INSTITUTO CONSTRUCCIÓN La Administración de Proyectos … · terminar mi carrera profesional....

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN

La Administración de Proyectos como Herramienta Administrativa para la Dirección General de Inmuebles de Mantenimiento del Poder Judicial

de la Federación

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE INGENIERO CONSTRUCTOR

PRESENTA: Ivonne Patlán Morales

Matricula.-981003

Estudios con Reconocimiento de Validez Oficial por la Secretaría de Educación

Pública, conforme al acuerdo No.952359 de fecha 15 de noviembre de 1995.

ASESOR:

M. en A. Gerardo Díaz Careaga

México, D.F. Agosto 2003.

1

A G R A D E C I M I E N T O S

Les doy las gracias a mis padres, a mí hermana, por siempre estar

presentes a lo largo de toda mi vida, por haberme apoyado y motivado para

terminar mi carrera profesional.

También agradezco a todos mis profesores que me brindaron todos sus

conocimientos parar hacer de mi una persona de provecho.

Agradezco a las personas que me dieron oportunidad de adquirir un poco

de experiencia en el ámbito laboral, que me ha servido como base para seguir

creciendo y aprender nuevos conocimientos.

Por último doy gracias a DIOS por darme la energía suficiente para poder

realizar mis proyectos de vida.

2

A B S T R A C .

Ivonne Patián Morales

La Administración de Proyectos como herramienta administrativa para la Dirección

General de Inmuebles y Mantenimiento dei Poder Judicial de la Federación

No, de Páginas del Documento: 94

El presente documento presentará la propuesta de una adecuada

Administración de Proyectos para mejorar la organización que existe en la

Dirección General de Inmuebles y Mantenimiento; la importancia y la

influencia que tiene una Gerencia de Proyectos en la industria más grande

en la actualidad que es el de la construcción.

La Gerencia de Proyecto va más allá de un simple manejo, es la

manera en que podemos alcanzar todos nuestros objetivos, personales y de

la empresa, una ingeniería de calidad no existe cuando los proyectos no se

administran adecuadamente. Si se pierde dinero en ellos, nuestras

empresas también tendrán pérdidas, y no trabajaremos durante mucho

tiempo, la gerencia de proyecto abarca todas las funciones básicas de la

administración, un gerente de proyecto debe planificar un proyecto, un

proyecto que no se planifica está predestinado al fracaso desde su inicio. El

gerente de proyecto debe llevarlos a un nivel adecuado de organización,

para que las numerosas tareas puedan realizarse eficazmente, todo esto nos

va a ayudar a resolver el problema existente en la Dirección General de

inmuebles y Mantenimiento, específicamente en la Dirección de Proyectos

del Poder Judicial de la Federación, el cual es una falta de organización del

equipo de trabajo y el tiempo que se tiene para desarrollar un proyecto.

Finalmente, se debe desarrollar una actitud para la conducción del

proyecto; se deben tomar decisiones y dar instrucciones como si fuera la

principal persona encargada del proyecto, la llave para sobrevivir recae en ¡a

fuerza del gerente de proyecto.

3

Í N D I C E

CAPITULO l.-lntroducción

1.1 Justificación 6

1.2 Objetivo 7

1.3 Hipótesis 8

1.4 Metodología 10

1.5 Alcance 10

CAPITULO II.- Marco Teórico

2.1 La organización del gerente de proyecto 12

2.2 Funciones específicas de la Gerencia de Proyectos 15

2.3 Descripción del puesto de la Gerencia de Proyectos 17

2.4 Responsabilidades de la Gerencia de Proyectos 19

2.5 Evaluaciones del desempeño en la organización de la Gerencia de 20

Proyectos

2.6 El dilema autoridad-responsabilidad 20

CAPITULO III.- Problemática en la D.G.I.M. del P.J.F.

3.1 Organigrama de la D.G.I.M. 23

3.2 Diagnóstico Situacional de la Dirección de Proyectos 26

CAPITULO IV.- Propuesta de la Administración de Proyectos como Herramienta

Administrativa para la Dirección de Proyectos

4.1 Planeación del proyecto 34

4.2 Determinación del programa de proyecto 38

4.3 Monitoreo y control de ia programación 41

4.4 Planeación del equipo de trabajo 42

4.5 Organización del equipo de trabajo 44

4.6 Administración del tiempo 47

CAPITULO V.- Conclusiones y recomendaciones 49

Bibliografía 50

Glosario 51

Anexos 53

4

CAPITULO I

Introducción

CAPITULO !

Introducción

1.1 Justificación

Existen aspectos que son difíciles de captar, éstos se relacionan con los

conceptos de calidad, responsabilidad, integridad y profesionalismo; todo lo

anterior es responsabilidad del gerente de proyecto.

El gerente conjunta esfuerzos humanos individuales, de diferentes

disciplinas. El gerente de proyecto debe manejar tecnologías diferentes que van

desde las ciencias de la computación hasta las técnicas de la construcción.

Debe obtener el mejor esfuerzo de muchos individuos, de todos los niveles,

dentro y fuera de la empresa.

El gerente de proyecto es el "integrador" por excelencia: una persona que

debe ser inteligente, creativa, sensible y sobre todo sumamente hábil para

negociar.

Debe estar dispuesta a aceptar trabajos severos y asumir la

responsabilidad del éxito de sus logros, sin tener la autoridad para que así sea, su

éxito determinará el de toda la organización.

Los temas en este texto son aplicables a gran variedad de proyectos y

empresas.

6

1.2 Objetivo

En la Dirección de Proyectos dei Consejo de la Judicatura Federal cuanto

más largo y complejo sea el proyecto, más tiempo se debe dedicar a su

planeación; esto se debe a la dificultad para realizar eficientemente los objetivos

definidos que se extienden a largo plazo. Por ello en la Dirección de

Proyectos el principal propósito de la planeación en la gerencia de proyectos es

dividir ios objetivos extensos de los diferentes proyectos en tareas manejables que

puedan realizarse en un plazo corto.

En la Dirección de Proyectos debe establecerse un sistema de control y

retroalimentación para asegurar el logro de los objetivos finales con esto me

refiero a la determinación de un programa de proyecto para poder monitorear y

controlar la programación de los distintos proyectos. El gerente de proyecto

debe ser capaz de planear y organizar el equipo de trabajo en sus propios

proyectos, las necesidades de mano de obra pueden ser proyectadas comparando

cada proyecto con el número de personas que lo desarrollan y el tamaño del

proyecto.

Otro objetivo es la delegación de responsabilidades sin ningún problema a

los diferentes integrantes de la Dirección de Proyectos para obtener un mejor

resultado en conjunción con la motivación de la mano de obra creando un clima en

el que obtengan una satisfacción personal y el reconocimiento de su trabajo.

Para la Dirección de Proyectos la administración del tiempo es la clave para

manejar proyectos múltiples definiendo en qué forma se va a distribuir, haciendo

una lista de pendientes y de entregas de proyectos para hacer uso óptimo del

mismo.

7

1.3 Hipótesis

1.3.1 Esquematización de la hipótesis de investigación

La adm:nií:.traciÓ!'! de prcy-ictos corno herramienta administrativa para la Dirección General ae Inmuebles y Mantenimiento deí Podt-r Judicial de

iM Federación, tkTí.'\ N '»¿M

SI X

-Mejor planeación del proyecto. -Alcance de trabajo. -Planeación de la mano de obra para cada proyecto. -Mejor organización del equipo de trabajo. -Optimización del tiempo. -Mejor control de los proyectos

Entonces

"avorecerá al C.J F yara un mejor ilipconamiento en cuanto a la p'ar-eación. organización centro- y optinización tanto de! personal como ce ia administración del tiempo para ¿ssar.-oi ar toda clase de crovecros.

8

1.3.2 Contexto general de la hipótesis

H1 = Hipótesis de investigación

La presente investigación busca demostrar la siguiente hipótesis:

"La administración de proyectos como herramienta administrativa para la Dirección

General de Inmuebles y Mantenimiento del Poder Judicial de la Federación".

Variable independiente (X): Administración de proyectos como

herramienta administrativa.

Variable dependiente (Y): D.G.I.M. del P.J.F.

Contexto general: "si x, entonces y"

Por lo que se concluye que: "Si se cuenta con la administración de proyectos

(X) como herramienta administrativa para la Dirección General de Inmuebles de

Mantenimiento del Poder Judicial de la Federación (Y)"; probablemente favorecerá

a la mejor optimización del equipo de trabajo y del tiempo para una mejor

planeación y organización de los diferentes proyectos a realizar.

9

1 A Metodología

Se formulará un procedimiento de planeación para la administración de la

gerencia de proyectos integrando todos ios elementos necesarios para el mejor

funcionamiento, organización, dirección y control para realizar todos los proyectos

de acuerdo a todos los üneamientos que se necesitan (factor equipo de trabajo-

tiempo).

Análisis de Estudio Dirección de Proyectos de D.G.I.M. del P.J.F.

Administración de! tiemoo

Planeación p-Lk Organización J - l \ Dirección A-K Control

I |-i-it\ Organización ^-K Dirección H - A

Monitoreo

Fig. 1.1 Funciones del gerente de proyecto como un proceso en

secuencia.

1,5 Alcance

En la presente tesis se propone una herramienta administrativa como

procedimiento que logre mejorar la estructura administrativa de la gerencia de

proyectos de la Dirección General de Inmuebles y Mantenimiento del P.J.F.,

permitiendo verse reflejado en los resultados de la administración de proyectos

para un mejoramiento en la realización de los proyectos a realizar.

10

CAPITULO 11

Clareo Teórico

CAPITULO II.- Marco Teórico

2.1 La Organización de! Gerente de Proyectos

La organización GP es un sistema "matriz" en el cual e! gerente de proyecto no

tiene personal permanente, sino que se le asigna un equipo multidisciplinario de

proyectos para realizar uno especifico. Cuando el proyecto se finaliza, el equipo

se dispersa y cada miembro es asignado a uno nuevo.

En un diagrama típico para la organización GP en una empresa pequeña y

especializada que se presenta en ia figura 1.1, se puede ver que un grupo de

gerentes de proyecto ha sido seleccionado por los directores y arquitectos de la

empresa. En este tipo de organización, es posible que cualquier empleado

(incluyendo a los directores) se presente el gerente designado para trabajar en un

proyecto específico. Sin embargo, cada persona también tiene un supervisor

permanente (en este ejemplo, es uno de los directores de la empresa). Cada vez

que se empieza un proyecto, el director a cargo decide a cuál de los tres gerentes

se le asigna; luego, conjuntamente decidirán qué personal se debe incluir en el

equipo de diseño y cuáles serán sus cargos. El director debe delegar, día a día,

la supervisión del proyecto al gerente pero manteniendo el suficiente control para

reconocer y dar solución a problemas mayores.

La figura antes mencionada muestra también un diagrama típico de organización

GP en una empresa multidisciplinaria. Como en el caso de la empresa

especializada, se selecciona un grupo de gerentes de proyecto entre todos los

empleados. Sin embargo, en Sa empresa multidisciplinaria, los gerentes de

sección también participan en la selección de! director y del equipo de trabajo de

todos y cada uno de los proyectos, y son responsables del control cualitativo del

trabajo hecho por persona! de su sección.

12

La organización GP tiene muchos beneficios pero de ninguna forma es una

medicina para todos los problemas de administración y gerencia.

Funciona mejor en proyectos más importantes donde a cada participante del

equipo se le puede asignar un proyecto a largo plazo y de tiempo completo. En

esta situación las personas del proyecto puede concentrar sus esfuerzos en

coordinar el desempeño de cada miembro del equipo para el mejor logro de los

objetivos.

Pero muchos de los proyectos de diseño no tienen la magnitud o duración

suficientes para permitir que el personal sea asignado a largo plazo y por tiempo

completo. Generalmente varios gerentes de proyecto se ven obligados a

compartir el tiempo disponible de un solo técnico. A menudo, esta situación se

convierte en una competencia entre varios gerentes de proyecto que rivalizan por

la mano de obra disponible pero limitada, esto obliga a directores y/o jefes de

sección a dedicar mayor parte de su tiempo a tratar de satisfacer estas exigencias.

