INSTITUTO NICARAGÜENSE DE ACUEDUCTOS Y … · FORMULACION Y CONTROL DE PLANES DE GESTION - MANUAL...

F O R M U L A C I Ó N Y C O N T R O L D E P L A N E S D E G E S T I Ó N

INSTITUTO NICARAGÜENSE DE ACUEDUCTOS Y ALCANTARILLADOS (INAA)

MANUAL PARA EMPRESAS MUNICIPALES DE AGUA Y SANEAMIENTO EN PEQUEÑAS CIUDADES.

3

ÍndiceCapítulo Página

PRESENTACIÓN 5

INTRODUCCIÓN 7

OBJETIVOS DE LA GUÍA 7

1. Objetivo general

2. Objetivos específicos 7

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS EMPRESAS MUNICIPALES PRESTADORAS DE

SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO EN PEQUEÑAS CIUDADES 8

1. ¿Qué es el Plan Estratégico? 9

2. ¿Qué es la Estrategia? 9

3. Estructura del Plan Estratégico 9

4. Importancia del Plan Estratégico 9

5. Beneficios del Plan Estratégico 10

6. Peligros que deben evitarse 10

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (PPE) 11

1. Aspectos Generales 11

2. Consideraciones necesarias para el PPE 11

3. Revisión de elementos filosóficos: visión y misión organizacional 11

4. Análisis del Entorno Externo 13

5. Análisis del Entorno Interno 14

6. Definición de Acciones Estratégicas 14

7. Definición del Plan Estratégico 16

8. Implementación del Plan Estratégico 17

9. Coordinación y Supervisión de la implementación del Plan Estratégico 18

10. Divulgación del Plan Estratégico 18

11. Monitoreo, evaluación y actualización del Plan Estratégico 19

METODOLOGÍA PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN OPERATIVO ANUAL (POA) 21

1. Marco Referencial 21

a) ¿Qué es el Plan Operativo Anual (POA)? 21

I

II

III

IV

V

Capítulo Páginab) ¿Para qué sirve el POA? 21

c) Estructura de contenido del POA 21

d) ¿Qué permite la ejecución del POA? 21

e) Fuentes de origen de las demandas 21

f) Resultados y actividades anuales de arrastre 21

g) Cumplimiento de funciones 21

h) Demandas internas 21

i) Demandas externas 21

2. El Proceso de Planificación Operativa en las empresas municipales prestadoras de

servicios de agua potable y saneamiento 22

3. Monitoreo del Plan Operativo en las empresas municipales prestadoras

de servicios de agua potable y saneamiento 23

4. Evaluación del Plan Operativo en las empresas municipales prestadoras

de servicios de agua potable y saneamiento 24

5. Formatos e instructivos de llenado 25

✓ Formulación del Plan Operativo Anual (POA) 25

✓ Monitoreo Trimestral del Plan Operativo Anual (POA) 28

✓ Evaluación del Plan Operativo Anual (POA) 28

BIBLIOGRAFÍA 30

FORMULACION Y CONTROL DE PLANES DE GESTION - MANUAL PARA EMPRESAS DE AGUA Y SANEAMIENTO EN PEQUEÑAS CIUDADES

Créditos

Autorizado por:

Presidente Ejecutivo de INAA, Carlos E. Schutze

Coordinación y Asistencia, Marcio Berrios E.

Revisión y aprobación:

Equipo Técnico de la Cooperación Suiza, Programa de Agua y Saneamiento en Pequeñas Ciudades y Escuelas:

Jefe Programa, Ricardo Alvarado Cuadra.

Especialista en Comunicación, Alfonso Flores Bermúdez.

Equipo Técnico INAA:

Jefe Departamento de Fiscalización, Julio Solis S.

Jefe Unidad de Proyectos, Lizeth De Trinidad L.

Jefe Departamento Estudios y Planificación, Benita Ramírez A.

Diseño y Diagramación: ROI Publicidad.

Primera Edición: Enero, 2017

Impreso en 1,000 ejemplares.

Esta es una publicación del Instituto Nicaragüense de Acueductos y Alcantarillados (INAA) Ente Regulador con el apoyo y financiamiento de la Cooperación Suiza en América Central, en el marco del Programa de Agua y Saneamiento en Pequeñas Ciudades y Escuelas, Convenio 7F-07761.01/02.06 “Fortalecimiento en Regulación y Control del INAA en Pequeñas Ciudades”.

INAA | ENTE REGULADOR

En 44 cabeceras municipales de Nicaragua, la prestación de los servicios de agua potable es brindada por las municipalidades a través de diferentes formas de administración: 17 Empresas Municipales de Agua creadas mediante Ordenanza Municipal, 18 municipalidades que atienden a través de un área dentro de la municipalidad, 8 Comités de Agua Potable y Saneamiento urbanos y 1 Asociación de Agua.

El INAA en cumplimiento del mandato constitucional del derecho humano al acceso del agua y de las leyes N° 275 reforma a la Ley Orgánica del INAA y N° 297 Ley General para la prestación de los servicios de agua potable y alcantarillado sanitario y sus reglamentos, ha considerado necesario llevar a cabo procesos de formalización con las municipalidades para la prestación del servicio, mediante la firma de Acuerdos de Concesión, que permita al INAA brindarles asistencia técnica, capacitación y fortalecimiento, con el propósito de mejorar la prestación de los servicios, apuntando hacia la eficiencia y sostenibilidad técnica y económica.

Con la contribución de la Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE) al Proyecto “Fortalecimiento al INAA en regulación y control en Pequeñas Ciudades”, se está fortaleciendo la organización de las empresas prestadoras de servicios de agua y saneamiento municipales, con la visión de que sean sostenibles. Para ello, el INAA contrató los servicios profesionales del Consultor Lic. Gustavo Adolfo Duarte Barahona para elaborar una serie de herramientas administrativas, organizativas y técnicas que ha denominado “Kit de herramientas para el funcionamiento de las Empresas Agua y Saneamiento en Pequeñas Ciudades”, conformado por guías y manuales que orientarán su desempeño; y que pone a disposición de las Prestadoras de Servicios de Pequeñas Ciudades. El presente Manual para Formulación y Control de Planes de Gestión es parte de la serie de publicaciones emitidas por el INAA para las Empresas Municipales.

Carlos E. SchutzePresidente Ejecutivo de INAA

5

PRESENTACIÓN


Cañón de Somoto. Madriz, Nicaragua.

6

La presente Guía Metodológica para la Formulación y Control de Planes de Gestión en las Empresas Municipales Prestadoras de Servicios de Agua Potable y Saneamiento en Pequeñas Ciudades de la República de Nicaragua, ha sido elaborada como respuesta a una necesidad que con frecuencia expresan los informes de inspección y diagnósticos de los acueductos, llevados a cabo del 2011-2013 en el INAA Ente Regulador, como es la falta de planes estratégicos y operativos.

La planificación estratégica es un proceso a través del cual el Consejo de Administración (o Junta de Directores) debe desarrollar acciones y actividades que aseguren la sostenibilidad del acompañamiento a las empresas municipales prestadoras de servicios de agua potable y saneamiento, para satisfacer necesidades vinculadas a los aspectos de organización y gestión que permitan a éstas el mejoramiento y fortalecimiento en la prestación de servicios.

La guía indica los objetivos que persigue y está estructurada en dos grandes bloques debidamente capitulados. El primero aborda todos los aspectos básicos y metodológicos de la planificación estratégica; el segundo, sobre la planificación operativa.

Esta guía se complementa con textos independientes que proporcionan información básica sobre las prácticas correctas para la aplicación eficaz de los contenidos, sistemas y métodos más adecuados para realizar los procesos de planificación y controlen las empresas municipales prestadoras de servicios de agua potable y saneamiento en las pequeñas ciudades del país.

1. Objetivo General

Proporcionar instrumentos metodológicos que describan el marco de consideraciones, principios generales, funciones y responsabilidades de los actores involucrados en la gestión de planificación y control en las empresas municipales prestadoras de servicios de agua potable y saneamiento en las pequeñas ciudades del país.

2. Objetivos Específicos

a) Brindar elementos proactivos y aplicables, para la operativización de la misión y funciones generales del sistema de planificación y control de las empresas municipales prestadoras de servicios de agua potable y saneamiento.

b) Señalar los pasos metodológicos y técnicas de participación en el desarrollo de los procesos de planificación al Concejo Municipal, Consejo de Administración (o Junta de

Directores), la Gerencia General y mandos intermedios de las empresas municipales prestadoras de servicios de agua potable y saneamiento.

c) Proveer al diseño y desarrollo del sistema automatizado de agua y saneamiento insumos que le permitan articular al esquema conceptual previsto, el subsistema de planificación y presupuesto.

I. INTRODUCCIÓN

II. OBJETIVOS

7



8

III. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS EMPRESAS MUNICIPALES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO

“…la planificación estratégica es un proceso que inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas y desarrollar planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados…”.

