Innovación en la Gestión de Capital...

© 2009 Symnetics | 1© 2009 Symnetics | 1

Innovación en la Gestión de Capital Humano

5 Congreso Regional de Recursos Humanos28 y 29 de Mayo. Córdoba, Argentina.

Patricio GuitartDirector [email protected]

© 2009 Symnetics | 2

Symnetics es una firma de consultoría focalizada en Estrategia, Balanced Scorecard e Innovación. Tiene más de 20 años de experiencia apoyando a las organizaciones en la definición de estrategias

innovadoras, su implementación y el alineamiento de sus procesos y sus empleados.

Trabajamos durante más de 10 años con los Doctores Robert Kaplan y David Norton, formando a 200 profesionales que operan en Argentina, Brasil, México, Chile, Colombia, Alemania, Suiza y Angola.

Symnetics


Nuestros Expertos

Robert Kaplan & David Norton desde Harvard Business School, creadores del concepto y la

metodología Balanced Scorecard.

Venkat Ramaswamy & Francis Gouillart desde University of Michigan, creadores del

concepto y la metodología Co-Creation.


Aún en tiempos de crisis, la clave está en la ejecución…


M I S I O NPor que existimosV A L O R E SEn que creemosV I S I O N

Que queremos ser

E S T R A T E G I ANuestro plan de juego

OBJETIVOS PERSONALESQué debo hacer yo

Procesos Operacionales

Resultados EstratégicosAccionistas Satisfechos Clientes Fieles Procesos Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas

MAPA ESTRATEGICO Y BSC

Cuál es el rol del Mapa Estrategico y del BSC?


Traducir Movilizar

Alinear

Motivar

Gestionar

3

4

51

2

MISIONARIOMISIONARIO(Movilizar CEO/Equipo (Movilizar CEO/Equipo

Ejecutivo)Ejecutivo)

RERE--ALINEACIALINEACIÓÓN DE LA N DE LA ORGANIZACIORGANIZACIÓÓN DE RRHHN DE RRHH

(Hacer de la Estrategia de RH un (Hacer de la Estrategia de RH un Proceso Continuo)Proceso Continuo)

SOCIO ESTRATSOCIO ESTRATÉÉGICOGICO(Desarrollar el Capital Humano (Desarrollar el Capital Humano

para dar soporte a la Estrategia)para dar soporte a la Estrategia)

AGENTE DE CAMBIOAGENTE DE CAMBIO(Nuevo Alineamiento,(Nuevo Alineamiento,

Roles, Responsabilidades)Roles, Responsabilidades)

HERRAMIENTA DE GESTIHERRAMIENTA DE GESTIÓÓN DEL N DEL DESEMPEDESEMPEÑÑOO

(Hacer la Estrategia Tarea de Todos)(Hacer la Estrategia Tarea de Todos)

El Rol del Capital Humano en la Ejecución de la Estrategia


Primero hay que describir la Estrategia de la Compañía

Una Lógica Natural de Causa y Efecto

Para Desarrollar Procesos eficientes

Necesarias para Entregar un Conjunto de Beneficios únicos

al Cliente …

Para Impulsar el Éxito Financiero …

Y Alcanzar la Visión

Equipar a Nuestra Gente …

Resultados Financiero

s

Beneficios al Cliente

Procesos Eficientes

Conocimiento, Habilidades, Sistemas y

Herramientas


Perspectiva Financiera

Perspectiva de Clientes

Perspectiva de Procesos Internos

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

PrecioPrecio CalidadCalidad ServicioServicioMarcaMarca

Atributos del Producto/Servicio Relación Imagen

Propuesta de Valor al Cliente

Procesos que producen y entregan productos y

servicios

Procesos de Gestión de Operaciones

Procesos que aumentan el valor del cliente

Procesos de Gestión de Clientes

Procesos que generan nuevos productos y

servicios

Procesos de Innovación

Procesos que mejoran las comunidades y el

medio ambiente

Procesos Regulatorios y

Sociales

Capital de Información

Capital Organizacional

+ +Capital Humano

• Habilidades• Conocimiento

• Valores

• Sistemas• Bases de Datos

• Redes

• Cultura• Liderazgo

• Alineamiento• Trabajo en

Equipo

Valor sustentable el accionista

Valor sustentable el accionista

Estrategia de CrecimientoEstrategia de Productividad

Mejorar Estructura de

Costos

Mejorar Estructura de

Costos

Mejorar Utilización de

Activos

Mejorar Utilización de

Activos

Crecimiento de Ingresos

Crecimiento de Ingresos

Nuevas Oportunidades de Negocios

Nuevas Oportunidades de Negocios

El Mapa EstratégicoDescribe y marca el rumbo de la organizacion

DisponibilidadDisponibilidad


Segundo, debemos conectar La Estrategia de RRHH con Estrategia de la Organización. Cómo y dónde se conectan?