Muchas empresas en esta situación encuentran que sólo por medio de reuniones

periódicas de planeación de mano de obra entre jefes de sección y gerentes de

proyecto pueden resolver los problemas recurrentes de la sobre y sub-utilización

del personal. La comunicación constante es la clave.

Otro problema surge cuando el director encargado no tiene experiencia en los

aspectos técnicos importantes, con lo que reduce la posibilidad de monitorear el

estado general del proyecto y aumenta la probabilidad de una baja calidad en el

trabajo. Una manera de resolver este problema es designar aun director

técnico para el proyecto. Este debe ser el más capacitado para poder resolver los

aspectos técnicos claves del trabajo. Sus responsabilidades no incluyen el

control de presupuesto y programa, sólo debe asegurarse de que el trabajo se

lleve a cabo de acuerdo con las normas técnicas de la empresa.

13

En proyectos más complejos y variados podrá recurrir a la asesoría y revisión

hechas por empleados de la compañía o asesores externos.

La clave de! éxito de la organización GP consiste en que el director a cargo

permita que el gerente de proyecto lo maneje diariamente y mantenga el control

para evitar que problemas sin gran importancia acaben en desastres. El buen

manejo de esta situación exige del director autocontrol, flexibilidad y mucha

habilidad. El director del proyecto y el jefe de departamento deben compartir la

misma autoridad para realizar las actividades del proyecto, sin importar cuál sea

su posición en la escala de empleos de la empresa.

Organización Típica

Cliente

Operaciones

Arquitectura

Gerente de proyecto

Gerente de proyecto

Gerente de proyecto

Gerente de proyecto

Gerente de proyecto

Presidente

Ser/icio Técnicos

Mecánico Eléctrico Estructural Civil Planeación

Figura 2.1 Diagrama típico para el sistema de organización de la gerencia de proyecto puede ser adaptado

a las firmas unidiscipiinarias y multidisciplinarias.

14

2.2 Funciones Especificas de la Gerencia de Proyectos

El gerente de proyecto de una organización GP desempeña siete funciones

básicas:

a) Supervisión técnica

b) Planeación

c) Organización

d) Dirección

e) Control

f) Administración financiera

g) Asistencia de mercadotecnia

Cada una de estas funciones se define a continuación:

a)Supervisión técnica. E! papel técnico del gerente de proyecto se menciona

primero debido a que la experiencia de la mayoría de las empresas de diseño

depende de la experiencia técnica de un campo en particular. Es importante

que el gerente de proyecto sea técnicamente competente y esté directamente

relacionado con los aspectos técnicos de! proyecto.

Los clientes no respetarán a un gerente de proyecto que no pueda contestar

preguntas técnicas, sin antes consultar con miembros de su equipo para dar las

respuestas correctas. Los clientes reaccionan de la misma forma ante

aquellos gerentes de proyecto que no están técnicamente preparados. Además,

varios estudios han demostrado que la competencia técnica es el factor más

importante para determinar cómo los miembros del equipo evalúan a los gerentes

de proyecto. Este factor puede afectar considerablemente la habilidad del gerente

para motivar al personal.

15

b)Planeación. El propósito de la planeación es dividir los requerimientos globales

del proyecto en elementos que puedan atenderse con eficacia; una planeación

eficaz evita la crisis innecesarias y se anticipa a las inevitables y las hace más

fáciles de controlar. Algunos problemas comunes se pueden resolver con una

planeación adecuada incluyen:

1)Definición inadecuada de las exigencias de los clientes

2)Falta de voluntad para definir objetivos

3)Conclusión indefinida del proyecto

4)Mala comunicación sobre ios requerimientos y cambios en el proyecto

c)Organización. El gerente de proyecto debe estar involucrado en la selección de

su equipo y habrá de tomar en cuenta la responsabilidad de informar del

desempeño de cada uno de los miembros de su equipo en un proyecto

determinado. Esta información no es sólo para los directores y jefes de

departamento, sino también para los miembros del equipo.

d)Dirección. Una vez que el proyecto está planeado y organizado, el gerente

debe centrar sus esfuerzos en dirigir las actividades de cada una de las personas

que intervienen en él. Ese esfuerzo debe incluir la coordinación de los

miembros del equipo, directores, consultores independientes, clientes y

dependencias oficiales.

Fundamentalmente, esta función consiste en asegurarse de que el trabajo del

proyecto se lleva a cabo eficazmente y que no se olvida nada.

e)Control. Las funciones de control del gerente de proyecto pueden ser divididas

en cuatro categorías:

1)Ca¡idad técnica

2)Presupuestos

3)Programación

4)Satisfacción del cliente

16

Esta función puede realizarse fácilmente a través de diversos métodos de control,

como revisiones de diseño, informes periódicos del progreso y revisiones

informales de hechos importantes. La habilidad del gerente de proyecto para

delegar trabajo en otros miembros del equipo requiere medidas de control

adecuadas.

f)Admin¡stración financiera. Otra responsabilidad de! gerente de proyecto es la

participación en la administración financiera.

El gerente conoce el proyecto y al cliente. Este conocimiento a fondo asegura

que los costos de trabajo sean debidamente estimados, para preparar las facturas

rápidamente y con exactitud, de esta manera las cuentas se pagarán sin demora.

g)Asistenc:a de mercadoíecnia. Una de las funciones más importantes del

gerente es fomentar las ventas de la empresa. En el aspecto de la mercadotecnia,

la función del gerente es continuar la venta de trabajos adicionales con clientes

que ya conoce, pues éstos saben que se ha realizado un buen trabajo. Su papel

para conseguir proyectos con nuevos clientes es:

1)Establecer un programa para algún proyecto futuro que satisfaga las

necesidades del Poder Judicial de la Federación.

2)Motivar su adquisición. La habilidad del gerente de proyecto para vender las

ideas puede ser el factor más importante en el proceso de selección final del

proyecto.

2.3 Descripción del Puesto de Ea Gerencia de Proyectos

La descripción de! puesto de un gerente de proyecto en un sistema GP puede

asumir gran variedad de formas. Un ejemplo se presenta en la figura 2.2.

17

Puesto: Gerente de proyecto. Responde a Director de proyecto.

Responsabilidad mayor. Dirigir el proyecto en sus diferentes fases, asegurar la comunicación con los representantes del cliente y los miembros del equipo.

Responsabilidades adicionales mínimas. 1. Participar durante la fase promocional

cuando sea necesario. 2. Participar en la organización del

proyecto en colaboración con el director.

3. Trabajar con todas las disciplinas involucradas; estimar los requerimientos de mano de obra, programas y datos adicionales.

4. Coordinar y conducir las revisiones del proyecto, con los directores técnicos, en las fechas acordadas para asegurar una adecuada coordinación e inversión de los miembros del equipo de trabajo.

5. Mediar en las diferencias interdisciplinarias y tomar decisiones que beneficien al proyecto.

6. Participar en revisiones periódicas del proyecto en relación con los tiempos de entrega.

7. Entregar todos los documentos del proyecto concluido al archivo.

Descripción. La Dirección de Proyectos realiza proyectos en los que incluye arquitectónicos, estructurales, eléctricos, mecánicos y de diseño.

Responsabilidad general. Un gerente de proyecto es un analista experimentado que puede definir el proyecto y desarrollar el conjunto de actividades para terminarlo; coordina y monitorea las actividades y entrega el producto final a tiempo. El gerente de proyecto es designado por el director una vez recomendado por el grupo y el departamento de gerentes. La designación, a pesar de ser producto de cualidades específicas que el individuo

posee, siempre estará sujeta a algunos juicios subjetivos. Para su designación como gerente de proyecto, el analista debe poseer cualidades de madurez, juicio, ¡iderazgo, experiencia y éxito en proyectos.

Lineamientos. Los siguientes lineamientos deben ser usados como ayuda en la selección de los individuos que serán designados como gerentes de proyecto. También pueden ser utilizados por analistas principiantes y de nivel medio como una guía de cualidades para lograr la posición de gerente de proyecto. Estos lineamientos no son requerimientos rígidos que deben ser cumplidos sin excepción. 1. Experiencia en el campo: mínimo tres

años. 2. Experiencia en la Dirección de

Proyectos al menos de un año. 3. Experiencia en la coordinación técnica. 4. Experiencia en la gerencia de proyecto:

haber administrado de principio a fin ai menos un proyecto significativo, o sea, más de seis meses de duración.

5. Habilidad para trabajar y manejar diferentes actividades.

Responsabilidades específicas. 1. Definir la intención de los proyectos

individuales. 2. Desarrollar actividades integrales para

consumar los proyectos individuales. 3. Coordinar el trabajo técnico de cada

actividad. 4. Designar el personal del propio grupo. 5. Revisar (para aprobación del grupo

gerendal) los reportes preparados en cada proyecto.

6. Monitorear el proyecto del tiempo de entrega.

Personal. 1. Planear y evaluar los requerimientos

del equipo de trabajo para cada proyecto.

2. Coordinar los refuerzos técnicos de todos los miembros del proyecto.

18

2.4 Responsabilidades de la Gerencia de Proyectos

La primera y más importante responsabilidad del gerente de proyecto es el logro y

no la excusa.Se pueden ofrecer numerosas excusas para cualquier proyecto que

no avanza (algunas de las más comunes se presentan en la figura 1.3). Sin

embargo, ninguna de estas excusas es un buen sustituto para la correcta

realización del trabajo. El gerente con éxito ve las dificultades como desafíos y

se gana el respeto de los clientes, supervisores y colegas por medio del logro de

los objetivos del proyecto a pesar de Sos problemas. La habilidad de superar las

dificultades y hacer del proyecto un éxito, es lo que generalmente conduce al

rápido ascenso del profesional en una empresa de diseño.

La segunda responsabilidad del gerente de proyecto es saber cuando ejercer el

control. A cada miembro del equipo se le debe permitir el ejercicio de su

juicio y creatividad dentro de los límites del proyecto.

La tercera responsabilidad en la GP es servir al cliente. La frase clave es;

"Sirva, pero no sea servil". Esto quiere decir que hay que decirle al cliente, a veces,

cosas que no quiere creer; por ejemplo, que los costos para desarrollar un

concepto de diseño son superiores al presupuesto. La habilidad para manejar

exitosamente las relaciones con el diente es una de las virtudes más importantes

para ser un buen gerente de proyecto.

La cuarta responsabilidad de la GP es ajustarse al programa. Esto quiere

decir que se debe hacer todo lo posible para terminar el proyecto dentro de!

tiempo especificado. A pesar del esfuerzo colectivo, factores externos

impiden que el programa se cumpla. Algunas de las demoras más comunes san

causadas por el cliente o por las dependencias oficiales. En tales casos, es

esencial que el gerente de proyecto haga un esfuerzo para:

19

1)lnformar ai contratista de ¡as consecuencias de tales demoras.

2)Recuperar el tiempo perdido aumentando la productividad del equipo del

proyecto.

3)Confirmar con el Director General de la D.G.I.M. que la demora no fue causada,

en ningún caso, por la Dirección de Proyectos.

2.5 Evaluaciones del Desempeño en la Organización de la Gerencia de

Proyectos

En la mayoría de los sistemas de gerencias de proyecto, el personal técnico

informa al gerente en los proyectos específicos. Sin embargo, acude al jefe

de sección o al director para evaluaciones del desempeño. Se puede eliminar este

problema por medio de:

1)Establecer una política en que ios gerentes de proyecto participen en ¡as

evaluaciones del desempeño.

2)Asegurarse de que esta política sea comprendida claramente por el personal

técnico. Este método no sólo ayudará al gerente de proyecto en la

supervisión del equipo, también proporcionará, a ios jefes de sección y directores,

valiosas aportaciones de los individuos que más reiación tienen con el desempeño

del personal técnico.

2.6 El Dilema autoridad-responsabilidad

El aspecto más fácil de definir es la responsabilidad del gerente de proyecto en

una organización GP: todo lo relacionado con el proyecto. Si algo anda mal en el

trabajo, por definición, es culpa del gerente. La autoridad directa del gerente es

demasiado limitada para poder controlar las responsabilidades tan ampliamente

definidas, a menos que sea también director.