1. ¿Qué es el Plan Estratégico?

Un plan estratégico es aquel que, partiendo de lo que la empresa es hoy y de lo que quiere ser, analiza la situación, define las metas a alcanzar, el camino a seguir y el plazo para lograrlo.

Por tanto, siempre es un plan a medio o largo plazo que contiene elementos filosóficos, elementos analíticos y elementos operativos sostenibles, todos ellos respaldados con las necesarias previsiones económicas-financieras.

2. ¿Qué es la Estrategia?

El diccionario de la Real Academia Española, la define como: el arte de dirigir las operaciones, la habilidad para dirigir un asunto.

En el ámbito empresarial, existen diversas acepciones sobre el término “Estrategia”. Algunas de ellas la definen de la siguiente forma:

a) Se refieren a las formas para conseguir los objetivos a corto plazo y se ven afectados por los cambios del entorno.

b) Es el método de conseguir lo que se busca. Este modo establece qué recursos y actividades son necesarias para lograr exactamente el resultado establecido.

c) Es la forma en que los recursos materiales deben utilizarse para maximizar las posibilidades de obtener determinados resultados.

d) Es la determinación de metas y objetivos básicos de una institución o empresa a largo plazo y la adopción de cursos de acción y recursos para conseguir lo propuesto.

e) Programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión. El patrón de respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo.

f) Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos los cuales se han concebido e iniciado, con el propósito de darle a la organización una dirección planificada.

Con todos estos elementos podríamos hacer un ejercicio y proponer nuestro propio concepto estratégico. Pero para quedar claros del significado de “Planificación Estratégica”, veamos la siguiente ilustración elaborada por estudiosos de la materia:

“La planificación estratégica es como el proceso de planificar un viaje. Los mapas pueden indicarle las distintas rutas al destino elegido. Tendrá que tener bien claro el propósito del viaje, y por tanto estar seguro de que se ha elegido bien el destino. Deberá tomar estas decisiones a la vista de los recursos disponibles, así como el tiempo con el que cuenta para realizar el viaje”.

3. Estructura del Plan Estratégico

En el gráfico siguiente pueden apreciarse los elementos filosóficos, elementos analíticos, elementos operativos con su soporte económico financiero (presupuesto) y su interrelación. Todos ellos conforman la estructura de un plan estratégico.

4. Importancia del Plan Estratégico

En términos generales, la planificación estratégica proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que pueda conducir a un mejor funcionamiento y a una mayor sensibilidad de la empresa.

Es importante para mejorar el funcionamiento empresarial, por cuanto ayuda a desarrollar un concepto bien definido de la empresa, ya que clarificado su propósito posibilita formular los planes y actividades que coadyuven a alcanzar su misión.

Es importante para alcanzar una mayor sensibilización ante un ambiente cambiante, ya que permite a la alta dirección preparar y enfrentar el entorno dinámico en el cual opera su empresa. La alta dirección necesita hoy en día, que los acontecimientos se presentan con mayor rapidez, elaborar nuevas estrategias apropiadas para los problemas y oportunidades propias del futuro.

No obstante, se debe tener claro que la planeación variará, según la organización y la situación, en su grado de complejidad, en sus costos e integración, en el empleo de métodos cuantitativos y en la formalidad. La planificación con altos niveles de formalidad no siempre es posible, en especial para organizaciones pequeñas y en organizaciones no lucrativas más pequeñas, en las cuales los recursos puedan ser tan escasos que no justifiquen emprender procesos extensos de planificación estratégica formal; pero sí se debe tomar en cuenta la responsabilidad de utilizar los conceptos estratégicos de forma sencilla. En resumen, la

9


naturaleza y el tamaño de una empresa determinan el tipo de proceso de planificación estratégica a aplicar.

5. Beneficios del Plan Estratégico

a) Da respuesta a preguntas fundamentales tales como: cuál es nuestro negocio, quiénes son nuestros clientes; con lo cual se obtienen pautas para las actividades de la empresa, que ayudan a definir objetivos claros para prever problemas antes que surjan y/o antes de que se agraven.

b) Establece un horizonte de tiempo definido para desarrollar la actuación empresarial.

c) Ofrece un marco de referencia, orientaciones y límites para la derivación de planes operativos a cargo de las unidades organizativas.

d) Ayuda a orientar las energías y recursos de la empresa hacia actividades prioritarias.

e) Es una actividad de alto nivel, por tanto, brinda a la alta dirección la oportunidad de participar activamente en su diseño y desarrollo, ya que su punto de vista es más amplio y tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos organizacionales.

6. Peligros que deben evitarse

La planificación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación de futuro y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección, además representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas pre-escritos. Teniendo esta connotación, es bueno evitar los siguientes peligros:

a) Querer resolver todo el proceso en un taller de 2 ó 3 días.

b) No hacer el Proceso de Planificación Estratégica (PPE) porque se piensa que es cara y consume demasiado tiempo y energía.

c) Tener las decisiones preestablecidas desde antes del taller del Proceso de Planificación Estratégica (PPE) e imponerlas en el mismo.

d) Creer que la Planificación Estratégica es todo, dejando de lado el diseño de Programas y Proyectos Estratégicos, así como los Planes Operativos.

e) Planificar estratégicamente con demasiada frecuencia.

f) Implementar el Proceso de Planificación Estratégica (PPE) sin una motivación y voluntad común de las altas autoridades de la empresa.

g) Planificar estratégicamente porque está de moda hacerlo.

h) Olvidarse de los resultados y de las expectativas generadas tan pronto termine el taller.

i) “Encerrarse Institucionalmente” haciendo de la empresa o de sus partes una isla, sin recibir retroalimentación de terceros.

j) Querer aplicar e implementar resultados de todo el proceso de planificación, sin revisión y fortalecimiento de la estructura empresarial.

10



11

IV. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (PPE)

“Ninguna organización constituye una isla, sino que está en contacto con una realidad mayor, opera en un entorno que le influye de manera continua. A nivel de entorno externo se analizarán las OPORTUNIDADES y AMENAZAS que tienen que considerar las empresas. A nivel del entorno Interno se tendrán que analizar sus FORTALEZAS y DEBILIDADES”.


12

1. ASPECTOS GENERALES

En los procesos de implementación del plan estratégico se tiene que buscar el modelo adecuado. Hay quienes prefieren modelos extremadamente sencillos y otros optan por sistemas complejos que rayan en lo complicado. El proceso que a continuación se presenta tiene en consideración que:

✓ Todo proceso de planificación estratégica apuesta al futuro, tiene que ser una experiencia motivante y retadora. Es el “inicio de una dinámica institucional que gobierne las acciones futuras de la organización en un ámbito dado, en forma tal que los criterios, objetivos y metas sean conocidos, aceptados e internalizados no solo en la organización, sino también por los sujetos del desarrollo que dichas acciones buscan.(Mendonca y Arroyo. Op. Cit. Pag. 19).

✓ La Planificación estratégica no se da de manera aislada y solitaria, es parte de un proceso mayor. No se puede concebir el solo implementar la Planificación Estratégica, sin complementarla con el Diseño de Programas, Proyectos y el Plan Operativo.

✓ El Proceso de Planificación Estratégica (PPE), se compone de diversas etapas:

▶ Declaración de la Filosofía Orientadora: Visión, Misión y Valores Organizacionales.

▶ Análisis y Diagnóstico Situacional: Análisis del Entorno Externo y Análisis del Entorno Interno.

▶ Definición de acciones estratégicas.

▶ Definición de planes de gestión y necesidades de recursos.

▶ Incluye las expectativas de la población de base, no necesariamente porque esta se encuentra presente en el taller de planificación estratégica, sino por los estudios, investigaciones y análisis de necesidades que se hayan realizado previos a la implementación del proceso de planificación estratégica.

2. CONSIDERACIONES NECESARIAS PARA EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (PPE)

a) Conocer las potencialidades, condicionantes y limitaciones inherentes a la empresa que realizará el PPE.

b) Los órganos de dirección, deben estar decididos a realizar el PPE, aplicando una metodología que pueda recrear la dinámica grupal, estructura institucional/empresarial, y poder aceptar las implicancias.

c) Es imprescindible definir los objetivos del proceso y productos esperados. Igualmente importante, es la difusión y conocimiento de los objetivos de quienes van a intervenir en el PPE, para que el Taller se inicie con un espíritu y motivación colectiva.

