Módulo 3 Las desigualdades de género y el desempeño comercial
Implementación del módulo comercial del sistema integrado...
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FACULTAD DE INGENIERÍA Carrera de Ingeniería Informática y Sistemas IMPLANTACIÓN DEL MÓDULO COMERCIAL DEL SISTEMA INTEGRADO SAP EN SOUTHERN PERU Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Informático y de Sistemas MANUEL EDUARDO ZAMBRANO AQUINO Asesor: Moisés Egües Martínez Lima – Perú 2016
Transcript of Implementación del módulo comercial del sistema integrado...
FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Informática y Sistemas
IMPLANTACIÓN DEL MÓDULO COMERCIAL DEL SISTEMA INTEGRADO SAP EN SOUTHERN PERU
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Informático y de
Sistemas
MANUEL EDUARDO ZAMBRANO AQUINO
Asesor:
Moisés Egües Martínez
Lima – Perú
2016
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Dedicatorias
A mi esposa Gianina e hija Maggie por la inspiración que generan cada día de mi vida en mí
alma y espíritu. Y por su paciencia y entusiasmo que me brindaron durante todo el desarrollo
del presente proyecto.
A mi madre Ernestina por su apoyo permanente y preocupación para que logre mis metas
profesionales y personales.
A mi madrina Margarita Prötzel por sus enseñanzas e iluminar mis pasos desde siempre y
por siempre.
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Agradecimientos
A mi asesor Moisés Egües por su orientación, consejo y perseverancia desde el inicio del
presente proyecto.
Al doctor Juan Guillermo Lazo Lazo por compartir sus conocimientos sobre publicación y
elaboración de Tesis.
A mi Gerencia, Superintendencia y Jefatura del departamento de Tecnología de la
Información de SOUTHERN PERU por su confianza en delegarme la responsabilidad de
liderar el soporte técnico y funcional de los procesos comerciales de la organización para la
realización del proyecto de Implantación del ERP SAP.
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Resumen
La presente Tesis tiene como título “IMPLANTACION DEL MODULO COMERCIAL DEL
SISTEMA INTEGRADO SAP EN SOUTHERN PERU” el cual se desarrolla en Southern Perú
Copper Corporation (SPCC) una de las empresas mineras más grandes del Perú y del
mundo.
SPCC utiliza software ERP SAP que no incluye solución Comercial, siendo el actual Sistema
Comercial un satélite del ERP. Se presenta duplicidad de información de Clientes,
ocasionando la creciente anulación de facturas por error en la descripción de la razón social,
domicilio fiscal, codificación de productos y cuentas contables, esta información no se
encuentra correctamente configurada en el actual Sistema Comercial como se encuentra en
el ERP. Esto genera error y demora en la carga de facturas de ventas hacia el ERP.
Adicionalmente, la transmisión de la información de las facturas de venta al ERP es
asíncrona (no es en línea), como consecuencia, la información de cuentas por cobrar no se
encuentra actualizada en el ERP oportunamente, provocando que Finanzas no disponga del
flujo de caja actualizado y requerido por la compañía y generando demoras al proceso de
Cobranzas.
La presente Tesis tratará sobre la Implantación del Módulo Comercial del Sistema Integrado
SAP, herramienta tecnológica que colaborará con mejorar la gestión de los procesos
Comerciales de SPCC e incrementará el soporte de información para la gestión eficiente de
las gerencias.
La Tesis consigue el objetivo general, con el desarrollo del plan de trabajo, que consiste en
documentar los procesos de negocio del área comercial con el cual se obtiene un mapa de
los procesos actuales, con ello se identifica las especificaciones funcionales para su
configuración en SAP y se mejora los procesos de Comercial de SPCC con el uso de
herramientas como BPMN (Business Process Model and Notation) y Causa-Efecto de
Ishikawa. Además, el trabajo entrega un soporte para configurar el Módulo Comercial del
ERP SAP, plan de migración de archivos maestros y documentos abiertos al Módulo
Comercial del ERP SAP, generación de reportes para la dirección Comercial de SPCC, plan
de restauración y salida del servicio SAP. Se realiza un análisis financiero de la implantación
del módulo Comercial de SAP con el fin de mostrar el potencial financiero de esta
implantación en SPCC, y además se analiza el valor ganado para medir el rendimiento del
proyecto contra línea base del Alcance, Cronograma y Costos.
Palabras claves: ERP, Módulo Comercial SAP, Southern Perú, Plan de Migración, Proyecto.
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Contenidos
Capítulo I: Introducción
1.1 Justificación .............................................................................................................. 1
1.2 Definición del Problema ............................................................................................ 1
1.3 Objetivo General ....................................................................................................... 2
1.4 Contribución del Bachiller con la Tesis ..................................................................... 2
1.5 Alcance y Limitaciones de la Tesis ........................................................................... 3
1.6 Breve resumen de las Fases de Desarrollo de la Tesis ............................................ 4
Capítulo II: Marco Contextual
2.1 Breve descripción de la empresa en donde se desarrolla la Tesis ............................ 5
2.2 Macro procesos de la Organización .......................................................................... 5
2.3 Presentación del Área Funcional .............................................................................. 6
2.3.1. Gestión de contratos de venta de metales ......................................................... 7
2.3.2. Programación de orden de venta ....................................................................... 7
2.3.3. Ejecución de órdenes de venta .......................................................................... 7
2.3.4. Facturación de metales ..................................................................................... 7
2.3.5. Contrato de servicios ......................................................................................... 8
2.3.6. Pesos y ensayes finales .................................................................................... 8
2.4 Tendencias ............................................................................................................... 8
2.4.1. Integrarse con soluciones disponibles en la nube. ............................................. 8
2.4.2. Acceder a la información vía dispositivos móviles. ............................................ 9
2.4.3. Integrarse con aplicaciones basadas en servicio web. ....................................... 9
Capítulo III: Marco Referencial
3.1 Enterprise Resources Planning (ERP) .................................................................... 10
3.2 Comercio Exterior ................................................................................................... 11
3.3 Gestión de Proyectos ............................................................................................. 13
3.4 Diagrama de causa y efecto ................................................................................... 14
Capítulo IV: Marco Metodológico
4.1 Diagrama de Secuencia Lógica del Trabajo............................................................ 15
4.2 Actividades y Herramientas .................................................................................... 16
Capítulo V: Documentación de Proceso de Negocio
5.1 Plan de Implantación Módulo Comercial SAP ......................................................... 18
5.1.1. Preparación del Proyecto. ................................................................................ 19
5.1.2. Documentación de Procesos. .......................................................................... 19
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5.1.3. Realización. ..................................................................................................... 19
5.1.4. Preparación final. ............................................................................................. 20
5.1.5. Salida en vivo y Soporte. ................................................................................. 20
5.2 Documentación de Procesos .................................................................................. 21
5.2.1. Identificación de Subprocesos Principales. ...................................................... 21
5.3 Descubrir Subprocesos .......................................................................................... 22
5.3.1. Primer Nivel ..................................................................................................... 22
5.3.2. Segundo Nivel ................................................................................................. 23
5.3.3. Tercer Nivel ..................................................................................................... 24
5.4 Analizar Subprocesos ............................................................................................. 27
5.5 Rediseñar Subprocesos.......................................................................................... 29
5.6 Especificaciones Funcionales ................................................................................. 32
5.7 Funcionalidad no soportada por el módulo Comercial de SAP ............................... 36
5.8 Desarrollar funcionalidad no soportada por módulo comercial de SAP ................... 36
Capítulo VI: Configuración Módulo Comercial SAP
6.1 Configuración Módulo Comercial SAP .................................................................... 37
6.1.1. Crear Organización de Venta. ......................................................................... 37
6.1.2. Asignación Organizaciones de Venta. ............................................................. 37
6.1.3. Creación de Datos Maestros. .......................................................................... 37
6.1.4. Creación de Pedidos de Ventas....................................................................... 43
6.1.5. Conociendo la Orden de Venta. ....................................................................... 43
6.2 Plan de Pruebas ..................................................................................................... 43
Capítulo VII: Migración Archivos Maestros y Documentos Abiertos
7.1 Plan de Migración de Archivos Maestros ................................................................ 44
7.2 Plan de Migración de Documentos Abiertos ........................................................... 45
Capítulo VIII: Generar Reportes de Gestión Comercial
8.1 Reportes Gerenciales
8.1.1. Flash de Ventas Mensual. ............................................................................... 47
8.1.2. Resumen de Venta. ......................................................................................... 47
8.1.3. Documentos Emitidos. ..................................................................................... 48
8.1.4. Costo Neto. ..................................................................................................... 48
8.1.5. Venta Neta. ..................................................................................................... 49
8.1.6. Precios realizados. .......................................................................................... 49
Capítulo IX: Reducir Impacto de Salida en Vivo
9.1 Plan de Restauración ............................................................................................. 51
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9.2 Plan de Salida ........................................................................................................ 52
Capítulo X: Evaluación Financiera
10.1 Indicadores de Rentabilidad ................................................................................... 56
10.1.1. VANI (Valor Actual Neto Ingreso) ................................................................. 56
10.1.2. VAN (Valor Actual Neto) ............................................................................... 56
10.1.3. TIR (Tasa Interna de Retorno) ..................................................................... 56
Capítulo XI: Resultado del Proyecto y Lecciones Aprendidas
11.1 Resultado del Proyecto ........................................................................................... 62
11.2 Lecciones Aprendidas ............................................................................................ 63
Conclusiones ................................................................................................................ 64
Recomendaciones ........................................................................................................ 65
Bibliografía .................................................................................................................... 66
Anexos .......................................................................................................................... 72
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Índice de Figuras
Figura 1. Macro Procesos de Southern Perú .......................................................................... 6
Figura 2. Diagrama de Secuencia Lógica del Trabajo ........................................................... 15
Figura 3. Plan de Implantación del Módulo Comercial del ERP SAP .................................... 18
Figura 4. Modelo de Procesos de Comercial – Primer Nivel ................................................. 23
Figura 5. Generar # Orden de Venta – Segundo Nivel .......................................................... 23
Figura 6. Programar Orden de Venta – Segundo Nivel ......................................................... 24
Figura 7. Ejecutar Orden de Venta – Segundo Nivel ............................................................. 24
Figura 8. Liquidar Orden de Venta – Segundo Nivel ............................................................. 24
Figura 9. Modelo de Proceso de Negocio Comercial Completo (AS IS) ................................ 26
Figura 10. Diagrama de Ishikawa – Altas Diferencias entre Flujo de Caja Estimada y Real .. 27
Figura 11. Modelo de Proceso de Negocio Comercial Completo (TO BE) ............................ 31
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Índice de Tablas
Tabla 1 Gastos de Planilla de SPCC (Expresados en Nuevos Soles) ................................... 57
Tabla 2 Beneficios (ahorro en costos) de la Implantación del Módulo Comercial de SAP (Expresado en Nuevos Soles) .............................................................................................. 59
Tabla 3 Flujo Neto y Cálculo de Indicadores (Expresado en Nuevo Soles) ........................... 59
Tabla 4 Estimación del costo financiero de la cartera morosa por falta de la implantación del módulo comercial ERP SAP. ................................................................................................ 61
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1 Capítulo I: Introducción
1.1 Justificación
El Grupo México (GM) está conformado por 3 unidades mineras: Southern Perú Copper
Corporation (SPCC), Minera México y ASARCO filial en Estados Unidos (Grupo México,
s.f.a). La dirección corporativa de GM decide por una plataforma tecnológica común para
lograr la integración de los procesos de sus negocios y generar reportes de gestión con
información precisa y oportuna que junto a sus políticas internas les ayude a un mejor
control de sus áreas de negocio.
La visibilidad integral de las operaciones de sus unidades mineras ayudará a identificar
oportunidades de mejora en los procesos para incrementar su eficiencia y eficacia con la
finalidad de operar a bajos costos y maximizar la rentabilidad.
El GM ha trazado objetivos para reducir costos, producir mayores volúmenes de cobre y esto
obliga a las empresas del grupo, entre ellas SPCC (Grupo México, s.f. b), a optimizar y
homologar sus procesos, por lo tanto el Sistema ERP de SAP, tiene las mejores prácticas del
negocio minero, ayudará a lograr los objetivos de GM con la correcta implantación del
Módulo Comercial de la empresa SAP. IBM es la empresa responsable de la implantación
del software ERP de SAP que consiste en configurar y desarrollar las funcionalidades que
requiere el negocio minero en Perú.
1.2 Definición del Problema
En la actualidad, existen módulos instalados del ERP SAP como Finanzas, Mantenimiento y
Logística, mientras que la solución comercial es soportada por un software desarrollado a
medida por el área de Tecnología de la Información, por lo tanto, este software comercial es
un satélite del ERP SAP.
El problema central es que la información generada por los procesos del área de comercial
de SPCC no se encuentra disponible en línea en una sola herramienta de software de
gestión empresarial que permita el control y monitoreo de las ventas en forma eficiente y
eficaz, esto afecta la gestión óptima de las gerencias involucradas en el proceso.
Bajo este escenario se presenta duplicidad de información de clientes, lo que ocasiona que
las facturas emitidas sean anuladas por error en la descripción de la razón social, domicilio
fiscal, codificación de productos y cuentas contables, esta información no se encuentra
correctamente configurada en el actual sistema comercial tal como lo tiene el ERP,
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generando error en la carga de las facturas de ventas hacia el ERP. Adicionalmente, la
transmisión de la información de las facturas de venta al ERP es asíncrona (no es en línea),
como consecuencia, la información de cuentas por cobrar no se encuentra actualizada en el
ERP provocando retrasos al proceso de cobranzas y a la emisión del flujo de caja por parte
del área de Finanzas que tiene la responsabilidad de reportar a la Gerencia General. En
varias ocasiones se presenta diferencias entre el flujo de cada real versus el estimado. La
información de cobranzas retorna al sistema comercial desde el ERP en forma asíncrona y
con frecuencia en forma incorrecta, provocando que TI resuelva el incidente, generando
cortes en el proceso y utilización de recursos. Este hecho impacta a las operaciones
comerciales para evaluar la performance de pago del cliente con miras a próximas
negociaciones. Esta situación dificulta conocer, en detalle el comportamiento del negocio, en
cualquier momento, a través de los indicadores de gestión gerenciales.
1.3 Objetivo General
Implantar el Módulo Comercial del ERP SAP en Southern Perú Copper Corporation para
mejorar la gestión y el control del área de ventas.
Objetivos Específicos.
1. Documentar los procesos del área comercial que se incluirán en el proyecto.
2. Configurar el módulo comercial del ERP SAP basado en los procesos de
negocio documentado.
3. Migrar archivos maestros y documentos abiertos al módulo comercial del ERP
SAP.
