INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL -...

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION

SANTO TOMAS

S E M I N A R I O:

LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO DE

ESTRATEGIAS COMERCIALES Y OPERATIVAS

DISEO DE UNA ESTRATEGIA OPERATIVA PARA LA

EMPRESA RADIO EXPRESS, S.A. DE C.V. CASO

ESPECFICO EN EL AREA DE ALMACEN Y VENTAS

T R A B A J O F I N A L

PARA OBTENER EL TITULO DE:

C O N T A D O R P U B L I C O

P R E S N T A N:

IRIS DEL CARMEN LOZANO BERNAL

LAURA PANFILO LOPEZ

CONDUCTOR: C.P. JORGE GUADARRAMA TAVARES

MEXICO, D.F. ABRIL 2009

Agradecemos a esta honrable institucin por habernos dado las herramientas necesarias para formarnos como profesioncitas, de la misma manera quiero reiterar mi agradecimiento a mis profesores, amigos y familiares.

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DISEO DE UNA ESTRATEGIA OPERATIVA PARA LA EMPRESA RADIO

EXPRESS, SA DE CV CASO ESPECIFICO EN EL AREA DE ALMACEN Y VENTAS.

DISEO DE UNA ESTRATGIA OPERATIVA PARA LA EMPRESA

RADIO EXPRESS S.A. DE C.V.

CASO ESPECFICO EN EL REA DE ALMACN Y VENTAS.

INDICE:

Introduccin.

I Problemtica

II Justificacin

III Objetivos.

IV Hiptesis

V Metodologa

CAPITULO I: ANTECEDENTES.

1.1 ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA TELEFONA CELULAR.

1.1.1 Historia de la telefona celular13

1.1.2 Generaciones de la telefona celular.13

1.1.3 Antecedentes de la telefona celular en el mundo..15

1.1.4 La historia de la telefona celular en Mxico16

1.2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.

1.2.1 Almacenes y sucursales.20

1.3 MISION Y VISION

1.4 VALORES

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1.5 OBJETIVO DE LA EMPRESA.

1.5.1 Objetivo general23

1.6 ESTRUCTURA GENERAL (PROPUESTA)

1.6.1 Descripcin de actividades..24

1.7 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS.

1.7.1 Gama baja25

1.7.2 Gama media26

1.7.3 Gama alta.27

1.7.4 Gama Premium...29

1.7.5 Fichas amigo kit y recarga electrnica30

1.7.6 Tarjetas de datos para banda ancha (Internet mvil)...31

1.7.7 Planes tarifarios..31

1.8 CLIENTES Y PROVEEDORES.

1.8.1 Cartera de clientes...32

1.8.2 Cartera de proveedores..33

1.9 POSICION EN EL MERCADO.

1.10 COMPETENCIA.

1.10.1 Competencia Directa..35

1.10.2 Competencia Indirecta35

1.11 CANALES DE DISTRIBUCION.

1.11.1 Tipos de distribucin..37

1.11.2 Canales de distribucin...38

1.11.3. Importancia..38

1.11.4. Medicin o evaluacin de los canales de distribucin..39

3



1.11.5. Esquema de logstica de la distribucin..39

1.12 CICLO DE VIDA.

1.12.1. Etapas del ciclo de vida de la organizacin41

1.12.2. Caractersticas del ciclo de vida...44

1.12.3 Diagrama de ciclo de vida Radio Express S.A de C.V..45

1.13 ANALISIS FODA (FORTALEZAS, OPRTUNIDADES, DEBILIDADES Y

AMENAZAS)

1.13.1 Anlisis FODA de la empresa Radio Express S.A de C.V...47

1.14 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

1.14.1 Matriz BCG aplicada a Radio Express S.A de C.V...50

CAPITULO II: MARCO TEORICO.

