INFORME DE LECCIONES APRENDIDAS Y BUENAS …

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INFORME DE LECCIONES APRENDIDAS Y BUENAS PRÁCTICAS DE LAS ACTIVIDADES SOBRE LA

IMPLEMENTACIÓN DEL LABORATORIO (Vigencia 2019)

Bogotá, D.C., mayo de 2020

De conformidad con lo establecido en el Decreto 1421 de 1993, el Acuerdo 24 de 1993 y el Acuerdo 645 de 2016

Informe de Lecciones Aprendidas y Buenas Prácticas de las Actividades sobre la Implementación del Laboratorio (Vigencia 2019)

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Veedor Distrital Guillermo Rivera

Viceveedora Distrital Diana Mendieta Durán

Veedor Delegado para la Atención de Quejas y Reclamos Patrich Pardo García

Veedor Delegado para la Contratación Byron Valdivieso

Veedora Delegada para la Eficiencia Administrativa y Presupuestal Laura Oliveros

Veedor Delegado para la Participación y los Programas Especiales Ramón Villamizar Maldonado

Jefe Oficina Asesora de Planeación Rino Acero

Jefe Oficina Asesora Jurídica Luz Adriana Cárdenas

Equipo de Trabajo correspondiente a la vigencia 2019 Proyecto Laboratorio de Innovación para la Gestión Pública Distrital - LABcapital. Juan Felipe Yepes Alexander Aldana González Hanna Noriko Chiku Kassner Jasmín Tatiana Castrillón Valdés Sebastián Fernández Leal Manuela Barrero González Juan Felipe Ladino Juan David Martin Jiménez Lisa Damaris Ovalle Valenzuela Andrea Cristina Rodríguez Marín

Camilo Alberto Gómez Angel Juan Sebastián Rojas


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Tabla de contenido

Contenido 1. Productos LABcapital .............................................................................................................. 7

1.1 Mesa de Apoyo y Metodología AEI de la Innovación ...................................................... 7

a. Metodología AEI de la Innovación ................................................................................... 8 b. Reto con la Secretaría Distrital de Salud ........................................................................... 9 c. Reto con el Instituto Distrital para la Protección de la Niñez y la Juventud ................... 10 d. Reto con la Empresa de Transporte del Tercer Milenio .................................................. 12 e. Reto con la Secretaría Distrital de Hacienda ................................................................... 13 f. Reto con la Secretaría Distrital Planeación ..................................................................... 15 g. Seguimiento a la Implementación de los Retos de Innovación Pública de las vigencias 2017 y 2018 ............................................................................................................................ 17

1.2 Estrategia de Formación .................................................................................................. 20

a. Curso Virtual de Innovación Pública ............................................................................... 21 b. Promoción de la Cultura Ciudadana y Control Social ..................................................... 29 c. Fortalecimiento del servicio al ciudadano ....................................................................... 33 d. Fortalecimiento de la gestión contractual ........................................................................ 36 e. Promoción de la transparencia y del acceso a la información pública ............................ 37 f. Acciones transversales ..................................................................................................... 42

1.3 Sesiones LABcapital ........................................................................................................ 42

h. Sesiones del Ecosistema de Innovación Pública Distrital ............................................... 42 i. Evento LABcapital “El Futuro de la Innovación Pública en Bogotá” ............................ 45 j. Balance de Proyectos Veeduría Distrital (LABcapital y Transparencia) ........................ 48

1.4 Evaluación de Política Pública ........................................................................................ 49

1.5 Índice de Innovación Pública (IIP) .................................................................................. 50

2. Lecciones Aprendidas ............................................................................................................ 51

2.1 Mesa de Apoyo ................................................................................................................ 51

a. Empatía ............................................................................................................................ 51 b. Intuición ........................................................................................................................... 52 c. Acción .............................................................................................................................. 53 d. Generales ......................................................................................................................... 53 e. Seguimiento a la Implementación de los Retos de Innovación Pública de las vigencias 2017 y 2018 ............................................................................................................................ 54

2.2 Estrategia de Formación .................................................................................................. 54

f. Curso sobre Innovación Pública ...................................................................................... 54 g. Promoción de la Cultura ciudadana y del control social ................................................. 55 h. Fortalecimiento del servicio al ciudadano ....................................................................... 56 i. Fortalecimiento de la gestión contractual ........................................................................ 57


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j. Promoción de la transparencia y del acceso a la información pública ............................ 58 2.3 Sesiones LABcapital ........................................................................................................ 58

a. Sesiones del Ecosistema de Innovación Pública Distrital ............................................... 58 b. Evento LABcapital “El Futuro de la Innovación Pública en Bogotá” ............................ 58 c. Balance de Proyectos Veeduría Distrital (LABcapital y Transparencia) ........................ 59

2.4 Evaluación de Política Pública ........................................................................................ 59

2.5 Índice de Innovación Pública .......................................................................................... 59

Referencias ..................................................................................................................................... 60


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Lista de tablas

Tabla 1. Resultados de la implementación de los Retos de Innovación Pública de las vigencias 2017 y 2018 .................................................................................................................................... 19 Tabla 2. Grupos del Curso Virtual en Innovación Pública (vigencia 2019) .................................. 25 Tabla 3. Grupos del Curso Virtual sobre Control Social a la Gestión Pública (vigencia 2019) .... 32 Tabla 4. Grupos del Curso Virtual de Servicio al Ciudadano (2019) ............................................ 34 Tabla 5. Grupos del Curso Virtual de Contratación Estatal (2019) ............................................... 37 Tabla 6. Participantes del curso sobre Transparencia y Acceso a la Información Pública (2019) 40

Lista de figuras

Figura 1. AEI de la Innovación ....................................................................................................... 8 Figura 2. Área de Oportunidad Reto SDS ....................................................................................... 9 Figura 3. Estrategia A tu Derecho en Salud .................................................................................. 10 Figura 4. Área de Oportunidad Reto IDIPRON ............................................................................ 11 Figura 5. Estrategia Viviendo y Conviviendo en las Calles de Bogotá ......................................... 11 Figura 6.Área de Oportunidad Reto TRANSMILENIO S.A. ....................................................... 12 Figura 7.Estrategia TRANSMILENIO S.A. en la Vida del Ciudadano ........................................ 13 Figura 8. Área de Oportunidad Reto SDH .................................................................................... 14 Figura 9. Estrategia Hacienda Somos Todos ................................................................................. 15 Figura 10. Área de Oportunidad Reto SDP ................................................................................... 16 Figura 11.Estrategia Pensemos Bogotá: cultura del uso del suelo para la buena planeación de la ciudad ............................................................................................................................................. 16 Figura 12. Gráfica todo bien, todo mal .......................................................................................... 17 Figura 13. Cadena de impacto ....................................................................................................... 18 Figura 14. Estructura del curso sobre innovación Pública ........................................................... 22 Figura 15. Aula virtual del curso sobre Innovación Pública ......................................................... 24 Figura 16. Sesión de presencial de Inicio – Curso Virtual de Innovación Pública 2019-II .......... 26 Figura 17. Taller AEI de la Innovación – Curso Virtual de Innovación Pública 2019-II ............. 27 Figura 18. Taller AEI de la Innovación – Curso Virtual de Innovación Pública 2019-II ............. 28 Figura 19. Graduación – Curso Virtual de Innovación Pública 2019-II ....................................... 29 Figura 20. Estructura del curso sobre Participación, Control Social y Paz ................................... 30 Figura 21. Estructura del curso de Cultura Ciudadana y Control Social ....................................... 31 Figura 22. Aula virtual del curso de Transparencia y acceso a la información pública ................ 38 Figura 23. Sesión Ecosistema de Innovación Pública Distrital ..................................................... 43 Figura 24. Sesión Ecosistema de Innovación Pública Distrital ..................................................... 44 Figura 25. Sesión Ecosistema de Innovación Pública Distrital ..................................................... 45 Figura 26. Evento Sesiones LABcapital “El Futuro de la Innovación Pública en Bogotá” .......... 46 Figura 27. Evento Sesiones LABcapital “El Futuro de la Innovación Pública en Bogotá” .......... 47 Figura 28. Evento Sesiones LABcapital “El Futuro de la Innovación Pública en Bogotá” .......... 48 Figura 29. Balance de Proyectos LABcapital y Transparencia ..................................................... 49


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Introducción La Veeduría Distrital es una entidad de control y vigilancia de la Administración Distrital con autonomía administrativa y presupuestal, creada por el Decreto Nacional 1421 de 1993 que:

(…) verificará que se obedezcan y ejecuten las disposiciones vigentes, controlará que los funcionarios y trabajadores distritales cumplan debidamente sus deberes y pedirá a las autoridades competentes la adopción de las medidas necesarias para subsanar las irregularidades y deficiencias que encuentre (Decreto 1421, 1993, art. 118).

La Veeduría Distrital tiene como misión “ejercer control preventivo, promover el control social, fortalecer la transparencia y la lucha contra la corrupción, para el mejoramiento de la gestión pública distrital” (Veeduría Distrital, 2016a, art. 2). De conformidad con el artículo 2 del Acuerdo 24 de 1993, los objetivos de la Veeduría Distrital que tienen mayor relación con los objetivos del Laboratorio de Innovación para la Gestión Pública Distrital son:

a. Apoyar a los funcionarios responsables de lograr la vigencia de la moral pública en la gestión administrativa, así como a los funcionarios encargados del control interno, sin perjuicio de las funciones que la Constitución y las Leyes asignan a otros organismos o entidades; (…) h. Promover la participación ciudadana para el seguimiento, evaluación y control del diseño y ejecución de las políticas públicas, los contratos de administración y la actuación de los servidores públicos, así como para la cogestión del desarrollo de la ciudad.

Por otra parte, el Plan Distrital de Desarrollo “Bogotá Mejor para Todos” 2016-2020 contempla en el eje transversal “Gobierno legítimo, fortalecimiento local y eficiencia” el programa “Transparencia, gestión pública y servicio a la ciudadanía” que busca:

(…) establecer un modelo de gobierno abierto para la ciudad, el cual consolide una administración pública de calidad, eficaz, eficiente, colaborativa y transparente, que esté orientada a la maximización del valor público, a la promoción de la participación incidente, al logro de los objetivos misionales y el uso intensivo de las TIC (Alcaldía Mayor de Bogotá, 2016, p. 467).

Para aportar al logro de lo descrito, la Veeduría Distrital formuló el Proyecto de Inversión 1060 Laboratorio de Innovación para la Gestión Pública Distrital en el 2016. El objetivo general del proyecto es “aportar a la Administración Distrital ideas innovadoras, metodologías, instrumentos y buenas prácticas, que incidan en el ejercicio de la gestión pública, en el ciclo de las políticas públicas y en el control ciudadano” (Veeduría Distrital, 2016b, p.10). Sus objetivos específicos son:


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Intercambiar conocimiento, a través de redes con actores nacionales e internacionales, para apropiar las mejores prácticas de administración y gestión pública

Adaptar las acciones de control preventivo a nuevos modelos de gestión, nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, y nuevos arreglos institucionales

Fortalecer el ejercicio del control social preventivo, a través de prácticas innovadoras, que faciliten la relación horizontal y vertical entre las Entidades Distritales y la Ciudadanía

Contribuir a la mejora de la gestión pública y proponer soluciones a los problemas de implementación de las políticas públicas (Veeduría Distrital, 2016b, p. 10).

En ese sentido, el Laboratorio de Innovación para la Gestión Pública Distrital, LABcapital, desarrolla sus actividades través de los componentes: (i) Promoción de la innovación en la gestión pública; (ii) Fortalecimiento del control social preventivo mediante iniciativas de innovación; y (iii) Análisis y evaluación de políticas públicas en el Distrito. Con el propósito de contribuir a la mejora de la gestión pública y proponer soluciones a los problemas de implementación de las políticas públicas, la Veeduría Distrital trabaja de la mano con las entidades del Distrito para identificar retos públicos, es decir, problemas relacionados con la forma como se implementan políticas, planes, proyectos y acciones públicas. Según esto, mediante LABcapital, la Veeduría Distrital genera espacios de co-creación entre ciudadanos y servidores públicos, brindando herramientas innovadoras para la solución de retos públicos, teniendo en cuenta el carácter preventivo de la entidad. En un primer capítulo se hará una breve descripción de los principales productos de LABcapital y los avances en la gestión de 2018, y posteriormente se presentarán las lecciones aprendidas en relación a la metodología AEI de la Innovación, la estrategia de formación y capacitación, las sesiones LABcapital, la evaluación de política pública y el índice de innovación pública.

