Índice

Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nota del autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 1. El entorno de la nueva estrategia de precios . . . . . . . .

1. Las estrategias de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2. El pricing como un nuevo enfoque en la fijación de precios . .3. Los elementos estratégicos del pricing . . . . . . . . . . . . . . . . . .4. El pricing como un método científico para la fijación de precios . .4. El ejemplo de la empresa PRECIOSA (I)

Capítulo 2. El pricing en función de los costes relevantes del pro-ducto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Los tipos de costes que forman el precio de venta . . . . . . . . .2. Los costes relevantes para el pricing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3. La relevancia del margen de contribución para el pricing . . . .4. Anexo 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4. El ejemplo de la empresa SESISA

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Capítulo 3. El pricing en función del umbral de ventas de rentabili-dad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. El precio mínimo del umbral de ventas adicional . . . . . . . . . . .2. Las estrategias de precios sobre el umbral adicional de ventas

por cambio en los costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3. Las ventas umbral adicionales por cambio de precios de la

competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4. Anexo 1: La formulación conceptual del UVA . . . . . . . . . . . . . .4. El ejemplo de la empresa MIXCOMSA (I)

4. El ejemplo de la empresa TABACOSA (I)

Capítulo 4. El pricing en función del valor de mercado . . . . . . . . . .

1. La percepción del valor por los consumidores . . . . . . . . . . . . .2. El pricing según la percepción del valor por los consumidores . . .3. Las técnicas de estudio del valor percibido por el comprador . .4. Anexo 1: El cálculo del valor económico del producto . . . . . . .4. Anexo 2: La elasticidad de las ventas al precio . . . . . . . . . . . .4. Anexo 3: El proceso conceptual del análisis conjunto . . . . . . .4. El ejemplo de la empresa TELMOSA

Capítulo 5. El pricing en función de la competencia . . . . . . . . . . . .

1. La competencia y los precios competitivos . . . . . . . . . . . . . . .2. Las ventajas competitivas de la diferenciación . . . . . . . . . . . .3. Las ventajas competitivas de la eficiencia en costes . . . . . . . .4. Las ventajas competitivas combinadas de costes y valor . . . .5. La competencia y la guerra de precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6. Anexo 1: El análisis de las cinco fuerzas del sector . . . . . . . . .6. Anexo 2: Elasticidades de reacción a la competencia . . . . . . .4. El ejemplo de las empresas WAL-MART, INDITEX, ALTADIS

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Capítulo 6. El pricing en función del ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . .

1. El pricing en las etapas de desarrollo e introducción . . . . . . .2. El pricing en las restantes etapas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3. Las estrategias del pricing en el lanzamiento de productos . .4. El pricing de lanzamiento en función de la estructura de costes . .4. El ejemplo de la empresa MIXCOMSA (II)

4. El ejemplo de la empresa TABACOSA (II)

Capítulo 7. El pricing en función del canal de ventas . . . . . . . . . . .

1. Las estrategias sobre el canal de distribución . . . . . . . . . . . . .2. La elección del pricing en función de la estrategia de canal . .3. Los márgenes de contribución en el pricing de canal . . . . . . .4. El pricing del canal minorista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4. El ejemplo de la empresa CANALSA

Capítulo 8. El pricing en la gestión avanzada de clientes o CRM . .

1. El pricing y el valor real del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2. El pricing y el marketing relacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3. La segmentación por la satisfacción del cliente . . . . . . . . . . .4. La fidelización de los clientes y las estrategias de pricing . . .4. El ejemplo de la empresa EL CORTE INGLÉS, S.A.

Capítulo 9. El pricing y las estrategias de CRM . . . . . . . . . . . . . . . .

1. El CRM y la estrategia de segmentación . . . . . . . . . . . . . . . . . .2. La aplicación práctica de un modelo de CRM . . . . . . . . . . . . .3. La creación de una pirámide de clientes en la práctica . . . . . .4. La implementación de una estrategia de CRM en la práctica . .5. El pricing en las estrategias de CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4. El ejemplo de la empresa LAMINCORSA

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Prólogo

Poner precio a las cosas es una de las labores más complicadas que se debehacer en las empresas. A primera vista, para cualquier profano, o también

para aquellos valientes que lo son por desconocimiento puro, parece muy sen-cillo. Siempre existe la posibilidad de caer en la tentación que supone aventu-rar una cifra alta con la que creemos que nunca vamos a perder dinero y, des-pués, si toca negociar con el cliente se baja hasta el límite que imponga el deseode no perder el proyecto o la necesidad de facturar ese mes.

En nada de esto interviene la razón en su forma lógica. Pero lo cierto es queya se trate de productos o servicios, asistimos todavía a unos procesos absolu-tamente rudimentarios a la hora de fijar los precios en las compañías. Y eso sinque nadie se haya parado a pensar que el precio es el que nos va a hacer, de ver-dad, ganar o perder dinero, ser rentables o no serlo, ser competitivos o no, teneréxito en el mercado o no.

Hablar de pricing, de política de precios, es ya, pues, en sí mismo, una nove-dad. Una novedad que resultaba necesaria en el mercado y que José de Jaimeha intuido de forma muy certera. Pero este libro que tiene en sus manos tienemucho más valor que el de haberse adelantado a la demanda de los lectores.Hablar de precios es muy complicado porque dependiendo del sector en el quenos queramos parar, de la visión de los muchos agentes que intervienen en el

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proceso, tendremos que llegar a unas conclusiones o a otras. Si somos fabri-cantes, consumidores o distribuidores, si nos alineamos con unos o con otros,nuestra visión será distinta a la fuerza.

«Pricing. Nuevas estrategias de precios» tiene el valor de que, sin caer nuncaen la tentación de la receta mágica inexistente, habla de la fijación de preciosde un modo científico, aportando rigor en la mecánica que hay que seguir, enel proceso de fijar un precio de un modo profesional. Y todo ello lo hace inter-pretando todos los puntos de vista posibles: la competencia, el mercado, loscostes, la estrategia corporativa, la rentabilidad como objetivo, el ciclo de vidade los productos, los canales de venta y, sobre todo, el cliente.

Por eso es un libro imprescindible. Imprescindible para los directores demarketing y comerciales, pero también para todos los profesionales que se veaninmersos en una u otra medida en el proceso de fijar precios en su compañía.No existía hasta el momento, en castellano, ninguna obra parecida, amplia, pro-funda, con casos prácticos que ilustran a la perfección sus teorías y tan fácil deleer a pesar de la dificultad que se le puede atribuir al tema.