2.1 CONTROL INTERNO.

2.1.1 Objetivos del control interno...54

2.1.2 Elementos del control interno.55

2.1.3 Principios de control interno...56

2.1.4 Clasificacin del control interno.57

2.1.5 Control interno de almacn61

2.1.6 Control interno de ventas63

2.2 DIAGRAMAS DE FLUJO.

2.2.1 Objetivo de los diagramas de flujo65

2.2.2 Definicin...65

2.2.3 Proceso de diagramas de flujo..67

2.2.4 Anlisis del proceso.71

2.2.5 Utilizacin..74

4



2.3 FORMATOS.

2.3.1 Uso de formatos...75

2.3.2 Como elaborar formatos.76

2.3.3 Gua de uso y llenado de formatos77

2.4 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y SU APLICACIN DENTRO DEL

CONTROL INTERNO.

2.4.1 Objetivos de los manuales78

2.4.2 Contenido del manual de procedimientos..80

CAPITULO III. DISEO DE ESTRATEGIA.

3.1 ANALISIS DEL PROBLEMA.

3.1.1. Aplicacin de cuestionario de control interno..82

3.1.2. Grficas de los resultados de la aplicacin de los cuestionarios de

control interno...94

3.1.3. Conclusin de aplicacin de cuestionarios e investigacin de campo95

3.1.4. Importancia del inventario fsico96

3.1.5. Propuesta de formatos97

3.1.6. Descripcin de puestos (propuesta)...102

3.1.7. Polticas aplicables al rea de almacn y ventas (propuesta)112

3.1.8. Diagramas de flujo (propuesta)114

CAPITULO IV. APLICACIN DE LA ESTRATEGIA.

4.1. EN EL AREA DEL ALMACEN

4.1.1. Realizacin de instructivo para toma fsica del inventario122

4.1.2. Toma fsica del inventario..125

4.1.3. Conclusiones de la toma fsica del inventario126

4.1.4. Seguimiento de las conclusiones.126

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4.2. EN EL REA DE VENTAS

4.2.1 Programacin de capacitacin a promotores.128

4.2.2. Seguimiento a resultados de la capacitacin 129

4.3. ELABORACION Y PUBLICACION DEL MANUAL

4.4 CONCLUCIONES DEL CASO PRCTICO

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

BILBIOGRAFA..148

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Introduccin.

En estos tiempos de globalizacin e informtica donde la informacin veraz y

oportuna hace la diferencia en la toma de decisiones para lo cual se requiere

de capital humano capacitado que impulse el crecimiento y desarrollo en la

creacin de una estructura slida para hacer frente a los cambios agigantados

de la tecnologa y del mercado.

Radio Express, S.A. de C.V., por ser parte de nuestra vida profesional nos

motiv a llevar acabo el proyecto en cuestin en sus reas del almacn y

ventas, esperando poder aplicarlo en su totalidad en estas reas y en el da a

da de todas y cada una de las operaciones que la compaa realiza, si dicho

proyecto no soluciona su problemtica, sea al menos una posible solucin para

mejorar sus procesos.

Nuestro trabajo esta compuesto de cuatro captulos que a continuacin

describimos:

Capitulo I: en el encontraremos parte de la historia de la telefona mvil, as

mismo la historia de la compaa en cuestin y su ambiente interno y externo

que le rodea.

Capitulo II: en este capitulo encontraremos definiciones de cada uno de los

trminos y conceptos que se integran en el presente trabajo, logrando con ello

proporcionar un panorama mayor para el desarrollo del siguiente capitulo.

Capitulo III: desarrollaremos el plan de la estrategia a aplicar en las reas

respectivas.

7



Capitulo IV: Aqu aplicaremos las estrategias propuestas y se dar paso a las

conclusiones y recomendaciones.

Este trabajo final que presentamos al apreciable lector, estudiante, maestro y

cualquier otro interesado en la informacin contenida en ella muestra la

importancia de establecer controles internos en una entidad sin importar la

magnitud de esta.

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I. Problemtica

General:

La compaa actualmente no cuenta con polticas, manuales y procedimientos

que documenten la experiencia y tecnologa que la organizacin ha generado

da a da para facilitar la actividad diaria, y as poder mejorar los sistemas de

trabajo y el nivel de competitividad dentro de la organizacin.

Por consecuencia de la no existencia de manuales que especifiquen las tareas

correspondientes a cada rea, el personal realiza actividades de varias reas y

la mayor parte del tiempo sin responsabilizarse de los resultados de las

decisiones tomadas.

