DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN ENTORNOS GLOBALES

Presentado por el Grupo #18

IntegrantesUNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLOFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICASESCUELA DE ADMINISTRACIN

CASTILLO COLLANTES, DIANA LIZBETHCORRALES CRUZ, KATHERINE SANDRAFerrnandez Gervasio, gabrielaPRETEL ALVA, GRECIA ANDALUZ

Docente a cargo: Dr. ZAVALETA LEN, VICTOR JULIO

DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN ENTORNOS GLOBALES

En este tema describiremos la aplicacin del desarrollo organizacional en entornos internacionales. Vamos a hablar de las circunstancias y de los problemas de la prctica cuando se lleva a cabo en empresas fuera de Estados Unidos, en multinacionales y en las que realizan el cambio social a nivel mundial. No obstante su aplicabilidad y eficacia en esos ambientes es objeto de acaloradas discusiones. Es obra principalmente de los especialistas estadounidenses y de Europa Occidental; de ah que sus prcticas y mtodos estn fuertemente influenciados por los valores y suposiciones de las culturas industrializadas. Por eso los enfoques tradicionales del cambio planificado chocan con los valores y suposiciones de otras sociedades. Se preservarn o se defendern, por ejemplo, los valores culturales de los chinos cuando un nmero creciente de empresas europeas y estadounidenses se establecen en ese pas? El otro lado de la moneda: algunos especialistas estn convencidos de que con el desarrollo organizacional se logran mejoras en cualquier parte del mundo. Pese a los puntos de vista tan constantes en este tema se prev que la tcnica crezca de modo impresionante en todo el mundo. Surgen necesidades y oportunidades del cambio para las empresas debido al acelerado desarrollo de las economas y empresas extranjeras, junto con la evolucin del mercado global.Al disear e introducir el cambio planificado en las compaas que operan fuera de Estados Unidos, el desarrollo organizacional ha de tener en cuenta dos circunstancias fundamentales: la correspondencia de los valores culturales de la nacin anfitriona y los del desarrollo organizacional con el nivel de progreso econmico del pas anfitrin. Segn las investigaciones preliminares, las consecuencias pueden ser desastrosas cuando no se adapta la intervencin a esas dos circunstancias. Por ejemplo, varios conceptos como dilogo, veracidad y administracin del desempeo no siempre dan resultado en todos los pases. El dilogo supone que es posible zanjar las diferencias si la gente se rene en el contexto apropiado. Pero la mediacin, el arbitraje o la negociacin tradicional son ms aceptables en algunas culturas. La veracidad es un concepto muy estadounidense, est subordinado a la cultura y su valor depende de la nacionalidad del individuo (estadounidense, asitico, del Medio Oriente o de alguna otra cultura).Y lo mismo se aplica al proceso y al contenido de la evaluacin del desempeo.A las multinacionales, el desarrollo organizacional les sirve para operar en muchas naciones. Conocidas como internacionales, globales o trasnacionales, han de adaptar a diversas culturas sus estrategias, estructuras y procesos organizacionales. A los empleados les ayuda a adquirir las habilidades y el conocimiento necesarios para trabajar en diversos mbitos culturales, pues mejora la eficiencia corporativa al conciliar mejor los individuos y sistemas con la estrategia internacional.Por ltimo, el desarrollo organizacional incide cada vez ms en el cambio social global. Los expertos que recurren a mtodos de gran participacin empiezan a influir en los pases en vas de industrializarse: dan voz a las clases sociales no representadas y cierran la brecha entre las culturas que afrontan problemas sociales parecidos. La aplicacin de los procesos del cambio planificado en tales mbitos constituye una de las reas ms recientes y atractivas.

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL FUERA DE LOS ESTADOS UNIDOSUn nmero creciente de otros pases empiezan a adoptar el desarrollo organizacional. Las intervenciones en la retroalimentacin por encuesta se han utilizado tanto en Air New Zealand como en Air Emirates (Repblica rabe Unida); las intervenciones en el diseo del trabajo se implementaron en Gamesa (Mxico); las de ndole estructural se llevaron a cabo en Neusoft Corporation (China); en Corea, en Pases Bajos y en Europa se han usado las intervenciones para integrar las fusiones y las adquisiciones. Esta difusin a nivel internacional se debe a tres tendencias importantes: el crecimiento acelerado de las economas extranjeras, la creciente disponibilidad mundial de recursos tcnicos y financieros y el nacimiento de una economa global.Resultan en verdad impresionantes el alcance y el impacto de la reestructuracin tan radical de las economas sociales y el rpido crecimiento econmico de los pases subindustrializados. Debido a la desaceleracin de la economa mundial, las estimaciones iniciales del Banco Mundial sobre el crecimiento del producto interno bruto a nivel mundial, que promedi cerca de 3.5% entre 1996 y 2005, fueron reducidas al incremento promedio de 2.8% entre 2001 y 2004. Con todo, las tasas proyectadas de crecimiento en Asia Oriental, en la Cuenca del Pacfico y en el sur de Asia siguen siendo slidas. La Unin Europea sigue impulsando su integracin mediante polticas fiscales, a travs de la admisin de otras naciones y racionalizando las normas econmicas.Las empresas que funcionan en las economas rejuvenecidas o emergentes recurren cada da ms a los mtodos del desarrollo organizacional para aprovechar las oportunidades y aumentar su eficiencia. En China las reformas econmicas empiezan a fragmentar las unidades de negocios; unidades operaciones organizadas con vivienda, atencin mdica, educacin, servicios alimentarios y otras organizaciones de infraestructura, que haban dominado la economa del pas. La fbrica social de China se resiente en lo ms profundo cuando se desarticulan las unidades de trabajo para abordar los problemas de encarar el mercado. Han surgido varias organizaciones no gubernamentales que tratan de contribuir a hacer de China una sociedad civil. Muchas de ellas, entre las que cabe citar la Villa Global de Beijing, los Amigos de la Tierra y Voluntarios de Tierra Verde, utilizan intervenciones de investigacin valorativa para identificar las mejores prcticas y lo que da vida a su trabajo. Se disean formas de colaboracin y las redes de esas organizaciones no gubernamentales se unen para ayudar a las personas sin hogar, a crear conciencia ambiental y a dar atencin a los nios. Otras intervenciones como diseo del trabajo, retroalimentacin por encuesta y desarrollo de lderes son esfuerzos tendientes de aumentar la propiedad, el compromiso y la productividad de las compaas chinas. La segunda tendencia que facilita la aplicacin del desarrollo organizacional en mbitos globales es la disponibilidad sin precedentes de recursos tecnolgicos y financieros a nivel mundial. Con el advenimiento de Internet, de World Wide Web y del comercio electrnico tanto en gobiernos como empresas tienen mayor acceso a los extraordinarios recursos de informacin que les permiten acelerar el crecimiento y el desarrollo. Esta mayor disponibilidad de capital y tecnologa fue mencionada como la razn principal del auge de las compaas chilenas en la dcada de los ochenta del pasado siglo. En particular la tecnologa de la informacin empieza a hacer ms pequeo e interdependiente al mundo. A medida que las empresas fuera de Estados Unidos adoptan la nueva tecnologa, aumentan las oportunidades de aplicar las tcnicas que facilitan el cambio planificado. Las intervenciones en el desarrollo organizacional suavizan la transicin a una nueva estructura jerrquica, definen las funciones y relaciones, as como aminoran la incertidumbre al implementar nuevos mtodos y prcticas.La ltima tendencia que impulsa la aplicacin del desarrollo internacional es el nacimiento de una economa global. Los constantes problemas de la economa del Japn, el surgimiento del terrorismo a nivel mundial y la difusin del virus del SARFS demuestran de una forma fehaciente cun interdependientes son hoy los mercados mundiales. Muchas transnacionales maduran y crecen al ingresar a la comunidad mundial de negocios. Esta expansin se ve estimulada por la reduccin de las barreras comerciales, la desregulacin y la privatizacin. Las relaciones establecidas y el conocimiento local que antao favorecan slo a un reducido nmero de multinacionales han dejado de ser una barrera contra el ingreso a muchos pases. Conforme las compaas se expanden a otras naciones, se ven obligadas a adaptar sus estructuras y sistemas de informacin, sus procesos de coordinacin y prcticas de recursos humanos para operar en varios pases. A raz de ello las intervenciones en el desarrollo organizacional se adaptan al cambio planificado en diversas culturas y economas.El xito del desarrollo organizacional fuera de Estados Unidos depende de dos elementos fundamentales: el contexto cultural y el desarrollo econmico. En primer lugar, las intervenciones han de tener en cuenta los valores culturales y las costumbres corporativas del pas anfitrin, si quieren obtener los mismos resultados positivos que en Estados Unidos. As, la intervencin en la formacin de equipos realizada en pases latinoamericanos fracasar si se le concede demasiada importancia a las confidencias personales y a relaciones interpersonales. Los latinoamericanos aprecian mucho la virilidad y la dedicacin a la familia, se evitan los conflictos en lo posible y el estatus es un aspecto central en su vida. Les provocar recelo una intervencin, en el proceso humano, que procure crear confianza, apertura e igualdad; as que seguramente se opondrn. Cuanto ms los valores culturales de una nacin coincidan con los valores tradicionales del desarrollo organizacionales, menos probabilidades habr de modificar la intervencin. En segundo lugar, el desarrollo econmico incide en el xito de la intervencin. Por ejemplo, las compaas que operan en pases con un desarrollo econmico moderado quiz requieren una intervencin orientada a los negocios ms que lo tipos de cambio del desarrollo organizacional. En efecto, poco se ganar abordando el conflicto interpersonal de un equipo de alta gerencia, si la compaa tiene problemas para evitar los productos o prestar sus servicios.

