MAESTRIA EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACININFORME DE CASOS Teora de la Administracin en EducacinTrabajo realido por:Carmen Chihuala PecheProfesor:Mg. Gonzalo Ibaez Gutirrez

Trujillo, mayo 2015

Trabajo elaborado por Lic. Carmen Chihuala Peche para el Curso de Teora de la Administracin en Educacin, profesor Mg. Gonzalo Ibaez Gutirrezhechos objetivossensacionesexpectativas/opinionesrumores

CASOLA PROMOCIN DE MARCELOHABILIDADES DEL ADMINISTRADORLAS DIFICULTADES DE ROBERTO

REUNA LOS HECHOSMarcelo Gonzlez ingeniero exitoso, promovido a gerente, feliz, preocupado,experiencia con cosas concretas, medidas exactas, , no trat con abstracto ni con personas,ahora equipo de 30 personas,cambio de manera de ver la realidadConoce cmo deben ser los productos a obteneractual: lgico, matemtico, cuantitativo, cambio por amplio, flexible, psicolgico, humano: posiciones administrativasMarcia es promocionada a gerente financieroTiene 2 aos de experienciaDuda sobre su preparacin, habilidades, cmo es una administradora competente

Roberto es excelente profesionalMuy responsable y admirado por sus conocimientos tcnicos, estudioso, plantea problemas, determina solucionesDificultad para tratar con personas, no sabe explicar, capacitar, argumentar, le falta paciencia con los subordinadosQuiere ser promovido

EVALE LOS HECHOSPromovido que desconoce cmo asumir el trato con personas y conseguir dirigir el trabajo de las mismas de modo que aporten.La experiencia en su actividad laboral no le dice nada sobre la actividad de administradora, su nuevo papel dentro de la empresa.Muestra dificultades en las habilidades interpersonales comunicativas

DEFINA EL PROBLEMANueva situacin a la que nunca se ha enfrentado, ya no es uno ms que suma con su trabajo, es quien dirige y debe hacer que todos sumen con sus trabajos.Temor frente a nueva responsabilidad,Necesidad de nuevos saberes y habilidadesNecesidad de nuevos saberes y habilidades interpersonales comunicativasRequiere orientar el desarrollo de su perspectiva y actitud frente a la realidad laboral

ESTABLEZCA ALTERNATIVASNo aceptar el cargo (1), conversar con sus colaboradores sobre sus expectativas para tener mejor perspectiva del trabajo de dirigir (2), analizar lo que l prefera de su superior cuando l era el colaborador (3),establecer la dinmica de su equipo y orientaciones a dnde va la empresa (4), asesorarse con la teora general de la administracin (5)No aceptar el cargo (1), conversar con sus colaboradores sobre sus expectativas para tener mejor perspectiva del trabajo de dirigir (2), analizar lo que l prefera de su superior cuando ella era la colaboradora (3),establecer la dinmica de su equipo y orientaciones a dnde va la empresa (4), asesorarse con la teora general de la administracin (5)Estudiar psicologa laboral y organizacional (6)Establecer los mecanismos de comunicacin, metas claras, criterios de evaluacin (7)

Darse por vencido (1)Desarrollar sus capacidades interpersonales comunicativas (2)Establecer y clarificar las expectativas y metas de la empresa (3)Buscar asesora de administradores experimentados (4)

ELIJA LA ALTERNATIVA DE SOLUCIN MAS ADECUADAAsesorarse con la teora general de la administracin (5), adems conversar con sus colaboradores sobre sus expectativas para tener mejor perspectiva del trabajo de dirigir (2), analizar lo que l prefera de su superior cuando l era el colaborador (3), establecer la dinmica de su equipo y orientaciones a dnde va la empresa (4) Asesorarse con la teora general de la administracin (5) y los principios de la psicologa laboral y organizacional (6), adems conversar con sus colaboradores sobre sus expectativas para tener mejor perspectiva del trabajo de dirigir (2), analizar lo que ella prefera de su superior cuando ella era la colaboradora (3), establecer la dinmica de su equipo y orientaciones a dnde va la empresa (4)Establecer los mecanismos de comunicacin, metas claras, criterios de evaluacin (7)Desarrollar sus capacidades interpersonales comunicativas (2) yEstablecer y clarificar las expectativas y metas de la empresa (3)