Informe de Disponibilidad Capital

Humano

Programa de Desarrollo

Capital Humano

Mapa Estratégico de la Empresa

Planeamiento del Capital

Humano Estratégico

Gestión Estratégica de

Recursos Humanos

Financiera

Cliente

Procesos de RH

Org de RH Aprendizaje y Crecimiento

Valor para el Accionista

Eficacia de RH

Eficiencia de RH

Socios de Negocio Empleados

Sistemas de RH

Competencias de RH

Clima para la Acción|

Desarrollo del Capital Humano

Relación con el Cliente

Excelencia Operacional

Disponibilidad del Capital Humano

Ambiente de Trabajo Positivo

Financiera

Cliente (Externo)

Procesos Internos

Valor agregado

Crecimiento Productividad

Propuesta de Valor

Innovación Gestión del Cliente


Buen Ciudadano

Tecnologías Estratégicas

Competencias Estratégicas

Clima para la Acción

Liderazgo Trabajo en Equipo CulturaAlineación

El Mapa Estratégico de la Unidad de Recursos Humanos

Aprendizaje y

Crecimiento


Pers

pect

iva

Pers

pect

iva

Fina

ncie

raFi

nanc

iera

Desarrollar el Capital Humano Gestionar Relaciones Críticas Alcanzar Excelencia Operacional en RRHH

Impulsar el Trabajo en

equipo

Impulsar el Trabajo en

equipo

Implementar un Proceso de relación con gerentes de

negocio

Implementar un Proceso de relación con gerentes de

negocio

Desarrollo de Competencias Estratégicas

Potenciar cualidades

de Liderazgo

Potenciar cualidades

de Liderazgo

Asegurar alineación en

todos los niveles

Asegurar alineación en

todos los niveles

Cumplir Acuerdo de Niveles de Servicios

Cumplir Acuerdo de Niveles de Servicios

Planificación Estratégica del

Capital Humano

Planificación Estratégica del

Capital Humano

Calidad de los Servicios brindados

Calidad de los Servicios brindados

Respuestas Rápidas

Respuestas Rápidas

Servicios efectivos con

costos competitivos

Servicios efectivos con

costos competitivos

Feedback del cliente interno

Feedback del cliente interno

Asegurar una Cultura

alineada a la estrategia

Asegurar una Cultura

alineada a la estrategia

Maximizar el valor para los AccionistasMaximizar el valor

para los Accionistas

Lograr Eficiencia de

RRHH

Lograr Eficiencia de

RRHH

Lograr Eficacia en RRHH

Lograr Eficacia en RRHH

Ser un asesor / coach confiableSer un asesor / coach confiable

Asegurar la disponibilidad del Capital Humano

Asegurar la disponibilidad del Capital Humano

Proveer servicios de

calidad

Proveer servicios de

calidad

Promover un ambiente de

Trabajo positivo

Promover un ambiente de

Trabajo positivo

Socios del Negocio Colaboradores

Ser Referencia en la Gestión de RRHH

Ser Referencia en la Gestión de RRHH

Mapa Estratégico de RRHH GenéricoDescribe como RRHH se alinea con la estrategia de la organización y crea valor

Desarrollar Competencias

Estratégicas para RRHH

Lograr una Cultura de Trabajo en Equipo

Información

Estratégica de RRHH

Pers

pect

iva

Pers

pect

iva

Clie

nte

Inte

rno

Clie

nte

Inte

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Pers

pect

iva

Pers

pect

iva

Proc

esos

Proc

esos

Pers

pect

iva

Pers

pect

iva

Apr

endi

zaje

Apr

endi

zaje


Pasos del Modelo de Disponibilidad del Capital Humano

ESTRATEGIA

MAPA

Identificar Familias de

Cargos Estratégicos

1

Informe de Disponibilidad

del Capital Humano

Programa de


4

Definir el Perfil de

Competencias

2

Evaluar la Disponibilidad Estratégica

• Auto Evaluación

• 360° feedback

3

Long-TermShareholder Value

Growth StrategyGrowth Strategy Productivity StrategyProductivity Strategy

StrategicTechnologies

Climate forAction

StrategicCompetencies

Be a Good Citizen

Regulatory Processes

Provide OperationalExcellence

Operational Processes

Increase Customer Value

Customer Management Process

Build the Franchise

Innovation Process

Customer Value Proposition

q Priceq Quality

q Timelinessq Features

q Serviceq Relationships q Brand

IncreaseCustomer Value

Improve CostStructure

Improve AssetUtilization

New RevenueSources

5


Objetivo Estratégico: Desarrollar Competencias Estratégicas. Empezamos por identificar familias de cargos estratégicos