Esto es, delimitar temática, espacial y socialmente las áreas que van a ser objeto de planificación; identificar a los sectores, poblaciones destinatarios del plan, así como otras

instituciones/empresas que se verán involucradas.

d) Conformar un grupo co-facilitador, que pueda trabajar junto al facilitador y ofrecer retroalimentación para readecuar los procesos de acuerdo a los resultados esperados.

e) Si el facilitador es externo, este debe ser informado de la situación institucional/empresarial, ofreciéndole información adecuada para moderar un taller efectivo para la organización.

f) Programar el proceso, considerando los productos esperados, las actividades, los plazos y los recursos requeridos. Tener un control claro de todo lo que requiere una efectiva preparación e implementación del PPE.

g) Es beneficioso realizar el Taller fuera del local institucional/empresarial para generar un espíritu de trabajo sin interrupciones e interferencias; ganando regeneración de la dinámica y fortalecimiento grupal.

h) Debe haber un compromiso explícito para poder realizar reuniones informativas con quienes no asistieron al PPE. Los no asistentes deben tener acceso a la información a través del documento memoria elaborada durante el Taller del PPE.

i) Obtener con anticipación la asignación de recursos correspondientes, para evitar inconvenientes y que el PPE tenga un flujo de acción agradable.

3. REVISIÓN DE ELEMENTOS FILOSÓFICOS: VISIÓN Y MISIÓN ORGANIZACIONAL

En esta primera fase de estructuración del Plan Estratégico de las empresas, al existir una definición bastará hacer una revisión de cada uno de estos elementos, a la luz de la guía de preguntas abajo presentadas. El procedimiento a seguir será responder cada pregunta:

Visión: ¿Qué queremos llegar a ser? ¿Dónde queremos llegar?

La visión es la meta que nos proponemos alcanzar, la que le da sentido a los esfuerzos que deberemos hacer todos en la empresa. Toda visión debería incluir al menos una meta ambiciosa a largo plazo, pero también una descripción vívida y creíble del futuro. La visión ideal debe poderse compartir y ser estimulante para el conjunto, debería ser vista como una oportunidad para el progreso individual de cada uno de los empleados de la empresa.

Misión: ¿Por qué existimos? ¿Cuál es nuestra razón de ser?

La misión es la razón de ser de la empresa; su finalidad, su tarea esencial.

Si se estima que las definiciones planteadas una vez revisadas no satisfacen las expectativas de los participantes en el taller, éstos deberán generar sus propuestas grupales para que sean debatidas por las instancias superiores de la empresa.


13

4. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO

En el desarrollo del PPE el análisis del entorno externo es el punto de partida. Aquí se analizan las Oportunidades y Amenazas que están presentes en el ambiente externo de la empresa y que de una u otra forma pueden incidir en su funcionamiento. La lectura que se haga del entorno influirá de manera crucial en el resto del taller. Esta parte del proceso analizará los procesos sociales y tendencias existentes en el entorno y que afectan el trabajo que desempeña la empresa. Este análisis es clave, ya que precisamente la empresa se mueve en un entorno determinado, el cual puede generar estrategias de parte de la empresa para adaptarse al mismo.

Oportunidades

Las oportunidades son factores positivos o favorables en el entorno en el cual el empresario debe hacer uso de ellas o que hacen potencialmente viable la idea de proyecto. Pero, mayormente, están fuera del control del empresario. Son diferentes de las fortalezas en el sentido que las fortalezas son factores positivos internos del negocio. Ejemplo de oportunidades pueden ser:

▶ Programas del gobierno favorables.

▶ Disponibilidad de cooperación y/o asistencia técnica – financiera.

▶ Oportunidades de capacitación adecuadas.

Amenazas

Las amenazas son factores externos negativos y desfavorables en el entorno y generalmente fuera del control del empresario. Afectan adversamente el negocio, si no son eliminadas o superadas.

Las amenazas difieren de las debilidades en el sentido que están fuera del control del empresario. Ambas tienen un impacto negativo sobre el negocio. El propósito de analizar las amenazas es ver la manera de contrarrestarlas, es decir tratar de evitarlas o reducir el impacto negativo compensando las acciones. Ejemplo de amenazas del entorno pueden ser:

▶ Aumento en el costo de insumos.

▶ Desastres naturales.

▶ Fuga de mano de obra calificada.

▶ Energía eléctrica cara.

▶ Mala infraestructura.

El análisis de las oportunidades y de las amenazas se facilita cuando se tiene un marco establecido de los factores a analizar. A continuación se presenta un conjunto de 20 factores básicos a tomar en cuenta, dividido en 4 categorías. Evidentemente cada empresa puede priorizar estos factores de acuerdo a su realidad específica.

ECONÓMICOS POLÍTICOSRecursos Naturales EstabilidadRecursos Financieros Situación LaboralEnfoques existentes Toma de DecisionesTendencias Coyunturas

CULTURALES DEMOGRÁFICOSDinámica Social Socio-ecologíaRelaciones de Género Servicios BásicosEducación MigracionesReligión Crecimiento poblacionalValores compartidos Acceso a programas de

vivienda

El esquema anterior muestra que las Oportunidades y Amenazas tienen que ser analizadas desde diferentes niveles de influencia. Solo así se podrá realizar un análisis del entorno que muestre a la empresa la realidad y tendencias a tomar en cuenta ya sea para aprovecharlas o para evitarlas.

El análisis del entorno externo puede realizarlo una persona experta o un equipo de personas que pueda presentar a los asistentes una lectura comprensiva de los procesos sociales y tendencias de los diferentes niveles de la realidad. La presentación deberá abarcar la realidad nacional, regional y local.

Se recomienda que este tipo de análisis se haga por anticipado de tal manera que al inicio del taller se presenten los resultados. La presentación deberá ser visualizada y gráfica de tal manera que quede frente a los participantes una “memoria externa” para luego poder establecer comparaciones con los resultados del análisis del entorno realizado por los participantes.

Quienes realicen el estudio deben conocer anticipadamente que el enfoque general del análisis es conocer las OPORTUNIDADES Y AMENAZAS que plantea el entorno. Con este marco, podrán añadir todos los elementos relevantes para tener una lectura integral de la realidad del medio ambiente, donde se quiere operar.


14

Con la premisa de que los participantes poseen un conocimiento práctico y vivencial de la problemática del entorno, se plantea que los asistentes tengan la posibilidad programada durante el Taller de identificar, formular, analizar, priorizar el conocimiento que poseen de las OPORTUNIDADES y AMENAZAS de la realidad en que se quiere operar.

Luego de la exposición de los resultados del análisis especializado y participativo deben compararse los 2 productos alcanzados a fin de establecer coincidencias, diferencias y vacíos de información. El resultado de este análisis debe ser un documento que sistematice y priorice la información presentada en los 2 análisis anteriores.

Es importante establecer consensos que aporten a la creación de un documento de guía que deberá ser tomado en las diferentes etapas de la Planificación Estratégica y el Diseño de Programas y Proyectos identificados como necesarios.

5. ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO

A nivel del Entorno Interno la empresa tendrá que analizar sus FORTALEZAS y DEBILIDADES.

Fortaleza

Las fortalezas están dentro del control del empresario y ocurren actualmente. Las fortalezas deben ser capitalizadas y aprovechadas para contrarrestar las debilidades. Ejemplo de fortalezas son los siguientes:

▶ Personal con capacidad técnica

▶ Experiencia en gestión

▶ Tecnología superior

▶ Buen sistema de distribución

▶ Tarifa accesible

▶ Buen nivel de recuperación de facturación

▶ Buena calidad del servicio

Debilidades

Las debilidades están dentro del control del empresario; ocurren actualmente. Estas son “carencia de...”, “falta...”, o puntos flacos. En la medida de lo posible deben ser eliminadas. Ejemplo de debilidades pueden ser:

▶ Tecnología obsoleta

▶ Gerentes sin experiencia

▶ Mala calidad del servicio

▶ Mala calidad del agua

▶ Falta de capital de trabajo

▶ Débil proceso de recuperación de cartera

▶ Tarifas de servicios altas

▶ Falta de capacitación de los empleados

Los resultados del análisis del entorno externo e interno se trasladarán al siguiente cuadro:

Esta es la matriz básica para el análisis. Es una matriz con cuatro paneles, en los dos horizontales de arriba se realiza el diagnóstico del entorno interno, en los de abajo el diagnóstico del entorno externo. Los dos paneles verticales de la izquierda plantean puntos que pueden generar problemas, los de la derecha pueden generar ventajas competitivas.

6. DEFINICIÓN DE ACCIONES ESTRÁTEGICAS

Esta matriz nos permitirá definir las estrategias y está asociada a la matriz anterior. Es una matriz con cuatro paneles donde se proponen cuatro líneas estratégicas:

a) Fortalezas más oportunidades: estrategias ofensivas.

b) Fortalezas más amenazas: estrategias defensivas.

c) Debilidades más oportunidades: estrategias de reorientación.

d) Debilidades más amenazas: estrategias para sobrevivir.


15

El resultado final de este ejercicio será la presentación de una serie de propuestas estratégicas que contribuyan a la integración del Plan Estratégico.