José de Jaime, cuenta entre sus virtudes, que son muchas, la de ser un grancomunicador. Su experiencia docente, su tranquilidad personal, se transmitenperfectamente en esta obra por la que le doy las gracias y de la que invito a todoel mundo a aprender.

PEDRO VALDÉS LÓPEZ

Socio Daemon Quest Consultores

Es ya clásica la consideración de que el precio es una de las cuatro famosas«p» que configuran las variables estratégicas de la gestión del marketing:

producto, posicionamiento, promoción y precio.

No obstante es preciso reconocer que, desde 1960 en que fue formulada lateoría del marketing, lo cierto es que se ha venido otorgando mucho más énfa-sis y se ha innovado mucho más sobre las otras tres variables: producto, posi-cionamiento o distribución y promoción, obviándose así durante mucho tiempoel gran potencial de la variable “precio», que es la única que aporta los ingre-sos a la empresa.

Es indudable que, hasta recientemente, la fijación y estrategias sobre preciosse han venido realizando mucho más en base a intuiciones y razones de pro-ducción que en base a métodos científicos. Para muchos directivos, incluidoslos relacionados directamente con el marketing y la dirección comercial,incluso todavía viene considerándose a la fijación de precios como un «artenegro».

Recientes encuestas vienen detectando que muchas empresas todavía hoy selimitan para fijar los precios a cargar un plus sobre los costes, imitar a la com-petencia o establecer lo que creen es el máximo precio aceptable por el mer-

Nota del autor

“A mi familia”

Pricing

cado. En nuestro país la práctica mayoría de las pequeñas y medianas empre-sas tratan de fijar sus precios basándose en la cobertura de costes y la obten-ción de un margen complementario suficientemente satisfactorio.

Sin embargo, la fuerte y continuada guerra de precios que las empresas vie-nen soportando en la última década está posicionando a las estrategias de pre-cios en el primer lugar de la preocupación de las decisiones comerciales. Nohay más que mirar al entorno internacional para apreciar que la presión de lacompetencia es tan fuerte sobre los precios a la baja que, si nos fijamos en elprecio de los billetes de avión, cuestan un cuarenta por ciento menos que hacecuarenta y cinco años. Los precios de las bebidas carbónicas con marcas mun-diales tampoco han experimentado sensibles subidas, ni las bombillas nimuchos otros productos y servicios.

Parte de la presión a la baja sobre los precios obedece tanto a factores cícli-cos, tales como el lento crecimiento económico de las economías occidentales(y de la economía japonesa) que vienen reduciendo el gasto de los consumido-res en general, como también a la aparición de nuevos factores, entre los quese podrían destacar, por un lado, el notable aumento del poder de compra de losminoristas que les ha permitido presionar fuertemente a los proveedores, y porotro lado, la revolución de Internet, que está añadiendo transparencia a los mer-cados facilitando la comparación de precios; e incluso, más recientemente, elnuevo rol económico conseguido por China, convertida en la cuarta fuerzacomercial del mundo y cuyos costes de mano de obra han reducido considera-blemente los precios de los productos manufacturados

Esta poderosa presión, consecuencia tanto de factores cíclicos como deotros novedosos, ha erosionado la capacidad de fijar los precios bajo los méto-dos tradicionales y fuerza a que el management empresarial tenga que buscarnuevas formas de defender sus posiciones estratégicas, convitiéndose así lafijación de precios en una de las variables críticas de dichas nuevas estrategias,en entornos cada vez más internacionalizados y globales, y con fenómenoscomo los precios de los crudos del petróleo en niveles históricamente descono-cidos y con pocas posibilidades de bajar en el futuro.

Los negocios están a las puertas de una nueva era de fijación de precios,que está siendo configurada por nuevos enfoques estratégicos y del comporta-miento humano, monitorizados por una combinación de software, matemáticas

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Nota del autor

y experimentación rápida. Es lo que en USA se viene denominando «scientificpricing» y que en nuestro idioma podríamos traducir por «fijación científicade precios» o en el lenguaje del management empresarial por «pricing cientí-fico».

En este libro que el lector tiene ante sí para su lectura, vamos a utilizar comosinónimo representativo de este nuevo enfoque estratégico de la fijación de pre-cios la de pricing, tal y como se ha venido haciendo, acertadamente o no, conotros como sin ir más lejos con el propio de marketing.

Estamos convencidos que esta nueva versión científica del pricing, y tal ycomo se detalla en los capítulos de este libro, van a cambiar y modificar lamanera en que se gestionan estratégicamente las empresas y que, en parte, estassupervivirán o sucumbirán según su capacidad de comprender y dominar lasnuevas técnicas del pricing o de las estrategias de precios.

JOSÉ DE JAIME ESLAVA

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Capítulo 1

El entorno de la nuevaestrategia de precios

1. Las estrategias de marketing.

2. El pricing como un nuevo enfoque en la fijaciónde precios.

3. Los elementos estratégicos del pricing.

4. El pricing como un método científico para la fijación de precios.

4. El ejemplo de la empresa PRECIOSA.

El entorno de la nueva estrategia de precios: el pricing

Antes de seguir hay que hacer constar que la presión que los nuevos entor-nos competitivos ejercen sobre las decisiones de fijación de precios, hacen quelas fructíferas curvas y las precisas leyes de oferta y demanda, elasticidad yconducta racional que se enseñan en la microeconomía, ya no funcionan en elmundo real de la empresa de hoy día.

Tampoco se puede continuar con la convicción de que la fijación de preciosno puede hacerse de forma científica y que por eso no queda otra alternativaque considerar a la fijación de precios como un «arte negro» donde la intuicióntiene más valor que otros métodos alternativos mucho más científicos.

Que los métodos académicos ya no sirvan en las medidas a adoptar sobreprecios no quiere significar que no puedan seguirse otros métodos científicosdesarrollados por la propia experiencia del management empresarial.

Esta aseveración se nos hace mucho más palpable cuando la determinaciónde precios dentro del marketing no se contempla como un proceso táctico y decorto plazo sino, como ha venido sucediendo con las demás variables hoytotalmente reconocidas, la fijación de precios se analiza como un procesoestratégico y al que en otros contextos internacionales se viene denominandopricing.

Obviamente, nos estamos refiriendo en todo momento al proceso de deter-minación estratégica de los precios de venta de los productos o servicios que

comercializa una empresa hacia sus clientes y potenciales consumidores. Noscentramos, en consecuencia, en el concepto de precio de venta como:

Cantidad de dinero entregado por el compradorPrecio de venta = –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Cantidad de bienes entregados por el vendedor

Y entiendo, por consiguiente, que a la hora de establecer cualquier estrate-gia de precios caben diferentes alternativas de actuación por parte de laempresa vendedora, que en general pueden ir desde:

– Cambiar el montante monetario o contraprestación que debe pagar oentregar el comprador.