20

La solución a este dilema se basa en e! hecho de que la mayor parte de la

autoridad real del gerente se origina por mandato de los directores. Hay una

forma correcta y una incorrecta en que el gerente puede aplicar esta autoridad

delegada. Demandar autoridad sin una necesidad específica crea inseguridad

en la mente del director sobre los motivos del gerente.

Para evitar el dilema autoridad-responsabilidad hay que reconocer que la

autoridad debe delegarse caso por caso y analizar los méritos de cada uno antes

de soiicitar autoridad necesaria para entrar en acción.

21

CAPITULO III

Probfemática en ía D.G.I.M. del P.J.F.

CAPITULO IIS.-

Probfemática en la D.G.I.M. del P J.F.

3.1 Organigrama de la D.G.I.M. de! P.J.F.

D.G.I.M.

Dirección Admón.

Dirección Mantenimiento

Dirección Proyectos

Dirección Control y

Seguimiento

Dirección Programación

y Control

Dirección Obras

La Dirección General de Inmuebles y Mantenimiento esta dividida en seis

direcciones las cuales son:

Dirección de Administración

Dirección de Mantenimiento

Dirección de Proyectos

Dirección de Coordinación y Seguimiento

Dirección de Programación y control

Dirección de Obras

Funciones

Dirección de Administración: Es la que se encarga de administrar los recursos

humanos, los recursos materiales y económicos; tal como la contratación de

personal que se requiera de acuerdo con el perfil que se necesite, el

establecimiento de los honorarios a pagar a cada empleado, dar los recursos

monetarios necesarios para los viáticos del personal (visitas de obra, hospedaje,

alimentos, etc), el registro de las asistencias del personal, ordenes de trabajo,

entre otras cuestiones.

23

Dirección de Mantenimiento; Como su nombre io sugiere esta dirección se

encarga del mantenimiento y la reparación de las instalaciones, mobiliario e

inmobiliario, de los Órganos Jurisdiccionales que se encuentren dentro del área

del Distrito Federal.

Dirección de Proyectos: Es la encargada de la planeación, organización, control

y dirección de los proyectos (Órganos Jurisdiccionales) a realizar, también del

diseño gráfico y de las distintas instalaciones.

Dirección de Coordinación y Seguimiento: Esta dirección se encarga de

coordinar y recopilar informes de todas las demás direcciones, también de realizar

un calendario de actividades y de la recoger los programas de trabajo de todas las

direcciones (dinero, tiempo de realización, etc.).

Dirección de Programación y Control: La función de esta dirección es la de

realizar las convocatorias para las distintas licitaciones, la revisión de las

propuestas técnicas y económicas de los licitantes inscritos y la elección de la

mejor propuesta para que lleve a cabo la construcción o remodelación del Órgano

Jurisdiccional.

Dirección de Obras: Esta dirección es la encargada de la supervisión de obra de

los diferentes Órganos Jurisdiccionales, tienen trato directo con las contratistas,

también dan apoyo técnico y resuelven problemas en ¡a obra; además de autorizar

precios unitarios extraordinarios y complementarios, revisar y dar autorización del

pago de las estimaciones.

24

Organigrama de la Dirección de Proyectos

Dirección de Proyectos

Subdirección Coordinación de Proyectos

to

Subdirección Coordinación de instalaciones

| Proyectistas j

Subdirección Coordinación de Estructuras

¡Diseño Gráfico | \ Especialistas en instalaciones [

Subdirección Cuantificaciones y Especificaciones

Estructuras l Análisis Cuantificación

3.2 Diagnóstico Situacional de la Dirección de Proyectos

El análisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la

situación actual de una empresa u organización. El objetivo de esta

herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en función de ello, poder pronosticar

y decidir. Integra en un cuadro la situación actual de la empresa u

organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que

permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas

formulados.

FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingles SWOT: Strenghts,

Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto las

fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible

actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son

externas, por lo general resulta muy difícil poder modificarlas.

« Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y

por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.

Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,

actividades que se desarrollan positivamente, etc.

« Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la

empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

* Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición

desfavorable frente a la competencia, recursos de los que carece,

habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan

positivamente, etc.

• Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que

pueden llegar a atentar incluso contra ¡a permanencia de la organización.

26

El análisis del FODA responde a tres preguntas:

1.- Lo que estoy analizando, ¿es relevante?

2.-¿Está fuera o dentro de ¡a empresa?

3.-¿Es bueno o malo para ella?

La relevancia es el primer paso y funciona como filtro: no todo merece ser

elevado a componente del análisis estrategia^ es sentido común ya que en todos

los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En

FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra

necesidad de procesamiento. Es por eso que quien hace un análisis FODA

debe conocer el negocio, debe saber de lo que está hablando.

Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil

como parece. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber

distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la

disposición física de los factores, sino el control que se tenga sobre ellos.

Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno

al sistema, lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).

Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos, podemos construir una matriz con

dos dimensiones (dentro / fuera, bueno / malo) Fig.3.2.

Exterior

Interior

Positivas

Oportunidades

Fortalezas

Negativas

Amenazas

Debilidades

Fig.3.2 Matriz FODA

27

La intersección de "bueno5' y "exterior" es una oportunidad, mientras que ¡as

cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así

sucesivamente.

Fortaleza

Zona en que la D.G.I.M. debe optimizar al máximo el personal y el tiempo para lograr una mejor planeación de los proyectos.

Oportunidades

Zona en que la D.G.I.M. debe organizarse para poder tener un seguimiento del programa de trabajo sin retrasos y al mismo tiempo poder realizar de la mejor forma los proyectos; también el de seleccionar adecuadamente el equipo de trabajo para cada proyecto.

Debilidades

Zona en que la D.G.I.M. debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las áreas de oportunidades.

Amenazas

Zona en que la D.G.I.M. ve amenazada su organización y control del personal y del tiempo para poder terminar y entregar en el tiempo programado los proyectos, para así no atrasar o tener demasiada carga de trabajo que puede afectar el realizar el mejor trabajo.

Fig.3.2.1 Matriz FODA

Los gerentes de proyecto deben convertir las Amenazas en Oportunidades y las

Debilidades en Fortalezas. El análisis de variables controlables (las

debilidades y fortalezas son internas de la organización y por lo tanto se puede

actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las

oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor acción que

podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra

conveniencia).

Se presentará la estructura actual de la gerencia de proyectos de la

Dirección de Proyectos para analizar sus ventajas y desventajas así como la

propuesta de una nueva estructura sobre la base de las necesidades y

limitaciones de dicha gerencia y de la organización en la cual se encuentra.

28

Análisis de las desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de

proyectos actual;

1) Existe poca comunicación entre la gerencia y sus subordinados.

2) No se respeta el análisis de puestos específico para cada jefe de

departamento.

3) La gerencia no fomenta la capacitación de los jefes de departamento

mínimo y máximo.

4) El equipo de trabajo se sobresaíura con diferentes proyectos a realizar al

mismo tiempo.

5) El equipo de trabajo encargado de las diversas instalaciones no se

coordinan entre sí y esto hace que muchas veces el proyecto sea

modificado en alguna instalación.

6) Los programas de tiempos para llevar a cabo los proyectos no se respetan

e inclusive se tienen que modificar o hacer una prorroga.

7) Debido a la saturación de proyectos el equipo de trabajo tiene que trabajar

horas extras, por lo mismo la productividad baja y no se obtienen los

mejores resultados.

8) En muchas ocasiones el retraso en algunos proyectos hace que se

sobresaturen ios tiempos de terminación de los mismos y de nuevos

proyectos.

9) ES reparto de trabajo no es equitativo para todo el personal.

Análisis de las ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos

actual;

1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en la Dirección de

Proyectos.

2) El personal que se dedica ai Diseño Gráfico tiene conocimiento sobre como

manejar programas actualizados para ei desarrollo de cada proyecto.

3) Comunicación estrecha de la gerencia de proyectos con la dirección

general.

4) Existe buena relación entre la Dirección de Proyectos y las demás

direcciones.

29

PSaneación estratégica

I. Formulación de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos.

II. Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos.

III. Análisis externo del ambiente.

IV. Formulación de alternativas estratégicas.

ImpSementación de la Planeación Estratégica

I. Formulación de los objetivos organizacionales para la gerencia de

proyectos.

Los proyectos se dividirán en tres frases:

a) De definición: lo que es y no es el proyecto.

b) De planeación: se definirán, distribuirán y se asignarán los objetivos de

cada proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando

un responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo

optimistas, pesimistas y reales.

c) De control: se monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta

ocurriendo contra ¡o que esta planeado, preparándose reportes y

sumarios detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas

potenciales.

El conocimiento acerca dicha gerencia se difundirá en todos y cada uno de los

elementos que la constituyen.

• La coordinación de proyectos (proyectistas): se reunirá con la coordinación

de instalaciones y la coordinación de estructuras para planear y organizar

mejor el proyecto.

• La coordinación de proyectos (diseño gráfico), recibirá la información que

los proyectistas hayan recopilado después de haber realizado junto con las

30

demás coordinaciones los levantamientos del terreno o del inmueble según

sea el caso, para así realizar los dibujos de Sos correspondientes planos

arquitectónicos para así dar una copia a cada especialista en instalaciones.

• Los especialistas en instalaciones recibirán ios planos arquitectónicos para

dedicarse a proyectar las diversas instalaciones (demolición, albañilería,

acabados, eléctrica, hidro-sanitaria, voz y datos), para el personal de diseño

gráfico los capturen y sean revisados por especialistas en instalaciones.

• AS terminar las revisiones se procederá a la corrección o modificación del

proyecto y después a la corrección de los planos arquitectónicos y de

instalaciones y estructuras.

• Al estar los planos terminados, se darán unas copias de los mismos a la

coordinación de cuantificaciones y especificaciones, para que realicen la

cuantificación y los catálogos del mobiliario, materiales, etc.; se revisan y se

entregan a la Dirección de Programa y Control y a la Dirección de Obras.

II. Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de Sa gerencia de proyectos:

a) Fortalezas:

Se tiene la base de una gerencia.

Los programas de computo (para las distintas coordinaciones) y la

bibliografía que se utilizan como apoyo, son de la mejor calidad y actuales.

Se cuenta con personal de experiencia y conocimientos.

Los trabajos de instalaciones están bien sustentados en los reglamentos

autorizados.

b) Limitaciones:

No se promueve capacitación del personal, ni ai de nuevo ingreso.

Existen tiempos muertos debido a la falta de organización de las

coordinaciones de instalaciones y de estructuras.

No hay comunicación entre coordinaciones y esto afecta en el proyecto.

Se recurre constantemente al tiempo extra, lo cual afecta en la

productividad del personal.

31

CAPITULO IV

Propuesta de la Administración de Proyectos como

Herramienta Administrativa para Ea Dirección de

Proyectos

32

CAPITULO IV.-

Propuesta de la Administración de Proyectos como Herramienta

Administrativa para la Dirección de Proyectos

Proyecto: Adaptación de áreas para la reubicación de oficinas administrativas

del Consejo de la Judicatura Federal (Edificio Prisma)

Ubicación: Insurgentes Sur 2065, Col. San Angel Dei. Alvaro Obregón

Inicio del proyecto: Abril del 2001

Termino del proyecto: Indefinido

Propietario Anterior: Comercial América

4.1 Planeación del Proyecto

Problemática:

En la Dirección de Proyectos se inició el proyecto de ia adaptación de áreas para

la reubicación de oficinas administrativas del Consejo de la Judicatura Federal en

abril del 2001, actualmente estamos en agosto del 2003 y no se ha terminado,

debido a modificaciones y errores en el proyecto.

Hubo una falta de planeación del proyecto y del programa del mismo para el

desarrollo del proyecto en un tiempo determinado; en el cual influyó mucho una

falta de dedicación para la investigación de las condiciones del inmueble; me

refiero a que los levantamientos de todas las instalaciones y del inmueble no

fueron realizados adecuadamente debido a que el tiempo que se dio para hacerlo

no fue el suficiente para que ¡os trabajos que se realizaron estuvieran a! 100%.