16

7. DEFINICIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

A continuación se muestran ejemplos de líneas estratégicas que pudieran estimarse en las empresas municipales prestadoras de servicios de agua potable y saneamiento:

Línea estratégica 1: Prestación de Servicios de Agua Potable

Contenido: Sistema de captación, conducción de agua cruda, producción, tratamiento, almacenamiento y distribución de agua tratada.

Línea estratégica 2: Prestación de Servicios de Alcantarillado Sanitario

Contenido: Recolección, conducción, tratamiento y disposición final de aguas servidas, recolección de aguas pluviales y disposición sanitaria de excretas.

Línea estratégica 3: Ampliación de la capacidad productiva

Contenido: Capacidad de producción de agua potable, tratamiento y disposición final de aguas servidas.

Línea estratégica 4: Ampliación de la cobertura del servicio

Contenido: Instalación de redes de distribución, nuevas conexiones de agua potable, nuevas conexiones de alcantarillado sanitario, comercialización de los nuevos servicios.

Línea estratégica 5: Modernización de la empresa

Contenido: Optimización de la producción incrementando la productividad, mejorar la calidad de los servicios, mejorar la economía empresarial, mejorar las relaciones de los clientes con la empresa.

Línea estratégica 6: Preservación del medio ambiente

Contenido: Preservación de las fuentes de abastecimiento.

A continuación se muestran ejemplos de objetivos estratégicas que pudieran estimarse en las empresas municipales prestadoras de servicios de agua potable y saneamiento:

Objetivo central: Dotación eficiente de prestación de servicios básicos de agua potable y saneamiento, que permita contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la población de la localidad.

Objetivo estratégico 1: Asegurar la calidad y el acceso a la población.de los servicios de agua potable y saneamiento.

1.1. Garantizar la calidad del abastecimiento de agua potable.

Metas:

Garantizar los niveles adecuados de cloro residual.

Reducir el nivel de turbiedad.

Incrementar las horas de abastecimiento de agua potable.

Mantener las presiones adecuadas de agua potable en redes de distribución.

1.2. Garantizar el acceso a los servicios de agua potable y alcantarillado.

Metas:

Incrementar la cobertura de servicios de agua potable.

Incrementar la cobertura de servicios de alcantarillado sanitario.

Objetivo estratégico 2: Mejorar la sostenibilidad económica y financiera de la empresa.

2.1. Mejorar la eficiencia de la gestión empresarial.

Metas:

Reducir el nivel de morosidad.

Incrementar el nivel de micro-medición.

Reducir el índice de agua no contabilizada.

Objetivo estratégico 3: Mejorar la imagen de la empresa ante la población.

3.1. Atender los reclamos por la prestación del servicio.

Metas:

Atender el 100% los reclamos recibidos en el tiempo establecido por el Reglamento.


17

Finalmente, la información se debe trasladar a una matriz o cuadro, con las fechas de cumplimiento de los objetivos estratégicos, así como los responsables de dar cumplimiento a los mismos.

8. IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

El Plan Estratégico Empresarial (PEE) de las empresas municipales prestadoras de servicios de agua potable y saneamiento, define los objetivos estratégicos que esta deberá obtener en sus próximos cinco años; para implementarlo es necesario definir el proceso y los instrumentos que permitirán obtener dichos objetivos.

Para la implementación del PEE, se deberá seguir el siguiente proceso de cuatro (4) fases:

Fase 1: Calendarización y asignación de responsabilidades de las metas estratégicas y líneas de acción del Plan Estratégico Empresarial entre las unidades organizativas de la empresa municipal prestadora de servicios de agua potable y saneamiento.

En esta fase, cada línea de acción del Plan Estratégico Empresarial se asigna a una de las unidades organizativas de la empresa, de acuerdo a las responsabilidades que le competen a cada una de ellas. Este ejercicio puede servir también para hacer algunos ajustes menores al Plan Estratégico Empresarial, que las mencionadas unidades consideren pertinentes. Asimismo, en esta fase, teniendo en cuenta las posibilidades de financiamiento y las posibilidades de las unidades organizativas de la empresa, se establecerá la calendarización de las metas del Plan Estratégico. Ello permitirá dividir el mencionado plan en tramos ejecutables año a año en el período que se determine abarcará el plan estratégico de cada empresa. En esta fase también se pueden formular perfiles de proyectos o programas que aglutinen un conjunto coherente de objetivos, para ser presentados a la cooperación internacional en búsqueda de financiamiento.

Para la concreción de las tareas de esta fase, se usan las matrices del PEE, a las cuales se agregan dos columnas adicionales; la primera referida a la unidad responsable de cada línea de acción del Plan Estratégico, y una segunda columna en la que se debe indicar en qué año se ejecutará cada una de esas líneas de acción. El llenado de este formato será hecho por un comité de trabajo nombrado por el Consejo de Administración o Junta Directiva.

Fase 2: Formulación de los Planes Operativos (POA) a nivel de cada unidad organizativa de la empresa.

En esta fase, y luego de conocer las metas y líneas de acción que cada una de las unidades organizativas de la empresa debe realizar, ellas formularán su Plan Operativo para ese período. (Ver en el siguiente bloque la metodología para la elaboración de planes operativos anuales).

Fase 3: Aprobación e implementación de los Planes Operativos.

En esta fase el Gerente o Coordinador de la Empresa debe consolidar los POA recibidos de cada unidad, hacer los ajustes y modificaciones que considere convenientes y con la aprobación del Consejo de Administración (o Junta de Directores) presentarlo al Concejo Municipal, para las gestiones pertinentes, luego debe informar y coordinar con las unidades que corresponda.

El plan es consolidado en la forma de un Plan Operativo Empresarial, el cual debe ser aprobado por el Consejo de Administración (o Junta de Directores) y refrendado por el Concejo Municipal.

El POA aprobado debe ser distribuido por el Gerente a las diferentes unidades organizativas de la empresa y debe ser utilizado por éstas para guiar el trabajo operativo que ellas realizan.

Fase 4: Implementación del Plan Estratégico en forma regular.

En esta fase se iniciará el ciclo de planificación de forma organizada y regular, el cual debe repetirse en todos los años siguientes. El ciclo de planificación se describe a continuación:

1. Formular el Plan Operativo Empresarial para el año que corresponda. Este plan contendrá los objetivos, metas y actividades a realizar u obtener en el año correspondiente y se elaborará con base en la metodología de formulación de los Planes Operativos (Ver metodología respectiva). Los planes de las diversas unidades organizativas serán consolidados en el Plan Operativo Empresarial. El factor limitante que fijará el alcance de este plan será el estimado de los recursos con que contará la empresa en ese año, provenientes de sus ingresos propios, de la cooperación internacional y de otras fuentes. Este proceso deberá repetirse todos los años.

2. Preparar el presupuesto empresarial en función del Plan Operativo. A partir del año que corresponda, los presupuestos de la empresa se formularán con base a los planes operativos, los que a su vez serán derivados del Plan Estratégico Empresarial. De esa forma, los planes precederán a los presupuestos.

3. Elaborar documentos de Proyectos y Programas Estratégicos. Éstos deberán contener un conjunto de actividades relacionadas y orientadas a lograr objetivos o metas estratégicos bien definidos, que serán ejecutadas bajo un mando y presupuesto unificado, dentro de un plazo establecido. La formulación de los programas y proyectos estratégicos debe ser coordinada por el Gerente de la Empresa y en ese proceso deben participar profesionales de la empresa que tengan alguna vinculación con los mencionados programas o proyectos.


18

A medida que se vayan identificando los proyectos y programas y se cuente con los perfiles de ellos, se deberá entrar en contacto y negociaciones con los entes de cooperación internacional con la finalidad de buscar su financiamiento, a través de esas fuentes externas. De esa manera, se logrará que los programas y proyectos de cooperación se deriven del Plan Estratégico Empresarial y que ellos aporten y contribuyan a su implementación, asimismo hará posible que los entes de cooperación participen desde un inicio en el ciclo de desarrollo de los mismos dentro del marco del PEE.

4. Ejecutar los planes operativos, proyectos y programas mencionados. Éstos deben ser implementados, de acuerdo a la programación establecida en cada uno de los documentos respectivos y bajo la conducción y responsabilidad de las unidades organizativas de la empresa bajo la supervisión de la Gerencia General.

5. Monitorear y evaluar el desarrollo de los planes operativos, proyectos y programas empresariales. El seguimiento y la evaluación de ellos se realizará con la finalidad de conocer su cumplimiento en términos de plazos, calidad, eficiencia, eficacia, resultados e impacto, así como para ir tomando las medidas correctivas en los programas, proyectos y planes que sean requeridos.

La existencia del Plan Estratégico Empresarial no es suficiente para realizar el cambio que se desea, sólo a través del desarrollo de un proceso efectivo de implementación de planes operativos, y de programas y proyectos bien diseñados, siguiendo las recomendaciones arriba señaladas, se dará vida a las estrategias, se las convertirá en resultados y éstos aportarán verdadero valor para la empresa, permitiendo que ésta cumpla con su misión y mandatos, satisfaga las expectativas de sus usuarios y socios, potencie sus fortalezas, aproveche las oportunidades y minimice sus debilidades y amenazas.

