1

INFORME DEL RECTOR

Claustre de 15 de juliol de 2013

Benvolgudes i benvolguts membres del Claustre,

Aquesta compareixença és la primera després de les eleccions de la

tardor. Començo demanant disculpes pels canvis en les dates de la

convocatòria, motivats per causes imprevistes i de força major.

Un vers molt conegut de Kipling defineix la victòria i la derrota com

a dues grans mentides. En tot cas, el que és segur és que són

conceptes que no han de formar part del lèxic de la comunitat

acadèmica. Voldria, en aquest sentit, felicitar la doctora Girona i els

doctors Bombí i Gutiérrez, junt amb els seus equips, per haver

concorregut al procés electoral i, amb les seves propostes, haver

enriquit el debat sobre la universitat.

En aquest segon mandat, espero mantenir la mitjana de

convocatòria de més de dos claustres per any, tot i que amb motiu

de les passades eleccions al Rectorat no va tenir lloc l’habitual del

desembre. Així mateix, finalment el Claustre Extraordinari demanat

no es va desenvolupar perquè la majoria dels sol·licitants va

entendre que no s’havia respectat el termini de convocatòria. Un

claustre extraordinari sobre la política de personal que, en tot cas,

s’inclou en aquest Claustre en el quart lloc de l’ordre de dia.

Aquest Claustre, com va ser el primer del meu mandat anterior, no

comportarà la validació de l’informe anual del 2012 perquè ja va

quedar implícit en les eleccions, i, tot i que m’hi referiré breument,

2

centraré la meva intervenció en el futur i en els primers resultats

dels sis primers mesos de govern.

La política de futur queda definida i descrita en tres pilars que

emanen del programa que va rebre el suport majoritari en les

darreres eleccions i que l’equip rectoral té el compromís de complir.

Són els següents:

1. El Pla director 2013-2016. En 5 eixos, prop de 50 objectius i més

de 170 accions relata la direcció per objectius de l’equip de

govern en aquest mandat. És un pla que ja ha començat a

desplegar-se amb les accions i els compromisos dels primers

mesos d’actuació i que, com en l’etapa precedent (2009-2012),

quedarà visible aquest mes a la pàgina web

www.ub.edu/pladirector, dins de la política de transparència i

responsabilitat que sempre hem propugnat.

2. La necessitat de modernitzar i millorar el funcionament des d’un

model propi de governança i de reformar i actualitzar de manera

profunda l’Estatut, per tal de vetllar per la sostenibilitat i la

qualitat de les missions de la Universitat.

3. Un programa d’acció amb l’entorn —públic i privat— basat en

una política activa de millora, per tal d’estabilitzar en el

finançament i avançar en la capacitat de despesa, per assegurar

la dimensió i el progrés recents.

Són tres pilars que han de consolidar la UB com a una universitat

pública, de qualitat, catalana, generalista, urbana, intensiva en

recerca i que es preocupi per les persones i per lliurar el millor

3

servei a la societat a la qual es deu. En definitiva, un model

cientificohumanista per fer de la UB una universitat pública, forta i

amb els recursos suficients.

4

PILAR 1. PLA DIRECTOR

El Pla director ha estat una eina eficaç per engegar una línia de

govern efectiva i ha permès fer un seguiment dels objectius

assenyalats i del seu avenç.

El darrer Claustre vaig informar de les previsions de tancament del

Pla director de la UB 2009-2012, que amb dades pràcticament

definitives confirma un assoliment de més del 95 % dels més de

dos-cents objectius definits, i un empitjorament —descomptada la

conjuntura— només en el 2,4 % dels 127 indicadors de seguiment

avaluats.

