IMPLEMENTACION DE SEIS SIGMA EN LAS ORGANIZACIONES

IMPLEMENTACION DE SEIS SIGMA EN LAS ORGANIZACIONES

Excelencia en las organizaciones. Excelencia en la calidad.

Ulises Lzaro GonzlezN 09993

Pg.356789101114151819212125252930INDICE1. Introduccin

2. Seis sigma.2.1 Estructura organizacional..2.2 Graficas de seis sigma...............

3. Implementacin.3.1Fases de la metodologa seis sigma

4. Fase de definicin4.1 Herramientas.

5. Fase de Medicin....5.1 Herramientas....

6.Fase de anlisis..6.1 Herramientas...

7. Fase de mejora....7.1 Herramientas...

8. Fase de control8.1 Herramientas..

9. Beneficios de seis sigmaBibliografa....1. INTRODUCCIONSeis sigma se est convirtiendo rpidamente en la estrategia para lograr mejoras significativas en calidad, parcelacin del mercado, mrgenes de ganancia y reduccin de costos.Al final de la dcada de los 80 y a principios de la dcada de los 90, Motorola introdujo la iniciativa de Seis Sigma y en el proceso redujo el nmero de defectos en sus productos de 4 a 5, 5 sigma, con un resultado de $2.200 millones de ahorro.El presidente de General Electric, Jack Welch, ha indicado que Seis sigma podra aumentar los ahorros de $8.000 millones a $12.000 millones en cinco aos, si se utiliza con xito.De 1987 a 1991, el Departamento de Mtodos estadsticos fue el que desarrollo, y luego institucionalizo, la metodologa estndar para la caracterizacin de procesos de fabricacin y para el logro de Calidad Seis Sigma.Esta metodologa presenta la importancia de reducir la variacin, los defectos y los errores en todos los procesos a travs de una organizacin para as lograr aumentar la cuota de mercado, minimizar los costos e incrementar los mrgenes de ganancia. Es seis sigma una tendencia pasajera?, en los ltimos cuarenta aos se han expuesto por lo menos 40 programas que han sido la respuesta a problemas en la gestin de procesos. Estos incluyen cero defectos, gestin por objetivos, crculos de calidad, gestin total de la calidad y reingeniera. Estos programas normalmente son tomados con indiferencia por los mandos intermedios y el personal y despus de cierto tiempo, el programa simplemente se desvanece. Por lo tanto Qu es lo que hace diferente a seis sigma?Primero, seis sigma, es una filosofa de calidad basada en la asignacin de metas alcanzables a corto plazo enfocadas a objetivos a largo plazo. Utiliza las metas y los objetivos del cliente para manejar la mejora continua a todos los niveles en cualquier empresa. El objetivo a largo plazo es el de disear e implementar procesos ms robustos en los que los defectos se miden a niveles de solamente unos pocos por milln de oportunidades.Segundo, Seis Sigma proporciona medidas que se aplican tanto a las actividades de produccin como de servicios: los defectos por milln de oportunidades (DPMO). Esto se refiere a un proceso en que el promedio (medio) es fijo y cuya medida de variabilidad (sigma) sera de 66.807 DPMO. Un proceso de cuatro sigmas, que es donde muchas compaas estn actualmente, tendra 6.210 DPMO, y un proceso de Seis Sigma tendra 3,4 DPMO.Un esfuerzo mayor en las organizaciones con Seis Sigma ha sido la creacin de expertos altamente entrenados que han sido asignados, a tiempo completo (por un determinado periodo de tiempo), a organizar equipos de trabajo en proyectos de mejora. Estos expertos altamente entrenados dirigen los equipos y proyectos que producen ahorros en los costos. Tambin actan como agentes del cambio. La mayora de ellos domina las herramientas de seis sigma y las ha aplicado con xito en varios proyectos. Los proyectos son definidos en trminos de problemas reales: tiempos de ciclo de mediciones y causas, impactos de costo o calidad, y son capaces de resolverlos en un periodo de cuatro a seis meses.Numerosas empresas utilizan la metodologa Seis sigma como metodologa obligatoria en sus plantas. Un directivo cita tres razones:I. Seis Sigma se hace imperativo cuando hay que evaluar y mejorar la capacidad de los procesos.II. Seis Sigma es un medio para reducir la complejidad de diseos de productos y procesos al tiempo que se aumenta su fiabilidad.III. Seis Sigma es una puesta en escena para combatir lo que muchas veces se achaca a la mala suerte; esta puesta en escena es vlida no solo en el taller sino en cualquier lugar de la organizacin.Existen dos aspectos sobre los cuales gira la metodologa de Seis sigma:I. El fabricante de calidad es a la vez el fabricante que es capaz de producir a bajo coste. Es menos costoso fabricar bien a la primera que gastar dinero en ajustes y correcciones.II. La calidad se puede cuantificar, y es ms, la calidad tiene que cuantificarse. El diagnostico y el seguimiento de la calidad es un compromiso a largo plazo. A corto plazo, Seis sigma se sustenta en medidas ms que en experiencias, juicios y creencias pasadas. Si no puedes medir, no sabes donde estas; si no sabes donde estas, te encuentras a merced del azar.Adems de ser controlada por dos principales dinamizadores:I. El primero es la reduccin de los costes ocasionados por la deficiente calidad. Seis Sigma se oriente a resultados concretos, beneficios en la cuenta de resultados, que son beneficios a largo plazo; pero con la metodologa Seis Sigma se enfatizan resultados a corto plazo mientras trabajamos para obtener resultados a largo plazo.II. El segundo dinamizador es la ruptura de la complacencia. Seis Sigma impulsa hacia una sensacin de urgencia y necesidad de situarse en los niveles de estndar mundial. Seis sigma es un instrumento esencial para crear tal concienciacin con el propsito ltimo de mejorar la rentabilidad y la competitividad.