Todos lo cargos de la organización son importantes y afectan su desempeño, pero existen algunos Cargos EspecCargos Especííficosficos que tienen un Mayor ImpactoMayor Impacto sobre la la Estrategia de la OrganizaciEstrategia de la Organizacióónn

Modelo de Familia de Cargos Estratégicos

10 %10 %

90%

Familia de Cargos Estratégicos

Roles Operacionales

“80% de nuestra estrategia es impactada

por 5 familias de puestos estratégicos.”John Bronson

VP, HRWilliams Sonoma

““80% de nuestra estrategia es impactada 80% de nuestra estrategia es impactada

por 5 familias de puestos estratpor 5 familias de puestos estratéégicosgicos..””John Bronson

VP, HRWilliams Sonoma

“Nosotros enfocamos nuestra estrategia de recursos humanos a una familia de cargos estratégica. Residence Unit Manager, lo cual representa 400 de nuestros 14.000 empleados.”

Andrea PeckVP, HRAlterra Health Services

““Nosotros enfocamos nuestra estrategia Nosotros enfocamos nuestra estrategia de recursos humanos a una familia de de recursos humanos a una familia de cargos estratcargos estratéégica. Residence Unit gica. Residence Unit Manager, lo cual representa 400 de Manager, lo cual representa 400 de nuestros 14.000 empleados.nuestros 14.000 empleados.””

Andrea PeckVP, HRAlterra Health Services

“Tres familias de puestos de trabajo proporcionan los puntos clave de la estrategia – Gerentes de Proyectos, Directores Operativos, y Business Developers. Ellos representan 215 de nuestros 6000 empleados.”

Kimberlee WilliamsVP, HR - Organizational Dev.UNICCO

““Tres familias de puestos de trabajo Tres familias de puestos de trabajo proporcionan los puntos clave de la proporcionan los puntos clave de la estrategia estrategia –– Gerentes de Proyectos, Gerentes de Proyectos, Directores Operativos, y Business Directores Operativos, y Business Developers. Ellos representan 215 de Developers. Ellos representan 215 de nuestros 6000 empleados.nuestros 6000 empleados.””

Kimberlee WilliamsVP, HR - Organizational Dev.UNICCO


Las Familias de Cargos Estratégicos se identifican a través de la focalización en los Temas Estratégicos de Procesos Internos

Caso: Banco Minorista

PerspectivaFinanciera

Perspectiva de Procesos Internos

Incrementar Ingresos

NetosIncrementar el Número de

Clientes

Reducir el Costo por Cliente

Crecimiento

Incrementar los Ingresos por Cliente

Perspectivade Clientes

Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento

Precio Calidad Oferta Integral IntegralAsesor

FinancieroMarca de Confianza

Imagen

Bajar el costo por cliente Incrementar el número de clientes de alto valor Incrementar ingresos por cliente

Proceso de Generación de Valor

Indicadores

Metas

Comprender los

Segmentos de Clientes

Venta cruzada de la Línea de Productos

MinimizarProblemas

Desarrollo de Nuevos Productos

Proveer Rápida

Respuesta

Cambiar al Canal

Apropiado

Gestión de Operaciones Gestión de Clientes Innovación

Tasa de Errores en el Servicio

Tasa de Venta Cruzada

Participación del Segmento

Tiempo de respuesta a Consultas

Ingresos por Nuevos Productos

Cambio de Mix de Canales

30%2.50.1% 50%< 24 hrs 40%

Productividad


Familia de Cargos Estratégicos Identificadas

Caso: Banco Minorista

PerspectivaFinanciera

Perspectivade Procesos Internos

Perspectivade Clientes

Incrementar Ingresos

NetosIncrementar el

Número de Clientes

Reducir el Costo por Cliente

Crecimiento

Incrementar los Ingresos por Cliente

Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento

Precio Calidad Oferta Integral IntegralAsesor

FinancieroMarca de Confianza

Imagen

Bajar el costo por cliente Incrementar el número de clientes de alto valor Incrementar ingresos por cliente