No cuenta con un control adecuado de las operaciones diarias, as como falta

de informacin oportuna provocando el entorpecimiento de la toma de

decisiones.

Falta de capitacin e incentivos, provocando rotacin constante de personal,

as como ultraje de equipos y accesorios.

Especfica:

Hoy da lleva un control de sus inventarios y ventas de forma simple que debido

a su crecimiento ya no es adecuada por la cantidad de operaciones que realiza

diariamente, teniendo por consecuencia deficiencias en la calidad de la

informacin y perdidas constantes.

En el rea de almacn:

No hay una restriccin de acceso fsico a los almacenes, lo cual ocasiona que

se extraven piezas o accesorios de equipos, sin los cuales ya no pueden

9



vender, ocasionando el incremento de inventario obsoleto y por consecuencia

reduce las utilidades.

No se controlan adecuadamente las entradas y salidas de mercanca,

provocando en ocasiones perdidas de abastos o mercanca incompleta.

Los inventarios fsicos no se realizan constantemente por lo tanto no tienen un

stock adecuado de mercanca.

La mercanca se encuentra desacomoda, provocando que se maltrate el

empaque de estas.

En el rea de ventas:

No se cuenta con un registro adecuado diario de ventas, no hay control en el

ingreso de las mismas, dando como resultado que no se sepa realmente cual

es el ingreso diario.

La facturacin en ocasiones contiene errores al desglosar IVA o en la suma de

totales, ya que el personal no se encuentra capacitado para poder realizar el

llenado correcto de la facturacin.

La venta diaria se deja acumular varios das en el punto de venta y se deposita

das despus.

Invariablemente se encuentran faltantes como fichas y accesorios en los

puntos de venta, debido a la falta de inventarios y supervisin.

II. JUSTIFICACION.

Debido a la importancia de un control interno dentro de la organizacin, es

necesario establecer un sistema de operaciones administrativas adecuada a la

infraestructura interna de la empresa ya que esta siendo rebasada por el

crecimiento de sus operaciones. Se pretende realizar un anlisis de la situacin

actual de la empresa, definir claramente las actividades que deben realizar,

elaborar diagramas de flujo, manuales de procedimientos, controles y formatos

10



para as controlar la operacin dentro del rea de almacn y ventas, detectar

las deficiencias de los procesos actuales y proponer la estrategia de para llegar

a reducir los problemas de faltantes dentro de estos rubros.

III. OBJETIVOS.

GENERALES.

Disear estrategias operativas y herramientas de control, para regular los

procesos de almacn y ventas, disminuyendo en un 2% los faltantes de

mercanca para el primer semestre del ao 2009 en que se presente este

proyecto.

ESPECFICOS.

Evaluar los procesos de almacn y ventas, como levantamiento de pedidos,

informacin actualizada de inventarios, recepcin de mercanca, facturacin y

control de ingresos en puntos de venta.

Proponer estrategias operativas y de control que disminuyan el margen de

error, as como asignar responsables de las operaciones diarias.

IV. HIPOTEISIS.

Si se implementa esta propuesta de controles en el rea del almacn y ventas

se detectaran oportunamente las fugas y deficiencias y esto nos dar como

resultado un incremento en la utilidad de un 2.5% semestral, a partir de la

implementacin de este proyecto, reduciendo el robo hormiga y el inventario

obsoleto en el rea de almacn y los faltantes tanto en accesorios como en

dinero, as como la deficiencia en el llenado de formas en el rea de ventas.

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V. METODOLOGIA

Se propone solucionar la problemtica de la empresa, efectuando un anlisis e

investigacin con el uso del mtodo de observacin documental y de campo

utilizando las siguientes tcnicas:

Recoleccin de datos histricos de las operaciones.

Aplicacin de Cuestionarios al rea administrativa-operativa

Realizacin de inventario fsico simultaneo.

Informes verbales y escritas del personal.

Observacin fsica del proceso de las operaciones.

Diseo detallado de la propuesta de manuales y procedimientos a

aplicar.

Aplicacin de la propuesta.

Anlisis de la aplicacin e implementacin de los manuales y

procedimientos.

1

12



CAPITULO I:

ANTECEDENTES.

13



1.1. ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA TELEFONA CELULAR.