CONTEXTO CULTURALEn opinin de los investigadores, la aplicacin del desarrollo organizacional en varios pases requiere orientar al contexto al cambio planificado. Para ello hay que adaptar el proceso del cambio al contexto cultural de la empresa, entre otras cosas a los valores de los empleados en una nacin o regin. Esas ideas determinan qu conductas juzgarn importantes y aceptables en su mundo. Los valores culturales contribuyen a modificar las costumbres y las prcticas de las empresas: inciden en la respuesta a los fenmenos que se relacionan con el poder, el conflicto, la ambigedad, el tiempo y el camino.Cada da se cuenta con ms informacin referente a la diversidad cultural y a su efecto en las prcticas organizacionales y administrativas. Los investigadores han identificado cinco valores fundamentales que describen la cultura organizacional e influyen en las costumbres corporativas: orientacin al contexto, distancia con el poder, evitacin de la incertidumbre, orientacin al logro e individualismo. (Tabla 21.1). ORIENTACIN AL CONTEXTOEste valor se refiere a como se transmite la informacin y de qu manera se valora el tiempo en una cultura. Se comunica a travs de palabras y frases con poco contexto cultural como Escandinavia y Estados Unidos, donde expresa, tambin, un significado ms completo al utilizar palabras ms especficas. Adems, al tiempo se le considera discreto y lineal: algo que puede consumirse, utilizarse, guardarse y desperdiciarse. Por el contario, en las culturas de gran contexto el medio comunicativo refleja el mensaje ms que las palabras; el tiempo es un concepto fluido y flexible. Por ejemplo, en Japn y Venezuela los indicios sociales aportan igual o ms- informacin acerca de una situacin particular que las palabras solas. Las compaas que laboran en este tipo de entorno conceden gran importancia a las ceremonias y rituales. El comportamiento de un individuo es una seal importante que apoya y respeta la forma de hacer las cosas. Tambin las estructuras son menos formales, habiendo pocas polticas y procedimientos que dirijan la conducta. Como para este tipo de culturas el tiempo es fluido, se da menos prioridad a la puntualidad de las citas que a conservar las relaciones.

DISTANCIA DEL PODEREste valor indica la manera de ver a autoridad, las diferencias de estatus y los patrones de influencia. Los habitantes de regiones que muestran gran distancia con el poder, entre ellas Amrica Latina y Europa Oriental, tienden a favorecer una distribucin desigual del poder y de la influencia; as que se aceptan modalidades autocrticas y paternalistas de tomar decisiones. Las empresas en esos lugares tienden a estar muy centralizadas con varios niveles jerrquicos y una elevada proporcin de supervisores. Los subordinados representan una clase social ms baja. Saben que sern supervisados de cerca y piensan que los detentadores del poder tienen derecho a privilegios especiales. Nada de ello sera bien visto en regiones de poco distancia con el poder, como Escandinavia, donde predominan las decisiones participativas y los mtodos igualitarios. EVITACIN D LA INCERTIDUMBREEste valor refleja una preferencia por prcticas conservadoras, as como por situaciones conocidas y predecibles. Los habitantes de regiones con una gran evitacin, Asia entre ellas, favorecen las rutinas estables, resisten el cambio y procuran mantener la situacin actual. No les gusta el conflicto y creen que las reglas de la compaa no deberan romperse. La ambigedad parece menos amenazadora en regiones de poca evitacin de la incertidumbre, como muchos pases europeos. Las compaas tienden a preferir pocas reglas, alto nivel de participacin en las decisiones, estructuras ms orgnicas y corren ms riesgos.

ORIENTACIN AL LOGROEste valor indica hasta qu punto la cultura favorece la adquisicin de poder y de recursos. Los empleados de las culturas adoptan, en Asia y Amrica Latina entre otros, aprecian mucho el progreso profesional, la libertad y el aumento de las percepciones. En ellas las compaas se fijan metas agresivas; el estrs y el conflicto son considerables. El xito corporativo se mide atendiendo al tamao, al crecimiento y la rapidez. Por el contrario, las culturas en las que el loro no es un valor tan apreciado, en Escandinavia por ejemplo, se da prioridad a los aspectos sociales del trabajo, como las condiciones de la vida laboral y la supervisin, dndose preferencia a las oportunidades de aprender y crecer en la empresa.

INDIVIDUALISMO Es un valor que consiste en ver por los propios intereses, no por los del grupo ni de la compaa. En las culturas individualistas, Estados Unidos y Canad por citar algunas, la iniciativa personal y la competitividad gozan de gran aceptacin. Las empresas presentan alta rotacin de personal, predominado las decisiones individuales sobre las del grupo. Se apoya el facultamiento (empowerment) cuando se cree que con ello aumentarn las probabilidades de un beneficio personal. Se alienta la iniciativa, la competitividad y la autonoma. Por el contrario, en pases de poco individualismo como China, Japn y Mxico la lealtad al grupo reviste capital importancia. Las empresas tienden a favorecer la colaboracin entre los empleados y la lealtad a ellas. DESARROLLO ECONMICOEl nivel del desarrollo econmico e industrial es otro factor que influye en el desarrollo organizacional adems del contexto cultural. Aunque durante largo tiempo Rusia fue considerada una economa industrial, su transformacin poltica y econmica, junto con una mayor incertidumbre respecto a la infraestructura, la corrupcin, el flujo de efectivo y tipo de cambio, modificaron de manera radical los principios que regan sus prcticas de negocios. As pues, el desarrollo econmico de un pas puede juzgarse desde el punto de vista socioeconmico y poltico. Puede reflejarse, por ejemplo, en su capacidad administrativa medida por los sistemas de informacin y las habilidades; la capacidad de tomar decisiones y medidas; la de planificar y organizar proyectos; las tcnicas de evaluacin y de control; los sistemas de motivacin, de liderazgo y premiacin; la seleccin de personal, su asignacin y desarrollo. El Programa de Desarrollo Humano de las Naciones Unidas prepar un ndice de Desarrollo Humano que mide el desarrollo econmico de los pases en funcin de la esperanza de vida, el nivel educativo y el ingreso real ajustado.

ECONOMAS DE SUBSISTENCIA

Algunas naciones como Paquistn, Nepal, Nigeria, Uganda y Ruanda presentan un nivel bajo de desarrollo; sus economas son en esencia agrcolas. La poblacin consume la mayor parte de los que produce e intercambian los excedentes por otros bienes y servicios que necesitan. Gran parte de la poblacin desconoce el concepto de empleo. Trabajar para alguien por un sueldo no es frecuente ni entendido socialmente; de ah que haya pocas empresas fuera de las estatales. En una economa de subsistencia la intervencin en el desarrollo organizacional da prioridad al cambio social global, procurando ante todo crear las condiciones de un progreso social y econmico sustentable.

ECONOMAS EN VAS DE INDUSTRIALIZACIN

Malasia, Venezuela, India, Turqua, Filipinas, Irn y la Repblica Popular China han alcanzado un desarrollo moderado y son ricas en recursos naturales. El motor del crecimiento econmico es una base industrial de expansin que acrecienta el producto interno bruto. El aumento de las manufacturas contribuye a formar un sistema de clases con grupos de ingresos altos, medianos y bajos. Las empresas que operan en estaos pases se concentran en la eficiencia de las operaciones y en el crecimiento de los ingresos. De ah que la intervencin en el desarrollo organizacional se concentre en cuestiones estratgicas, estructurales y de diseo del trabajo. Les ayuda a identificar los mercados nacionales e internacionales, a fijarse metas claras y apropiadas, a estructurarse para lograr un desempeo eficiente y el crecimiento del mercado.