Productividad

Desarrollo de Nuevos

Productos

Innovación

Comprender los


Venta cruzada

de la Línea de

Productos

MinimizarProblemas

Proveer Rápida

Respuesta

Cambiar al Canal

Apropiado

Gestión de Operaciones Gestión de Clientes

Fuerza Laboral

Diversificada

Ciudadano Responsable

Gerente de

Calidad

Personal Call

Center

Planficador Financiero Certificado

Tele-marketer

Marketing de Cliente

Gerente Joint

Venture

Reclutador de la

comunidad

Familias de puestos estratégicos


Luego Definimos el Perfil de Competencias Para Cada Puesto Estratégico…

Procesos Internos

Familias de Puestos Estratégicos

Perfil de competencia

Gestión de ClientesVenta

cruzada de la Línea de Productos

Cambiar al Canal

Apropiado


Proveer rápida

respuesta

MinimizarProblemas

Innovación


Comprender los


Planificador Financiero Certificado

Telemarketer

•Gestión de Relaciones

•Conocimiento de Línea de Producto

•Planificador Financiero Certificado

•Venta Telefónica

•Conocimiento de línea de producto

•Sistema de Gestión de Órdenes

•Investigación de mercado

•Comunicación al Mercado

•Procesos de Negocios Cruzados

•Gestión de Relaciones

•Habilidades de Negociación

•Know-how de E-Commerce


Gerente Joint Venture

10100 20

Gerente de Calidad

Personal del Call Center

•Programa Six-Sigma

•Sistema de Gestión de Problemas

•Centro de Interacción con el Cliente

•Sistema de Gestión de Problemas

•Construcción de Equipos

30 20Número Requerido

Fuerza Laboral

Diversificada

Reclutador de la comunidad

•Raíces en La Comunidad

•Relaciones Públicas

•Estructuras Legales

Buen Ciudadano

30 10


…y a través de las Evaluaciones de Desempeño, Armamos el Informe de Disponibilidad del Capital Humano y un Plan de Desarrollo

40% 50%100% 90% 80%20% 70%

RR ARR RRVV

“Disponibilidad de Puestos

Estratégicos”

65%

RRVVVV

Procesos Internos

Familias de Puestos Estratégicos

Perfil de competencia

Gestión de ClientesVenta

cruzada de la Línea de Productos

Cambiar al Canal

Apropiado


Proveer rápida

respuesta

MinimizarProblemas

Innovación


Comprender los Segmentos

de Clientes

Planificador Financiero Certificado

Telemarketer

• Gestión de Relaciones

• Conocimiento de línea de producto

• Planificador Financiero Certificado

• Venta Telefónica

• Conocimiento de línea de producto

• Sistema de Gestión de Órdenes

• Investigación de mercado

• Comunicación al Mercado

• Procesos de Negocios Cruzados

• Gestión de Relaciones

• Habilidades de Negociación

• Know-How E-Commerce


Gerente Joint Venture

10100 20

Gerente de Calidad

Personal del Call Center

• Programa Six-sigma

• Sistema de Gestión de Problemas

• Centro de Interacción con el Cliente

• Sistema de Gestión de Problemas

• Construcción de Equipos

30 20Número Requerido

Fuerza Laboral

Diversificada

Reclutador de la comunidad

• Raíces en La Comunidad

• Relaciones Públicas

• Estructuras Legales

Buen Ciudadano

30 10

El Informe de Disponibilidad del Capital Humano es el puente entre la Estrategia de la Organización y la Estrategia de Recursos Humanos


Apr

endi

zaje

&

Cre

cim

ien

toP

roce

sos

Inte

rnos

Clie

nte

Fin

anci

era

Lograr la excelencia

operacional de los procesos de

RRHH

Optimizar el costo del

desarrollo de las competencias

Comunicar los procesos y políticas de

RRHH

Hacer el seguimiento del capability review a

través del presupuesto y a través del plan de

capacitación

Maximizar la eficiencia del

soporte de RRHH

Desarrollar las competencias

funcionales del área de RRHH

Implementar los sistemas que

faciliten la gestión de los procesos de

RRHH

Maximizar la contribución de

RRHH

Maximizar el Valor de INCA

Gestionar efectivamente las relaciones industriales

F1

F2

P1

P2

P5P3

P6

A1 A2

“Contribuir al Desarrollo de personas dentro de un excelente clima organizacional”