– Modificar la cantidad del producto o servicio a entregar por el vendedor.

– Modificar las condiciones comerciales aplicadas al comprador.

– Variar la calidad de los productos o servicios incluidos en el preciocompleto.

– Cambiar los servicios complementarios ofrecidos por el vendedor.

– Modificar la forma o plazo del pago.

De tal modo que pueden establecerse diferentes combinaciones de estrate-gias de precios dentro del marketing mix a seguir por cada empresa.

Partimos además del convencimiento personal, basado en las pruebas denuestra experiencia profesional, de que la fijación estratégica de precios esmucho más que la simple determinación de los precios de venta.

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La diferencia entre determinar los precios y fijarlos de forma estratégicaes la misma que hay entre reaccionar a las condiciones del mercado o ges-tionarlas de forma activa. De ahí que difícilmente pueda hablarse de aplicarestrategias de precios o de técnicas de pricing, si previamente no se partede una estrategia de marketing en la que la estrategia de precios forme parteintegrada de las demás estrategias de producto, gestión de clientes, de dis-tribución e incluso de comunicación comercial.

Por desgracia, muchos de los problemas de la fijación de precios suelenprovenir de una mala relación entre la fijación de precios y los demás elemen-tos del marketing así como de una mala relación entre el marketing y el pro-ceso de establecimiento de objetivos estratégicos de la empresa, que hace quese actúe como si dichas actividades fueran independientes y casi siempre con-siderando que la fijación de precios es la última a tener en cuenta.

Cabe destacar que hoy día la mayoría de las actuaciones estratégicas seorientan a la creación e incremento del valor de la empresa. Por muy diver-sas razones, la orientación hacia el valor se ha ido desarrollando en muchasempresas, tanto grandes como medianas, en las que los accionistas e inver-sores cada vez exigen mayor transparencia e información clara sobre eldesarrollo de la empresa, así como unos resultados adecuados y competi-tivos.

Es evidente que desde este nuevo enfoque, en el largo plazo, sólo podránmantenerse en cartera, o en las estrategias de la empresa, aquellos negociosque presenten una aportación positiva al valor de la empresa. De lo que setrata, en consecuencia, es de formular estrategias que incrementen el valor yposteriormente ejecutarlas de forma consecuente.

Es muy difícil conseguir clientes satisfechos y fieles si no hay innovación yadecuación de los productos o servicios y, como consecuencia, de los procesosinternos con respecto a las demandas y necesidades del mercado. Se deberánidentificar los procesos críticos internos en los que la empresa debe ser exce-lente. Estos procesos permitirán entregar propuestas de valor que atraerán yretendrán a los clientes de los segmentos a seleccionar, y por tanto tambiénaportarán valor a las expectativas de rentabilidad de los accionistas.

El entorno de la nueva estrategia de precios 21

El cumplimiento de los objetivos financieros estratégicos no será posi-ble si la empresa no dispone de clientes satisfechos y fieles. Esta perspec-tiva es hoy día clave en la gestión estratégica del marketing porque permiteverificar hasta qué punto los clientes son fieles y están satisfechos con losproductos o servicios que ofrece la empresa.

1. Las estrategias de marketing

Todas las estrategias de marketing deben plantearse desde los citados obje-tivos, incluyendo por supuesto, dentro de la misma no sólo las estrategias demarca, posicionamiento y otras, sino también de forma integrada las estrategiasde precios que nunca deben establecerse de forma aislada con respecto a las res-tantes estrategias de marketing. Sean cuales sean las estrategias de marketing adesarrollar, todas ellas deberán intentar conseguir los objetivos del Cuadro 1.1.

Y otros múltiples objetivos que ayuden a la creación de valor para laempresa, puesto que las empresas cada vez son más conscientes de que el obje-tivo de incrementar a largo plazo el valor del accionista, sólo será duradero sise orienta la empresa simultáneamente hacia los intereses de las demás partesinvolucradas (stakeholders), especialmente los clientes y los empleados.

Las estrategias de marketing de creación de valor

Los productos bien adaptados al mercado y una orientación consecuente dela empresa hacia los clientes representan la clave para el éxito, y sólo asípodrán ejecutarse realmente estrategias para incrementar valor. Ahora bien, nodebemos confundirnos, pues el hecho de proporcionar valor para los clientes

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CUADRO 1.1LOS OBJETIVOS DEL MARKETING

Entusiasmar a los clientes.

Introducir el key account management.

Productos de fácil manejo por los usuarios.

Intensificar la captación de clientes.

Dirigir el enfoque hacia el segmento de precios elevados.

Mejorar la imagen.

no implica que eso se traduzca automáticamente en valor para el accionista.Por ejemplo, proporcionar un producto comparable con los de la competencia,pero a menor coste, o proporcionar más valor al cliente gracias a una calidadsuperior, unas características especiales o unos servicios posventa, no consti-tuyen una auténtica ventaja si el coste a largo plazo, incluido el coste de capi-tal, es mayor que el flujo de cashflow generado por la venta.

En este sentido, una empresa que proporciona más valor del que los clien-tes estén dispuestos a pagar es difícilmente competitiva, e incluso puede queni siquiera viable. A veces la euforia asociada con las inversiones en progra-mas de calidad total impide que esas importantes inversiones se sometan a uncuidadosos análisis que determine el valor para el accionista

Por ejemplo, fue el caso de Wallace Company, una empresa distribuidorade tuberías y válvulas, domiciliada en Houston, Texas, que ganó el presti-gioso premio de EE.UU., Malcolm Baldrige National Quality Award en1990. El programa de calidad de Wallace aumentó de modo muy sustancial elratio de puntualidad en las entregas de los pedidos a sus clientes, así como suparticipación en el mercado. Sin embargo, los clientes no estaban dispuestosa aceptar los aumentos de precios que se iniciaron con el fin de compensarlos costes del programa de calidad. Como consecuencia, la empresa empezó aperder dinero, a despedir empleados y, finalmente, se declaró en quiebra.Aunque los accionistas subvencionaron a los clientes durante algún tiempo,todas las partes involucradas fueron, en última instancia, las perdedoras. Lalección que se desprende de esto es clara: cuando surge una confrontaciónentre el valor para el cliente y el valor para el accionista, la dirección tendríaque resolverla a favor de los accionistas y de la viabilidad a largo plazo de laempresa.