Es a través de los Planes Operativos y de los Programas y Proyectos Estratégicos que la empresa tendrá una clara comprensión de qué necesita ser hecho, por quién, cuándo, y por qué. Todos ellos permitirán una fluida y rápida introducción de las estrategias dentro de los sistemas pertinentes de la empresa; así como hacer posible que los cambios que propugna el Plan Estratégico se hagan reales, de una manera oportuna, dentro de la empresa.

9. COORDINACIÓN Y SUPERVISIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Esta responsabilidad estará a cargo del Gerente de la Empresa, el que se encargará de:

a) Establecer e implementar un proceso de evaluación formal para determinar si las metas estratégicas sustantivas están siendo logradas.

b) Establecer puntos de revisión, en los cuales pueda considerarse el mantener, reemplazar o dar por terminadas determinadas estrategias.

c) Girar las directivas que permitan actualizar oportunamente el Plan Estratégico Empresarial y los Planes Operativos pertinentes.

d) Vincular de una manera efectiva las nuevas iniciativas incluidas en el Plan Estratégico con las operaciones existentes.

e) Resolver las disputas que puedan aparecer durante la implementación del Plan Estratégico y hacer cumplir las normas emanadas del Consejo de Administración (o Junta de Directores), o en su defecto por el Concejo Municipal.

f) Promover y apoyar el cambio de cultura, ya que los cambios contenidos en el plan significan cambios en la cultura organizacional.

g) Motivar a los participantes en el proceso de implementación para mantener el esfuerzo de llevar adelante el PEE.

h) Realizar análisis de funciones, acciones, productos, proyectos que cada unidad organizativa de la empresa vaya realizando u obteniendo, y tomar decisiones con respecto a qué se debe dejar de hacer y qué se debe modificar o agregar como nuevas acciones.

i) Una vez aprobados el Plan Operativo, los Proyectos y Programas Estratégicos y el Presupuesto del año correspondiente, la principal función del Gerente de la Empresa, será asegurar que las acciones contenidas en éstos sean implementadas. Asimismo, deberá identificar y enfrentar las dificultades que inevitablemente aparecen cuando un Plan Estratégico se trata de convertir en algo real. Para ese fin, utilizará los Planes Operativos como guías para el proceso de implementación, y como base para monitorear y evaluar los avances, resultados, productos, servicios y consecuencias de las acciones contenidas en el Plan Estratégico.

j) Actualizar oportunamente el Plan Estratégico y los Planes Operativos pertinentes.

k) Tomar las acciones necesarias que permitan mantener o desarrollar una coalición de implementación, que apoye la introducción del proceso de cambio y esté dispuesta a proteger y defender este proceso.

10. DIVULGACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Para dar a conocer el Plan Estratégico a las diferentes unidades organizativas y demás actores que interactúan con la empresa, una vez que sea aprobado por el Concejo de Administración o Junta de Directores, será necesario invertir en acciones de comunicación, divulgación y educación del mismo. Ello ayudará a reducir las resistencias basadas en actitudes divergentes o contrarias al plan y evitará la falta de participación, actitudes que muchas veces son resultado del desconocimiento del plan o de la desinformación sobre el mismo. Se sugiere aplicar las siguientes recomendaciones para comunicar, difundir y educar sobre el Plan Estratégico Empresarial:


19

a) Imprimir el plan y distribuirlo con una carta explicativa de presentación para el conocimiento de las unidades organizativas y otros actores del sector de agua y saneamiento externos a la empresa.

b) Elaborar un tríptico que contenga las partes medulares del Plan Estratégico, para ser distribuido a todo el personal de la institución y a los demás actores externos del sector de agua y saneamiento.

c) Realizar reuniones con el personal de la empresa y con otros actores que interactúan con la empresa, cuando sea requerido, para presentar el Plan Estratégico, escuchar sus preguntas e inquietudes y dar respuestas a ellas.

d) Publicar boletines internos en la empresa o en murales, una visión general del plan y posteriormente presentar en forma un poco más desarrollada sus diferentes componentes.

e) Imprimir en tarjetas plastificadas la plataforma organizacional de la empresa (visión, misión y valores), y las principales estrategias de la empresa y repartirlos al personal y a otros actores del sector de agua y saneamiento.

f) Difundir a los usuarios de servicios de la empresa en la localidad, el Plan Estratégico Empresarial, a través de los diversos medios de comunicación existentes.

g) Es también de crucial importancia que las autoridades superiores de la empresa muestren señales al personal de su real compromiso con lo estipulado en el Plan Estratégico Empresarial. Si el personal considera que las autoridades no se involucran con el plan o si opinan que ellas no están muy convencidas en implementarlo, se desmotivarán y reducirán su nivel de participación. Algunas de las maneras de lograr lo señalado son las siguientes:

▶ Llenar las posiciones de liderazgo y staff con personal idóneo y de alta calificación, que se comprometa con el cambio, lo que se consigue ofreciendo compensaciones adecuadas y competitivas y mostrando cómo la persona podrá avanzar profesionalmente dentro de la empresa si se involucra en el proceso de cambio.

▶ Introducir en los mecanismos de premiación y promoción del personal, elementos que los vinculen con el compromiso personal de cada empleado de la empresa con el Plan Estratégico Empresarial y el proceso de cambio.

▶ Promover que las autoridades y los jefes den el ejemplo al personal de involucración y participación en la implementación del Plan Estratégico Empresarial.

▶ Poner especial atención en resolver problemas que pueda causar el personal que no apoya el esfuerzo de cambio y que puede constituirse en una barrera para la implementación del mismo.

11. MONITOREO, EVALUACIÓN Y ACTUALIZACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

El Plan Estratégico no puede ser fijo ni inflexible. Se debe tener en cuenta que con toda seguridad existirán cambios en los contextos interno y externo. Asimismo, algunas estrategias pueden dejar de ser efectivas porque no se les ha asignado recursos suficientes para su implementación, porque el problema o el ambiente político, económico y social pueden haber cambiado o porque un área sustantiva de la empresa se satura de problemas por las variadas políticas y estrategias implementadas produciendo interacciones no deseadas. Por todas esas razones, es imprescindible que la implementación de la estrategia sea monitoreada y evaluada. Hacerlo permitirá reevaluar las estrategias, modificar o ajustar los planes e iniciar una nueva ronda de planificación estratégica, si fuera necesario.

Para poder realizar una óptima evaluación y actualización del Plan Estratégico, las empresas municipales prestadoras de servicios de agua potable y saneamiento deben tener un sistema de monitoreo y evaluación que tenga en consideración los siguientes elementos:

a) El Plan Estratégico Empresarial. En el cual se definen los principales componentes, los objetivos y metas por cumplir, las estrategias y las actividades a realizar por la empresa, descritas en forma general.

b) La definición de la participación de cada una de las unidades organizativas de la empresa en el Plan Estratégico Empresarial. Ésta debe señalar las responsabilidades de cada unidad organizativa en cuanto a la implementación del Plan Estratégico Empresarial y proveer mayor detalle de las acciones que les toca desarrollar a cada una de ellas.

c) Planes Operativos anuales. En ellos se definirán en detalle las metas a obtener en cada uno de los componentes estratégicos y operativos, así como las actividades, en forma detallada, para cada meta en cada año.

En estos planes se debe además definir indicadores operativos y financieros que permitan realizar el seguimiento de la ejecución de los planes operativos, así como señalar a las personas responsables y plazos de cumplimiento.

d) Programas y Proyectos Estratégicos. En ellos se consignan y ejecutan un conjunto de actividades interrelacionadas bajo una dirección y recursos unificados, con el fin de alcanzar un objetivo estratégico específico, en un plazo determinado.

e) Programación de informes periódicos sobre avances y resultados de los Planes Operativos y de los Programas y Proyectos Estratégicos. Éstos deberán ser elaborados por cada una de las unidades organizativas encargadas de la implementación de los diversos componentes de los Planes, Programas y Proyectos.


20

f) Programación de reuniones periódicas del equipo encargado de supervisar la implementación del plan. El equipo conformado por el Consejo de Administración (o Junta de Directores), la Gerencia General de la empresa deben reunirse con la frecuencia requerida para analizar los avances y logros en la implementación de los Planes Operativos y Programas y Proyectos Estratégicos; así como para analizar los problemas y obstáculos encontrados y plantear alternativas de solución a los mismos.

g) Evaluación anual de los Planes Operativos y de los Programas y Proyectos Estratégicos. Ésta se realizará al final del año para verificar en qué medida se han alcanzado las metas propuestas y servirá de base para hacer los ajustes en los nuevos planes operativos y proyectos, y si es necesario servirá también de base para actualizar el Plan Estratégico Empresarial.

h) Evaluación anual del Plan Estratégico Empresarial. A la par de la evaluación de los Planes Operativos anuales se deben revisar las estrategias implementadas y el mismo proceso de planificación estratégica, como un preludio a una nueva ronda de planificación, si ésta fuera requerida. Mucho del trabajo de esta fase puede ocurrir como parte del proceso de implementación y seguimiento del plan estratégico.

