ÍNDICE: 1. Ventaja Competitiva y Alianzas Estratégicas

LA COOPERACION EMPRESARIAL, LA ESTRATEGIA DEL EMPRENDEDOR Y LA PEQUEÑA EMPRESA, PARA ENFRENTARSE A LA CRISIS

Joaquín martínez-campillo garcía

ÍNDICE:

1. Ventaja Competitiva y Alianzas

Estratégicas

2. Fases en el Proceso de Cooperación:

una metodología para la gestión

3. Experiencias en la creación de

acuerdos de cooperación

CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA: mejor posición que los rivales para asegurarse los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas

PREGUNTAS BÁSICAS

ESTRATEGIA (NIVELES) Y MODOS

¿CUÁL ES LA BASE DE LA

COMPETITIVIDAD?

¿CÓMO HACERLA SOSTENIBLE EN

EL TIEMPO?

1. Ventaja Competitiva y Alianzas Estratégicas

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

MANTENIMIENTO CRECIMIENTO REESTRUC-TURACIÓN

EXPANSIÓN DIVERSI-FICACIÓN

M.P.M.M.

M.P.N.M.

N.P.M.M.

IN.VE.

DIV.REL.

DIV.NORE

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

LIDERAZGOEN COSTES

DIFERENCIACIÓN

SEGMENTACIÓNO ENFOQUE

MODO

INTERNACIONALIZACIÓN

INTERNO EXTERNO

EMPRESA DE

NUEVACREACIÓN

PARTI-CIPACION

EN CAPITALCOO

P

EMPRESA YA

EXISTENTE

ADQUISI-CIÓN, FUSION,

ABSO.

PARTICI-PACIÓN ENCAPITAL.

COOP


DIFICULTADES

Desconocimiento

Del socio, su cultura, del

proceso, de la metodología,

tipo de reuniones

Incertidumbre

Sobre el compromiso de

los socios, capacidad para

gestionar el acuerdo,

beneficios del acuerdo

Riesgo

Capacidad para desarrollar las actividades,

falta de un plan estratégico

claro, falta de disponibilidad de personas

Inversión

Dependiendo del nivel de

inversión del acuerdo,

limitaciones financieras para hacer frente a

las inversiones necesarias


¿QUÉ SON LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS?

Acuerdo entre dos o más empresas independiente, uniendo parte de sus capacidades o recursos para realizar actividades conjuntas que contribuyan a aumentar y mantener sus ventajas competitivas en el tiempo

CARACTERÍSTICAS

1. Independencia jurídica, propia cultura y capacidad de gestión

2. Acuerdo explícito: objetivos comunes y obligaciones futuras3. Duración limitada o ilimitada4. Sólo cubren parte de las actividades de las empresas5. Relaciones de equilibrio: consenso (ganar/ganar)


FASE PRELIMINAR

FASE INICIAL O DE CREACIÓN

FASE DE DESARROLLO

2. Fases en el proceso de Negociación

2. Fases en el proceso de Cooperación.

MISIÓN DE LAS EMPRESAS QUE

VAN A COOPERAR

OBJETIVOS

ESTRATEGIA

IMPULSORES ESTRATÉGICOS

“NEGOCIACIONES=

“GANAR-GANAR”

DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS:

Concepto de alianza y objetivos comunes

PLANIFICACIÓN DE

OPERACIONESOPERACIONES

BÚSQUEDA DE SOCIOS: Confianza,

expectativas, trabajo en equipo, reputación

ESTRUCTURA DE LA ALIANZA:

Organizacional, legal, fiscal, contable

ANÁLISIS COMPLEJO:Hacer previsiones futuras, prever comportamientos,

recursos directivos escasos, escasos recursos financierospara evaluar alternativas.

Antes de decidir cooperar, es preciso barajar las distintas opciones estratégicas: desarrollo interno, fusión, adquisición

alianzas estratégicas (Valdés, 1997).

En PYMES, la opción de la adquisición-fusión es difícil,por los elevados desembolsos, y por la identidad y culturafuertemente arraigadas.