Eixos Compliment previst el juliol del 2012

Compliment definitiu

Indicadors Compliment previst el juliol del 2012

Compliment definitiu

Formació 93,6 % 93,1 % Superats o millora assolida 80,3 % 70,9 %

Recerca 97,1 % 97,1 % Manteniment per trencament de la tendència conjuntural

7,0 %

Relacions 95,5 % 94,8 % Manteniment 11,8 % 8,7 %

Persones 97,0 % 95,7 % Empitjorament per conjuntura

11,0 %

Economia 94,9 % 94,9 % Empitjorament 7,9 % 2,4 %

TOTAL 95,5 % 95,2 %

Aquests resultats han estat possibles gràcies al bon desplegament

de l’espai europeu d’educació superior; a les millores en innovació

docent i en rendiment i abandonament acadèmics; a l’avenç en la

producció científica i en la mobilitat internacional; a les activitats

culturals i institucionals; a l’assoliment històric de la Relació de llocs

de treball (RLT) del PAS i l’aprofitament de les places possibles per

a l’estabilització, la promoció i el relleu generacional del

professorat, i a la recuperació de l’equilibri pressupostari amb

estalvis i millores importants en el Grup UB, despeses captives i

5

serveis científics i complementaris, malgrat que la conjuntura és

adversa des del 2009.

Es tracta d’una dinàmica de rendiment de comptes que

continuarem en aquest mandat, respectant els cinc eixos

d’estructuració (docència i formació; recerca i transferència;

relacions internacionals i amb l’entorn; persones, i economia i

recursos) i adaptant el programa electoral a aquesta direcció per

objectius per al període 2013-2016. Són objectius en què ja estem

treballant, amb exemples com els següents:

— S’ha aprovat un pressupost equilibrat per al 2013 que assegura

la continuïtat dels llocs de treball temporals i poder oferir

alternatives als contractes no renovables, tot i que la limitació

legal no permet garantir la possibilitat d’estabilitzar totes les

situacions.

— El pressupost ha permès la continuïtat dels contractes-

programa academicodocent, màster, doctorat i recerca, i altres

mesures de suport a les missions, com ara: a) l’avançament de

recursos als nous projectes de recerca als quals, per canvi

normatiu, el finançament es restringia al 7 % el primer any; b)

la confirmació de fons per a la convocatòria de primavera de les

beques de col·laboració; c) la consolidació del fons per a ajuts

econòmics per a estudiants amb capacitat i mèrit que estiguin

en situacions vulnerables per accedir o continuar els estudis

(amb un impacte total sobre unes set-centes persones), i d) la

dotació de crèdit per a les renovacions del personal temporal i

les més de vuitanta noves places permeses de professorat de

6

temps complet permanent o temporal (titulars, agregats,

lectors, col·laboradors i postdoctorals).

— S’ha posat en marxa, amb només sis mesos de govern,

l’Observatori de l’Estudiant, amb nou grups de treball actius i

uns cinquanta estudiants implicats.

— S’ha tancat un calendari de treball amb el PAS en la seva RLT;

s’ha signat el sisè conveni col·lectiu del PAS laboral, i s’ha

arribat a altres acords que fan prevaler una interpretació

favorable de les reformes laborals i la cerca d’alternatives, com

ara les mesures per a la conciliació familiar i la gestió més

eficient del temps.

— En el cas de la RLT del professorat, s’han posat els primers

elements per discutir-la i dissenyar-la.

— S’ha prosseguit amb la modernització dels serveis adreçats a la

comunitat universitària, com ara el nou gestor integral de

pràctiques externes, l’oferta de formació complementària en

idiomes i cursos d’estiu, i accions dins dels programes

Universitat de Barcelona Saludable, Apropa’t a la UB i La UB

s’apropa.

— Aquesta primera meitat de l’any, l’activitat acadèmica s’ha

centrat en l’actualització dels calendaris i en la revisió dels

plans docents i del Pla de llengües —que impulsa l’aplicació de

la dimensió multilingüe i el reconeixement principalment al

professorat per impartir classes en terceres llengües—. També

s’ha actualitzat la normativa de màsters i postgraus per

7

agilitzar uns ensenyaments de qualitat d’acord amb les

propostes de la nostra Agència de Postgraus, i s’ha tramitat la

incorporació, el proper curs, de dos centres adscrits nous:

l’Escola de Noves Tecnologies Interactives i l’Institut de

Seguretat Pública.