ECONOMAS INDUSTRIALES

Los pases muy desarrollados, Suiza, Japn, Francia y Estados Unidos, dan prioridad a las industrias no agrcolas. Exportan los bienes manufacturados y los intercambian con otras naciones industrializadas; se dispone de fondos de inversin tanto en el interior como en el exterior; la fuerza de trabajo tiene un alto nivel escolar y est bien calificada; a menudo la tecnologa sustituye a la mano de obra. Las intervenciones habrn de adaptarse a economas dirigidas por la informacin y el conocimiento, en las que los servicios avanzan a un ritmo ms acelerado que la manufactura con lmites nacionales y corporativos ms abiertos y flexibles.Formas en que el contexto cultural y el avance econmico inciden en el Desarrollo OrganizacionalLas contingencias del contexto cultural y del desarrollo econmico ejercen un profundo influjo en la manera de introducir el desarrollo organizacional en las naciones. Determinan si el cambio avanza con lentitud o rapidez; incluye pocos o muchos empelados; se rige por la autoridad jerrquica o por consenso; se centra en cuestiones administrativas, organizacionales o en el proceso humano. Un ejemplo: en Rusia los procesos del cambio planificado requieren mayor claridad de funciones, la adquisicin de conocimientos comunes, cambio en la manera de comunicar la visin de la empresa y un uso adecuado de signos y smbolos.

Figura 21-1AJUSTE CULTURAL CON VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONALPacfico del Sur SudamricaMedio OrienteReunido Unido EscandinaviaEE.UUCentroamrica Europa OrientalAsiaIndiaSudfricaModeradoAltoBajoAltoContextos culturales y econmicos de la aplicacin del DO a nivel MundialNIVEL DE DESARROLLO ECONMICO

Cuando las dos contingencias se consideran al mismo tiempo, revelan cuatro situaciones internacionales del desarrollo organizacional, como se advierte en la figura 21.1. En las cuatro se refleja hasta qu punto la cultura de un pas es compatible con los siguientes valores tradicionales: comunicacin directa y franca, compartir el poder, mejorar la eficiencia y el grado de desarrollo econmico. En la figura 21.1 este ltimo aspecto est limitado a las regiones en vas de industrializacin y a las muy industrializadas. No se incluyen las economas de subsistencia porque brindan pocas oportunidades de practicar el desarrollo organizacional de rigor; de all una estrategia ms idnea es el cambio social global. Por lo regular, cuanto ms avanzada est la economa, ms se aplicar el desarrollo organizacional a los procesos corporativos y humanos. En las economas menos desarrolladas se centrar en cuestiones administrativas como obtener materias primas, producir en forma eficiente y comercializar exitosamente. Por el contrario, cuando la cultura apoya los valores tradicionales del desarrollo organizacional, el cambio planificado podr aplicarse haciendo ajustes pequeos. Cuanto ms directa del perfil tradicional de sus valores, ms modificaciones se necesitarn para adaptarlo.

POCA ADECUACIN CULTURAL IGUAL A INDUSTRIALIZACIN MODERADAEs el contexto menos apropiado para efectuar el desarrollo organizacional tradicional. Incluye economas en vas de industrializacin cuyos valores culturales no corresponden a los propuestos por esa intervencin. Nos referimos a las naciones del Medio Oriente como Irak, Irn y Repblica rabe Unida; a la cuenca del sur del Pacfico como Malasia y Filipinas; a ciertos pases sudamericanos como Brasil, Ecuador, Guatemala y Nicaragua. Todos ellos muestran gran dependencia de sus recursos naturales y una pequea base industrial. Tienden a ser culturas de gran contexto con valores de mucha distancia con el poder, orientadas al logro y con una evitacin moderada de la incertidumbre. Adoptan los valores del desarrollo organizacional porque suelen tener niveles moderados o altos de colectivismo, especialmente en relacin con la familia.Se requieren procesos de cambio que se adapten a las costumbres locales y que aborden cuestiones administrativas. Como cabra suponer, poco se ha escrito sobre la manera de aplicar el desarrollo organizacional all y escasean an ms los informes sobre los resultados. Los valores culturales de distancia con el poder y de logro no son compatibles con esa tcnica que recalca la apertura, la colaboracin y el facultamiento. Ms an, para los ejecutivos es a veces sinnimo de intervencin en el proceso humano: formacin de equipos, capacitacin y manejo de conflictos. Por su falta de agresividad no satisface las necesidades administrativas.Esos factores culturales no inciden de manera similar en todas las empresas. Una encuesta reciente de 20 intervenciones en grupos grandes hecha en Mxico revela que la cultura a veces no limita tanto como se supona. Asimismo, en una evidente excepcin a la regla, el presidente de Semco S/A (Brasil), Ricardo Semler, dise una estructura sumamente participativa. La mayor parte de los empleados establecan su horario de trabajo, aprobaban las contrataciones y las promociones. La informacin flua hacia abajo por una jerarqua plana y las decisiones estratgicas se adoptaban por votacin de todo el personal. Los valores culturales de Brasil no estn tan arraigados en la distancia del poder y en la masculinidad como en el resto de las naciones latinoamericanas. Eso, explicara en parte del xito de esta compaa orientada a la participacin. Se demuestra as que el desarrollo organizacional puede realizarse dentro de este contexto cultural cuando cuenta con el respaldo de los altos directivos.

GRAN ADECUACIN CULTURAL IGUAL A INDUSTRIALIZACIN MODERADAEste escenario incluye las economas en vas de industrializacin con culturas que adoptan los valores tradicionales del desarrollo organizacional. Apoya la clases de procesos, especialmente las intervenciones tecnoestructurales y estratgicas que se centran en el desarrollo administrativo. Pocos pases encajan en l, conforme a los datos disponibles sobre el desarrollo econmico y los valores culturales. La base industrial de India ha venido creciendo de manera rpida y podemos incluirla. Los recientes cambios polticos y culturales de Sudfrica la convierten en una de las regiones ms atractivas donde introducir el desarrollo organizacional.Es una economa en vas de industrializacin. Sus principales ciudades son el corazn manufacturero de la economa, aunque la agricultura y la minera siguen predominando en las zonas rurales. Sus valores estn en transicin y pueden ser ms compatibles con los valores del desarrollo organizacional. Los sudafricanos prefieren una orientacin con poco contexto; una gran distancia con el poder, niveles moderados de individualismo, de evitacin de incertidumbre y orientacin al logro. Las empresas tienen una larga tradicin burocrtica con administracin autoritaria, con trayectoria establecidas de carrera y seguridad de empleo sobre todo para la poblacin blanca. Sin embargo, esos valores y condiciones empiezan a cambiar al irse transformando las estructuras polticas y gubernamentales. Antao las polticas del apartheid aminoraban la incertidumbre y definan las diferencias de poder entre ciudadanos. Sin duda todo ello har sus valores ms afines a los del desarrollo organizacional. De ser as, la intervencin en el desarrollo organizacional cada vez ser ms importante para las empresas de ese pas.Una encuesta aplicada a las empresas indica la orientacin que el desarrollo organizacional va a seguir en ese entorno. Se entrevist a los expertos internos respecto a las respuestas principales de las empresas ante los cambios polticos: a la eleccin de Nelson Mandela, la abolicin del apartheid y el programa de reconstruccin y desarrollo. Por ejemplo, las iniciativas de cambio en Spoornet, Eskom y Telkom se centraron en torno a dos cuestiones de ndole estratgica y corporativa. En primer lugar, los cambios polticos abrieron otros mercados internacionales, dieron acceso a tecnologas modernas y expusieron las empresas a la competencia global. En consecuencia, stas tuvieron que iniciar proyectos de cambio planificado a fin de crear visiones corporativas e identificar estrategias que les permitiesen entrar en nuevos mercados y adquirir las tecnologas del momento. En segundo lugar, los cambios polticos las obligaron a modificar las prcticas corporativas y de recursos humanos. Las estructuras que haban encajado bien en el entorno estable del apartheid resultaban ahora anticuadas y demasiado rgidas para enfrentar los desafos competitivos del mercado internacional. El cambio planificado para reorganizar las empresas se realiz como parte de las estrategias de largo plazo, cuyo fin era hacer la cultura ms igualitaria y adoptar valores orientados al mercado.