El crecimiento interno choca con las limitaciones financieras

COOPERACIÓN: REQUIERE PREPARACIÓNDIRECTIVA PARA SU GESTIÓN, POR SU COMPLEJIDAD

2. Fases en el proceso de Cooperación.Misión, objetivos y

estrategias

1ª ETAPABÚSQUEDA DE SOCIOS

Red de Alianzas previas.Estructura social: vínculos directos,

vínculos indirectos

1ª ETAPABÚSQUEDA DE SOCIOS

Red de Alianzas previas.Estructura social: vínculos directos,

vínculos indirectos

2ª ETAPAFACTORES PARA LA

SELECCIÓN DE SOCIOS

Simetrías (tamaño, experiencia,cultura y ambiente de trabajo

similares), compromiso, relacionesprevias positivas, no rivales,

reputación positiva y alta sombradel futuro, altos niveles de confianza,expectativas comunes, participación

de un dinamizador externo,impulsores

2ª ETAPAFACTORES PARA LA

SELECCIÓN DE SOCIOS

Simetrías (tamaño, experiencia,cultura y ambiente de trabajo

similares), compromiso, relacionesprevias positivas, no rivales,

reputación positiva y alta sombradel futuro, altos niveles de confianza,expectativas comunes, participación

de un dinamizador externo,impulsores

3ª ETAPAEVALUACIÓN DE LOS

SOCIOS

Análisis de los socios encuanto a las variablesde la etapa anterior

3ª ETAPAEVALUACIÓN DE LOS

SOCIOS

Análisis de los socios encuanto a las variablesde la etapa anterior

ENCONTRAR SOCIOS2. Fases en el proceso de Cooperación

ENCONTRAR SOCIOSPregunta que tratamos de responder:

¿Podrán las empresas acoplarse y trabajar en equipo?

2. Fases en el proceso de Cooperación

SOCIO A

SOCIO B

Vamos a medir para ello:

Simetrías, compromiso, y relaciones

previas

Rivalidad existente

Reputación y visión de largo plazo

Expectativas comunes (Discusión y

selección)

Confianza

Recursos y capacidades

NEGOCIACIONES (GANAR/GANAR)

SINERGIAS Y OBJETIVOSDE LA ALIANZA

CAMPO DE ACTIVIDAD

METODO PARA LATOMA DE DECISIONES

ASIGNACIÓN DE RECURSOS

FILOSOFÍA FINANCIERA

DECLARACIÓN DE NO COMPETENCIA,CONFIDENCIALIDAD Y ESTRUCTURA

ANTICIPADA

TRANSFORMACIÓN

GANAR/GANAR

COMPROMISO

PERSUASIÓN

NO DELEGAR

COMUNICACIÓN

TRANSPARENCIA

FLEXIBILIDAD

RELACIONESENTRE SOCIOS:

EQUIDAD YJUSTICIA

DINAMIZADOREXTERNO

PRINCIPIOS GENERALES

DE

CL

ÁR

AC

IÓN

DE

PR

INC

IPIO

S

2. Fases en el proceso de Cooperación

Quién va a administrar la Alianza: ganar/ganarLa persona o personas que van a administrar la alianza, deben haber sido seleccionadas en la etapa de negociaciones, ya que son los que dirigirán la planificación de las operaciones.

Quién va a administrar la Alianza: ganar/ganarLa persona o personas que van a administrar la alianza, deben haber sido seleccionadas en la etapa de negociaciones, ya que son los que dirigirán la planificación de las operaciones.

Relaciones personales: entre empleados empresas (CONFIANZA)Los administradores deben reunirse con los socios de las empresas y con los empleados que intervendrán en la alianza, para establecer las relaciones personales, desarrollar confianza y compromiso.

Relaciones personales: entre empleados empresas (CONFIANZA)Los administradores deben reunirse con los socios de las empresas y con los empleados que intervendrán en la alianza, para establecer las relaciones personales, desarrollar confianza y compromiso.