4. Generar reportes para la gestión comercial.
5. Reducir impacto en salida en vivo (GoLive)
1.4 Contribución del Bachiller con la Tesis
La contribución que se brindará con la Tesis es:
Dar a conocer el procedimiento básico para la implantación del módulo comercial de
ERP de SAP.
Dar a conocer los procesos de negocio necesarios que serán automatizados para la
gestión Comercial de una empresa perteneciente a la gran minería, y que dicha
información sea recibida en línea por las aéreas funcionales que dependen de
comercial como son el área de finanzas y contabilidad.
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Identificar reportes de gestión que requiere el área comercial para sustentar el
volumen de ventas, óptimo gastos de venta y por ende bajos costos.
Reducir el tiempo tomado por el usuario para la presentación de los informes de
gestión comercial a las gerencias.
Dar a conocer la aplicación de las siguientes áreas de conocimiento del PMBOK
edición 5 (Project Management Institute, 2013): Gestión de Alcance, Tiempo,
Comunicación y Costos, siendo estas áreas las que tienen un mayor impacto para
este tipo de proyecto por la cantidad de profesionales, diferentes culturas e idiomas
(PMBOK, s.f.).
Realizar un estudio académico de evaluación financiera de la implantación del
módulo comercial ERP de SAP. Este estudio está totalmente desligado del real
análisis financiero realizado por la empresa de SPCC1.
Un aporte adicional, es brindar el conocimiento sobre ERP, comercio exterior y terminología
minera.
1.5 Alcance y Limitaciones de la Tesis
La empresa donde se implantará el Módulo Comercial del Sistema Integrado ERP SAP es
en SOUTHERN PERU COPPER CORPORATION. El proyecto de Implantación se encuentra
a un 80% de avance en febrero de 2015.
Las áreas de negocio que dependen de la información generada por el Módulo Comercial del
Sistema Integrado ERP SAP son CONTABILIDAD y FINANZAS. La presente Tesis solo
incluye la implantación del módulo Comercial de SAP para cumplir con las obligaciones
contractuales de venta de metal. Los módulos de Finanzas, Mantenimiento, Logística del
ERP SAP ya se encuentran instalados desde el inicio del presente proyecto.
El Sistema Integrado ERP SAP con su módulo Comercial tendrá interfaces con los sistemas
legados, tales como los Sistemas de Producción (Refinería, Concentradora, Fundición,
Planta de Acido), además consumirá el servicio Web que permite el envío de datos de la
factura comercial a Sunat para obtener la factura electrónica.
1 La información y datos utilizados en el análisis financiero para la implantación del módulo Comercial realizado
por la misma empresa SPCC pertenecen a sus gerencias de Finanzas, Comercial y TI, así como los resultados del análisis, siendo dicha información confidencial y de uso exclusivo de las gerencias. Por este motivo el autor de este trabajo de tesis no tuvo acceso a la información real. Sin embargo, como el proyecto fue aprobado por la empresa, el autor realizó una ingeniería reversa para realizar el estudio de análisis financiero, los valores utilizados para este estudio fueron referenciales y generados por el autor en función a información de mercado y no a información de la empresa por ser de carácter confidencial.
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No se incluirán nuevos procesos luego que se tenga aprobados las especificaciones
funcionales de los procesos de comercial.
Por motivos de confidencialidad, los importes de costos y otros no serán los reales. Para la
evaluación financiera el autor ha tomado valores referenciales para los cálculos en forma
arbitraria, sin embargo coherentes con la realidad. La intención de este análisis es presentar
el potencial financiero que puede tener este tipo de implantación y el procedimiento para
llevarlo a cabo.
El área comercial genera información para cuentas por cobrar y cuentas por pagar, el
presente informe se focalizará principalmente en los procesos actuales y mejorados que
guardan relación con cuentas por cobrar.
Las actividades de sensibilización y resistencia al cambio se realizarán por el área de RRHH.
1.6 Breve resumen de las Fases de Desarrollo de la Tesis
A continuación, se presenta un breve resumen de las fases de desarrollo de la Tesis:
Fase 1: Se documentará los procesos del área Comercial que se incluirán en el proyecto.
Esto se detallará en el capítulo V.
Fase 2: Se describirá el ciclo de desarrollo de la configuración del módulo comercial del ERP
SAP. Esto se detallará en el capítulo VI.
Fase 3: Se describirá el proceso de migración de archivos maestros y documentos abiertos
al módulo comercial del ERP SAP. Esto se detallará en el capítulo VII.
Fase 4: Se desarrollará los reportes de gestión para el área comercial. Esto se detallará en
el capítulo VIII.
Fase 5: Se desarrollará un plan para reducir el impacto de salida en vivo (GoLive). Esto se
detallará en el capítulo IX.
Fase 6: Se realizará una evaluación financiera del proyecto. Esto se detallará en el capítulo
X.
Fase 7: Se describirá los resultados del proyecto y lecciones aprendidas. Esto se detallará
en el capítulo XI.
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2 Capítulo II: Marco Contextual
2.1 Breve descripción de la empresa en donde se desarrolla la Tesis
Southern Perú Copper Corporation (SPCC) (SouthernCopper, s.f.a) es una empresa del
sector minero de clase mundial, productora de cobre y subproductos valiosos. Su misión es
extraer recursos minerales con el fin de transformarlos y comercializarlos satisfaciendo las
necesidades del mercado, cumpliendo con su responsabilidad social y ambiental, y
maximizando la creación de valor para sus accionistas. La estrategia empresarial es
enfocarse en la producción de cobre, el control de costos, la mejora de la producción y el
mantenimiento de una estructura de capital prudente para asegurar su rentabilidad. SPCC es
la sucursal peruana de Southern Copper Corporation (SCC) registrada en Estados Unidos y
esta a su vez es subsidiaria indirecta de su accionista mayoritario Grupo México
(GrupoMexico, s.f. c). Las acciones de SPCC se cotizan en la bolsa de Nueva York y la de
Lima.
Las operaciones de Southern Perú comprenden “la extracción, molienda y flotación de
mineral de cobre para producir concentrados de cobre y de molibdeno; la fundición de
concentrados de cobre para producir ánodos de cobre; y la refinación de ánodos de cobre
para producir cátodos de cobre (SouthernCopper, s.f.b). Como parte de este proceso de
producción se producen cantidades significativas de concentrados de molibdeno y plata
refinada. También produce cobre refinado usando tecnología de extracción por solventes y
electrodeposición (ESDE). Operan las minas de Toquepala y Cuajone en las alturas de la
cordillera de los Andes, a unos 860 kilómetros al sureste de la ciudad de Lima, Perú.
También opera una fundición y una refinería al oeste de las minas de Toquepala y Cuajone
en la ciudad costeña de Ilo, Perú” (SouthernCopper, s.f.c).
2.2 Macro procesos de la Organización
El macro proceso de SPCC está constituido por proceso estratégicos, operativos y de
soporte como se aprecia en la figura 1.
Los procesos estratégicos que lidera la alta dirección están conformados por el Gobierno
Corporativo, éste incluye la gestión de comunicación con accionistas, gestión de riesgos y
sostenibilidad en ámbitos de económicos, social, de seguridad minera y ambiental, así
mismo como la difusión y monitoreo de la “no” violación al código de ética y política
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corporativa alineada al cumplimiento de la ley Sarbanes Oxley2 (Sarbanes-Oxley,2002) (U.S.
Securities Exchange Commission, 2005) (Cano & Lugo, 2004) (Cano & Lugo, s.f.);
Inversiones e impuestos; comunidad y medio ambiente.
Figura 1. Macro Procesos de Southern Perú
Los procesos operativos que impactan en la generación de valor para el cliente son minado,
extracción, concentradora, fundición, refinería y ventas.
Los procesos de soporte de la organización están constituidos por exploración, contratos,
recursos humanos, proyectos, abastecimientos, finanzas, legal y tecnología de la
información.
2.3 Presentación del Área Funcional
El área funcional de Comercial consta de los siguientes procesos de negocio:
2 La Ley Sarbanes Oxley, cuyo título oficial en inglés es Sarbanes-Oxley Act of 2002, Pub. L. No. 107-204, 116
Stat. 745 (30 de julio de 2002), es una ley de Estados Unidos también conocida como el Acta de Reforma de la Contabilidad Pública de Empresas y de Protección al Inversionista. También es llamada SOx, SarbOx o SOA. La Ley Sarbanes Oxley nace en Estados Unidos con el fin de monitorear a las empresas que cotizan en bolsa de valores, evitando que las acciones de las mismas sean alteradas de manera dudosa, mientras que su valor es menor. Su finalidad es evitar fraudes y riesgo de bancarrota, protegiendo al inversor Wikipedia (2015, Enero 12).
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2.3.1. Gestión de contratos de venta de metales
Este proceso administra la información de los contratos de venta de metales
(Productos Refinados, Productos No Refinados), específicamente administra la
información de a quién se le factura, qué producto, calidad, cuotas, metales
facturables, metales penalizables, periodo de cotización, premios, deducciones
(contenido, precio, costo de refinación, costo de tratamiento), término de entrega
según destino llamado también “Incoterms” (ICC, 2010a) (ICC, 2010b) (ICC, 2010c),
condición de pago, enmiendas, generación de orden de venta.
2.3.2. Programación de orden de venta
La orden generada por el contrato de venta es programada en este proceso, esto
consiste en confirmar el destino final, identificar el consignatario, seleccionar la
compañía de seguro si aplica según el incoterm con el que se haya acordado con el
cliente como término de entrega, seleccionar el medio de transporte (Marítimo,
Terrestre, Aéreo), confirmar los servicios que requerirá la atención de la orden de
venta (Certificado de Origen emitido por la Cámara de Lima en casos de exportación,
Estiba, Supervisión, Flete), programación de la entrega del metal ya sea en una nave,
en camiones o en avión.
2.3.3. Ejecución de órdenes de venta
Una vez que la orden está debidamente programada, se procede con su ejecución
que consiste en identificar al proveedor de flete, el ID del medio de transporte
seleccionado en la programación, por ejemplo si la entrega del producto es vía
terrestre se controla la placa de los camiones, datos vigentes del conductor
(Licencia), en este proceso se realiza la asignación de lotes de producción a la orden
de venta, registro de la fecha real de embarque y cierre de la orden de venta,
quedando listo para la facturación.
2.3.4. Facturación de metales
En este proceso se realiza la facturación de las órdenes de venta debidamente
ejecutadas/atendidas. Se emite facturas provisionales con peso de embarque y
facturas finales cuando se cumpla las condiciones contractuales finales, es decir
cuando se conoce el precio del periodo de cotización acordado con el cliente, pesos y
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ensayes finales calculados según la información de peso obtenido en destino,
ensayes calculados en función al resultado de la muestra analizada por el cliente,
laboratorio y SPCC. En este proceso se numera los documentos para luego enviar la
factura a la Sunat para recibir el VoBo de emisión de factura electrónica y luego ser
posteado a Contabilidad para la generación de la cuenta por cobrar. Las facturas
posteadas son utilizadas para estimar el flujo de caja de SPCC.
2.3.5. Contrato de servicios
El área comercial negocia anualmente con los proveedores de servicio la tarifa de
flete según destino, seguro ante la pérdida del material, emisión de certificado de
origen para cumplir con los requisitos de aduana para la exportación de bienes,
aduana por los servicios de trámite, estiba, supervisión, dirimencia en laboratorio,
almacén, dicha tarifa tiene una vigencia y se aplica a ciertos productos. En este
proceso se provisiona los gastos de venta, se valida y registra la factura de servicio
enviada por el proveedor. Estas facturas de servicio son posteadas a Contabilidad
para generar las cuentas por pagar. Esta información permite a finanzas a estimar el
pago a futuro por flete, siendo un gasto de venta que impacta en el costo neto de los
embarques atendidos.
2.3.6. Pesos y ensayes finales
Este proceso es de suma importancia porque permite el registro y control de los
pesos y ensayes en destino de cada factura emitida con el fin de emitir una
liquidación final. La determinación del ensaye final está en función a cálculos
especiales que toma como parámetros los análisis de las muestras de parte del
Cliente, Dirimente (Laboratorio Externo) y SPCC. Una vez que se determina el
ensaye final se puede emitir la factura final de la orden de venta.
2.4 Tendencias
En la actualidad, existen soluciones que se podrían aprovechar para complementar la
implantación del Módulo Comercial del ERP SAP:
2.4.1. Integrarse con soluciones disponibles en la nube.
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Una solución disponible es SAP HANA (SAP HANA, 2014). Es un servicio de nube
empresarial totalmente escalable y seguro con un enfoque de servicios gestionados.
SAP HANA mediante “Analytics Foundation” para SAP Business Suite permite
realizar una planificación, ejecución, generación de reportes y análisis en tiempo real
en sus procesos integrales de negocio. Los usuarios podrán obtener vistas globales
unificadas de la información en tiempo real, disponibles en múltiples dispositivos, en
todas sus aplicaciones SAP e incluso ver información proveniente de sensores de
máquinas y redes sociales.
2.4.2. Acceder a la información vía dispositivos móviles.
Microsoft tiene herramientas de desarrollo para implementar aplicaciones móviles,
como por ejemplo: Windows Mobile (WindowsPhone, 2015) (Lextrait, 2013). Esta
herramienta permite construir aplicaciones para registrar, actualizar y consultar
información transaccional para completar procesos críticos u oportunos para el
negocio, como por ejemplo controlar el ingreso y salida de contenedores desde el
puerto.
2.4.3. Integrarse con aplicaciones basadas en servicio web.
La solución comercial podría acceder a información de las reservas internacionales
de los minerales utilizando los servicios web disponibles de empresas especializadas
en contenido de información como es REUTERS (Reuters, 2015).
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3 Capítulo III: Marco Referencial
3.1 Enterprise Resources Planning (ERP)
Actualmente la información se genera cada segundo de forma instantánea en todas las
entidades y en cada uno de sus niveles. Así en el sector empresarial, tener a la mano la
información necesaria puede significar una ganancia o una pérdida económica. Los sistemas
ERP han evolucionado, como un tipo de software que permite a las empresas controlar la
información que se genera en cada departamento y cada área de la misma. Los ERP nos
permiten integrar los departamentos de una empresa, para sustituir varios sistemas
especializados para cada órgano de la empresa con un solo sistema integral que automatice
todos los procesos del negocio. Este tipo de software es capaz de generar una base de
datos limpia y centralizada, que gestiona la información en tiempo real y se pueda obtener la
información necesaria en el momento en que se requiera para la toma de decisiones y hacer
proyecciones más acertadas sobre el desempeño de la empresa. Los sistemas ERP deben
presentar las siguientes propiedades:
Modular. Está compuesto por varios módulos que se integran entre sí y luego el
cliente puede seleccionar los que le ajustan a su empresa.
Integral. La información que se registra en un módulo se puede compartir y utilizar
en otro módulo en tiempo real. Todos los departamentos o áreas están
interrelacionados.