El entorno de la nueva estrategia de precios 23

Dentro de las estrategias empresariales, el marketing contribuirá a aña-dir valor siempre que sea capaz de crear una comprensión interna de lasventajas que buscan los consumidores, y al coadyuvar con las demás fun-ciones a que la empresa ofrezca dichas ventajas. Debe conseguir que secomprendan suficientemente bien las necesidades del consumidor parahacer de ese potencial una realidad.

De ahí que las estrategias de marketing, si quieren estar orientadas a la creación de valor, deben cumplir con las siguientes «cinco ces» del Cuadro 1.2.

Sobre estas cinco ces, cabría realizar las siguientes consideraciones:

• 1ª C: Comprender el valor sostenible para los consumidores

Asì como una gestión moderna de planificación estratégica debe promoverformas proactivas de reducir las incertidumbres de los mercados en cada nego-cio, una gestión estratégica del marketing deberá promover formas proactivasde crear valor para los potenciales consumidores y convertirlos en clientes fie-les dentro de cada negocio.

Para ello, si las decisiones de objetivos y posiciones se hacen correcta-mente, todo lo demás surgirá con facilidad. Si no se hacen correctamente, nose logrará nada bueno. Esta posición competitiva es, sin duda, la decisión másimportante que debe conseguir la estrategia empresarial. A no ser que laempresa se haya posicionado para crear y sostener su valor económico, elmejor esfuerzo posible para comunicar el valor y capturarlo sólo producirá, alo sumo, resultados mediocres.

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CUADRO 1.2LAS CINCO CES DEL MARKETING

1ª C. Comprender qué supone un valor sostenible para los consumidores.

2ª C. Colaborar en la creación de valor para los consumidores.

3ª C. Comunicar adecuadamente la creación de valor por cada producto.

4ª C. Convencer a los consumidores de dicha creación de valor.

5ª C. Convertir a los consumidores en clientes fieles a través de las diferentes estrategiasde marketing.

Ninguna estrategia empresarial y mucho menos ninguna estrategia demarketing conducirá al éxito y al mantenimiento de las ventajas competiti-vas de la empresa si no se llega a comprender suficientemente a los consu-midores para poder desarrollar soluciones proactivas que permitan influirsobre sus comportamientos.

Esta comprensión parte del conocimiento que la empresa tenga sobre elvalor sostenible que los productos que desee vender produzcan sobre la satis-facción de los potenciales consumidores.

• 2ª C: Colaborar en la creación de valor para el consumidor

La función de marketing ayudará a la deseada creación de valor para elconsumidor siempre que consiga determinar el valor económico de cada pro-ducto para los consumidores potenciales. Para ello se deberán seguir lossiguientes pasos:

– Identificación de los factores de diferenciación del producto, comopueden ser: rendimiento, fiabilidad, características, rapidez de servicio,mantenimiento, etc.

– Determinación del valor para el consumidor, distinguiendo a su vezentre: fuentes de valor subjetivas (como el mayor placer al consumir elproducto) y fuentes de valor objetivas (como el ahorro de costes o bene-ficios).

Y analizando cómo cada uno de estos factores influirá en la estrategia delos precios de venta por cada producto.

• 3ª C: Comunicar la creación de valor de los productos

La estrategia de marketing no debe estar basada sólo en que la empresa ofreceun buen producto con respecto a la competencia, sino si su producto ofrece unbuen valor. En consecuencia hay que transmitir el mensaje de que el valor estádeterminado por algo más que la calidad del producto o servicio que se vende.

El entorno de la nueva estrategia de precios 25

En este sentido hay que destacar cómo uno de los grandes errores con-ceptuales de la investigación del marketing es creer que los clientes que hanutilizado un producto saben el valor que tiene para ellos. No siempre es asíy todos los esfuerzos que se realicen en una buena comunicación puedenser altamente rentables.

• 4ª C: Convencer a los consumidores de la creación del valor

Está demostrado que los consumidores que ignoran el valor económico dela diferenciación del producto o servicio que la empresa ofrece, tienden asubestimarlo. Por ello, el objetivo de comunicar el valor a través de los dife-rentes medios publicitarios y promocionales, debe estar orientado a aumentarla disponibilidad de compra de los consumidores potenciales, haciendo que seconviertan en compradores más informados y experimentados.

Es evidente que el esfuerzo de comunicación para convencer a los consu-midores potenciales de la creación de valor diferirá de las modalidades deventa que se realicen pudiendo distinguir con carácter general entre:

– Ventas directas: en las que el mensaje puede ser mucho más complejo ymás direccionado en función de cada cliente, y

– Ventas por canales: en las que la comunicación será mucho más indi-recta, vía envase del producto u otros medios publicitarios.

No obstante, sea cual sea el medio de venta, la comunicación tendrá comoobjetivo final influir en la evaluación que el consumidor pueda hacer del pro-ducto e intentar convertir al mayor número posible de consumidores potencia-les en clientes satisfechos y fieles.

• 5ª C: Convertir a los consumidores en clientes fieles

El marketing en función del valor se debe centrar en crear, comunicar ycapturar el valor. Ahora bien, puesto que no todos los consumidores potencia-les tendrán la misma percepción del valor económico añadido que los pro-ductos de la empresa le ofrecen, una estrategia de marketing correcta deberállevar a una conveniente segmentación del mercado, eligiendo la empresa muycuidadosamente a los consumidores que desee servir para convertirlos enclientes satisfechos y fieles.

Ello implica la gestión activa de las percepciones del mercado y de losconsumidores, en vez de la adaptación reactiva a sus necesidades percibidas.En este sentido el desarrollo de los modernos modelos de Customer Relatio-

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ship Managemente (CRM), que se analizarán en los siguientes capítulos deeste libro, son un buen ejemplo de los esfuerzos que las empresas están reali-zando por crear relaciones con los clientes sobre los nuevos parámetros del«marketing del cliente» o «customer marketing», que ayuden a su satisfac-ción y fidelización.

Las estrategias de precios en función del valor

Parece evidente que si el precio es una de las variables fundamentales de laestrategia de marketing, las decisiones a adoptar sobre la fijación de preciosnunca deberían estar separadas de las decisiones derivadas de las propiasestrategias de marketing. Todo lo contrario: establecer estrategias adecuadassobre precios, es decir, decisiones de pricing, deberán hacerse siempre comoparte de una estrategia de marketing a largo plazo con el fin de generar y cap-turar una mayor contribución a los beneficios. De lo contrario la empresa seexpone a ganar muchas batallas sobre cuota de mercado pero a perder la gue-rra de la rentabilidad.

