Ingeniería de Sistemas e Información

Sesión Nº 2

Sesión Nº 2

El Cambio en las Organizaciones

Orientación Funcional vs. Procesos Los Procesos de Negocio

– Filosofía de Calidad y Productividad– Reingeniería o BPR

Competencia Global:

Presión sobre los Ingresos y Ganancias

Ganancias Equipos

Procesos

Calidad,Menor Costo

Sesión Nº 2

Competencia Global:

Énfasis en ganancias y beneficios

Procesos

Ganancias

Calidad,Bajo costo

Equipos de Trabajo

InformationSharing

Cómputo

Cliente/Servidor

Groupware

ProductividadAhorro $$$

IT&S Rightsizing

Steve Krantz, 1993

Modelo 3 Ciclos

Sesión Nº 2

Necesidades de Información para la GestiónNiveles de DirecciónDe la Organización

Necesidades de Información

Tipos de DecisionesFrecuentes

Tipos de ActividadOrganizacional

BAJO

INTERMEDIO

ALTO

1. Planeación Estratégica

2. Analisis alternativas y asignación de recursos

3. Formular políticas

4. Problemas críticos

5. Liderazgo y ceremonial

1. Supervisión Directa

2. Revisión detallada de operaciones

3. Control de Operaciones

4. Solución de problemas de personal

1. No recurrente2. No estructurada3. La necesidad de

la decisión es impredecible

4. La información no está disponible en cualquier momento

1. Repetitiva2. Estructurada3. La información

generalmente está disponible en cualquier momento

1. Detalles de información formal

2. Informes de excepción

1. Informes muy resumidos de transacciones, costos y utilidades

2. Informes especiales

3. Pronósticos4. Información

no funcional

Sesión Nº 2

Necesidades de Información para la Gestión

Alta Gerencia

Gerencia Media

Admón Inferior

Información Externa

35 - 45 % 10 – 15% 5 – 10%

Gerencia Media 25 – 35%

Sist. Organiz. de Inform. Automat.

15 – 20% 30 – 40% 55 – 75%

Administración Inferior

30 – 40%

Ftes. Organizac. no automatizadas

10 – 15% 15 – 20% 25 – 45%

Fuentes

Niveles de laOrganiz.

Sesión Nº 2

La Organización y los T&SI

Las T&SIs deben respaldar las estrategias empresariales de una organización y las estructuras y la cultura

organizacional, con el fin de incrementar el valor comercial de la empresa en un entorno empresarial dinámico

Sistemasde

Información

La Organización

Estrategias Empresariales

Procesos Empresariales

Estructura y Cultura

Infraestructura de TI

uso

Valo

r C

om

erc

ial

$$$

Sesión Nº 2

Las Organizaciones Basadas en Información

Es aquella que usa información (y T&SI como apoyo) para afectar significativamente los cambios en los patrones de trabajo, es decir:

– Cómo se hace el trabajo– Quién hace el trabajo– Cómo se definen los roles y posiciones

Sesión Nº 2

OBI. Objetivos. Ventajas y Características Apoyar la globalización del negocio

Manejar la complejidad de la dinámica organizacional Usar el tiempo como ventaja competitiva:

– Disminuir los tiempos totales en los procesos transaccionales al procesarla directamente de principio a fin

– Disminuir las inconsistencias y asincronismos Trabajar más inteligentemente vs. más duramente:

– Ampliar las actividades de cada empleado y lograr que sus tareas sean significativas, aumentando la satisfacción del mismo con el trabajo relizado

Mejorar la calidad, productividad y atención al cliente

Sesión Nº 2

OBI. Características

Empowerment Mejoramiento y cambio

contínuo en los procesos Velocidad de respuesta Trabajo interoganizaciona; Estructura más plana

Características de las OBI

Sesión Nº 2

OBI. Implantación

Sistemas apoyan procesos, no funciones

Implantación de sistemas concurrentes a la simplificación de los procesos

Concepto de Data Corporativa Sistemas -> Conocimiento del

Negocio Equipos de Trabajo: gente que

conoce los procesos de negocio + gente de tecnología

Implantación de

las OBI

Sesión Nº 2

OBI. Transformación El inicio es una actitud, no un decreto o una

simple compra tecnológica Proviene de un líder con visión, el cual debe

permear la organización Se sustenta en un nuevo paradigma de uso

de la información Se afirma sobre la creencia que indica que la

gente se comporta de acuerdo a como es tratada

Sesión Nº 2

OBI y Sistemas de Inform. Es una solución de organización y

administración (basada en TI) formulada para enfrentar un reto que surge del medio ambiente

Las computadoras y los programas son el martillo, los clavos y la madera de los SI, pero éllos solos no pueden producir la información que una organización requiere en particular

Para entender los SI se debe entender el primero el problema para cuya solución fueron diseñados, sus elementos arquitectónicos y de diseño y los procesos que llevan a esas soluciones.