— Des d’un punt de vista més estrictament docent, i només a tall

d’exemple, s’ha reformulat completament el procediment de

presentació i gestió de projectes d’innovació docent, i s’han

endegat les primeres mesures per impulsar formats nous, com

ara els cursos en línia oberts i massius (MOOC). A més, s’està

procedint a revisar el manual, el procediment i els criteris per

avaluar l’activitat docent del professorat; a definir criteris per

identificar i reconèixer equips docents com a element bàsic de

la futura organització de la docència, i a revisar el catàleg

d’activitats docents actualment vigent. En molt poc temps, a la

pàgina web hi haurà un nou portal de la docència i una versió

nova del campus virtual.

— Addicionalment, s’està avançant en l’aprenentatge electrònic,

amb un projecte ambiciós que es detallarà en profunditat quan

consolidi el partenariat que necessita. Hi contribuirà l’Institut de

Formació Contínua (IL3), que ajudarà a impulsar l’oferta a

distància i les titulacions pròpies tenint present la dimensió

internacional.

— En recerca, innovació i política científica, a més de la millora en

els rànquings parcials o per matèries, s’ha avançat en la millora

i l’agilitat de funcionament amb l’actualització de la normativa

8

de l’Escola de Doctorat i dels projectes de recerca per poder

contractar personal investigador en formació, amb la creació

del Barcelona Institut d’Emprenedoria, que sota la marca

Emprèn UB abastarà tota l’activitat i formació en aquesta part

fonamental de la nostra tercera missió, i amb la preparació

d’una convocatòria més àmplia de beques predoctorals (APIF)

que inclourà els instituts de recerca.

— El reforç de les humanitats i les ciències socials té present un

parc propi del qual ja s’està definint l’emplaçament i el pla

funcional. Esperem que acabi de ser visible els propers mesos,

després de l’acord de voluntats i havent arribat a un acord amb

l’Ajuntament de Barcelona per a aquesta finalitat. És un

projecte que ja té activa una de les seves parts, amb el

funcionament d’una nova unitat de digitalització per tractar

documentació diversa, especialment llibres del fons històric de

la UB. També en humanitats i ciències socials s’ha avançat molt

en el treball d’indicadors específics d’avaluació per fomentar el

reconeixement de la recerca i la transferència.

— La reforma estatutària, per a la qual a finals de gener es va

nomenar una comissió que l’estudiés, va acabar amb un

informe de recomanacions, del qual informarà el president de la

comissió en un punt posterior.

— També està en marxa —tenint present el treball elaborat, les

necessitats i mancances detectades, i les recomanacions de

l’informe de governança i de reforma de l’Estatut— una

proposta de model organitzatiu propi que incorpora el

9

desplegament de les RLT del PAS i el PDI i que abasta la part

acadèmica, de recerca i administrativa per, dins d’un marge de

flexibilitat i d’una dimensió competitiva, millorar l’eficiència en

les nostres missions i funcions.

— En aquests sis mesos, hem avançat en la definició d’un manual

de captació de fons que incorporarà diverses estratègies i

accions que properament anirem posant en marxa gràcies a la

xarxa de relacions i contactes per fomentar el patrocini i el

mecenatge que estem portant a terme juntament amb el

Consell Social. És un patrocini millor, que la renovació del

conveni amb el Banc Santander ha evidenciat com a exemple

del benefici que pot aportar amb les millores del nou carnet,

una oferta més gran de beques i la contribució a projectes

estratègics de la UB.

— En política d’internacionalització, l’enfortiment ha quedat

reflectit ben recentment amb la primera Conferència

Araboeuropea d’Educació Superior (AECHE) i la consolidació de

la seva secretaria permanent a la UB. La Conferència va

suposar l’acord amb més de cent universitats àrabs i les millors

perspectives de projectes conjunts i nous programes europeus

que abasten la Mediterrània i el golf Pèrsic. És una xarxa

internacional cada cop més potent. Mostren també aquest

enfortiment el recent acord amb la universitat més gran de

Sud-amèrica, la de São Paulo, on establirem una antena a

través del Barcelona Knowledge Campus (BKC), i l’avenç en

una càtedra conjunta amb la Fundació Getulio Vargas, una de

10

les institucions acadèmiques i científiques més respectades del

Brasil. A més, la presidència que exercim de l’Institut Confuci

de Barcelona i el seu trasllat als nous espais llogats a la Gran

Via 582 enforteix la nostra posició, estableix llaços amb el país

asiàtic i aporta rendibilitat als nostres cursos d’idiomes.