La planeación para el mobiliario que se ocupo para el acomodo del personal

(aproximadamente 1,000 personas) en el inmueble, no fue el adecuado debido a

que el mobiliario que se adquirió para el personal excedía las medidas, lo cual

afectaba para el cupo en las áreas designadas para dicho mobiliario.

33

En cuanto a¡ proyecto de la demolición y aibañiiería dentro del inmueble, fue

afectado por el levantamiento que no realizado adecuadamente afecto el diseño

de los planos, ya que muchos muros existentes en la realidad diferían en las

medidas que se capturaron en los planos arquitectónicos.

Las trayectorias de las instalaciones eléctricas, hidráulicas, sanitarias y de voz y

datos no fueron al 100% cercanas a la realidad, debido a que muchas de estas se

encontraban dentro de ios muros y no fueron muy precisas en cuanto a su

ubicación y medidas, estos datos eran importantes ya que se requerían nuevas

instalaciones para oficinas de magistrados; tiempo después se realizó otro

levantamiento y con ayuda de planos que facilitó Comercial América se hicieron

correcciones y modificaciones en las nuevas instalaciones para que no se vieran

afectadas las trayectorias de las antiguas instalaciones.

La primera etapa del proyecto se tenía que entregar para finales del mes de

septiembre del 2001, lógicamente con la falta de planeación adecuada no se

terminó y se tuvo que aplazar la fecha de entrega para continuar con el

seguimiento del proyecto, lo cual también perjudica otros proyectos en cuanto a

planeación, finalización y tiempos de entrega.

Solución:

La importancia de la planeación del proyecto cuanto más largo y complejo sea el

proyecto, más tiempo se debe dedicar a su planeación; esto se debe a la dificultad

para realizar libremente objetivos definidos que se extienden a largo plazo; el

principal propósito de la planeación es dividir ios objetivos extensos en tareas

manejables que puedan realizarse en un plazo corto.Para la preparación del plan

de trabajo se debe tener en cuenta que no es un informe sino una recopilación de

tablas y figuras (con un poco de texto), que pueden ser usadas como documentos

de referencia inmediata a lo largo de todo el proyecto. El plan de trabajo

debe definir: ¿Qué se debe hacer?, ¿Cuándo se debe hacer?

34

Un proyecto puede tener hasta tres niveles de definición, dependiendo de su

tamaño y complejidad.

Nivel 1. Definición de la propuesta. Muchos proyectos son definidos

durante la preparación de la propuesta. Esta definición debe contener suficientes

detalles para describir cómo se realizará el proyecto y los fundamentos del precio

propuesto y de la programación.

Nivel 2. Control del Proyecto. En pequeños proyectos la definición de

propuesta puede ser muy adecuada para el control del proyecto, pero para

proyectos grandes y complejos, el gerente de proyecto debe elaborar detalles

adicionales.

Nivel 3. Control de Actividades. Una vez definido el control del proyecto, tal

vez sean necesarios más detalles, con el fin de definir los elementos requeridos

para realizar cada una de las múltiples actividades. El gerente de proyecto no

utiliza esos detalles adicionales para monitorear el progreso total, sino que son

instrumentos para comunicar el alcance de cada actividad a la persona o personas

responsables. En proyectos grandes y complejos pueden existir diversos

estratos que definen el control de actividad, así como existen varios niveles en la

delegación de actividades y sub-actividades.

Un esquema de trabajo consiste en un breve resumen del alcance del trabajo

requerido para satisfacer el proyecto. Esto es la base de cualquier sistema de

control de proyectos por lo que el gerente debe poner especial énfasis en preparar

el esquema general de trabajo. Un buen esquema de trabajo resume el alcance

contractual del trabajo en forma breve y sencilla, ai utilizar el mínimo de

actividades y sub-actividades necesarias para describir el trabajo a realizar.

Para propósitos de control de proyectos, es mejor establecer un esquema de

trabajo simple, que pueda ser observado y puesto ai día fácilmente y no un

esquema complejo y tedioso que tome mucho tiempo tenerlo al día.

35

Cuando se prepare un plan de trabajo, haga uso del mismo análisis de las

actividades del proyecto para: la programación del proyecto.

Este análisis le ayudará a monitorear el progreso de! proyecto con exactitud, ya

que cada actividad podrá ser medida en cuanto el progreso realizado. El uso de

definiciones de actividades constantes también le permite evaluar el impacto de

cambios en la envergadura de! trabajo.

En otras palabras, si la amplitud de! trabajo consiste en 12 actividades mayores y

un total de 24 sub-actividades, entonces la programación y presupuesto deben ser

preparados usando un análisis idéntico de actividades.

¿En qué consiste una actividad? Para estar incluida en el plan de trabajo, una

tarea o actividad debe incluir tres elementos:

1. Que pueda definirse el alcance del trabajo.

2. Duración que comprende, por io menos, una fecha de iniciación y de

terminación (algunos métodos de programación requieren más de una fecha de

iniciación y terminación).

3. Un nive! de esfuerzo requerido para terminar la actividad.

Cualquier detalle que éste fuera de estos puntos no es una tarea definida y no

pertenece al plan de trabajo.

36

4.2 Determinación del Programa del Proyecto

Problemática:

En la Dirección de Proyectos se lleva un programa de seguimiento de proyecto el

cual en muchas ocasiones no es llevado de acuerdo a lo planeado, existen atrasos

y en también cambios en ios proyectos; en este diagrama existe una relación entre

las actividades a realizar, el tiempo y el personal.

En el caso del proyecto de adaptación de áreas para la reubicación de oficinas

administrativas del Consejo de la Judicatura Federal, la asignación de las tareas a

un equipo de trabajo determinado para el proyecto no fue suficiente y esto

repercutió en el tiempo de progreso del mismo (programa del proyecto).

Un atraso que no solamente afecto a la finalización y entrega del proyecto

mencionado sino también a otros proyectos que se estaban realizando en el

mismo tiempo, lo cual hizo que existiera una sobrecarga de trabajo.

Solución:

E! método de ruta crítica es un sistema altamente matemático en el que la

correlación de las actividades se define y se analiza el programa de las mismas,

este método se divide generalmente en cuatro etapas:

Primera etapa: Identificar correlación de actividades. EL primer paso,

al preparar un programa de ruta critica, es identificar sistemáticamente todas las

correlaciones de las tareas. Una manera de hacerlo es usar un diagrama de

tareas, también conocido como diagrama prioritario. Este diagrama describe cada

uno de los tres tipos característicos de correlación en forma gráfica:

La tarea A debe estar terminada antes de empezar la tarea B.

La tarea A debe estar parcialmente terminada antes de empezar

A

A

— • B

B

37

A 1 B

la tarea B.

La tarea A debe estar terminada antes de concluir la tarea B.

Un ejemplo del primer caso sería:

Tarea A = Determinar la cantidad de calor

Tarea B = Seleccionar la unidad de aire acondicionado

Obviamente, primero hay que saber la cantidad de calor para seleccionar la

unidad de aire acondicionado.

Un ejemplo del segundo caso sería:

Tarea A = Preparar los cálculos estructurales

Tarea B = Preparar los dibujos estructurales

Aun cuando ¡os cálculos estructurales son necesarios para los dibujos

estructurales, no se requiere que los cálculos de todas las estructuras estén

completos antes que el dibujo de alguna estructura se realice. De cualquier

forma, la tarea B no se puede empezar hasta que se tengan resultados en la tarea

A.

Un ejemplo del tercer caso sería:

Tarea A = Preparar los dibujos de ¡as instalaciones.

Tarea b = Preparar las especificaciones de las instalaciones.

Las especificaciones para elementos comunes (incluyendo soportes de

tubería, instalaciones, pruebas), pueden empezarse tan pronto como el proyecto

esté razonablemente definido. De cualquier manera, las especificaciones no

pueden ser terminadas hasta que ios dibujos se hayan concluido, para que todos

38

los materiales de las instalaciones, tipos de válvulas, etc., puedan seleccionarse y

tabularse.

Segunda etapa: Establecer ¡a duración óptima de cada tarea. Esta es

la duración, el tiempo (en días calendario) requerido para terminar la actividad de

la manera más eficiente, al asumir que las tareas de requisito previo hayan sido

terminadas.

Aun cuando todas las obligaciones del proyecto hayan sido alcanzadas, estas

tareas residuales forman parte de la gerencia de proyecto y deben ser

programadas como tales.

Tercera etapa: Preparar ei programa del proyecto. Al completar el

diagrama de correlación de las tareas básicas (se relacionan unas con otras para

llegar a un mismo fin) y establecer su duración óptima (la duración de cada tarea

se expresa en días calendario, tomando en cuenta que los prerrequisitos de todas

las tareas necesarias para la ejecución de ésta han sido realizadas) pueden

utilizarse los resultados para elaborar un programa del proyecto. Esto se puede

hacer en el formato de diagrama de barras (descripción de la actividad, tiempo en

que se desarrollará), o en el de ruta critica, en el cual se dibuja el programa como

una red.

Cuarta etapa: Determinar fas rutas críticas. El último paso en el método

de ruta crítica es determinar cuáles son las tareas críticas, es decir, cuáles son las

que afectarán ¡a fecha de terminación del proyecto si ocurre algún retraso.

39

4.3 Monitoreo y control de ia programación

Problemática:

En ¡a Dirección de Proyectos el monitoreo y control de la programación es llevado

a cabo por el encargado del proyecto, en el proyecto de adaptación de áreas para

la reubicación de oficinas administrativas del Consejo de la Judicatura Federal se

llevan a cabo el monitoreo en donde se ven los avances y el tiempo de cada

actividad y para el control llevan a cabo un diagrama de barras (actividades y

tiempo) hecho a mano y después en computadora, pero no es constante el

seguimiento de los programas de proyecto por lo que muchas veces el gerente de

proyecto no ve con exactitud la realidad del avance de! proyecto, lo cual afecta el

control del mismo.

Solución:

El monitoreo y control nos va a ayudar a determinar el estado integral del

programa y consta de lo siguiente:

1. Estimar el progreso de cada tarea. Que se define como el trabajo

realmente hecho y es independiente ya sea de los gastos del presupuesto

o del tiempo de calendario programado para la actividad.

2. El control del progreso del programa. Que se define como el seguimiento

de! trabajo hecho de acuerdo con el programa y tiempo definidos para que

no existan atrasos, identificación y seguimiento de los acontecimientos.

40

4.4 PEaneación del equipo de trabajo

Probiemática:

En ia Dirección de Proyectos para la adaptación de áreas para la reubicación de

oficinas administrativas del Consejo de la Judicatura Federal; el equipo de trabajo

asignado a! proyecto es insuficiente, el personal del proyecto no ha trabajado

productivamente debido a la carga de trabajo, se ha dedicado demasiado tiempo

en detalles (correcciones, modificaciones, etc.), el programa original era poco

práctico y se examinaron demasiadas alternativas de diseño, el trabajo no es

repartido equitativamente.

Solución:

La clave para una planeación exitosa es seleccionar un enfoque sencillo y

mantener las proyecciones a! corriente sobre bases regulares. La planeación

adecuada del equipo de trabajo responde a cuatro preguntas:

• ¿Existe escasez o abundancia de equipo de trabajo?

• ¿Es temporal o a largo plazo?

• ¿Qué clase de persona se necesita?

• ¿Cómo puede remediarse la escasez?

Cuando los requerimientos de mano de obra para cada proyecto han sido

determinados, se puede hacer una proyección de todo el equipo de trabajo de

toda la oficina utilizando un formato donde se presente en una hoja de

proyecciones del equipo de trabajo de la oficina:

• Número del trabajo

• Nombre del gerente de proyecto de cada área

• Titulo del proyecto

• El total de días-hombre profesionales

• Proyección de días-hombre profesionales (de cada mes)

Utilizar la hoja de proyecciones de la mano de obra de toda ¡a oficina le ayudará a

tabular sus necesidades; ios trabajos en desarrollo y los trabajos en espera se

41

enumeran por separado, para permitirle un examen a largo plazo de las

necesidades.