1.1.1. Historia de la telefona celular.

La telefona celular ha tenido una increble evolucin en nuestro pas los

ltimos 15 aos, pas de ser un servicio elitista, disponible nicamente para las

personas con un alto poder adquisitivo, a ser un servicio de primera necesidad,

el cual es ampliamente utilizado y est disponible para cualquier usuario que

desee comunicarse rpidamente.

Tecnolgicamente hablando, la evolucin de la telefona celular ha tenido

muchos avances importantes. Empez siendo un servicio analgico,

transformndose una dcada despus, a digital. Las limitaciones analgicas

de la tecnologa mvil ocasionaron que la seal de voz no fuera tan ntida. La

inseguridad tambin era un problema, debido a que no existan esquemas de

encriptacin y codificacin de la informacin como los que existen en la

telefona celular digital. La telefona celular analgica no permita que muchos

usuarios pudieran comunicarse entre s en una misma radio base, lo que

ocasionaba que se bloquearan los intentos de llamada.

La telefona celular digital acabo con todas las limitantes de la telefona celular

analgica, y se agregaron adems otros beneficios para los usuarios, como el

identificador de llamadas, conferencia tripartita, llamada en espera, transmisin

de datos, mensajes cortos, correo electrnico, entre otros.

1.1.2. Generaciones de la telefona celular

La evolucin de la telefona se puede visualizar ms fcilmente por etapas.

Estas etapas se conocen comnmente por generaciones. Hasta la fecha han

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existido tres generaciones: primera generacin (1 G), segunda generacin (2

G) y tercera generacin (3 G).

La primer generacin (1G), la cual empez a principios de los 80s, se

caracteriz por ser analgica, el mtodo de acceso al medio que empleaba

(FDMA) era muy rudimentario e ineficiente, debido a que a cada usuario se le

asignaba una frecuencia nica y esto ocasionaba que las llamadas se

bloquearn muy fcilmente, aunado con el hecho que la telefona celular

comenz a operar en la banda de 800-900 MHz, con un ancho de banda

limitado de 20 MHz. Al ser analgica los telfonos eran muy grandes, del

tamao de un ladrillo. La batera no era muy eficiente en el almacenamiento de

la carga, adems de ser enorme. La 1G slo permita la transmisin de voz a

muy baja velocidad (2.4 Kbps). La tecnologa ms predominante en

Latinoamrica fue AMPS (American Mobile Phone System), la cual en la

actualidad, las compaas Telcel y Iusacell continan ofrecindola.

La segunda generacin (2G), que comenz a operar a principios de los 90s, se

caracteriz por ser digital. Los telfonos disminuyeron su tamao y las bateras

eran cada vez ms eficientes. Aparecen TDMA y CDMA, dos nuevas tcnicas

de acceso que hacan ms eficiente el uso del espectro. Las velocidades

ofrecidas por la 2G varan entre 9.6 y 14.4 Kbps. Telcel adopt TDMA como la

tecnologa base de su red. Mientras que el resto de las compaas (Unefon,

Iusacell y Pegaso) adoptan a CDMA. Posteriormente aparece una tecnologa

europea conocida como GSM, la cual es adoptada por Telcel y Telefnica

Movistar.

La 2G supera muchos de los inconvenientes de ancho de banda de la 1G, al

abrirse un nuevo radio espectro de frecuencias en las bandas de 1850-1970

MHz, conocida por sus siglas PCS (Personal Communications Services). Esto

permiti una nueva gama de nuevos servicios digitales enfocados a voz y

datos.

15



La tercer generacin (3G) se caracteriza por el envo de varios tipos de

informacin voz, datos, video, multimedia a ms altas velocidades que van

desde los 144 Kbps hasta los 2 Mbps. Esto permite servicios que requieren

ms ancho de banda como el acceso a Internet, correo electrnico,

transferencia de archivos, videos e imgenes. En el caso de Mxico, Iusacell es

el nico operador que ofrece servicios de esta generacin.

Hay que resaltar que existen generaciones intermedias entre la 2G y 3G, que

son conocidas comnmente como 2.5G. Telcel, por ejemplo, ofrece servicios

bajo las tecnologas GPRS, HSCSD y EDGE.

