Innovando Desde Las Capacidades

Diploma Internacionalde Innovación

Innovando desde la emoción 1

Rodrigo Saá M.

[email protected]_saa(tratando de aprender)

Santiago, Enero 2010

www.igt.cl

Agenda

1. ¿Qué? Crecer, crecer ycrecer

2. ¿Cómo 1? Identificar loya construido (Rentabilizar)

3. ¿Cómo 2? Innovar en red(No compite tu nómina)

4. ¿Quién? Desarrollaremprendedores






alto

Desempeño delProductoValor a Clientes –No Precio

Frontera de Posibilidadesde producción

Empresa1

Eficiencia Operacional

• Todas las empresas encompetencia se encuentransiempre en una carrera hacia laFrontera de EficienciaOperacional.

• Toda empresa avanza hastalograr lograr una ventajacompetitiva.

• pero al alcanzar la frontera deEficiencia operacional todas lasempresas “se parecen”

Las empresas mejoran su posición competitiva mejorandointernamente su actual propuesta de valor…


Posición Relativa de Costos Bajaaltabajo


Empresa1

Empresa3

• Todas las empresas encompetencia se encuentransiempre en una carrera hacia laFrontera de EficienciaOperacional.

• Toda empresa avanza hastalograr lograr una ventajacompetitiva.

• pero al alcanzar la frontera deEficiencia operacional todas lasempresas “se parecen”

En la frontera operacional, se producen condiciones de hipercompetenciacon propuestas de valor similares para el cliente final (comoditización)

Fuente: IGT

alto


Empresa1

Innovación

La innovación define las reglasdel juego del mercado…

…y por lo tanto redefine lafrontera operacional

Ventaja competitiva através de la creación

de Valor

Las empresas requieren complementar su nivel de excelenciaoperacional con un foco en innovación

Innovando desde la emoción 4IGT – – Propuesta Técnica

Posición Relativa de Costos Bajaaltabajo

Desempeño delProductoValor a Clientes –No Precio Empresa

3

La innovación define las reglasdel juego del mercado…

…y por lo tanto redefine lafrontera operacional

La Trampa

del Commodity

La integración del sistema de excelencia operacional con un sistema de innovaciónpermitirá crear un ciclo de crecimiento y rentabilidad de doble dígito

Fuente: IGT

InnovadoraS.A

Chile es un mercado hipercompetitivo. La gemelización se estáproduciendo en prácticamente todos los sectores industriales y de servicios.

Retail Farmacias AutomotrizTelefonía móvil


?

Valor para Accionistas,Trabajadores, Clientes y la Red

La creación de modelos de negocio genera un mayor impactopotencial creando valor nuevo


Mejorar Crear

ProductividadCalidad

SeguridadMedio ambiente

Nuevos Modelos de Negocio(Que- Quien-Como)

Expandir

Nuevos Productos (mallas, salmoneras)Nuevos Mercados (cerco acuícola)mejorar crear

Impacto PotencialFuente: IGT

Innovando desde la emoción

Tabla de contenidos


El Grito, E. Munch

El resplandor, J. Nicholson

NO al stress por laidea Campeona !!!


NO al stress por laidea Campeona !!!

La mejor forma de no fallar

es no intentarlo!


Gestión de Ideas

Este modelo de gestión de innovación considera la aplicación deprácticas multidisciplinarias en el desarrollo de innovaciones

Prácticas de Pixar

A. “Trust” de cerebros: Cuando un director y unproductor sienten que necesitan ayuda, reúnen a ungrupo compuesto por los 8 directores de Pixar paradiscutir sobre el problema.

B. Las diarias: las personas muestran su trabajodiariamente a distintos niveles de la organización,aunque esté incompleto, alentándolos a hacercomentarios.