Cuando los requerimientos de mano de obra para cada proyecto han sido

determinados, se puede hacer una proyección de toda la mano de obra de toda la

oficina utilizando un formato como e¡ que se mencionó anteriormente (Proyección

de la mano de obra de la oficina). Hay que tomar en cuenta que los trabajos

actuales y los proyectos anticipados están estimados separadamente.

La Dirección de Proyectos es muitidisciplinaria y quizás se necesiten predicciones

por separado para cada disciplina o departamento. Se debe tratar de minimizar

el número de proyecciones por separado para evitar invertir demasiado tiempo en

cálculos.

Los resultados de esta proyección de sobrecarga de trabajo pueden usarse para

determinar la duración de la escasez o excedente, también se debe hacer una

proyección por separado para personal de apoyo.

El procedimiento anterior planea si hay excedente o escasez de mano de obra y

su magnitud aproximada. Sin embargo, debido a que todos los profesionales

están agrupados en la misma planeación, no hay falla al decir qué clase de

personas necesitamos (o están de más). Los gerentes de proyecto conocen

al detalle las deficiencias o excedentes de mano de obra para sus trabajos. Este

enfoque no sólo proporciona resultados más exactos, sino que tiende a tratar a la

gente como personas y no como máquinas.

Algunas veces se puede aliviar la carga de trabajo estableciendo prioridades y

simplemente demorando el trabajo de menor prioridad. Sin embargo, esta

práctica puede conducir a problemas mayores si se le asigna menos prioridad a un

proyecto que a otro.

42

4.5 Organización del equipo de trabajo Problemática:

En ía Dirección de Proyectos refiriéndonos a la adaptación de áreas para la

reubicación de oficinas administrativas del Consejo de la Judicatura Federal

durante la organización del equipo de trabajo faltó comunicación entre cada

coordinación principalmente en la coordinación de proyectos y la coordinación de

instalaciones existieron muchos conflictos para desarrollar el diseño gráfico porque

la información era modificada constantemente y no se daba aviso a los

diseñadores gráficos, la delegación de responsabilidades no era equitativa y

muchas veces se asignaban trabajos a personal integrado en otro proyecto lo cual

afectaba otros proyectos, no existía un efectivo manejo de las crisis y conflictos;

Solución:

El primer paso para la organización del equipo de trabajo es determinar qué

expertos se requieren para cada actividad en la línea de trabajo. Los proyectos

de diseño generalmente están hechos por disciplinas, como por ejemplo,

arquitectónica, eléctrica o estructural.

Un diagrama de ¡a organización del proyecto puede utilizarse para identificar quién

deberá integrar su equipo de proyecto y el papel que deberá desempeñar cada

miembro.

Hay que incluir revisiones periódicas, identificar y dar un seguimiento de

acontecimientos. Uno de los mejores mecanismos de control es simplemente

caminar por la oficina una o dos veces ai día, parándose a ver qué está haciendo

cada miembro del equipo (esto será mejor si se hace a horas diferentes, para que

el equipo no sospeche que es una rutina).

Como gerente de proyecto hay que crear un clima en el que su gente obtenga

logros personales que los motiven por sí mismos. Para hacer esto

correctamente se debe saber qué motiva a cada uno de ellos. Maslow establece

43

una jerarquía de necesidades para motivar a cada una de las personas, la cual se

muestra en la siguiente figura:

Autonomía dentro

de la dirección

hacia los valores

Competitividad

Afiliación

membresía,

inclusión

Asistencia de

necesidades

básicas

Necesidades/

básicas /

Fig.4.5.1 La jerarquía de necesidades Maslow establece que "una necesidad

satisfecha ya no motiva". Esto significa que la persona no será motivada por

factores que estén debajo de su posición en la jerarquía.

En el trato con profesionales del diseño, la manera más efectiva de motivarlos es

el reconocimiento que se les haga. Arquitectos e ingenieros tienden a ser más

productivos en ambientes en donde las críticas se hacen de manera constructiva y

su cumplimiento es reconocido y premiado. Ambos, críticas o elogios, deben

hacerse de manera inmediata al desarrollo de una actividad.

44

Ego (autoestima)

Social

Seguridad

Psicológico

implicaciones de la jerarquía Masiow

Nivel jerárquico

Actualización personal

Ego

Social

Seguridad

Psicológico

Recompensa y castigo Trabajar para las propias metas y normas.

• Respeto • Compromiso • Sentimiento general de confianza • Habilidad para hacer y saber • Respetabilidad

Alto grado de dependencia hacia otros para la recompensa frecuentemente condicionada por la presión de otros.

Protección ante el peligro, amenazas y carencias. Alimentos, descanso, ejercicio.

Dependencia

Alto grado de autonomía.

Alto grado de interdependencia y auto-relación con otros para ¡as recompensas psicológicas; identificación y respeto para otros criterios.

Alto grado de dependencia hacia otros para la recompensa frecuentemente condicionada por la presión de otros.

Información necesaria para motivar a ia persona Alto grado de conocimiento y experiencia sobre las personas, metas, valores, necesidades cognoscitivas y las probables barreras para las metas.

Conocimiento y respuesta de su entorno: 1. Sentimientos de competencia, pertenencia, dependencia 2. Deseo de control 3. Problemas existenciales normales

Seguridad, conocimiento psicológico de las necesidades externas. Servicial, sobre complaciente y actitud abierta.

Fig.4.5.2. De acuerdo con Masiow, ¡a posición de una persona en la jerarquía

determinará el tipo de actos que motivarán al máximo a esa persona.

Otro factor importante para la organización del equipo de trabajo es la

comunicación efectiva con el equipo, la gente se comunica de tres maneras:

verbal, escrita y corporal. Una comunicación efectiva necesita que una forma se

apoye con la otra. La mayoría de Sa comunicación es verbal, es vital la habilidad

de hablar clara y consistentemente tanto a individuos como a grupos, y lo más

importante es estar seguro que el mensaje ha sido recibido.

45

4.6 Administración de tiempo

Problemática:

En la Dirección de Proyectos, sea cual fuere el proyecto existía tiempo muerto que

no se aprovechaba al máximo debido a la dejadez por parte de personal del

equipo de trabajo, debido al uso continuo del teléfono y también de recibir

llamadas personales constantes. Hay una contradicción directa entre la meta de la

buena comunicación y la organización adecuada de! tiempo; en esto se pierde

mucho el tiempo para llegar a un acuerdo sobre el proyecto.

Solución:

Una efectiva administración del tiempo es importante para todos, pero para el

gerente que maneja simultáneamente varios proyectos, es esencial. Para lograrlo,

debe creer firmemente que cada demanda que ie quite el tiempo le estará

quitando algo personal muy valioso.

El primer paso para administrar el tiempo es definir en qué forma se distribuye

ahora. Por ejemplo, las reuniones son las actividades que consumen más tiempo

en el día de trabajo de la mayoría de los gerentes de proyecto; hay que tratar de

minimizar la asistencia a las juntas, el lugar para empezar es en las reuniones en

las cuales el gerente de proyecto no participa activamente. El secreto es ahorrar

tiempo, una vez que la junta ha terminado, el único producto tangible es el

resumen de la junta.

El segundo punto que nos hace perder el tiempo es el uso del teléfono, es por eso

que conviene tenerlo controlado. Reportarse a las llamadas apropiadamente

puede incluso economizar tiempo y evitar interrupciones en otras actividades.

Reducir el tiempo de llamadas personales de! equipo de trabajo y utilizar al mínimo

el teléfono, solo cuando se requiera.

El tercer punto a controlar son las interrupciones en la oficina pueden ser mayor

factor de frustración y pérdida de tiempo. La forma para abolir muchas de éstas es

controlar los encuentros. A menos que sea necesario para intercambiar

conocimientos sobre el proyecto.

46

El siguiente diagrama es una propuesta que puede ser modificado según las necesidades del proyecto, modificaciones, etc.

Diagrama de Barras

Propuesta de la Administración de Proyectos como Herramienta Administrativa para la D.G.I.M.del P J.F.

Descripción de la actividad

A)Planeación del Proyecto

B)Determinación del Programa de Proyecto

C)Monitoreo y Control de la Programación

D)Planeación del Equipo de Trabajo

E)Organización del Equipo de Trabajo

F)Administración de Tiempo

Etapas del Proyecto | 1a.

• -

2a. 3a. 4a. Termino del Proyecto

CAPITULO V

Conclusiones y Recomendaciones

CAPITULO V.-

ConcSusiones y recomendaciones

Una recomendación es que en la Dirección de Proyectos la planeación del

equipo puede ser desarrollada por uno o varios gerentes de proyecto en la oficina,

en donde deben, no sólo ser capaces de planear los requerimientos de la fuerza

de trabajo en sus propios proyectos, sino también de entender los conceptos de la

planeación del equipo de trabajo para toda la oficina.

En los capítulos anteriores se han descrito algunas técnicas para mejorar la

planeación, organización, control y dirección de los proyectos que la Dirección de

Proyectos tiene que desarrollar, con énfasis en la adecuada definición del

proyecto, la preparación de un plan de trabajo y su desarrollo. El plan de

trabajo puede utilizarse para establecer la programación del proyecto, como una

recomendación para mejorar la realización de proyectos, en donde un plan de

tareas puede ser utilizado para desarrollar un programa de proyectos.

Buscando demostrar así, que con una gerencia de proyectos se pueden

obtener mejores resultados en los proyectos a realizar y al mismo tiempo

comprobar que haciendo un uso adecuado de la administración de proyectos (en

la Dirección de Proyectos) se obtendrán resultados y beneficios favorables para el

desarrollo de ¡os mismos.

También la Dirección de Proyectos podrá determinar el estado del

programa que les va a ayudar en la administración de los diversos proyectos a

efectuar, los diferentes procedimientos para mejorar el desempeño del equipo de

trabajo como también la habilidad para usar efectivamente el tiempo para

incrementar el nivel de responsabilidad con la Dirección de Proyectos y todavía

tener suficiente tiempo para actividades personales. Y por último haciendo un

práctico acercamiento para ayudarnos a ver cómo distribuir el tiempo más

efectivamente.

49

Bibliografía

« Abraham H. Maslow, "Motivación y Personalidad", Harper & Row

Publishers, Nueva York, 1954.

» Arias Galicia Fernando, "Administración de Recursos Humanos",

editorial Trillas, México, 2001.

• Cleland, David I. & William R. King, "Manual para la Administración de

Proyectos", 5a. Edición, CECSA, México, 1998.

• David Burstein y Frank Stasiowski, "Administración de Proyectos",

lera. Edición; Editorial Trillas, S.A. de C.V., México, 2000.

• García Martínez José, "Fundamentos de Administración", Editorial

Trillas, México, 1998.

« Hamermesh, Richard, "Planeación Estratégica", Editorial Limusa,

México, 1994.

« Reyes Ponce agustsn, "Administración de Empresas, teoría y práctica

2da. parte", Editorial Limusa, S.A. de C.V,, México, 1980.

« Reyes Ponce Agustín, "Administración por objetivos", Editorial

Limusa, S.A. de C.V., México, 1997.

» Thompson, Arthur, "Administración Estratégica", Editorial McGraw-

Hill, México, 2001.

• "Diccionario Enciclopédico Ilustrado", Editorial Océano; Barcelona,

España, 1994.

50

Glosario

Control

Comprobación, inspección, intervención, registro; coordinación. Conjunto de

métodos que se emplean para dirigir u orientar un proyecto.

Dirección

Es la acción y efecto de dirigir (guiar hacia una determinada estrategia) y también

un conjunto de personas encargadas de dirigir una sociedad, etc.

Método

Procedimiento para alcanzar un determinado fin. Procedimiento que se sigue en

las ciencias para hallar la verdad y enseñarla.

Organizar

Preparar la realización de un proyecto. Disponer un proyecto ordenadamente para

un determinado uso.

Planeación

Trazar o formar el plan (intento, proyecto, estructura), hacer proyectos.