PLAN DE ACCIN1. Apoyarse en la teora general de la administracin y conocer los criterios para planificar, organizar, ejecutar y evaluar el trabajo de su equipo2. Entrevistar a sus colaboradores para conocer las caractersticas, expectativas de los mismos, as como su posicin frente a cmo se vino dando el trabajo3. Establecer la dinmica de su equipo, acordar las reglas que les regirn, la forma de medir responsabilidades y evaluar el conjunto del trabajo.1. Asesorarse con la teora general de la administracin (5) y los principios de la psicologa laboral y organizacional (6), 2. Conversar con sus colaboradores sobre sus expectativas para tener mejor perspectiva del trabajo de dirigir (2), 3. Analizar lo que ella prefera de su superior cuando ella era la colaboradora (3), 4. Establecer la dinmica de su equipo y orientaciones a dnde va la empresa (4)5. Establecer los mecanismos de comunicacin, metas claras y criterios de evaluacin teniendo en cuenta los aportes de sus colaboradores (7)1. Plantear un cronograma para avanzar desde crear dilogo con sus compaeros de trabajo hasta entablar temas de inters y con la respectiva exposicin e intercambio de opiniones 2. Evaluar y mejorar el dilogo fluido y natural con compaeros de trabajo.3. Ser ms tolerante y practicar asertividad4. Clarificar para s mismo las metas, intenciones y objetivos de la empresa, y actuar en consecuencia.5. Comprometerse con las diferentes actividades de la empresa.6. Dar preferencia al trabajo en equipo.7. Reconocer y valorar los aportes y buenas prcticas de sus compaeros de trabajo, subalternos, del mismo nivel o superiores en jerarqua

hechos objetivossensacionesexpectativas/opinionesRumores

CASOFOCALIZACIN EN ALPHA & BETAPROMOCIN DE MARCELOEL ADMINISTRADOR COMO AGENTE DE CAMBIOS

REUNA LOS HECHOSRita Bastos asume cargo importanteEmpresa de sector de prod educativosTeoras administrativas se concentran en variables bsicas (6):TareasEstructuraPersonasTecnologaAmbiente CompetitividadElla busca un enfoque equilibradoLas personas priman sobre las otras variables.Marcelo Gonzlez ingeniero exitosopromovido a gerentepreocupacin frente a:Tareas por desarrollar en el DepartamentoEstructura y distribucin de cargosTratamiento de subordinadosTecnologas que deben utilizarseDeterminacin del contexto ambiental de su actividadContribucin a la competitividad de su empresaEl administrador debe enfocarse en el futuro de modo que pueda preparar su empresa para enfrentar los desafos que surgen, sea mediante nuevas tecnologas, nuevas condiciones sociales y culturales, nuevos productos y servicios. Asimismo, debe pensar globalmente (ver el mundo) y actuar localmente (en la empresa). Para que la empresa alcance la excelencia, el administrador debe tener espritu emprendedor, aceptar desafos, asumir riesgos y poseer un sentido de inconformismo sistemtico. Slo as el administrador puede conducir su empresa a una situacin mejor.

EVALE LOS HECHOSRita trata de interactuar equilibradamente con las variables bsicas que intervienen en el desarrollo de las actividades de una organizacin, empresa.Marcelo tiene muchas dudas, pero sabe cul ser su nueva responsabilidad: planificar, organizar, ejecutar, evaluar, de modo que contribuya a mejorar la competitividad de la empresa y consiga el mximo esfuerzo y compromiso en un ambiente propicio con sus subordinados La actividad del administrador es compleja y tiene que interactuar con las seis variables bsicas: Tareas, Estructura, Personas, Tecnologa, Ambiente y CompetitividadEl resultado de esa actividad interactuante con las variables determinar el avance, mantenimiento, estancamiento o desaparicin de la empresa.

DEFINA EL PROBLEMANueva situacin en la que le corresponde dirigir y debe hacer que todos sumen con sus trabajos, dentro del orden, respeto y cumplimiento de sus responsabilidades.Necesidad de nuevos saberes, habilidades, anlisis y proyeccin de la realidad de su empresa desde nueva responsabilidad.El administrador requiere de herramientas certeras en la conduccin de la empresa, teniendo en cuenta el desarrollo de la sociedad y la posicin real de su empresa, actual y en perspectiva del futuro.