1. Productos LABcapital 1.1 Mesa de Apoyo y Metodología AEI de la Innovación En 2019 la Mesa de Apoyo trabajó con cinco entidades del Distrito: la Secretaría Distrital de Salud (SDS), el Instituto Distrital para la Protección de la Niñez y la Juventud (IDIPRON), la Empresa de Transporte del Tercer Milenio (TRANSMILENIO S.A.), la Secretaría Distrital de Hacienda (SDH) y la Secretaría Distrital de Planeación (SDP). Asimismo, durante el segundo semestre de 2019 se adelantó el seguimiento a los retos de Innovación Pública de las vigencias 2017 y 2018.


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a. Metodología AEI de la Innovación El AEI de la Innovación es la metodología diseñada por LABcapital que busca aportar valor positivo a la vida de los habitantes de Bogotá. LABcapital es un proyecto estratégico de la Veeduría Distrital de Bogotá y trabaja junto con las entidades del Distrito para crear impacto en la gestión pública de la ciudad. Este impacto se logrará a través de la incubación de ideas que incidan en el diseño e implementación de servicios del Distrito, así como el diseño, implementación y evaluación de políticas públicas. Como parte de la Veeduría Distrital, LABcapital busca ejercer control preventivo, promover el control social, fortalecer la transparencia y la lucha contra la corrupción, para el mejoramiento de la gestión pública distrital. Esta metodología se compone por tres pasos: Empatía, Intuición y Acción. En el paso de Empatía, el objetivo es entender las realidades y necesidades tanto de ciudadanos como de servidores públicos con el fin de caracterizar a dichos actores e identificar un reto de ciudad. El segundo paso se denomina Intuición y está encaminado a trabajar con el conocimiento emocional, teniendo en cuenta la información recolectada a lo largo del paso de Empatía. Con los descubrimientos conseguidos, se debe enfocar el trabajo para identificar dónde y cómo se puede generar impacto y valor positivo en la calidad de vida de los ciudadanos. Con este paso se busca trabajar con la intuición para despertar la creatividad y proponer ideas de solución al reto planteado en el primer paso. Por último en el paso de Acción, se busca estructurar la idea resultante para convertirla en una propuesta integral, una historia que se pueda contar a los directivos de las entidades para que estas puedan proyectarla e implementarla.

Figura 1. AEI de la Innovación

Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital.


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Para mayor información sobre la Metodología AEI de la Innovación, la página web de LABcapital (http://labcapital.veeduriadistrital.gov.co) incluye una explicación detallada de la Metodología y sus herramientas. La Metodología AEI de la Innovación y sus herramientas fueron incluidas como una de las diez metodologías de la Serie “Metodologías para el Control Preventivo” apoyada por la Unión de Ciudades Capitales Iberoamericanas (UCCI) y el Ayuntamiento de Madrid. Así, la metodología está incluida en el documento “ Metodología para la promoción de la innovación pública: Empatía, Intuición y Acción”. Dicha publicación se realizó el día 26 de abril de 2019 en el marco del lanzamiento de la Serie, y se hizo también en el taller lanzamiento de la metodología el 4 de junio de 2019, contando con la participación de jefes de las oficinas asesoras de planeación de las entidades distritales con las que LABcapital no ha tenido trabajo conjunto.

b. Reto con la Secretaría Distrital de Salud El reto con la Secretaría Distrital de Salud (SDS) buscaba responder la pregunta ¿Cómo mejorar el acceso y la prestación de los servicios de salud, para satisfacer oportunamente las necesidades de los ciudadanos en Bogotá? Durante el paso de Empatía, el equipo base de la SDS, junto con la Mesa de Apoyo, desarrolló sesiones de trabajo, investigación documental, entrevistas a ciudadanos y expertos en el campo de la salud y sesiones de observación. A partir de dichas acciones se hallaron los descubrimientos que permitieron al equipo avanzar al paso de Intuición de la metodología.

Figura 2. Área de Oportunidad Reto SDS

Fuente: Elaborado por el equipo de coLABoradores de la Veeduría Distrital y la Secretaría Distrital de Salud.

Para el paso de Intuición, el equipo de trabajo realizó una sesión de ideación con ciudadanos y servidores del campo de la salud, en la que se identificó el área de oportunidad, se corroboraron los descubrimientos y se plantearon propuestas para responder al reto. Como resultado de este


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proceso surgió la propuesta “Estrategia A tu Derecho en Salud”, la cual consiste en fomentar la corresponsabilidad entre el sector salud y la ciudadanía. Para ello la estrategia tiene en cuenta dos líneas de acción: los mecanismos de atención y prestación de los servicios de salud y el fomento del autocuidado en la ciudadanía.

Figura 3. Estrategia A tu Derecho en Salud

Fuente: Elaborado por el equipo de coLABoradores de la Veeduría Distrital y la Secretaría Distrital de Salud.

Finalmente, en el paso de Acción, se llevó a cabo una presentación al Secretario Distrital de Salud, y al equipo directivo de la SDS el 15 julio de 2019. A partir de los comentarios recibidos, la SDS buscará lograr la implementación de la estrategia diseñada, y la Veeduría Distrital, a través de su Laboratorio de Innovación, prestará el apoyo necesario en tanto que la SDS lo requiera.

c. Reto con el Instituto Distrital para la Protección de la Niñez y la Juventud El reto con el Instituto Distrital para la Protección de la Niñez y la Juventud (IDIPRON) buscaba responder la pregunta ¿Cómo aprovechar “la calle” para que todos los ciudadanos de Bogotá se encuentren y convivan? Durante el paso de Empatía, el equipo base del IDIPRON, junto con la Mesa de Apoyo, desarrolló sesiones de trabajo, investigación documental, entrevistas a ciudadanos y expertos de la entidad, además de realizar sesiones de observación. A partir de dichas acciones se hallaron los descubrimientos que permitieron al equipo avanzar al paso de Intuición de la metodología.


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Figura 4. Área de Oportunidad Reto IDIPRON

Fuente: Elaborado por el equipo de coLABoradores de la Veeduría Distrital y el IDIPRON

Para el paso de Intuición, el equipo de trabajo realizó una sesión de ideación con ciudadanos y servidores de la entidad, en la que se identificó el área de oportunidad, se corroboraron los descubrimientos y se plantearon propuestas para responder al reto. Como resultado de este proceso surgió la propuesta “Estrategia Viviendo y Conviviendo en las Calles de Bogotá”, la cual consiste en hacer uso de la calle para promover espacios de encuentro entre los CHC y los CNHC, y así poder mejorar la relación entre todos los ciudadanos.

Figura 5. Estrategia Viviendo y Conviviendo en las Calles de Bogotá

Fuente: Elaborado por el equipo de coLABoradores de la Veeduría Distrital y el IDIPRON.

Finalmente, en el paso de Acción, se llevó a cabo una presentación al Director del IDIPRON y al equipo directivo del IDIPRON el 15 de agosto de 2019. A partir de los comentarios recibidos, el IDIPRON buscará lograr la implementación de la estrategia diseñada, y la Veeduría Distrital, a través de su Laboratorio de Innovación, prestará el apoyo necesario en tanto que el IDIPRON lo requiera.


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d. Reto con la Empresa de Transporte del Tercer Milenio El reto con la Empresa de Transporte del Tercer Milenio (TRANSMILENIO S.A.) buscaba responder la pregunta ¿Cómo puede el SITP acercarse a la ciudadanía y sus rutinas para hacerlos parte y corresponsables del sistema, para aumentar la cultura de validación en el componente zonal? Durante el paso de Empatía, el equipo base de TRANSMILENIO S.A., junto con la Mesa de Apoyo, desarrolló sesiones de trabajo, investigación documental, entrevistas a ciudadanos y expertos de la entidad, además de realizar sesiones de observación. A partir de dichas acciones se hallaron los descubrimientos que permitieron al equipo avanzar al paso de Intuición de la metodología.

Figura 6.Área de Oportunidad Reto TRANSMILENIO S.A.

Fuente: Elaborado por el equipo de coLABoradores de la Veeduría Distrital y TRANSMILENIO S.A.

Para el paso de Intuición, el equipo de trabajo realizó una sesión de ideación con ciudadanos y servidores de la entidad y entidades aliadas, en la que se identificó el área de oportunidad, se corroboraron los descubrimientos y se plantearon propuestas para responder al reto. Como resultado de este proceso surgió la propuesta “Estrategia TRANSMILENIO S.A. en la Vida del Ciudadano”, la cual busca que el SITP, en el Componente Zonal, se involucre en la vida diaria del ciudadano, con el fin de generar una relación de corresponsabilidad entre el ciudadano y el sistema, y así, poder motivar planeación, recarga y validación dentro del Componente Zonal del SITP.


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Figura 7.Estrategia TRANSMILENIO S.A. en la Vida del Ciudadano

Fuente: Elaborado por el equipo de coLABoradores de la Veeduría Distrital y TRANSMILENIO S.A.

Finalmente, en el paso de Acción, se llevó a cabo una presentación a la Gerente General de TRANSMILENIO S.A. y al equipo directivo de TRANSMILENIO S.A. el 23 de agosto de 2019. A partir de los comentarios recibidos, TRANSMILENIO S.A. buscará lograr la implementación de la estrategia diseñada, y la Veeduría Distrital, a través de su Laboratorio de Innovación, prestará el apoyo necesario en tanto que el TRANSMILENIO S.A. lo requiera.

e. Reto con la Secretaría Distrital de Hacienda El reto con la Secretaría Distrital de Hacienda (SDH) buscaba responder la pregunta ¿Cómo redefinir el esquema de atención a los Grandes Contribuyentes de la SDH para que este sea un modelo más proactivo que reactivo? Durante el paso de Empatía, el equipo base de la SDH, junto con la Mesa de Apoyo, desarrolló sesiones de trabajo, investigación documental y una sesión de trabajo de campo. A partir de dichas acciones se hallaron los descubrimientos que permitieron al equipo avanzar al paso de Intuición de la metodología.


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Figura 8. Área de Oportunidad Reto SDH

Fuente: Elaborado por el equipo de coLABoradores de la Veeduría Distrital y la SDH

Para el paso de Intuición, el equipo de trabajo realizó una sesión de ideación con ciudadanos y servidores de la entidad, en la que se identificó el área de oportunidad, se corroboraron los descubrimientos y se plantearon propuestas para responder al reto. Como resultado de este proceso surgió la propuesta “Hacienda Somos Todos: Acciones Para Un Modelo Proactivo”, la cual busca que la SDH, en el modelo de servicio, se involucre proactivamente en el recaudo de impuestos a los GC, con el fin de generar mayor cercanía entre los dos actores relevantes, la SDH y los GC y así, poder mejorar el proceso de recaudo para ambos.


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Figura 9. Estrategia Hacienda Somos Todos

Fuente: Elaborado por el equipo de coLABoradores de la Veeduría Distrital y SDH

Finalmente, en el paso de Acción, se llevó a cabo una presentación al Subsecretario Técnico, Subsecretario General y al equipo directivo, el 12 de diciembre de 2019. A partir de los comentarios recibidos, la SDH buscará lograr la implementación de la estrategia diseñada, y la Veeduría Distrital, a través de su Laboratorio de Innovación, prestará el apoyo necesario en tanto que la SDH lo requiera.

f. Reto con la Secretaría Distrital Planeación El reto con la Secretaría Distrital de Planeación (SDP) buscaba responder la pregunta ¿Cómo puede la SDP comunicarse con los ciudadanos para que éstos apropien sus derechos y deberes con relación a los usos del suelo? Durante el paso de Empatía, el equipo base de la SDP, junto con la Mesa de Apoyo, desarrolló sesiones de trabajo, investigación documental y entrevistas a ciudadanos. A partir de dichas acciones se hallaron los descubrimientos que permitieron al equipo avanzar al paso de Intuición de la metodología.