Parece igualmente evidente que, si tanto las estrategias generales de laempresa como las estrategias de marketing, están orientadas a conseguir larentabilidad de la empresa a largo plazo, sea cual sea el parámetro de referen-cia que se tome para su medición (EBITDA, ROI, u otros) las estrategias deprecios sólo serán válidas si igualmente contribuyen a dicha generación de larentabilidad empresarial. Dicho de otra manera:

Es por ello que entendemos que las estrategias de precios, hoy día, tambiéndeben establecerse en función del valor. Este nuevo enfoque, que hemos deno-minado como de pricing, supone partir igualmente de nuevos criterios de ges-

El entorno de la nueva estrategia de precios 27

PRICING:estrategia de precios

PRECIOSRENTABLES

Objetivo final:obtener

tión en la fijación de precios, siendo los más relevantes los que se detallan enel Cuadro 1.3.

De este decálogo, se deduce que el pricing hay que estudiarlo e interpre-tarlo desde dos aspectos distintos, aunque complementarios, como son:

• Como un nuevo enfoque conceptual de gestión.

• Como un nuevo proceso de trabajo a nivel directivo y estratégico.

Tal y como se expone resumidamente a continuación, puesto que su desa-rrollo detallado se realizará en los siguientes capítulos.

Pricing28

CUADRO 1.3LOS OBJETIVOS DEL PRICING

1. El pricing es mucho más que la determinación de los precios de venta.

2. El objetivo del pricing no es simplemente la creación de consumidoressatisfechos.

3. El pricing exige que toda la estrategia de marketing de la empresa estéenfocada a la obtención de beneficios.

4. La diferencia que hay entre fijar precios y actuar con el enfoque del pricinges la misma que hay entre reaccionar a las condiciones del mercado o ges-tionarlas de forma activa.

5. El pricing en función del valor consiste en determinar precios más rentablescapturando más valor y no necesariamente consiguiendo más ventas.

6. El pricing debe concentrarse en encontrar la combinación de márgenes ycuotas de mercado que maximicen la rentabilidad a largo plazo.

7. El pricing supone reconocer que no todos los problemas asociados con lafijación de precios implican que la mejor solución consiste en variar dichosprecios.

8. El pricing requiere fijar precios rentables que combinen los costes con elvalor para el cliente.

9. El pricing consiste en coordinar las decisiones de marketing, de competenciay financieras, relacionadas entre sí, para fijar los precios de forma rentable.

10. El pricing debe implicar una fusión óptima y no un compromiso entre lasrestricciones financieras internas y las condiciones externas del mercado.

Fuente: Elaboración propia.

2. El pricing como un nuevo enfoque en la fijaciónde precios

Ya se ha indicado que todo el enfoque que propugnamos del pricing res-ponde a una doble necesidad:

• Fijar precios que ofrezcan valor al cliente, es decir, que todos losbeneficios que la empresa ofrece tengan un precio que se ajuste perfecta-mente a la percepción del consumidor.

• Fijar precios de venta rentables para la empresa, lo que requiere quela fijación de precios no se vea como un enfoque propio pero aislado eindependiente de las demás variables que configuran las estrategias demarketing.

De entrada, enfocar el establecimiento de precios bajo un enfoque de valorpara la empresa, supone cambiar radicalmente la forma que hoy día todavíamantienen muchas empresas para conceptualmente evaluar los precios deventa a aplicar.

La filosofía del «yo gano-tú pierdes» no llevará a largo plazo a ningúnlado, y con la del «yo pierdo-tú ganas» hará totalmente antirentable servirpedidos en condiciones de precio o de pago totalmente antieconómicas que sedeberá intentar evitar tan pronto sea posible. Esta estrategia del pricing es laque se resume en el esquema siguiente, como nuevo enfoque de la oferta devalor al cliente.

El entorno de la nueva estrategia de precios 29

Este nuevo enfoque es el que hace que el objetivo de la rentabilidad a tra-vés del pricing sólo admita la versión del yo gano-tú ganas frente a las delyo gano-tú pierdes o yo pierdo-tú ganas, porque si la empresa imponeabusivamente a los consumidores unos precios injustificados, aprovechán-dose de una situación de falta de producto en el mercado, seguramente secomprará por necesidad pero los consumidores no necesariamente repeti-rán, cuando el mercado se normalice.

Así, de un enfoque en función de los costes, habría que pasar a un enfoquemucho más decidido en función del valor, tal y como se indica en el Cuadro 1.4.

Un claro ejemplo de este cambio en el enfoque de la fijación de precioscomo generador de valor es el que se viene dando dentro del sector bancario yfinanciero español. Como reconoce Fernando Martín Yánez, subdirector gene-ral del área de estrategias de precios de Banesto, en un periodo relativamentecorto se ha vivido en España y en el resto del mundo una serie de cambiosmuy significativos que han transformado la forma de hacer banca. El negociose ha tenido que adaptar a la evolución de los tipos de interés, los cambios enla estructura de la cartera crediticia y de rentabilidad en balance.

Además ha surgido la necesidad de buscar y generar nuevas fuentes deingresos que palien los efectos anteriores. También se han producido cambiosrelacionados con la modernización, con un avance notable en la gestión declientes y de las propias organizaciones, un mayor conocimiento útil a partirdel uso de la información existente, un elevado grado de descentralización yflexibilidad de la gestión, un incremento de la agilidad de ejecución y la pau-latina renovación y rejuvenecimiento de las redes comerciales. Todos estoscambios, entre otros, han hecho aconsejable revisar y mejorar algunas cuestio-nes claves de la gestión e incluso la forma de entender y atender actualmente

Pricing30

CUADRO 1.4LA OFERTA DEL VALOR DEL PRICING

Yo gano Yo gano Yo pierdo

Tú pierdes Tú ganas Tú ganas

Oferta ganadora a largo plazo

Fuente: Elaboración propia.

el negocio. En este sentido, una óptima gestión del precio ofrece la alternativamás idónea a este panorama para contribuir a la mejora de ingresos, de lacuota de mercado y, por ende, de los beneficios

Yánez habla del pricing como de nuevo enfoque diciendo textualmenteque «con el término de pricing me refiero a la eficiente asignación de pre-cios a productos y cliente, que permita a una entidad crecer rentable-mente sin necesidad de aplicar descuentos en aquellos casos en los que lasensibilidad al precio no lo hace necesario para cerrar la contratación deuna operación, ni pone en riesgo de ruptura una relación ya rentable».Por todo ello, las entidades que han hecho de la gestión de precios una varia-ble estratégica y diferenciada están logrando, no sin esfuerzo, aumentar susresultados de forma notable y sostenida. Así se detalla en el Cuadro 1.5.