POCA ADECUACIN CULTURAL IGUAL A GRAN INDUSTRIALIZACIN:

Este escenario se refiere a los pases industrializados cuya cultura no corresponde a los valores tradicionales del desarrollo organizacional. A ese grupo pertenecen muchos pases de Centroamrica, de Asia oriental y de Europa Oriental. Al evaluar la aplicacin de dicha tcnica all, nos damos cuenta de que el cambio planificado abarca los cuatro tipos de intervencin descritos en el libro, aunque el proceso se adapte a las condiciones locales. Un ejemplo: Mxico, Venezuela, China, Japn y Corea son culturas de gran contexto; es necesario conocer las peculiaridades, las costumbres y rituales para entender el significado de la informacin. Si el profesional del desarrollo organizacional quiere obtener buenos resultados en esos entornos no solo habr de conocer el idioma, sino tambin los hbitos sociales. Los valores culturales se centran en lo siguiente: gran distancia con el poder, evitacin de incertidumbre y orientacin al logro. Todo ello favorece a empresas donde las funciones, las diferencias de estatus y las condiciones laborales sean claras; donde se esperan decisiones autocrticas y paternalistas donde se acepta la adquisicin de riqueza e influencia por parte de los poderosos. La intervencin en el desarrollo organizacional que se centra en procesos sociales y en el faculta miento de los empleados no prosperan dentro de este contexto de ah la necesidad de modificarlos.Las empresas asiticas como Matsushita, Nissan, Toyota, Fuijtsu, NEC, Hyundai constituyen un buen ejemplo de cmo la intervencin puede adaptarse a este entorno global. Son compaas famosas por sus mtodos de mejoramiento continuo y de administracin de calidad total; modifican las intervenciones para ajustarlas a la cultura asitica. Las funciones y las conductas para aplicar la administracin de la calidad son total especficas de modo que la incertidumbre es bastante baja. Eso se consigue mediante el trabajo en equipo y las decisiones por consenso asociadas a los proyectos de mejoramiento de la calidad. Cuando intervienen muchos empleados, la informacin se difunde con rapidez y se les mantiene informados sobre cambios.En las culturas anteriores el profesional del desarrollo organizacional adapta el proceso del cambio a las necesidades locales. Las compaas mexicanas por ejemplo, esperan que acte como un experto y ofrezca recomendaciones concretas de cmo mejorar. Si quiere tener xito, necesita estatus y legitimidad, pues de lo contrario no podr trabajar con los ejecutivos de alto nivel ni desempear funciones de experto. Al estatus se le asocia con ttulos acadmicos, con experiencia en la alta direccin, con puestos importantes, con recomendaciones de ejecutivos y administradores de gran jerarqua.

GRAN ADECUACIN CULTURAL IGUAL A GRAN INDUSTRIALIZACIN:

Este ltimo escenario abarca los pases industriales con contextos culturales compatibles con los valores tradicionales del desarrollo organizacional. Los pases escandinavos disfrutan de un alto nivel de vida y de un slido desarrollo econmico. Las prcticas de las empresas son muy participativas e igualitarias, pues sus valores culturales se asemejan mucho a los que propugna el desarrollo organizacional, cuyas intervenciones tienden a reflejarlos. Muchos interesados, gerentes, sindicalistas y personal especializado, trabajan de manera activa en todas las etapas del cambio, desde el inicio y el diagnostico hasta la intervencin y la evaluacin. Participan mucho ms que en Estados unidos. Se logra as un proceso que est orientado en su totalidad a las necesidades de los empleados de bajo nivel. Las leyes noruegas dan a los sindicalistas el derecho de intervenir en las innovaciones tecnolgicas que pueden afectar su vida. A todos los empleados del pas les otorga el derecho a formas enriquecedoras de trabajo.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL A NIVEL MUNDIAL

Una importante tendencia que se observa en muchas compaas es el surgimiento de un mercado global. Ante las presiones competitivas, la reduccin de las barreras comerciales y los progresos en la tecnologa de la informacin crece con gran celeridad e nmero de empresas que ofrecen productos y servicios en varios pases. El crecimiento y y la complejidad corporativa que requiere administrarlas plantean serios retos. Los ejecutivos deben seleccionar la orientacin estratgica idnea para para en diversas culturas y regiones, siempre obligados a atender las exigencias gubernamentales y ambientales. Es necesario adaptar polticas y procedimientos corporativos a condiciones locales de lo ms diverso. Ms an, regular y coordinar las actividades en varios pases imponer fuertes demandas a los sistemas de informacin y de control, requiriendo adems habilidades y conocimientos de administracin

El desarrollo organizacional a nivel mundial se aplica a las compaas que operan en mltiples entornos geogrficos culturales. Eso es diferente a cuando se pera fuera de Estados Unidos pero dentro de un solo contexto cultural y econmico.

ORIENTACIONES ESTRATEGICAS A NIVEL MUNDIAL:

Las multinacionales pueden definirse a partir de tres aspectos fundamentales. Primero, ofrecen productos y servicios en ms de un pas y manejan all cuantiosas inversiones directas. En consecuencia, deben atender varias cosas: exigencias de productos, aranceles, impuestos al valor agregado, regulaciones gubernamentales, leyes de transporte, acuerdos comerciales. Todo ello de carcter especial. Segundo, deben equilibrar los aspectos funcionales y del producto con los aspectos geogrficos de distancia, tiempo y ticos y corporativos al decidir comercializar o no cigarros en las naciones menos desarrolladas. Si lo hacen optarn por integrar a la manufactura y distribucin a escala global. Tercero, deben realizar actividades coordinadas allende las fronteras utilizando personal de todo el mundo: expatriados, extranjeros que trabajan a corto plazo y a largo plazo y empleados locales. A los que provienen de distintos ambientes culturales se les administra de modo que apoyen a metas globales y la imagen de la empresa. De ah la necesidad de adaptar las polticas y procedimientos de recursos humanos a la cultura, con el propsito de alcanzar los objetivos.

Desde el punto de vista administrativo, en estos casos una decisin importante consiste en escoger a los ejecutivos que encabezarn operaciones en el extranjero.

ORIENTACIN ESTRATEGICA INTERNACIONALExiste cuando son dbiles los factores que deciden el xito de la integracin global y de la sensibilidad local. Es la designacin que por lo comn se da a las empresas que hacen sus primeros intentos de funcionar en otros mercados. La primera coordinacin es realizar entre la empresa matriz y las pocas oficinas de ventas y de mercadotecnia en los pases seleccionados.

La decisin de expandirse a nivel mundial se debe a lo siguiente:

Los mercados de otros pases ofrecen ventajas concretas bastante atractivas que superan los costos tangibles e intangibles de implementar la nueva estrategia. Las propuestas de productos, servicios y valores de la compaa son bastante solidas como para contrarrestar las desventajas iniciales de operar en el extranjero. La compaa tiene la capacidad de extraer valor de sus operaciones internacionales sin limitarse simplemente a contratar o concesionar su tecnologa, sus productos o servicios en el exterior.Caractersticas del diseo internacional:La meta de la orientacin internacional consiste en aumentar las ventas sumando los ingresos procedentes de mercados mundiales. Entonces la mayora de las compaas entraran en los mercados internacionales extendiendo su lnea de produccin a los pases ms cercanos para expandirse despus a otros ms lejanos.Para apoyar a este objetivo y estrategia, a una divisin internacional se le asigna la responsabilidad de mercadotecnia, de ventas y distribucin, aunque tambin puede crear empresas de riesgo compartido, firmar contratos de cesin, territorios de distribucin/franquicias y en ocasiones plantas de manufactureras. Las funciones en la nueva compaa se llenan con voluntarios de la matriz, a menudo con quienes han estudiado el idioma, han vivido en el extranjero o desean ese tipo de trabajo. Se les ofrece capacitacin, u orientacin en el puesto, pues rara vez se conoce lo que se necesita para prosperar a nivel mundial.

Puesta en prctica de la orientacin Internacional:Dejar de ser una compaa nacional para expandirse en el extranjero constituye un cambio incremental la generalidad de las veces, por lo normal se maneja como una simple extensin de la estrategia actual de otros mercados. A pesar de ser una forma logia de ver las cosas, la transaccin no es incremental ni sencilla y el desarrollo organizacional contribuye a suavizarla y a hacerla ms productiva.

La orientacin internacional se logra con ms facilidad con la intervencin en la planeacin estratgica, la tecno estructural y la de recursos humanos. Los directivos y el personal aplican la intervencin en la administracin de recursos humanos para capacitar y preparar a los ejecutivos y a sus familias que sern enviadas al extranjero. Con tal fin crean mtodos de seleccin y sistemas de premiacin que sean adecuados. Por tratarse de la primera experiencia en el mbito global, los profesionales del desarrollo organizacional tienen la obligacin de hacerles ver a los candidatos, la necesidad de capacitarse en el aspecto cultural.