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Figura 10. Área de Oportunidad Reto SDP

Fuente: Elaborado por el equipo de coLABoradores de la Veeduría Distrital y la SDP

Para el paso de Intuición, el equipo de trabajo realizó una sesión de ideación con ciudadanos y servidores de la entidad, en la que se identificó el área de oportunidad, se corroboraron los descubrimientos y se plantearon propuestas para responder al reto. Como resultado de este proceso surgió la propuesta “Pensemos Bogotá: cultura del uso del suelo para la buena planeación de la ciudad”, la cual consiste en hacer uso de la comunicación como mecanismo para que la ciudadanía conozca, apropie y aplique los derechos y deberes referentes al uso del suelo. Figura 11.Estrategia Pensemos Bogotá: cultura del uso del suelo para la buena planeación de la

ciudad


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Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital y la Secretaría Distrital de Planeación

Finalmente, en el paso de Acción, se llevó a cabo una presentación el Secretario Distrital de Planeación y al equipo directivo de la SDP el 16 de diciembre de 2019. A partir de los comentarios recibidos, la SDP buscará lograr la implementación de la estrategia diseñada, y la Veeduría Distrital, a través de su Laboratorio de Innovación, prestará el apoyo necesario en tanto que la SDP lo requiera.

g. Seguimiento a la Implementación de los Retos de Innovación Pública de las vigencias 2017 y 2018

El Laboratorio de Innovación de la Veeduría Distrital realizó dos jornadas de trabajo conjunto con cada una de las entidades en las que se realizó el seguimiento a la implementación del Reto de Innovación. En estas jornadas se aplicaron dos herramientas para evidenciar los avances en su implementación y para evaluar la pertinencia y el impacto de su aplicación. La primera herramienta es la ‘Gráfica todo bien, todo mal’, enfocada en la identificación de hechos positivos y negativos que ocurren en los procesos, por medio del dibujo y la narración. De este modo, la herramienta está orientada a que cada persona, describa su visión personal del proceso, para que al final del ejercicio encontrar patrones y crear una historia colectiva con cada uno de los elementos. La herramienta pretende identificar los hitos más importantes del proceso de implementación de los retos a través de los siguientes pasos: 1) Dibujar, 2) Graficar, 3) Narrar y 4) Acordar. De esta manera, la línea de tiempo resultante de la aplicación de esta herramienta, inicia desde el momento justo cuando el reto de Innovación es entregado oficialmente a cada entidad por parte de la Veeduría Distrital.

Figura 12. Gráfica todo bien, todo mal

Fuente: elaborada por la Veeduría Distrital


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La segunda herramienta es ‘Cadena de Impacto’, cuyo objetivo fundamental es comprender que se aprendió, cómo se aplicó, cómo se siente cada persona y finalmente, los cambios generados a partir del proceso tanto en la entidad como en los actores involucrados. Esta herramienta fue aplicada en la segunda jornada de trabajo conjunto con cada entidad. Los pasos para su aplicación son 1) Reacción, 2) Aprendizaje, 3) Aplicación, e 4) Impacto.

Figura 13. Cadena de impacto

Fuente: elaborada por la Veeduría Distrital El primer nivel, llamado Reacción, busca evaluar la reacción o la satisfacción con la solución planteada en el grupo personas que participaron en la etapa de implementación del Reto en sus respectivas entidades. El segundo nivel, llamado Aprendizaje, explora cuáles fueron los conocimientos adquiridos en el equipo de trabajo de cada entidad, gracias al trabajo realizado con el equipo del LABcapital durante el desarrollo de la metodología AEI de la innovación y así mismo, en la fase de implementación del Reto de Innovación. El tercer nivel, llamado Aplicación, busca comprender cómo el uso o la aplicación de los nuevos aprendizajes les permitió a las personas involucradas en el Reto de Innovación mejorar su desempeño en alguna área de su vida personal o profesional. Finalmente, el nivel de Impacto analiza cuáles fueron los cambios que se presentaron gracias a la aplicación de los nuevos conocimientos. En este nivel, se toman como referencia los cuatro indicadores de innovación: Calidad del Servicio, Resultados, Democracia y Productividad (Bason, 2010).

Reacció

Aprendizaje

Aplicación Impact

Partes Interesadas


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Tabla 1. Resultados de la implementación de los Retos de Innovación Pública de las vigencias 2017 y 2018

Entidad ResultadoAlta Consejería para las Víctimas, la Paz y la Reconciliación (ACDVPR)

En la ACDVPR se evidenció un crecimiento progresivo del plan de trabajo. El Alto Consejero para los Derechos de las Víctimas, la Paz y la Reconciliación, toma la decisión de incluir la Estrategia de Participación para la Reconciliación, en un programa transversal que la entidad consideraba clave para su gestión, llamado Estrategia Prisma. Gracias a este hecho, se garantizó un equipo de personas y un plan de trabajo para la implementación del Reto de Innovación en el Plan de Acción Distrital.

Secretaría de Educación del Distrito (SED)

En la SED el equipo conformado para la implementación del Reto y liderado por la Secretaria de Educación, desarrolló la Estrategia el Colegio como Centro del Barrio en 14 colegios. A partir de su implementación, se realizan ferias de servicio, cursos y documentación de experiencias en diferentes colegios de Bogotá. El equipo modificó los ejes estratégicos propuestos por el LABcapital y definieron tres ejes trasversales: el colegio como centro de servicios sociales, el colegio como espacio de actividad cívica y comunitaria, y la infraestructura como educación a lo largo de la vida. Estos nuevos ejes guardan completa relación con los diseñados por la Veeduría Distrital porque promueven la conectividad, responsabilidad y cuidado público, servicios que responden a las necesidades de cada contexto, aprovechamiento la infraestructura de los colegios y diferentes ofertas de servicio.

Instituto Distrital de Participación y Acción Comunal (IDPAC)

En el IDPAC se evidenciaron dificultades para la obtención de recursos para el transporte y los refrigerios de las personas mayores. No obstante, el equipo del IDPAC reforzó el trabajo articulado con distintas áreas de la entidad y otras entidades del distrito para la consecución de los recursos. La aplicación de la solución “Camino de Mayor Participación” ha cotirubido a una mayor participación de adultos mayores de las actividades. De hecho, TransMiCable ha sido un gran aliado en este proceso, en el presente año, 3 recorridos se han realizado allí, con diferentes grupos de personas mayores.

Instituto Distrital de Patrimonio Cultural (IDPC)

En el IDPC el equipo que hizo parte del trabajo colaborativo con LABcapital se desintegró y salió de la entidad, solo quedó una persona. Hasta marzo del 2019, se logró consolidar el equipo de participación para toda la entidad. De esta manera, el equipo estudió el documento relacionado con el Reto de Innovación y decidió tomar algunos insumos de éste, como el dialogo continuo, los niveles de incidencia y algunos criterios y variables para la construcción del Modelo Participación Ciudadana y el Plan Especial de Manejo y Protección (PEMP) del centro histórico de Bogotá. El PEMP se acerca a la ciudadanía por medio de un espacio de diálogo permanente llamado ‘La Casa Abierta’. Gracias a estos espacios los ciudadanos se empiezan involucrar y participar.

Secretaría Distrital de Ambiente (SDA)

En la SDA se evidenció un reto aun sin implementar. Sin embargo, cabe resaltar que el equipo de la entidad que hizo parte del trabajo colaborativo con LABcapital, destaca lo enriquecedor que ha sido el proceso para su vida laboral. El obstáculo principal que se logró identificar y que generó que no se implementara el Reto, estuvo relacionado con que no todas las áreas de la entidad se involucraron desde el comienzo con este, implicando que el reto no quedara en la agenda de cada


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una de las respectivas áreas. En consecuencia, se está a la espera que para el 2020 se pueda incluir el Reto ‘Estrategia Bogotá RIE en Cuatro Segundos’ dentro de la Política Pública de Producción y Consumo Sostenible.

Secretaría Distrital de Desarrollo Económico (SDDE)

En la SDDE se evidenció que a mediados del 2019 se contactaron 25 emprendedores por medio de llamadas para ofrecerles el Club del Empresarios. Sin embargo, el equipo de trabajo de la SDDE indicó la falta de interés de los emprendedores en el proyecto. Aunque por instrucciones del Director de Desarrollo Empresarial y Empleo, se pidió al equipo volver realizar llamadas a un nuevo grupo y ofrecerles los beneficios de pertenecer al Club, el equipo no cree que ese sea al camino; ellos piensan que es importante redefinir la estrategia para que sea más atractiva para los emprendedores no formalizados.

Secretaría Distrital de Seguridad, Convivencia y Justicia (SDSCJ)

En la SDSCJ no se vinculó a los Subsecretarios y Directivos de la entidad en el momento de la presentación oficial de la propuesta al secretario de la Entidad. En consecuencia, se descompone el equipo que trabajó en la metodología AEI de la Innovación. A pesar de lo anterior, se lograron realizar acciones encaminadas a la implementación del reto. La más importante estuvo relaciona con 566 encuestas que se efectuaron en diferentes conjuntos residenciales de las localidades Bosa, Cuidad Bolívar y Kennedy, con el apoyo de Constructora Bolívar, que buscaban entender qué temas eran importantes para la comunidad y de esta forma, incluirlos en la Caja de Herramientas que se proponía en el Reto. El resultado de estas encuestas no fue el que se buscaba, y lo que salió de este ejercicio, fue un documento con un diseño inicial de la Caja de Herramientas, sin embargo, no fue materializada en la operación. Finalmente, el equipo con el cual se trabajó en estos talleres de seguimiento quisiera retomar el Reto y poderlo implementar, esto abre la puerta a un acercamiento nuevamente con la Veeduría Distrital en pro de revisar y los ajustes que se deban hacer y, de esta manera, crear un plan de trabajo que permita llevar a la práctica el Reto.

Secretaría Distrital de la Mujer (SDMujer)

En SDMujer se evidenció una falta de continuidad tanto en el equipo de trabajo que hizo parte de la formulación del Reto, como el equipo que intentó realizar su implementación.

Fuente: elaborada por la Veeduría Distrital 1.2 Estrategia de Formación Conforme a su misión, la Veeduría Distrital debe propender por un cambio masivo, pluri-sectorial y multi-poblacional alrededor de la cultura de la legalidad, entendida como el conjunto de costumbres y comportamientos proclives a la legalidad que son parte esencial del Control Preventivo. Para lograrlo, la entidad considera fundamental potenciar actividades de gestión del conocimiento y de intercambio de experiencias con apoyo de las TIC, entre los servidores públicos de las entidades del Distrito, la ciudadanía y las comunidades educativas. En el marco de la implementación del LABcapital, en el componente de promoción se ha incluido el desarrollo de una estrategia de gestión del conocimiento que sistematice y ponga a disposición


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de la ciudadanía y de los servidores del Distrito el conocimiento técnico que se produce al interior de la Veeduría Distrital. A través de la estrategia se producen recursos digitales de formación y capacitación que promueven la reflexión, el cambio actitudinal y el intercambio de experiencias alrededor de temas claves para el ejercicio del control preventivo, el control social y la participación ciudadana incidente. Los recursos de formación y capacitación son publicados en línea y empleados en el marco de procesos de sensibilización virtual y semipresencial que involucran tutorías especializadas, acompañamiento pedagógico y la articulación con otras iniciativas de la Veeduría Distrital. Desde junio de 2016, la Veeduría Distrital inició el diseño y desarrollo de una oferta de formación virtual para promover una gestión pública transparente e innovadora y fortalecer el control y la incidencia de la ciudadanía en los asuntos públicos de la ciudad. La estrategia se dirige tanto a servidores como a ciudadanos entendiéndolos como sujetos activos en la vigilancia y control de lo público en un modelo de gobierno abierto. Los programas de formación abordan de forma transversal los principios del gobierno abierto, la innovación y la transparencia, así como el impacto que el control preventivo y el control social tienen en la lucha contra la corrupción. Los cursos ofrecen a los participantes un conjunto de herramientas normativas, conceptuales y metodológicas, reseñan buenas prácticas y fomentan la reflexión y el cambio axiológico alrededor de la transparencia, la integridad, la probidad y la eficiencia en el escenario de lo público. Durante el primer semestre de 2019 se dio continuidad al desarrollo de la oferta formativa mediante la revisión y actualización de los programas de la línea de formación en Control Social y la convocatoria y puesta en marcha de las otras líneas de formación que involucraron la participación de alrededor de 1200 funcionarios y colaboradores y 72 ciudadanos del Distrito Capital. A continuación se describen los avances y acciones desarrollados a partir de cinco líneas de formación.

a. Curso Virtual de Innovación Pública El Curso tiene como objetivo central brindar conceptos y herramientas de innovación pública a servidores públicos del Distrito para transformar la manera en la que se aproximan a los retos que experimentan desde sus entidades. Se trata de un programa informal de 48 horas curriculares bajo modalidad semipresencial, estructurado en tres módulos virtuales y un cuarto módulo presencial.


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Figura 14. Estructura del curso sobre innovación Pública


El curso tiene un enfoque mayoritariamente práctico, a través de actividades que ayudan a los participantes a interiorizar conceptos y familiarizarse con metodologías y herramientas. Las actividades están organizadas en formatos diligenciables acompañados de instrucciones escritas y guías audiovisuales. Durante el desarrollo del curso, los participantes interactúan entre sí y con el tutor a través de foros virtuales y teleconferencias. A través del módulo final, los estudiantes tienen la oportunidad de aplicar la metodología AEI de la innovación desarrollada por el LABcapital para formular propuestas de solución a retos seleccionados de sus entidades. La metodología es flexible y permite a los participantes realizar el curso de una manera armónica con sus compromisos laborales y personales. Diferentes estrategias se emplean para brindar seguimiento a los participantes, orientarlos y asistirlos en sus dudas y dificultades. Así mismo, se ofrecen varias opciones de horario para los encuentros presenciales y teleconferencias, lo que favorece la participación de los estudiantes. La estructura descrita corresponde al diseño ajustado y piloteado durante el 2018. Antes de iniciar la Cohorte 2019 – I, se realizaron entrevistas con dos alumnos de las cohortes anteriores para recibir


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su retroalimentación. Adicionalmente, se recolectaron algunas observaciones a partir de las interacciones con los estudiantes el año pasado, especialmente en los espacios presenciales y en los espacios de socialización dentro del desarrollo del curso. Como resultado este proceso, el Curso experimentó algunos ajustes para su implementación en la Cohorte 2019 – I. Estos ajustes incluyeron:

La adaptación de las actividades para habilitar la edición sobre los archivos en pdf. Esto para reducir el número de impresiones de las actividades.