1.1.3. Antecedentes de la telefona celular en el Mundo

La telefona celular en el mundo da sus primeros pasos cuando Martin

Cooper introduce el primer radiotelfono en 1973 en Estados Unidos

(EUA), mientras trabajaba para la compaa Motorola. Al Sr. Cooper se le

considera como "el padre de la telefona celular" al desarrollar y poner aprueba

el primer telfono porttil, DynaTac, de la compaa Motorola. Aos despus,

en 1979 aparece el primer sistema comercial en Tokio Japn por la compaa

NTT (Nippon Telegraph & Telephone Corp). En EUA aparece el primer sistema

comercial hasta 1983 en la ciudad de Chicago. A partir de este momento, en

Europa, Latinoamrica y otros rincones del mundo, empiezan a operar diversas

compaas de telefona celular a ofrecer el servicio en sus respectivas

regiones.

A finales de los aos 60 y principios de los 70s, la compaa Motorola empez

a desarrollar dispositivos porttiles de comunicacin para el consumo masivo.

El DynaTAC 8000X se convirti en el primer telfono celular porttil aprobado

por la FCC (Federal Communications Commission) en 1983. Hay que tener en

cuenta que los primeros telfonos celulares que se desarrollaron eran

16



destinados nicamente para utilizarse dentro de un vehculo. Este modelo en

particular, el DynaTAC 8000X pesaba alrededor de 800 gramos. Media 33

centmetros de alto y casi 9 centmetros de ancho. La enorme batera ofreca

un tiempo de conversin de una hora y 8 horas en espera. El precio

introductorio del telfono era de casi 4 mil dlares. En la actualidad los

telfonos llegan a pesar menos de 100 gramos, miden menos de 10 cm, el

tiempo de conversacin de la batera superan las 15 horas y ms de una

semana de tiempo en espera.

1.1.4. La historia de la telefona celular en Mxico

En 1989 la telefona celular da sus primeros pasos en Mxico cuando la

compaa Iusacell empieza ofrecer el servicio en el Distrito Federal. Un ao

despus, la compaa Telcel empieza sus operaciones ofreciendo tambin el

servicio en la capital del pas. Posteriormente ambas compaas empiezan a

expandir sus redes a otras latitudes.

Para ese entonces el pas ya se haba dividido en 9 regiones. Cada una de

estas regiones se dividen en 2 bandas de frecuencia, la Banda "A" y la Banda

"B". En cada una de las 9 regiones habra un concesionario operando en la

banda de frecuencias "A" (825-835 MHz, 870-880 MHz). La banda "B" (835-845

MHz, 880-890 MHz) operara en todas las 9 regiones para un solo

concesionario, en este caso, Radiomvil Dipsa (Telcel).

Posteriormente la COFETEL (Comisin Federal de Telecomunicaciones) en

1997 lanza una convocatoria para licitar en Mxico una nueva banda de

frecuencias (1850-1970 MHz). Posterior a esta licitacin aparecen nuevos

operadores en estas bandas como Unefon, Pegaso PCS, Telcel y Iusacell.

En agosto de 1998 empieza operar en nuestra pas Nextel Internacional

(Nextel), quien se ali con Motorola para establecer una red de radio digital

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(trunking) con la tecnologa conocida como IDEN (Integrated Digital Enhanced

Network).

En 2001 la empresa espaola Telefonica Movistar, adquiere los 4 operadores

del Norte del pas (Cedetel, BajaCel, Norcel y Movitel). La transaccin fue

estimada en 1790 millones de dlares. Posteriormente en Mayo de 2002,

Telefnica Movistar adquiere gran parte de las acciones de la compaa

Pegaso PCS.

A este paso, el sector de la telefona celular en Mxico se compone nicamente

de 5 compaas: Telcel, Iusacell, Telefnica Movistar, Unefon y Nextel. Telcel

es el operador ms importante en nmero de usuarios, con casi con el 76% del

mercado nacional. Le sigue Movistar con 12%, Iusacel con 5%, Unefon con 4%

y Nextel con menos del 3%.