Laudon & Laudon, 1996

Sesión Nº 2

Sintomas Organizacionales …

Estrategias no realistas y sin influencia en labores del día a día

Falta apoyo para proyectos de cambio Falta documentación formal de los procesos y

estructuras No se comprendían las capacidades reales del

uso de T&SI Procesos de Negocios? Qué es eso?

Sesión Nº 2

T&SI y los Procesos de Negocio

Capacidad de las T&SI

Cómo las T&SI mejora los procesos empresariales

Transaccional Transforma los procesos no estructurados en transacciones de rutina

Geográfica Transforma la información con rapidez y facilidad a través de grandes distancias,

haciendo que los procesos sean independientes de la geografía

Automatización Reduce o reemplaza la mano de obra en un proceso

Analítica Brinda métodos analíticos complejos para respaldar un proceso

Información Introduce grandes cantidades de información detallada en un proceso

Sesión Nº 2

Capacidad de las T&SI

Cómo las T&SI mejora los procesos empresariales

Secuencial Facilita cambios en la secuencia de tareas, permitiendo con frecuencia que se trabaje

múltiples atreas simultáneamente

Conocimiento Permite la captura y diseminación de conocimiento y experiencia para mejorar un

proceso

Seguimiento Permite el seguimiento detallado del estado, entradas y salidas de un proceso

Desintermediación

Conecta 2 partes dentro de un prceso que de lo contrario se comunicariían mediante un

intermediario

T&SI y los Procesos de Negocio

Sesión Nº 2

REINGENIERÍA. Visión

Cuestionar las nociones

tradicionales de la organización

ROMPEEL

STATUS QUO

ROMPEEL

STATUS QUO

Análisis Análisis fundamental y fundamental y

Rediseño Radical Rediseño Radical de los Procesos de los Procesos

de Negocios de Negocios OrganizacionalesOrganizacionales

Sesión Nº 2

En qué es Diferente ?

ORIENTADO AL NEGOCIOOBJETIVOS

MOTIVACIÓNTIPO DE ANÁLISIS

Liderazgo: Gerentes

Vinculados a los FCE del Negocio

Liderazgo: Gerentes

Vinculados a los FCE del Negocio

60% Deseperación 30% Prevención 10% Ambición

60% Deseperación 30% Prevención 10% Ambición

Reglamentos Flujo del Proceso Estructura y Roles Cultura Organiz.

Reglamentos Flujo del Proceso Estructura y Roles Cultura Organiz.

Reacondic. Procesos

Mejoras Dramáticas Costos: 50 a 80% Tiempos: 70 a 90%

Reacondic. Procesos

Mejoras Dramáticas Costos: 50 a 80% Tiempos: 70 a 90%

Top – Down Busca “Saltos Cuánticos” no incrementales

Top – Down Busca “Saltos Cuánticos” no incrementales

IMPACTO DEL CAMBIO

Sesión Nº 2

Mejoramiento vs. Innovación de Procesos

MEJORAMIENTO INNOVACIÓN

Nivel de Cambio Incremental Radical

Punto de Partida

Proc. Actual En blanco

Frecuencia del Cambio

Contínua Una sola vez

Tiempo Requerido

Breve Largo

Participación Bottom-Up Top-Down

Riesgo Moderado Alto

Facilitador Ctrl. Estad. Proceso. T&SI

Tipo de Cambio Cultural Cultura, Estructura y

Proceso

Sesión Nº 2

Criterios Generales de Diseño (Hammer)

Organizar por Resultados, no por Tareas El que usa el resultado del Proceso, que lo realice Incluir el trabajo de procesar información dentro

del trabajo que la produce Colocar el punto de decisión y control donde se

realiza en trabajo Capturar la información una vez y donde se

produce Tratar recursos dispersos geográficamente como si

fuesen centralizados Enlazar actividades paralelas en lugar de enlazar

sus resultados

Sesión Nº 2

Metodología Macro

Desarrollar la visión del Negocio y los Objetivos de la Reingeniería

Identificar Procesos a ser rediseñados Identificar elementos facilitadores del cambio Desarrollar la Visión de los Procesos Entender y medir los Procesos existentes Diseñar y construir un Prototipo del Proceso

Sesión Nº 2

Oportunidades

Procesos largos, seecuenciales y costosos Procesos contentivos de abundantes

amortiguadores Procesos cuyas métricas de desempeño

sugieren fuertes deficiencias Procesos con multiplicidad de interfaces

externas Procesos automatizados sup-óptimamente Procesos con independencia recíproca entre

tareas

Sesión Nº 2

Riesgos

Peligro de Visión Unidimensional de la Organización– Recordar el “Equilibrio Dinámico”– No es un proyecto, es un nuevo

esquema organizacional Exceso de Integración y Limitación

de niveles sanos de diferenciación y flexibilidad organizacional

Sesión Nº 2

Riesgos

Transformación Organizacional puede ser traumática. La org. resultante puede ser más agil pero menos estable– Stress– Resistencia organizacional al cambio– Pérdida de RRHH y know-how

Pueden perderse ventajas de otros esquemas organizacionales.– Desarrollo de destrezas y know-how– Desarrollo carrera estable – Desarrollo de relaciones sociales entre pares