Habilitar horarios diferentes para los webinars (seminarios en línea), incluyendo horarios por fuera del horario laboral (por las noches y los sábados).

Preparar un espacio de un taller opcional, en la mitad del calendario del Curso. Cambiar el formato de los webinars (seminarios en línea) de reposición de la “semana de

gracia”, para garantizar una mayor asistencia a la misma. Utilizar un sistema de llamadas personales para confirmar si los estudiantes tienen

problemas con ingresar al curso, o si tienen problemas con desarrollar las actividades. Dichas llamadas también se utilizaron como recordatorios de algunas fechas importantes para la finalización del Curso.


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Figura 15. Aula virtual del curso sobre Innovación Pública

Fuente: Plataforma de Formación de la Veeduría Distrital.

En el primer semestre de 2019 se realizó la séptima cohorte del curso y durante el segundo semestre se realizó la octava cohorte. El proceso de convocatoria implicó la realización de visitas a las entidades distritales durante las cuáles se presentó el contenido del programa y la metodología del curso con la intención de que los potenciales participantes tomaran una decisión informada acerca de su inscripción y que las entidades facilitaran las condiciones para que los participantes desarrollen el curso de manera idónea. Se publicó material informativo a través del sitio web de la Veeduría Distrital y se difundieron piezas de promoción a través de las redes sociales Facebook, Twitter, Youtube y WhatsApp. La convocatoria contó con el apoyo de la red de gestores estratégicos de capacitación liderada por el Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital.


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A través del proceso de convocatoria 737 servidores y colaboradores de 26 entidades distritales se inscribieron en el curso.

Tabla 2. Grupos del Curso Virtual en Innovación Pública (vigencia 2019) Cohorte Curso / Fechas Participantes Entidades participantes

IP07 Innovación Pública Marzo 11 a mayo 26

294

Instituto Distrital de Gestión de Riesgos y Cambio Climático - IDIGER 35 Instituto Distrital de las Artes - IDARTES 9 Instituto para la Economía Social - IPES 19 Alta Consejería para los Derechos de las Víctimas, la Paz y la Reconciliación 6 Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital - DASCD 6 Departamento Administrativo de la Defensoría del Espacio Público - DADEP 16 Secretaría Distrital de Gobierno 13 Departamento Administrativo para la Prosperidad Social 3 Secretaría Distrital de Hábitat 23 Unidad Administrativa Especial de Servicios Públicos - UAESP 28 Unidad Administrativa Especial de Rehabilitación y Mantenimiento Vial - UMV 33 Personería de Bogotá 39 Veeduría Distrital 12 Secretaría Distrital de Planeación 15 Secretaría Distrital de Salud 40

IP08 Innovación Pública Agosto 12 a noviembre 8

443

Canal Capital 23 Contraloría de Bogotá 22 Empresa de Acueducto y Alcantarillado y Aseo de Bogotá - EAAB 10 Fundación Gilberto Alzate Avendaño - FUGA 11 Instituto Distrital de la Participación y Acción Comunal - IDPAC 3 Jardín Botánico José Celestino Mutis 47 Personería de Bogotá 35 Secretaría de Educación Distrital 42 Secretaría de Hacienda Distrital 26 Secretaría Distrital de Ambiente - SDA 9 Secretaría Distrital de Gobierno 7 Secretaría Distrital de Hábitat 13 Secretaría Distrital de Integración Social - SDIS 84 Secretaría Distrital de Movilidad - SDM 40 Secretaría Distrital de Salud 22 Secretaría Jurídica Distrital 18 Unidad Administrativa Especial de Rehabilitación y Mantenimiento Vial - UMV 12 Veeduría Distrital 19


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Total 737

participantes26 entidades

Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital

Durante esta cohorte se ha mantenido una respuesta positiva de los participantes a los ajustes implementados durante las cohortes anteriores en cuanto al rediseño de las actividades y los contenidos. También, se observó una buena recepción del formato digital para el desarrollo de actividades y de la diversidad de horarios para el desarrollo de las teleconferencias.

Durante el segundo semestre de 2019 se introdujeron actualizaciones en las herramientas del curso y se implementó una encuesta de evaluación del curso.

Figura 16. Sesión de presencial de Inicio – Curso Virtual de Innovación Pública 2019-II

Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital, foto tomada durante las sesiones presenciales de inicio del Curso Virtual

de Innovación Pública (12 al 16 de agosto).


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Figura 17. Taller AEI de la Innovación – Curso Virtual de Innovación Pública 2019-II

Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital, foto tomada durante los talleres finales del Curso Virtual de Innovación

Pública (28 de octubre a 1 de noviembre).


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Figura 18. Taller AEI de la Innovación – Curso Virtual de Innovación Pública 2019-II

Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital, foto tomada durante los talleres finales del Curso Virtual de

Innovación Pública (28 de octubre a 1 de noviembre). El 19 de noviembre de 2019 se realizó la graduación la octava cohorte del Curso y 106 servidores públicos obtuvieron su certificado. En dicha sesión, la Subsecretaria General de la Secretaría Distrital de Integración Social asistió a la sesión a entregar los certificados a los estudiantes de su entidad.


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Figura 19. Graduación – Curso Virtual de Innovación Pública 2019-II

Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital, Graduación del Curso Virtual de Innovación Pública (19 de noviembre).

Finalmente, para las siguientes versiones será importante que el curso se articule y permita fortalecer los esfuerzos del Laboratorio por crear una red de servidores públicos y contratistas involucrados en temas de innovación pública, o con interés de estarlo. Para tal efecto, se ha convocado continuamente a los graduandos a las actividades del Ecosistema Distrital de Innovación y a los encuentros organizados por el LABcapital, igualmente se hace envío vía correo electrónico del Boletín mensual de Innovación Pública.

b. Promoción de la Cultura Ciudadana y Control Social Esta línea de formación está dirigida a la ciudadanía y a las comunidades educativas del Distrito Capital y busca promover el control social y la participación ciudadana incidente en los asuntos públicos de la ciudad. Durante 2019 se han adelantado las siguientes acciones:

Control Social, Participación y Paz: Cátedra Ciro Angarita Barón

Este material didáctico busca promover la reflexión y la acción responsable alrededor de la participación ciudadana y el control social como herramientas fundamentales para la transformación de las realidades sociales y además brinda herramientas a líderes y comunidades


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educativas para promover una pedagogía de paz desde los Derechos Humanos, la justicia restaurativa y la reconstrucción de memoria.

La Veeduría Distrital y la Defensoría del Pueblo realizaron la sistematización audiovisual de la Cátedra presencial “Ciro Angarita Barón” ofrecida en 2017 bajo el título “Pedagogía para la construcción de la paz: aprender a convivir en paz con lenguaje de derechos”, produciendo en total 17 piezas audiovisuales alrededor del concepto de justicia restaurativa, su relación con la justicia transicional y la reconstrucción de memoria desde la escuela y las comunidades; este material se acompaña de 10 preguntas que recogen los aprendizajes fundamentales de esta segunda parte de la cátedra Ciro Angarita Barón. Para el 2019, este material fue revisado, se propuso una nueva versión de banners y ayudas gráficas dentro de los videos, se incluyeron algunas nuevas preguntas para su evaluación y se realizó el montaje multimedia de la sección tres de la cátedra.

Figura 20. Estructura del curso sobre Participación, Control Social y Paz


En 2019, 70 participantes desarrollaron el programa a través de la plataforma de formación virtual.

Curso Virtual en Cultura Ciudadana y Control Social en el marco de la Cátedra de la Paz

Durante 2019 el Equipo de Formación de la Veeduría Distrital identificó la posibilidad de implementar el Curso en Cultura Ciudadana y Control Social con un énfasis particular en el gobierno escolar, dirigido a Contralores, Personeros, Cabildantes y Representantes estudiantiles. Esta nueva propuesta de formación se basa en el curso sobre Cultura Ciudadana y Control Social existente, pero incorpora ajustes metodológicos y de contenidos para el nuevo público objetivo. En

•¿De qué hablamos cuandohablamos de participación?•Participación en el marco de los auerdos de paz•Nuestra responsabilidad en lo que ocurrió y ocurrirá•Hacia la construcción de una pedagogía de paz

Participación ciudadana y paz

•Control social para la construcción de paz•La participación y el acceso a la información•Bogotá como escenario del postconflicto

Control social y paz

•Justicia restaurativa•Justicia transicional•Pedagogía para la construcción de la paz•Comunciación para la construcción de paz

Justicia restaurativa, justicia transicional educación y comunicación para la paz


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esta iniciativa participarán la Secretaría de Educación del Distrito, la Personería de Bogotá y la Contraloría de Bogotá.

La nueva versión busca que los representantes estudiantiles fortalezcan sus conocimientos a través de materiales y recursos generados por las tres entidades encargadas del control en la ciudad. El curso será impartido de manera virtual bajo una metodología abierta y contará con el seguimiento de las tres entidades; como también, con el apoyo de la Secretaría de Educación en la convocatoria y seguimiento a la implementación.

Durante el primer semestre se preparó un documento de curso acordado con la Delegada de Participación. A continuación, se presenta la estructura de contenidos propuesta para este curso:

Figura 21. Estructura del curso de Cultura Ciudadana y Control Social


En el segundo semestre se avanzó en la construcción de los contenidos en coordinación con el equipo de la Delegada para la Participación y los Programas Especiales y la Dirección de Participación de la Secretaría de Educación. Se desarrolló un proceso de validación del diseño de programa con la participación de cuatro comunidades educativas del Distrito Capital: IED Guillermo Cano, IED Torquigua, Instituto Pedagógico Nacional y Colegio Santa Francisca Romana. El proceso permitió discutir con los estudiantes y obtener retroalimentación acerca de los aspectos técnicos, gráficos y teórico-prácticos del programa.

•¿Qués es y cómo se manifiesta la cultura?•¿Qué es ser ciudadano?•¿Cuáles son las cualidades de un súperciudadano?•¿Qué es la cultura ciudadana?•Otros conceptos útiles para entender la cultura

Primera etapa: Cuidar lo que es de todos

•¿Qué es el gobierno escolar?•¿Quiénes componen el gobierno escolar?•La Personería estudiantil•Los Cabildantes estudiantiles•La Contraloría estudiantil•Otros conceptos útiles para entender lo que hace el gobierno escolar

Segunda etapa: Participar en el colegio

•¿Qué es la innovación?•¿Cuáles son los pasos para innovar?•Innovación en el gobierno escolar de Bogotá•Los jóvenes tenemos el control de la innovación

Tercera etapa: Imaginar nuevas ideas para resolver los problemas


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Curso Virtual en Control Social

Este curso busca que la ciudadanía apropie herramientas y metodologías para llevar a cabo ejercicios incidentes e innovadores de control social a la gestión pública. A través del curso, los estudiantes comprenderán el rol del control social para la vigilancia de la gestión pública y conocerán una serie de pasos para formular o cualificar un ejercicio de control social incidente.

Durante el periodo del primer semestre de 2019, se avanzó en el proceso de convocatoria a través de divulgación de piezas gráficas en redes sociales y envíos de correos a las personas interesadas. La convocatoria se realizó con el apoyo de la Veeduría Delegada para la Participación y los Programas Especiales y la Red Interinstitucional de Apoyo a las Veedurías Ciudadanas.

Producto de la convocatoria 327 personas de las 20 localidades participaron en el programa. Se realizaron dos cohortes de manera simultánea entre septiembre 16 y octubre 25 de 2019.