C. Existen equipos de incubación de ideas envez de equipos de creación de ideas: Estosequipos ayudan a refinar las ideas hasta un punto quepuedan convencer a los cineastas consagrados de quesus ideas tienen el potencial para ser grandes películas

D. Seguir de cerca las innovaciones que surgenen la comunidad académica: Los artistastécnicos de Pixar publican sus investigaciones yparticipan en conferencias del sector para atraer nuevotalento e ideas desde el mundo académico

Si Ud. le da una buena idea a un equipo mediocre ellos la van a

estropear, si le da una idea mediocre a un gran equipo, ellos la van

a mejorar o la van a descartar y crear algo que sí funcione






Fuente: El Sello Pixar, Análisis IGT

Si Ud. le da una buena idea a un equipo mediocre ellos la van a

estropear, si le da una idea mediocre a un gran equipo, ellos la van

a mejorar o la van a descartar y crear algo que sí funcione

Gestión de Ideas

Este modelo de gestión de innovación considera la aplicación deprácticas multidisciplinarias en el desarrollo de innovaciones

Prácticas de Pixar










Fuente: El Sello Pixar, Análisis IGT

Portafolio Balanceado

La gestión de la innovación tiene como eje de control el balance delportafolio, a partir de sus seguimiento se actúa

Elementos centrales del IPO – Procesos centrales

Mantener un portafolio balanceadode proyectos

1

Desde la medicióndel portafolio

1. Identificar los mejores desafíos deinnovación (problemasy oportunidades)

2. Potenciar, redireccionar, postergar y/oeliminar proyectos del portafolio en pos delbalance y resultados.

3. Modificar los focos de innovación, deacuerdo a los aprendizajes alcanzados

4. Implementar la Metodología y actitud deinnovación por sobre la “ingeniería”promoviendo el riesgo y el “error rápido ybarato”


Desarrollo de EmprendedoresReclutar, seleccionar, formar y evaluar alos emprendedores2

Desde la medicióndel portafolio

1. Identificar los mejores desafíos deinnovación (problemasy oportunidades)

2. Potenciar, redireccionar, postergar y/oeliminar proyectos del portafolio en pos delbalance y resultados.

3. Modificar los focos de innovación, deacuerdo a los aprendizajes alcanzados

4. Implementar la Metodología y actitud deinnovación por sobre la “ingeniería”promoviendo el riesgo y el “error rápido ybarato”

Desde el potencialidentificado

1. Plantear desafíos particulares, diferentesa los proyectos para identificar potencial

2. Apoyar – Coaching – personalizado, entérminos metodológicos y de desarrollopersonal

3. Calificación periódica de losemprendedores.

3. Establecer una comunidad deemprendedores, con confianza comopara exponer sus desafíos

4. Identificar emprendedores fuera de laorganización, de ser necesario paradesafíos específicos

Es clave generar las condiciones para que los proyectos y losemprendedores se ven potenciadas por la rapidez de cambio de IGT

Elementos centrales del IPO - Facilitadores

Innovación abierta y conocimientoen movimiento

Potenciar el flujo de conocimiento yprovocación a las personas

3

Alerta Redes Gestión delConocimiento Difusión


Atmósfera de innovación inmersaen la cultura organizacional

Vinculación con sistemas degestión y promoción de cultura proinnovación (BSC, Compensaciones, RRHH, otros)

44

Identificación permanentede nuevas iniciativas

Articulación decapacidades externas

Mover el conocimiento,errores y provocaciones.Considera la protección

Comunicación efectivainterna y externa

Organización

Roles,responsabilidades y

tiempos

Personas

Evaluación, formacióny motivación

Recursos

Incentivos y acceso afinanciamiento

Control de gestión

Medición sistemáticapara la gestión

Los Focos de innovación determinan la “Zona de la innovación”, dondese presentan las mayores oportunidades de impacto y resultados

Tendencias

Soluciones

Necesidades

Problemas0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

1995 2005 2015

Mill

ones

de

Pers

onas

> US$28.000

US$22.000 - 28.000

US$13.000 - 22.000

US$5.000 - 13.000

US$1.500 - 5.000

< US$ 1.500

Paridad de Poder deCompra (PPP)