Tcnicamente, calidad Seis Sigma equivale a un nivel de calidad con menos de 0,000003 defectos por oportunidad (3 defectos por milln de oportunidades). Desafortunadamente, no hay una regla inmediata, sencilla y fcil para alcanzar tal nivel de calidad. Seis Sigma es una metodologa que ayudara a alcanzar tal objetivo.

2. SEIS SIGMASeis sigma es una metodologa rigurosa que utiliza herramientas y mtodos estadsticos para definir los problemas; tomar datos, es decir, Medir, Analizar la informacin emprender mejoras; Controlar procesos; redisear procesos o productos existentes o hacer nuevos diseos, con la finalidad de alcanzar etapas optimas, retornando nuevamente a alguna de las otra fases, generando un ciclo de mejora continua.Los diez puntos de Motorola

1.Priorizar oportunidades de mejora.

2.Seleccionar el equipo apropiado.

3.Describir totalmente el proceso.

4.Realizar un anlisis del sistema de medicin.

5.Identificar y escribir los procesos/ productos crticos potenciales.

6.Aislar y verificar los procesos crticos.

7.Efectuar estudios de capacidad de procesos y sistemas de medicin y realizar las mejoras si fueran necesarias.

8.Implantar condiciones optimas de operacin y la metodologa de control.

9.Establecer un proceso continuo de mejora.

10.Reducir las variaciones por causas comunes hasta alcanzar Seis Sigma

En la siguiente tabla se resumen algunas de las diferencias ms notables entre la forma tradicional de enfocar la calidad en las organizaciones y la forma de enfocarla a travs de la estrategia de Seis Sigma:Calidad tradicionalSeis Sigma

Esta centralizada. Su estructura es rgida y de enfoque reactivoEsta descentralizada en una estructura constituida para la deteccin y solucin de los problemas. S u enfoque es proactivo.

Generalmente no hay una aplicacin estructurada de las herramientas de mejora.Se hace uso estructurado de las herramientas de mejora y de las tcnicas estadsticas para la solucin de los problemas.

No se tiene soporte en la aplicacin de las herramientas de mejora. Generalmente su uso es localizado y aislado.Se provee toda una estructura de apoyo y capacitacin al personal, para el empleo de las herramientas de mejora.

La toma de decisiones se efecta sobre la base de presentimientos y datos vagos.La toma de decisiones se basa en datos precisos y objetivos: solo creo en dios; los dems, que traigan datos.

Se aplican remedios provisionales o parches. Solo se corrige en vez de prevenir.Se va a la causa raz para implementar soluciones solidas y efectivas y as prevenir la recurrencia de los problemas.

No se establecen planes estructurados de formacin y capacitacin para la aplicacin de las tcnicas estadsticas requeridas.Se establecen planes de entrenamiento estructurados para la aplicacin de las tcnicas estadsticas requeridas.

Se enfoca solamente en la inspeccin para la deteccin de los defectos (variables clave de salida del proceso).Se enfoca hacia el control de las variables clave de entrada al proceso, las cuales generan la salida o producto deseado del proceso.

Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.Obtener 3,4 defectosen un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma: 1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia 2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia 3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia 4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia 6 sigma = 3,4 DPMO = 99.9999966% de eficiencia

2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONALPara poder ser implantado con eficiencia, un programa seis sigma debe implicar a todas las personas de la organizacin. En el programa, cada individuo tiene un papel importante en la bsqueda de la excelencia de la empresa. A pesar de lo indicado, se debe destacar el papel importantsimo que en el xito de la implantacin de un programa seis sigma en la empresa tiene tres figuras:1. Los campeones (champions)2. Los cinturones negros (black belts)3. Los cinturones verdes (green belts)

Lider/Administrador de Calidad - su responsabilidad es representar las necesidades del cliente y mejorar la eficacia operacional de la organizacin. La funcin de la calidad se separa tpicamente de la fabricacin o de las funciones de proceso transaccionales para mantener imparcialidad. El encargado de calidad se sienta en el personal de CEO/Presidentes, y tiene autoridad igual al resto de los informes directos.

Los Campeones Normalmente los lderes de las unidades de negocio son elegidos para ser champions, con la responsabilidad de hacer que los equipos multifuncionales se centren en el desarrollo de proyectos especficos de mejora y reduccin de costes. Deben ser capaces de preparar el camino para realizar los cambios necesarios y para integrar los resultados. Son, por otra parte, los champions los responsables de elegir a las personas que difundirn los conocimientos de seis sigma por toda la empresa y coordinaran un determinado nmero de proyectos.

Los cinta negra (BB) Los black belt son considerados en todo el mundo una verdadera elite de profesionales, pues normalmente llevan a las empresas a la obtencin de grandes beneficios y a un incremento significativo de la satisfaccin del cliente.

Los cinta verde (GB) Los cinturones verdes son personajes de la organizacin que se dedican a tiempo parcial a proyectos seis sigma; Son empleados que tienen menos responsabilidad que los black belts en el programa seis sigma, normalmente se involucran en proyectos directamente relacionados con su trabajo diario.

2.2 GRAFICA DE SEIS SIGMALa grafica de Six-Sigma es utilizada para demostrar el nivel de defectos registrados durante el proceso de variacin y la media que se obtiene. En la grafica se muestra que el proceso de variacin est situado en el lugar de la media, siendo el lugar donde el proceso estar cambiando en pequea escala. El objetivo del 6 es obtener la menor cantidad de defectos (3.4 partes por milln), esto es, casi es cero defectos. La media es el indicador que permite conocer el punto central del proceso de variacin, que indica que en cero variacin no se presenta alguna alteracin del proceso. Este es el proceso que representa la calidad de cualquier actividad a realizar.Los niveles de mejora del Seis sigma, indican el porcentaje de error de un proceso. Los procesos son evaluados en base a criterios que se representan en niveles (Seis sigma: desde el nivel 1 al nivel 6 ), obtenindose la distribucin de datos y los porcentajes de error en la grafica. La mayor parte de los criterios de evaluacin estn estandarizados internacionalmente, solo algunos se pueden modificar de acuerdo a la relacin proveedor-cliente. El rea bajo la curva indica los niveles y valores, con porcentajes de confiabilidad diferentes, que van desde 68.27% (nivel1) hasta 99.999943% (nivel 6). El rea bajo la curva comprende el valor de la media de los datos y las desviaciones hacia la izquierda y derecha que dependen del nivel de confiabilidad, donde estn distribuidos los datos. Los niveles Seis sigma esta ubicados en la parte derecha e izquierda de la media, indicando el rango de distribucin de los datos y se analizan ambos lados de la grfica.La representacin grafica de la distribucin normal de los datos es analizada y en base a ella se obtienen los resultados del proceso y tomar las decisiones adecuadas para las mejoras y contra mejoras de dichos procesos.