Configurable. Cuentan con una lista de parámetros para poder configurar el sistema
a las necesidades de la empresa.
Escalable. El sistema puede permitir una mayor cantidad de usuarios, sucursales,
facturas, productos, documentos, entre otros que se vayan generando sin por esto
afectar el rendimiento del sistema (Sistema-erp.net, 2015).
Planificación de recursos empresariales (ERP) se define como la capacidad de ofrecer un
conjunto integrado de aplicaciones de negocios. Herramientas ERP comparten un proceso
común y un modelo de datos, que abarca amplios y profundos procesos operativos de
extremo a extremo, como las que se encuentran en las finanzas, recursos humanos,
distribución, fabricación, servicio y la cadena de suministro (Gartner, s.f.).
Adicionalmente, Gartner agrega “Aplicaciones ERP automatizan y apoyan una amplia gama
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de procesos de negocios administrativos y operacionales a través de múltiples industrias,
incluyendo la línea de negocio, de cara al cliente, administrativo y de los aspectos de gestión
de activos de una empresa” (Gartner, s.f.).
ERP busca beneficios de negocio en cuatro áreas: Ahorro de costos en Tecnología de la
Información (TI), eficiencia de procesos de negocio, una plataforma de procesos de negocio
para la estandarización de procesos y como catalizador de la innovación empresarial
(Kaminski, 2010) (Sanz, 2004) (Patel&Stephens, 2010) (Chudy&Castedo, 2010).
3.2 Comercio Exterior
A continuación, se muestra un catálogo de términos comerciales que servirán a comprender
mejor los procesos de negocio de la presente Tesis:
a. Aduana: Organismo responsable de la aplicación de la Legislación Aduanera y del
control de la recaudación de los derechos de Aduana y demás tributos;
encargados de aplicar en lo que concierne la legislación sobre comercio exterior,
generar las estadísticas que ese tráfico produce y ejercer las demás funciones que
las leyes le encomiendan. El término también designa una parte cualquiera de la
administración de la aduana, un servicio o una oficina.
b. Consignatario: Persona natural o jurídica a cuyo nombre viene manifestada la
mercancía o que la adquiere por endoso.
c. Despacho: Cumplimiento de las formalidades aduaneras necesarias para importar
y exportar las mercancías o someterlas a otros regímenes, operaciones o destinos
aduaneros.
d. Manifiesto de Carga: Documento en el cual se detalla la relación de las
mercancías que constituyen la carga de un medio o una unidad de transporte, y
expresa los datos comerciales de las mercancías.
e. Bill Of Lading: Manifiesto de Carga o Conocimiento de Embarque. Ver también
CIM, CMR y CTBL. Equivale a la Carta de Portes en vía terrestre; para vía aérea
es AWB. Es un recibo dado al embarcador por las mercancías entregadas.
Demuestra la existencia de un contrato de transporte marítimo y otorga derechos
sobre la mercancía.
f. Certificado de Análisis: Documento que certifica que la naturaleza, composición,
grado, etc. de la mercancía corresponde a la calidad contratada.
g. Certificado de Origen: Documento que identifica las mercancías expedidas y
declara expresamente dónde se fabricó la mercancía. En Perú, como en otros
- 12 -
países lo proporcionan las Cámaras de Comercio (Cámara de Comercio de Lima,
2015) (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2015).
h. Certificado de Peso: Es un documento en el que se hace constar el peso de la
mercancía (neto y bruto) bulto por bulto.
i. Commodity: Mercancía cuyo precio es fijado por la demanda y oferta
internacional. Por lo general, son materias primas como productos agrícolas y
mineros.
j. Demurrage: Concepto que se usa en la terminología naviera y cuyo significado es
señalar la demora que tiene un barco en un puerto, en cuyo caso se cancela una
indemnización a la nave.
k. Edi: Intercambio Electrónico de Datos. Tiene formato estándar (Vollmer, 2011)
(Wikipedia, 2015) (EDIBasic, 2015) (Edicom, s.f.).
l. Estiba: Operación de carga que contempla el manipuleo de la mercadería hasta el
medio de transporte.
m. Exportación: Régimen aduanero que permite la salida legal de bienes y servicios
de origen nacional.
n. Flete: Coste del transporte de la mercancía.
o. IGV: Impuesto general a las ventas en Perú (en México denominado IVA –
Impuesto Valor Añadido).
p. Incoterms: Términos de Comercio Internacional. Son las reglas internacionales
para la interpretación de los términos comerciales fijados por la Cámara de
Comercio Internacional. Su objetivo es establecer criterios definidos sobre la
distribución de gastos y transmisión de riesgos, entre exportador e importador. Hay
13 términos: EXW, FCA, FAS, FOB, CFR, CIF, CPT, CIP, DES, DEQ, DAF, DDP,
DDU. Los Incoterms regulan: la entrega de mercancías, la transmisión de riesgos,
la distribución de los costes, los trámites de documentos. Pero no regulan: la forma
de pago ni la legislación aplicable (ICC, 2010a) (ICC, 2010b) (ICC, 2010c).
q. IVA: Impuesto sobre el valor añadido (Unión Europea, Chile y otros). En Perú IGV.
r. Muestra: Aquella mercancía que únicamente tiene por finalidad demostrar sus
características y que carece de valor comercial por sí misma.
s. Póliza de Seguro: Es el documento que recoge las condiciones en que se
aseguran las mercancías. Pueden ser nominativas o a la orden.
- 13 -
t. Precio de Referencia: Es el promedio de precios de una mercadería, durante
cierto período, en un mercado de referencia.
u. Transportista: Significa cualquier persona que, en un contrato de transporte, se
compromete a efectuar o hacer efectuar un transporte por ferrocarril, carretera,
aire, mar, vías navegables interiores o por una combinación de esos modos de
transporte. Si se utilizan transportistas sucesivos para el transporte al lugar de
destino convenido, el riesgo se transmite cuando las mercancías se hayan
entregado al primer porteador.
3.3 Gestión de Proyectos
La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades para cumplir con los requerimientos del proyecto. A continuación,
se define las áreas de conocimiento según la metodología PMI (Project Management
Institute, 2013):
a. Alcance: Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y
producto. El beneficio de este proceso es que describe el proyecto, servicio o
límites para definir cuál de los requerimientos serán incluidos y cuáles serán
excluidos del alcance del proyecto.
b. Tiempo: Gestión del tiempo incluye los procesos necesarios para gestionar la
terminación a tiempo del proyecto.
c. Comunicaciones: Gestión de Comunicaciones incluye los procesos que se
requieren para garantizar la planificación oportuna y adecuada, recolección,
creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, seguimiento
y la disposición final de la información del proyecto. Los administradores de
proyectos pasan la mayor parte de su tiempo en comunicación con los miembros
del equipo y otros interesados en el proyecto, ya sean internos (en todos los
niveles de organización) o externos a la organización. La comunicación eficaz crea
un puente entre las diversas partes interesadas que pueden tener diferentes
orígenes culturales y organizativos, diferentes niveles de experiencia, y diferentes
perspectivas e intereses, que afectan o influyen en la ejecución del proyecto o
resultado.
d. Costos: Es el proceso que establece las políticas, los procedimientos y la
documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar
los costos del proyecto.
- 14 -
3.4 Diagrama de causa y efecto
Con este tipo de diagrama permite la identificación de todas las posibles causas de un efecto
o problema, y se espera encontrar la raíz de las deficiencias del proceso y darle una
solución. Este tipo de diagramas ilustran cómo los diversos factores pueden estar vinculados
con los posibles problemas o efectos. El Diagrama Causa-Efecto es una representación
gráfica que muestra la relación cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden
contribuir a un efecto o fenómeno determinado (EDUTEKA, 2007) (FUNDIBEQ, 2015)
(Ishikawa, 1985) (Skymark, 2015). Entonces al identificar con certeza las causas de raíz de
un problema, genera reflexión y debate para proponer cambios en los procesos para mejorar
su eficiencia y evitar que ocurra el problema.
Para construir la representación gráfica hay que seguir los siguientes pasos:
1.- Definir el efecto cuyas causas han de ser identificadas.
2.- Dibujar el eje central y colocar el efecto dentro de un rectángulo al extremo
derecho del eje.
3.- Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenómeno de estudio.
4.- Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama.
5.- Añadir causas para cada rama principal.
6.- Añadir causas subsidiarias para las sub-causas anotadas.
7.- Comprobar la validez lógica de cada cadena causal y hacer eventuales
correcciones.
8.- Comprobar la integración del diagrama.
9.- Conclusión y resultado.
Esta herramienta se aplicará en el análisis de subprocesos para proponer una mejora en los
procesos de comercial de SPCC.
- 15 -
4 Capítulo IV: Marco Metodológico
4.1 Diagrama de Secuencia Lógica del Trabajo
A continuación, en la figura 2 se presenta la secuencia lógica de la Tesis donde se aprecia la
relación de actividades necesarias para alcanzar el cumplimiento del objetivo general.
Figura 2. Diagrama de Secuencia Lógica del Trabajo Fuente: Elaboración Propia
- 16 -
4.2 Actividades y Herramientas
El presente cuadro lista los objetivos con sus respectivas actividades requeridas para su
logro y las herramientas que se utilizarán para obtener el producto por actividad.
Objetivos
Específicos Actividades Herramientas Producto
Documentar los
procesos del área
Comercial
Levantamiento de
procesos BPMN (OMG,
2011)
Documentación de
situación actual y
deseada
Identificar
funcionalidad no
soportada por SAP Consultor SAP
Documentación
GAP
Desarrollar
funcionalidad no
soportada por SAP
Nuevas Funciones
Configurar
módulo comercial
del ERP SAP
basado en los
procesos de
negocio
documentado
Configurar módulo
SAP según
especificación
funcional
Consultor SAP Módulo Comercial
SAP funcionando
Ejecutar plan de
pruebas
Plantilla de Plan
de Pruebas
Acta de validación
del usuario
Migrar archivos
maestros y
documentos
abiertos al
módulo comercial
del ERP SAP
Capacitación
plantilla SAP
Layout SAP y
módulo de
mantenimiento
SAP
Layout SAP
completado
Generar Reportes
para gestión
comercial
Desarrollar
Reportes de
Gestión según
especificación
funcional
SAP Crystal
Report for
Enterprise
Reportes
desarrollados a la
medida
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Reducir impacto
en Salida en vivo
(GoLive)
Desarrollar Plan de
restauración
Plantilla de Plan
de Proyecto
Documentación del
plan
Simular Plan de
restauración
- Ambiente de
Pruebas
- Lista de
Verificación
(CheckList)
Acta de validación
de área de soporte
Desarrollar Plan de
Salida
Plantilla de Plan
de Proyecto
Documentación del
plan
Simular Plan de
Salida
- Ambiente de
Pruebas
- Lista de
Verificación
(CheckList)
Acta de validación
del área de soporte
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5 Capítulo V: Documentación de Proceso de Negocio
En el presente capítulo, como punto de partida al desarrollo de la Tesis, conoceremos el
estado del plan de implantación del módulo Comercial del ERP SAP (SAP, s.f. a) de SPCC a
febrero de 2015 y luego revisaremos el desarrollo de la documentación de los procesos de
negocio del área Comercial, así como los subprocesos que lo conforman y su detalle,
acompañado del análisis de los mismos. También se presentan las especificaciones
funcionales que serán consideradas para la configuración del módulo comercial de SAP.
5.1 Plan de Implantación Módulo Comercial SAP
El plan de implantación (Hoja de Ruta) es una lista de actividades relacionadas que tienen
uno o varios recursos asignados para su atención en un tiempo determinado, estas
actividades están agrupadas por 5 fases que se explican a continuación y que se aprecia en
la figura 3.
Figura 3. Plan de Implantación del Módulo Comercial del ERP SAP Fuente: Elaboración Propia
- 19 -
5.1.1. Preparación del Proyecto.
Durante esta fase, realizada en el mes de Octubre del 2014, el equipo del proyecto se
entrenó en los fundamentos de ERP SAP (Enrich, 2013) (Chan & Mills, 2011) (SAP,
s.f. b) (CVOSOFT, 2015) (Al-Mashari, 2002) (Hawking & McCarthy, 2001) y tuvo claro
en qué consistió la hoja de ruta, se completó el plan del proyecto de alto nivel y se
revisó el esquema del hardware necesario. El proyecto se inició oficialmente con una
reunión de lanzamiento (Kick-off). Esta reunión no fue exclusiva del equipo del
proyecto y los consultores SAP, sino también para otros miembros clave de SPCC
como por ejemplo el CEO, Dirección Financiera, Legal, Operaciones y otros. Esta
fase preparó un escenario propicio para el proyecto resaltando la importancia de éste
con los objetivos futuros de crecimiento de SPCC.
5.1.2. Documentación de Procesos.
El propósito de la fase de Documentación de Procesos fue entender el negocio de
SPCC y determinar los procesos de negocio de Comercial necesarios para cumplir
con el core business (actividad principal) de SPCC. En reunión de Revisión
Ejecutiva, se discutió las metas de SPCC, la estructura organizacional y los procesos
de negocio de alto nivel. Los requerimientos más detallados fueron discutidos durante
reuniones de trabajo de revisión de los procesos de negocio de comercial. Las
reuniones de Revisión Ejecutiva y del proceso de negocio comercial fueron
conducidas por los consultores SAP.
Para verificar que se entendió apropiadamente los requerimientos funcionales del
área comercial y que se incluyó a todos los actores, se preparó un mapa de procesos
de la situación actual (AS IS) y futura (TO BE) que se presentó a sus ejecutivos para
la aprobación del mismo. Este mapa de procesos consistió en un diagrama de la
estructura del negocio comercial el cual fue descrito, pues estos documentos fueron
la base para la identificación de los requerimientos funcionales que vendrían a ser el
alcance detallado del proyecto. Esta actividad fue realizada en los meses de
Noviembre y Diciembre del 2014.
5.1.3. Realización.
a. Configuración Módulo Comercial: El módulo comercial fue configurado en
función a los requerimientos funcionales desde el mes de Enero y se
continuará hasta Marzo del 2015, y se realizaron las pruebas funcionales,
- 20 -
integración y regresión desde el mes de Enero y se estima terminar en Abril
del 2015.
b. Archivos Maestros: Para utilizar las transacciones del módulo comercial, fue
necesario definir los datos maestros. SPCC requería migrar datos maestros al
ERP SAP (SAP, s.f. c). Esta actividad fue realizada en el mes de Enero y
Febrero del 2015 con más detalle lo revisaremos en el próximo capítulo.
c. Desarrollo: Se realizaron nuevos desarrollos para cubrir los requerimientos
funcionales no soportados por el módulo comercial del ERP SAP y para la
elaboración de reportes gerenciales de comercial. Esta actividad fue iniciada
desde Febrero y se estima terminar en Marzo del 2015.
d. Reducir impacto de salida en Vivo: Para reducir el impacto de salida es
recomendable realizar un plan de restauración ante una caída del servicio
SAP y simulación de dicho plan. Esta actividad fue iniciada en Marzo y se
espera concluir en Abril del 2015.