1.569

3.4032.191

+1.212millones de personas

Tendencias de Mercado

Zona de la innovación

Estrategia Corporativa

Conceptual


Tendencias

Soluciones

Necesidades

Problemas

Capacidades

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

1995 2005 2015

Mill

ones

de

Pers

onas

> US$28.000

US$22.000 - 28.000

US$13.000 - 22.000

US$5.000 - 13.000

US$1.500 - 5.000

< US$ 1.500

Paridad de Poder deCompra (PPP)

1.569

3.4032.191

+1.212millones de personas

Tendencias de Mercado

Focos deinnovación

Innovación incremental

•Explícitas

•Latentes

-Anomalías- TendenciaDirectas /indirectas

PropiasDe la red

-Competencia-Tecnología-“activos”

Oportunidades15

IGT y la Universidad Adolfo Ibáñez fundamos en 2004 el “Club de laInnovación” como una instancia, una red de redes, para compartir mes a mes

las mejores prácticas de innovación en los negocios, disponibles a escalaglobal

Empresas asociadas en 2004: 4 Empresas asociadas en 2009: 34


IGT diseñó y operó en 2009 la Gerencia de Innovación de WalMart Servicios Financieros, a través de un portafolio regional

Innovación en retail financiero

Innovación El retail chileno innovó con la incorporación de un línea denegocio de financiamiento, focalizado en baja renta

IGT opera el portafolio de negocio de 15 proyecto en Chilecoordinando el desarrollo de sinergias y transferencia denegocios y buenas prácticas para LATAM (MMUS$ 15 VANestimado, en Chile)

Ejemplo de Proyecto IGT


Apoyo IGT

IGT opera el portafolio de negocio de 15 proyecto en Chilecoordinando el desarrollo de sinergias y transferencia denegocios y buenas prácticas para LATAM (MMUS$ 15 VANestimado, en Chile)

18

IGT desarrolló los sistemas de innovación de Chilectra, Codensa,Coelce y Edelnor, todos del grupo Enedesa Latam

Innovación en distribución eléctrica LATAM

InnovaciónLas empresas de distribución eléctrica otorgan financiamientocontrolado en la baja renta de LATAM, a través de la sucapacidad de facturación mensual a muy bajo riesgo



Apoyo IGTDiseño e implementación de los sistemas de innovación yexcelencia operacional, junto al diseño de diferentesmodelos de negocio

19

IGT opera actualmente el área de Innovación de BancoEstadoMicroEmpresas para el desarrollo de nuevos modelos de negocio

Co – Creación de nuevos modelos de negocio

InnovaciónDesarrollo de 6 modelos de negocio que potencian lacompetitividad y calidad de vida de los Microempresariosde Chile

IGT opera el área de innovación de BEME, diseñando yevaluando nuevos modelos de negocio y formandoemprendedores (VAN estimado MMUS$ 3)



Apoyo IGTIGT opera el área de innovación de BEME, diseñando yevaluando nuevos modelos de negocio y formandoemprendedores (VAN estimado MMUS$ 3)

20

Etnografía de la Data para la Acción


Integración de información cualitativa y

cuantitativa del cliente en un solo modelo de

datos, comprendiendo su conducta,

potenciando así el análisis, la gestión comercial

y su rentabilización

Etnografía de la Data

Fuente: Formulisa

Industria del Vino - Ilustrativo

La comprensión profunda de los vínculos con una categoríapermite generar oportunidades de negocio de alto impacto


“Mi última morada” – Cementerio nuestra familia, Santiago


Agenda










Una capacidad corresponde a la aptitud y cualidad para eladecuado cumplimiento de una función* en forma reiterada, apartir de recursos existentesDefinición de capacidad

Recurso 1 Recurso 2

Recursos Capacidades


* Definición en base a la RAEFuente: Unstoppable, Chris Zook, The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad

Recurso 3Recurso 4

La combinaciónúnica de varios

recursos permite elsurgimiento decapacidades

“Los recursos por sí solosno generan ventajas

competitivas”Ej. patentes, finanzas, equipos, tecnología

Las capacidades pueden dividirse en cuatro tipos; sin embargo, laadecuada identificación de las distintivas permitirá diferenciarse enel mercado

Capacidades Distintivas

Diferenciadas en el Mercado

Relevantes para los clientes por valor que percibenproducto de ellas

Potencial generador de valor en un nuevo negocio

Clasificación de capacidades

Similares para todos los players de la industria peroesenciales para la creación de valor

Al ser críticas para el negocio, ofrecen la oportunidad deinnovar en la búsqueda de competitividad - Eficiencia

Innovando desde la emociónFuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad

Capacidades Core Similares para todos los players de la industria peroesenciales para la creación de valor

Al ser críticas para el negocio, ofrecen la oportunidad deinnovar en la búsqueda de competitividad - Eficiencia

Capacidades No Esenciales Totalmente comoditizadas

Primeras candidatas para outsorcing

Capacidades Esenciales Necesarias para el negocio

Cobranza, gestión de Intranet, entrenamiento del personal,etc.

Existen capacidades que facilitan el desarrollo de nuevos negocios yotras sobre las cuales pueden generar nuevos negocios

Mapa Estratégico de Capacidades Potenciales

0

1

2

3

4

5

0 1 2 3 4 5

Tec. y Sist. deapoyo a laoperación

12,3 MM decontactos cercanosPresencia Nacional

Red deDistribución

Financiamiento aTerceros

Relevancia

Capacidades de Gasco GLP y su Red de Valor2

Innovando desde la emoción 27Fuente: Análisis IGT

0

1

2

3

4

5

0 1 2 3 4 5

Infraestructura

Nuevo Gasco GLP

Acceso aFinanciamiento

PersonasDesarrollo de

Proyectos para CI

Financiamiento aTerceros

Nivel de desarrollo y disponibilidad de la capacidad Diferenciación

Serie1

Serie1

Serie1

Serie1

Serie1

Serie1

Serie1

Serie1

Serie1

Serie1Serie1

Serie1

0

1

2

3

4

5

6

0 1 2 3 4 5 6

El cruce de las Capacidades Generadoras con los Modelos Tradicionalesde Creación de Valor generan “interrogantes de negocio”

Red deDistribución

Capacidades Generadoras

Marca

12,3 millones decontactos


Serie1

Serie1

Serie1

Serie1

Serie1

Serie1

Serie1

Serie1

Serie1

Serie1Serie1

Serie1

0

1

2

3

4

5

6

0 1 2 3 4 5 6

Fuente: Análisis IGT

SerEspecialista

Capacidades Generadoras

12,3 millones decontactos

PresenciaNacional

ClientesIndustriales

Financiamientoa Terceros

AmpliarPortafolio

GestionarDemanda

Articular laRed de Valor

Solucionesintegrales

Modelos tradicionales de Creación de Valor

Algunas estadísticas del mejor basketbolista de todoslos tiempos: Michael “air” Jordan

Una pausa…Una pausa…

TAREA: Redacta tus recursos y capacidadesTAREA: Redacta tus recursos y capacidades


Fuente: www.nba.com - Octubre 2007


TAREA: Redacta tus recursos y capacidadesTAREA: Redacta tus recursos y capacidades

Descubrir Capacidades¿Qué preguntas debemos hacer para identificar las

capacidades que nos permitirán apoyar futurosnegocios?


Descubrir Capacidades¿Qué preguntas debemos hacer para identificar las

capacidades que nos permitirán apoyar futurosnegocios?

¿Cómo me hago cargo del

uso que el cliente hacede mi producto?


¿Cómo me hago cargo del

uso que el cliente hacede mi producto?