ESTABLEZCA ALTERNATIVASDejar que pasen las cosas (1), conversar con sus colaboradores sobre sus expectativas y conformidad con sus tareas para tener mejor perspectiva del trabajo de dirigir (2), analizar lo que ella prefera de su superior cuando era subordinada (3),establecer la dinmica de su equipo y orientaciones de a dnde va la empresa con el cumplimiento de sus tareas y cmo puede mejorar(4), asesorarse con la teora general de la administracin (5) y psicologa laboral y organizacional (6)Despreocuparse, las cosas caern por su propia dinmica (1), conversar con sus colaboradores sobre sus expectativas para tener mejor perspectiva del trabajo de dirigir (2), analizar lo que l prefera de su superior cuando l era el colaborador (3),establecer la dinmica de su equipo y orientaciones a dnde va la empresa (4), asesorarse con la teora general de la administracin (5)Estudiar psicologa laboral y organizacional (6)Establecer los mecanismos de comunicacin, metas claras, criterios de evaluacin (7)

La preocupacin por el desarrollo de la organizacin (empresa, en este caso), est ligada al mantenerse actualizado en el entendimiento de la sociedad del entorno cercano y global; sociedad a la cual brinda sus productos (bienes o servicios) y de la que se nutre para visualizar y plantear cmo corresponderle. Y es que las organizaciones deben responder a dar soluciones a diferentes aspectos de la realidad. Por tanto es imposible desligarse de esa realidad de la sociedad.Solemos decir que si alguien produce algo que nadie adquiere y usa, ese alguien se va a la quiebra. Pues ese alguien y ese diferente de nadie es parte de la sociedad.Aplicar las teoras de la administracin sobre de las seis variables bsicas (tareas, estructura, personas, tecnologa, ambiente y competitividad) con claridad en el rumbo de la organizacin es trascendental en la actividad del administrador.

ELIJA LA ALTERNATIVA DE SOLUCIN MAS ADECUADAAsesorarse con la teora general de la administracin (5), adems conversar con sus colaboradores sobre sus expectativas para tener mejor perspectiva del trabajo de dirigir (2), analizar lo que ella prefera de su superior cuando era subordinada (3), establecer la dinmica de su equipo y orientaciones a dnde va la empresa (4) Asesorarse con la teora general de la administracin (5) y psicologa laboral y organizacional, adems conversar con sus colaboradores sobre sus expectativas para tener mejor perspectiva del trabajo de dirigir (2), analizar lo que l prefera de su superior cuando l era el colaborador (3), establecer la dinmica de su equipo y orientaciones a dnde va la empresa (4)Muchas veces partimos de la idea que mejor nos resultan las actividades sin planificacin, abogamos por la espontaneidad; sin embargo ello solo corresponde con nuestro temor al fracaso, no hacer la evaluacin a la realidad antes y despus, ni darle el empuje que se debe para la realizacin de lo planificado.

PLAN DE ACCIN1. Apoyarse en la teora general de la administracin y conocer los criterios para planificar, organizar, ejecutar y evaluar el trabajo de su equipo, as como de los principios de la psicologa laboral y organizacional (6)2. Entrevistar a sus colaboradores para conocer las caractersticas, expectativas de los mismos, as como su posicin frente a cmo se vino dando el trabajo y se puede mejorar en funcin del avance de la empresa.3. Analizar lo que ella prefera de su superior cuando era subordinada (3)4. Establecer la dinmica de su equipo, acordar las reglas que les regirn, la forma de medir responsabilidades y evaluar el conjunto del trabajo en funcin del avance de la empresa.5. Establecer los mecanismos de comunicacin, metas claras y criterios de evaluacin teniendo en cuenta los aportes de sus colaboradores (7)6. Establecer un mecanismo que le permita evaluar su empresa y el entorno con la participacin de sus subordinados, que a su vez los comprometa ms con su trabajo.1. Asesorarse con la teora general de la administracin (5) y los principios de la psicologa laboral y organizacional (6), 2. Conversar con sus colaboradores sobre sus expectativas para tener mejor perspectiva del trabajo de dirigir (2), 3. Analizar lo que l prefera de su superior cuando era el colaborador (3), 4. Establecer la dinmica de su equipo y orientaciones a dnde va la empresa (4)5. Establecer los mecanismos de comunicacin, metas claras y criterios de evaluacin teniendo en cuenta los aportes de sus colaboradores (7)6. Establecer un mecanismo que le permita evaluar su empresa y el entorno con la participacin de sus subordinados, que a su vez los comprometa ms con su trabajo.1. Adquirir slidas bases de la teora general de la administracin2. Entender los principios de la psicologa laboral y organizacional3. Cultivar la perspectiva y la actitud concordante con los conocimientos adquiridos4. Mantenerse conectado con la realidad5. Establecer los mecanismos de comunicacin, metas claras y criterios de evaluacin personales y de equipo, teniendo en cuenta los aportes de sus colaboradores que permitan la superacin de los errores.6. Establecer un mecanismo que le permita evaluar su empresa y el entorno con la participacin de sus subordinados, que a su vez los comprometa ms con su trabajo