— És evident que en matèria d’internacionalització no comencem

de zero. En el mandat anterior es va duplicar la mobilitat

internacional d’estudiants i professorat de la UB. Paga la pena

recordar que a hores d’ara gestionem gairebé 2.000 convenis

anualment, amb col·laboracions amb més de 800 universitats;

tenim 9.500 estudiants de fora de l’Estat que estudien a la UB,

més del 10 % dels més de 80.000 estudiants que acull la UB i

el seu Grup, i en màsters i doctorat assolim taxes superiors al

30 % en la internacionalització del nostre alumnat. D’altra

banda, participem activament en les polítiques d’R+D+i de la

Unió Europea, i som la universitat catalana més present en les

distincions científiques vinculades a nous fons de recerca i amb

una creixent taxa d’èxit en les convocatòries dels programes

europeus, ara que els nacionals porten prop d’un 40 % de

reducció de recursos des del 2009. També any rere any

incrementem els professors i investigadors estrangers dins de

la nostra plantilla, que ha augmentat més del 50 % en els

darrers quatre anys, per no citar les posicions en els rànquings

que tenen present la producció científica. Finalment, vull

destacar la nostra presència a la Lliga d’Universitats Europees

de Recerca (LERU), un fet que, després de tres anys, amb una

activitat que fa uns dies va quedar de manifest en la jornada

11

organitzada a aquest fi, està comportant unes estratègies

compartides que ens fan progressar dins d’un entorn de qualitat

i prestigi.

— Les relacions institucionals estan realçant el nostre patrimoni

tangible i intangible a través de la participació en iniciatives de

país i de ciutat com l’Any Espriu o la Ruta del Modernisme; la

promoció de càtedres temàtiques; l’acord per patrocinar les

nostres exposicions culturals i els cicles artístics de música,

cinema, teatre, dansa i l’Aula de Poesia; la rendibilització de la

formació complementària —canviant la tendència negativa— en

Els Juliols i l’Escola d’Idiomes Moderns i permetent-ne

l’expansió a l’àrea metropolitana amb un primer acord amb

l’Ajuntament de Badalona i convenis amb centres de llengües

com a centres acreditats per l’EIM, i la protecció del patrimoni

cultural a partir de la seva catalogació al Museu Virtual, que ha

assolit les setze col·leccions, que aquest any ha incorporat una

visita virtual pels espais més emblemàtics de l’Edifici Històric i

que és un agent actiu en la proposta de la cuina catalana com a

patrimoni cultural immaterial.

— En el capítol de la formació complementària, no puc deixar de

referir-me a la Universitat de l’Experiència, que continua

creixent amb més de sis-cents preinscrits en les nou titulacions

que ofereix aquest curs (dos més que l’anterior).

— Com a agent social, també hem estat presents en els àmbits de

voluntariat i solidaritat, tant a través de la nostra fundació en

accions de cooperació internacional i local com a través dels

12

voluntaris de la UB que han col·laborat amb el Banc dels

Aliments o en la carrera Trailwalker.

— En gestió i funcionament, estem complint amb els terminis de

les memòries habituals (UB i Responsabilitat Social), i també

amb la implantació de l’administració electrònica, que aviat

abastarà tots els col·lectius en els seus tràmits més habituals,

com ara actes, expedients, permisos, etc. Pel que fa a la gestió

econòmica, a causa de la continuïtat d’una conjuntura de crisi

que restringeix el finançament públic i que està suposant la

seva caiguda successiva i un finançament pendent de rebre

més de 50 milions de la Generalitat de Catalunya,

corresponents als anys 2011 i 2012, la UB es veu forçada a

continuar fent ajustos per preservar el Capítol 1, i així aquest

2013, excepcionalment, hi haurà reduccions en els serveis

externalitzats i altres limitacions per fomentar l’estalvi en el

funcionament.