Enaex evolucionó de ser un proveedor de insumos a hacersecargo del servicio integral de perforación y tronadura

Enaex no sólo la vende losexplosivos para las faenasmineras, vende el serviciode la roca fragmentada y

obras civiles!

Innovando desde la emoción 32Fuente: Enaex.cl, análisis IGT

Equipo humano y técnico con amplioexpertise en el negocio del cliente!

¿Cómo rentabilizo miscontactos con el

consumidor?


¿Cómo rentabilizo miscontactos con el

consumidor?

MSN es capaz de entregar publicidad masiva en formasegmentada a costo marginal 0 (cero)

MSN Messenger usa su cobertura mundial y su conocimiento del usuariopara ofrecer servicio publicidad customizada a clientes empresas

Innovando desde la emoción 34Fuente: MSN, análisis IGT

Compañías localespublicitan en MSN

Chile

¿Cómo me posiciono como elsocio especialista en un

segmento de clientes?


¿Cómo me posiciono como elsocio especialista en un

segmento de clientes?

Banco Estado ha decido ampliar su portafolio de solucionesapostando a atributos y lenguaje comunes de los estratos másbajos

CréditosHipotecarios: Tasasfijas, variables, en $ y enUF, hasta el 100% desde350 UF

Créditos en Redbanc: Pick de uso fue en FiestasPatrias entre las 22:00 y 00:00

Fuente: Redbanc, Marzo 2207

Cuenta Rut:

Innovando desde la emoción 38Fuente: Bancoestado.cl, análisis IGT

CréditosHipotecarios: Tasasfijas, variables, en $ y enUF, hasta el 100% desde350 UF

Cuenta Rut:

¿Cómo aprovechar mi marcapara ampliar la oferta a mis

clientes (actuales y potenciales) ?


¿Cómo aprovechar mi marcapara ampliar la oferta a mis

clientes (actuales y potenciales) ?

Ferrari ha logrado a través de una propuesta de valor basada en lavelocidad, elegancia y exclusividad generar un amplio portafolio deproductos

Laptops

Cinturones

Barbies

CorbatasFerrari comprendió y promovió

atributos aspiracionales,aplicando innovación

decremental

Innovando desde la emoción 40Fuente: Ferrari.com, análisis IGT

Camisas

Plasmas

Ferrari comprendió y promovióatributos aspiracionales,

aplicando innovacióndecremental

Ningún producto Ferrari puedeomitir el principal atributo:

Il cavallino rampanti

Café Ferrari(Buenos Aires)

Sillas paraniños

¿Cómo crear valor con lascapacidades disponibles?


¿Cómo crear valor con lascapacidades disponibles?

El enfoque tradicional para enfrentar la estacionalidad es a travésde precios, sin embargo Tur Bus ha complementado esta práctica

Con el desarrollo de Tur-BusCargo, la empresa aprovechó

el desplazamiento de susbuses para transportar carga

durante todo el año


Conocimientode Clientes

Capacidades

Fuente: Turbus.cl, análisis IGT

(re) Aprender a ObservarInvolucrarse, Comprender y Comprometerse con los clientes

Multiplicar los paradigmas

y las historias


para …

Sorprender y Co Crear valor para los clientes

Multiplicar los paradigmas

y las historias

Agenda










Colaboración: Las nuevas

reglas del Juego…


Colaboración: Las nuevas

reglas del Juego…

…las grandes empresasdel mundo ya están Co-creando valor para sus

consumidores


…las grandes empresasdel mundo ya están Co-creando valor para sus

consumidores

Proveedores

La Red de Valor de una compañía integra la colaboración de empresasy entidades especialistas que aportan bienes y servicioscomplementarios e intermedios

ProveedoresCompartir información potencia el desarrollo deproductos, diseño de servicios y gestión deinventarios

CompetidoresDesarrollar join ventures con competidorespresentes en la misma industria para excelenciaoperacional e innovación