5.1.4. Preparación final.
La fase final, antes de ir en vivo con el módulo comercial de SAP, se refiere a la fase
de corte, que es el proceso de transición del Sistema Actual al Módulo Comercial del
ERP SAP. La organización tiene planeado planificar, preparar y ejecutar el corte y
cambio, mediante la creación de un plan de corte y cambio que describe todas las
tareas que tienen que llevarse a cabo antes de la salida en vivo. Es recomendable,
realizar una simulación de dicho plan en un ambiente con iguales características de
hardware y software que tendrá el ambiente productivo. En dicho ambiente, el usuario
realizará una prueba integral para obtener su aceptación final de la solución, todo
esto que asegure que SPCC esté listo para la puesta en marcha en vivo. Esta
actividad se ha iniciado en el mes Marzo y se estima concluir en Abril del 2015.
5.1.5. Salida en vivo y Soporte.
Después de la puesta en marcha, la solución será revisado y afinado para asegurar
que el entorno del negocio comercial este completamente soportado. Este proceso
involucra no solamente verificar la precisión de las transacciones del negocio, sino
también, entrevistar informalmente a los usuarios de comercial para comprobar que
sus necesidades hayan sido satisfechas. Esta actividad se encuentra programada
para Mayo del 2015.
A continuación, se presenta el desarrollo de la Documentación de Procesos.
- 21 -
5.2 Documentación de Procesos
Los procesos actuales y mejorados del negocio del área comercial de SPCC fueron
documentados utilizando la herramienta BPMN, esta recolección de información permitió la
definición de las especificaciones funcionales para su configuración en SAP mediante el
módulo comercial de SPCC.
La metodología utilizada fue, el desarrollo del ciclo de vida de BPMN, los pasos fueron:
Identificar los Subprocesos principales
Descubrir los Subprocesos
Analizar los Subprocesos
Rediseñar los Subprocesos
5.2.1. Identificación de Subprocesos Principales.
Los principales Subprocesos del área comercial de SPCC se componen de:
a. Generar Orden de Venta: El cliente realiza un pedido de material al
departamento Comercial. El departamento Comercial válida los datos del
cliente, valida la vigencia del contrato de venta con el cual la generación de la
orden de venta se vería soportada. Si estas dos validaciones son conformes,
se genera un número de orden de venta que el cliente recibe como evidencia
que su pedido ha sido aceptado. Este número de orden de venta servirá al
cliente y al departamento comercial para hacer un seguimiento de su atención
y correspondiente facturación.
b. Programar Orden de Venta: El departamento Comercial inicia la
programación de la orden de venta, recopilando la información de los
proveedores logísticos disponibles, que apoyaran con la atención de la orden,
de los consignatarios y se confirma el término de entrega (Incoterm) que se
aplicará a la orden de embarque. En función al pedido del cliente, se define la
programación de despacho del material. Con toda esta información, la orden
programada se envía al operador de puerto para su atención y se notifica al
cliente que su orden de venta está en estado de “programado”.
c. Ejecutar Orden de Venta: El operador del puerto ejecuta la orden de venta
asignado el lote a la orden de venta, despachando el material e imprimiendo el
documento de salida como puede ser Bill of Lading o Guía de remisión. La
orden de venta queda en estado de “Ejecutada”.
- 22 -
d. Liquidar Orden de Venta: Cuando la orden se encuentra ejecutada el
responsable de facturación procede a seleccionar la orden para realizar el
cálculo de la factura provisional, seguidamente revisa los cálculos de la factura
para asegurar que los importes estén conformes, luego procede con la
enumeración de la factura e imprime el documento para remitirlo al cliente,
una copia es entregada al departamento de finanzas y contabilidad para la
proyección del flujo de caja y el control de la cuenta por cobrar
respectivamente.
Cada Subproceso de negocio tiene un propietario, en el siguiente cuadro se aprecia esta
relación:
Proceso Propietario
1. Generar Orden de Venta
Asistente de Venta
2. Programar Orden de Venta
Asistente de Tráfico
3. Ejecutar Orden de Venta Operador Puerto
4. Liquidar Orden de Venta
Asistente de Facturación
Los 4 Subprocesos identificados tienen importancia estratégica para el negocio impactando
directamente en la satisfacción del cliente y la gestión optima de las áreas de Comercial,
Finanzas y Contabilidad.
5.3 Descubrir Subprocesos
Los Subprocesos descubiertos y seleccionados por su importancia, factibilidad de mejora y
disfuncionalidad fueron:
a. Generar Orden de Venta
b. Programar Orden de Venta
c. Ejecutar Orden de Venta
d. Liquidar Orden de Venta
El descubrimiento se realizó en tres niveles permitiéndonos explotar cada Subproceso hasta
llegar al detalle.
5.3.1. Primer Nivel
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En la figura 4 se aprecia el modelo de proceso Comercial basado en BPMN (Business
Process Model and Anotation), el evento inicial es “Pedido Material Recibido” esto
produce la realización de las siguientes actividades de tipo Subprocesos:
Generar # Orden de Venta
Programar Orden de Venta
Ejecutar Orden de Venta
Liquidar Orden de Venta
Y el evento final del proceso comercial es la factura emitida.
Figura 4. Modelo de Procesos de Comercial – Primer Nivel Fuente: Elaboración Propia
5.3.2. Segundo Nivel
A continuación, en la figura 5, 6, 7, 8 se modelará cada Subproceso para conocer en
detalle la secuencia de los objetos de Flujo: eventos, actividades y compuertas. Cada
Subproceso tiene su evento inicial y final. El siguiente modelo no muestra los objetos
de conexión, ni artefactos en el segundo nivel.
Figura 5. Generar # Orden de Venta – Segundo Nivel Fuente: Elaboración Propia
- 24 -
Figura 6. Programar Orden de Venta – Segundo Nivel Fuente: Elaboración Propia
Figura 7. Ejecutar Orden de Venta – Segundo Nivel Fuente: Elaboración Propia
Figura 8. Liquidar Orden de Venta – Segundo Nivel Fuente: Elaboración Propia
5.3.3. Tercer Nivel
En el tercer nivel modelaremos todo el proceso comercial de SPCC identificando al
detalle los objetos de flujo (Eventos, Actividades, Rombos de control de flujo), objetos
de conexión (flujo de secuencia, flujo de mensaje, asociación), Swimlanes (Carriles
de Piscina): Pool, Lane; Artefactos: Objetos de Datos.
- 25 -
En la figura 9 se aprecia el modelo completo del proceso comercial (AS IS) siendo el
evento inicial “Pedido de Material Recibido” y evento final “Factura Emitida”. En cada
carril se modela un Subproceso y se identifica el actor responsable de realizar un
conjunto de tareas para alcanzar el evento final que corresponde al Subproceso. Es
muy importante acotar que hay conexión entre las tareas de los Subprocesos, esto
indica que tan pronto se realice la tarea el siguiente actor estará en condiciones de
iniciar su función para disponer de la información necesaria para que se inicie lo
antes posible con la facturación del material.
- 26 -
Figura 9. Modelo de Proceso de Negocio Comercial Completo (AS IS) Fuente: Elaboración Propia
27
5.4 Analizar Subprocesos
La gestión óptima del área de Finanzas/Contabilidad está en función a la eficiencia operativa
del área comercial. Dicho esto y con el fin de facilitar el análisis y mejorar la calidad de los
Subprocesos de comercial, utilizaremos el diagrama de Ishikawa para analizar el
comportamiento del flujo de caja y determinar cuáles pueden ser las posibles causas de la
diferencia entre el flujo estimado y el flujo real, explicado en la definición del problema. Para
el diagrama de Ishikawa, el efecto es “Altas diferencias entre Flujo de Caja estimada y real”,
este efecto tiene diferentes causas que provienen de las áreas de Venta, Finanzas,
Tecnología, Gerencia Comercial, Procedimientos y del Cliente.
Figura 10. Diagrama de Ishikawa – Altas Diferencias entre Flujo de Caja Estimada y Real Fuente: Elaboración Propia
En cada una de estas áreas se originan las causas que impactan al flujo de caja del negocio.
Se puede ver, por ejemplo, en el área de Ventas se presenta la causa de cuentas contables
desactualizadas en el Sistema de Venta que sería reemplazado por el Módulo Comercial de
SAP, por consiguiente genera una demora en postear las facturas, y en el área de finanzas
- 28 -
se tiene las siguientes causas: no puede cobrar las facturas vencidas, no recibe las facturas
oportunamente desde el actual Sistema Comercial. Así el diagrama muestra las causas que
se origina en cada área que provocan las altas diferencias entre el flujo estimado y real en el
orden de millones. Procederemos a clasificar las principales causas en función al impacto
(Alto - Bajo) e implantación (Fácil - Difícil), entonces veamos el siguiente cuadro:
Impacto al Negocio
Implantación Alto Bajo
Fácil Falta control de línea de crédito
del Cliente
Baja Liquidez del Cliente
Falla de Proceso Batch
Difícil Cuentas contables
desactualizadas en actual
Sistema Comercial
No se estima clientes morosos
SW Ventas no integrado con SW
finanzas
Gestión de compra
ineficiente por parte del
Cliente
Esta definición del impacto al negocio que tiene cada variable o causa, alto o bajo, fue
realizada por el equipo técnico de las áreas comercial y financiera durante las reuniones de
trabajo con el equipo de desarrollo. La definición de la facilidad o no para la implantación fue
dada por el equipo de desarrollo.
Como se aprecia en el cuadro, tres causas fueron calificadas de alto impacto y de fácil
implantación como son:
1. “Falta de control de línea de crédito del Cliente” que pertenecen a la categoría
“Procedimientos”.
2. “Baja liquidez” que pertenece a la categoría “Cliente”
3. “Falla de Proceso Batch” que se refiere a problemas técnicos para transferir
oportunamente las facturas al ERP de Finanzas.
Para la primera y segunda causa se planteó agregar un control dentro de las actividades del
proceso comercial que consiste en verificar si el cliente tiene suficiente línea de crédito antes
que se confirme la orden de venta como programada. La tercera causa se controlaría al corto
plazo si TI brinda mantenimiento al programa de carga de archivos planos que contiene las
- 29 -
facturas de venta para encontrar fallas de programación y si el usuario verificara
periódicamente que la configuración de sus cuentas contables en ERP de Finanzas coincida
con las cuentas contables equivalentes registradas en el actual módulo de comercial para
evitar rechazos por códigos no reconocidos.
Otras tres causas fueron definidas de alto impacto y de difícil implantación:
1. Cuentas contables desactualizadas, que se encuentran configuradas en el actual
sistema comercial, ocasionan que las facturas de venta o de servicio, al intentar de
ser cargadas a SAP, estas sean rechazadas, demorando su registro oportuno en el
ERP.
2. No se estima clientes morosos. El actual sistema comercial no tiene una opción que
estime clientes morosos aplicando algoritmos inteligentes. Actualmente, el control es
manual, donde el área de cobranzas toma conocimiento de la falta de pago del
cliente días antes del vencimiento de la factura de venta. Esto impacta en el reporte
de flujo de caja estimada y real.
3. Software de ventas no integrado con software de finanzas, se refiere que la
información que genera el área comercial no se encuentra disponible por el área de
finanzas en línea y viceversa, por ejemplo, las cobranzas realizadas por finanzas en
SAP son transferidas al sistema comercial en forma asíncrona (no es en línea). Esto
impacta en los reporte de flujo real.
Con la implantación del módulo comercial de SAP estos tres puntos serian resueltos.
La causa Gestión de compra ineficiente por parte del cliente, se refiere a que el cliente
confirma el requerimiento de adquirir una cantidad de material menor a la que realmente
necesita, para luego solicitar la cantidad correcta. Esta causa fue definida de impacto bajo al
negocio, porque son casos puntuales. Y de difícil implantación, porque las decisiones de
adquisición provienen por el lado del cliente.
5.5 Rediseñar Subprocesos
Considerando el análisis previo, se consideró agregar tareas de control en el proceso
comercial para que colabore con reducir las diferencias entre el flujo de caja estimado y el
real que requiere el área de finanzas con el fin de reportar a la alta gerencia. El control que
se agregó es “verificar línea de crédito” del cliente antes que la orden de venta resulte
programada y enviada a tráfico para su atención.
- 30 -
El nuevo diseño del proceso comercial (TO BE) quedó como se aprecia en la figura 11.
31
Figura 11. Modelo de Proceso de Negocio Comercial Completo (TO BE)
Fuente: Elaboración Propia
32
En la figura 11 se aprecia las tareas en color plomo que fueron actualizadas con el fin de
agregar un control que verifique la línea de crédito del cliente. Si la línea de crédito no
estuviera disponible, se bloquea las unidades de transporte para evitar su atención hasta que
la línea de crédito sea ampliada y/o autorizada por Finanzas. El beneficio de la inclusión de
estas tareas es de atender los pedidos de material de aquellos clientes que tienen línea de
crédito disponible, y así también de proveer información integra a finanzas para la
elaboración precisa del Flujo de Caja de SPCC.
Considerando el esfuerzo por la implantación del módulo Comercial de SAP en SPCC, esto
elimina las siguientes causas de difícil implantación:
Cuentas contables desactualizadas
Software de Ventas no integrado con Software de Finanzas
Falla de Proceso Batch
Se considera que estas causas se eliminarían porque habría una sola Base de Datos que
soportaría las cuentas contables y no habría necesidad de transferencia de información
quedando el proceso de ventas integrado con el de finanzas.
El nuevo diseño de procesos fue beneficiado porque se eliminó una tarea del Subproceso
“Liquidar Orden de Venta” como es “Postear la factura” el cual generaba cuello de botella por
las causas arriba mencionadas.
Con este modelo mejorado del proceso de negocio Comercial el departamento de TI quedó
en condiciones de desarrollar las especificaciones funcionales que conforman el alcance
detallado del proyecto de implantación del módulo comercial del ERP SAP en SPCC.
Las especificaciones funcionales del proyecto fueron:
5.6 Especificaciones Funcionales
Empresa Southern Perú Fecha Creación: 2015-02-14
Área Ventas Proceso Comercial
Autor Analista de Sistemas
Nro. Subproceso Tarea Detalle Especificaciones Propietario
1 Generar Orden Recibir Pedido El cliente realiza pedido de Asistente de
- 33 -
de Venta material a SPCC. El
Asistente de ventas identifica
al cliente, toma conocimiento
de los siguientes datos:
Nombre del cliente, RUC,
número de contrato, material,
cuota del pedido, cantidad
requerida, calidad, destino,
fecha de despacho.