LA ORIENTACIN ESTRATGICA GLOBALExiste cuando se necesita mucho la integracin global, pero poco la sensibilidad localSe caracteriza por una estrategia que consiste en estandarizar los productos en varios pases. Es la adecuada cuando no existe una razn econmica poderosa para ofrecer productos o servicios con caractersticas especiales u opciones disponibles a nivel local. Los fabricantes de equipo para oficina, de bienes de consumo, de computadoras y semiconductores, de llantas y contenedores pueden ofrecer el mismo producto bsico prcticamente en cualquier parte del mundo.Caractersticas del diseo global:Esta orientacin est dominada por la eficiencia. La produccin se obtiene mediante ventas en grandes volmenes y con pocas pero grandes plantas manufacturadas; la eficiencia administrativa se logra centralizando las siguientes decisiones: diseo del producto y manufactura, distribucin y mercadotecnia. La integracin global se facilita mediante una cercana fsica de los principales grupos funcionales y mediante sistemas formales de control que equilibren los insumos, la produccin y la distribucin con la demanda mundial. Muchas corporaciones japonesas como Honda, Sony, NEC y Matsushita aplicaron esa estrategia en la dcada de los setenta y a principios de los ochenta del siglo xx para crear en la economa internacional. En Europa, Nestl aprovecha las economas de escala en mercadotecnia en publicar marcas conocidas en todo el mundo. Por ejemplo el creciente nmero de microondas y de familias de doble ingreso permiti a Nestl impulsar Nescaf y Lean Cuisine, alimentos congelados de bajas caloras, para adquirir una importante participacin en el de Europa y de Amrica del Norte, Latinoamericana y Asia. Por su parte, el fabricante coreano de fideos Nong Shim, quien encabezo la estrategia, rechazo las recomendaciones de diversificarse y sealo: Lo nico que queremos es ser reconocidos a nivel global como un fabricante de ese producto.En la orientacin mundial de la empresa tiende estar centralizada con una estructura global de sus productos. El gerente de cada grupo importante est bajo las rdenes del presidente ejecutivo y forma la organizacin de lnea. Los grupos se encargan de las operaciones a nivel mundial. Los sistemas de informacin tiendes a ser muy formales: las unidades locales presentan de manera directa al gerente de producto las ventas, los costos y otros datos. La poltica predominante de recursos humanos los integra la empresa con mtodos etnocntricos de seleccin y dotacin de personal. Mediante estos mtodos se llenan las vacantes en el exterior con personal del pas donde se halla las oficinas centrales. Los puestos administrativos ms importantes en Volvo, Siemens, Nissan y Michelin a menudo los ocupan suizos, alemanes, japons y franceses, respectivamente. Las polticas etnocntricas favorecen la orientacin global, pues los gerentes expatriados tienden ms que los ciudadanos del pas anfitrin a centralizar las decisiones y a estandarizar los procesos, las decisiones y relaciones con la compaa matriz. Aunque muchas compaas automotrices de Japn han descentralizado la produccin, la estrategia global de Nissan ha sido tener mantener un estricto control centralizado del diseo y de la manufactura, ello a fin de cerciorarse de que casi todos los altos directivos en el extranjero sean japoneses. Incluso las decisiones menos trascendentes se toman durante juntas personales en Tokio.

Implementacin de la orientacin global:Con la intervencin del desarrollo organizacional se perfecciona y apoya la orientacin estratgica global, adems de que se facilita la transicin de una orientacin internacional.1. Cambio planificado en la orientacin global. Varias intervenciones en el desarrollo organizacional la favorecen. La empresa puede aumentar su eficiencia original mediante lo siguiente: planeacin de carrera, definicin de funciones, participacin de los empleados, manejos del conflicto y formacin de un equipo de los altos directivos. Un ejemplo: La intervencin en la definicin de funciones, como el enriquecimiento del trabajo, el establecimiento de metas o manejo de conflictos, puede formalizar y estandarizar las actividades. Se garantiza as que todos conozcan a fondo cmo, cundo y por qu hay que hacer un trabajo entonces las actividades se describen y se disean transacciones y relaciones eficientes. Intel se vale de intervenciones en la capacitacin para asegurar que se lleva a cabo prcticas estndar de negocios: protocolos de juntas, procesos de administracin del desempeo y responsabilidad de los niveles jerrquicos. Cuando se forman equipos de altos directivos mejora la calidad de las decisiones estratgicas. Una poltica centralizada hace a la empresa muy dependiente de ellos, por lo que pueden cometerse errores ms grandes en la toma de decisiones. Adems, el conflicto interpersonal eleva el costo de coordinar u ocasiona graves errores de coordinacin. En este nivel la intervencin aumenta la rapidez y la calidad de las decisiones, mejorando al mismo tiempo las relaciones interpersonales.La planeacin de carrera ayuda al personal del pas de origen a crear una trayectoria hacia puestos de alto nivel, al incluir entre los requisitos indispensables experiencia en subsidiarias extranjeras y asignacin transfuncional. En el nivel pas se en recalca que los ciudadanos de la nacin anfitriona no podrn avanzar ms all de las operaciones regionales. El desarrollo organizacional entra en accin y disea trayectorias apropiadas dentro de subsidiarias, o bien en reas tcnicas no gerenciales. Por ltimo, el facultamiento respalda las metas de eficiencia al incluir a los empleados en proyectos de reduccin de costos, de estandarizacin del trabajo y de la minimizacin de los costos de coordinar.

2. Transicin a la orientacin global. Adems de afinar esta orientacin estratgica el desarrollo organizacional facilita la transicin de una orientacin internacional a una orientacin global. La experiencia de la empresa en la primera orientacin sirve para adquirir los conocimientos y las habilidades bsicos de una multinacional. Se supone que los directivos estn convencidos que dos cosas: la integracin global es ms importante que la sensibilidad local; la empresa est prevista de excelentes capacitaciones para funcionar en forma centralizada. La implementacin ser ms difcil y el desempeo se deteriorar, en caso d que los factores clave del xito o las competencias de la empresa no se evalen objetivamente.La decisin de anteponer la integracin global a la sensibilidad local debe fundamentarse en la firme conviccin de que el mercado mundial es de carcter bastante homogneo. Es decir, los productos y servicios, el soporte y la distribucin, lo mismo que las actividades mercadolgicas, pueden estandarizarse sin deteriorar las ventas ni la lealtad del cliente. Es una decisin seria, y los profesionales del desarrollo organizacin pueden contribuir a organizar una discusin y anlisis rigurosos de este factor tan importante para el xito. Aparte de la informacin referente al mercado. Hay que tomar en cuenta la capacidad de la empresa al seleccionar una estrategia global. La principal de ellas es de tipo corporativo y operacional, la cual consiste en coordinar una compaa compleja e internacional. La estrategia se facilita si la cultura y las competencias bsicas son ms adecuada para la toma de decisiones centralizadas, si la compaa tiene experiencia en la administracin de la cadena de suministros y si est familiarizada con la planeacin de recursos corporativos y materiales. La centralizacin favorece una orientacin global porque sta a su vez favorece una coordinacin rgida y global.Una vez formulada una orientacin estratgica para competir en el mbito mundial, se crea un diseo para apoyarla. La informacin como la de la tabla 21.2 sirve para crear estructuras, sistemas de informacin y mtodos de personal con fines concretos. Los profesionales del desarrollo organizacional contribuirn a preparar los programas de administracin dela cambio que incluyen esos aspectos.