Líder Redde Valor

CanalesAliados

ComplementariosCompetidores

Clientes

CompetidoresDesarrollar join ventures con competidorespresentes en la misma industria para excelenciaoperacional e innovación

Canales AliadosUtilizar y desarrollar canales aliados dedistribución de productos en proceso yterminados. Conectarlos TIC´s

ComplementariosCrear alianzas estratégicas con empresascomplementarias para potenciar la propuesta devalor de la compañía

Fuente: Análisis IGT

La Innovación Abierta no se refiere a… …, pero sí a

Libre acceso a las tecnologías propias Estrategias de gestión de propiedad intelectual

Externalizar I&D Estrategia de I&D

La lógica de la innovación abierta posee una serie de paradigmasque deben ser clarificados

Que es innovación abierta

Innovación abierta 49

Sólo tecnología Tecnología y modelo de negocios

Invención técnica Innovación en modelos de negocio

Apropiación del valor Asociación win-win

Nuevas asociaciones Proceso de desarrollo del producto central

Sólo asociaciones Construir un ecosistema de innovación

Cortar costos de investigación Mejorar el ROI de I&D

Fuente: Henry Chesbrough: Japan International Patent Licensing Seminar (*) Derechos de propiedad intelectual

La innovación dependede las conexiones

Santiago


SiliconValley

Lo MEJOR de lo MEJOR, servicios y productos de lujo, de mejorcalidad … las marcas se reinventan o se asocian a otra marca

SamsungPorsche - Armani

Marriot & Nickelodeon

Tendencias


SamsungPrada – Porsche - Armani

Philips and Swarovski

Dos propuestas de valor: Un nuevomercado, una nueva experiencia

+


Las sucursales bancarias comouna cafetería con internet, salas

de reuniones y mucho más

Una nueva experiencia enbanca que atrae a más clientesque buscan rentabilizan su tiempo

Desarrollando nuevas experiencias para losclientes y nuevas maneras de hacer negocios

+


Las sucursales bancarias comouna cafetería con internet, salas

de reuniones y mucho más

Una nueva experiencia enbanca que atrae a más clientesque buscan rentabilizan su tiempo

P&G RedesAbiertas

RedesPropietarias

Red de Proveedores

Laboratoriosgubernamentales

InstituciónesAcademicas

La estrategia de P&G de Conectar & Desarrollar le permitió acceder aredes de conocimiento que aceleraron su capacidad de innovar

Red Conectar & Desarrollar P&G

Redes deminoristas

Centros deInvestigación


P&G RedesAbiertas

RedesPropietarias

Emprendedores enTecnología

Empresas de capitalde riesgo

Emprendedoresindividuales

A partir de 2005 más del 35% de sus nuevos productos provienen defuentes externas (en 2000 era sólo el 15%)

Socios dedesarrollo

Laboratoriosprivados

Fuente: HBR, Análisis IGT

El desempeño en innovación de P&G mejoró significativamente y sugasto en I&D bajó de 4,75% de las ventas en 2000 a 3,4% en 2005

Evolución de la acción de P&G NYSE

• El modelo de P&G deinnovación cerrada“colapsó” en 2000, susacciones perdieron el 50%de su valor

• C&D: La tasa de éxito deinnovación se ha duplicadoen los últimos 3 años conmás de 100 nuevosproductos lanzados almercado

• Con C&D la productividadde I&D aumentó en un60%

Evolución porcentaje R&D/Ventas v/s Net earnings margin

4,0% 4,1% 4,2% 4,5% 4,8% 4,5%4,0% 3,8% 3,5% 3,4%

8,6%9,5%

10,2% 9,9%8,9%

7,4%

10,8%12,0%

12,6% 12,8%

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

R&D/Net Sales Net Earnings Margin


El cambio a la estrategia de Conectar y Desarrollar permitió a P&Gentrar en una nueva curva de crecimiento y rentabilidad