Ventas
2 Validar Cliente Se valida la existencia del
cliente con el RUC u otro ID
en la base de datos.
3 Validar
Contrato
Se verifica que el número de
contrato este vigente.
4 Generar # de
Orden Venta
Si las validaciones anteriores
son correctas, se genera un
numero de orden de venta
que identificara el pedido de
material y permitirá el control
y seguimiento del estado de
atención hasta ser facturado.
Los estados son: Orden
generada, Orden
programada, Orden
Ejecutada, Orden facturada.
5 Programación de
Orden de Venta
Completar
detalle logístico
a la orden
El asistente de tráfico
identifica los proveedores de
los siguientes servicios: flete,
seguros, certificadora de
origen, estiba, descarga,
aduana. Cada proveedor
tiene un contrato de servicio
con SPCC lo que asegura su
disponibilidad de servicio. Se
Asistente de
Tráfico
- 34 -
identifica al consignatario
quien será quien reciba el
material en destino.
6 Programar
unidad de
transporte
El asistente de tráfico
determina el número de
camiones si fuera el caso de
entregar el material por
medio terrestre y registra la
fecha estimada de despacho
de cada camión o nave o
avión si fuera el caso.
7 Verificar Línea
de Crédito
El cliente tiene una línea de
crédito que debe ser menor o
igual al valor del material
solicitado sin facturar más la
suma de las facturas sin
cobrar. Si la línea de crédito
no es suficiente las unidades
de transporte (camiones
programados / nave / avión)
quedan bloqueados lo que
impide su norma
programación.
8 Enviar Orden
de Venta
Si la línea de crédito fue
suficiente la orden queda
correctamente programada y
se envía la orden al operador
de puerto para su atención y
al cliente para su
conocimiento.
9 Ejecución de
Orden de Venta
Asignar lote a
Orden
El operador de puerto asigna
los paquetes del lote
disponible para la venta a la
orden para completar el peso
- 35 -
del material solicitado.
10 Despachar
Material
Cuando el proveedor de flete
arriba al puerto, se inicia el
despacho del material.
11 Imprimir Bill of
Lading / Guía
de Remisión
El operador imprime el
documento que es requerido
por la aduana como es el Bill
of Lading o guía de remisión,
el primer documento es para
transporte marítimo y aéreo y
el según para terrestre.
Finalmente, la orden queda
en estado “Ejecutada”.
12 Liquidar Orden de
Venta
Seleccionar
Orden
Órdenes de venta
debidamente ejecutadas
serán posibles de liquidar.
Asistente de facturación
selecciona la orden a
liquidar.
Asistente de
Facturación
13 Calcular
factura
provisional
Efectuar la liquidación de la
orden según el peso real
despachado, precio
acordado, análisis de la
muestra para obtener el valor
de la venta.
14 Revisar factura Verificar el valor de la factura
con el certificado de peso,
certificado de análisis,
verificar cálculo del IGV para
ventas locales. Las
exportaciones están
exoneradas del IGV. Verificar
fecha de cobranza.
- 36 -
15 Enumerar
factura
Asignar número de
documento (serie-secuencia)
a la liquidación.
16 Imprimir factura Imprimir formato según
especificaciones técnicas de
Sunat.
17 Enviar factura Enviar copia a Contabilidad,
Finanzas y al Cliente.
5.7 Funcionalidad no soportada por el módulo Comercial de SAP
El procedimiento para determinar que funcionalidad no es soportado por SAP, fue el
siguiente:
1. Identificar al dueño del proceso.
2. Realizar lista de tareas de la situación actual y deseada.
3. Chequeo de la lista de tareas por el dueño del proceso.
4. Redactar las especificaciones funcionales de cada tarea según el modelo BPMN.
5. Marcar tarea (funcionalidad) soportada por SAP según Consultor SAP.
6. Marcar tarea (funcionalidad) no soportada por SAP según Consultor SAP.
5.8 Desarrollar funcionalidad no soportada por módulo comercial de SAP
El procedimiento para desarrollar la funcionalidad no soportado por SAP, fue el siguiente:
1. Análisis: Estudiar modelo mejorado del proceso comercial y con mayor énfasis en la
funcionalidad deseada y no soportada por SAP.
2. Diseño: Revisar si hay la necesidad de modificar tablas de SAP según la
funcionalidad deseada y no soportada en SAP.
3. Construcción: Desarrollar la solución.
4. Pruebas: Ejecutar plan de pruebas para recibir la conformidad del dueño del
proceso.
5. Despliegue: Ejecutar pase a ambiente productivo.
- 37 -
6 Capítulo VI: Configuración Módulo Comercial SAP
La configuración del módulo Comercial de SAP (SAP, s.f. d) es una actividad planificada que
pertenece a la fase de “Realización” del proyecto de implantación. Dicha actividad consistió
en configurar el módulo comercial en función a los requerimientos funcionales y al diagrama
de procesos de negocio comercial obtenidos en el capítulo anterior. El módulo configurado
refleja la organización del área comercial y los catálogos maestros. El módulo ahora soporta
un flujo totalmente integrado de los procesos del negocio. Una revisión de los procesos de
negocio de comercial con los integrantes del proyecto y con usuarios clave de cada uno de
los procesos de negocio de comercial permitió la retroalimentación y confirmación de los
requerimientos funcionales y el diseño del proceso comercial.
6.1 Configuración Módulo Comercial SAP
La configuración del módulo comercial de SAP según los procesos de negocio comercial
consistió en:
6.1.1. Crear Organización de Venta.
Paso 1: Creación de la organización de ventas
Paso 2: Creación de Canal de Distribución
Paso 3: Creación de la División
Paso 4: Creación de Oficinas de Ventas
Paso 5: Creación de Grupo de Ventas
6.1.2. Asignación Organizaciones de Venta.
Paso 6: Asignación de Organización de ventas con el código de compañía.
Paso 7: Asignación de Canal de Distribución a Organización de Ventas
Paso 8: Asignación de la División a Organización de Ventas
Paso 9: Creación de una Área de Ventas
Paso 10: Asignación de Oficina de Ventas y Grupo de Ventas
6.1.3. Creación de Datos Maestros.
Paso 11: Preparación del sistema para la creación de datos maestros
- Creación de Canal de Distribución Común
- Creación de División Común
Paso 12: Crear Maestro de Clientes
Los pasos para crear un cliente en SAP son:
a) Crear cliente en el módulo de Finanzas para obtener su código cliente SAP.
- 38 -
b) En la pantalla Cliente Crear: Acceso, ingresar el Grupo de cuentas que es una
característica de clasificación dentro del maestro de clientes, por ejemplo: 001
Clientes Locales y de exportación, 002 Clientes intercompañía. En Sociedad se
coloca el código SAP de la empresa SPCC (Exportador).
- 39 -
c) Luego de dar Enter, se solicita ingresar el nombre del cliente
d) Ingresar dirección
e) Datos adicionales:
- 40 -
f) Ingresar datos de comunicación
g) Ingresar identificación fiscal del Cliente (Registro Único del Contribuyente (RUC)
Perú, Registro Federal de Contribuyente (RFC) México)
- 41 -
h) En el campo Cuenta asociada de la pestaña Gestión de Cuenta indique el número
de cuenta mayor a la que se va a asociar el cliente.
i) Luego dar clic al botón grabar. Si no hay error SAP informará que el cliente se ha
creado en sociedad SPCC.
- 42 -
Una vez que ya tenemos creado el # de Cliente para Finanzas, el siguiente paso
es crear éste en las Vistas de Ventas, a continuación se muestran los pasos a
seguir.
j) Ir al menú de Comercial / Datos Maestros / Crear Clientes para ingresar datos del área de ventas: Ventas, Expedición, Factura, Funciones de Interlocutor.
Si los datos ingresados son correctos SAP informará que el cliente ha sido creado
en el área de ventas seleccionada.
- 43 -
Paso 13: Creación de maestro de materiales
Paso 14: Contabilización de las existencias de material
Paso 15: Resumen de stock
Paso 16: Creación Condición Maestro
6.1.4. Creación de Pedidos de Ventas.
Paso 17: Preparación del sistema combinando unidades organizativas
Paso 18: Asignación de documentos de ventas al área de ventas
Paso 19: Creación de órdenes de venta
6.1.5. Conociendo la Orden de Venta.
Paso 20: Visualizar el detalle del encabezado
Paso 21: Visualizar detalle del artículo
Paso 22: Visualizar programación
El módulo comercial de SAP se integró con los módulos de SAP MM (Maestro de Materiales)
y con el módulo SAP PP (planificación de Producción) (SAP PP, s.f.) (SAP PP PDC, s.f.)
(SAP MM, s.f. a) (SAP MM, s.f. a) para brindar a SPCC una solución completa a sus
necesidades de Logística Comercial. Así mismo se integró con el módulo de SAP FI
(Finanzas) (SAP FI, s.f.) pues es aquí donde se administra el plan de cuentas mayor, las
cuentas por cobrar y pagar.
6.2 Plan de Pruebas
Las pruebas son muy importantes antes de salir en vivo con cualquier solución de sistemas.
Antes de salir en vivo con la solución comercial de SAP, es vital realizar muchas tipos de
pruebas por lo grande y compleja de la infraestructura de hardware de SPCC y software de
gestión involucrado como son los Sistemas Legacy de producción, solución de Factura
Electrónica y la integración con los módulos de Finanzas del ERP SAP.
El proyecto consideró la realización de planes de testeo funcional, testo de integración y
testeo de regresión. El testeo funcional se realiza para ver si los requerimientos
funcionalidades que se han configurado en el módulo Comercial SAP representan de forma
correcta los procesos de negocio comercial. El testeo de integración comprueba si las
funcionalidades de ERP SAP se comunican correctamente entre ellas. Por último, el
propósito del testeo regresivo es descubrir posibles fallas de origen del software.
Utilizaremos las plantillas de plan de pruebas que se plantean en el anexo Nº1.
Utilizaremos las plantillas de acta de validación del usuario que se plantean en el anexo Nº2.
- 44 -
7 Capítulo VII: Migración Archivos Maestros y Documentos Abiertos
Se describirá el proceso de migración de archivos maestros y documentos abiertos en el
módulo comercial del ERP SAP. Los archivos maestros son los datos fijos de un objeto, es
decir, los datos generales de un cliente, material o proveedor. Estas entidades son referidas
en los documentos mediante su código, lo que hará referencia a la información completa de
los mismos. Los datos maestros son la fuente de información central para SPCC. El módulo
Comercial, Finanzas y otros de SAP acceden a estos datos. Al integrar los datos maestros
en objetos de base de datos centralizados puede evitar la redundancia de los datos. Los
módulos de SAP utilizan datos de los registros de datos maestros para la mayoría de las
transacciones. Los documentos abiertos llámense Pedidos de Material, Orden de Venta,
Facturas son el soporte de las transacciones u operaciones del área comercial. Es muy
importante conocer el estado de los mismos en el negocio, para evaluar su volumen para la
fase de preparación final de proyecto, porque el comité ejecutivo y equipo de proyecto
deberán decidir la estrategia de migración de los documentos abiertos al módulo comercial
del ERP SAP. A continuación, el plan de migración de los archivos maestros y documentos
abiertos que se realizó en los meses de Enero y Febrero del 2015.
7.1 Plan de Migración de Archivos Maestros
1. Identificar las tablas maestras entre los que se encuentra:
a. Clientes
b. Proveedores
c. Departamentos de ventas y centros de costo
d. Precios y Descuentos
e. Formas de pago y entrega
f. Países, Regiones, Zonas
g. Representantes / Vendedores
h. Productos
i. Almacenes
j. Consignatarios
2. Consultor SAP, especialista en módulo comercial, capacitó al usuario principal como
llenar la plantilla de los archivos maestros seleccionados por el usuario principal y
bajo la permanente supervisión del Consultor SAP. El usuario principal recibió los
códigos equivalentes SAP (Ejemplo: Región, Países, Ciudad, Código de Material).
- 45 -
3. Usuario principal preparó y validó una tabla con los códigos del Sistema Comercial
actual haciendo referencia a su código equivalente en SAP (referencia cruzada).
4. Usuario principal solicitó al Analista de Sistemas de SPCC la extracción de datos de
los archivos maestros seleccionados empleando la referencia cruzada validado por el
usuario principal.
5. Analista de Sistemas recibió y revisó la solicitud de extracción de datos.
6. Analista de Sistemas solicitó la restauración de la última copia de respaldo de base
de datos del Sistema Comercial en productivo.
7. Analista de Sistemas preparó scripts / programas especiales de extracción y
documentación.
8. Analista de Sistemas realizó la extracción de datos para poblar la plantilla SAP.
9. Usuario principal validó y completo los datos faltantes de la plantilla con los datos
poblados por el Analista de Sistemas.
10. Usuario principal envió la plantilla completa con datos al consultor SAP de Comercial.
11. Consultor SAP de Comercial recibe y carga los datos a las tablas maestras de la
solución comercial de SAP.
12. Si la carga falla se notificaría al usuario el motivo. Ejemplo: Falta de datos
obligatorios, se encontró datos con longitud mayor al soportado por SAP.
13. Una vez cargado, el Consultor SAP solicitó al usuario verificación / conformidad si los
datos cargados son correctos mediante una prueba de funcionalidad de las opciones
de mantenimiento de maestros de SAP.
7.2 Plan de Migración de Documentos Abiertos
1. Identificar las tablas de documentos abiertos (movimientos) entre los que se
encontraron:
a. Pedidos de Material sin número de orden de venta.
b. Órdenes de Venta abiertos vigentes, respetando su estado de cumplimiento
(Creado, Programado, Ejecutado).
c. Órdenes de Venta con lote de producción asignado.
d. Órdenes de Venta pendientes de facturar.
e. Liquidaciones sin numerar.
f. Datos históricos: No se migró al ERP SAP. Se consideró migrarlos a un Data
Warehouse para su explotación con aplicaciones de reporteo estándar.
- 46 -
2. Consultor SAP, especialista en módulo comercial, capacitó al usuario principal de
cómo se completa la plantilla de “Documentos Abiertos”, bajo la supervisión
permanente del Consultor y aprobación del comité ejecutivo.
3. Usuario principal preparó y validó una tabla con los códigos del Sistema Comercial
actual haciendo referencia a su código equivalente en SAP (referencia cruzada).
4. Usuario principal solicitó al Analista de Sistemas de SPCC la extracción de datos de
los archivos de documentos abiertos seleccionados empleando la referencia cruzada
validado por el usuario principal.
5. Analista de Sistemas recibió y revisó la solicitud de extracción de datos.
6. Analista de Sistemas solicitó la restauración de la última copia de respaldo de base
de datos del Sistema Comercial en productivo.