Representacin grafica de los niveles de la mejora seis sigma.

3. IMPLEMENTACION DE SEIS SIGMA EN LAS ORGANIZACIONESEl fundamento de seis sigma es esencialmente el cliente. Los clientes no juzgan las compaas por medidas estadsticas, sino por la calidad de los productos y servicios desde la ptica de la variacin en los mismos, entendiendo por variacin todo cambio en procesos o practicas de negocio que pueda alterar los resultados esperados por los clientes de los mismos. Por esta razn, Seis Sigma se centra inicialmente en reducir la variabilidad de los procesos, para despus incrementar su capacidad.La implementacin se seis sigma no se puede llevar a cabo como si fuera una herramienta mas de uso por las reas de calidad. Si realmente se busca que sea efectiva, debe ser establecida como la nica estrategia de gestin corporativa. Esto es cierto para cualquier sistema de gestin por calidad y ms aun, en el caso se seis sigma. As, todas las actividades y tareas deben ser incluidas en esta sistemtica. As mismo, las decisiones y fronteras entre departamentos deben difuminarse hasta desaparecer, habilitando una comunicacin fluid entre todas las reas de la empresa.En la implementacin de Seis Sigma en cualquier organizacin se ven involucrados diferentes aspectos de esta, desde una mejora continua de los procesos hasta una participacin activa de los directivos y clientes.Sin embargo, aunque las empresas trabajen a largo plazo, al mismo tiempo y lgicamente las organizaciones se ven obligadas a presentar tambin resultados a corto plazo, es aqu donde Seis Sigma cobra vital importancia y permite cumplir con ambos objetivos al mismo tiempo, mediante una serie de pasos claramente identificados para cada una de las partes de la estructura de la organizacin:1. Mejora de procesos: para que las personas estn plenamente convencidas de realizar los cambios que la organizacin requiere, medir no es suficiente, es necesario darle una direccin acerca de cules son los procesos que tienen mayores potenciales de mejora. Una vez hecho esto habr que poner en prctica los instrumentos y conocimientos que permitan mejorar dichos procesos.

2. Mejora de productos: Seis Sigma va mas all de una metodologa para la mejora continua de productos, funciona como un excelente apoyo para el diseo y simplificacin de los mismos. Para esto es necesario conocer la capacidad de los procesos, con esto se logra reducir los costos de fabricacin y al mismo tiempo permite disear productos con una variabilidad mucho menor en su proceso de fabricacin.

3. Metodologa para la solucin de problemas: apoyndose en el diseo de experimentos, la utilizacin adecuada del anlisis de regresin y otros mtodos estadsticos, Seis Sigma permite una metodologa ms precisa para la resolucin de problemas.

4. Participacin activa de directivos y clientes: Seis Sigma facilita la comunicacin con los directivos y la parte operativa de la organizacin ya que ensea a cuantificar los costos y beneficios de las iniciativas de mejora. Tambin es importante informar al cliente de las iniciativas de mejora o al menos de las ventajas adquiridas, obteniendo la evaluacin por parte del cliente de los resultados.

3.1FASES DE LA METOLOGIA SEIS SIGMAEl mtodo Seis Sigma, conocido como DMAIC, consiste en la aplicacin proyecto a proyecto de un proceso estructurado en cinco fases: Fase de definicin Fase de medicin Fase de anlisis Fase de mejora Fase de control

En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la direccin para asegurar el buen uso de los recursos. Una vez aprobado por la direccin se procede a seleccionar el equipo ms adecuado para llevar a cabo el proyecto.La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos de los clientes, las caractersticas del producto y los parmetros que afectan al buen funcionamiento del proceso.Es en esta etapa donde se define el sistema de medida a utilizar y se mide la capacidad del proceso.En la etapa de anlisis el equipo estudia datos actuales e histricos, se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas adecuadas, tales como el diseo de experimentos o el anlisis de regresin.La fase de mejora implica la elaboracin de una relacin matemtica que permita predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso.Por ltimo la fase de control consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que los avances obtenidos mediante la implementacin del proyecto Seis Sigma se mantenga una vez realizados los cambios.4. FASE DE DEFINICIONEn la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.