Integración operacional:

Orientación temporalIndividualismoComunicacionesEstructura organizativaRelaciones laboralesTecnologíaEstilo de dirección

Orientación temporalIndividualismoComunicacionesEstructura organizativaRelaciones laboralesTecnologíaEstilo de dirección

PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES2. Fases en el proceso de Cooperación

PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES2. Fases en el proceso de Cooperación

Convertir estrategia-operacionesObjetivos operativos a alcanzarObjetivos operativos a alcanzar

Pronósticos financieros:Fuerza de mercado, capacidad organizativa, capacidadinnovadora, ventajas competitivas y ventaja financiera

Pronósticos financieros:Fuerza de mercado, capacidad organizativa, capacidadinnovadora, ventajas competitivas y ventaja financiera

DAFODAFO

Procedimientos administrativos y de personalProcedimientos administrativos y de personal

Procedimientos de pedidos, pagos y preciosProcedimientos de pedidos, pagos y precios

Plan de implantaciónPlan de implantación

Responsabilidades operativas y administrativasResponsabilidades operativas y administrativas

Sistema de información y controlSistema de información y control

ESTRUCTURA DE LA ALIANZA2. Fases en el proceso de Cooperación

ESTRUCTURA DE LAALIANZA:

Vendrá definida en función de las fases anteriores: nivel de confianza y nivel de riesgo tanto de la

relación como en alcanzar los objetivos.

ESTRUCTURA DE LAALIANZA:

Vendrá definida en función de las fases anteriores: nivel de confianza y nivel de riesgo tanto de la

relación como en alcanzar los objetivos.

Empresa conjunta ocontratos extensos

vsAcuerdos sencillos

Empresa conjunta ocontratos extensos

vsAcuerdos sencillos

Riesgo derivado de la relación

Riesgo en alcanzar los objetivos

Riesgo derivado de la relación

Riesgo en alcanzar los objetivos

Das y Teng 96, Nooteboom 96, Ariño et Al 97, Nooteboom et Al 97, Dyer 97Das y Teng 96, Nooteboom 96, Ariño et Al 97, Nooteboom et Al 97, Dyer 97

CASO B

B1 3 propietarios, de Bullas (Murcia). 5 trabajadores, facturación media 601 mil euros. Actividad: Fabricación artesana y ecológica de quesos de cabra.

B2 2 propietarios y trabajadores, de Murcia, facturación media 46 mil euros. Actividad: Producción y envasado artesanal de miel.

B3 1 propietario, de Bullas (Murcia). 2 trabajadores, facturación media 50 mil euros. Actividad: Elaboración artesanal y ecológica de vinos y turismo rural.

B4 6 propietarios, de Bullas (Murcia). 5 trabajadores, facturación media 600 mil euros. Actividad: Elaboración artesanal y ecológica de vino tinto.

B5 1 propietario y trabajador, de Bullas (Murcia). Facturación media 30 mil euros. Actividad: Producción y envasado artesanal de miel.

B6 1 propietario y trabajador, de Bullas (Murcia). Facturación media 72 mil euros. Actividad: Producción artesanal y ecológica de carne fresca y embutidos.

B7 1 propietario, de Bullas (Murcia). 9 trabajadores, facturación media 160 mil euros. Actividad: Agricultura ecológica.

B8 2 propietarios, de Murcia. 5 trabajadores, facturación media 180 mil euros. Actividad: Fabricación artesanal de patés, hamburguesas y embutidos vegetales y ecológicos.

B9 1 propietario y trabajador, de Bullas (Murcia). Facturación media 15 mil euros. Actividad: Bisutería y elaboración creativa de cerámica.

B10 1 propietario, de Murcia. 10 trabajadores, facturación media 1 millon euros. Actividad: Elaboración de productos dulces y salados congelados

B11 1 propietario, de Murcia. 2 trabajadores, facturación media 120 mil euros. Actividad: Producción de aceite de oliva virgen y ecológico.