Desarrollar las competencias estratégicas

C1

EmpresaAlinear la

evaluación del desempeño a los

objetivos del negocio

Ser proactivos en el seguimiento del capability

review C2 C3

Excelencia Operacional Gestión de Relaciones

Desarrollar liderazgo de los

gerentesP9


Productividad Crecimiento

Fomentar el cumplimiento y buen uso de los

sistemas de evaluación del

desempeño P4

F3

Empleados

Tener un excelente Clima Organizacional y

compromiso con los valores de INCA C4

Mantener actualizada la

Política de remuneraciones

P7

Identificar, desarrollar y retener los

talentos P10


P1-Optimizar proceso de Selección•% del tiempo de búsqueda•% del costo total del proceso de selección•Incorporac. fuera de ppto.

F3-Optimizar Gastos Internos•Costo RRHH/ empleado (benchmark)

F2- Contribuir al crecimiento de Mapfre Argentina• Facturación por empleado

F1-Contribuir a Maximizar el Valor de MAPFREArgentina

•ROE•Valor Mercado/ Valor libros

CrecimientoProductividad

PersonasC1-Contar con personas formadas y motivadas con foco en el cliente•Disponibilidad del Capital Humano•Rotación

Excelencia operacional

Unidades de Negocio

C4-Ser la Mejor Empresapara Trabajar•Puntaje en Encuesta de Clima Laboral

C2-Garantizar la comunicación en todos los niveles•Índice de Comunicación

C3-Asesor de Confianza•Satisfacción de clientes

P4-Desarrollar Planes de Capacitación alineados con las necesidades del Negocio

•Inversión en capacitación sobre fact.•Inversión horaria en capacitación•Evaluación capacitación

P7-Implementar proceso de Gestión de Desempeño•Alcance de la evaluación de desempeño.

P11-Gestionar la mejora del Clima•Porcentual de acciones implementadas.

P8-Lograr competitividad externa en compensaciones•Competitividad Externa

P12-Facilitar el crecimiento del voluntariado MAPFRE•Cantidad voluntarios

P10-Desarrollar e Implementar un proceso de Gestión de Carrera•% de Personas desarrolladas

P3-Optimizar la gestión de reclamos laborales•Porcentual de reclamos laborales •Porcentual de pesos pagados ante reclamos laborales

P5-Integrar a las personas a la cultura MAPFRE, conjuntamente con las áreas.•Nivel de Conocimiento de cultura•Participación Programa Emprender y Asegurarte.

P6-Contribuir a un proceso de comunicación coherente y oportuno•Definir

P2-Hacer más productivos y eficientes los procesos Administ.•Porcentual del tiempo promedio de ingreso•Porcentual de tiempo de respuesta

Apoyo al Negocio Apoyo a las personas

A1-Contar con Personas Formadasy Motivadas con Foco nuestros Clientes• Disponibilidad del CapitalHumano RRHH• Índice de Rotación RRHH

A2- Ser la Mejor Empresa para Trabajar• Puntaje en Encuesta de Clima Laboral RRHH

A3- Garantizar la Comunicación enTodos los Niveles de la dirección• Índice de Comunicación RRHH•Diagnóstico SFO RRHH

Capacitación/FormaciónIncorporacionesRetención

Remuneración EquitativaDesarrollo de CarreraCalidad de Vida LaboralBeneficiosRespeto

Comunicación Interna Asesoramiento laboralAsesoramiento Organizacional

“Ser un equipo altamente profesionalizado e innovador, anticipándonos a las necesidades de nuestros clientes para brindar un servicio de calidad superior siendo coherentes con la cultura de la empresa y con nosotros mismos”

P9-Lograr equidad interna en compensaciones•Equidad Interna

A4-Disponer de Información y Tecnología para Ejecutar los Procesos Críticos• Disponibilidad de laInformación


El Mundo está cambiando …


Clientes y empleados están exigentes e informados…

© 2009 Symnetics | 21© 2009 Symnetics | 2121

Evaluación Performance: Proceso On Line &

Interactivo11

¿Qué está pasando en RRHH?Selección:

Employer Branding22

Capacitación: Outsourcing & Programas Customizados

44Desarrollo Organizacional:

Coaching Ejecutivo66

Beneficios: Beneficios Personalizados & Condiciones de Trabajo Flexibles

33

Relación con Empleados: Creando una Experiencia Positiva77

Gestión del Desempeño: Balanced Scorecard Personales Co-Creados

55

Desarrollo de Carrera: Mass Career Customization88 Gestión del Talento: Gestión

del Talento Virtual99


Caso Google: Employer Brand


Google utiliza la metodología de Co-Creación para atraer a nuevos talentos.