El entorno de la nueva estrategia de precios 31

CUADRO 1.5EL ENFOQUE ESTRATÉGICO DEL PRICING

DEL AL

enfoque en función del enfoque en función del

COSTE VALOR

Producto Consumidores

Coste Valor

PRECIO PRICING

Valor Coste

Consumidores Producto

Fuente: Elaboración propia.

El pricing como equilibrio entre el valor y los costes

Como todo proceso estratégico, el nuevo enfoque de gestión de precios quevenimos denominando pricing requiere que se lleve adelante con una grandisciplina entre las funciones empresariales y estamentos directivos afectados.

El que se parta de la visión inicial de la creación de valor que se genere porel mercado y los clientes, no quiere decir que no se deba reflexionar sufi-cientemente sobre las implicaciones financieras que la fijación estratégica deprecios lleva consigo. Por ello, el pricing no puede contemplarse como unagestión aislada e independiente dentro de la función de marketing. Ni muchomenos. Siempre debe contemplarse como un proceso que haga que todos losestamentos directivos implicados reflexionen sobre cuál es la mejor manera deresolver los problemas asociados con las decisiones sobre determinación deprecios.

Este proceso, de dimensión estratégica, supone la coordinación de las deci-siones, por un lado, del marketing y ventas y, por otro, de las financieras.Requiere, en muchas empresas, la creación de una nueva relación entre marke-ting y finanzas.

En muchas empresas, el mal enfoque que se le viene concediendo a la fija-ción de precios es el que hace que entre ambas funciones y departamentos sur-jan muchos más conflictos de los deseables, en la mayoría de las ocasionesporque las decisiones que se adoptan no ayudan a incrementar la rentabilidadempresarial.

Si bien es cierto que los financieros tienen por su propia responsabilidaduna mirada mucho más centrada en el interior de la empresa, persiguiendo quelos precios de ventas, si quieren ser rentables, cubran los costes de los produc-tos, y que también es cierto que los responsables del marketing miran muchomás hacia el exterior de la empresa, intentando dar satisfacción y creandovalor para los clientes, ambas perspectivas deben ser contempladas y equili-

Pricing32

El pricing es actualmente el mayor nexo de unión entre marketing yfinanzas.

bradas por un proceso de pricing, tal y como se expone en el siguiente Cuadro1.6.

Y es que una de las deficiencias que el marketing moderno tiene que cubrires la ausencia de una debida formación financiera de los responsables de mar-keting, sin la cual las estrategias de valor son difícilmente aplicables.

Un claro ejemplo de la necesidad de coordinar a los departamentos citadosen el pricing es el ofrecido por la consultora estadounidense Strategic PricingGroup cuando, haciendo referencia a una empresa tecnológica de EE.UU.,comentaba cómo, habiendo desarrollado un «gran» producto muy innovador,sus directivos no se pusieron de acuerdo en el precio de lanzamiento. El pri-

El entorno de la nueva estrategia de precios 33

CUADRO 1.6EL EQUILIBRIO VALOR-COSTES EN EL PRICING

Crear valor para los clientes y consumidores.Visión estratégica del exterior de la empresa.

Cubrir costes y conseguir rentabilidad productos.Visión estratégica del interior de la empresa.

Los objetivos del marketing

Los objetivos de las finanzas

Pricing

Equilibrio entre valor y costes de los productos.Nexo de unión estratégica entre marketing y finanzas.

mer ejecutivo decidió optar por un precio medio, pero finalmente las ventasfueron lentas. Esto hizo que la empresa tuviera que incrementar el número deofertas, pero las ventas no aumentaron, por lo que no se cumplieron los objeti-vos ni se lograron los beneficios previstos.

Es por ello que es necesario llegar a un acuerdo sobre el precio al principiodel ciclo de producción que refleje la estrategia corporativa, además de reali-zar un cálculo realista del valor del producto a ojos de los consumidores.

3. Los elementos estratégicos del pricing

Partiendo de este equilibrio, el proceso de fijación estratégica de los pre-cios se puede sistematizar de forma metodológica, a través de las siguienteselementos:

• Las técnicas y las herramientas internas.

• La percepción del valor por el consumidor.

• Las estrategias del valor competitivo.

Debiendo equilibrarse estos elementos para que la empresa consiga precioscompetitivos, conjuntamente con la creación de un valor sostenido a los clientes.

Las técnicas y herramientas internas

Las estrategias de precios únicamente lograrán aplicarse con éxito si seestablecen teniendo en consideración las técnicas y herramientas que sonnecesarias en su desarrollo, como:

• Las técnicas de cálculo de costes y de los márgenes de contribución delos productos.

• Las técnicas de fijación de estructuras de precios.

• Las técnicas de agrupación de precios.

Pricing34

Tal y como lo vienen demostrando las empresas con mayores éxitos en laaplicación del pricing.

Hoy día no pueden fijarse los precios exclusivamente en función del costefinal del producto y sobre el mismo aplicar un margen de beneficios. Ahorabien, si los costes ya no son el referente clave del pricing, no por ello dejan deser uno de los factores en los que cualquier estrategia de precios tiene quetener en consideración, pues el objetivo final de toda estrategia de precios esconseguir que a largo plazo los precios sean rentables. En consecuencia, elpricing debe partir de un profundo conocimiento de las técnicas de cálculo decostes y de márgenes de contribución.

Igual debe suceder con las técnicas de fijación de estructuras de precios,es decir, distintos precios según niveles de servicios y de creación de valorpara el cliente frente a los precios que ofrece la competencia. Es el ejemplo dela compañía P&O Ferrires, que realiza el servicio de transporte en el Canalde la Mancha y que ofrece distintas tarifas por distintos servicios, para hacermejor frente a la competencia. Así por ejemplo, el precio estándar por billetede ida y vuelta a mediodía es de 244 libras (350 euros), estableciendo unrecargo por el privilegio de tener preferencia a la hora de cargar y desembarcar.

Pero además de esta tarifa, P&O cuenta con ofertas en los billetes sencillosligados a determinadas horas. Estas promociones se deben a la presunción deque los clientes generarán ingresos y beneficios adicionales con estas ofertas.Por un lado, esta tarifa actúa como agente publicitario, estimulando a los con-sumidores a probar el producto, ya que el precio es lo suficientemente baratocomo para que los que no lo conocen se animen a probarlo. Por otro lado, silos viajeros prefieren viajar a otra hora, el precio del billete aumenta. Además,el bajo coste contribuye a que otros servicios de a bordo, como la compra decomidas, bebidas y recuerdos, resulten más rentables.

