiempo dedicados a capacitaciones

Cantidad de horas por empleado, dedicadas a capacitación

Mejora en la satisfac-ción del personal

Porcentaje de satisfac-ción del personal

(empleados sat isfechos tota l empelados) * 100

Retención de empleados

Rotación del personal (Cantidad de renuncias/total empleados) * 100

Continuación...

Continúa...






Mejorar el desempeño del personal

Calificación positiva de empleados

Calificación del empleado en el periodo actual – Calificación del empleado en el periodo anterior

Tecnologías de la información

Automatización pro-cesos

Porcentaje de procesos automatizados

Procesos automatizados / total de procesos

Nivel de actualización de la tecnología utili-zada

% de las ventas destinado a la compra y actualización de tecno-logía utilizada

Continuación...


Etapa 8: Implementación del CMI

Esta etapa contempla la capacitación del personal sobre el nuevo sistema de gestión estra-tégica, la medición del desempeño estratégico de la organización por medio del CMI y la revisión y actualización de la estrategia de negocios. Todas las tesis de graduación dejaron la implementación de la propuesta a discreción de la gerencia de las empresas, por lo que no se posee evidencia empíri-ca sobre el resultado de la implementación del CMI.

Por su parte Papalexandris, et al. (2004 y 2005) capacitaron al personal sobre los usos y requerimiento del CMI e iniciaron el uso del sistema 60 días luego de terminado el proyecto. Ade-más Papalexandris et al. (2004 y 2005), Fernandes, et al. (2006) y Manville, (2007), implantaron un software especializado para administrar el CMI. Una investigación sobre el uso de este tipo sistemas de información en las empresas encontró que a mayor tamaño, mayor uso de medios tecnológi-cos más sofisticados de gestión del CMI. Las pequeñas empresas pueden iniciar con sistemas más simples por medio de una serie de hojas de cálculo (Lawson, et al., 2004). Conforme estas obtienen experiencia con el uso del CMI, pueden migrar a sistemas más sofisticados que permitan la conti-nuidad del sistema, pues el uso de este tipo software reduce el tiempo de actualización de los datos que requiere el CMI para calcular sus métricas (Lawson, et al., 2004). Si bien las soluciones pueden ser costosas, pueden existir opciones alternativas, por ejemplo, Tenhunen, et al., (2003) abordan la adaptación de software libre como soporte del CMI en una pequeña empresa.

Una vez implementado el sistema, debe realizarse la revisión y actualización de la estrategia de negocios de forma periódica (Kaplan y Norton, 2008). Esto implica revisar el mapa estratégico; los objetivos estratégicos y sus relaciones; las iniciativas estratégicas y, en consecuencia, los indica-dores del CMI; este proceso debe efectuarse una o dos veces al año (Papalexandris, et al., 2005). En las pequeñas empresas, puede llevarse a cabo con mayor frecuencia debido a que operan en merca-dos menos estables y deben adaptar sus estrategias con mayor frecuencia, en respuesta a los cam-bios en el mercado (Rompho, 2011).

Etapa 9: Revisión formal de la implementación

Fernandes et al. (2006) introdujeron una etapa final que consiste en llevar cabo una revisión formal del proyecto de implementación del CMI y de sus beneficios. Estos autores encontraron que el sistema mejoró la estabilidad y operatividad de la empresa, además el 80% de los gerentes decla-raron que podían evaluar el desempeño y ligarlo directamente con la visión de la organización. Asi-mismo, destacaron la importancia del compromiso de la alta gerencia para que la implementación se dé de forma fluida y eficiente (Fernandes et al., 2006).



IV. CONCLUSIONES

Este trabajo se centró en conocer los aspectos relevantes de la adopción del CMI en pequeñas empresas a partir de la literatura disponible. La misma menciona que el modelo de CMI puede ser utilizado en todo tipo de organizaciones; sin embargo, son pocos los estudios que se enfocan en la aplicación del CMI en pequeñas empresas. Adicionalmente, las investigaciones realizadas en peque-ñas empresas, no presentan consistencia en el uso de los términos y definición de pequeña y media-na empresa, por lo que hay diferencias entre autores. Estas investigaciones realizan un diagnóstico del uso y conocimiento sobre el CMI, principalmente por medio de encuestas y estudios de casos, encontrando que la mayoría de las pequeñas empresas no conoce sobre el CMI y, por lo tanto, los niveles de uso son bajos. Aquellas que sí utilizan el modelo han optado por utilizar versiones sim-plificadas del mismo o modificar su proceso de implementación para adaptarlo a sus condiciones. En relación a este aspecto, la literatura advierte que las pequeñas empresas necesitan herramientas adaptadas específicamente a sus necesidades.

El segundo objetivo de esta investigación buscó determinar las características que influyen en la implementación de sistemas de gestión estratégica y medición del desempeño como el CMI. La literatura muestra que las pequeñas empresas poseen ciertas limitantes para implementar el modelo, por ejemplo pueden carecer de una estrategia de negocios explícita y suelen concentrarse en priorida-des a corto plazo. Además las mediciones que realizan de su desempeño se centran principalmente en indicadores financieros, dejando de lado otras perspectivas del negocio que influyen en estos resulta-dos. Aunado a esto, poseen poca experiencia en el campo de la gestión del desempeño, lo que limita el desarrollo de sistemas como el CMI. Se caracterizan por desarrollarse en mercados reducidos y por sufrir limitaciones de recursos económicos y de personal capacitado. No obstante, su estructura plana y menos burocrática, su mayor grado de flexibilidad, su necesidad de volúmenes más bajos de informa-ción y mayores facilidades para la comunicación son algunas características a su favor de las pequeñas empresas para implementar el CMI.

Con respecto al objetivo de determinar las etapas propuestas de implementación del CMI para pequeñas empresas, tomando como base en la literatura y las prácticas en empresas costarricenses, puede concluirse que las etapas de implementación son similares tanto en las empresas grandes como en las pequeñas; sin embargo, el proceso de implementación podría diferir en cuanto a su complejidad y duración y recursos invertidos.

No obstante, a partir de la literatura revisada, no fue posible determinar en qué medida se dan las diferencias, en especial porque los trabajos de graduación realizan una propuesta de diseño del CMI, pero no se involucran en su implantación. Este aspecto requiere ser profundizado en nue-vos estudios que se centren la puesta en marcha del sistema en pequeñas empresas y que analicen los resultados obtenidos de ello.

Algunas de las preguntas de investigación que podrían motivar nuevos estudios son las siguientes:

• ¿CuáleselniveldeconocimientoqueposeenlaspequeñasempresascostarricensessobreelCMI?

• ¿CuáleselniveldedifusióndelCMIentreestasempresas?• ¿Quéfactoresinfluyenensuadopción,deacuerdoaltipodeindustriayposiciónenelmerca-

do, entre otros factores?• ¿Enlapráctica,cuálhasidoelprocesollevadoacaboenlaspequeñasempresascostarricen-

ses que han implementado el CMI? • ¿Québeneficiospuedenencontrarsedesuuso?• ¿Quéobstáculosenfrentanparalacontinuidaddelmodelounavezquesehaimplementado?



Los estudios analizados pueden servir de insumo para futuras investigaciones. Estudios de este tipo pueden contribuir a desarrollar una metodología específica para las pequeñas empresas acorde con sus capacidades y recursos. Además, son necesarios más estudios sobre los beneficios de la implementación del CMI en pequeñas empresas.

V. REFERENCIAS

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