7. Analista de Sistemas preparó programas especiales de extracción y documentación.
8. Analista de Sistemas realizó la extracción de datos para poblar la plantilla SAP.
9. Usuario principal validó y completo los datos faltantes de la plantilla con los datos
poblados por el Analista de Sistemas.
10. Usuario principal envió la plantilla completa con datos al consultor SAP de Comercial.
11. Consultor SAP de Comercial recibió y cargó los datos a las tablas de documentos
abiertos de la solución comercial de SAP.
12. Si la carga falla se notificará al usuario el motivo. Ejemplo: Falta de datos obligatorios,
se encontró datos con longitud mayor al soportado por SAP.
13. Una vez cargado, el Consultor SAP solicitó al usuario verificación / conformidad si los
datos cargados son correctos mediante una prueba de funcionalidad de las opciones
de Orden de Venta y facturación de SAP.
- 47 -
8 Capítulo VIII: Generar Reportes de Gestión Comercial
La Gerencia General y la Gerencia Comercial requieren de herramientas de información para
tomar decisiones en forma oportuna ante escenarios diversos como la caída del precio del
cobre, caída del precio del petróleo afectando la demanda de sus clientes, en este capítulo
se dará a conocer los reportes de gestión que el equipo de SAP construyo para SPCC para
una gestión eficiente con visibilidad completa de su negocio y alcanzar su objetivo
empresarial que es operar a bajos costos y maximizar su rentabilidad.
A continuación, se presenta los reportes gerenciales que SAP desarrolló en el proyecto de
implantación, esta labor se ejecutó en el mes de Febrero y Marzo del 2015:
8.1 Reportes Gerenciales
8.1.1. Flash de Ventas Mensual.
Reporta el acumulado de la cantidad vendida (Peso) expresado en toneladas
métricas y el acumulado de venta expresado en dólares americanos correspondiente
al presente año y al mes corriente de cada producto comercializado y un total
general. Este reporte se encuentra en anexo Nº3. Para su emisión se solicita el
ingreso de los siguientes parámetros (filtros): Mes, Año, Producto.
8.1.2. Resumen de Venta.
Reporta la cantidad vendida (Peso) expresado en toneladas métricas y la venta
expresada en dólares americanos por cliente y producto correspondiente a un
periodo de venta. Muestra totales por mes y total general. Los atributos del reporte
- 48 -
son número de documento, fecha de emisión, tipo de documento, fecha de pago,
cliente, importe de venta. Ejemplo del reporte se encuentra en anexo Nº4. Para su
emisión se solicita el ingreso de los siguientes parámetros (filtros): Mes, Año,
Producto, Cliente.
Entrada de variables de Reporte: Resumen de Ventas
EjecutarAño
Mes
Producto
2015
Febrero
Todos
Molibdeno
Cobre Refinado
...
Cliente
8.1.3. Documentos Emitidos.
Reporta un listado de documentos de venta emitidos en el mes de consulta, los
emitidos al cierre del mes y solicitado por la gerencia comercial y la gerencia general
de SPCC. Ejemplo del reporte se encuentra en anexo Nº5. Para su emisión se solicita
el ingreso de los siguientes parámetros (filtros): Mes, Año.
Entrada de variables de Reporte: Documentos Emitidos
EjecutarAño
Mes
2015
Febrero
8.1.4. Costo Neto.
Reporte que lista el costo neto por orden de venta. El costo neto se obtiene restando
al precio de venta expresado en dólares americanos por libra con todos los gastos de
- 49 -
venta. Ejemplo del reporte se encuentra en anexo Nº6. Para su emisión se solicita el
ingreso de los siguientes parámetros (filtros): Mes, Año, Cliente.
Entrada de variables de Reporte: Costo Neto
EjecutarAño
Mes
2015
Febrero
Cliente Todos/Especifico
8.1.5. Venta Neta.
Reporte que lista la venta neta por orden venta. La venta neta se obtiene al deducir
los gastos de venta al importe de la factura. Ejemplo del reporte se encuentra en
anexo Nº7. Para su emisión se solicita el ingreso de los siguientes parámetros
(filtros): Mes, Año, Cliente.
Entrada de variables de Reporte: Venta Neta
EjecutarAño
Mes
2015
Febrero
Cliente Todos/Especifico
8.1.6. Precios realizados.
Reporta el precio obtenido de dividir el acumulado del valor facturado del mes con el
acumulado del contenido de metal facturado. Ejemplo del reporte se encuentra en
anexo Nº8. Para su emisión se solicita el ingreso de los siguientes parámetros
(filtros): Mes, Año, Producto.
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Entrada de variables de Reporte: Precio Realizado
EjecutarAño
Mes
Producto
2015
Febrero
Todos
Molibdeno
Cobre Refinado
...
Los reportes gerenciales fueron construidos con la herramienta SAP Crystal Report
for Enterprise (Crystal Reports, 2013), este generador brindó a los reportes un diseño
rico en formato y muy intuitivo para su manejo.
- 51 -
9 Capítulo IX: Reducir Impacto de Salida en Vivo
SAP plantea 7 días de corte del servicio del ERP para ejecutar el plan de salida. SPCC le
otorga 5 días para realizar dicha labor por los siguientes motivos:
1. La primera semana de cada mes las áreas de Ventas, Contabilidad, Finanzas, Logística,
Producción (Mantenimiento) realizan su correspondientes cierre de mes.
2. Cada gerencia se asegura a fin de mes y la primera semana del nuevo mes que toda la
información que le compete este registrada y validada en el ERP SAP con la finalidad de
emitir los reportes gerenciales para comunicar al CEO, Accionistas y entidades externas
como son la CONASEV, SUNAT, Ministerio de Trabajo, Ministerio de Energía y Minas
entre otras.
3. SPCC produce todos los días, las maquinarias de las plantas nunca dejan de trabajar, los
despachos desde la Planta al Puerto son diarios, los despachos de material al cliente vía
terrestre, aéreo y marítimo son frecuentes, por lo tanto es crítico para el negocio de
SPCC. Toda esta información es reportada a ERP SAP para el control y seguimiento de
sus operaciones y control administrativo.
Para reducir el impacto de Salida en vivo de la solución Comercial de SAP en SPCC, se
propone a manera de estrategia la elaboración de los siguientes planes y la realización de
sus respectivas simulaciones:
Plan de Restauración
Simular Plan de restauración
Plan de Salida
Simular Plan de Salida
9.1 Plan de Restauración
El plan de restauración del servicio SAP puede ser ejecutado debido a fallas en el hardware,
errores de aplicación o cortes de energía. Requisitos para la ejecución del plan de
restauración son:
a. SAP – Módulo Comercial debe estar registrado como servicio de TI en ARANDA
(Aranda, 2013) (Software de Gestión de procesos y servicios de soporte).
b. SPCC debe tener un contrato de soporte de expertos funcionales y técnico SAP.
c. SPCC debe realizar copia de respaldo de base de datos diariamente.
d. SPCC debe tener servidores redundantes para la instalación del ERP SAP.
e. SPCC debe tener un contrato de mantenimiento de los servidores SAP.
- 52 -
El plan de restauración tiene los siguientes pasos:
1. Usuario se comunica con mesa de ayuda para generar un incidente indicando el
servicio afectado, en este caso SAP – Módulo Comercial; fecha y hora del incidente;
prioridad de atención (Normal, Media, Alta, Crítica); Impacto (Normal, Media, Alta,
Crítica); Descripción del incidente, puede proporcionar una evidencia del incidente
como por ejemplo una pantalla con el mensaje de error. El incidente es derivado al
personal de soporte funcional SAP perteneciente al staff de SPCC. En función al
nivel de impacto y prioridad de atención se comunica al usuario una fecha y hora
estimada de restablecimiento del servicio SAP.
2. El personal de soporte funcional SAP (Staff SPCC) revisa el incidente. Si no está en
su alcance la solución del incidente, se deriva el pedido de atención al responsable
técnico del staff SPCC.
3. Responsable técnico del staff SPCC revisa el incidente para determinar la causa. Si
la solución al incidente no se encuentra a su alcance el pedido se debe elevar al
proveedor de soporte SAP.
4. Si la causa es error de la aplicación, la corrección debe ser publicada en ambiente
de pruebas por el experto SAP y solicitaría realizar el plan de pruebas y brindar la
conformidad de pase a productivo.
5. Si la falla es en el hardware (Servidor), el departamento de infraestructura de SPCC
deberá coordinar con el proveedor de soporte SAP la acción a tomar.
6. Una vez resuelto y restablecido el servicio se notifica al usuario que el incidente ha
sido atendido.
7. El incidente debe ser documentado por si el escenario se repite.
La simulación del plan de restauración debe revisarse y realizarse periódicamente, con el fin
de mejorar el proceso que demanda el plan. Con ayuda de un Check List, basado en los
pasos del plan, se verificaría que cada uno de ellos se revisó y/o ejecutó satisfactoriamente.
9.2 Plan de Salida
La fase final, antes de ir en vivo con SAP, se refiere a la fase de corte, es decir al proceso
de transición de un sistema a una nueva plataforma. SPCC debe planificar, preparar y
ejecutar el corte y cambio, mediante la creación de un plan de corte y cambio que describe
todas las tareas que tienen que realizarse antes del Go-Live.
Las tareas del plan de corte que debe seguirse son:
- 53 -
1. Detener el servicio actual de software comercial en una fecha acordada, realizar
copia de respaldo de la base de datos.
2. Imprimir reportes de control y seguimiento de embarques pendientes de atender para
realizar manualmente cualquier atención de las órdenes de venta que se requiera.
3. Detener el servicio actual de SAP de las áreas de Finanzas, Logística,
Mantenimiento y software comercial en una fecha acordada y realizar copia de
respaldo de la base de datos.
4. Imprimir reportes de control y seguimiento de transacciones pendientes de atender
de las áreas de mantenimiento, logística, finanzas, para realizar manualmente
cualquier atención de información mientras dure el corte del servicio SAP.
5. Instalación de los nuevos componentes SAP R/3 en los servidores y clientes
asignados.
6. Entrenamiento final al usuario principal del módulo comercial.
7. Ceder la propiedad de los procesos funcionales de SAP al usuario principal.
8. Realizar la carga de archivos maestros.
9. Realizar la carga de documentos abiertos.
10. Usuario revisa la data cargada en ERP SAP.
11. Usuario revisa la funcionalidad del módulo comercial de SAP.
12. Usuario revisa la funcionalidad del módulo de mantenimiento, logística y finanzas de
SAP. Este usuario confirmaría el normal funcionamiento del Sistema.
13. Usuario Comercial brinda su conformidad al plan de Salida.
14. Regularización de las transacciones realizadas manualmente en ERP SAP referidas
a Mantenimiento, Logística, Finanzas y Comercial.
El plan de corte se debe ejecutar a manera de simulación en un ambiente de pruebas para
verificar su implantación, apoyándose con un checklist que contenga las tareas arriba
descritas.
- 54 -
10 Capítulo X: Evaluación Financiera
Este capítulo tiene por objetivo mostrar los beneficios económicos obtenidos por la
implantación del módulo Comercial del ERP SAP para SPCC, para alcanzar ese objetivo se
realizó un estudio de análisis financiero (Eslava, 2010) (Jiménez, 2007) (Vial, I.D., De Castro,
G.M. y Sánchez, M.A.M., 2014) (Ehrhardt & Brigham, 2007) (Rico, 2012).
Este análisis financiero es meramente académico e ilustrativo, no es el análisis financiero
real hecho por la empresa, puesto que toda esta información es exclusiva de las Gerencias
(General, Finanzas, Comercial y TI) y que el equipo de desarrollo de TI (Área al cual el autor
pertenece) del sistema comercial de la empresa no tiene acceso. El análisis realizado en
este capítulo permite también mostrar los conocimientos del autor para realizar este tipo de
análisis financiero, y obtener los siguientes indicadores: VANI, VAN, TIR.
Para obtener los indicadores (VANI, VAN, TIR), se consideraron las siguientes variables
principales:
Tasa de Descuento anual: 12 %
Tasa de Descuento mensual: 0.949 %
Precio total del Proyecto: S/. 824,340.71. Este valor se encuentra formado por
el precio de venta referencial del Proveedor SAP, que es de S/. 546, 285.71,
más gastos administrativos, con un valor de S/. 45,000, y más el costo de la
planilla de SPCC con un valor de S/. 233,055.00, este es el costo de personal
de SPCC involucrado en el proyecto de implantación como se muestra en la
tabla 1.
Beneficios: con valor de S/. 150,413.55. Es el ahorro que se obtendría por la
ejecución de la implantación del módulo comercial de SAP, como no es
posible obtener los valores reales de SPCC referentes a los costos que
generan las diferentes causas que impactan en las variaciones del flujo de
caja, como fue explicado en el capítulo 5 específicamente en la figura 10 y así
como información adicional para el análisis financiero de la implantación del
módulo comercial de SPCC. El análisis financiero que se hace en este
capítulo es meramente ilustrativo, y considera únicamente los costos de mano
de obra que genera el no tener el módulo Comercial del ERP SAP implantado
(se ha valorizado el esfuerzo para llevar un mejor control de las ventas y
elaborar los reportes gerenciales de comercial manualmente así como
actividades para lograr una eficiente gestión operativa del área comercial).
- 55 -
Estos costos ahorrados son mostrados en la tabla 2 cuyo total es el monto de
S/.150,413.55. Observases en la tabla 2 que se precisa el tiempo parcial de 33
personas para cumplir cada una de las tareas que realizaría el módulo
Comercial del ERP SAP. Así en la tabla 2 son presentadas todas las tareas
con el porcentaje del tiempo que se requiere de cada funcionario (recursos),
costo actual (sin SAP implementado), Costo estimado (con SAP
implementado) y el ahorro estimado (Diferencia entre Costo actual y Costo
estimado) por tarea.
El estudio es referencial puesto que los valores considerados fueron
arbitrarios, no reales, el estudio considera como beneficios los costos
ahorrados (costos marginales), se tiene conocimiento que los costos reales
(discutidos con base a la figura 10) son más altos. El procedimiento de análisis
financiero realizado continua siendo válido, en caso se decida utilizar los
valores reales de la empresa.
Gastos de mantenimiento del proyecto: S/.9,104.76. Es el costo mensual por
mantenimiento del módulo comercial SAP. El costo anual es el 20% del Precio
del Proyecto dado por SAP (S/. 546,285.71).
Para el análisis financiero se calculó el VAN (Valor Actual Neto) según la ecuación
1 y la TIR (Tasa Interna de Retorno) con la ecuación 2.
(1)
Donde FC representa el flujo de caja de cada periodo, siendo el primer flujo de
caja la inversión realizada en el tiempo t=0, i es la tasa de descuento mensual.