Procedimiento

Método de ejecutar algunas cosas.

Proyecto

Conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha

de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura, ingeniería, etc.

51

ANEXOS

52

PODER JUDICIAL DE LA FEDERACIÓN CONSEJO DE LA JUDICATURA FEDERAL , „ _ T „ „

, i nn „, DIRECCIÓN GENERAL DE INMUEBLES Y MANTENIMIENTO ~0 «SSfe^o

¿f ¿áBmík'b DIRECCIÓN DE PROYECTOS «5 «fc/ü'ffiSiaíg^SS^ O

««PKR^ m^msil

DATOS GENERALES:

Proyecto: Adaptación de áreas para ía reubicación de oficinas administrativas

del Consejo de la Judicatura Federal (Edificio Prisma)

Ubicación: Insurgentes Sur 2065, Coi. San Ángel Del. Alvaro Obregón

inicio del proyecto: Abril del 2001

Termino dei proyecto: Indefinido

Propietario Anterior: Comercial América

Niveles: Planta Baja, Mezanine, 1er. Piso, 2do. Piso, 3er. Piso, 4to. Piso, 5to. Piso, 6to. Piso, 7o Piso, 8o Piso, 9o Piso, 10° Piso, 11° Piso, 12° Piso, Pent-House, cuenta con 5 sótanos para estacionamiento y almacenamiento de documentos.

53

PODER JUDICIAL DE LA FEDERACIÓN CONSEJO DE LA JUDICATURA FEDERAL

^ 1 D 0 S % , DIRECCIÓN GENERAL DE INMUEBLES Y MANTENIMIENTO

DIRECCIÓN DE PROYECTOS

SEPTIEMBRE 23,2002

PARA :IMG. RUPERTO MARTINEZ

DE : ARQ. GABRIEL CORREA PÉREZ

En un relación al proyecto del Edificio Prisma, le comunico que se han hecho cambios arquitectónicos en los siguientes pisos: planta baja, piso 2, piso 7 y piso 11, por lo que se deberán de modificar también las instalaciones eléctricas tanto en contactos normales y regulados como en los contactos de UPS, de momento ya se están modificando los pisos PB y piso 2.

54

DIRECCIÓN GENERAL DE INMUEBLES Y MANTENIMIENTO


OCTUBRE 09, 2002

PARA :¡NG. RUPERTO MARTINEZ


En un relación al proyecto del Edificio Prisma, le comunico que se han hecho cambios arquitectónicos en el piso 5 por acomodo de mobiliario en las aulas de capacitación, solicitado pos la Dirección de Capacitación, por lo que se deberá modificar la instalación eléctrica tanto en contactos normales y regulados como en los contactos de UPS.

55





OCTUBRE 07, 2002

PARA :ARQ. GUILLERMO CAMELA BELLO


Con relación a los planos de voz y datos, le comento lo siguiente:

1.- con relación a lo acordado el día de ayer, la Arq. Mayra Hernández, responsable del proyecto de voz y datos, quedo muy formal en entregar los planos del proyecto del edificio prisma, señalando con color las bajadas de tuberías en columnas y muros e indicando el diámetro de las mismas.

2.- a lo anterior, la Arquitecta comento que ya tenia la totalidad de los planos faltando únicamente los pisos 2, 5 y 7.

3.- ayer mismo por la noche después de la reunión me entrego 4 planos, siendo los siguientes: planta baja, mezanine, piso 1 y piso 3, mismos que hoy por la mañana entregue a la supervisión de la obra, quien me recibió firmando un acuse, el cual anexo copia del mismo.

4.- con respecto al piso 5, alrededor del medio día le entregue el plano con la modificación respetando el acomodo actual del mobiliario, el cual fue distribuido físicamente por el personal de la Dirección de Capacitación, para que se realicen los ajustes necesarios, de igual manera, se entrego otra impresión del mismo plano al área de instalación eléctrica, ambos planos fueron entregados con la instalación anterior u original de proyecto inicial sobre el arquitectónico modificado, este nivel entraría en la siguiente etapa.

5.- los planos que sufrieron modificaciones por cambio de proyecto y a solicitud de los usuarios, son los pisos planta baja, piso 1, piso 2, piso 3, piso 7, los cuales están dentro de la etapa que actualmente se esta trabajando, y piso 11 que entraría en las siguientes etapas, anexo copias de los acuses firmados por personal de la Dirección de Obras.

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OCTUBRE 09, 2002

PARA :1NG. RUPERTO MARTINEZ


En un relación al proyecto del Edificio Prisma, le comunico que se han hecho cambios arquitectónicos en el piso 5 por acomodo de mobiliario en las aulas de capacitación, solicitado por la Dirección de Capacitación, por lo que se deberá de modificar la instalación eléctrica tanto en contactos normales y regulados como en los contactos de UPS.

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PODER JUDICIAL OE LA FEDERACIÓN CONSEJO DE LA JUDICATURA FEDERAL

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MEMORANDUM DP/1049 /02

OCTUBRE 31,2002

C. ALEJANDRO AYALA Y ARANDA DIRECTOR DE OBRAS P R E S E N T E

Con relación a su memorándum No. 1422, referente a la obra denominada "Adaptación de áreas para la reubicación de Unidades Administrativas del Consejo de la Judicatura Federal", Edificio Prisma, y que la empresa Proyectos Ejecución Supervisión y Asesoría, S.A. de C.V. (PESA), esta realizando los trabajos de obra, le aclaro lo siguiente de acuerdo a los anexos incluidos en su memorándum:

ANEXO 1 oficio No. CJF-SEP/020/2002 de la empresa PESA Este anexo se le da respuesta mas adelante, haciendo referencia al párrafo 3 de su memorándum aquí citado.

ANEXO 2 oficio No. CJF-SEP/021/2002 de la empresa PESA Rectificando la volumétrica del piso elevado en el área del SITE ya con las modificaciones arquitectónicas es de 220 m2 incluyendo la rampa de acceso al área señalada como tal.

El reinicio de las actividades de obra debería de realizarse al día siguiente de la entrega de planos con las modificaciones correspondientes, dicha entrega por parte de esta dirección tiene fecha del 4 de octubre del 2002 (anexo copia del acuse firmado por su dirección), entregando planos arquitectónico, albamlería y acabados; 8 de octubre se entrega plano de ubicación de elementos; 9 de octubre se entregaron planos de instalación eléctrica (plano contactos de UPS y plano de contactos normales y regulados), la modificación solo se refiere al piso 7 ala "B" zona del SITE, la demás área no debe de tener retrazo alguno en la ejecución de los trabajos.

ANEXO 3 oficio No. CJF-SEP/024/2002 Indefiniciones de proyecto" 1.- Ya se le dio solución en su momento, actualmente se esta proponiendo el ducto. 2.- Dar una definición más exacta de lo solicitado. *

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3.- se desmantela el piso vinílico entre los ejes 2 y H-I y entre el eje 2 y E-F se deja ya que se colocara alfombra. * 4.- la ubicación exacta es entre los ejes 2-3 y H, donde también se indica la demolición del muro de tablaroca aunque la puerta no viene indicada, ambos elementos ya no están considerados como parte del proyecto, por lo que también se desmonta la puerta.* 5.- en caso de que el elemento sea de un material diferente al indicado en planos, la empresa dará aviso al supervisor para que tome nota y este autorice posteriormente la ejecución.* 6.- en esta área del piso 1 "A" existían muros bajos de tablaroca de 1.60 mts. de altura y sobre de ellos se habían colocado canceles de aluminio, aunque no están considerados en planos, si se indica en el concepto 1.076 "desmontaje de cancel de aluminio con cristal, con recuperación.* *En la segunda semana de obra se dio solución en campo, contestando una lista hecha en borrador por la empresa firmando ios resultados para que posteriormente la supervisión le diera su visto bueno autorizando los trabajos. Observaciones a planos de demolición 1.- a que tapas se refiere la empresa. 2.- en planos, además de indicar con cotas el área a demoler, se indica también encerrando en un recuadro, en línea mas gruesa, la parte a demoler.* 3.- ver punto 6 del anterior bloque.* 4.- por proyecto arquitectónico se desmonta el pollo de tablaroca con cubierta de madera.* *en la segunda semana de obra se dio solución en campo, contestando una lista hecha en borrador por la empresa firmando los resultados para que posteriormente la supervisión le diera su visto bueno autorizando los trabajos. Observaciones para lectura de planos e interpretación 1.- por proyecto arquitectónico se realiza la demolición del mismo.* 2.- ídem al anterior.* 3-A.- error de dibujo, debe ser PL-2 que indica "aplicación de pintura vinílica en cajillos de tablaroca.* 4-A.- al desmantelar la alfombra se encontró piso vinílico, por lo que también se deberá desmantelar para que en su lugar sea colocado piso de loseta cerámica indicado en planos de acabados.* 3-B.- ídem a la respuesta del punto 3-A.* 4-B.- aclarar exactamente la ubicación y de que se trata. 5.- se hará conforme a las indicaciones de los planos arquitectónicos y de acabados.* 6.- se realizaran las correcciones de dibujo aunque ya se aclaro en su momento.* 7.- se respeta el estado actual de los muros.* 8.- la cota indica el tramo a demoler, (todos los tramos acotados en los planos de demoliciones se realizaran como tal).* 9.- checar planos de albañiiería.*

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10.- se indicara en planos (correcciones), tomándose en cuenta estos desmantelamientos para su ejecución de acuerdo a lo que indique los pianos arquitectónicos.* 11.- se realizara la demolición correspondiente y se indicara en los planos.* 12.- se hará de acuerdo a lo que indique el plano arquitectónico y de albañilería.* 13.- no se esta indicando en el proyecto mantenimiento alguno en pisos, en cuanto al acabado especificar exactamente la zona, ya sea en croquis o físicamente. 14.- entre estos ejes no hay indicación de acabados en piso (E-H Y 2-3). 15.- lo indica la cota y en plano arquitectónico, se retira la alfombra en su totalidad marcada con los números 9 y 14 y se retira la loseta vinílica solo en el área marcada con el número 16.- ídem al punto 12.* 17.- la simbología del achurado indica en el cuadro significa "elaboración de hueco en muro de tablaroca para recibir cancel y/o puerta de madera de 1.00 X 2.10 m." se eliminara la leyenda "cancel".* 18.- ídem al punto 5 del bloque de "indefiniciones de proyecto".* 19.- conforme al proyecto.* 20.- error de dibujo, por proyecto se clausurara la puerta.* 21.- error de dibujo lo correcto es la elaboración de hueco en muro de tablaroca para alojar cancel de aluminio, de acuerdo a lo indicado en el punto 17.* 22.- la demolición de muro para alojar puerta es correcto, con respecto a la loseta cerámica existente, se retira solo en el área del sanitario para colocar la nueva loseta especificada en proyecto y en catalogo. 23.- error de dibujo ídem al punto 17.* 24.- lo que indique el plano de albañilería. 25.- ídem al punto 17.* 26.- ídem al punto 22. *en la segunda semana de obra se dio solución en campo, contestando una lista hecha en borrador por la empresa firmando los resultados para que posteriormente la supervisión le diera su visto bueno autorizando los trabajos. Observaciones en planos de carpintería 1.- todo el mobiliario para la estación de café especifica este poste intermedio para recibir las bisagras.* 2.- el radio será tomado de la muestra física existente en el piso 2 ala "B".* 3.- el corte esta indicado en el plano CA.020.* 4.- es una cubierta con apoyos a cada 1.20 mts, con 40 cm. de profundidad, elaborados con bastidor de madera de pino y no con MDF, forrado con triplay de pino de 6mm., (ver especificaciones de fabricación del mobiliario). 5.- se proporcionara detalle por parte de proyectos. 6.- se tomara el corte indicado en el mismo plano sin considerar el faldón y conservando el boleo.* 7.- la cantidad que marque ios planos.*