PRCTICA: MOTIVACIN (CASO DANIEL K)Cul fue el error del jefe de Federico?El error del jefe de Federico consisti en ignorar el exceso de empeo que asume Federico en su trabajo. Federico se obsesion, se apasion con el proyecto. Dedica horas extra y no tiene ms preocupacin que su trabajo, no tiene vida personal. No tiene ms expectativas que el proyecto en el que se involucr. Lo convierte en el centro de su existencia.Ese error se acompaa de: el jefe de Federico no tiene fluidez de comunicacin con la central o matriz, que finalmente es la que orienta y decide en lo que se invierte.En otras palabras, dos son los errores del jefe de Federico, lo concerniente al desconocimiento de las caractersticas de su personal y la fluidez de comunicacin con quienes tienen la capacidad decisoria de la empresa. Qu puede hacer el jefe de Federico para motivarlo y que siga trabajando a su ritmo habitual?En busca de motivar a Federico, el jefe puede felicitar a Federico por sus logros en las reuniones de rutina. Plantearle nuevos retos pero recordando que la direccin de la empresa y sus investigaciones son evaluadas en la matriz, y es all donde deciden sobre las inversiones.Elogiar la fidelidad de Federico, que pese al impase no se fue a trabajar para la competencia. La lectura no dice si entabl comunicaciones con la competencia, lo seala solo como una amenaza y muestra de decepcin por parte de Federico.En la organizacin en la que Ud. trabaja cmo se plantea la motivacin del personal?La organizacin no parece plantearse la motivacin del personal como actividad importante. Cabe resaltar aqu, varios niveles de la organizacin. El nivel ms directo al trabajador, empleado o colaborador lo constituye la direccin de la I.E.Un nivel ms lejano, y superior lo constituye el Ministerio de Educacin, siendo niveles intermedios las gerencia o direcciones regionales, las unidades de gestin educativa local (UGEL) y finalmente las direcciones de I.E.Si bien las normas, regulaciones, reglamentos se dan a nivel nacional, como la Ley General de educacin N 28044 y su Reglamento, que sobre el profesor sealan:Ley General de Educacin N28044Artculo 56.- El Profesor El profesor es agente fundamental del proceso educativo y tiene como misin contribuir eficazmente en la formacin de los estudiantes en todas las dimensiones del desarrollo humano. Por la naturaleza de su funcin, la permanencia en la carrera pblica docente exige al profesor idoneidad profesional, probada solvencia moral y salud fsica y mental que no ponga en riesgo la integridad de los estudiantes. Le corresponde: a) Planificar, desarrollar y evaluar actividades que aseguren el logro del aprendizaje de los estudiantes, as como trabajar en el marco del respeto de las normas institucionales de convivencia en la comunidad educativa que integran. b) Participar en la Institucin Educativa y en otras instancias a fin de contribuir al desarrollo del Proyecto Educativo Institucional as como del Proyecto Educativo Local, Regional y Nacional. c) Percibir remuneraciones justas y adecuadas y tambin las bonificaciones establecidas por ley; estar comprendido en la carrera pblica docente; recibir debida y oportuna retribucin por las contribuciones previsionales de jubilacin y derrama magisterial; y gozar de condiciones de trabajo adecuadas para su seguridad, salud y el desarrollo de sus funciones. d) Participar en los programas de capacitacin y actualizacin profesional, los cuales constituyen requisitos en los procesos de evaluacin docente. e) Recibir incentivos y honores, registrados en el escalafn magisterial, por su buen desempeo profesional y por sus aportes a la innovacin educativa. f) Integrar libremente sindicatos y asociaciones de naturaleza profesional; y g) Los dems derechos y deberes establecidos por ley especfica