Tabla 3. Grupos del Curso Virtual sobre Control Social a la Gestión Pública (vigencia 2019) Cohorte Curso / Fechas Participantes Localidades participantes

CS04

Control Social Grupo 1 Septiembre 16 a Octubre 25

164

Antonio Nariño 10 Barrios Unidos 6 Bosa 2 Chapinero 4 Ciudad Bolívar 7 Engativá 21 Fontibón 9 Kennedy 10 La Candelaria 1 Los Mártires 9 Puente Aranda 9 Rafael Uribe Uribe 3 San Cristóbal 8 Santa Fe 8 Suba 17 Sumapaz 1 Teusaquillo 9 Tunjuelito 2 Usaquén 7 Usme 9 No indicada 12


33

CS05

Control Social Grupo 2 Septiembre 16 a Octubre 25

163

Antonio Nariño 4 Barrios Unidos 4 Bosa 6 Chapinero 6 Ciudad Bolívar 12 Engativá 8 Fontibón 8 Kennedy 19 La Candelaria 2 Los Mártires 6 Puente Aranda 7 Rafael Uribe Uribe 4 San Cristóbal 12 Santa Fe 3 Suba 13 Teusaquillo 13 Tunjuelito 6 Usaquén 9 Usme 12 No indicada 9

Total 327

participantes20 localidades

Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital

c. Fortalecimiento del servicio al ciudadano

Durante 2019 el programa sobre Servicio al Ciudadano se ofertó a través del nodo de Formación y comunicaciones de la Red Distrital de Atención a Quejas y Reclamos. Los procesos de convocatoria se articularon y difundieron con el apoyo del Departamento Administrativo del Servicio Civil y La Secretaría General de la Alcaldía Mayor. Un total de 738 colaboradores (servidores y contratistas) vinculados a 26 entidades del Distrito Capital participaron en las dos cohortes del programa.


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Tabla 4. Grupos del Curso Virtual de Servicio al Ciudadano (2019) Cohorte Curso / Fechas Participantes Entidades participantes

SC05 Servicio al ciudadano Abril 8 a junio 2

276

Canal Capital 6 Concejo de Bogotá 14 Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital 9 Empresa de Renovación Urbana y Desarrollo Urbano de Bogotá 4 Empresa Metro de Bogotá S.A. 1 Fondo de Prestaciones Económicas, Cesantías y Pensiones 9 Instituto de Desarrollo Urbano 34 Instituto Distrital de Ciencia, Biotecnología e Innovación en Salud 3 Instituto Distrital de Gestión de Riesgos y Cambio Climático 2 Instituto Distrital de la Participación y Acción Comunal 12 Instituto Distrital de las Artes 6 Instituto Distrital de Recreación y Deporte 30 Instituto Distrital de Turismo 2 Instituto Distrital para la Investigación Educativa y el Desarrollo Pedagógico 5 Instituto Distrital para la Protección de la Niñez y la juventud 17 Instituto para la Economía Social 15 Orquesta Filarmónica de Bogotá 1 Personería de Bogotá 4 Secretaría de Educación del Distrito 30 Secretaría Distrital de Ambiente 15 Secretaría Distrital de Planeación 3 Secretaría Distrital de Seguridad, Convivencia y Justicia 15 Terminal de Transportes 4 Unidad Administrativa Especial de Servicios Públicos 24 Universidad Distrital Francisco José de Caldas 10 Veeduría Distrital 1


35

SC06

Servicio al ciudadano Agosto 8 a octubre 12 de 2019

462

Caja de la Vivienda Popular 22 Capital Salud EPS-S SAS 10 Concejo de Bogotá 9 Departamento Administrativo de la Defensoría del Espacio Público - DADEP 6 Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital - DASCD 2 Empresa de Acueducto y Alcantarillado y Aseo de Bogotá - EAAB 10 Empresa de Transporte del Tercer Milenio - Transmilenio S.A. 10 Fondo de Prestaciones Económicas, Cesantías y Pensiones - FONCEP 8 Instituto de Desarrollo Urbano - IDU 6 Instituto Distrital de Ciencia, Biotecnología e Innovación en Salud - IDCBIS 5 Instituto Distrital de Gestión de Riesgos y Cambio Climático - IDIGER 22 Instituto Distrital de la Participación y Acción Comunal - IDPAC 4 Instituto Distrital de las Artes - IDARTES 15 Instituto Distrital de Patrimonio Cultural - IDPC 5 Instituto Distrital de Protección y Bienestar Animal - IDPYBA 2 Instituto Distrital para la Protección de la Niñez y la juventud - IDIPRON 1 Instituto para la Economía Social - IPES 10 Jardín Botánico José Celestino Mutis 1 Personería de Bogotá 12 Secretaría de Hacienda Distrital 17 Secretaría Distrital de Ambiente - SDA 13 Secretaría Distrital de Gobierno 17 Secretaría Distrital de Hábitat 9 Secretaría Distrital de la Mujer 1 Secretaría Distrital de Movilidad - SDM 10 Secretaría Distrital de Salud 45 Subred Integrada de Servicios de Salud Centro Oriente E.S.E. 18 Subred Integrada de Servicios de Salud Norte E.S.E. 21 Subred Integrada de Servicios de Salud Sur E.S.E. 100 Subred Integrada de Servicios de Salud Sur Occidente E.S.E. 13 Terminal de Transportes S.A. 1 Unidad Administrativa Especial Cuerpo Oficial de Bomberos de Bogotá - UAECOB 1 Unidad Administrativa Especial de Rehabilitación y Mantenimiento Vial - UMV 8 Unidad Administrativa Especial de Servicios Públicos - UAESP 27 Universidad Distrital Francisco José de Caldas 1


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Total 738



Durante el desarrollo del programa se realizaron talleres presenciales que cubrieron temas como: el servicio a la ciudadanía en el marco normativo distrital, percepción ciudadana sobre el servicio, lineamientos arquitectónicos y de accesibilidad al medio físico en puntos de servicio al ciudadano, metodología y técnicas para la evaluación de los sistemas de servicio al ciudadano, el tablero de control de peticiones ciudadanas, la innovación pública en Bogotá y el diseño de productos y soluciones orientados a la ciudadanía.

La articulación con la Secretaría General y con el Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital ha posibilitado una mayor difusión del programa dentro de los servidores del Distrito Capital, no obstante, debido a la creciente demanda se hizo necesario implementar ajustes para automatizar procesos y reducir la carga docente.

En estas cohortes se realizó la inducción y entrenamiento de un nuevo equipo docente que se incorporó al equipo de apoyo a la gestión de la Veeduría Delegada para la Atención a Quejas y Reclamos. Así mismo se diseñaron y pilotearon dos nuevos talleres prácticos para el módulo de innovación pública: uno sobre la construcción de escenarios prospectivos y la anticipación de las necesidades del ciudadano a largo plazo y otro sobre innovación en procesos de la gestión pública, ambos basados en la Metodología AEI de la Innovación del LABcapital.

d. Fortalecimiento de la gestión contractual El programa virtual en Contratación Estatal busca afianzar los conocimientos de los servidores públicos y promover el intercambio de buenas prácticas en la gestión contractual. Durante el primer semestre del año se realizó la convocatoria y se inició la puesta en marcha de la cuarta cohorte del programa que se adelantó en coordinación con la Secretaría General de la Alcaldía Mayor y el Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital. 1270 personas participaron de la convocatoria y 605 fueron seleccionadas para desarrollar el programa. Las dos cohortes programadas fueron fusionadas en un mismo periodo para evitar la duplicidad de oferta de formación, con la que programará la Alcaldía Mayor para el segundo semestre de 2019.


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Tabla 5. Grupos del Curso Virtual de Contratación Estatal (2019) Cohorte Curso / Fechas Participantes Entidades participantes

CE04

Contratación Estatal Mayo 20 a julio 14

605

Concejo de Bogotá 25 Empresa de Renovación Urbana y Desarrollo Urbano de Bogotá 15 Empresa de Transporte del Tercer Milenio 20 Instituto Distrital de las Artes 25 Instituto Distrital de Patrimonio Cultural 25 Instituto Distrital de Turismo 12 Instituto Distrital para la Protección de la Niñez y la juventud 23 Instituto para la Economía Social 25 Orquesta Filarmónica de Bogotá 12 Secretaría de Hacienda Distrital 25 Secretaría Distrital de Ambiente 25 Secretaría Distrital de Gobierno 4 Secretaría Distrital de Hábitat 25 Secretaría Distrital de Integración Social 25 Secretaría Distrital de Movilidad 25 Secretaría Distrital de Planeación 25 Secretaría Distrital de Seguridad, Convivencia y Justicia 25 Subred Integrada de Servicios de Salud Centro Oriente 24 Subred Integrada de Servicios de Salud Norte 20 Subred Integrada de Servicios de Salud Sur 25 Unidad Administrativa Especial Cuerpo Oficial de Bomberos de Bogotá 25 Unidad Administrativa Especial de Rehabilitación y Mantenimiento Vial 21 Veeduría Distrital 16

Total 605



Durante el desarrollo del curso se realizaron dos sesiones de un ciclo de conferencias sobre contratación estatal con la participación de alrededor de 350 personas. En las conferencias se trataron temas tales como la transparencia en la contratación estatal, el control preventivo en la compra pública, las medidas de integridad y la prevención de los riesgos de corrupción.

e. Promoción de la transparencia y del acceso a la información pública

Este programa desarrolla el contenido y alcance de la Ley 1712 de 2014 y se orienta hacia el perfil y necesidades de las personas interesadas en participar en escenarios de rendición de cuentas y control social a la gestión pública distrital.

Durante el primer semestre de 2019, se implementó la tercera cohorte del curso realizando pequeños ajustes en términos de contenidos frente a la segunda versión; por otro lado, por primera vez en este curso se incluyeron participantes provenientes tanto del sector público, como de la


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ciudadanía; finalmente, se hizo una nueva versión de las sesiones presenciales, buscando mayor articulación entre servidores públicos y ciudadanía para dar solución a los retos de transparencia y acceso a la información pública.

Figura 22. Aula virtual del curso de Transparencia y acceso a la información pública

Fuente: Plataforma de formación de la Veeduría Distrital.

En 2019 se revisó el módulo introductorio, incluyendo múltiples actualizaciones estadísticas e incluyendo una sección sobre el enfoque poblacional diferencial en las políticas públicas distritales.


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También se incorporaron recursos adicionales para los módulos seis y siete. Asimismo se realizó un rediseño de los talleres presenciales para aprovechar la convergencia de funcionarios públicos y ciudadanía.

Se elaboraron ajustes a la propuesta gráfica del aula virtual, del documento de curso, las piezas gráficas, los formularios de inscripción y la información del curso en la plataforma de formación.

El proceso de convocatoria fue una novedad para esta cohorte, ya que, por primera vez en el curso, se articulaban participantes del servicio público y ciudadanía en general. Por tal razón, la convocatoria se hizo usando los procedimientos que tiene el equipo de formación en ambos casos a través del sitio web de la Veeduría Distrital, redes sociales y con el apoyo de la Red Distrital de gestores estratégicos de capacitación que lidera el Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital - DASCD.

Durante el primer semestre 71 ciudadanos y 324 servidores y colaboradores públicos se inscribieron a través del formulario de convocatoria. Debido a que los cursos implementados por la Veeduría Distrital son tutorizados, y con el objetivo de que esta cohorte pudiera alcanzar buenos resultados en términos de acciones virtuales y presenciales; se acordó hacer una selección de los servidores y colaboradores inscritos para sumar un número cercano a 200 participantes en la primera cohorte. Durante el segundo semestre fueron seleccionados un total de 360 participantes para desarrollar el programa.