B12 1 propietario, de Bullas (Murcia). 10 trabajadores, facturación media 1200 mil euros. Actividad: Producción de bases de bizcochos y pastas.

Crear un central de ventas.

Preguntas

1. ¿Creéis que las empresas son complementarias? ¿Qué razones pensáis que les mueve a cooperar?

2. ¿Qué factores van a ser claves (tanto negativos como positivos) para que el acuerdo de cooperación se desarrolle correctamente y que por tanto tendremos que tener en cuenta?

3. ¿Piense en los problemas que podrían generar los factores que ha considerado como negativos?

4. ¿De los principios generales que se han comentado cuáles creéis que serán más difíciles de cumplir?

5. Piense en la etapa de negociaciones y en las fases en las que se divide dicha etapa, tratando de decidir, según su opinión, qué cuestiones deberían tratarse y desarrollar cada una de ellas (objetivos, campo de actividad, método para la toma de decisiones, asignación de recursos, filosofía financiera, declaración de no competencia, transformación)

6. ¿Cuál es la forma jurídica que debería adoptar el acuerdo?

RESOLUCIÓN DE CASO

CASO B

B1 3 propietarios, de Bullas (Murcia). 5 trabajadores, facturación media 601 mil euros. Actividad: Fabricación artesana y ecológica de quesos de cabra.

B2 2 propietarios y trabajadores, de Murcia, facturación media 46 mil euros. Actividad: Producción y envasado artesanal de miel.

B3 1 propietario, de Bullas (Murcia). 2 trabajadores, facturación media 50 mil euros. Actividad: Elaboración artesanal y ecológica de vinos y turismo rural.

B4 6 propietarios, de Bullas (Murcia). 5 trabajadores, facturación media 600 mil euros. Actividad: Elaboración artesanal y ecológica de vino tinto.

B5 1 propietario y trabajador, de Bullas (Murcia). Facturación media 30 mil euros. Actividad: Producción y envasado artesanal de miel.

B6 1 propietario y trabajador, de Bullas (Murcia). Facturación media 72 mil euros. Actividad: Producción artesanal y ecológica de carne fresca y embutidos.

B7 1 propietario, de Bullas (Murcia). 9 trabajadores, facturación media 160 mil euros. Actividad: Agricultura ecológica.

B8 2 propietarios, de Murcia. 5 trabajadores, facturación media 180 mil euros. Actividad: Fabricación artesanal de patés, hamburguesas y embutidos vegetales y ecológicos.

B9 1 propietario y trabajador, de Bullas (Murcia). Facturación media 15 mil euros. Actividad: Bisutería y elaboración creativa de cerámica.

B10 1 propietario, de Murcia. 10 trabajadores, facturación media 1 millon euros. Actividad: Elaboración de productos dulces y salados congelados

B11 1 propietario, de Murcia. 2 trabajadores, facturación media 120 mil euros. Actividad: Producción de aceite de oliva virgen y ecológico.

B12 1 propietario, de Bullas (Murcia). 10 trabajadores, facturación media 1200 mil euros. Actividad: Producción de bases de bizcochos y pastas.

Crear un central de ventas.

LIDER: EMPRESA TRACTORA

CASO B

12 empresas Complementarias Dinamizador Relaciones previas de cooperación negativas. No todos se conocen* Individualismo Transparencia Comprometidas con el proyecto Asimétricas (hay artesanos e industriales)* Entusiasmo por el proyecto Cercanas geografic. Impulsor: oportunidad Baja confianza* Reputación y vis.de L.pl. media ACUERDO SUSPENDIDO. Es un proyecto viable, pero no desean iniciarlo hasta que las dos empresas industriales que quedan no salgan del mismo