Reglamento de la LeyArtculo 46.- El Profesor A los profesores, adems de lo establecido en el artculo 56 de la Ley General de Educacin, les corresponde entre otros, lo siguiente: a. Trato digno y reconocimiento por el Estado y la sociedad, del ejercicio de la funcin docente por ser agente en la formacin integral de los estudiantes. b. Participar, previa eleccin interna, como representante de los docentes en el Consejo Educativo Institucional y en la formulacin, ejecucin y evaluacin del Proyecto Educativo Institucional de acuerdo a la Institucin Educativa y las caractersticas socioculturales y econmicas de la comunidad. c. Ejercer directa y libremente el derecho a elegir y ser elegido a travs de los mecanismos legales de agremiacin, sindicalizacin y colegiacin.d. Acceder a Programas de Vivienda. Para ejercer el profesorado, la colegiatura es un requisito indispensable, de conformidad con la ley de la materia. En las II.EE. depende mucho de quin es el director (a) y de las relaciones interpersonales que se establecen.Cules son, segn su criterio, los factores de su entorno laboral que desmotivan a los empleados? Mencinelos y explique por quAlgunos de los factores que desmotivan a los trabajadores, empleados, colaboradores, profesores en mi I.E. son: Falta de reconocimiento pblico de los mritos por parte de la Direccin, de manera equitativa a todos los profesores, durante ceremonias apropiadas y con los documentos pertinentes. Con criterios claros. Durante las ceremonias de clausura, se suele homenajear y reconocer el esfuerzo en el trabajo a los profesores, algunos de los llamados a recibir el diploma no son merecedores reales del homenaje a criterio de la mayora, por presentar deficiencias, respecto al criterio evaluado inclusive. El nimo se muestra en el comentario que no cumple con el criterio y encima lo premian. Adems que el documento pertinente no es un diploma sino una resolucin gerencial. Cuando se plantean propuestas no siempre se consigue el apoyo esperado. Profesores que proponen mtodos de trabajo diferentes o innovaciones, quedan las propuestas solo en papel, pues los directivos o responsables piden que para que se ejecuten todos deben hacer lo mismo. O si requiere apoyo econmico y acaso es aprobado, demoran las coordinaciones de modo que se pasa el ao. El comentario es, ya no propongo nada porque no se puede hacer, no me dejarn hacer. Las actividades de homenaje, celebraciones propias de la I.E. son solventadas por los bolsillos de los miembros de las comisiones. La exigencia es para que los profesores miembros de las comisiones, los contratados sobre todo, contribuyan econmicamente en las actividades que deben programarse con ingresos de la I.E. El malestar se produce porque suelen ser los miembros de las comisiones quienes solventan los gastos y cuando solicitan a los directivos stos no colaboran. Calendarizacin anual con fechas cvicas, reuniones pedaggicas, das de reflexin y das del logro que los directivos varan de un da para otro en fechas cercanas a los acontecimientos. Publicidad de parte de las autoridades responsabilizando al docente de la falta de fuerza en el desarrollo de los aprendizajes, restando importancia al estado socioeconmico y afectivo de los estudiantes y la participacin negativa de los medios de comunicacin as como la falta de orientacin, expectativas y modelos positivos a seguir. Las capacitaciones se dan en horarios no apropiados y con temtica muy general y poco sustantiva para el trabajo en aula. El hecho de que al pasar de una ley a otra se dejaran si efecto algunos derechos, el desconocimiento de los niveles y ubicacin en niveles inferiores.Trabajo elaborado por Lic. Carmen Chihuala Peche para el Curso de Teora de la Administracin en Educacin, profesor Mg. Gonzalo Ibaez Gutirrez