(2)
Donde FCt representa el flujo de caja de cada periodo (sin considerar la
inversión), siendo el primer flujo de caja el obtenido en el primer mes (t=1).
- 56 -
En la tabla 3 se muestra todas las variables utilizadas y el cálculo de la TIR y
VAN.
Como resultado de la evaluación financiera se obtiene los siguientes indicadores:
10.1 Indicadores de Rentabilidad
10.1.1. VANI (Valor Actual Neto Ingreso)
El VANI del proyecto de implantación es S/. 1´698,397.00.
10.1.2. VAN (Valor Actual Neto)
El VAN del proyecto de implantación es S/. 771,249.73
10.1.3. TIR (Tasa Interna de Retorno)
La tasa interna de rentabilidad TIR es la tasa de rendimiento anual que genera el
proyecto.
La TIR obtenida es 13.32 %.
Como resultado de la evaluación financiera, el periodo de recupero de la inversión
resulto en el sétimo (7) mes, como lo demuestra el flujo neto acumulado que se
muestra en tabla 3.
En esta tabla se presentan los beneficios (costos ahorrados con la implantación del
módulo Comercial del ERP SAP), para los siguientes 12 meses son mostrados los
gastos de mantenimiento y la inversión hecha para la implantación del módulo
Comercial del ERP SAP (precio total del proyecto, en el mes 0), son calculados los
flujos de caja netos para cada mes, a continuación, es calculado el valor presente de
cada flujo de caja. A partir de esta información, son calculados el VAN y la TIR del
proyecto de implantación del módulo Comercial del ERP SAP.
57
Tabla 1 Gastos de Planilla de SPCC (Expresados en Nuevos Soles)
Fuente: Elaboración Propia
COSTO EMPRESA 1.5
SUELDO COSTO EMPRESA RECURSOS CARGOS TOTALES
8,000 12,000 1ANALISTA SISTEMAS
100% 12,000.00 100% 12,000.00 100% 12,000.00 80% 9,600.00 80% 9,600.00 100% 12,000.00 100% 12,000.00 30% 3,600.00 82,800.00
15,000 22,500 1USUARIO PRINCIPAL
100% 22,500.00 100% 22,500.00 30% 6,750.00 40% 9,000.00 50% 11,250.00 0% - 100% 22,500.00 30% 2,025.00 96,525.00
8,000 12,000 1USUARIO SOPORTE
100% 12,000.00 100% 12,000.00 30% 3,600.00 40% 4,800.00 0% - 0% - 100% 12,000.00 30% 1,080.00 45,480.00
11,000 16,500 1JEFE DE SOPORTE
0% - 0% - 0% - 0% - 50% 8,250.00 0% - 0% - 0% - 8,250.00
46,500.00 46,500.00 22,350.00 23,400.00 29,100.00 12,000.00 46,500.00 6,705.00 233,055.00
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
2014 2015
TOTALES
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO
- 58 -
Tabla 2 Beneficios (ahorro en costos) de la Implantación del Módulo Comercial de SAP (Expresado en Nuevos Soles)
Fuente: Elaboración Propia
Descripción RecursosCosto Unitario
RecursoTiempo (%) Costo Actual Tiempo (%)
Costo
Estimado
Ahorro
Estimado
Generación Reportes Automáticos
Flash de Ventas 3 10,500.00 30 9,450.00 0.63 198.45 9,251.55
Emisión de Documentos 1 10,500.00 30 3,150.00 0.63 66.15 3,083.85
Resumen de Ventas 3 10,500.00 40 12,600.00 0.63 198.45 12,401.55
Costo Neto 3 10,500.00 50 15,750.00 0.63 198.45 15,551.55
Precios Realizados 3 10,500.00 50 15,750.00 0.63 198.45 15,551.55
Venta Neta 3 10,500.00 40 12,600.00 0.63 198.45 12,401.55
68,241.60
Nuevas Funcionalidades
Control y Seguimiento de Embarque 3 10,500.00 50 15,750.00 7.50 2,362.50 13,387.50
Generar Solicitud de Certificado de Origen 3 10,500.00 50 15,750.00 3.50 1,102.50 14,647.50
Cálculo de Ensayes Finales 3 10,500.00 50 15,750.00 0.63 198.45 15,551.55
Control y Seguimiento de Liquidaciones Provisionales y Finales 3 10,500.00 50 15,750.00 0.63 198.45 15,551.55
Control y Seguimiento de Cuentas por Cobrar 2 10,500.00 50 10,500.00 7.50 1,575.00 8,925.00
Control y Seguimiento de Cuentas por Pagar 2 10,500.00 50 10,500.00 7.50 1,575.00 8,925.00
Emisión de Flujo de Caja 1 10,500.00 50 5,250.00 0.63 66.15 5,183.85
82,171.95
Total Funcionarios 33 150,413.55
Con SAP
Costo Ahorrado
BENEFICIOS (Costos Ahorrados)(Expresado en nuevos soles)
Costo Ahorrado
Total de Beneficios
Sin SAP
59
Tabla 3
Flujo Neto y Cálculo de Indicadores (Expresado en Nuevo Soles)
Fuente: Elaboración Propia
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
Beneficios 150,413.55 150,413.55 150,413.55 150,413.55 150,413.55 150,413.55 150,413.55 150,413.55 150,413.55 150,413.55 150,413.55 150,413.55
Gastos 824,340.71 9,104.76 9,104.76 9,104.76 9,104.76 9,104.76 9,104.76 9,104.76 9,104.76 9,104.76 9,104.76 9,104.76 9,104.76
Flujo de Caja -824,340.71 141,308.79 141,308.79 141,308.79 141,308.79 141,308.79 141,308.79 141,308.79 141,308.79 141,308.79 141,308.79 141,308.79 141,308.79
Valor Presente -824,340.71 139,980.54 138,664.78 137,361.39 136,070.24 134,791.24 133,524.25 132,269.18 131,025.90 129,794.31 128,574.30 127,365.75 126,168.56
Acumulado -824,340.71 -684,360.17 -545,695.39 -408,334.01 -272,263.76 -137,472.52 -3,948.27 128,320.91 259,346.81 389,141.12 517,715.42 645,081.17 771,249.73
Beneficios (costos ahorrados) 150,413.55 al mes
Gastos (Mantenimiento de Proyecto) 9,104.76 al mes
Tasa de Dscto anual 12%
Tasa de Dscto
mensual 0.949%
Precio del Proyecto 546,285.71
Planilla SPCC 233,055.00
Otros Gastos 45,000.00
Total Proyecto 824,340.71 (inversión)
VANI S/. 1,698,397.00
VAN S/. 771,249.73
TIR 13.32%
Periodo de Recupero 7 meses
FLUJO ESTIMADO DE CAJA DE SOUTHERN PERU Y CALCULO INDICADORES FINANCIEROS
2015 2016
Mês (Periodo)
60
Adicionalmente, fue realizado un estudio que tiene por objetivo estimar los costos financieros
por demoras en el proceso de cobranzas (costos que se originan debido a la falta de
implementación del módulo comercial del ERP SAP para emitir oportunamente las facturas
por comercial con un mejor control de la línea de crédito del cliente y que Finanzas disponga
de dicha información para su gestión de cobranza), este estudio toma como base la
experiencia del autor en el sector minero y los años como funcionario de la empresa, eso
debido a que la información real es confidencial y de uso exclusivo de las gerencias
respectivas. Este estudio fue realizado debido a que el análisis financiero presentado
anteriormente, utilizó como base de cálculo costos marginales de mano obra y tiene la
intención de dar al lector una idea más próxima de la realidad de la dimensión o impacto
económico que representa para SPCC la implantación del módulo comercial del ERP SAP.
La tabla 4 muestra los valores y cálculo del costo financiero estimado de la demora en la
cobranza (cartera morosa) por falta de la implantación del módulo comercial ERP SAP.
Para este estudio se consideró la facturación de la empresa en los años de 2012 al 2014,
estimándose el promedio de venta mensual (por ejemplo, aproximadamente 208.33 millones
de dólares para el año de 2014). Fue considerado un porcentaje de mora por cobranza de
esa facturación mensual (este porcentaje fue obtenido en función a la experiencia laboral del
autor en la empresa) y calculado el valor de la cartera morosa (expresado en millones de
dólares). También fue estimado el tiempo promedio de días que demora la cobranza por falta
del módulo comercial ERP SAP y calculado el interés que el valor de la cartera morosa
ganaría durante los días de demora de la cobranza (si hubiese sido aplicado a una tasa de
interés bancario común, la empresa puede tener acceso a tasas de interés mayores), este
representa el costo financiero de la demora en el proceso de cobranza por no tener el
módulo comercial ERP SAP. Observase que solo en el año 2014 el costo financiero mensual
de la cartera morosa fue aproximadamente de S/. 218,750.00, este valor representa el 27%
del precio total del proyecto de implantación del sistema comercial.
61
Tabla 4
Estimación del costo financiero de la cartera morosa por falta de la implantación del módulo comercial ERP SAP.
Fuente: Elaboración Propia
Expresado en millones USD
Periodo VentaVenta Promedio
Mensual
% Cartera
Morosa Valor Cartera Morosa
Interes
Bancarios Diario
Dias de
Retraso
Promedio
2014 2,500.00 208.33 16.00% 33.33 0.0139% 15 69,444.44$ 218,750.00S/.
2013 2,600.00 216.67 7.00% 15.17 0.0139% 15 31,597.22$ 99,531.25S/.
2012 2,900.00 241.67 4.00% 9.67 0.0139% 15 20,138.89$ 63,437.50S/.
Tasa de cambio 3.15
Costo Financiero
62
11 Capítulo XI: Resultado del Proyecto y Lecciones Aprendidas
11.1 Resultado del Proyecto
Como resultado del proyecto se tiene disponible los siguientes entregables como aporte del
trabajo de investigación para la implantación exitosa del módulo comercial de SAP en SPCC.
Entregables:
a. Mapa de Procesos actual y mejorado
b. Documentación de las especificaciones funcionales
c. Plantillas de Plan de Pruebas de Usuario
d. Plantillas de Acta de validación/aprobación del Usuario
e. Plan de Implantación del Módulo Comercial del ERP SAP
f. Plan de Restauración del Servicio SAP
g. Plan de Salida en Vivo
h. Plan de Migración de Archivos Maestros y Documentos abiertos
i. Evaluación Financiera del proyecto de Implantación (VAN, VANI, TIR)
Adicionalmente, se evaluó los siguientes indicadores de Gestión del Proyecto como es el
valor ganado ( Earned Value - EV) ( Universidad del País Vasco, 2015) (Stufftic, 2013), índice
de rendimientos de costos (Cost Performance Index - CPI) e índice de rendimiento de la
programación (Schedule Performance Index - SPI), con el fin de medir el proyecto si en tanto
sufrió sobrecostos o retrasos (Project Management Institute, Inc, 2013) (Toro López, 2012)
(Possi, 2006) (Schwalbe, 2009) (Vanhoucke, 2009). A continuación, se presenta el resultado
obtenido:
1. Se utilizó MS Project para llevar el control de las actividades y se realizó una gestión
de costos como se aprecia en el anexo 9. En la primera línea base se consideró
como fecha de inicio el 1ero de octubre y la fecha de estado de reporte el 28 de
noviembre del 2014 encontrando un CPI = EV / AC, donde CPI=1 cuando
EV=28,660.00 y AV=28,660.00, esto significa que el proyecto se encuentra dentro del
presupuesto como se muestra en el anexo 12 y 13. Y el SPI = EV / PV, donde
SPI=0.87, cuando EV=28,400 y PV=32640, esto significa que el valor ganado está
por debajo de lo planificado que se tenía que realizar, hay evidencia de retraso.
2. En la segunda línea base como se aprecia en el anexo 10, se obtiene un CPI=0.99,
donde EV es 44,439.89 y AV es 44,440 lo que significa que el costo real es mayor al
valor ganado. Esto es una llamada de atención porque puede afectar el presupuesto
- 63 -
para continuar con el desarrollo normal del proyecto, como se muestra en el anexo 14
y 15. Y el SPI = EV / PV, donde SPI=0.94, cuando EV =44,439.89 y PV=47,000, esto
significa que el valor ganado está por debajo de lo planificado que se tenía que
realizar, es decir hay retraso.
11.2 Lecciones Aprendidas
El presente proyecto considera una plantilla de cierre el modelo utilizado se aprecia en el
anexo XI. A continuación, se presenta las lecciones aprendidas:
Los usuarios estuvieron insatisfechos con la capacitación / presentación de los
fundamentos SAP y funcionalidad del módulo Comercial, porque el instructor no
dominaba la funcionalidad de ciertos temas y no conocía bien el giro de negocio de
minería de SPCC. Lo que se decidió fue capacitar al usuario principal para que el
mismo capacite al resto de sus compañeros de trabajo.
No hay manuales claros y precisos que sirvan de guía para conocer la funcionalidad
del ERP módulo Comercial de metales, porque este módulo con la funcionalidad
requerida es nuevo dentro del ERP SAP. Lo que se decidió fue que el usuario
principal prepare estos manuales empleando el lenguaje de negocio para un mejor
entendimiento.
En ocasiones, el consultor SAP solicitaba datos extraídos del Sistema actual
directamente al área de Tecnología de la información para ser cargados al ambiente
de pruebas sin validación del usuario. Esto género que la información cargada no
fuese consistente y provoco demoras en detectar el origen del dato. Lo que se
decidió es respetar el protocolo que consiste en que toda información a ser cargada
al módulo comercial del ERP SAP debe ser validada por el usuario principal.
A partir del estudio de análisis financiero realizado por el autor (que no es el real del
proyecto hecho por la empresa), muestra que solo considerando costos marginales y
promedios estimados de atraso en la cobranza, la implantación del módulo comercial
ERP de SAP es significativamente rentable.
- 64 -
12 Conclusiones
1. Se logró documentar los procesos del área Comercial dentro del alcance
establecido por el usuario y en el tiempo planificado del proyecto. La aplicación de
la herramienta BPMN permitió documentar los 4 procesos actuales que permitió
su análisis para ser mejorados y documentados. Las actividades se realizaron en
el tiempo planificado de 2 meses con su respectiva aprobación de usuario al
100%.
2. Se logró configurar el módulo comercial del ERP SAP basado en los procesos de
negocio documentado siguiendo los 22 pasos de configuración establecido por
SAP y validado por el usuario al completar el plan de pruebas y acta de
validación.
3. Se logró planificar la migración de los archivos maestros y documentos abiertos a
al módulo comercial del ERP SAP. Se identificaron 11 archivos maestros y 5
archivos que corresponden a documentos abiertos. Es mandatorio un plan de
trabajo para migrar los archivos maestros y documentos abiertos al módulo
comercial del ERP SAP. Es una actividad crítica para el negocio pues involucra
operaciones que genera las cuentas por cobrar y pagar de SPCC. La participación
del comité ejecutivo es primordial en esta etapa del proyecto.