LA ORIENTACIN ESTRATGICA MULTINACIONAL

Existe cuando la integracin global no es urgente. Representa una estrategia conceptualmente distinta de la orientacin estratgica global.Caractersticas del diseo multinacional La estrategia mundial se caracteriza por una lnea de productos adaptados a las condiciones locales; es la ms idnea para mercados que varan mucho entre las regiones o pases. Por ejemplo, la mercadera de la tarjeta de crdito American Express se dirige a los gustos y valores locales. Los eslogans No salga sien ella y La membresa tiene sus privilegios que aparecieron en Estados Unidos fueron traducidos a Paz mental solo para los miembros en Japn.La orientacin multinacional da la prioridad a una estructura global descentralizada de divisiones. A casa regin o pas lo atiende una divisin que funciona en forma autnoma y que obedece a las oficinas generales. Se obtiene as una estructura muy diferenciada y coordinada con poco rigor. Las decisiones operativas diseo de productos, manufactura y distribucin estas descentralizados e integrados de manera estricta en el nivel local.Por otra parte, las actividades de planeacin a menudo estn centralizadas en el corporativo, con el fin de lograr las eficiencias necesarias para coordinar a nivel mundial tanto las tecnolgicas emergentes como la asignacin de recursos. Un sistema de control con base en un centro de utilidades permite cierta autonoma local a condicin de que se mantenga la rentabilidad.Al personal se le integrara a las multinacionales mediante polticas policntricas o regiocntricas, porque existe el convencimiento de que los habitantes del pas anfitrin entienden mejor las culturas nativas. Al llenar los puestos con ellos, quienes a su vez nombran y desarrollan sus propios colaboradores, se cubren las necesidades del mercado con la capacidad de sus subsidiarias para obtener productos y servicios idneos. El enfoque es lo que distingue un proceso de seleccin policntrico y regiocntrico. En el primero una subsidiaria representa un solo pas; en el segundo se adopta una perspectiva ligeramente ms amplia y los puestos ms importantes se cubren con habitantes de las regin(es decir, con europeos en contraste con belgas o italianos). Implementacin de la orientacin multinacionalLa orientacin multinacional descentralizada o coordinada de manera local refleja la necesidad de una serie compleja de intervenciones en el desarrollo organizacional. Al aplicarlo a una subsidiaria que opera en determinado pas o regin, recomendamos los procesos descritos antes en el captulo cuando se trata de empresas fuera de Estados Unidos. La clave consiste en adaptarlo al contexto cultural y economa donde est situada la subsidiaria.1. Cambio planificado en la orientacin multinacional. Cuando el desarrollo organizacional se aplica en varias regiones y pases han de atender las diferencias de las condiciones culturales y econmicas que inciden en el xito. Entre las intervenciones apropiadas cabe citar las siguientes: relaciones intergrupales, formacin de equipos locales de administracin, mtodos complejos de seleccin y desarrollo de ejecutivos, y modificaciones al sistema de premiacin. La formacin de equipos constituye un aspecto importante. A diferencia de formacin de equipos de altos ejecutivos, el equipo local requiere atencin en las transnacionales. Eso plantea un reto a los profesionales del desarrollo organizacional por que las polticas policntricas de seleccin pueden generar equipos con diversas culturas en una subsidiaria. Por tanto un programa diseado para una subsidiaria quiz no funcione con un equipo distinto en otra, dadas las culturas diferentes que posiblemente estarn representadas.Las intervenciones intergrupales cuyo fin es mejorar las relaciones entre subsidiarias locales y la matriz tambin son importantes. La toma descentralizada y la seleccin regiocntrica pueden tensarlas. Quizs los gerentes de otras culturas no comprendan los equipos locales de ejecutivos que operan de forma adecuada en su contexto cultural. Los profesionales del desarrollo tienen la obligacin de ayudar a ambos equipo a entender esas diferencias capacitndolos en la adversidad y a la apreciacin cultural. Adems pueden suavizar las relaciones entre matriz y subsidiaria concentrndose en el sistema de control del centro de utilidades y en otros criterios que sirvan para monitorear y medir la eficiencia de las subsidiarias.La seleccin de los gerentes, su desarrollo y los sistemas de premiacin requieren atencin especial por parte de las transnacionales. Al escoger los gerentes de subsidiarias locales o regionales se buscara a personas competentes en el aspecto tcnico y administrativo, quienes posean adems las habilidades interpersonales necesarias para tratar con las oficinas centrales.

2. Transicin a una multinacional. Las actividades del desarrollo organizacional facilitan la transicin de una orientacin nacional a una orientacin multinacional. Gran parte de la actividad recomendada al hablar de la transicin a una orientacin global se aplica aqu, salvo que ha de adaptarse a los aspectos propios de una estrategia multinacional. Por ejemplo, una transicin exitosa a ella supone que los gerentes estn convencidos que la sensibilidad local es ms importante que la integracin global y que la compaa sabe vivir con la ambigedad de administrar operaciones descentralizadas.La decisin de anteponer la sensibilidad a la integracin se tomara con el rigor analtico descrito en pginas anteriores. En este caso, el anlisis de apoyar la idea de que el mercado mundial es bastante heterogneo. Es decir, tanto los productos servicios como el soporte, la distribucin o las actividades mercadolgicas habrn de ajustarse y localizarse para impulsar las ventas. De modo anlogo, la compaa requiere de competencia administrativa, tcnica y organizacional para obtener mrgenes de utilidad de las subsidiarias que operan en todo el mundo. Las estrategia multinacional se facilita cuando la cultura y las competencias bsicas favorecen las decisiones descentralizadas y cuando la compaa sabe vivir con una gran ambigedad y complejidad.

LA ORIENTACIN ESTRATGICA TRANSNACIONAL

Existe cuando surge una integracin y una sensibilidad local. Es la orientacin estratgica ms compleja y ambiciosa a nivel internacional; refleja la suposicin de que los productos o servicios puedan generarse en cualquier parte y venderse en todo el mundo.Caractersticas del diseo transnacionalLa estrategia transnacional combina productos adaptados con actividades eficientes y sensibles; el aprendizaje es la prioridad absoluta. E la orientacin ms compleja porque las transnacionales pueden fabricar productos de manera ptima, efectuar investigaciones, suministrar y realizar muchas otras funciones en cualquier parte del mundo. Estn en condiciones de llevar habilidades, recursos y conocimientos a las regiones donde se necesiten.La orientacin transnacional combina lo mejor de los enfoques global y multinacional, agregando un tercer atributo: la capacidad de transferir recursos dentro de la compaa, traspasando tanto las fronteras nacionales como culturales.Las transnacionales estn organizadas en estructuras globales, lo mismo matriciales que de redes, que permiten aprovechar al mximo la informacin y los recursos. En la estructura matricial las divisiones locales se asemejan a la estructura multinacional, con grupos de productos en las oficinas generales. La estructura de redes trata las subsidiarias, incluido el corporativo, los grupos de productos y las plantas, como nodos autosuficientes que se coordinan entre s para llevar el conocimiento y los recursos al lugar ms rentable. Los sistemas de informacin son muy complejos debido a las rigorosas exigencias de comunicacin y de logstica necesarias para operar las estructuras. Mediante la tecnologa ms moderna la informacin estratgica y operativa se comunica a travs del sistema con gran rapidez y eficiencia. Los mtodos de administracin del aprendizaje y de conocimiento recopilan, organizan y difunden tanto el conocimiento como las habilidades de los empleados que laboren alrededor del mundo.Al personal se les integra por medio una poltica geocntrica de seleccin que llena los puestos clave con la gente ms idnea, sin importar su nacionalidad. Esta prctica reconoce que el rasgo distintivo de una transnacional es la capacidad de optimizar la asignacin de recursos a nivel mundial.Implementacin de la orientacin transnacional1. Cambio planificado en la orientacin transnacional. Las transnacionales requieren de una intervencin del desarrollo organizacional que aumente la capacidad de lograr una integracin global eficiente de decisiones sumamente descentralizadas. La intervencin incluye mtodos generales de seleccin y administracin de gerentes que apoyen las polticas geocntricas, las relaciones entre grupos, la creacin y comunicacin de una slida visin y cultura corporativas.Las transnacionales mejor preparadas cuentan con declaraciones bien redactadas de su visin y su misin. A travs de ellas comunican los valores e ideales en que se fundan su cultura y sus decisiones operativas. Los procesos de desarrollo organizacional que promueven la participacin de los empleados en la elaboracin o modificacin de las declaraciones los hacen sentirse coautores.Una vez redactada la declaracin de la visin y de la misin, en la capacitacin a los gerentes se procurar aclarar su significado, los valores que expresa y lo que se requiere para apoyarlos. Este proceso de compartir el significado y de crear una cultura slida constituye el fundamento de control social. Como las transnacionales requieren flexibilidad y coordinacin, no pueden basarse slo en informes formales de ventas, de costos o de la demanda para planear sus acciones. A menudo se requiere mucho tiempo para obtenerlos y distribuirlos.