— El context de crisi que travessem ens ha creat entrebancs en

els ritmes previstos en el desenvolupament dels projectes

d’obres engegats, però els propers mesos finalitzarà l’ampliació

de l’aulari de Bellvitge, que vaig visitar fa poc amb la

companyia de l’alcaldessa de l’Hospitalet i l’eficaç seguiment del

delegat al campus, el Dr. Miquel Viñas, i l’adaptació de l’antic

aulari de Filosofia per a Relacions Laborals, l’edifici Tallers i el

Paranimf de Medicina. Les obres previstes avancen, i l’ampliació

de la Facultat de Dret i el trasllat dels Centres Científics i

13

Tecnològics al Clúster II —el darrer edifici fet pel Parc Científic

de Barcelona (PCB)— podran ser una realitat el 2014-2015.

— El PCB, en el seu darrer patronat, va informar favorablement,

creditors inclosos, de l’evolució del seu Pla de viabilitat, que

amb l’aval de la Generalitat de Catalunya i el vistiplau del

Ministeri permetran reestructurar progressivament el deute

acumulat.

— Finalment, pel que fa a les accions als nostres campus, a

Torribera s’han consolidat dos graus i la unitat UB-Bullipèdia,

que fan que cada dia sigui un referent més gran en nutrició i

alimentació. En altres campus, com a Bellvitge o a la Diagonal,

s’estan concloent obres, i al centre les millores que progressen

a les facultats de Filosofia i de Geografia i Història pel que fa a

mobilitat, neteja i seguretat són importants, amb el control de

l’Oficina de Seguretat, Salut i Medi Ambient, que d’altra banda

ha completat l’avaluació de riscos psicosocials de la Facultat

d’Economia i Empresa. Finalment, al campus de Mundet i en

l’àmbit de l’educació s’està estudiant la possibilitat d’iniciar

obres d’adequació d’espais docents més grans.

És cert que en aquests primers sis mesos també hem deixat coses

pendents, no només per les restriccions de la conjuntura sinó per

poder centrar-nos en les accions més estratègiques. Però igualment

avancem en els nostres compromisos, com la figura del professor

honorífic o la millora de la mobilitat dels estudiants, amb acords

que aviat podrem portar al Consell de Govern.

14

PILAR 2. REFORMA ESTATUTÀRIA

La reforma de l’Estatut de la Universitat de Barcelona s’ha emprès

amb voluntat d’obertura i transparència, a través d’un procediment

que ha conclòs la primera fase amb un informe de recomanacions

elaborat per una comissió àmplia i plural. Aquesta comissió ha

treballat intensament durant quasi tres mesos i ara eleva a aquest

Claustre les seves conclusions —que després exposarà el seu

president— perquè es defineixi una comissió tècnica que proposi la

reforma i actualització definitiva de l’Estatut i se sotmeti a votació,

previsiblement, a final d’any.

Aquesta reforma la vam anunciar en el programa electoral amb el

qual ens vam presentar a la comunitat universitària. Va ser un dels

meus primers compromisos. Amb aquesta proposta de reforma

volem fomentar un model clar del que som i del que volem ser,

defensant la nostra autonomia des d’un canvi tranquil i amb debat

intern. És una reforma que, si té el suport de la comunitat

universitària, permetrà actualitzar l’Estatut d’acord amb les

normatives que han aparegut els darrers deu anys. La situació de

partida aconsella reformar l’Estatut perquè l’actual no està adaptat

tècnicament ni a la LOMLOU del 2007, ni a l’Estatut de l’Empleat

Públic, ni a l’Estatut dels Estudiants del 2010, ni a la Llei de la

ciència del 2011.

Tampoc no es pot esperar més a altres suposats canvis, de més

escala —tant estatal com autonòmica—, perquè l’escenari polític i la

marxa dels informes d’aquestes administracions fan pensar que

tornaran a estar uns anys sense progressar.