Proceso DMAICEl resultado de la etapa de definicin es: Una declaracin clara de la mejora prevista (Project charter) Un mapa de los procesos (SIPOC) Una lista de los puntos ms importantes para el cliente (CTQ)En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Sabe quines son sus clientes? Conoce las necesidades de sus clientes? Sabe que es crtico para su cliente, derivado de su proceso? Cmo se desarrolla el proceso? Cules son los pasos? Qu tipo de pasos compone el proceso? Cules son los parmetros de medicin del proceso y como se relacionan con las necesidades del cliente? Por qu son esos los parmetros? Cmo obtiene la informacin? Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin?4.1 HERRAMIENTAS4.1.1 Carta proyecto (Project charter)La carta del proyecto es una herramienta de las comunicaciones de la fundacin en la gerencia de proyecto. Sirve para conceder al encargado de proyecto la autoridad que necesita para manejar recursos y para clarificar el alcance del proyecto (en trminos generales). La carta es un contrato entre los directivos de la organizacin y el equipo asignado para la ejecucin del proyecto creado desde el inicio del mismo. Su propsito es. Aclarar lo que se espera del equipo. Mantener al equipo centrado. Mantener al proyecto y al equipo alineados con las prioridades de la organizacin Transferir el proyecto del Champion al equipo.4.1.2 Anlisis de las partes interesadas (Stakeholder analysis)Un proyecto DMAIC requerir un cambio fundamental en el proceso. En un esfuerzo por mitigar la resistencia al cambio, cuando la mejora se lleva a cabo, es crucial identificar a los interesados desde el principio as como desarrollar un plan de comunicacin para cada uno de ellos. Algunos de los interesados tpicos de una organizacin pueden ser: los administradores, los clientes, los proveedores, todos los niveles de la organizacin y las finanzas. La comunicacin continua mejora la implementacin del cambio adems de identificar las mejores soluciones y la evasin de malos entendidos.4.1.3 Proveedores, insumos, proceso, producto y clientes (SIPOC). Mapa de procesoUn SIPOC es un mapa de procesos de alto nivel que incluye a los proveedores, insumos, proceso, producto y clientes. La calidad es juzgada en funcin de la salida de un proceso. La calidad se mejora mediante el anlisis de los insumos y variables del proceso.Un ejemplo de un Mapa de Procesos SIPOC se proporciona a continuacin.

4.1.4 La voz del clienteLa "Voz del Cliente" es el trmino utilizado para describir las necesidades de los requerimientos del cliente.La "Voz del Cliente" se puede capturar en una gran variedad de maneras: la discusin directa o entrevistas, encuestas, grupos focales, las especificaciones del cliente, la observacin, los datos de la garanta, los informes de campo, la imputacin de los registros, etc.Estos datos son utilizados para identificar los atributos de calidad necesarios para un componente o material suministrado para incorporarlo en el proceso o producto.El COV es fundamental para que una organizacin: Decida qu productos y servicios puede ofrecer Identifique las caractersticas y especificaciones crticas para los productos y servicios Decida dnde concentrar los esfuerzos de mejora Obtener una medida de referencia sobre la satisfaccin del cliente Identificar los principales impulsores de la satisfaccin del clienteLa siguiente es una lista de los productos tpicos del proceso de VOC: Una lista de clientes y segmentos de clientes Identificacin de las principales fuentes de reactivos y proactivos de los datos Verbal o datos numricos que identifiquen las necesidades del cliente Especificaciones para cada necesidad CTQ

4.1.5 Diagrama de afinidadUn diagrama de afinidad (a veces conocido como "KJ", despus de las iniciales de la persona que cre esta tcnica, Kawakita Jiro) es una herramienta para el intercambio de ideas.Se utiliza un diagrama de afinidad debido a que: Rene un gran nmero de ideas, opiniones y puntos de los grupos de inters. Identifica, para cada grupo, un concepto nico adems de dar un concepto grupal.

Un diagrama de afinidad es especialmente til cuando: Existe el caos El equipo se est ahogando en un gran volumen de ideas temas generales o temas especficos deben ser identificadosLa construccin de un diagrama de afinidad es una herramienta que fomenta la participacin, ya que las ideas se alinean con la del resto del equipo.4.1.6 Modelo KanoDesarrollado en los aos 80 por el profesor Noriaki Kano, el modelo de Kano se basa en los conceptos de calidad al cliente y proporciona un esquema simple de clasificacin que distingue a los atributos esenciales y a los diferenciadores.El modelo es una forma poderosa de visualizar las caractersticas del producto y fomentar un debate dentro del equipo de diseo.Kano tambin produjo una metodologa rigurosa para el mapeo de las respuestas de los consumidores en el modelo.Las caractersticas del producto se pueden clasificar como: Atributos bsicosLos atributos que deben estar presentes para que el producto tenga xito, y puede ser visto como un "precio de entrada".Sin embargo, el cliente seguir siendo neutral hacia el producto, incluso con una mejor ejecucin de estos umbrales y atributos bsicos. Atributos dimensionales Estas caractersticas estn directamente relacionados con la satisfaccin del cliente.El aumento de la funcionalidad o la calidad de la ejecucin se traducir en mayor satisfaccin del cliente.Por el contrario, la disminucin de los resultados de la funcionalidad en una mayor insatisfaccin. El precio del producto esta a menudo relacionado con estos atributos. Atributos atractivosLos clientes perciben una gran satisfaccin de una funcin y estn dispuestos a pagar un sobreprecio.Sin embargo, la satisfaccin no va a disminuir (por debajo del neutro) si el producto carece de la caracterstica.Estas caractersticas son a menudo imprevistas por los clientes y pueden ser difciles de establecer las necesidades durante el diseo inicial.4.1.7 rbol critico de calidad (CTQ)El propsito de los rboles crticos de calidad es la de convertir las necesidades del cliente a requisitos cuantificables para el negocio y para el cliente.Por ejemplo: Un comerciante al por menor estaba recibiendo un nmero significativo de quejas con respecto a sus polticas de garanta.Al analizar los datos del cliente y los resultados de las encuestas (rbol CTQ), la compaa fue capaz de identificar los requisitos crticos para la satisfaccin.Estos requisitos se convirtieron en el foco para la mejora de la satisfaccin del cliente.El negocio elimino visitas obligatorias de garanta y las hizo opcionales. La eliminacin de las visitas obligatorias dejo satisfechos a los clientes que pensaban que haba demasiadas visitas as como dejar satisfechos a los que pensaban que existan muy pocas visitas.La ampliacin del plazo para la programacin de visitas de garanta de dos semanas a tres meses elimino las molestias para los clientes que tenan sus agendas ocupadas.5. FASE DE MEDICIONRecolectar mediciones es una etapa de gran importancia, compleja y que frecuentemente requiere mucho tiempo. Existen diferentes razones para tomar mediciones, pero dentro de las ms relevantes se encuentra el de agregar hechos y peso informado al proyecto, de igual forma, permite el clculo de una medicin inicial sigma del proceso y finalmente, proporciona informacin valiosa para posteriores anlisis de datos. Slo aquello que es posible medir puede controlare y mejorarse. Una medicin crucial sera la propia caracterstica crtica para la calidad, a partir de la cual se calcular la medicin sigma del proceso.La tarea de medir se complica por las dificultades de obtener informacin, registrarla y anotarla correctamente, as como hacer el anlisis apropiado de los datos. Aunado a esto, habr que medir otras caractersticas a fin de construir una imagen basada en los hechos del proceso y del cliente, y ayudar a la posterior identificacin de las causas races para las variaciones, defectos y problemas del proceso. Las herramientas de uso frecuente en el paso de medicin, sirven para la recopilacin sistemtica de datos, su visualizacin y su anlisis. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Sabe quines son sus clientes? Conoce las necesidades de sus clientes? Sabe que es crtico para su cliente, derivado de su proceso? Cmo se desarrolla el proceso? Cules son los pasos? Qu tipo de pasos compone el proceso? Cules son los parmetros de medicin del proceso y como se relacionan con las necesidades del cliente? Por qu son esos los parmetros? Cmo obtiene la informacin? Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin?5.1 HERRAMIENTAS5.1.1Diagrama de flujo de procesoLos diagramas de flujo son representaciones grficas de la secuencia o relaciones lgicas de los correspondientes pasos de un proceso. Son un instrumento muy apropiado para representar secuencias de pasos complejos. En el diagrama de flujo se representan de forma grfica, por medio de simbologa, todas las actividades que se realizan. Dependiendo del proceso que se est representando, suele ser ms conveniente separar las actividades de manera que se vea claramente qu actividades realiza cada una de las reas de la empresa.