2. Transicin a la orientacin transnacional. Adems de realizar los cambios planificados que apoyan la orientacin, el desarrollo organizacional ayuda a las compaas a hacer la compleja transicin a una estrategia global. Aunque pueden adoptar una orientacin internacional, un nmero ms reducido es lo bastante grande para inspirar a un nivel mundial o multinacional. Los requisitos para operar una empresa de ese tipo integracin global y sensibilidad local son tan restrictivos y exigentes que slo una pequea fraccin podra adoptarla.Las empresas globales o multinacionales tienden a adoptar una orientacin transnacional debido a los cambios en el entorno, en los mercados o tecnologas. En una estrategia global los cambios ambientales aminoran a veces la necesidad de contar con operaciones centralizadas y eficientes. La adopcin de la orientacin transnacional es un cambio estratgico complicado que requiere dos capacidades ms. En primer lugar, hay que aprender a desconfiar de las operaciones lejanas y coordinarlas mejor. En segundo lugar, ambos tipos de empresas deben de adquirir la capacidad de transferir recursos de manera eficiente en todo el mundo. En gran medida, la dificultad para adoptar una estrategia transnacional consiste en dominar esas otras capacidades.Al hacer la transicin de la orientacin global a la transnacional, la compaa deber aprender los aspectos prcticos de operar una estructura descentralizada, adems de aprender a transferir conocimiento, habilidades y recursos entre varias unidades que trabajan en pases diversos. EN tal situacin el desafo administrativo consiste en estimular el pensamiento creativo sobre el centralizado, dejando que las reas funcionales trabajen en la forma ms adecuada.Entre las intervenciones en el desarrollo organizacional que facilitan la transicin figuran las siguientes: los programas de capacitacin que incrementan la tolerancia de las diferencias en las prcticas administrativas, en los sistemas de control, en la evaluacin del desempeo, en las polticas y procedimientos; los sistemas de premiacin que estimulan el espritu emprendedor y el desempeo en las subsidiarias del extranjero; diseo corporativos eficientes a nivel local.Al pasar de una orientacin multinacional a una transnacional, tanto los productos y tecnologas como las restricciones regulatorias pueden volverse ms homogneas y requerir operaciones ms eficientes. Las destrezas necesarias para competir a nivel mundial pueden estar en muchas regiones geogrficas. La necesidad de equilibrar la sensibilidad local y la de coordinar las unidades es algo nuevo para las multinacionales. Es preciso crear lo siguiente: interdependencias entre las unidades mediante el flujo de piezas, componentes y productos terminados; flujo de fondos, habilidades y otros recursos escasos; o el flujo de inteligencia, de ideas y conocimiento.En tales casos el desarrollo organizacional constituye una actividad importante ya que las interdependencias complejas requieren mecanismos refinados y no tradicionales de coordinacin. Algunas intervenciones, como la formacin de equipos intergrupales o el entrenamiento en la concientizacin cultural y en las habilidades internacionales, generan los nexos comunicativos que exigen una buena coordinacin.La transicin a una transnacional es difcil y puede amenazar el estado actual de la organizacin. En la orientacin multinacional, a las subsidiarias se les estimula y premia por su creatividad e independencia. Sin embargo, las transnacionales dan buenos resultados cuando las unidades fsicas p geogrficamente distintas coordinan sus actividades. Cuando se pasa de unidades independientes a interdependientes pueden estallar conflictos a medida que se cumplen las exigencias de la coordinacin. Los profesionales del desarrollo organizacional ayudan a atenuar la incertidumbre del cambio, al modificar los sistemas de premiacin para impulsar la cooperacin y al definir claramente las conductas necesarias para el xito.

CAMBIO SOCIAL GLOBAL

La aplicacin ms reciente y acaso tambin ms interesante del desarrollo corporativo en el mbito mundial ocurre en las organizaciones del cambio social global. Por lo regular se trata de empresas no lucrativas ni gubernamentales. Se crean a nivel bajo para ayudar a las comunidades y sociedades a resolver problemas tan importantes como: desempleo, relaciones tnicas, desarrollo sustentable, falta de vivienda, hambre, enfermedad e inestabilidad poltica. En el retorno internacional trabajan en las naciones en vas de desarrollo: Unin Mundial de Conservacin, Proyecto del Hambre, Preservacin de la Naturaleza, Foto de la Montaa, Mdicos internacionales para la Prevencin de la Guerra Nuclear, Unin Internacional para la conservacin de la Naturaleza y de los Recursos Naturales, Coalicin Asitica para la Reforma Agraria y Desarrollo Rural.Muchos expertos que ayudan a fundar y a desarrollar estas instituciones se han especializado en el desarrollo corporativo y lo han adaptado a situaciones globales sumamente complejas. En esta seccin se describen las orientadas al cambio social y cmo la aplican en ese sector. Organizaciones del cambio Social GlobalForman parte del movimiento de innovacin social cuyo fin es impulsar el nacimiento de una civilizacin global. Reciben varios nombres como: Organizaciones de Desarrollo, Organizaciones Internacionales no gubernamentales, Organizaciones del Movimiento Social, Organizaciones Internacionales Privadas Voluntarias y Organizaciones unificadoras. Se proponen resolver problemas sociales de gran complejidad, a saber: sobrepoblacin, degradacin ecolgica, creciente concentracin de la riqueza y del poder, ausencia de infraestructuras administrativas que faciliten el crecimiento y violacin de los derechos humanos. Sus esfuerzos por crear conciencia y movilizar recursos para atacar esos problemas culminaron en la Conferencia de Ambiente y Desarrollo que en Junio de 1992 las Naciones Unidas celebr en Rio de Janeiro.Acudieron los lderes de las naciones industrializadas y sub industrializadas para hablar del desarrollo sustentable. En fecha ms reciente el Protocolo de Kioto atrajo la atencin al fenmeno del calentamiento global de la Tierra, sealando como los pases e instituciones pueden cooperar para ocuparse de eso.Las organizaciones del Cambio Social Global se distinguen por las siguientes caractersticas: Su principal objetivo es el compromiso de servir de agentes del cambio para crear un futuro sustentable del punto de vista ambiental: sus misiones de transformacin giran en torno a las necesidades reales de la gente y de la Tierra Han descubierto y movilizado innovadoras estructuras socio organizativas que posibilitan la cooperacin humana traspasando fronteras que antes limitaban polarizando o restringiendo de manera arbitraria. Defienden los valores del facultamiento, o formas de accin orientadas a la gente, en el cumplimento de su misin del cambio poniendo el nfasis en la funcin central de la gente como medio y fin de cualquier proceso de desarrollo. Su estructura, sus miembros o sociedad estn ligados a nivel mundial y local; por tanto, son entidades que trascienden el estado-nacin por lo menos en su identidad y ejercicio (quiz todava no en el aspecto legal). Son multiorganizacionales y a menudo transectoriasles. Pueden ser empresas lucrativas, gubernamentales o empresas no lucrativas. En efecto muchas de las innovaciones ms importantes a nivel global incluyen sociedades multiorganizacionales que trascienden las fronteras sectoriales, creando formas hbridas de negocios en los sectores intergubernamentales y de las instituciones privadas de voluntarios.Por tanto las Organizaciones del Cambio Social Global se distinguen de las empresas lucrativas en varios aspectos. Primero por lo normal defienden la misin del cambio social. Formar y crear mejores sociedades y comunidades. Aqu mejores significa ms justas ( amnista internacional, Proyecto contra el Hambre), pacficas (Mdicos Internacionales para ala prevencin de la Guerra Nuclear) o defensores del medio ambiente (Conservacin de la Naturaleza, Aldea Global de Beijing, Foro de la Montaa, Unin Internacional para la Conservacin de la Naturaleza y de los Recursos Naturales, Fondo Mundial para la Vida Silvestre). Segundo, su misin cuenta con el apoyo de una estructura de redes. Casi todas las actividades se realizan en el lmite o la periferia de dos o ms instituciones. A diferencia de las compaas industriales que se centran en la eficiencia interna, estas organizaciones se proponen modificar su contexto ambiental. Por ejemplo, Visin Mundial coordin las actividades de ms de un centenar de ellas para tratar las consecuencias humanas del Gobierno Romano de Ceausescu. Tercero, casi siempre hay ideologas y valores slidos que justifican y motivan el comportamiento de las organizaciones del cambio social global. Estas causas ofrecen premios intrnsecos a los miembros y un modelo de accin. La postura ideolgica que adoptan los derechos humanos bsicos ha llevado a hbitat para la humanidad a construir viviendas de bajo costo en Tijuana (Mxico) y en otras comunidades pobres. Cuarto, estas organizaciones interactan con una amplia gama de entidades externas y, a menudo, antagnicas. Para ayudar a los pobres deben trabajar con los ricos algunas veces. Para preservar la ecologa deben trabajar con urbanizadores. Para facultar a las masas deben trabajar con unos cuantos poderosos. Todo ello les impone una fuerte presin para que conclienla bsqueda de un ideal noble con la realidad poltica del poder y la riqueza.Quinto, para manejar esos factores externos tan heterogneos deben crear departamentos que atiendan a todos los interesados y que los representen. Por otra parte muestran una fuerte aversin a la burocracia y prefieren las culturas colectivas que buscan el consenso. A veces surge un entorno interno muy contencioso a causa de las perspectivas antagnicas de los integrantes de los departamentos tan diferentes y de la ideologa de la misin. Por ejemplo, la Agencia Internacional para Ayuda y Desarrollo fue creada para promover proyectos de autoayuda en Naciones del Tercer Mundo utilizando recursos donados por los pases del primer mundo. Al crecer la agencia, se establecieron departamentos que representan a diversos representantes: un grupo recaudador de fondos se encargaba de los donantes, un departamento de proyectos trabajaba en el tercer mundo, un departamento de relaciones pblicas diriga el contacto con los medios y un departamento de informacin de polticas cabildeaba con el gobierno. Todos ellos hicieron los ajustes necesarios para cumplir su cometido. Losa recaudadores de fondos y los cabildeos vestan ms formalmente, adoptaban posturas polticas ms moderadas, administraban en forma menos participativa que el departamento de proyectos. A menudo tales diferencias se interpretaban en trminos polticos e ideolgicos, provocando bastantes conflictos internos. Sexto, los miembros no siempre permanecen toda la vida en ellos. Muchos son voluntarios, variando su nivel de participacin con el tiempo y segn las problemticas. La rotacin es elevada.