Factores explicativos de la gestión del proceso de constitución

FACTOR NEGATIVO

FACTOR NEGATIVOFACTOR NEGATIVO

FACTOR NEGATIVO

FACTOR NEGATIVO

FACTOR NEGATIVO: LIDERAZGO NO ACEPTADO

DIFICULTADES EN LA GESTIÓN INICIAL DEL PROCESO DE COOPERACIÓN

1.- Los primeros problemas surgen al iniciar la segunda reunión (en la primera, a

través de un cuestionario, recogimos información de cada empresa en cuanto, a

estrategias y objetivos, expectativas de la alianza, confianza, reputación, visión de

largo plazo, capacidad para trabajar en equipo, etc.) en donde pedimos permiso a

las empresas para poder mostrar las respuestas que cada una había elegido,

manifestando las empresas B7 y B11 que no están de acuerdo con que se de

esa información.

Además estas empresas comentan que se debería avanzar más rápido en el

proceso, que si lo que se pretende es crear una central para comercializar los

productos no hace falta hacer tantas reuniones.

El resto de empresas muestran su desacuerdo y comentan la importancia de

desarrollar todo el proceso guiado por nosotros (dinamizadores). A partir de

aquí, B7 y B11 abandonan la reunión y deciden dejar el proyecto de

cooperación.


2.- A partir de ahí, las reuniones transcurren de manera adecuada, aunque van

surgiendo diferencias con las empresas B10 y B12, puesto que no son

empresas artesanales sino industriales, con un tamaño muy superior al resto

(ASIMÉTRICAS). Al mismo tiempo la empresa B9 dedicada a la bisutería y

cerámica, decide abandonar el proyecto de cooperación, puesto que su actividad

no está relacionada con el resto.


3.- Por tanto de las 12 empresas iniciales, quedan 9, continuando el proceso de

constitución, apareciendo un nuevo factor de desequilibrio y es que B12 intenta

ejercer el papel de líder, sin embargo no es aceptado por los demás. Un nuevo

conflicto surge al negociar la filosofía financiera, puesto que tras hacer un estudio de

viabilidad, deciden que cada socio debe aportar 6000 euros, pero B12 señala

que es poco capital y que deberían ser más ambiciosos, siendo apoyada por

B10. El acuerdo se rompe aquí, puesto que las empresas artesanas nos

comentaron que sólo volverían a reiniciar el proyecto si salen del mismo tanto B10

como B12.

Por tanto observamos como el hecho de que las empresas sean asimétricas

dificulta el proceso de constitución, además el conflicto surge cuando algún

socio trata de imponer sus opiniones, en lugar de utilizar la persuasión como

principio básico en el desarrollo de las reuniones.

ETAPAS PROCESO DE NEGOCIACIÓN

1.- Objetivos comunes: Acuerdo de comercialización conjunta de productos

ecológicos de alimentación de la zona del noroeste.

2.- Campo de actividad: Cada empresa vende productos exclusivos a la alianza

(distinto envase y etiqueta), se decide inicialmente vender en España y nunca a

través de Grandes Superficies.

3.- Toma de decisiones: Delegan en un Director Comercial, especializado en el

sector de la alimentación, que se encargará de la parte táctica y operativa. A nivel

estratégico intervendrá el Consejo de Administración junto con el Director Comercial.

4.- Filosofía financiera: La alianza tiene un área administrativa que vende, recoge

pedidos y los transmite a cada socio y distribuye. La inversión inicial es muy baja,

tan solo elementos de ofimática y mobiliario. Los gastos son el salario del director

comercial, el alquiler del local y la distribución (subcontratada). La aportación inicial

es de 3000 euros por socio.

ETAPAS PROCESO DE NEGOCIACIÓN

5.- Filosofía financiera: en cuanto a los precios de transferencia a la alianza, las

empresas venden a la alianza con su margen y un descuento del 6% para cubrir los

gastos de la alianza. La alianza vende a su precio de coste más el descuento del

6%.

En caso de impagos, si se debe a defecto del producto, lo asume el socio

correspondiente, en otro caso, es asumido por la alianza.

Los gastos de funcionamiento se soportarán, un 20% de forma lineal por todos los

socios, y el resto en función de las ventas de cada socio.