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Tabla 6. Participantes del curso sobre Transparencia y Acceso a la Información Pública (2019) Cohorte Curso / Fechas Participantes Entidades participantes

TA03

Transparencia y Acceso a la Información Pública Junio 7 a agosto 6

208

Ambiente 19 Canal Capital 9 Catastro 12 ERU 5 IDPAC 7 IDRD 21 IDT 4 IPES 9 SDH 4 SDM 4 UAESP 43 Aso Sur 1 Asociación Amigos de la Montaña 1 Asociación de usuarios Famisanar 1 Comisión Ambiental Local De Usme 1 Consejo Consultivo Distrital De Ambiente 1 Consejo Local de Sabias y Sabios 1 Corpocountry 1 Corporación Una Memoria Ambiental 1 CPL 1 Fundación Ayudando A Construir FUNAC 1 Fundación Colombiana de Peatones 1 Fundación colombianos unidos por la paz y el trabajo social 1 FUPADE 1 Grupo de apoyo a Personas Transgénero 1 JAC Fuente del Dorado II Etapa de Fontibón 1 JAC La Peña 1 Observatorio Ciudadano de Fontibón 1 Observatorio ciudadano Distrital 1 Observatorio Ciudadano Local Mártires 1 Observatorio Ciudadanos 1 Organización PuenteArándanos 1 Veeduría Derecho Animal 1 Veeduría Renal Nacional 1


41

TA04

Transparencia y Acceso a la Información Pública Septiembre 2 a octubre 27

360

Alcaldía Local de Antonio Nariño 3 Alcaldía Local de Barrios Unidos 1 Alcaldía Local de Bosa 3 Alcaldía Local de Chapinero 1 Alcaldía Local de Kennedy 2 Alcaldía Local de La Candelaria 1 Alcaldía Local de Puente Aranda 1 Alcaldía Local de Rafael Uribe 2 Alcaldía Local de Usaquén 4 Alcaldía Local de Usme 1 Caja de la Vivienda Popular 1 Canal Capital 1 Corporación Gea Jurisgeneristas 1 Empresa de Acueducto y Alcantarillado y Aseo de Bogotá - EAAB 2 Fondo de Prestaciones Económicas, Cesantías y Pensiones - FONCEP 13 Fondo Financiero Distrital de Salud 2 Fundación Mi Ley 1257 1 Instituto de Desarrollo Urbano - IDU 48 Instituto Distrital de Gestión de Riesgos y Cambio Climático - IDIGER 10 Instituto Distrital de las Artes - IDARTES 23 Instituto para la Economía Social - IPES 2 Jardín Botánico José Celestino Mutis 6 Personería de Bogotá 27 Plataforma Juventud 1 Secretaría de Educación Distrital 4 Secretaría de Hacienda Distrital 14 Secretaría Distrital de Ambiente - SDA 11 Secretaría Distrital de Gobierno 18 Secretaría Distrital de Hábitat 6 Secretaría Distrital de Integración Social - SDIS 89 Secretaría Distrital de la Mujer 2 Secretaría Distrital de Movilidad - SDM 1 Secretaría Distrital de Planeación 1 Secretaría Distrital de Salud 25 Secretaría Distrital de Seguridad, Convivencia y Justicia 1 Secretaría General de la Alcaldía Mayor de Bogotá 1 Sin información 17 Subred Integrada de Servicios de Salud Centro Oriente E.S.E. 1 Todos por la Educación 1 Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital - UAECD 4 Unidad Administrativa Especial de Servicios Públicos - UAESP 4 Universidad Distrital Francisco José de Caldas 2 Veeduría Distrital 1


42

Total 568

participantes42 entidades, 25 instancias de participación

Fuente: elaborada por la Veeduría Distrital

Producto del curso los ciudadanos pertenecientes a diferentes asociaciones y observatorios de la ciudad, así como los miembros de los equipos de las entidades distritales afianzaron su capacidad para ejercer de manera cualificada su derecho de acceso a la información pública. Para hacer esto posible, fue necesario desarrollar una estrategia de acompañamiento personalizado basado en encuentros presenciales, en las que además de desarrollar la competencia digital de los participantes, se promovió la exploración de fuentes digitales de información y la evaluación de la calidad de la información dispuesta por las entidades distritales.

El curso sirvió de canal para revisar y difundir las herramientas generadas por la Veeduría Distrital para el fortalecimiento del control social: se emplearon como parte del curso los resultados del Índice de Transparencia de Bogotá, las fichas locales, las notas técnicas sobre “transparencia y acceso a la información” y “desafíos del gobierno abierto en Bogotá”, el tablero de control de peticiones ciudadanas y la plataforma Colibrí para el seguimiento de compromisos entre el Distrito y la ciudadanía.

f. Acciones transversales Se realizó una evaluación transversal sobre accesibilidad, usabilidad y seguridad digital a toda la plataforma de formación y los contenidos de los programas. Producto de esta se creó un plan de mejoramiento que aumentará la accesibilidad y navegabilidad de los cursos para todos los públicos. Se adelantaron encuentros con las entidades que orientan la formación a servidores y ciudadanos de la Capital: IDPAC, DASCD y la Secretaría General de la Alcaldía Mayor. En el marco de estos encuentros se definieron escenarios de sinergia y articulación, así como canales de comunicación para la difusión y articulación de las ofertas de capacitación.

Asimismo, se revisó de manera transversal en toda la oferta formativa las metodologías y actividades orientadas a profundizar en los participantes el entendimiento del enfoque poblacional diferencial. En línea con esto, se modificó el proceso de inscripción para incluir las categorías poblacionales y condiciones de discapacidad y vulnerabilidad dentro de la información que se recopila de los participantes.

1.3 Sesiones LABcapital

h. Sesiones del Ecosistema de Innovación Pública Distrital

Segunda Sesión del Ecosistema de Innovación Pública Distrital


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La segunda sesión del Ecosistema de Innovación Pública Distrital tuvo como objetivo reunir a las entidades distritales, así como otras partes interesadas, que estén desarrollando acciones o proyectos de innovación pública en el ámbito Distrital. Al ser un espacio encaminado a la articulación e identificación de áreas de acción conjuntas relacionadas con innovación pública. Al ser un espacio encaminado al intercambio de conocimiento y la apropiación de las mejores prácticas de gestión pública, en la segunda sesión se dieron espacios a nuevas entidades distritales para realizar presentaciones: la Secretaría Distrital de Desarrollo Económico, la Secretaría Distrital de Integración Social y la Fundación Gilberto Alzate Avendaño. Adicionalmente, el Laboratorio de Innovación de la UAESP presentó la propuesta de las acciones a desarrollar para la celebración del Día Mundial de la Creatividad y la Innovación.

Figura 23. Sesión Ecosistema de Innovación Pública Distrital

Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital, foto tomada en la Sesión del Ecosistema de Innovación Pública Distrital

(1 de abril).

Tercera Sesión del Ecosistema de Innovación Pública Distrital La tercera sesión del Ecosistema de Innovación Pública Distrital contó con la participación de entidades distritales interesadas en compartir sus acciones o proyectos de innovación pública. Para esta ocasión las entidades participantes fueron: la Secretaría General de Alcaldía Mayor de Bogotá presentó la plataforma Vivelab para el emprendimiento en el sector TIC de Bogotá, la Unidad Administrativa Especial de Rehabilitación y Mantenimiento Vial presentó el Sistema Geográfico de Información y Apoyo (SIGMA), el Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital


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presentó su portafolio de herramientas innovadoras y buenas practicas, y la Veeduría Distrital presentó la plataforma Colibrí para compromisos ciudadanos.



(27 de junio).

Cuarta Sesión del Ecosistema de Innovación Pública Distrital

La cuarta sesión del Ecosistema de Innovación Pública Distrital estuvo encaminada a la articulación e identificación de áreas de acción conjuntas relacionadas con innovación pública. En esta sesión, el Jardín Botánico de Bogotá presentó las iniciativas y proyectos de innovación desarrollados en la entidad. Asimismo, se realizaron charlas Rápidas sobre Innovación Pública en Bogotá “Speed Dating”, en este ejercicio los asistentes de las entidades distritales, así como otras partes interesadas debían diligenciar un breve cuestionario para describir una buena práctica de su entidad y a su vez responder la pregunta ¿Qué busca conocer? Posteriormente, las personas debían socializar sus respuestas en charlas rápidas para el intercambio de información y desarrollo de alianzas que contribuyen al fortalecimiento del Ecosistema de Innovación Distrital.


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(21 de agosto).

i. Evento LABcapital “El Futuro de la Innovación Pública en Bogotá” El Evento Sesiones LABcapital “El Futuro de la Innovación Pública en Bogotá” estuvo orientado a generar una conversación sobre la sostenibilidad de la innovación pública en Bogotá, conocer y explorar nuevas herramientas para la innovación pública y el control preventivo y abordar retos públicos bogotanos relacionados con los Objetivos de Desarrollo Sostenible aplicando metodologías de escenarios futuros. El evento contó con la participación de expertos internacionales y nacionales como Jamie Berryhill del Observatorio de Innovación Pública (OPSI) de la OCDE, Lucas Vaqueiro del Laboratorio de Innovación en Gobierno de Sao Paulo, Idoia Ortiz de Publich Tech Lab Madrid, Ricardo Mejía de la Universidad de los Andes y Paola Coral de la Gobernación de Nariño quienes compartieron sus experiencias para la continuidad de las áreas de innovación en Bogotá. Durante el primer día del evento (25 de noviembre) se desarrolló un taller coLABorativo con servidores públicos y ciudadanos aplicando metodologías de escenarios futuros y el AEI de la


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innovación para pensar en Bogotá en 2030 en relación a los objetivos de desarrollo sostenible (ODS) en las temáticas: Relleno Sanitario, Movilidad, Hurto a Personas y Desempleo. Días previos al evento circuló por redes sociales y correo electrónico el documento ‘Manifiesto por la Innovación Pública Distrital’, el cual recoge once puntos clave para el fortalecimiento de la innovación pública en Bogotá y fue firmado por ciudadanos, servidores públicos y por entidades públicas de manera tanto digital como física. Durante el segundo día del evento (26 de noviembre) el Veedor Distrital entregó el Manifiesto al equipo de empalme de la nueva administración.

Figura 26. Evento Sesiones LABcapital “El Futuro de la Innovación Pública en Bogotá”

Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital, foto tomada en el evento Sesiones LABcapital “El Futuro de la

Innovación Pública en Bogotá” (25 de noviembre).


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Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital, foto tomada en el evento sesiones LABcapital “El Futuro de la

Innovación Pública en Bogotá” durante el desarrollo del Taller ColABorativo (25 de noviembre).


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Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital, foto tomada en el evento sesiones LABcapital “El Futuro de la

Innovación Pública en Bogotá” (26 de noviembre).

j. Balance de Proyectos Veeduría Distrital (LABcapital y Transparencia)

El Balance de Proyectos del Laboratorio de Innovación para la Gestión Pública Distrital y el Equipo de Transparencia de la Veeduría Distrital estuvo encaminado a generar un dialogo para la identificación de estrategias para la continuidad de ambos proyectos de inversión en el futuro. El espacio contó con la participación de expertos en temas de transparencia e innovación a nivel nacional como Fernando Segura, Director de Participación, Transparencia y Servicio al Ciudadano de Función Pública y Javier Guillot, quien perteneció al Equipo de Innovación Pública (EiP) del Departamento Nacional de Planeación. Posteriormente, se desarrolló un taller coLABorativo con servidores públicos de la Veeduría Distrital para construir una estrategia de apropiación y sostenibilidad, a partir de un ejercicio de balance de los proyectos de inversión de la Veeduría Distrital (LABcapital y Transparencia), que permita su continuidad. A partir de las herramientas dadas, los participantes debían socializar a través una breve presentación, las estrategias y recomendaciones para la sostenibilidad de los proyectos cruzando la información con el Plan de Gobierno de la nueva administración. Los resultados del Balance mostraron que desde el inicio de la ejecución de los proyectos existieron muchas expectativas sobre los mismos. En el caso de LABcapital, el tema de innovación era desconocido para la entidad, conllevando a muchas inquietudes sobre el desarrollo del proyecto. Pero luego, cuando se materializaron los logros en productos específicos, convirtiendo los avances en productos tangibles y concretos que puedan ser observados y entendidos se generó gran


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confianza hacia el proyecto y la labor del LABcapital. Asimismo, todos los asistentes estuvieron de acuerdo en la importancia del fortalecimiento de la sostenibilidad del laboratorio en el futuro.

Figura 29. Balance de Proyectos LABcapital y Transparencia

Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital, foto tomada en el evento Balance de Proyectos LABcapital y

Transparencia (17 de noviembre). 1.4 Evaluación de Política Pública El Componente 3 de LABcapital, “Análisis y evaluación de políticas públicas del Distrito”, busca cumplir con el cuarto objetivo específico del Laboratorio: “Contribuir a la mejora de la gestión pública y proponer soluciones a los problemas de implementación de las políticas públicas” (Veeduría Distrital, 2016b, p.9-10). La evaluación de políticas públicas permite cumplir tal objetivo ya que el proceso de evaluación lleva a la identificación de los vacíos y obstáculos para la adecuada y oportuna implementación de políticas en el distrito. De esta manera, se pueden generar aportes sustanciales para ayudar a que las políticas cumplan con su finalidad y que permitan el logro de los objetivos de la administración pública. Para avanzar en el cumplimiento de las metas descritas, LABcapital se vinculó al proceso de evaluación del Programa Integral de Mejoramiento de Entornos Escolares (PIMEE) que es