Lo que se busca es reevaluar las estrategias, a fin de decidir lo que debe hacerse sobre ellas. Las estrategias pueden necesitar ser mantenidas, o reemplazadas por otras estrategias o terminadas por una u otra razón. En esta fase, se debe determinar también si solamente se requieren ajustes menores al Plan Estratégico o si es necesaria una nueva ronda de planificación estratégica.

i) Estudios de resultados y de impacto sobre los demás actores. Constituyen investigaciones que el Gerente debería realizar para evaluar en qué medida las expectativas de los usuarios y demás actores del sector de agua y saneamiento locales están siendo satisfechas a medida que se implementa el Plan Estratégico; así como para medir el impacto que tienen sobre ellos las acciones que la empresa realiza, los resultados que obtiene, los productos que entrega y los servicios que brinda.

j) Evaluación de la contribución del personal en la implementación del Plan Estratégico Empresarial. Consiste en incorporar dentro de la evaluación del desempeño del personal, un indicador del grado de compromiso demostrado por el personal en la implementación del Plan Estratégico y establecer formas de premiación y motivación para que el personal se comprometa con realizar las acciones que le corresponde realizar derivadas del plan.

De contarse con los diferentes elementos arriba descritos y de llevarse a cabo las acciones señaladas, la empresa podrá tener una mayor seguridad de que las estrategias implementadas se mantienen como una buena respuesta a los problemas y necesidades verdaderas que intenta resolver. Y, si esas estrategias no son la respuesta apropiada, se podrá

analizar y decidir qué hacer con ellas. Independientemente de las evaluaciones anuales, los miembros del equipo supervisor deberán estar permanentemente alertas para hacer los ajustes que sean necesarios durante el proceso de implementación del Plan Estratégico.

Las acciones sugeridas para analizar el propio proceso de planificación estratégica, son las siguientes:

✓ Determinar quiénes deben participar en la fase de evaluación del proceso.

✓ Considerar los diversos elementos y metodologías utilizados en el proceso de planificación de la empresa.

✓ Analizar cuáles son las fortalezas y debilidades de esos elementos y metodologías, ver si han funcionado o no.

✓ Considerar las modificaciones que podrían mejorar el proceso de planificación estratégica.

✓ Tomar decisiones con relación a mantener el elemento o la metodología, reemplazarlos con uno nuevo, o revisarlo o eliminarlo en caso de que éste no sea adecuado o no esté funcionando.

✓ Con base en su análisis decidir si se requiere una nueva ronda de planificación estratégica.

Los beneficios resultantes para las empresas municipales prestadoras de servicios de agua potable y saneamiento del proceso de evaluar y actualizar el Plan Estratégico serán:

✓ Desarrollar y asegurar las capacidades empresariales que podrán dar respuesta a los asuntos sustantivos importantes.

✓ Resolver los problemas que puedan presentarse durante la implementación del plan.

✓ Desarrollar y mantener la energía, voluntad e ideas necesarias para revisar las estrategias existentes y modificarlas si fuera necesario, obligando a la empresa a mantenerse concentrada en los asuntos que son de importancia, a focalizarse en las señales o indicadores de éxito y en los procesos centrales de la empresa y a no perder el interés en el proceso de cambio.

✓ Atender los asuntos estratégicos importantes no resueltos, o emprender un nuevo proceso completo de planificación estratégica.


21

V. METODOLOGÍA PARA LA FORMULACIÓN DE PLANES OPERATIVOS EN LAS EMPRESAS MUNICIPALES DE AGUA Y SANEAMIENTO


22

1. MARCO REFERENCIAL

a) ¿Qué es el Plan Operativo Anual?

El Plan Operativo Anual, conocido como POA, es un instrumento de planificación detallado que indica las actividades y metas anuales resultantes del ejercicio de las funciones de las unidades organizativas y que éstas deben cumplir en ese período. Es decir, las actividades que deben realizar estas instancias y las metas que deben alcanzar para cumplir con sus funciones.

b) ¿Para qué sirve el POA?

El POA debe servir para operativizar el Plan Estratégico Empresarial (PEE) y atender las demandas de los clientes internos y externos de cada unidad organizativa de la empresa. Un POA así formulado, facilita la implementación, el monitoreo y la evaluación de las actividades y resultados anuales a cargo de cada instancia.

c) Estructura de contenido del POA

▶ Describe los objetivos y resultados que serán alcanzados durante un período anual.

▶ Detalla minuciosamente todas las actividades programadas para alcanzar dichos resultados anuales.

▶ Toma en cuenta lo realizado en el período anterior al que se está planificando y las tareas que quedaron por realizar, y también lo demandado a ser ejecutado el próximo año.

▶ Indica qué unidades organizativas y qué puestos de trabajo y/o personas son las responsables de cada resultado o actividad anual.

d) ¿Qué permite el Plan Operativo Anual (POA)?

Una vez formulado y aprobado el POA permite:

▶ La ejecución eficiente y eficaz de las actividades de una instancia organizativa durante el ejercicio anual de referencia.

▶ Hace posible que se conozcan los problemas por atender, las actividades por realizar y los resultados anuales por obtener durante ese período.

▶ Es un instrumento clave para el seguimiento y evaluación periódica del desempeño de cada unidad organizativa, de sus integrantes y de toda la empresa.

e) Fuentes de origen de las demandas

Como fuentes de origen de las demandas anuales para la conformación del POA se deben considerar las siguientes:

▶ Resultados y actividades anuales de arrastre

▶ Cumplimiento de funciones

▶ Demandas internas

▶ Demandas externas

f) Resultados y actividades anuales de arrastre

Son resultados y actividades del POA que está por terminar, que quedarán pendientes al final del año, y que deben ser reprogramadas para el próximo año.

g) Cumplimiento de funciones

Todas las unidades organizativas de la empresa tienen que cumplir con las funciones y responsabilidades que se les asignan en el Manual de Organización y Funciones de la empresa, las cuales generan resultados anuales y actividades rutinarias y periódicas.

h) Demandas internas

Las demandas internas son aquellas requeridas por las otras unidades organizativas de la empresa y pueden ser:

▶ Demandas que se derivan del Plan Estratégico y que le corresponden a cada una de las distintas unidades organizativas, convertidas ahora en instancias planificadoras.

▶ Demandas de las otras áreas de trabajo.

▶ Resultados anuales auto impuestos por la propia instancia planificadora o unidad organizativa, en el contexto de las líneas estratégicas.

i) Demandas externas

Son aquellas hechas por las Municipalidades, Comités de Vecinos, el INAA-Ente Regulador, los gremios de la localidad, los usuarios, organismos de cooperación u otros entes del sector de agua y saneamiento, y que generan también resultados anuales con sus respectivas actividades.

En la medida que el POA de la unidad organizativa atienda todas esas demandas, éste será completo y permitirá realizar una buena planificación operativa del trabajo de la unidad organizativa. Sin embargo, es importante señalar que todas las unidades organizativas no necesariamente tendrán todas esas fuentes de demanda. Le corresponde a cada unidad organizativa determinar cuáles son las fuentes que le generan actividades y metas anuales en su POA.

2. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN OPERATIVA EN LAS EMPRESAS DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO

a) La Planificación Operativa implica la programación de objetivos, metas y resultados técnicos y financieros a alcanzar en un período anual, por cada unidad de la estructura organizacional, enmarcada en el Plan Estratégico de la empresa. Lleva consigo programar física y financieramente los recursos, lográndose la debida articulación del plan con el presupuesto, mediante una correcta coordinación metodológica de ambos ejercicios.

La presente guía metodológica tiene como objetivo apoyar a las unidades organizativas que conforman la estructura orgánica de las empresas municipales prestadoras de servicios de agua potable y saneamiento, en la formulación de su Plan Operativo Anual (POA), en total concordancia con las líneas generales de acción integradas al Plan Estratégico Empresarial (PEE).