Diagrama Causa-EfectoEl diagrama causa-efecto es conocido tambin como Diagrama Ishikawa o diagrama de pescado, es una herramienta muy eficaz para desarrollar un anlisis estructurado o discusin sobre un problema o tema concreto. Ayuda a la identificacin de las posibles causas de un efecto o problema. La forma de de realizar un diagrama de este tipo, es en primer lugar situar al centro del diagrama una flecha apuntando hacia el efecto a tratar. A continuacin se dibujan flechas que desembocan en esta flecha central, cada una dedicada a una categora: maquinaria, materiales, mano de obra y mtodo. Finalmente, dentro de cada categora se escriben las causas principales y secundarias que pueden ser responsabilidad de esta categora.

5.1.3 HistogramaEl histograma es un diagrama de barras que muestra grficamente la distribucin de frecuencias ordenadas por clases. En el eje de las abscisas se presentan clases o caractersticas y en el eje de las ordenadas la frecuencia. La superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de su correspondiente clase. Finalmente, para realizar un histograma suele ser interesante basarse en una hoja de recoleccin de datos.

5.1.4 Diagrama de ParetoEl diagrama de Pareto es una forma particular del histograma. La diferencia radica fundamentalmente en que respecto a un histograma normal, es que se ordenan los fallos no slo respecto a su nmero, sino tambin respecto a su importancia relativa: de menor a mayor. Con esto, se facilita la identificacin de las causas principales, responsables de la mayor parte de los efectos. Sin embargo, para propsitos de la etapa de anlisis, tambin es de gran utilidad el Histograma, el cual, es un diagrama de barras que muestra grficamente la distribucin de frecuencias ordenadas por clases. En el eje de las abscisas se presentan clases o caractersticas y en el eje de las ordenadas la frecuencia. La superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de su correspondiente clase. Finalmente, para realizar un histograma suele ser interesante basarse en una hoja de recoleccin de datos.

5.1.5 Mapa de procesosEl mapa de procesos es una herramienta que permite representar el conjunto de procesos de una organizacin y la relacin que existe entre ellos. Para realizar un mapa de procesos se debe realizar primeramente, un listado de todos los grandes procesos de determinada organizacin. Estos procesos se clasifican en funcin de su finalidad en tres niveles: procesos estratgicos, procesos operativos y procesos de soporte. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la clasificacin de dichos procesos, depende de la misin de la organizacin.

5.1.6 AMEFEl Anlisis de modo de fallos y efectos, es una herramienta que se emplea principalmente para examinar un producto o un proceso en todas y cada una de las maneras posibles en las que pueden ocurrir fallos. Para cada fallo potencial se hace una estimacin de su efecto sobre el sistema, revisndose, adems, las acciones previstas para minimizar la probabilidad del fallo o minimizar los efectos de ste. El AMEF reduce el riesgo de fallos debido a que ayuda en la evaluacin de los requisitos y alternativas de diseo, as mismo, incrementa la probabilidad de que los modos de fallo potenciales y sus efectos en el sistema, hayan sido tomados en cuenta. Tambin, ayuda a desarrollar una lista clasificada de modos de fallo potenciales de acuerdo con los efectos de stos sobre el cliente y finalmente, suministra referencias para futuros cambios de diseo. Sin embargo, es un anlisis tedioso y un tanto cuanto largo, que puede no ser completado o llenado de forma correcta y, por lo tanto, brindar informacin errnea que en lugar de beneficiar a la empresa la perjudique, hacindola tomar medidas de prevencin donde no las necesite y no aplicndolas en donde realmente sean necesarias. Por otro lado, con este anlisis se corre el riesgo de que las personas encargadas de llevar a cabo las actividades solicitadas y/o sugeridas no las hagan y por ende, no reflejar ninguna mejora en el producto.