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adelantado por la Veeduría Delegada para la Eficiencia Administrativa y Presupuestal. De esta manera, se aumenta la aplicación de herramientas innovadoras en el proceso de evaluación. El trabajo conjunto entre LABcapital y la Veeduría Delegada para la Eficiencia Administrativa y Presupuestal permitió definir dos estrategias de evaluación incorporando el uso de herramientas innovadoras en uno de los componentes. Se propuso realizar un experimento de economía comportamental a través de juegos económicos para evaluar la Cátedra de la Paz con Enfoque de Cultura Ciudadana. La metodología es innovadora en el sentido de que no es comúnmente aplicada en los procesos de evaluación de políticas públicas distritales y puede dar valor agregado a los procesos de evaluación tradicionales. Durante el primer semestre de 2019, se revisaron los detalles metodológicos para hacer la evaluación viable y técnicamente correcta. Esta revisión fue adelantada bajo la coordinación de un experto en evaluación de políticas públicas, apoyo que ha sido fundamental para complementar los conocimientos del equipo encargado de la evaluación. Adicionalmente, se adelantaron reuniones con la Secretaría de Educación del Distrito (SED) en las cuales se le ha presentado al equipo de la Veeduría Distrital detalles del PIMEE, y por parte de la Veeduría Distrital se ha comunicado la intención de realizar la evaluación y las posibles metodologías que fueron propuestas. La metodología fue avalada por la SED, quienes además apoyaron y facilitaron el proceso de articulación con Instituciones Educativas Distritales (IED) para su implementación Durante el segundo semestre de 2019, finalizó la implementación de un piloto de evaluación experimental en el cual participaron cuatro IED, con 125 estudiantes entre décimo y undécimo grado aplicando un juego sobre bienes públicos, en el cual se esperaba la generación de cooperación entre los participantes. El diseño de la evaluación se desarrolló de manera exitosa y permitió entender descriptivamente que la implementación de la Cátedra de Paz está asociada con mayores niveles de prosocialidad y mayor desnaturalización de la violencia. En ese sentido, el programa mostró tener los efectos deseados, cumpliendo su objetivo primordial. Con respecto a la metodología, para encontrar efectos causales, se recomendó escalarla de manera que se cuente con una muestra de IED más representativa, ya que por el momento los resultados son descriptivos. De esta manera, la aplicación de la metodología experimental podría tener efectos estadísticamente significativos y representativos del programa en Bogotá. Por otro lado, dado que la implementación se llevó a cabo por medio de papel y lápiz (los estudiantes debían llenar unos formularios), el procesamiento de datos no contó con un proceso óptimo. En ese sentido, se concluyó que para escalar evaluaciones experimentales debe tenerse en cuenta el uso de computadores o plataformas tecnológicas que faciliten la recolección y análisis de la información. 1.5 Índice de Innovación Pública (IIP) En aras de promover la innovación pública en el Distrito y buscando generar un ecosistema de innovación pública para Bogotá, LABcapital decidió diseñar un Índice de Innovación Pública encaminado a medir el nivel de innovación de las entidades públicas del Distrito. En periodos


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anteriores el trabajo para el Índice de Innovación Pública consistió en el diseño del Índice y en la recolección de la información requerida. Esta información fue recolectada para 39 entidades distritales y la medición se realizó en 2018 con información recolectada durante 2017. En julio del 2019, se presentaron los resultados finales de la medición del IIP en un evento organizado por la Veeduría Distrital. Dado que el objetivo del IIP es generar una sana competencia y una red de apoyo para el mejoramiento de la Innovación en las entidades, sólo se presentaron resultados agregados y se mostraron las entidades por estados de la innovación (Pie de Montaña, Ladera, Peñón, Cima y Cumbre). En ningún momento del evento de presentación de resultados se hizo referencia a puntajes específicos por entidades. Entre agosto y septiembre del 2019 se realizaron reuniones con las entidades en cada estado de la Innovación. En estas reuniones se le entregó al representante de cada entidad una ficha de resultados que contenía su puntaje final del IIP, el estado de la Innovación al que pertenecían y los puntajes (absolutos y ponderados) de los indicadores de cada componente del IIP. Adicionalmente, se presentaron las generalidades de cada estado de la innovación, se abrió espacio para solución de dudas frente a las calificaciones y se definió una hoja de ruta para mejorar los niveles de innovación pública. Un aspecto que resaltaron los participantes de las reuniones que debe ser tenido en cuenta para futuras mediciones, es que las fichas de resultados generaban confusión entre el puntaje absoluto y el puntaje ponderado, de manera que les era difícil entender de manera intuitiva los resultados. Finalmente, el IIP fue incluido en la Política Pública Distrital de Ciencia, Tecnología e Innovación, aprobada mediante el CONPES D.C 04 del 2019, para ser medido cada dos años con una meta de aumento en la puntuación de 3 puntos cada dos mediciones a partir del 2020. Esto asegura la continuidad de la herramienta como componente estratégico de política pública en Bogotá durante los próximos 20 años.

2. Lecciones Aprendidas 2.1 Mesa de Apoyo

a. Empatía La disponibilidad de tiempo de los servidores que hacen parte del equipo base de las

entidades, ha sido el principal obstáculo para el adecuado avance de los procesos. La poca disponibilidad de tiempo se debe a que las entidades del Distrito se encuentran en el último año de trabajo con el actual alcalde, lo cual hace que tengan más responsabilidades que los años anteriores.

El trabajo articulado con los enlaces de las entidades es la clave de lograr el avance del equipo dispuesto por el directivo de la entidad. Tanto en los proyectos que han logrado avanzar de manera apropiada como aquellos que no han logrado rendir lo esperado, la clave ha sido la


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relación (tanto buena como mala) con el enlace. Plantear procesos de identificación de iniciativas innovadoras que ya se están adelantando en

la entidad, así no estén relacionadas con el reto específico, es una iniciativa importante para el reconocimiento de los equipos de trabajo.

Se evidenció que las entidades distritales se encuentran constantemente produciendo información de su quehacer, así como de sus grupos de interés. Mucha de esta información no es conocida por toda la entidad (información específica que sólo conocen algunos grupos de trabajo y que podría ser valiosa para otros equipos), o es desconocida por la ciudadanía. Es importante plantear nuevas herramientas que permitan a las entidades aprovechar esta información y, además, se permita su acceso fácil y rápido a la ciudadanía.

Es muy importante lograr la participación sincera e interesada del equipo base antes de avanzar en la metodología, pues sólo de esta forma se logra sostener el proceso, evitando desgastes o retiros de los co-equiperos de las entidades.

Se ha logrado un gran proceso de definición y profundización en la caracterización de la entidad, los servicios, normas que los regulan y normas que dependen de ellos.

b. Intuición

Las entidades evidenciaron un lenguaje muy técnico y específico de su quehacer. Este tecnicismo genera una relación muy directa con los ciudadanos y grupos de interés expertos en los temas de la entidad, pero generan un desconocimiento y lejanía con la ciudadanía en general; esta situación afecta directamente el relacionamiento y valoración de las entidades por parte de la ciudad. Es importante promover ejercicios de simplificación y cercanía del lenguaje de las entidades con los ciudadanos.

En general, todas las entidades lograron un buen nivel de participación de la ciudadanía, aunque se evidencia, nuevamente, la presencia de esos grupos de expertos que están interesados en las funciones particulares de las entidades.

Si bien las entidades conocen a sus usuarios directos, es necesario aumentar el nivel de conocimiento en estos espacios para perfilar los usuarios y establecer procesos de respuesta adecuados para cada perfil.

Es importante articular las dinámicas de trabajo (disponibilidad de tiempo, posibilidad de realizar las herramientas, comunicar a líderes y supervisores correspondientes) de los equipos de trabajo con la metodología y así una apropiación interna efectiva de las ideas propuestas a las entidades.

La vinculación de ciudadanos en la etapa de co-creación, fue muy acotada debido al tiempo disponible para la solución de los retos trabajados en el segundo semestre de 2019.

Se implementó la plataforma de innovación abierta para lograr una mayor participación por parte de la ciudadanía, para los retos del segundo semestre de 2019. Sería ideal utilizar esta herramienta de forma articulada con la metodología para aumentar la participación así como la promoción de nuevas formas de participación.


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Es muy interesante resaltar que las entidades durante 2019 lograron plantear soluciones más allá de una aproximación digital o de campaña de comunicación. Los retos lograron una aproximación sistémica y organizada sobre varias actividades y acciones concatenadas.

c. Acción

Se plantearon soluciones preventivas y con una ventana de ejecución en diferentes momentos (corto, mediano y largo plazo), lo que permite observar un proceso de preparación y planeación de las entidades frente a las necesidades de la ciudadanía. Está visión es muy importante para pasar de la solución correctiva (desgastante y costosa) por una visión más sopesada y estratégica que permite un abordaje sistémico de los problemas de la ciudad.

Se debe tener en cuenta procesos de cierre de administración y empalme en retos futuros, pues para los dos retos del segundo semestre se hizo muy complejo lograr cerrar el proceso y lograr la presentación final ante los directivos de la entidad, debido al tiempo apremiante del empalme y las múltiples labores urgentes que este requiere. Estos acontecimientos afectaron el tiempo dispuesto por los equipos para el cierre del proceso.

d. Generales

Las fases no tienen un desarrollo lineal: Empatía, Intuición y Acción ocurren de forma paralela en algunos momentos del proceso.

Es necesario involucrar otras áreas de las entidades en la fase de acción para validar la viabilidad de las ideas.

Trabajar con comunidades organizadas de ciudadanos aumenta el conocimiento de los ciudadanos de su entidad, así como el control preventivo.

Se requiere un tiempo mayor de investigación, diseño y ejecución para lograr una adecuada apropiación de la metodología y el tiempo suficiente para asumir imprevistos en el avance de las reuniones.

Es importante retomar la presentación intermedia con el directivo de la entidad como paso valioso en la definición de una línea clara de solución enfocada a los intereses de la entidad.

Se debe retomar el taller con el comité directivo de la Veeduría Distrital para incorporar su conocimiento en la temática de los retos.

Sería ideal contar con un periodo de tiempo para la implementación de las soluciones planteadas, y aprender de su ejecución en la cotidianidad de la entidad. Ejercicios de seguimiento a los retos ya planteados en las vigencias anteriores, como el adelantado en 2019, son muy valiosos e importantes para la metodología. Se recomienda dar continuidad a este seguimiento.

Es fundamental que la Mesa de Apoyo pueda contar con un equipo de profesionales de tiempo completo, que puedan dedicar la mayor parte de su tiempo a abordar la complejidad identificada en los retos de innovación de las entidades distritales. El gran avance alcanzado durante este periodo se logró por la gran dedicación de las personas responsables de acompañar cada uno de los desafíos planteados.


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e. Seguimiento a la Implementación de los Retos de Innovación Pública de las vigencias

2017 y 2018

Formular y estandarizar unos parámetros de seguimiento y evaluación de la implementación de los Retos de Innovación Pública, que permitan a las entidades tener una guía de cuáles son las variables que se deben tener en cuenta para cumplir con lo propuesto en las etapas anteriores del proceso.

Es importante tener nuevamente un acercamiento con las Entidades que están teniendo dificultades para la implementación donde se explore la realidad de cada una de esas entidades, luego se validen las posibilidades que se tiene y de esa manera, elegir un camino que lleve a que el reto genere resultados para las partes interesadas.

Crear una estrategia digital que permita utilizar las redes sociales para promocionar, divulgar o compartir avances relacionados con los retos de innovación, garantizando, de esta manera, la transparencia y el acceso a la información compartida; generando así, que la ciudadanía participe más activamente del desarrollo de los mismos.

Es importante el involucramiento de los beneficiarios directos de las soluciones que se generan en las etapas de formulación, implementación y evaluación del Reto de Innovación Pública.

2.2 Estrategia de Formación

f. Curso sobre Innovación Pública

Los procesos de convocatoria del programa vienen aumentando en el número de personas inscritas y por tanto es necesario automatizar la recolección de datos de usuario a través de formularos y procesos en línea que simplifiquen la sistematización de datos y reduzcan la prevalencia de errores.

Aunado al punto anterior, deben implementarse ajustes de automatización en el registro de calificaciones y seguimiento a participantes, de tal manera que estos se procesen y actualicen de manera simple y puedan obtenerse reportes de resultados y de seguimiento sobre la desempeño de los participantes en tiempo real.

Se aconseja diseñar e incluir en el curso una sección de lecturas y recursos complementarios que permitan a los participantes profundizar en los contenidos y explorar otras iniciativas y ejemplos de innovación pública.

Es necesario actualizar las herramientas del módulo con los últimos cambios incorporados y realizar ajustes a la configuración de calificación del aula virtual para que se asimilen a la metodología flexible propuesta.

En el diseño de las actividades que requieren recursos de consulta, se sugiere presentarlos a la manera de un paquete descargable, de tal manera que los participantes puedan consultar toda la información y recursos requeridos de manera directa.


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Se sugiere mantener la flexibilización de la metodología, mediante la disposición de múltiples fechas y horarios para las actividades presenciales y teleconferencias, ya que facilita la armonización del programa con los compromisos laborales y personales de los participantes. La disposición de grupos por entidades también resultó exitosa, permitiendo que varios participantes de una misma entidad se conectasen a través de una misma cuenta.

Resulta recomendable aumentar el número de interacciones entre el programa de formación y la plataforma LABcapital, de tal manera que los participantes se familiaricen con su uso y se entrenen en el desarrollo de otras herramientas disponibles para el desarrollo de iniciativas institucionales de innovación.