15

Igualment, la UB no es pot permetre un immobilisme que li faci

perdre el lideratge històric ni deixar d’aprofitar les oportunitats que

tota crisi genera. Hem de poder guanyar en flexibilitat, eficiència i

sostenibilitat amb una reforma que ens permeti dotar-nos d’unes

estructures que facin possible donar resposta als reptes de la

universitat del segle XXI. És una reforma que no cerca estalvis

econòmics —més enllà d’un funcionament més eficaç i àgil—, sinó

que vol aprofitar per atraure els limitats i competitius recursos

públics i privats, fins i tot a escala internacional.

Potser per a alguns aquesta reforma arriba tard; per a d’altres,

hauríem d’haver esperat una altra conjuntura econòmica. Però,

insisteixo, aquesta reforma no és cap reacció a les limitacions de

finançament públic, sinó a la necessitat de poder aprofitar les

oportunitats en un entorn en què la dimensió i la flexibilitat són

estratègics per millorar. I, a la vegada, allunyem debats externs

sobre el nostre immobilisme i models economicistes que farien molt

mal a la nostra autonomia i a la nostra concepció d’universitat com

a servei públic.

16

PILAR 3. PROGRAMA D’ACCIÓ AMB L’ENTORN

Fa uns dies vaig presentar el programa d’acció amb l’entorn, públic

i privat, per convertir el prestigi de la UB en un valor que

contribueixi a atraure els recursos que necessitem per progressar

com a institució.

Vaig començar amb una pregunta que, formulada per qui us parla,

pot entendre’s com a retòrica: «Podem sortir de la crisi sense la

universitat?» Es tractava —i es tracta— que la societat, d’una

banda, comparteixi la resposta que de ben segur aquí tots pensem

i, de l’altra, que arribi a la conclusió que cal apostar per la que és la

universitat líder de Catalunya.

La crisi, amb els seus efectes directes i indirectes en la universitat

pública, agreuja el risc que prengui cos el dubte sobre si l’actual

sistema universitari està en condicions de ser un motor de canvi, a

no ser que ell mateix sigui objecte d’una profunda transformació.

La societat podria qüestionar la legitimitat de la universitat actual

en tant que agent de canvi si deixés de percebre-la com una

autoritat científica i garant d’uns drets de coneixement i millora

social. Davant d’això, cal deixar ben clar:

1. Que és cert que la universitat pública requereix canvis, com

també un millor finançament.

2. Que aquests canvis s’haurien de basar en diagnòstics objectius,

no en condicionaments ideològics ni en tòpics que de manera

negligent o intencionada es propaguen posant un altaveu a les

febleses i una sordina a les fortaleses.

17

3. Que malgrat els punts febles que cal corregir, i malgrat la crisi,

hi ha prou indicadors d’eficiència que avalen la qualitat del sistema

universitari públic català.

4. Que gaudim d’un sistema universitari competitiu, més eficient i

productiu que el d’altres països si comparem els recursos. És un

sistema universitari que fa poc més de tres dècades pràcticament

desconeixia l’R+D+i i la dimensió internacional.

És a partir d’aquestes consideracions que establim un programa

d’actuació amb el teixit social, fonamentat en una política activa de

millora que es basa en aprofundir en sis direccions, que es deriven

de tot el que he exposat al llarg d’aquesta intervenció:

1. La modernització, que en el nostre cas abasta la reforma

estatutària, organitzativa i d’estructura.

2. L’empenta de la internacionalització en tots els àmbits: mobilitat,

cooperació, intercanvis, cap a endins i cap a enfora...

3. L’impuls d’una interrelació més gran amb la societat: volem

reforçar el nostre paper d’agent públic i social compromès amb el

territori. En uns moments que exigeixen l’esforç de tots per

impulsar el canvi necessari, la universitat s’ha de relacionar d’una

manera més intensa amb la resta d’actors socials. Els nostres

campus no són únicament centres d’horari lectiu de la formació,

sinó que acumulen instal·lacions i dinàmiques que serveixen a la

societat: hospitals; equipaments per a assajos, experimentació i

proves científiques; espais per a noves empreses, gestió de

projectes i consultoria, pràctiques; biblioteques; residències;

18

recintes esportius; formació continuada; oferta de divuit llengües, i

màsters especialitzats, cursos i activitats dirigides i segmentades

segons les característiques de l’alumnat. Tota una gamma de

serveis moltes vegades desconeguts per l’entorn i dels quals hem

de saber treure valor.