23

b) En el proceso de formulación del POA es muy importante no confundir las metas estratégicas del Plan Estratégico, que usualmente son de largo plazo, con las metas del POA, que son anuales. Aunque en algunos casos pueden coincidir. En la mayoría de los casos una meta anual será un avance hacia el logro de una meta estratégica.

c) Por esa razón, nos referiremos a metas estratégicas cuando sean las metas del PEE y de metas anuales cuando nos estemos refiriendo a las metas del POA. Lo importante es saber interpretar las demandas que se plantean a las unidades organizativas y transformarlas en metas anuales, que son las que aparecerán en el POA de cada unidad organizativa y que representan lo que se espera que logre dicha estructura en el año.

d) Es importante también que las áreas que formulan el POA consideren algún tiempo discrecional para atender demandas no planificadas, ya que siempre aparecerán acciones y metas anuales que no pueden preverse con anticipación, y que por consiguiente, no pueden ser planificadas dentro del POA.

e) Para planificar adecuadamente el POA de una unidad organizativa, será necesario, por un lado, priorizar, para no dejar de lado ninguna meta anual importante; y por otro lado, trabajar coordinadamente en equipo, para poder integrar en forma coherente todas las metas anuales y sus respectivas acciones de la empresa y de sus dependencias.

f) Debe quedar claro que la definición de metas anuales, de una manera realista, es el punto de partida fundamental para la formulación de planes operativos apropiados. Cuanto más concretas sean las metas anuales, cuanto más específicas y realistas sean sus respectivas actividades, y cuanto más ambas reflejen las diferentes demandas que tiene que atender cada unidad organizativa, mejor será el proceso de planificación y la instancia estará en mejor posición de definir su plan operativo de una manera tal, que éste se constituya en una herramienta eficaz y eficiente de gestión.

g) Finalmente, es importante que en el proceso de formulación del POA exista una lógica que debe ser materializada de la siguiente manera:

▶ Si se realizan todas las actividades vinculadas a una meta anual determinada, entonces la meta anual debe ser alcanzada.

▶ El logro de las metas anuales del POA debe permitir que:

☑ Se avance o se vayan alcanzando las metas estratégicas y los objetivos estratégicos que están en el PEE.

☑ Cada área cumpla a plenitud sus funciones y asuma sus responsabilidades de acuerdo a lo que señale el Manual de Organización y Funciones.

☑ Se atiendan las demandas internas y externas que tiene la unidad organizativa.

▶ Para cada meta anual siempre debe haber varias actividades – que deben presentarse en el orden en que serán ejecutadas – y que conduzcan al logro de la meta anual.

3. MONITOREO DEL PLAN OPERATIVO ANUAL (POA) EN LAS EMPRESAS MUNICIPALES DE AGUA Y SANEAMIENTO

a) La forma de asegurar que las actividades del POA se lleven a cabo de la manera planificada y que las metas detalladas en éste se vayan obteniendo, es realizar un correcto monitoreo. Para conocer si las metas planificadas han sido alcanzadas se debe realizar una adecuada evaluación del cumplimiento de los planes operativos.

b) El Gerente de la Empresa supervisa el proceso de monitoreo y de evaluación de los Planes Operativos de las diferentes unidades organizativas de la empresa y provee el apoyo requerido a través del suministro de instructivos, de la revisión y consolidación de la información, de la verificación del cumplimiento de los planes y de la elaboración de informes.

c) El monitoreo del POA es un proceso continuo que acompaña el proceso de su ejecución, y mediante este se mide el avance de cumplimiento de las actividades y en el logro de las metas operativas y sus respectivos indicadores. El monitoreo permite estimar los avances, determinar las dificultades, analizar los problemas que se presentan y recomendar las medidas correctivas necesarias para ajustar los planes operativos durante su ejecución.

d) El monitoreo recopila información en una base continua para respaldar las funciones básicas de gestión y de rendimiento de cuentas de cada estructura organizativa y sirve para confirmar que las actividades se han realizado y que las metas del POA se han alcanzado.

e) Las razones por las cuales se monitorea la implementación de los POA son:

☑ Para proporcionar información sobre los avances.

☑ Para ayudar en la implementación al identificar los problemas y desviaciones y por medio de ello poder tomar las decisiones y medidas correctivas requeridas.

☑ Para proporcionar información para la evaluación y el aprendizaje empresarial.

f) El monitoreo en las unidades organizativas de la empresa se realizará en forma mensual, se informará con una periodicidad trimestral y se centrará en los avances hacia el logro de las metas que forman parte del POA; así como en la ejecución de las actividades planificadas para el período.

g) El monitoreo mide el grado en que lo planificado se viene cumpliendo. El monitoreo identifica también desviaciones y problemas con respecto a lo planificado, que hayan ocurrido durante la implementación del POA y si ésta se viene llevando a cabo en forma eficaz y eficiente


24

h) Cada trimestre las unidades organizativas deben presentar un informe de monitoreo donde se presenten los avances alcanzados con relación a las actividades y las metas operativas.

4. EVALUACIÓN DEL PLAN OPERATIVO ANUAL (POA) EN LAS EMPRESAS MUNICIPALES DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO

a) La evaluación del POA se realiza al finalizar el año, con el propósito de valorar el cumplimiento de los resultados esperados (eficacia) y del buen uso de los recursos (eficiencia). La evaluación es un instrumento crucial para reforzar la ejecución de los planes operativos y para mejorar la preparación de los futuros POA.

b) La evaluación intenta diagnosticar, sistemática y objetivamente, el desempeño y éxito o la falta de ellos, en la implementación de los POA.

c) La evaluación se ejecuta sistemáticamente cuando se sigue un patrón y metodologías establecidas que dan certeza sobre los resultados de ésta.

d) La evaluación se ejecuta objetivamente cuando la

información y los resultados de la misma pueden verificarse y ser confirmadas por otras personas.

e) El buen desempeño es el grado en el cual las acciones de la empresa se implementan de forma eficaz, eficiente, coherente y oportuna para lograr las metas anuales planificadas.

f) La evaluación del desempeño en las unidades organizativas de la empresa se centra en el logro y avances de las metas que figuran en el POA. La evaluación mide el grado en el cual éstas han sido alcanzadas, identificando que otras incidencias positivas y negativas ocurrieron durante la implementación del POA y si la misma se llevó a cabo en forma eficaz y eficiente.

g) Al inicio de cada año, las unidades organizativas deben realizar una auto-evaluación de la ejecución de su POA del año anterior y presentar el informe respectivo al Gerente de la Empresa. En este informe se presentarán las metas y avances logrados con relación a éstas, así como los comentarios y observaciones que sean pertinentes. Esto debe permitir la elaboración de la memoria de gestión anual de la empresa.


25

5. FORMATOS E INSTRUCTIVOS DE LLENADO

▶ Formulación del Plan Operativo Anual (POA).

▶ Monitoreo Trimestral del Plan Operativo Anual (POA).

INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)

Este formato debe ser llenado por todas las unidades organizativas de la empresa municipal prestadora de servicios de agua potable y saneamiento en pequeñas ciudades.

I. OBJETIVO

El objetivo de este formato es facilitar la formulación del POA. Al ser llenado en todo su contenido, el POA reflejará las metas anuales a obtener durante el año y las respectivas actividades a ejecutar con su programación mensual y responsable específico. Asimismo, para cada meta anual se señalarán los indicadores y fuentes de verificación (tanto la unidad organizativa como la persona responsable).

II. CONTENIDO E INSTRUCCIONES DE LLENADO

Llenar el formato siguiendo las siguientes instrucciones y utilizando la forma de numeración que presenta:

a) Unidad Organizativa Anotar el nombre de la unidad organizativa responsable de la elaboración de su Plan Operativo Anual

b) Fecha Anotar el día, mes y año en que la unidad organizativa entrega su Plan Operativo Anual.c) Responsable Anotar el nombre del Jefe de la unidad organizativa responsable de dirigir la elaboración y

posterior ejecución del Plan Operativo Anual.d) Metas anuales a alcanzar por la unidad organizativa

Anotar las metas anuales que deben ser logradas por la unidad organizativa de la empresa durante el año. Estos resultados tienen su origen en las diversas fuentes de demanda:

(i) Metas anuales y tareas de arrastre (las que quedaron pendientes del POA del año anterior)

(i) Cumplimiento de funciones (metas rutinarias y periódicas esperadas)

(iii) Demandas internas:

▶ Demandas que se derivan del Plan Estratégico a ser implementadas durante el año y que le corresponden a la unidad organizativa.

▶ Demandas de otras unidades organizativas.

▶ Demandas anuales auto impuestas por la propia unidad organizativa.

(iv)Demandas externas (las que hace la comunidad, la municipalidad, los usuarios, el Ente Regulador, organismos de cooperación internacional u otros actores del sector de agua y saneamiento).

Es importante señalar que no necesariamente cada unidad organizativa debe tener todas las fuentes de demanda.

Se recomienda formular las metas anuales usando oraciones con el verbo en infinitivo.

Ejemplo:

“Reducir el índice de morosidad hasta en un 50% de su totalidad”.

e) Persona e instancia responsable de la obtención de la meta anual

Anotar entre paréntesis el nombre de la persona y de la unidad organizativa responsable del logro de la meta anual.

Ejemplo: (Yahir Castro – Jefatura Técnica).


26

f) Indicadores Anotar los indicadores. Ellos permiten dar precisión a las metas anuales incorporando aspectos cualitativos y cuantitativos de la meta. Los indicadores nos permiten saber con precisión qué obtener y luego poder comprobar si una meta anual se ha logrado o no. Una meta anual puede tener uno o más indicadores.