4. Se generaron los reportes para la gestión comercial dentro del alcance como se
aprecia en los anexos del presente trabajo. Son 6 reportes críticos para la gestión
comercial y empresarial de SPCC. Los reportes de gestión brindan un mejor
control y seguimiento de las operaciones de venta y aplicación de los gastos.
Además generan oportunidades de negocio con sus clientes y proveedores.
5. Considerando que nos encontramos a un 80% de avance del proyecto, se estima
reducir el impacto de la Salida en Vivo con la implantación del módulo Comercial
de SAP con los siguientes factores de éxito: entrenamiento permanente de los
usuarios en el manejo del módulo comercial de SAP, disponibilidad de expertos
en SAP y con una debida planificación de tareas para la salida en vivo, es decir
contar con planes de restauración del servicio SAP y plan de corte, incrementa las
posibilidades de éxito de la implantación.
- 65 -
13 Recomendaciones
1. El staff de consultores SAP, involucrados en el proyecto de implantación del
módulo Comercial SAP, visiten las instalaciones operativas y administrativas del
complejo minero antes del inicio del proyecto con la finalidad de brindar un mayor
aporte en el análisis y diseño beneficiando la etapa de la documentación de
procesos.
2. Preparación de manual de usuario para la configuración del módulo Comercial del
ERP SAP elaborado por el usuario líder y publicado en la intranet de SPCC con el
acceso correspondiente. Si el usuario líder no se encuentra, su reemplazo podría
brindar el soporte de configuración para casos como por ejemplo de creación de
nuevos clientes, materiales que se da con cierta frecuencia.
3. Los usuarios de comercial, que participen en la etapa de migración de
documentos abiertos, reciban una presentación del módulo de Finanzas SAP de
parte de los consultores SAP y de los usuarios de finanzas, esto sería beneficioso
para completar mejor los datos a migrar de los documentos abiertos, con el
traslado de la correcta información aseguraría una buena gestión de cobranzas de
los documentos pendientes.
4. Los reportes gerenciales estén publicados en un servidor Web, es decir una
capacidad de extranet, con el fin de ser consultados desde fuera de la oficina
desde dispositivos móviles, tabletas y laptops permitiendo un mejor control y
seguimiento de las operaciones de venta y gastos.
5. En vista que el proyecto se encuentra en su etapa final, realizar reuniones de
control de estado del proyecto cada semana con la participación del comité
ejecutivo, líder de proyecto y usuarios para conocer los avances, problemas,
identificar riesgos para mitigarlos y en conjunto brindar sus sugerencias de
solución y afianzar el compromiso de cada uno de los participantes.
6. Una vez concluido el proyecto facilitar la recopilación de lecciones aprendidas
sobre el alcance, cronograma y costos, poniéndolas a disposición de nuevos
proyectos.
- 66 -
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Training. Recuperado de: http://sapbrainsonline.com/pp-tutorial
36. SAP PP PDC (s.f.). PP PDC INTERFACE | SAP PP PDF MATERIAL.
Recuperado de: http://sapbrainsonline.com/pp-tutorial/pp-pdc-interface-sap-
pp-pdf-material.html
- 71 -
37. SAP MM (s.f. a). Materials Planning Procedures In SAP MM (MRP & CBP).
Recuperado de: http://sapbrainsonline.com/mm-tutorial/materials-planning-
procedures-in-sap-mm-mrp-cbp.html
38. SAP MM (s.f. b). List of SAP MM Transaction Codes. Recuperado de:
http://sapbrainsonline.com/mm-tutorial/list-of-sap-mm-transaction-codes.html
39. Aranda (2013). Aranda SOFTWARE. Recuperado de:
http://arandasoft.com/?lang=es
40. Urman (2005). SAP. Recuperado de:
http://www.urman.com/intranet/ayudasap/manuales_urman_sd/0002_datos_m
aestros_de_clientes.pdf
41. Sistema-erp.net (2015). Recuperado de:
http://www.sistema-erp.net/erp.htm
- 72 -
15 Anexo 1
PLANTILLA DE PLAN DE PRUEBA DE USUARIO
ID Prueba: <ID Secuencial.> Nombre de la prueba:
<Nombre descriptivo de la prueba.>
Asignado a: Fecha de ejecución:
Iteración: Tipo: <Manual/Automatizada.>
Objetivo de la prueba:
<Describir la funcionalidad que es objetivo de la prueba.>
Usuario(s) <Nombres de los usuarios involucrados en las pruebas.>
Elemento afectado por la prueba:
Componente de producto:
ID Componente de producto:
Elemento bajo prueba:
ID Tarea de prueba:
Configuración:
Requerimientos de entorno:
<Por ejemplo, ¿necesita la prueba una ubicación determinada para llevarse a cabo? ¿Es necesario que determinados sistemas de software estén en ejecución durante la prueba?>
Recursos:
Datos de entrada:
<Describir los datos de entrada necesarios para llevar a cabo la prueba. Consultar el plan de pruebas para ver si existen datos de producción potencialmente reutilizables.>
Herramientas:
<Describir las herramientas necesarias para llevar a cabo la prueba.>
Equipos:
<Describir los equipos necesarios para llevar a cabo la prueba.>
Instrucciones para ejecutar la prueba:
1. <Describir los pasos a ejecutar para llevar a cabo la prueba.>
2.
- 73 -
Resultado esperado:
<Describir el resultado que se espera de la prueba.>
Resultado real por paso:
Paso Resultado Comentarios
<Número del paso de la prueba.>
<Sin errores, con errores, omitir paso, advertencia o bloqueado.>
<Comentarios del resultado.>
Documentación adjunta:
<Agregar documentación de soporte o documentos anexos relacionados con la prueba. Indicar el nombre y ubicación>
Comentarios:
Observaciones:
- 74 -
16 Anexo 2
ACTA DE VALIDACION DE USUARIO
DATOS DEL SOLICITANTE
Nombre del cliente:
<Nombre del cliente.> Proyecto: <Nombre del proyecto.>
Fecha de Solicitud:
<Fecha de elaboración de la solicitud.>
Número de petición:
<Número de petición de validación>
Area / Localidad:
<Area / Localidad del solicitante.>
Nombres y Apellidos:
<Nombres y Apellidos del solicitante.>
Cargo / Puesto:
<Cargo / Puesto del solicitante.>
Teléfono/Anexo: <Teléfono/Anexo del solicitante.>
Email: <Email del solicitante.>
Notifica a: <Persona a ser notificada.>
DESCRIPCIÓN
ID Prueba <ID Secuencial.>
Descripción:
Titulo: <Nombre/Título que describa la petición de validación.>
<Breve descripción del alcance del pedido de validación>
Documentación adicional:
<Documentación de soporte al pedido de validación de la prueba realizada por el usuario. Indicar el nombe y la ubicación del documento.>
CONTROL Y SEGUIMIENTO
Fecha Modificaciones Nombre Cargo
- 75 -
Fecha Modificaciones Nombre Cargo
REVISIONES Y APROBACIONES
Fecha Descripción de la Revisión/
Aprobación
Nombre Cargo Conformidad
(Firma)
76
17 Anexo 3
Reporte Gerencial “Flash de Ventas AL 2015”
ACUMULADO A LA FECHA MES DE VENTA: FEBRERO
PRODUCTO PESO TM IMPORTE USD PESO TM IMPORTE USD
COBRE REFINADO 8,000 44,000,000.00 4,000 22,000,000.00
MOLIBDENO 250 200,000.00 125 100,000.00
PLATA 10 120,000.00 5 60,000.00
ORO 20 250,000.00 10 125,000.00 CONCENTRADO DE COBRE 4,500 2,250,000.00 2,250 1,125,000.00
TOTAL 12,780 46,820,000 6,390 23,410,000
77
18 Anexo 4
Reporte Gerencial “Resumen de Ventas a Febrero del 2015”
CLIENTE PRODUCTO PESO TM IMPORTE USD PESO TM IMPORTE USD PESO TM IMPORTE USD
FABRICA DE AUTOS LLC COBRE REFINADO 8,000 44,000,000.00 4,000 22,000,000.00 12,000 66,000,000.00
MOLIBDENO 250 200,000.00 125 400,000.00 375 600,000.00
PLATA 10 120,000.00 5 240,000.00 15 360,000.00
ORO 20 250,000.00 10 500,000.00 30 750,000.00
CONCENTRADO DE COBRE 4,500 2,250,000.00 2,250 4,500,000.00 6,750 6,750,000.00
SUB TOTAL 46,820,000 27,640,000 74,460,000
CABLES DE CALIDAD INC. COBRE REFINADO 2,500 13,750,000.00 1,250 6,875,000.00 3,750 20,625,000.00
SUB TOTAL 13,750,000.00 6,875,000.00 20,625,000.00
DELL CORP. COBRE REFINADO 1,500 8,250,000.00 750 4,125,000.00 2,250 12,375,000.00
SUB TOTAL 8,250,000.00 4,125,000.00 12,375,000.00
TOTAL 68,820,000 38,640,000 107,460,000
ENERO FEBRERO TOTAL
78
19 Anexo 5
Reporte Gerencial “Documentos Emitidos del Mes de Febrero 2015”
Expresado en Dólares Americanos
NUMERO TIPO DOC FECHA EMISION FECHA DE PAGO CLIENTE IMPORTE TOTAL
F001-0000258 FA 02/02/2015 09/02/2015 DELL CORP 550,000.00
F001-0000259 FA 02/02/2015 09/02/2015 FABRICA DE AUTOS LLC 5,000,000.00
F001-0000260 FA 02/02/2015 09/02/2015 CABLES DE CALIDAD INC. 1,500,000.00
F002-0000120 ND 04/02/2015 04/02/2015 METAL COMPANY LLC 2,500,000.00
F008-0000190 NC 05/02/2015 05/02/2015 DELL CORP -25,000.00
F008-0000191 NC 07/02/2015 07/02/2015 CERRO WIRE -130,000.00
F001-0000261 FA 09/02/2015 16/02/2015 TOYOTA 4,500,000.00
F002-0000121 ND 10/02/2015 17/02/2015 AACER 3,500,000.00
TOTAL 17,395,000.00
79
20 Anexo 6
Reporte Gerencial “Costo Neto”
Expresado en Dólares Americanos
ORDEN DE VENTA NUMERO DE FACTURA FECHA EMISION CLIENTE PRECIO USD/LB FLETE SEGURO ESTIBA DEMURRAGE ADUANA CERT.ORIGEN OTROS COSTO NETO
P2015-00150 F001-0000258 02/02/2015 DELL CORP 2.59 0.11 0.02 0.01 0.12 0.05 0.01 0.08 2.19
P2015-00151 F001-0000259 02/02/2015 FABRICA DE AUTOS LLC 2.59 0.13 0.03 0.01 0.11 0.3 0.01 0.07 1.93
P2015-00152 F001-0000260 02/02/2015 CABLES DE CALIDAD INC. 2.61 0.11 0.02 0.01 0.12 0.05 0.01 0.08 2.21
P2015-00153 F001-0000261 09/02/2015 TOYOTA 2.58 0.13 0.03 0.01 0.11 0.3 0.01 0.07 1.92
80
21 Anexo 7
Reporte Gerencial “Venta Neta a Febrero del 2015”
Expresado en Dólares Americanos
ORDEN DE VENTA FACTURA FECHA EMISION CLIENTE PRECIO IMPORTE VENTA FLETE SEGURO ESTIBA DEMURRAGE ADUANA CERT.ORIGEN OTROS VENTA NETA
P2015-00150 F001-0000258 02/02/2015 DELL CORP 2.59 5,100,250.00 223,250.00 51,002.50 44,650.00 3,000.00 150.00 10.00 150.00 4,778,037.50
P2015-00151 F001-0000259 02/02/2015 FABRICA DE AUTOS LLC 2.59 1,500,000.00 223,250.00 15,000.00 44,650.00 2,850.00 150.00 10.00 150.00 1,213,940.00
P2015-00152 F001-0000260 02/02/2015 CABLES DE CALIDAD INC. 2.61 4,500,000.00 223,250.00 45,000.00 44,650.00 2,400.00 150.00 10.00 150.00 4,184,390.00
P2015-00153 F001-0000261 09/02/2015 TOYOTA 2.58 3,758,000.00 223,250.00 37,580.00 44,650.00 2,900.00 150.00 10.00 150.00 3,449,310.00
TOTAL 13,625,677.50
81
22 Anexo 8
Reporte Gerencial “Precio Realizado”
PRODUCTO PESO TM PRECIO USD/TM UNIDAD PESO TM PRECIO USD/TM UNIDAD
COBRE 8,000 5,250.00 USD/MT 4,000 5,125.00 USD/MT
MOLIBDENO 250 1,250.00 USD/LB 125 2,500.00 USD/LB
PLATA 10 110,000.00 USD/ONZ 5 220,000.00 USD/ONZ
ORO 20 250,000.00 USD/ONZ 10 500,000.00 USD/ONZ
ENERO FEBRERO
82
23 Anexo 9
GANTT – BaseLine 1 de 2
- 83 -
24 Anexo 10
GANTT – BaseLine 2 de 2
84
25 Anexo 11
<logo de la entidad que desarrolla el proyecto> Cierre del proyecto
<logo del sponsor del proyecto>
HOJA DE CONTROL DE DOCUMENTO
TÍTULO:
Cierre del proyecto
CÓDIGO FECHA REVISIÓN
REALIZADO POR FECHA FIRMA
JEFE DE PROYECTO
REVISADO POR FECHA FIRMA
APROBADO POR FECHA FIRMA
COMITÉ EJECUTIVO
- 85 -
Cierre del Proyecto
Nombre del Proyecto: Implantación del Módulo Comercial del Sistema Integrado SAP
en SOUTHERN PERU.
Fecha:
Cierre por parte del Sponsor
Pregunta Sí/No Observaciones
¿Se han cumplido los objetivos del proyecto?
Sí
¿Se han acabado todos los entregables del proyecto?
Sí
¿Está el sponsor satisfecho del resultado global del proyecto?
Sí
Comentarios
Cierre por parte del Jefe de Proyecto
Lecciones Aprendidas
Firmas:
Cargo Nombre Firma Fecha
Representante del Sponsor
Program Manager
Project Manager
- 86 -
26 Anexo 12
Valor Ganado con fecha de estado 28 de Noviembre del 2014 (Detalle)
- 87 -
27 Anexo 13
Valor Ganado con fecha de estado 28 de Noviembre del 2014(Total)
- 88 -
28 Anexo 14
Valor Ganado con fecha de estado 31 de Diciembre del 2014(Detalle)
- 89 -
29 Anexo 15
Valor Ganado con fecha de estado 31 de Diciembre del 2014(Total)