Junto a las técnicas de estructuración de precios o de elección de la unidadde medida del precio, hay que dominar también las técnicas de agrupaciónde precios, para convencer a los consumidores cuando les resulta mejoradquirir una serie de productos o servicios, en lugar de uno sólo, tal y como loviene haciendo la industria del automóvil durante muchos años al ofrecer dife-rentes versiones de un mismo modelo, cada una de ellas con más o menosextras a elegir por el cliente.

El entorno de la nueva estrategia de precios 35

La percepción del valor por el consumidor

Quizás hoy día tanto la estrategia de precios como cualquiera de las demásestrategias de marketing, nada tienen que hacer si quieren conseguir el éxito yno se apoyan en el concepto de valor que los productos y servicios tengan paralos consumidores, tal y como ya se ha destacado anteriormente.

El precio se convierte así en el mejor exponente de la percepción que elcliente tiene del producto y de los servicios que lleva incorporados. De ahí queen el pricing deba profundizarse en dos aspectos estratégicos:

• El pricing por producto.

• El pricing por servicios complementarios.

De tal modo que, dentro del pricing por producto haya que profundizaren el conocimiento y estudio de todos los factores que puedan incrementar lapercepción de su valor por los consumidores, como calidad, innovación tecno-lógica, fiabilidad, etc.

Sin embargo, a través del pricing por servicios, se deberá profundizar enel análisis de todos aquellos factores a incluir en los servicios complementa-rios que en la venta acompañen al producto, como rapidez de entrega, serviciopostventa, servicio de atención rápida a reclamaciones, etc., que aumentenigualmente la percepción del valor por el cliente ante el precio de venta final

Este desglose del pricing ayuda a cambiar uno de los mayores errores quese producen en los procesos de fijación de precios y que se resume en la pre-gunta que se hacen muchos comerciales cuando piensan en los clientes:¿Cuánto quieren pagar?, cuando lo que tendrían que preguntarse es: ¿Cuál esel valor de nuestros productos o servicios para el cliente? Desde este enfoque,

Pricing36

En la actualidad lo que prima en cualquier sector es la venta de intangi-bles. Es cierto que los consumidores compran un producto, pero no sóloperciben el valor del propio producto sino también de todos los serviciosque van asociados a la venta del mismo, por lo que hay que conocer qué eslo que los precios «dicen» acerca de los servicios de la empresa.

se evitarían en más ocasiones de las deseables fijar precios por debajo de losque los clientes estarían dispuestos a pagar.

Hoy día es imprescindible construir un binomio indisoluble producto +servicio, ya que una época como la actual implica enormes dificultades paradiferenciar técnicamente un producto en un entorno común y con unos recur-sos prácticamente parecidos entre empresas del mismo tamaño.

Y es por esto que uno de los requisitos del pricing debe ser el de sabercomunicar adecuadamente el valor total del producto o servicio (con los servi-cios complementarios en cada caso), para que los consumidores lo aprecien yestén dispuestos a pagar más por él, tal y como se resume en el Cuadro 1.7.

El entorno de la nueva estrategia de precios 37

La pregunta correcta del comercial ante el pricing:

¿Cuánto quieren los clientes pagar? NO

¿Cuánto es el valor de nuestros productos o servicios para el cliente? SÍ

CUADRO 1.7LOS COMPONENTES DEL PRECIO PARA EL PRICING

PRICING POR PRODUCTO:

• Calidad• Innovación• Fiabilidad• Seguridad• Otros

PRICING POR SERVICIOS:

• Rapidez entrega• Asesoramiento• Atención reclamaciones• Otros

PERCEPCIÓNVALOR

CLIENTE

PRICINGCIENTÍFICO

Fuente: Elaboración propia.

La estrategia del valor competitivo

El pricing, junto a los elementos anteriores, tiene que tener permanente-mente en cuenta que los precios, además de rentables para la empresa, debenser competitivos con referencia a los de la competencia. Y para ello debetenerse muy en cuenta si se adopta una estrategia de diferenciación o de pre-cios bajos, en base a las ventajas competitivas que pueda mantener de unaforma sostenible la empresa.

Las empresas que ofrecen productos a un bajo precio pueden llegar a dañarseriamente la imagen de un producto ante los clientes, ya que les puede ani-mar a convertir los bajos precios en una prioridad frente a las ventajas queofrecen otros productos. Paradigmático es el ejemplo de las aerolíneas debajos precios de este fenómeno.

Southwest Airlines, la exitosa compañía aérea de bajo precio de EE.UU.,incrementó su cuota de ingresos con los vuelos nacionales casi un 10%,pasando de un 3,2% en 1990 a un 12,9% en 2002. En Europa, tanto Ryanaircomo EasyJet han experimentado crecimientos similares. Pero no es la únicaestrategia a adoptar. Por ejemplo, Jet Blue, que salió al mercado en febrerodel 2002, en Nueva York, no eligió para salir la competencia en precios másbajos, sino que ha venido manteniendo una estrategia de precios más altos quelas anteriores a cambio de ofrecer una serie de servicios complementarios muyapreciados por sus clientes, como la introducción de 24 canales de TV o con-seguir una puntualidad sin comparación, lo que le ha permitido tener tambiéncifras de crecimiento de ventas bastante relevantes.

4. El pricing como un método científico parapara la fijación de precios

Sirvan todas las consideraciones expuestas en este primer capítulo paradestacar que hoy día el establecimiento estratégico de precios, o pricing, no esun arte negro sino que, como indica Stephan Butscher, actual director ejecu-tivo de la consultora de fijación de precios Simon-Kucher & Partners, ahoraes una ciencia que ha ganado en complejidad y requiere habilidades especiales.

Pricing38

Entendemos que para que el pricing sea efectivo y cumpla las condicionesindicadas, será conveniente que en el proceso de fijación de precios se cum-plan como mínimo las siguientes exigencias:

• Se diseñe y desarrolle entre marketing y ventas de forma estructurada-mente integrada.

• Se busquen vías creativas de fijación de precios.

• Se entienda la relación entre costes de productos y servicios y los precios.

Tal y como se comentan a continuación.

Marketing y Ventas deben colaborar íntegramente

Como indicaba Alan Shirley, director de marketing y planificación estraté-gica de la empresa Shure Brothers Inc.: los departamentos de ventas y mar-keting han de estar preparados para enfrentarse mutuamente y presentar razo-nes lógicamente convincentes en apoyo de sus indicaciones respecto a ladeterminación de los precios.

Por ejemplo, si el departamento de marketing indica al departamento deventas que es necesario incrementar los precios de cualquiera de los productosde la empresa, habrá de tener datos de participación de mercado y de análisisde la competencia para respaldar su propuesta. Pero si el director comercialrebate esta decisión porque, por ejemplo, un directo competidor acaba de pre-sentar una línea nueva de precios inferiores, deberá acudir a la reunión conuna manifestación directa de un comerciante importante en la que expongaclaramente que el precio ejercería un efecto adverso en su negocio.