Se recomienda formular los indicadores como una declaración muy clara conteniendo aspectos cualitativos y cuantitativos que sean objetivamente verificables. Ejemplo:

I.1 – 4 Planes de eliminación de conexiones clandestinas en los barrios A, B, C y D elaborados y ejecutados.

g) Fuentes de Verificación

Anotar las fuentes o documentos que sustentan o certifican que los Indicadores han sido satisfechos. Cada indicador debe tener como mínimo una fuente de verificación.

Se recomienda formular la fuente de verificación indicando en una frase el medio que nos permitirá verificar que el indicador ha sido obtenido. Ejemplo:

FV.1. “Visitas de inspecciones a los barrios con conexiones clandestinas.”

FV.2. “Número de contratos de legalización de servicios elaborados”.

h) Actividades Anotar todas las actividades que deben ser ejecutadas para asegurar la obtención de cada meta anual. Ellas deben colocarse en el orden en que serán efectuadas.

Se recomienda formular las actividades usando oraciones con el verbo en infinitivo y listadas en el orden en que las actividades serán ejecutadas. Ejemplo:

1.1. Realizar diagnóstico de….

1.2. Planificar acciones de….

1.3. Ejecutar las …..

1.4. Hacer el seguimiento de las acciones….

i) Ejecución Anotar el período de ejecución para la realización de cada actividad definida en el POA, mediante una línea continua que va desde el inicio de la actividad hasta su finalización.


27

GUIA PARA LA FORMULACION Y CONTROL DE PLANES DE GESTION PARA EMPRESAS DE AGUA Y SANEAMIENTO EN PEQUEÑAS CIUDADES INAA | ENTE REGULADOR

(j) Sección de avances sobre la implementación del Plan Estratégico

k) Sección de lecciones aprendidas, buenas prácticas y recomendaciones


28

INSTRUCTIVO PARA EL LLENADO DEL FORMATO DE EVALUACIÓN DEL PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)

I. ASPECTOS GENERALES

La evaluación del POA de cada unidad organizativa será realizada al inicio del año siguiente por todas y cada una de las unidades organizativas de la empresa. Para ese propósito cada estructura debe llenar el formato No.3 y enviar los resultados a la Unidad de Planificación de la Municipalidad.

Durante el primer semestre del año, la Unidad de Planificación de la Municipalidad podrá ejecutar verificaciones selectivas de las evaluaciones realizadas por las unidades, para lo cual usará como base la evaluación realizada por la unidad.

II. OBJETIVO

El objetivo de este instrumento es facilitar la evaluación del POA, la que debe realizarse a la finalización de la ejecución de éste. Al ser llenado en todo su contenido, el formato señalará en qué medida se han logrado las metas anuales que se planificaron obtener al término del año. Ello se hace a través de la medición de los indicadores. El formato permitirá obtener lecciones aprendidas durante la implementación del POA e identificar las buenas prácticas usadas en la ejecución del mismo, así como proveer recomendaciones del equipo que ejecuta la evaluación en cuanto al proceso de implementación y a aspectos vinculados con la planificación operativa o su evaluación.

III. CONTENIDO E INSTRUCCIONES PARA EL LLENADO

Llenar el formato siguiendo las siguientes instrucciones y utilizando la forma de numeración que presenta:

a) Unidad Organizativa Anotar el nombre de la unidad organizativa responsable de la elaboración de su Plan Operativo Anual.

b) Fecha Anotar día, mes y año en que la unidad organizativa entrega su Plan Operativo Anual.c) Responsable Anotar el nombre del Jefe de la unidad organizativa responsable de dirigir la elaboración y

posterior ejecución del Plan Operativo Anual.d) Metas anuales a alcanzar por la unidad organizativa

Anotar las metas anuales planificadas para ser logradas por la unidad organizativa de la empresa durante el año.

e) Persona e instancia responsable de la obtención de la meta anual

Anotar entre paréntesis el nombre de la persona y de la unidad organizativa responsable del logro de la meta anual.

Ejemplo: (Yahir Castro – Jefatura Técnica).f) Valor planificado de los Indicadores para cada meta

Anotar los indicadores de cada meta operativa que aparecen en el POA de la unidad organizativa para el año.

(g) Valor de los Indicadores medidos al final del trimestre

Anotar el valor alcanzado del indicador al final del trimestre.

h) % de cumplimiento sobre las metas anuales

Anotar el porcentaje de avance para indicadores cuantitativos de las metas. Se determina por el cociente de los valores cuantitativos de las columnas g) y f) [(g)/(f)]. Para indicadores cualitativos el equipo que elabora el informe de monitoreo hace un estimado cuantitativo del porcentaje de avance.

i) Sustento, comentarios, observaciones

Anotar un breve sustento del valor estimado del porcentaje de cumplimiento de los indicadores cualitativos de las metas, así como cualquier observación y comentario que el equipo que ejecuta la evaluación tenga respecto a cada meta, sobre su cumplimiento, su impacto y otros temas relevantes. Asimismo, debe incluir las justificaciones pertinentes en los casos de atrasos o falta de cumplimiento de una meta.

j) Avances sobre la implementación del Plan Estratégico

Al final de los cuadros de evaluación se debe agregar una sección, en la cual el equipo que ejecuta la evaluación de la unidad indique cómo las metas logradas por su unidad han contribuido a la implementación del Plan Estratégico Empresarial.

k) Lecciones aprendidas, buenas prácticas y recomenda-ciones.

Anotar al final de los cuadros de evaluación un detalle de las lecciones aprendidas y buenas prácticas identificadas, así como las recomendaciones del equipo en cuanto al proceso y a cualquier aspecto vinculado con la planificación operativa o su evaluación.


29

GUIA PARA LA FORMULACION Y CONTROL DE PLANES DE GESTION PARA EMPRESAS DE AGUA Y SANEAMIENTO EN PEQUEÑAS CIUDADES INAA | ENTE REGULADOR

B I B L I O G R A F Í A

Armijo, Marianela. Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES), CEPAL, Naciones Unidas. 2008.

Bravo Carrasco, Juan. Planificación Sistémica. Editorial Evolución, S. A. Santiago de Chile. Mayo del 2009.

Castellanos Cruz, Rodeloy. Pensamiento, herramientas y acción del estratega. La Habana, Cuba. Mayo del 2007.

Collins, James C. y Porras, Jerry I. Extracto de Notas Técnicas titulado: Visión de Empresas, Empresas con Visión. Harvard – Deusto BussinesRewiew. INCAE Alajuela, Costa Rica. Marzo de 1994.

Cruz Leyva, Sandro. El Plan Estratégico paso a paso: Guía de Trabajo. [email protected].

Echeverría, Carlos. Planificación Estratégica. INC. Instituto Nacional del Comercio. Santiago de Chile. 2014.

ERSAPS. Módulo 9: Planes de Gestión y Resultados. Curso de Gerencia de Acueductos y Alcantarillados. Tegucigalpa, Honduras. Abril del 2013.

Peralta Huatuco, Alberto Luis. Organización Empresarial. Diplomado de Administración de Negocios. Universidad Privada “José Carlos Mariátegui”. Lima, Perú. Sin fecha.

PRONASAR. Manual de Operaciones 2011-2013. 6.4. Instrumentos de Planificación y Programación de Actividades Anuales. Programa Nacional de Agua y Saneamiento. Vice Ministerio de Construcción y Saneamiento. Perú, 2013.

TCO Consultores. Metodología para la Formulación del Plan Operativo Anual (POA). Managua, Nicaragua. Octubre del 2010.

TCO Consultores. Seminario de Planificación Estratégica. Managua, Nicaragua. Septiembre del 2010.

UCA. Universidad de Cádiz. Metodología de Elaboración del Plan Estratégico: Especial referencia al Análisis DAFO. Curso de Formación sobre Plan Estratégico. España. Enero del 2004.

30

I N S T I T U T O N I C A R A G Ü E N S E D E A C U E D U C T O S Y A L C A N TA R I L L A D O S

D e l a M a n s i ó n Te o l i n d a 3 c u a d r a s a l s u r .M a n a g u a , N i c a r a g u a .

Te l . + ( 5 0 5 ) 2 2 6 6 - 8 4 4 4F a x : + ( 5 0 5 ) 2 2 6 6 - 8 4 4 7

e m a i l : p r e s . e j i n a a @ i n a a . g o b . n iw w w . i n a a . g o b . n i

A p a r t a d o P o s t a l 1 0 8 4

INSTITUTO NICARAGÜENSE DE ACUEDUCTOS Y … · FORMULACION Y CONTROL DE PLANES DE GESTION - MANUAL...

Documents

Transcript of INSTITUTO NICARAGÜENSE DE ACUEDUCTOS Y … · FORMULACION Y CONTROL DE PLANES DE GESTION - MANUAL...