Des del meu punt de vista, per aconseguir aquest posicionament, la

UB ha de ser una universitat molt més interrelacionada i proactiva,

i atraure una confiança que els tòpics qüestionen. Només així, amb

la definició d’un nou model de relació amb la societat, la UB assolirà

un paper protagonista en el desenvolupament econòmic i social.

4. L’ampliació de la cobertura del nostre finançament al sector

privat: si volem una universitat compromesa amb la societat, capaç

de retenir el talent i amb forts vincles amb l’entorn econòmic i

social, coincidirem en la necessitat d’ampliar la nostra cobertura

financera incrementant la captació de fons d’origen privat, tal com

ja fan altres universitats. Ens cal fomentar el patrocini i el

mecenatge, i el partenariat entre el sector privat i les

administracions públiques, que suposi poder consolidar, entre

d’altres, les polítiques de retenció i atracció de talent.

5. La valoració òptima del patrimoni tangible i intangible de la UB,

ja que ajuda a consolidar la confiança en la institució sobre la base

de la solvència cultural, científica, econòmica i social. És una

solvència en qualitat, en un canvi que millora la gestió, en el

lideratge del sistema, en l’actualitat i obertura dels seus debats, en

la generació, atracció i retenció del talent.

19

Es tracta d’explicar no tan sols què fem sinó què som: una

universitat centenària, urbana i generalista, que destaca en la

majoria dels àmbits del saber, des de les ciències humanes fins a

les de la salut, passant per les experimentals, les pures, les socials i

l’educació. A l’hora de valorar aquest patrimoni, ens cal impulsar la

transferència de coneixement i de tecnologia de la Universitat a la

societat, i també a la resta del món.

Per a aquesta transferència ens hem dotat d’infraestructures

reconegudes i que han de ser efectives, com ara el Parc Científic de

Barcelona, la Fundació Bosch i Gimpera, el Barcelona Institut

d’Emprenedoria, els Centres Científics i Tecnològics, el Centre

d’Innovació i Tecnologies Avançades, els instituts de recerca propis

i participats, la xarxa d’hospitals universitaris, etc.

6. L’assegurament de la igualtat d’oportunitats i el reforç del paper

de la UB com a mitjà d’ascens social, perquè l’humanisme és un

dels seus signes d’identitat i perquè entenem que el

desenvolupament econòmic i la justícia social són dues cares d’una

mateixa moneda. Davant derives economicistes d’altres propostes o

alternatives, la prioritat per les persones encaixa amb el nostre

model cientificohumanístic, que ha esdevingut cert des dels fets i

els resultats: les promeses i els compromisos s’han anat complint

mentre la conjuntura ha anat empitjorant i altres universitats han

hagut de prendre mesures complexes per poder garantir la seva

sostenibilitat.

El canvi tranquil com a resposta en aquests temps difícils és un

referent que té present les persones i una institució més justa i

20

igualitària. Tothom en reconeix la rendibilitat social, i

econòmicament genera impactes d’un retorn positiu tant a escala

privada com pública.

És fonamental l’actuació de la universitat pública, i per tant de la

UB, en un escenari de crisi que ha forçat a incrementar les taxes

universitàries sense una política de beques suficient que eviti posar

en perill l’accés a la universitat per a les capes de la població més

afectades per la recessió. És per això que, com he comentat abans,

el nostre pressupost consolida un fons per a ajuts complementaris a

les beques general i Equitat.

21

CONSIDERACIONS FINALS

Sempre he defensat una universitat que formi tècnics, professionals

i persones, que sigui motor de creixement, però que alhora sigui un

referent social per orientar una col·lectivitat que potser assisteix

amb angoixa a molts esdeveniments, i ho hem de fer des de

l’autenticitat i la cerca de la veritat. El nostre projecte és aquest i el

nostre model és el cientificohumanístic, contraposat al model

economicista.