5.1.7 Grficas de controlLas grficas de control son una herramienta que ayuda, en trminos muy generales, a acercar lo ms posible la toma de decisiones a los puntos donde realmente surgen los problemas, sobre los que es necesario tomar dichas decisiones. En las grficas de control se representan los valores obtenidos durante un intervalo de tiempo para una caracterstica concreta que se desea controlar. Se unen los puntos obteniendo una lnea, en el eje Y se representan la escala de caractersticas que se vaya a controlar, y en el eje X, representar el valor medio de dicha caracterstica. Por arriba y por debajo del eje X se colocan dos lneas que representan el lmite de control superior y el lmite de control inferior. Cuando el valor de la caracterstica se acerca a los lmites de control, se supone que se debe intervenir en el proceso. Pero siempre se tiene que actuar empleando la experiencia y la razn, mas no decidir simplemente basados en las grficas de control.

La metodologa Seis Sigma est basada en la medicin y en el anlisis de datos para alcanzar niveles de excelencia en los resultados de todos los procesos. El xito de esta metodologa radica en el seguimiento sistemtico del ciclo DMAIC (definir, medir, planear, mejorar y controlar). A lo largo de este ciclo, se utilizan una gran cantidad de herramientas, sin embargo, para poder introducir la metodologa Seis Sigma a una empresa, se deben formar equipos de trabajo dentro de la organizacin. Estas personas trabajarn en grupos especficos y sobre proyectos concretos. Las personas con la categora de champions sern las encargadas de liderar los equipos de mejora de la empresa. Las personas que desarrollarn el trabajo directo de dichos proyectos deben tener tambin el grado de formacin suficiente en la metodologa Seis Sigma, es decir un Green Belt. Una persona de esta categora (Green Belt), posee conocimientos bsicos en la metodologa, sin embargo, existe una categora mayor: Black Belt, quienes tienen amplios conocimientos en las metodologas estadsticas en las que se basa Seis Sigma.

6. FASE DE ANALISISSeis Sigma es una metodologa sistematizada para la mejora de procesos basada en la medicin y anlisis de datos, para que de esta manera, se pueda alcanzar un nivel de excelencia en los resultados de dichos procesos. De la misma manera, se rige bajo los pasos de la metodologa DMAIC, la cual est constituida por cinco actividades primordiales: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.La primera etapa, definir, se encuentra orientada a la comprensin del problema y las consecuencias econmicas que ste representa. Asimismo, es desarrollado en sesiones de grupo de trabajo. Para la segunda etapa: Medir, se desarrollan y aplican procedimientos de recoleccin de datos que permitan medir la importancia y la gravedad de dicho problema. En la etapa de anlisis, ante los resultados obtenidos en la etapa anterior, se lleva a cabo un estudio donde se llega a causas races, es decir, causas que originan el problema. La etapa de mejora consiste en proponer y seleccionar propuestas que contribuyan en beneficio de la resolucin del problema. Finalmente, en la etapa de control se debe asegurar el xito de dichas propuestas o iniciativas; con esta finalidad, se elaboran procedimientos que permitan medir y controlar la mejora realizada.El xito de la metodologa Seis Sigma, se basa en el seguimiento sistemtico del ciclo DMAIC. Por lo que el xito o fracaso de la metodologa recae en la buena o mala aplicacin de las herramientas usadas para su implantacin. En la medida en que Seis Sigma se propone ser una metodologa de mejora, a lo largo de la etapa de anlisis se deber enfocar en los hechos y en la realidad, es decir, deber ser una etapa completamente objetiva, libre de conjeturas o juicios injustificados. El objetivo principal de esta etapa, es la de encontrar el conjunto de causas raz del problema que causa que la calidad de un proceso sea baja. Generalmente, la baja calidad es debida a una excesiva variacin o un psimo control operativo, pero siempre es importante analizar las causas de la baja calidad. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin? Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Cules son los objetivos de mejora del proceso? Cmo los defini? Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no? De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas? Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

6.1HERRAMIENTAS Existen diferentes herramientas utilizadas a lo largo de la etapa de anlisis de la metodologa DMAIC. A continuacin se presentan las ms utilizadas:6.1.1 Grficas de control (visto en la fase de medicin)

6.1.2 Matriz de relacionesLa matriz de relaciones o diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a desarrollar un contexto lgico para datos en forma de ideas, opiniones, temas, aspectos a considerar, etctera explorando e identificando las relaciones causales existentes entre estos elementos. Asimismo, es de gran utilidad cuando un tema es lo suficientemente complejo como para que la interrelacin entre ideas (causas y efectos), sea difcil de determinar, clasificar e incluso priorizar.

6.1.3 Anlisis y diseo de experimentosEl diseo de experimentos es la herramienta que consiste en realizar cambios activos, sistemticos y controlados de las entradas de los procesos bajo estudio y posteriormente observar los efectos en los resultados obtenidos de estos procesos. Esta herramienta sirve adems, para centrar un producto en su nominal, reducir la variacin de procesos y productos, obtener un mejor conocimiento de los procesos, mejorar de forma significativa la calidad, identificar qu variables son importantes en un proceso, mejorar sus ndices de capacidad, desarrollar proyectos robustos e identificar caractersticas de control. El diseo de experimentos puede ser utilizado tanto cuando las caractersticas de control no sean capaces, como cuando sea necesario resolver un problema. De la misma forma, puede ser utilizado para disear un proceso o producto o para reducir la variabilidad debido a causas aleatorias de variacin. La caracterstica que distingue al anlisis de diseos de experimentos en comparacin con otras herramientas es que esta metodologa requiere cambios activos en un proceso para identificar las variables claves del proceso y determinar los valores ms deseables de estas variables. Es importante mencionar, que en cualquier entorno, ya sea industrial o de servicios, esta herramienta es de los mtodos ms econmicos de conocer, mejorar y analizar un proceso.6.1.4 Diagrama matricialEl diagrama matricial es una herramienta que ordena grandes grupos de caractersticas, funciones y actividades de tal forma que se pueden representar grficamente los puntos de conexin lgica entre ellos. Tambin muestra la importancia relativa de cada punto de conexin en relacin con el resto de correlaciones. Esta herramienta permite que el equipo seis sigma pueda identificar, analizar y clasificar de forma metdica la existencia o no de las relaciones entre dos o ms conjuntos de ideas o caractersticas, as como la fuerza de dichas relaciones en caso de que existan.6.1.5 Diagrama de Pareto (visto en la fase de medicin)6.1.6 AMEF (visto en la fase de medicin)6.1.7 Analisis causa-efecto (visto en la fase de medicin).7. FASE DE MEJORAEn la fase de mejora es tarea esencial determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento de los procesos. Es tpico utilizar herramientas tales como el anlisis de la varianza ANOVA, el diseo de experimentos y los modelos de regresin mltiple.En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, Cules son? Quin es el proveedor? Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables criticas? Interactan las variables crticas? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu ajustes a las variables son necesarios de optimizar el proceso? Cmo los defini? Muestre los datos.