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^ 0 ^ ^ f e k \ DIRECCIÓN DE PROYECTOS """Sfk-j^sm. 'o Mr 8.- se rematara con una costilla en muros que formen privados (vidrio de 6 mm. Pegado con silicon transparente).* 9.- el criterio para la reubicación de las puertas producto del desmantelamiento y las puertas nuevas esta indicado en pianos. 10.- lo que indiquen los pianos. 11.- se entregaran planos con la reubicación de lámparas y bajo el mismo criterio se reubicaran los difusores, solo si son afectados por los muros nuevos.* 12.- en el plano ARQ-050 no se requiere de escuadras para rigidizar en los dos extremos del muro ya que estos se sujetan a columnas.* 13.- el resbalón lo propondrá la empresa con la entera satisfacción de la supervisión, siempre y cuando tenga funcionalidad. 14.- se realizara el proyecto correspondiente, y se entregara a la brevedad. *en la segunda semana de obra se dio solución en campo, contestando una lista hecha en borrador por la empresa firmando los resultados para que posteriormente la supervisión le diera su visto bueno autorizando los trabajos. Observaciones en planos de instalación eléctrica 1.- se le indico a la contratista físicamente y en un croquis. 2.- deben ser desmanteladas, 3.- el proyecto eléctrico no ios contempla, se realizara como tal entregándose plano correspondiente. 4.- están de acuerdo a la norma NOM-001 -SEDE-1999. Observaciones en planos de aire acondicionado 1.- por la modificación realizada al piso 7 ala "B" zona del SITE, se incrementara el numero de equipos con las nueva capacidad de aire y ubicación dentro de las diferentes áreas que la conforman, de igual forma se entregara el proyecto, que en este momento se esta desarrollando, el retrazo se debe a que el área de informática no había proporcionado los datos de disipación de calor de los equipos varios, que habrá en el SITE. 2.- no procede. Observaciones en planos de instalación hidráulica 1.- identificar a que puntos se refiere. Observaciones en planos de instalación sanitaria 1.- se entregaran planos con notas aclaratorias de los posibles cambios de trayectorias o de una nota explicativa indicando que no existe interferencia para tal efecto, se anexan croquis. Respuesta a los cuatro últimos puntos de este anexo, 1.- los planos eléctricos ya fueron entregados con fecha de acuse 9 de octubre del 2002. 2.- no se entrega a la empresa el proyecto de voz y datos por no tenerla dentro de sus alcances de obra. 3.- se esta definiendo el proyecto del aire acondicionado por modificación del proyecto arquitectónico, exclusivamente en el SITE.

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4.- se entregaron planos a nivel de croquis exclusivamente con la reubicación de las lámparas con fecha de acuse del 14 de octubre del 2002, con un total de 15 planos, a este punto se le dio respuesta al oficio No. CJF-SEP/040/2002, con fecha del 15 de octubre del 2002, de la empresa PESA. ANEXO 4 oficio No. CJF-SEP/025/2002 Lo que indica este anexo ya fue aclarado, así como de las medidas a tomar tanto en planos como verbalmente, y con la respectiva información a la dirección de obras. ANEXO 5 oficio No. CJF-SEP/038/2002 Notas de bitácora Para la nota 17.- la empresa cuenta con borradores firmados por esta dirección, con aclaraciones a las mismas.* Para la nota 20.- le corresponde a la supervisión aclarar esta nota. Para la nota 30.- los planos fueron entregados en las fechas señaladas en las respuestas del anexo 2. Para la nota 39.- las especificaciones son las mismas, lo que cambio fue la longitud del mueble, antes era de 4.90 mts. y con la modificación quedo de 1.73 mts. Para la nota 40.- la solución le corresponde al supervisor de la obra, ver plano. Para la nota 41.- la solución le corresponde al supervisor de la obra, ver plano. Para la nota 42.- lo realizara mantenimiento. Para la nota 43.- no se cerraran las columnas ni muros por donde baje la instalación de voz y datos hasta que esta se haya realizado. Para la nota 45.- lo hará mantenimiento. Para la nota 46.- seguir las indicaciones del plano modificado el cual fue entregado con fecha de acuse 4 de octubre del 2002. Para la nota 47.- solo se le autoriza desmantelar el cableado en este nivel. Para la nota 48.- se hará llegar notas y croquis de la iluminación para los sanitarios en general, lo mismo para la ventilación, pendiente. Para la nota 49.- no procede. Para la nota 50.- modificación entregada y solamente es una nota informativa para la supervisión de la obra. Para la nota 52.- se entregaran anexando a esta los planos con la nota y/o modificaciones correspondientes, se entregaran a la brevedad. Para la nota 53.- no habrá reubicación de termostatos, solamente en el SITE de ser necesario se indicaran en planos que actualmente se están realizando para los IDF salvo se indique lo contrario no llevan termostatos. Para la nota 54.- indicar en obra la nueva ubicación (junto al acceso). Para la nota 55.- el cambio de acrílicos y mantenimiento general a las lámpara lo realizara en su momento la dirección de mantenimiento. Para la nota 56.- la empresa que suministra el mobiliario, brindara el soporte en campo. Para la nota 57.- se conserva la existente. Para la nota 58.- se desmantelan los actuales y se reutiliza la canalización existente.

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Para la nota 60.- programar. Para la nota 61.- se esta realizando la modificación del proyecto para el SITE.

ANEXO 6 sin número Preliminares Se le ha comentado a la supervisión y a la empresa, que los elementos como bocinas, detectores, rejillas de extracción y principalmente rejillas de inyección, en los pisos planta baja ala '"B" área del salón de usos múltiples, mezanine y piso 2 ala "A", donde por proyecto se esta desmantelando el plafón, no desmantelar estos elementos dejándolos colgados en alguna soportería existente, en el caso de las rejillas de inyección se puede dejar sobre los mismos ductos o sujetarlas provisionalmente en lo que se coloca el nuevo plafond.

Albañilería y acabados La mayoría de los muros tienen los elementos en forma de "T" y "L" para rigidizar, con las dimensiones necesarias para tal efecto, si alguno le faltara, la empresa deberá solicitar la autorización de la supervisión para ejecutar el trabajo correspondiente siempre y cuando no afecte alguna circulación o entrada, ya que estos se encuentran básicamente dividiendo las áreas destinadas al mobiliario modular de los subdirectores. Los locales que no tienen indicación de acabados en piso es porque se considera la conservación de la misma, la mayoría es alfombra existente. El zoclo vinílico se colocara en las áreas donde por proyecto se indique loseta vinílica y en caso de no existir el zoclo correspondiente. En un principio se le indico a la empresa PESA que se realizara el detalle de rematar el plafón al muro como lo indica el detalle del plano DT-05G, pero por lo apretado del calendario se opto que los muros llegaran al lecho bajo del plafón.

Carpintería Todas las puertas serán de pino de primera tanto la hoja como el marco. De los pisos modificados. (PB, piso 1, piso 2, piso 3, piso 7 y piso 11), en el piso 1 se cancela la cocineta en ala "'B", se cambia la ubicación de la cocineta en el piso 2 ala"A" pero conserva sus dimensiones originales y se aumenta un mueble mas con las mismas dimensiones en el área de cajas de tesorería, ala "'B" y se cancela la cocineta entre los ejes H-I y 2-3. por lo que no es necesario un plano o croquis con las nuevas dimensiones del mobiliario para la estación de café. La altura de los vanos en ios muros nuevos para alojar las puertas producto de la recuperación, deberá ser la misma que tenían anteriormente.

No hay tal interferencia, revisar pianos correspondientes.

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Checar proyecto modificado para posteriormente indicamos exactamente la ubicación del mueble en comento. Ya fue contestada en este mismo apartado.

Cancelaría y herrería En plano entregado con fecha del 8 de octubre del 2002 y cuyo titulo indicativo es Ubicación de Elementos, se indican las dimensiones (largo y altura), así como del número de claros de cada cancel teniendo que colocar intermedios verticales a cada 90 cm., el vidrio será de 6 mm. De espesor, por lo que no se requiere película de seguridad ni de incrementar el espesor del vidrio ya que los claros no son grandes.

Instalación hidrosanitaria Para el caso de la instalación sanitaria, se anexan a esta, planos a nivel croquis con las nuevas trayectorias o con notas indicando si hay o no hay interferencia con elementos estructurales o ducteria, se entregaran a la brevedad.

Instalación eléctrica Los puntos de esta partida ya se atendieron conforme a las dudas que han estado surgiendo en el transcurso de la obra señalando lo siguiente:

Para los puntos 1 y 2, se independizan tuberías.

Para el punto 3 y 4, no procede.

Para el punto 5, se contara con la asesoría técnica de la empresa que suministra el mobiliario.

Para los puntos 6, 7, 8 y 9, la Dirección de Mantenimiento realizara los desmantelamientos y la Dirección de Proyectos otorgara la solución.

Instalación de aire acondicionado En este momento se esta realizando la modificación del equipo de aire para las diferentes áreas del SITE, (no se había realizado por falta de información de parte de informática para las cargas de disipación de los equipos que tendrá dicho espacio, la cual dicha información fue entregada con fecha del 23 de octubre del 2002), actualmente se esta desarrollando el proyecto. La reubicación de difusores afectados por los nuevos muros será el mismo criterio utilizado para las lámparas, se utilizaran todos los elementos existentes, salvo que en la nueva ubicación no alcance el ducto flexible, este tendría que suministrarse con todos sus elementos de unión, esto será indicado mediante croquis y asentados en notas de bitácora por la supervisión de la obra.

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^ # # ^ ^ ^ DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Se esta realizando el proyecto para los extractores de aire en sanitarios, de igual forma la alimentación eléctrica de los mismos, se entregara a la brevedad.

Instalación de voz y datos No procede por las razones ya conocidas.

ANEXO 7 oficio No. CJF-SEP/040/2002 Con relación al oficio del presente anexo, se envió a través de su dirección a la empresa PESA, 15 planos del proyecto del Edificio Prisma que esta dirección proporciono, con la reubicación de luminarias, a lo que comento lo siguiente: 1.- Se han dado indicaciones a la empresa PESA y al personal de su dirección, de la no

existencia de un proyecto de iluminación, ya que los alcances del proyecto es de respetar el estado actual de las mismas y solo se reubicaran aquellas que sean afectadas por el paso de un muro o cancel, para lo cual se han entregado croquis según acuse sin numero con fecha del 14 de octubre del 2002. 2.- esta reubicación están considerada en el catalogo de conceptos, por lo que no se generara un trabajo extraordinario. 3.- los pisos planta baja ala "B" área salón de usos múltiples, mezanine y piso 2 ala "A" son los únicos con proyecto de iluminación nueva, se respeta los circuitos y canalizaciones existentes, considerado en catalogo y planos. 4.- por la razón de no existir proyecto de iluminación y para agilizar los trabajos se opto en presentar unos croquis hechos a mano con la ubicación actual y la reubicación de las luminarias afectadas, para solucionar los mismos. 5.- los planos se entregaron con la retícula actual del plafond para que se localice con facilidad la nueva ubicación de las mismas, por esta razón no se requiere de cotas, ya que el plafond, en cada uno de los casos, se deberá tomar como referencia para el movimiento que se necesite realizar con las lámparas reubicadas. 6.- para esta reubicación se tomaran en cuenta todos los componentes de la misma, suministrando únicamente los elementos de fijación como son taquetes o disparos, varilla roscada y tomillería, y según el caso podrá suministrar elementos de conexión (cable de la lámpara al contacto "pedro flores"), si el cable no es suficiente para su nueva posición. 7.- al igual que las lámparas no habrá nuevos apagadores, conservándose los existentes los cuales se encuentran dentro de los privados existentes, solo en caso de que al demoler un muro, lo cual se presenta en algunos casos, el apagador se reubicara de acuerdo a la indicación del supervisor. 8.- los circuitos de la iluminación quedan como están actualmente, sin realizar un balanceo de cargas en los tableros. 9.- la empresa solo realizara la obra de acuerdo a los alcances del proyecto y a las indicaciones en catalogo salvo que sea necesario obra adicional, la cual será avalada por la Dirección de Obras y Proyectos.