El context socioeconòmic és complicat, tots ho sabem. La crisi deixa

petjada i en aquests mesos, com a forma de reivindicació, hem

viscut diverses jornades de vaga i tancades que no sempre han

estat respectuoses amb els valors universitaris i que han fet

necessària l’actuació policial. Aquestes formes de protesta tenen un

alt cost econòmic.

Sense deixar de tenir present que les retallades a què es veu

sotmesa la UB —i Catalunya— es produeixen en un escenari fiscal

que gairebé de manera unànime es reconeix que no és just, de

manera reiterada m’he manifestat públicament en contra de la

política de retallades més enllà de situacions conjunturals, de la

pèrdua de drets laborals, de l’increment dels preus de matrícula... I

avui torno a fer-ho molt seriosament en aquest Claustre i alhora,

una vegada més, reclamo un finançament públic suficient i la

modificació de les prioritats dels governs segons la política seguida

per països del nostre entorn.

Això no treu que haguem de treballar de valent per sortir de la crisi

amb una UB reforçada. Des d’un programa ambiciós, des del canvi

22

tranquil i la transparència, des de la confiança d’una universitat que

en temps difícils ha millorat els seus comptes anuals i dèficits

estructurals, sense deixar d’invertir a fons en el personal i en els

estudiants, i per sobre de tot esperant rebre el suport de la

comunitat universitària —el vostre suport—, estic convençut que

ens en sortirem.

Però també hem de tenir present que ens cal la confiança de tot

l’entramat cívic que conforma el nostre entorn, tant públic com

privat, per poder superar la conjuntura amb un model que

garanteixi prou recursos per a la qualitat docent i científica, la

competitivitat internacional i la generació de coneixement.

Necessitem un pacte intern i extern que enforteixi la nostra

institució i que faci que aprofitem al màxim el mandat de govern

que tot just acaba de començar, amb reformes que siguin útils i ens

ajudin a millorar. Per això, des del realisme, cal poder recuperar al

més aviat possible el finançament públic de fa uns anys. Però és

evident que ni serà immediat ni ho podem assolir sense la

confiança i la demanda social que ho avali. Per això us he presentat

l’ambiciós programa i els seus pilars, perquè podem aprofitar les

oportunitats i consolidar una UB forta i sostenible.

Són reflexions finals que ja mostren els dos grans desafiaments als

quals donarem resposta amb els tres pilars detallats: d’una banda,

el finançament que ens faci sostenibles, que ja avanço que no

només millorarem amb la recuperació del finançament públic sinó

també incrementant els ingressos per patrocini i mecenatge, que

aviat veurà els primers resultats. I, d’altra banda, el manteniment

23

del personal com a prioritat. Avui anuncio l’inici de programes

específics per retenir el talent, aprofitar els recursos humans i

reforçar els ajuts per a l’accés i la continuïtat dels estudis, que

atendran totes les vulnerabilitats i situacions injustes que les

limitacions legals estan fent aparèixer, i així donar una resposta

efectiva a les nostres necessitats presents i de futur.

La sortida de la crisi ens ha d’acompanyar en una posició de força i

amb recursos per ser els primers i els de més qualitat, per fer el

salt a una universitat que es consolidi internacionalment i que

estigui preparada per competir en un context que es veurà

condicionat per l’Estratègia d’Especialització Intel·ligent en

Investigació i Innovació (RIS3) de la Unió Europea, que es refereix

a la focalització productiva i empresarial d’una regió —en el nostre

cas, Catalunya—, en àmbits potencialment competitius i generadors

de desenvolupament en un context global.

En un moment molt difícil de la universitat espanyola, sens dubte

molt més difícil que l’actual, el rector Miguel de Unamuno va definir

la universitat com «el temple de la intel·ligència». Agosarat o no, el

cert és que necessitem, més enllà de les fites tangibles que assolim

cada dia, que la societat civil ens percebi com un refugi en temps

d’incerteses, com un referent de saviesa quan les certeses

decauen. Aquest és l’afegit de legitimitat moral i social que una

universitat requereix, i tots nosaltres som aquí per aconseguir-ho.

MOLTES GRÀCIES PER LA VOSTRA ATENCIÓ.