Fuente: Yahoo Finance, estados financieros P&G 2005, Análisis IGT

• El modelo de P&G deinnovación cerrada“colapsó” en 2000, susacciones perdieron el 50%de su valor

• C&D: La tasa de éxito deinnovación se ha duplicadoen los últimos 3 años conmás de 100 nuevosproductos lanzados almercado

• Con C&D la productividadde I&D aumentó en un60%

4,0% 4,1% 4,2% 4,5% 4,8% 4,5%4,0% 3,8% 3,5% 3,4%

8,6%9,5%

10,2% 9,9%8,9%

7,4%

10,8%12,0%

12,6% 12,8%

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

R&D/Net Sales Net Earnings Margin

Los hackers de Lego se transformaron enun equipo de testeadores beta y

especialistas en desarrollo de Productos,quienes desarrollaron MindStorm muchomejor de lo que el equipo interno podría

haberlo hecho



¿Por qué NO sucede estoen Chile?

Reyes del Chaqueteo y lanivelación para abajo!!!


¿Por qué NO sucede estoen Chile?

Komatsu alineó su negocio con MLP, anexando sus contratos MARCdesde US$ por hora operativa a US$ por Toneladas transportadas

Mientras más toneladastransportan los camiones, másgana Komatsu, alineado a los

objetivos de MLP

Innovación Conjunta MLP - Komatsu


Este tipo de contrato permite contaruna empresa especialista de clasemundial a cargo del transporte de

MLP

Enaex y MLP innovaron en su modelo de negocio evolucionandode proveedor de insumos a un servicio integral de tronadura

Enaex no sólo la vende losexplosivos para las faenasmineras, vende el serviciode la roca fragmentada y

obras civiles

Innovando desde la emociónFuente: Enaex.cl, análisis IGT

Equipo humano y técnico con amplioexpertise en el negocio del cliente!

Agenda










Vivir el presente presente


Vivir el presente presente


Como en la hípica, para ganar la carrera del crecimiento dedoble dígito, no basta con caballos ganadores;

también los jinetes deben ser campeones;…y la pista debe ser adecuada.

EJERCICIO


EJERCICIO


piedras (ideas)piedras (ideas)escultores (emprendedores)escultores (emprendedores)

taller (atmosfera en lataller (atmosfera en laempresa)empresa)

obra valiosa (modelo de negocio)obra valiosa (modelo de negocio)

pero entre nosotros … ¿quién es?

Una raza escasa: Innovador obsesivo…pero por opción personal

Ambidiestro, cumpliendo con el díaa día, pero innovando también

Un escultor de ideas


Ambidiestro, cumpliendo con el díaa día, pero innovando también

Indispensable para la creación de valor

O sea … el que decida serlo

Líder de proyectos de innovaciónde la empresa

Algunas estadísticas del mejor basketbolista de todoslos tiempos: Michael “air” Jordan


TAREA: Mínimo delegar 3 tareasTAREA: Mínimo delegar 3 tareas


Fuente: www.nba.com - Octubre 2007


TAREA: Mínimo delegar 3 tareasTAREA: Mínimo delegar 3 tareas

Innovaremos …

Cuando sincronicemos el Modelo de Negocio de laempresa en la que estemos, con nuestro

Proyecto de Vida


Innovaremos …

Cuando sincronicemos el Modelo de Negocio de laempresa en la que estemos, con nuestro

Proyecto de Vida

(re) Aprender a ObservarInvolucrarse, Comprender y Comprometerse con los clientes

Usa de todos los sentidos,

lee, viaja y conversa !!!


para …

Sorprender y Co Crear valor para los clientes

Usa de todos los sentidos,

lee, viaja y conversa !!!

Diploma Internacionalde Innovación


Rodrigo Saá M.

[email protected]_saa(tratando de aprender)

Santiago, Enero 2010

www.igt.cl

Innovando Desde Las Capacidades

Business

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