Es necesario aplicar de manera sistemática las encuestas de percepción sobre las actividades presenciales e implementar la encuesta de evaluación del curso, como instrumentos para obtener retroalimentación de los participantes.

g. Promoción de la Cultura ciudadana y del control social

Se recomienda que la Cátedra Ciro Angarita Barón sea gestionada a través de oferta abierta. Con respecto a convocatoria se recomienda articular las acciones con la Secretaría de Educación de Bogotá; como también, con el equipo de la Delegada de Participación y Programas Especiales que desarrollan formación presencia en Control Social. Otro actor que podría aportar en la divulgación es el SENA. Una vez que se haya concluido el proceso de montaje, es recomendable retomar contactos con la Defensoría del Pueblo para su difusión y uso.

Durante el primer semestre de 2019, se acordó junto con la Veeduría Delegada para la Participación y los Programas Especiales la incorporación del material de la Cátedra en el marco de la implementación de la formación en Control Social que la Delegada va a implementar en la IED Las Américas, localizada en la localidad de Kennedy. Es necesario continuar esta articulación para emplear la Cátedra con docentes y estudiantes que harán parte del proceso.

Se recomienda incluir contenidos sobre experiencias exitosas de innovación social en el campo de la construcción de paz y la resolución de conflictos, con una mirada internacional, de tal manera que los participantes puedan extrapolar elementos aplicables al contexto colombiano.

Sobre el curso virtual en Control Social, se considera que para avanzar en la revisión y rediseño del curso se requiere de un experto en Control Social, para que sea este el que desarrolle el curso y gestione los cambios con la Veeduría Delegada para la Participación y los Programas Especiales. La primera cohorte puede ofertarse durante el receso de mitad de año (julio) y una segunda cohorte a partir de septiembre de tal manera que su clausura coincida con la semana del Control Social.

Es recomendable ajustar la duración del programa de control social a seis semanas, de tal manera que sea mucho más ágil y pueda implementarse de forma rápida con grupos de ciudadanos que están adelantando acciones de control social y buscan obtener resultados en corto plazo.


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A pesar de las adaptaciones realizadas, aún es necesario profundizar en el desarrollo didáctico de la ruta ciudadana del control social, toda vez que los participantes expresan dificultades para entender y aplicar los formatos definidos para cada paso de la ruta. Se recomienda revisar el ejercicio de diagnóstico, el contenido instruccional que acompaña a los formatos e incluso los formatos, que pueden ser más sencillos. Una metodología basada en video podría resultar conveniente para describir el paso a paso de cada actividad.

En cuanto al curso sobre Cultura ciudadana y control social, se debe lanzar el curso en modalidad abierta y trabajar estrechamente con la Secretaría de Educación en la promoción del curso. Se requiere además identificar un grupo de instituciones educativas que desarrollen el programa como parte de su currículo de tal manera que la Veeduría Distrital y la Secretaría de Educación estén en posibilidad de retroalimentar y evaluar los contenidos del curso nuevamente.

h. Fortalecimiento del servicio al ciudadano

Durante el desarrollo del curso se identificó la necesidad de adaptar los ejercicios de

evaluación de los sistemas de servicio a los diferentes perfiles de los participantes. Así mismo es necesario profundizar en el conocimiento de la política distrital de atención a la ciudadanía, particularmente en lo concerniente a los criterios de calidad en los protocolos de atención, abordando el componente psicosocial y funcional, así como las condiciones reales de prestación del servicio.

El curso requiere una revisión de contenidos para mantenerlo actualizado y vigente; así como una revisión metodológica con el propósito de hacerlo más ágil y práctico. Este proceso de revisión podría encaminarse a conseguir que el curso se desarrolle en un periodo de cuatro semanas, manteniendo los tres encuentros presenciales actuales.

En cuanto al módulo de innovación pública, se hace necesario identificar prácticas innovadoras en ecosistemas de servicio que sean transferibles al ámbito público del Distrito Capital. Algunas de estas experiencias pueden servir de modelo para estructurar soluciones homólogas a los problemas que experimentan los estudiantes del curso en su desempeño cotidiano.

Durante los talleres, las presentaciones acerca de la Política Pública Distrital de Atención a la Ciudadanía y la de Evaluación de los sistemas de servicio deberían rediseñarse para hacerla más gráficas y atractivas.

Durante los talleres, las presentaciones acerca de la Política Pública Distrital de Atención a la Ciudadanía y la de Evaluación de los sistemas de servicio deberían rediseñarse para hacerla más gráficas y atractivas.

Las nuevas metodologías incorporadas al programa han tenido una buena recepción despertando el interés de los participantes. Es recomendable diseñar e incorporar en el itinerario del curso actividades didácticas que familiaricen y entrenen a los participantes en cuanto a la aplicación de las metodologías en las entidades distritales. Así mismo sería recomendable diseñar e incorporar un módulo sobre traducción de documentos a lenguaje claro/ciudadano.


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Debido a que un número importante de participantes provienen de las Subredes de Servicios de Salud, sería recomendable realizar las gestiones necesarias para desarrollar parte de los talleres presenciales en las localidades con apoyo de las Subredes participantes.

Para el desarrollo de la cohortes programadas para el 2020 es recomendable priorizar la participación de las entidades que obtuvieron bajos resultados en la medición del índice sobre Servicio a la Ciudadanía 2019.

i. Fortalecimiento de la gestión contractual

Durante el proceso de convocatoria se recibieron 46 postulaciones de ciudadanos que deseaban desarrollar el programa. Posteriormente se recibieron distintas solicitudes por varios canales en los que los ciudadanos plantean la necesidad de formarse en estos temas para poder ejercer su rol de control social y participación ciudadana incidente.

Debido a la cantidad de estudiantes vinculados, la gestión de los espacios requeridos para congregar al alto número de participantes y los requerimientos de acompañamiento tecno-pedagógico y comunicación fueron un desafío considerable que colapsó la capacidad del equipo de formación (otros tres programas de formación se desarrollaron simultáneamente).

Durante el desarrollo del curso los participantes han hecho evidente la necesidad de incluir una batería de ejemplos o casos de estudio que complementen los contenidos normativos con su aplicación práctica.

De otra parte, el curso requiere una revisión de contenidos para mantenerlo actualizado y vigente; así como una revisión metodológica con el propósito de hacerlo más ágil y práctico.

En línea con las metas institucionales, se podría incluir un módulo que brinde referentes de innovación pública y ejemplos de aplicaciones en el campo de la compra pública y la gestión del presupuesto público. Se hace necesario identificar prácticas innovadoras que sean transferibles al ámbito público del Distrito Capital. Algunas de estas experiencias pueden servir de modelo para estructurar soluciones homólogas a los problemas que experimentan los participantes del curso en su desempeño cotidiano.

Durante los talleres presenciales, se experimentaron dificultades con dos de los conferencistas que mostraron dificultades para mantener la atención del público, para presentar contenidos vigentes y ofrecer una experiencia enriquecedora a los asistentes. Se hace necesario aumentar los criterios de selección para evitar esta situación.

Una solicitud insistente de los participantes a través de diferentes canales es la de incluir contenido relacionado con la compra pública mediada a través del sistema SECOP II. Este requerimiento podría solventarse incluyendo una conferencia en este sentido por parte de la Agencia de Contratación Pública del Estado.

De cara a la cohorte programada para el 2020, se hace necesario incorporar en el programa las nuevas metodologías que publicó la entidad sobre mejoramiento de la gestión contractual en las entidades distritales y la prevención del riesgo de soborno.


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j. Promoción de la transparencia y del acceso a la información pública

Un elemento para analizar en la tercera cohorte del curso de Transparencia y Acceso a la Información Pública fue la habilitación del periodo de inscripción más allá del inicio del curso, que condujo a que en la semana inicial se registraran nuevas personas, que en el caso del IDRD superó el número posible de estudiantes a matricular. Por esta razón se tuvo que descartar a un gran número de estudiantes inscritos de esa entidad, en lugar de hacer una selección partiendo de una muestra equitativa entre las entidades. Con base en lo anterior, se sugirió que el periodo de inscripción finalice unos días antes del inicio del curso.

En línea con la intención de fomentar cursos en donde participen servidores públicos y ciudadanía en general, se requiere ajustar los contenidos y las actividades para generar espacios de articulación e intercambio que permitan identificar nuevas rutas y alternativas para el fortalecimiento de la transparencia desde las dos perspectivas.

Para la convocatoria de las próximas cohortes del curso, se sugiere identificar las entidades distritales que presentan resultados más bajos en las mediciones del ITB y priorizarlas en la promoción e inscripción.

La estructura actual del curso ha revelado problemas en la secuencia de contenidos que pueden resultar repetitivos para los participantes. Se sugiere reordenar las unidades de contenido, eliminar secciones de repaso y referencias internas a módulos anteriores/posteriores, de tal manera que se pueda reducir un módulo.

Los talleres sobre datos abiertos para el control social a la gestión pública han sido bastante exitosos por lo que se recomienda poner a punto su diseño e incluso realizar una selección de aplicaciones y sistemas de información disponibles en el Distrito Capital, así como de plataformas innovadoras que faciliten la interacción de los ciudadanos con la administración. Estos elementos permitirán fortalecer el componente de innovación pública de este programa.

2.3 Sesiones LABcapital

a. Sesiones del Ecosistema de Innovación Pública Distrital

La utilización de la herramienta de preguntas y el espacio para que los expositores las resolvieran luego fue de gran utilidad para permitir el espacio de interacción que los asistentes de la primera sesión habían solicitado.

Es importante tener en cuenta para el futuro el espacio de “Speed Dating” de la cuarta sesión porque permitió que los servidores públicos interactuaran entre sí y compartieran lecciones aprendidas y buenas prácticas de una manera diferente.

b. Evento LABcapital “El Futuro de la Innovación Pública en Bogotá”


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El Manifiesto por la Innovación Pública Distrital constituye una hoja de ruta para la nueva administración distrital y representa un pacto entre diferentes actores de la ciudad para la continuidad de las acciones, iniciativas y proyectos Innovación Pública en Bogotá.

El taller colaborativo sobre escenarios futuros para Bogotá fue un ejercicio valioso que combinó herramientas de prospectiva y la metodología AEI de la Innovación de LABcapital. En esa medida, el taller es un referente las posibilidades para trabajar con herramientas diversas en próximas sesiones LABcapital vinculándolas a la metodología AEI.

Gracias a la diversidad de actores que participaron en el evento se generó un dialogo sobre la continuidad de las áreas de innovación de Bogotá con experiencias y casos a nivel no solo distrital sino también, nacional e internacional.

c. Balance de Proyectos Veeduría Distrital (LABcapital y Transparencia)

La sostenibilidad de los proyectos de inversión como LABcapital y Transparencia depende

de las voluntades de la alta gerencia, por lo que visibilizar los resultados y metas cumplidas de los proyectos es fundamental.

En las mesas de trabajo (LABcapital y Transparencia) se evidenció la necesidad de trabajar en clave de resultados, para demostrar valía y relevancia, con la gestión de un equipo de trabajo experto en el proceso.

2.4 Evaluación de Política Pública

La coordinación y apoyo por parte de la entidad cabeza del programa (Secretaría de Educación Distrital) es un componente fundamental para implementar metodologías innovadoras, especialmente en lo referente a herramientas de economía del comportamiento.

La aplicación de la metodología experimental resultó en la recolección de información primaria con menor sesgo y permitió recolectar información que no estaba disponible previamente.

La metodología experimental demostró ser útil para entender aspectos del comportamiento de los participantes frente a la implementación de un programa de política pública fundamental para el Distrito, de manera que su escalamiento permitiría generar más conclusiones y recomendaciones.

La recolección y análisis de la información de las metodologías experimentales se puede optimizar con el aprovechamiento de herramientas tecnológicas. Esto a su vez facilita su escalamiento.

2.5 Índice de Innovación Pública


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La ficha de resultados que se entrega a las entidades debe ser más intuitiva, de manera que no haya confusiones entre puntajes absolutos y ponderados. De esta manera el seguimiento a los puntajes de cada indicador permite entender de mejor manera el estado de la innovación y facilita el desarrollo de una hoja de ruta para el mejoramiento del puntaje.

Herramientas como el IIP requieren de mecanismos que los hagan estables y perdurables ante cambios políticos, para que tengan el impacto deseado en el mediano y largo plazo. La inclusión del IIP en la Política Pública Distrital de Ciencia, Tecnología e Innovación permite la continuidad de la herramienta.

Referencias Alcaldía Mayor de Bogotá D.C. (2016). Plan Distrital de Desarrollo “Bogotá Mejor para Todos”

2016 – 2020. Recuperado de: http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/PlanDistritalDesarrollo/Documentos/TOMO1-digital.pdf

Bason, C. (2010). Leading Public Sector Innovation: Co-creating for a Better Society. Bristol,

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FIN.

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