• HR staff trabaja con el área de Brand Management para atraer talentos a través de una estrategia de Employment Branding.

• Los empleados también participan interactuando con potenciales talentos via blogs y y chat.


Caso Deloitte: Un ejercicio interactivo para los empleados


Cuál es el mapa de tu carrera profesional?


Caso IBM: Gestión del Talento en Second Life…

Cómo parte de un impulso Corporativo de IBM en utilizar herramiemtas virtuales, IBM conduce muchas sesiones de coaching y gestión de talento en Second Life

IBM’s island in Second Life


IBM tiene 4 iniciativas en Second Life

1. Programa “Fresh Blue”– 300 pasantes de China se reunen en un espacio virtual más que viajar a un área

especifica en China. Se conocen y reciben ayuda para sus primeros pasos.2. Incorporando Nuevos Empleados.

– Nuevos empleados en IBM son inmediatamente incorporados en proyectos simulados antes de ir a un proyecto real.

– Incluye programas de capacitación y compresión de la cultura IBM.

IBM Second Life meeting rooms


3. Mentoring y Programa de Liderazgo– Para transferirir experiencia y conocimiento entre directores seniors y directores

retirados de IBM con mandos medios de alto potencial.

4. “Rehearsal Studios” role-playing de clientes.– Avatars de empleados de IBM actúan como clientes e interactúan con vendedores

de IBM.

IBM tiene 4 iniciativas en Second Life


Co–Creación de Objetivos Personales en Pronto!

28


MEJORA DE PROCESOS

Clientes PasivosOrganización

La EmpresaLa EmpresaProveedoresCanales de Marketing

Históricamente, los negocios se han basado en diseñar, hacer y vender productos y servicios competitivos …

… y la mayoría de las funciones y procesos se han focalizado en crear Eficiencia para la Empresa de “Adentro hacia Afuera”

Clientes Pasivos

El Valor es creado a través de la cadena de procesos internos de la empresa y el Cliente es receptor de la oferta que, la empresa supone, es de valor para el cliente.


Hoy en día, el Cliente ya no es Pasivo, si no que está muy Informado y Conectado...

“Organización”

Ofertas de Productos y Servicios

La

EmpresaProveedoresCanales de

Marketing

Clientes activos y bien conectados desafían el paradigma de creación de valor convencional : Foco en el Producto-Servicio

El punto de interacción es ahora la oportunidad de “Creación de Valor”

Acceso a la información

Visión global

Conectividad

Experimentación

Activismo“Cliente”


Ejemplo Curva de Valor hacia el Empleado

0 ,0

0 ,5

1 ,0

1 ,5

2 ,0

2 ,5

3 ,0

3 ,5

4 ,0

4 ,5

5 ,0

Trabajo In

teresa

nte

Promoció

n

Balance vi

da labora

l / pro

fesio

naTra

bajo poco

rutin

ario

Empowerment

Remuner

ación

Desarro

llo de C

arrera

Capacit

ación

Empresa

Intern

aciona

l

ATR IB U TO S C O MP E TIT IV O S

NIV

EL D

EL A

TRIB

UTO

NE O R IS A C C E NT UR E / IB M E m p re s a no d e c o ns ulto ría


La Co-Creación de Experiencias con el Cliente requiere el desarrollo de Plataformas en el Punto de Interacción

Cliente/EmpleadoOrganización

EXPERIENCIA

Plataformas de Co- Creación de Experiencias o

“Ambientes de Experiencias”

Puntos de Interacción con el ClienteDetrás de Mostrador


Las Plataformas de Co- Creación generan un conjunto doble de beneficios para ambas partes

Cliente/EmpleadoOrganización

EXPERIENCIA

Ambientes de Experiencias

Experiencia Diferenciada para el Cliente

Menor Costo para el Cliente

Menor Costo para la Empresa

Mayor Conocimientopara la Empresa

© 2009 Symnetics | 3434

Quiere que la estrategia de Capital Humano sea realidad?

Habilidad para ejecutar

Empleados con herramientas necesarias

Empleados motivados y todo terreno


Bienvenido al mundo de la co-creación …Gracias

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