LA ALIANZA EN LA ACTUALIDAD

10/02/2006. El Plan de Promoción apoya la constitución del primer consorcio de productos ecológicos “Biomediterranean Food, S.L.”, con el objetivo de abordar mercados exteriores

Cartagena, 10 feb.- El director del Instituto de Fomento, Francisco Sardina, junto al director General de Industria y Asociacionismo Agrario, Ginés Vivancos Mateo, y el presidente del Consejo de Agricultura Ecológica de la Región de Murcia, Emilio Rico Sanchíz, han presentado esta mañana la sociedad de productos ecológicos, Biomediterranean Food, que comercializará bajo la marca SPAIN NATURE. Este es el primer consorcio de productos ecológicos que nace en la Región con el objetivo de apoyar la promoción y distribución de los productos ecológicos en los mercados exteriores, en principio Alemania y Francia. Con este nuevo proyecto, se da un paso adelante para que los productos ecológicos regionales consoliden su presencia de manera continuada en estos mercados.

Fuente: Instituto de Fomento de la Región de Murcia


UNA VEINTENA DE EMPRESAS REGIONALES DE PRODUCTOS ECOLÓGICOS PARTICIPAN EN ALEMANIA EN LA MAYOR FERIA DEL SECTOR, BIOFACH 2007

Nuremberg, 16 feb.- Por octavo año consecutivo las empresas murcianas de productos ecológicos participan en la mayor feria internacional del sector, Feria BioFach 2007, que se celebra en la ciudad alemana de Nuremberg y que ha comenzado este jueves y se prolongará hasta el próximo domingo. La asistencia, en esta ocasión, de los veinte exportadores murcianos en este certamen de referencia de ámbito mundial del sector de productos ecológicos va acompañada con la presencia del Director del Instituto de Fomento, José Daniel Martín, el Director General de Modernización de Explotaciones y capacitación agraria, Ángel García Lidón, el Director General de Industrias y Asociacionismo Agrario, Ginés Vivancos, y el presidente del Consejo de Agricultura Ecológica de la Región de Murcia, Emilio Rico.

Fuente: Murcia Trade Expo

Empresas Características Objetivo de la

alianza

CAS0 A

A 1 1 propietario, de Totana. 84 trabajadores fijos y aproximadamente 30 temporales, facturación media 7,5 mill. Euros. Actividad: Producción de piedra artificial, moldes y mobiliario exterior en piedra.

A 2 1 propietario, de Totana. 21 trabajadores, facturación media 1,6 mill. Euros. Actividad: Fabricación de maceteros y granito para exteriores.

A 3 1 propietario, de Totana. 5 trabajadores, facturación media 637 mil Euros. Actividad: Hierro forjado para exteriores.

CASO 3

3 empresas Complementarias Dinamizador No han cooperado, aunque se conocían Trabajo en equipo Poca transparencia de A Comprometidas con el proyecto Distintas Entusiasmo por el proyecto Cercanas geografic. Impulsor: oportunidad Confianza Reputación y vis.de L.pl. altos Riesgo de alcanzar los objetivos Forma contractual: acuerdo simple

Factores explicativos de la gestión del proceso de constitución

FACTOR NEGATIVO

FACTOR NEGATIVO

GESTIÓN INICIAL DEL PROCESO DE COOPERACIÓN: NEGOCIACIONES

1.- Expectativas y objetivos: comercializar de forma conjunta sus productos,

aprovechando su complementariedad, a través de una marca conjunta que sería

ARTIBER (pudimos observar como en el transcurso de las reuniones que el socio

de Creaciones Artiber era el líder del grupo y el que guiaba y orientaba las

decisiones del resto, siendo aceptado dicho papel por los demás). Se decide

además crear un departamento comercial y de administración conjuntos.

2.- Campo de actividad: entrarían todos los productos, sin excepción, así como

abarcando todos los mercados que poseen.