7.1 HERRAMIENTAS7.1.1 Lluvia de ideasLa lluvia de ideas es una tcnica para generar muchas ideas en un grupo. Requiere la participacin espontanea de todos.Con la utilizacin de la lluvia de ideas se alcanzan nuevas ideas y soluciones creativas e innovadoras, rompiendo paradigmas establecidos.El clima de participacin y motivacin generado por la lluvia de ideas asegura mayor calidad en las decisiones tomadas por el grupo, ms compromiso con la actividad y un sentimiento de responsabilidad compartidoLas etapas bsicas de una sesin de lluvia de ideas son las siguientes.

7.1.2 Diagrama de flujo (visto en la fase de medicin)7.1.3 AMEF(visto en la fase de medicin)7.1.4 ANALISIS DE LOS STAKEHOLDERS (visto en la fase de definicin)7.1.5 Reduccin de tiempoReduccin de configuracin es el proceso de reduccin de tiempo de cambio (es decir, desde la ltima pieza buena de la carga anterior a la primera pieza buena de la carga siguiente).Puesto que las actividades de instalacin no aaden de ninguna forma valor al producto.La herramienta para hacer frente al tiempo de instalacin consta de un mtodo rpido de cuatro pasos. El principio de este mtodo es eliminar cualquier factor que interrumpa o dificulte la productividad.Los pasos siguientes proporcionan una descripcin de alto nivel de losCuatro-Pasos de instalacin del Mtodo:Paso # 1 Identificar y tabular cualquier proceso relacionado con la actividad que inscriba una o ms de las siguientes categoras. Actividad que retrasa el inicio del trabajo Actividad que causa interrupciones del trabajo Actividad que sea idntica o similar a otra tarea en el proceso.Paso # 2- Ver si alguno de los que interrumpen o retrasan las tareas se pueden retirar. El objetivo es completar rpidamente el trabajo que aade valor sin incluir ninguna actividad que no sea parte del valor agregado del productoPaso # 3- Racionalizar y automatizar cualquier actividad interruptora que no pueda ser retirada del proceso.Paso # 4- Adaptar el proceso bajo control estadstico: El programa de instalacin no est completa hasta que la salida del proceso este "dentro de las especificaciones" y bajo control estadstico, es decir, la cantidad de variacin en el tiempo de entrega debe estar dentro de los lmites previsibles de + / - 3 sigma .7.1.6 Queue Server Mtodos para reducir la congestin y demorasA menudo la congestin se produce debido a la variacin de la demanda.Una vez identificados, hay dos tcnicas principales para reducir la congestin que se deriva de la variacin en la demanda del servicio. Puesta en comn: Formacin del personal para hacer frente a los picos de la demanda. Triaging:Clasificacin del trabajo en categoras en donde estn reflejados los niveles y esfuerzos requeridos. Una vez identificadas las categoras Triaging, desarrollar distintas estrategias para hacer frente a cada categora.7.1.7 Mtodo de las 5SEl mtodo de las 5 S, as denominada por la primera letra (en japons) de cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa en cinco principios simples: Seiri: Organizacin. Separar innecesarios. Seiton: Orden. Situar necesarios. Seiso: Limpieza. Suprimir suciedad. Seiketsu: Estandarizar. Sealizar anomalas. Shitsuke: Disciplina. Seguir mejorando.La integracin de las 5 S satisface mltiples objetivos. Cada S tiene un objetivo particular. Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz Mejorar el nivel de limpieza de los lugares. Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden. Fomentar los esfuerzos en este sentido.Por otra parte, el total del sistema permite: Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Reducir los gastos de tiempo y energa. Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios. Mejorar la calidad de la produccin. Seguridad en el trabajo.

7.1.8 KaizenKaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva.Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, acta en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de mquinas o incluso de procedimientos administrativos.Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en lasinergiaque genera eltrabajo en equipode la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la direccin de la compaa.Principios en la aplicacin del Kaizen:1. Los recursos humanos son el activo ms importante de la compaa2. Los procesos deben desarrollarse en una mejora gradual en lugar de cambios radicales.3. Se tendr que mejorar en base a evaluaciones cuantitativas y estadsticas.7.1.9 Otras herramientas: Analisis de la varianza. Modelos lineales generalizados. Analisis de regression multiple. Analisis de series temporales.8. FASE DE CONTROLLa Fase de control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu tanto se ha mejorado el proceso despus de los cambios? Cmo lo define? Muestre los datos. Cmo hace que los cambios se mantengan? Cmo monitorea los procesos? Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? Cmo lo est documentando?

8.1 HERRAMIENTAS8.1.1 Poka-yokeUnpoka yoke es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka yoke como unsistema anti-tontoel cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. Estos dispositivos fueron introducidos enToyotaen ladcada de los 60, por el ingenieroShigeo Shingodentro de lo que se conoce comoSistema de Produccin Toyota. Aunque con anterioridad ya existanpoka yokes, no fue hasta su introduccin en Toyota cuando se convirtieron en una tcnica, hoy comn, de calidad.Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producan por no corregir aqullos. Consecuente con tal premisa caban dos posibilidades u objetivos a lograr con elpoka-yoke: Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente continua slo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexin son de distinto tamao o forma. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de ste ltimo en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se poda percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.Actualmente lospoka yokessuelen consistir en: unsistema de deteccin, cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y en funcin del cual se suelen clasificar, y unsistema de alarma(visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.