Etapas de aplicacinLas organizaciones del cambio social global buscan, ante todo, lograr un cambio sustentable en las comunidades y en loas pueblos para ello se requiere un cambio planificado en que el experto participa de manera activa, se alienta y se convoca la participacin de muchos, se usan las Tecnologas del Facultamiento. A menudo llamado Investigacin de Accin Participativa, el cambio planificado suele incluir tres tipos de actividad: mejorar la eficiencia corporativa, crear puentes y enlaces con otras instituciones y establecer vnculos verticales con los planificadores de la poltica.Formacin de una organizacin localAunque el objetivo primordial de las organizaciones del Cambio Social Global es cambiar el entorno, un aspecto importantsimo en la elaboracin de proyectos cosiste en reconocer los problemas propios de ellas. Como el cambio se centra en el ambiente, a veces los miembros olvidan la necesidad del desarrollo interno. Ms an, el cambio en ellas se dificulta mucho debido a la estructura tan compleja de las redes.Los profesionales del desarrollo organizacional se centran en tres actividades cuando las ayudan a convertirse en entidades viables: usar los valores para crear la visin, reconocer que en ocasiones el conflicto interno se debe a las condiciones externas y entender los problemas del xito. El liderazgo no podr funcionar con eficiencia si los propsitos generales no estn claros o si no reflejan las ideologas de todos los miembros. No se logra la unanimidad si no se interviene en los aspectos tan importantes de los valores y los principios que se defienden.Los valores individuales y corporativos coinciden cuando se logra una visin comn.Como las actividades ocurren generalmente en el lmite de la empresa, los empleados se distribuyen de manera geogrfica y no mantienen comunicacin entre s. Una visin definida con claridad permite coordinar sus actividades a quienes estn en regiones distantes y ocupan puestos diversos. Ante perspectivas tan distintas las organizaciones del cambio social global encaran a veces mltiples conflictos. Al resolverlos, su visin es un importante punto unificador que permite descubrir como el papel de cada individuo contribuye a realizarla. La vida y el trabajo de los miembros tiene sentido gracias al componente afectivo de la visin.Otra manera de manejar el conflicto consiste en prevenir. A cada miembro se le asigna una persona que lo escucha con seriedad. Cuando las cosas no marchan bien cuando alguien se siente frustrado ante la incapacidad de alcanzar un objetivo, le expresa su malestar. El colega tiene la obligacin de escuchar con atencin, de ayudar a entender los problemas y de buscar la manera de plantearlos de otra forma. A este nuevo enfoque se llama innovacin: una solucin creativa de un problema capaz de generar conflictos.Por ltimo, el xito de una organizacin de cambio social global puede ocasionar problemas. Su existencia hace que la institucin pueda perder su razn de ser, ya que se ha cumplido la misin, provocando as una crisis de identidad. A menudo las organizaciones son un puente entre los poderosos y los desvalidos, entre los ricos y los pobres, entre la lite y los oprimidos. Nada de eso se opone a que deban conservarse como parte legtima de la comunidad.Otro problema ocurre cuando con el xito de las organizaciones del cambio global social surgen exigencias de mayor formalidad. Hay que contratar ms personal y desculturizarlos; se controlan mejor los ingresos y los gastos; se aprenden ms destrezas y conductas. La necesidad de un sistema ms formal a menudo se opone a los principios ideolgicos de autonoma y libertad, pudiendo generar una profunda resistencia al cambio. Habr mayor compromiso con los sistemas de reciente creacin si participan en el diagnstico y en la implementacin. Las nuevas oportunidades de trabajo, aumentan las responsabilidades laborales y estimulan el compromiso aminorando la resistencia al cambio.Creacin de vnculos horizontalesLos proyectos exitosos del cambio social requieren a veces una red de organizaciones sociales con ideas y objetivos similares. Algunos demandan la interaccin de muchas instituciones. En consecuencia, un importante cambio planificado consiste en establecer fuertes nexos horizontales con las empresas de la comunidad o de la sociedad donde el proyecto se llevar a cabo. Por su parte las organizaciones del cambio social global que procuran crear empleos no solo deben reclutar, promover y capacitar a los solicitantes, sino adems establecer relaciones con los que dan empleo y con autoridades gubernamentales.Este tipo de organizaciones no sobrevivira si no creara vnculos con otras instituciones cuya colaboracin es indispensable para preservar y ampliar sus actividades. Por desgracia los miembros piensan que en parte el problema se debe a los funcionarios del gobierno local, a los lderes de la comunidad o a empresas lucrativas. En vez de interactuar con ellos, se protegen a si mismas y a sus ideologas, evitando contaminarse. Los proyectos de cambio planificado, en el intento de superar esa miopa, ayudan a los miembros a identificar, integrar y organizar esas instituciones externas tan importantes.Establecimiento de nexos verticalesLas organizaciones del cambio social global necesitan crear canales de comunicacin e influencia que lleguen hasta los procesos gubernamentales y de decisin a nivel de polticas pblicas. Tales decisiones inciden en el xito que tengan sus actividades.Los nexos verticales pueden obtenerse a partir de una serie de xito. Se basan en la reputacin que le ha valido el reconocimiento y la credibilidad por instituciones que les otorgan estatus.Funciones y habilidades de los Agentes de CambioEl cambio planificado en las organizaciones del cambio social global es una aplicacin reciente del desarrollo en el mbito internacional. El nmero de especialistas es pequeo pero cada da mayor; empiezan a impartirse las destrezas y conocimientos necesarios para ponerlos en prctica. Se exigen funciones y habilidades de un agente de cambio muy distintas a las del entorno nacional ms formales.El agente desempea papeles como los que se mencionan a continuacin:1. Administracin y enlace: El primero proviene de las actividades ideolgicas y populares, obliga a coaprender y coparticipar ene l cambio social global. Este tipo de cambio es sustentable e implica equilibrio ecolgico, poltico, cultural y econmico. Por eso el agente debe trabajar a base de valores explcitos.2. Tender puentes: Proviene de las actividades bsicas y polticas de las organizaciones del cambio social global. Conectan e integran elementos diversos de la sociedad y de la comunidad a favor de del cambio sostenible.3. Comunicacin: Presente en las actividades fundamentales y de desarrollo. Las organizaciones de cambio social global es relativamente impotente frente a los gobiernos, clases altas o instituciones formales.4. Negociacin: Necesitan conocer elementos sacrificable y no sacrificables siendo partidarios de compromisos polticos.5. Existencia de Redes: Es una parte importante de la investigacin de la accin. Tiene lugar en dos niveles: primero los expertos aportan conocimiento para resolver problemas y luego crean condiciones que permiten a varios interesados llegar a acuerdos comunes.Cuando los individuos piensan de una forma original y ven las cosas desde un ngulo nuevo, el impulso del cambio en el grupo se fortalecer tanto ene l nivel del grupo y social como en el global y de las organizaciones del cambio social global.Los agentes emergentes deben asumir varios papeles, muchas habilidades, ver lo posible y no lo restringido, y finalmente proponer soluciones sustentables abandonando las convencionales para siempre generar ideas nuevas. pg. 1