3.- Toma de decisiones: la tesorería de la alianza la controla Creaciones Artiber

S.L., así como la dirección. Las decisiones de producción son tomadas

conjuntamente por las tres empresas. Por último la función comercial, queda en

manos de Creaciones Artiber S.L., ya que toda la producción de Artigrant S.L. y

Artiforja S.L. es comprada íntegramente por Creaciones Artiber S.L.

4.- Asignación de recursos y decisión financiera: Se acordó que la oficina estaría

ubicada en las instalaciones de Creaciones Artiber S.L. (ya que es la que más espacio

disponía). Se contraría un director comercial por parte de esta empresa, y se

aprovecharían sus comerciales. Así pues los gastos de instalaciones sueldos,

suministros, transporte y almacén, inicialmente van a Creaciones Artiber S.L., que

posteriormente repercute a los otros dos socios en función del porcentaje de ventas

de cada uno. En cuanto a los ingresos cada empresas facturarán

independientemente, teniendo en cuenta que toda la producción de Artigran S.L. y

Artiforja S.L. la venden íntegramente a Creaciones Artiber S.L.

5.- Confidencialidad, declaración de no competencia: Llegaron al acuerdo de que

no había peligro de fugas indeseadas por parte de las empresas, por tanto no había

necesidad de establecer cláusulas, fianzas, etc. (confirmando los niveles de confianza

que existían desde el principio, ya que verdaderamente si existían ciertos niveles de

riesgo, puesto que todas las empresas iban a mostrar sus competencias esenciales y

así se lo explicamos a las empresas).

6.- Estructura anticipada que iba a tener la alianza: En principio no iba a existir

creación de empresa conjunta, y tampoco un contrato explícito. El lugar de trabajo

será el mismo que actualmente tienen, siendo el domicilio social el de Creaciones

Artiber S.L

GESTIÓN INICIAL DEL PROCESO DE COOPERACIÓN: FASE OPERACIONES

1.- Esta etapa fue desarrollada por el consultor que recibió previamente formación

sobre la metodología a seguir. La duración fue de nueve meses, en los que el

dinamizador trabajó junto a los trabajadores a lo largo de 15 reuniones. El desarrollo

fue en primer lugar comunicar a los trabajadores de las empresas cuál iba a ser el

objetivo de la alianza, así como la importancia de la misma, en esa primera reunión

participaron los tres socios de las tres empresas, el dinamizador, y los trabajadores,

además ya intervino el que iba a ser el director de administración de la alianza

(persona en quien todos los trabajadores confían).

2.- A continuación, y tras un análisis previo donde se estudió cómo se iban a integrar

las empresas sobre el papel se siguieron los siguientes pasos para llevar a cabo la

integración operacional:

• Se integraron los sistemas contables, desarrollándose un programa informático

común.

• Se habilitó un despacho dentro de Creaciones Artiber S.L., para que se ubicase la

administración exclusivamente de Artigran S.L.

• Artiforja S.L. no necesitaba a nadie para llevar su contabilidad, con lo que el

personal de administración de esta empresa se dio de baja y a continuación se dio

de alta en la administración de Creaciones Artiber S.L.

• Se nombra al director de administración de la alianza.

• Todo el personal comercial de Artigran S.L. y Artiforja S.L. se pasa a la plantilla de

Creaciones Artiber S.L. y el director comercial de esta última pasa a ser el director

comercial de la alianza.

• Se crea la marca ARTIBER que será la que represente a la alianza, y se incluye en

todos los documentos de las empresas (cartas, facturas, etc.).

• Se analizan los costes de producción de Artigran S.L. y Artifjorja S.L., y a

continuación se acuerda que toda la producción de las dos se venderá a

Creaciones Artiber S.L. con un 25% de margen bruto, y esta última actuará como

comercializadora de las dos primeras.

• Todo el diseño de moldes se realizará por Creaciones Artiber S.L.

• Se crea un departamento conjunto de diseño de moldes para las tres

empresas, aportando cada empresa a su personal, aunque seguirá trabajando

cada uno para una empresa.

• Edición de catálogos conjuntos.

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