8.1.2 Controles visualesLos controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver.5 La estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o anormalmente.8.1.3 TPM (mantenimiento productivo total)Elobjetivodel mantenimiento demquinasy equipos lo podemos definir como: conseguir un determinado nivel de disponibilidad de produccin en condiciones de calidad exigible, al mnimo coste y con el mximo deseguridadpara elpersonalque las utiliza y mantiene.Por disponibilidad se entiende la proporcin de tiempo en que est dispuesta para la produccin respecto al tiempo total. Esta disponibilidad depende de dos factores crticos:1. la frecuencia de las averas, y2. el tiempo necesario para reparar las mismas.El primero de dichos factores recibe el nombre defiabilidad, es un ndice de la calidad de las instalaciones y de suestadode conservacin, y se mide por el tiempo medio entre averas.El segundo factor denominadomantenibilidades representado por una parte de la bondad deldiseode las instalaciones y por otra parte de laeficacia delserviciode mantenimiento. Se calcula como el inverso del tiempo medio de reparacin de una avera.En consecuencia, un adecuado nivel dedisponibilidadse alcanzar con unos ptimos niveles defiabilidady demantenibilidad. Es decir, expresado en lenguajecorriente, que ocurran pocas averas y que stas se reparen rpidamente.

8.1.4 EstandarizacinLa estandarizacin permite la produccin de alta calidad de bienes y servicios con una base fiable, predecible y sostenible. La estandarizacin asegura que los elementos importantes de un proceso se reproducen de la misma forma y de una manera efectiva. Los cambios se tomaran en cuenta solo si existe una nueva y mejor alternativa. El uso de la prctica de la estandarizacin debe: Reducir la variacin, obteniendo as un producto predecible. Proporcionar conocimientos generales a los operadores y administradores en el trabajo. Proveer las bases de capacitacin para nuevo personal. Proveer un manual para hallar problemas. Proveer un medio para capturar y retener conocimiento Dar alternativas en el caso de condiciones inusuales.8.1.5 Proceso de simulacin y modeladoUna de las grandes quejas de los directivos es los proyectos estn satisfactoriamente completados pero no se ve un cambio significativo en el resultado final. Esto es porque en la fase de definicin del DMAIC, los expertos en seis sigma no tuvieron la informacin para cuantificar los beneficios. Ellos estn pronosticando un beneficio en la finanzas con el resultado final sin realmente entender cmo se comporta el proceso y el cmo se comportara despus del cambio. Esta situacin se soluciona con la creacin de modelo de simulacin del proceso. Con ayuda de la simulacin se podrn apreciar como los proyectos afectaran a los resultados finales y cuales se sub optimizan en el sistema.Las principales ventajas de la integracin de las fases de seis sigma en el proceso de modelado se proveen a continuacin: Interdependencias globales en los procesos. La experimentacin libre de riesgo. Reduce el tiempo de experimentacin. Impacto del cambio en el proceso existente.

8.1.6 DocumentacinLa documentacin de procesos es un mtodo estructurado que utiliza en preciso manual para comprender el contexto y los detalles de los procesos. Siempre que un proceso vaya a ser rediseado o mejorado, su documentacin es esencial como punto de partida. Por lo general, en las organizaciones los procesos no estn identificados y, por consiguiente, no se documentan ni se delimitan. Los procesos fluyen a travs de distintos departamentos y puestos de la organizacin, que no suelen percibirlos en su totalidad como conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados.

8.1.7 CapacitacinLaCapacitacines un proceso por el cual un individuo adquiere nuevas destrezas y conocimientos que promueven, fundamentalmente un cambio deactitud. En este proceso se estimula la reflexin sobre la realidad y evala la potencialidad creativa, con el propsito de modificar esta realidad hacia la bsqueda de condiciones que permiten mejorar el desempeo laboral.8.1.8 Herramientas tecnicas: Grficas de Schewhart. Grficos de control por variables. Grficos de control por atributos. Control de aceptacin. Muestreo por atributos y por variables. Mtodos de clasificacin.

9. Bendeficios de seis sigmaConceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.Seis Sigma puede enfocarse de diferentes maneras de acuerdo a las expectativas que cada empresa quiera lograr, pero es necesario tener una visin amplia de lo que la empresa requiera ya que aplicar Seis Sigmas es un proceso muy largo y con un altocosto. Por lo que cada empresa deber tener bien estructurado y definido sus aplicaciones ya que si estas no estn bien dirigidas los resultados sern nulos. Grandesempresascomo GE, Motorola, Allied Signal han tardado de 5 a 10 aos para su implementacin as como un alto costo en la capacitacin de supersonapero gracias al esfuerzo delpersonal dedicado a Seis Sigma han logrado grandes resultados al obtener beneficios millonarios.Los objetivos que consiguen las empresas que implantan un programa de seis sigma est definido por lo indicado en la siguiente tabla:Qu caracterstica una empresa Seis Sigma?

Empresa tres sigmaEmpresa seis sigma

Costos correctivos altos entre el 15% y el 25% de sus ventasCostos correctivos bajos menos del 5% de sus ventas

66.807 defectos por milln de oportunidadesNivel de calidad de 99,9997%

Se basa en inspeccin para localizar defectosSe basa en procesos eficaces que no producen fallos

Cree que la calidad superior es mas caraReconoce que trabajar con calidad produce costos bajos

No posee sistemas estratgicos para recopilar y analizar datosUtiliza serias estrategias de mejora continua

Se conforma con un 99%Considera que el 99% no es suficiente

Define internamente sus criterios de calidadBasa sus criterios de calidad en funcin de lo que necesita el cliente

Establece su propio benchmarking para competir con los mejores del mundo

BIBLIOGRAFIA

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SEIS SIGMAPgina 2