El entorno de la nueva estrategia de precios 39

El reto para los directores es llegar a unas definiciones del precio ydel valor que, aunadas, les resulten aceptables.

Luego, el departamento de marketing deberá entrar en contacto con elcomercial para confirmar la manifestación. Después se podrá tomar una deci-sión, en tanto en cuanto ambas partes hayan llegado al acuerdo de que el pre-cio es conveniente para los resultados de la empresa. Por ello, la forma másproductiva de determinar precios es que ventas y marketing trabajen conjunta-mente en un entorno estructurado, considerando los criterios del Cuadro 1.8.

Esta diferenciación también alcanza al pricing, pues mientras los responsa-bles del departamento de marketing se responsabilizan de fijar los precios yplazos de pago y se preocupan por los márgenes, los responsables del departa-mento de ventas se dedican a negociar con cada cliente los precios y los pla-zos de pago y apuestan por la flexibilidad.

Pricing40

Hay que desterrar el distanciamiento histórico que ha ido labrándoseen la mayoría de las empresas entre las áreas de marketing y ventas, loque ha producido un abismo cultural entre ambos departamentos.

CUADRO 1.8LAS DIFERENCIAS DE ENFOQUE ESTRATÉGICO

Marketing Ventas

Se orientan al beneficio

Se orientan a los datos

Son analíticos

Prefieren planificar

Tienen espíritu de equipo

Su objetivo es la construcción de marca

Se enfocan a mercado y segmentos

Se orientan al volumen

Se orientan a la acción

Son intuitivos

Prefieren actuar

Tienden al individualismo

Su objetivo son los pedidos

Se enfocan a cada cliente

Deben utilizarse estrategias creativas de pricing

Como resaltaba Robert Wayland de la consultora Mercer Management:cuando indagas qué empresas están adquiriendo ventaja competitiva debido asus estrategias de precios, normalmente te encuentras con empresas que se hanopuesto a las tendencias tradicionales que se dan dentro de su particular sectoren la determinación de precios.

Así lo reconocía el director de gestión de ingresos en Southwest Airlines,encargado de supervisar todos los programas de fijación de precios, que decíaque mediante un estrecho control de nuestras existencias con ayuda de un sis-tema de gestión del rendimiento interno, se analizan factores tales como lascaracterísticas de la demanda, las tasas de reservas hechas pero no usadas nicanceladas y la estacionalidad para determinar precios que ofrezcan unosbajos costes al cliente y que, al mismo tiempo, maximicen las existencias.

Además, cuando Southwest empezó por primera vez a determinar sus pre-cios, también se fijó en un buen número de sectores diferentes para ver cómose las arreglaban para mantener bajos sus costes. No se consideraba que losúnicos competidores fueran las otras líneas aéreas, sino también se tuvieron encuenta a las empresas de ferrocarriles y de autobuses, así como a las empresasde alquiler de coches.

Debe entenderse la relación entre el coste y el valor de los productos

No hay estrategia de precios que tenga éxito si no se entiende de formaadecuada la relación existente entre los costes y el valor que se conceda a losclientes, pues el pricing debe estar basado en que los precios sean rentablespara la empresa.

De ahí que las estrategias a seguir deberán ser diferentes, siendo funda-mental que la empresa cuente con avanzados sistemas de análisis de la rela-ción valor-costes-precios. En la actualidad las empresas ya no pueden basarseen supuestos crecimientos anuales de dos dígitos en su cifra de ventas, comotampoco pueden recurrir a los elevados márgenes de los noventa para maqui-

El entorno de la nueva estrategia de precios 41

llar deficiencias en la gestión de precios. La fijación de precios es, pues, unode los pocos recursos sin explotar que permite aumentar los beneficios, y lasempresas que empiecen ahora a explotarlo lograran situarse en una muy buenaposición de salida que les permita aprovechar al máximo las nuevas oportuni-dades del pricing.

Debe diseñarse y desarrollarse como unproceso metodológico

Además de un nuevo enfoque conceptual basado en el objetivo del valor,especialmente para los consumidores, el pricing debe plantearse como un pro-ceso de actuación metodológico, compuesto de las siguientes fases:

• Fase 1ª: Identificación de las variables de referencia

Entre las que se destacarían como más relevantes:

– Identificación de las fuerzas del mercado y variables macroeconómicasrelevantes.

– Identificación de los costes relevantes de los productos.

– Identificación de los consumidores potenciales.

– Identificación de los competidores actuales y potenciales.

• Fase 2ª: Análisis estratégico de las variables o factores de referencia

Conforme a los siguientes criterios de actuación:

– Análisis de los umbrales de ventas adicionales por la relación precio-margen.

– Análisis de los atributos del valor percibido por los consumidores.

– Análisis de los factores de sensibilidad sobre los precios.

– Análisis de los criterios de reacción de los competidores.

– Análisis de los comportamientos de valor en cada ciclo de vida del pro-ducto.

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– Análisis de los criterios de diferenciación por las ventajas competitivasde la empresa.

– Análisis de los criterios de valor en los canales de distribución y venta.

– Análisis de los criterios de segmentación y fidelización de los clientes.

• Fase 3ª: Gestión de precios en la práctica

Conforme a los siguientes criterios de referencia:

– Integración en objetivos estratégicos de la empresa a largo plazo.

– Gestión integrada de los Departamentos de Marketing y de Ventas.

– Visión estratégica de los precios rentables en colaboración con el Depar-tamento Financiero.

– Apoyo de estrategias de CRM.

– Permanente proceso de feed-back secuencial.

Tal y como se intenta explicitar en los siguientes capítulos. Este nuevoenfoque del pricing es el que se resume en el Cuadro 1.9, con el que se cierraeste capítulo.

El entorno de la nueva estrategia de precios 43

En conclusión, cabe afirmar que toda estrategia de precios, como cual-quier otro tipo de estrategia empresarial, tiene como objetivo final que laempresa gane siempre y cuanto más mejor.

Pricing44

CUADRO 1.9EL NUEVO ENFOQUE DEL PRICING

Estrategia de precios rentablesPricing científico

Satisfacer y fidelizar al cliente

Nuevas estrategias de CRMYo gano-Tú también

Pricing en función del valor

Marketing relacional

Pricing incremental

Marketing transaccional

Fuente: Elaboración propia.

EL PRICING

El precio científico como

variableestratégica

del marketing

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS CONSULTADAS

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