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Con respecto al tercer párrafo de su memorándum, relacionado con la unidad verificadora de instalaciones eléctricas (con esto se le da también repuesta al anexo No. 1), comento lo siguiente:

La unidad verificadora de instalaciones eléctricas, se encuentra en proceso de revisión de los planos correspondientes, así como de la memoria de calculo del proyecto que se esta ejecutando actualmente en el edificio "Prisma" sita en Av. Insurgentes Sur No. 2065, por lo que posteriormente se les hará llegar los mencionados planos.

Cabe aclarar, que en su oportunidad la entrega de planos se consideran los cambios que se han presentado avalados y firmados por el personal de ingeniería eléctrica de esta dirección, quien es directamente responsable de que el proyecto esta realizado de acuerdo a normas, a los que deberá sujetarse la empresa contratista para la realización de la obra.

No omito manifestarle que personal de la unidad verificadora conjuntamente con personal de proyectos y la que su persona designe, revisaran si los trabajos que la contratista esta realizando, están de acuerdo como lo indica el proyecto, realizado por esta dirección, con la finalidad de que la unidad verificadora extienda la certificación correspondiente para los tramites de contratación de suministro de energía eléctrica o cambio de propietario.

Sin otro particular quedo de usted para cualquier aclaración.

A T E N T A M E N T E

ARQ. GUILLERMO CAMELA BELLO DIRECTOR DE PROYECTO

C.c.p.-ARQ. ALFREDO JUAN CARREÑO LEÓN.- Director General de Inmuebles y Mantenimiento. Para su conocimiento.

GCB/MPG

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MEMORÁNDUM DP/956 /02

OCTUBRE 28,2002


Con relación a su memorándum No. 1449, referente a la obra denominada "Adaptación de áreas para la reubicación de Unidades Administrativas del Consejo de la Judicatura Federal", Edificio Prisma, y que la empresa Proyectos Ejecución Supervisión y Asesoría, S.A. de C.V. (PESA), esta realizando los trabajos de obra, le aclaro lo siguiente de acuerdo a los anexos incluidos en su memorándum:

En respuesta a su inquietud por el desarrollo de la obra en comento, y las supuestas incongruencias del proyecto ejecutivo, le informo lo siguiente:

Los alcances del proyecto a efectos de presupuesto y como objetivo principal fue de aprovechar casi en su totalidad los espacios dejados por la aseguradora Comercial América, a esto se integra la conservación de la instalación de detección de humos, sistema de sonido, instalación de iluminación, ducteria de aire acondicionado y rejillas de inyección y extracción de aire, con relación al aire acondicionado se suspendió la elaboración del proyecto correspondiente, si bien existe la partida en proyecto ejecutivo de este último plinto fue porque se integraran los trabajos de mantenimiento preventivo y correctivo exclusivamente de los equipos de aire, que la dirección de mantenimiento nos hizo llegar porque rebasaba el monto que ellos consideraba y por indicaciones del Arq. Alfredo Juan Carreño, debería de integrarse, ocurriendo esto cuando se estaba apunto de entregar el proyecto a la dirección de programación y control.

Las empresas participantes en su momento (junta de aclaraciones y circular aclaratoria No.2, anexa), se les entrego el programa de trabajo relacionado con la forma de atacar las áreas y de cómo se estarían desocupando las demás, con el fin de que realicen su programa de obra correspondiente y propuesta.

El levantamiento aquí mencionado se realizo en dos etapas, la primera, fue entre octubre y noviembre del año 2001, cuando Comercial América aun ocupaba la mayoría de los niveles, lo cual, a pesar de contar con el permiso de la propia aseguradora y dentro de su horario de oficina el cual concluía a las tres de la tarde, dificultando la realización de esta labor, motivo por el cual no se tuvo un levantamiento total, dichos trabajos se suspendieron para realizar el proyecto y reubicar 10 Tribunales Colegiados en Materia Penal, instalados en los siguientes niveles, piso 9 ala "A", piso 8, piso 7, piso 6 ala "B", piso 4 ala "B", piso


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3, piso 2 ala "B", piso 1, mezzanine y planta baja; el tiempo que duro el proyecto y la obra de la reubicación de los tribunales antes mencionados (dos meses, diciembre y enero) y el proyecto del edificio de revolución para reubicar los mismos tribunales colegiados, (con duración de dos meses y medio, febrero a la primera quincena del mes de abril), en la ultima semana de abril se dio la orden de reactivar el proyecto del Edificio Prisma, dando así el de complementar el levantamiento, además de actualizarlo por las modificaciones generadas al instalar los 10 Tribunales Colegiados en Materia Penal, donde se tuvieron que instalar muros que no estaban contemplados el en proyecto original de este edificio, cabe mencionar que los trabajos realizados para los tribunales los realizo la misma empresa PESA quien actualmente realiza la obra para la reubicación de las unidades antes mencionadas.

Como lo mencione en párrafos anteriores, el aprovechamiento general de las áreas que Comercial América dejo y el criterio fue de alojar las Direcciones Generales y de área en dichos espacios utilizando los de mayor área a los primeros o tomar dos espacios teniendo que demoler muros para crearlos, el muro indicado aquí con ubicación entre ejes fue colocado para darle cierta privacidad al mueble de subdirector ahí localizado.

La mayoría de las áreas que se están utilizando para archivos, en su mayoría el acabado en piso es loseta vinílica por lo que en planos no tiene indicación alguna de cambiar dicho material, (áreas que se ubican en la mayoría de los pisos entre los ejes 3-4 y B-C del ala '"B", 7-8 y B-C) dándose por entendido la conservación del mismo, lo mismo ocurrió con la alfombra, antes de instalar al personal de los Tribunales, estaba en buen estado por lo que esta dirección opto por la conservación y que al retirarse ios Tribunales quedo en pésimas condiciones (asunto citado en el memorandum No.883), algunas áreas que por proyecto son archivos, para los tribunales se les acondiciono con alfombra para las oficinas de los magistrados de ahí que se tuvo que desmantelar para volver a dejar el piso existente, (loseta vinílica), con respecto al detalle de carpintería mencionado en su memorándum, se refiere las barras de atención para las cajas de tesorería que dan al pasillo, indicando que deben ser iguales a las existentes para no crear un contraste entre con las nuevas y las que quedan en los interiores si se harán con aluminio de acuerdo a las indicaciones del proyecto.

Si hay una diferencia referente al acabado de las puertas de los IDF, entre catalogo y planos y la solución es la siguiente: se tomara en cuenta las indicaciones del catalogo el cual marca que las puertas tienen acabado barniz poiyform semimate, esto con la finalidad de no alterar el presupuesto entregado por la empresa corrigiéndose el texto indicativo en plano correspondiente, con referencia al Arq. Gabriel Correa Pérez tiene la facultad de supervisar la obra, cuyas funciones son de verificar que la obra se realice conforme al proyecto original y las modificaciones entregando los planos correspondientes, a dado indicaciones

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a la supervisión como a la empresa cuando su personal esta de comisión en lo que se debieron de tomar las medidas necesarias para resolver dichas

indicaciones o simplemente tomar nota de las cuales debieron de ser notificadas a esta dirección si se acataron o no, por otra parte no me han hecho llegar los boletines de los posibles propuestas de modificación realizadas tanto de la empresa como de su personal para el visto bueno por parte de proyectos.

Cabe mencionar y para su información, el proyecto se inicio en el mes octubre con los levantamientos correspondientes, anteproyecto y proyecto en si, que incluye la solicitud de las plantillas de trabajo de cada Dirección General que integran el proyecto, plantillas que a la fecha de inicio de obra estuvieron cambiando, por lo que el proyecto se este modificando en estos momentos por dicha razón y por necesidades, ya que las plantillas han aumentado o disminuido, estas modificaciones han sido solicitadas por ios usuario, al Arq. Alfredo J. Carreño, al Arq. Gabriel Correa y mi persona, hemos atendido personalmente ya sea a los Directores Generales o a los Secretarios Particulares de las Unidades Administrativas involucradas, contamos con las firmas de cada uno de ellos en el plano correspondiente, cabe mencionar que el Arq. Correa revisa con mi persona los planos antes de entregarlo a su dirección.

La información proporcionada a las empresas participantes en su momento estaba actualizada, para comprobación a esto anexo los planos del estado actual antes y después de la reubicación de los Tribunales Colegiados.


ARQ. GUILLERMO CAMELA BELLO DIRECTOR BE PROYECTO

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MEMORANDUM DP/1049 /02

NOVIEMBRE 11,2002


Con relación a su memorándum No. 1422, referente a la obra denominada "Adaptación de áreas para la reubicación de Unidades Administrativas del Consejo de la Judicatura Federal", Edificio Prisma

PUNTO No. 1 El proyecto aquí mencionado ha sufrido modificaciones por solicitud de los usuarios, a través de los Directores Generales de las áreas que ocuparan el inmueble, estos cambios impiden una entrega como se solicita, en cuanto a las modificaciones se han entregado después de la solicitud y de realizar los planos correspondientes que involucran a todas las especialidades, los cuales se cuenta con la firma de visto bueno de cada área. Por otro lado el proyecto de voz y datos no esta en los alcances de la contratista por motivos que en su momento se le hizo saber y que en este caso Telmex es el responsable de dicho proyecto, hasta la fecha no se ha tenido respuesta de la contratación con Telmex y por tal motivo la empresa no puede cerrar columnas y algunos muros por donde se harán las bajadas de dicha instalación. En relación al proyecto eléctrico, este se realizó de acuerdo con ios alcances impuestos por el Consejo, por lo que se esta aclarando las dudas relacionados a el y a sus alcances; los conceptos que se están generando por fuera del proyecto serán realizados por la dirección de mantenimiento en conjunto con los trabajos actualmente realizados en el Edificio Prisma y otros que posteriormente se harán en su momento.

PUNTO No. 2 El proyecto de voz y datos ya se había realizado con anterioridad de tal forma que se le había asignado a Telmex por lo que se cancelo en la junta de aclaraciones realizada el día 15 de julio del 2002, dando respuesta en las circulares aclaratorias con fecha del 29 y 31 de julio, actualmente solo se están realizando ajustes para las salidas de dicha instalación, con respecto a los trabajos estos se realizaran aun vez que se libere la contratación de esta partida.

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^ M ^ D O S ^



De acuerdo a los alcances del proyecto no se contemplo los siguientes trabajos luminarias, detección de humos, aire acondicionado, ubicación de tierras y charola de voz y datos, aunque este ultimo no esta claro a que se refiere, con respecto a la partida de aire acondicionado, igual que voz y datos se saco del proyecto por cuestiones presupuéstales aunque en la junta de aclaraciones se anexaría al proyecto una partida de aire acondicionado solo para los IDF y SITE.

Con respecto al SITE ubicado en el piso 7B, se entregaron los siguientes planos con las siguientes fechas, (indico la ultima modificación la cual es la definitiva para su construcción) Arquitectónicos, Albañilería y acabados con fecha de acuse del 4 de octubre, ubicación de elementos con fecha de acuse del 8 de octubre, instalación eléctrica (plano de contactos normales y regulados y plano de contactos de UPS) con fecha de acuse del 9 de octubre, quedando pendiente y pronta entrega de planos modificados del equipo de aire acondicionado para el SITE de acuerdo a la distribución del plano arquitectónico. Con la entrega de los planos antes mencionados, se hace la indicación que se levantaran canceles de aluminio casi en su mayoría en los espacios que conforman el SITE en el piso 7 B, en cuanto a las luminarias, estas se conservan como están actualmente y solo se reubicaran las afectadas por muros y/o canceles suministrando solo los elementos de sujeción.

PUNTO No. 3 Se entregara plano con la nueva trayectoria solucionando dando solución a lo mencionado en este punto.

Sin otro particular quedo de usted para cualquier aclaración.


ARQ. GUILLERMO CAMELA BELLO DIRECTOR DE PROYECTO

C.c.p.-ARQ. ALFREDO JUAN CARREÑO LEÓN.- Director General de Inmuebles y Mantenimiento. Para su conocimiento.

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INSTITUTO CONSTRUCCIÓN La Administración de Proyectos … · terminar mi carrera profesional....

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