La teledensidad en Mxico

Segn la Comisin Federal de Telecomunicaciones (COFETEL,

ww.cft.gob.mx), los usuarios de telefona celular en Mxico superan los 35

millones, mientras que la telefona fija apenas supera los 18 millones de lneas.

Los 35 millones de usuarios, significa que uno de cada 3 mexicanos tiene un

telfono celular en las manos. La modalidad "El que llama paga", implementada

por la COFETEL en mayo de 1999, fue un detonante importante en el

incremento de la teledensidad celular (nmero de telfonos por cada 100

habitantes). Anteriormente a esta medida, a un usuario se le aplicaba un costo

por recibir llamadas. En la actualidad, los usuarios de telefona celular que

reciben una llamada local no tiene costo alguno. Al implementarse esta medida

del que llama paga en tan slo un ao (del 1999 a 2000) se incremento el

nmero de usuarios casi al doble, pasando de 8 millones a 14 millones.

La telefona celular ha tenido un gran crecimiento en nuestro pas, de eso no

hay duda, y aunque la teledensidad es aproximadamente del 33%, todava hay

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mucho por hacer, ya que en otros pases la penetracin de la telefona mvil

supera el 90%.

La telefona celular dejo de ser un servicio exclusivo para un cierto sector y al

da de hoy muchos de nuestros jvenes son usuarios intensos de esta

tecnologa y de los servicios, tales como el SMS, correo electrnico envo de

tonos, timbre, imgenes, fotografas, etc.

Es importante para el auge y detonamiento de esta tecnologa iniciativas como

la presentada por la COFETEL en 1999, "El que llama paga. Recientemente, la

COFETEL acaba de implementar otra iniciativa parecida, pero ahora para los

usuarios de la telefona fija que hacen llamadas a telfonos celulares. La tarifa

de 2.50 pesos que se aplicaba por dicho concepto, disminuir gradualmente en

los prximos 3 aos. A partir de enero de 2005 se reducir 25 centavos hasta

llegar a 1.82 pesos por minuto en el 2007. Esta iniciativa incrementar el

nmero de minutos hacia las redes celulares. La competencia entre las

compaas tambin ha sido un factor importante en la disminucin de las

tarifas. Hace 15 aos se cobraban ms de 6 pesos por minuto de una llamada

local, en la actualidad las compaas ofrecen tarifas de hasta un peso por

minuto.

En estos 15 aos la telefona celular en Mxico ha evolucionado enormemente,

es una industria que ha madurado y absorbido tecnologas de vanguardia. Al

da de hoy, podra decirse, que existe una sana competencia. Se acabo con

aquel duopolio que exista en cada una de las 9 regiones, y ha sido remplazado

por un ambiente de competencia nacional al existir varios operadores. En el

transcurso de estos 15 aos se ha visto en nuestro pas una contraccin de las

compaas celulares y sobrevivirn aquellas que ofrezcan las mejores tarifas, la

ms amplia cobertura y que ofrezcan los mejores servicios, en diversidad y

calidad.

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A continuacin te damos una breve resea de la historia de telcel.

Es una empresa muy joven pero con una gran historia. Se remonta a 1978

cuando iniciamos la instalacin y operacin de un sistema de radiotelefona

mvil (telfono en el automvil) en el Distrito Federal.

En 1984 obtenemos la concesin para explotar la red de servicio

radiotelefnico mvil en el Area Metropolitana de la ciudad de Mxico, bajo la

denominacin de "RADIOMOVIL DIPSA S.A. DE C.V.".

En el ao de 1989 surge la marca Telcel cuando comenzamos a ofrecer los

servicios de telefona celular en la ciudad de Tijuana B.C., al autorizar la

Secretara de Comunicaciones y Transportes la introduccin de la telefona

celular en nuestro pas.

A partir de 1990 expandemos los servicios de telefona celular en el Distrito

Federal y su zona metropolitana y paulatinamente ofrecemos el servicio a Nivel

Nacional.

Al da de hoy, Radiomvil Dipsa es subsidiaria de Amrica Mvil, uno de los

mayores proveedores de comunicaciones celulares de Latinoamrica, grupo

lder con inversiones en telecomunicaciones en varios pases del continente

americano.

1.2. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.

Radio Express S.A de C.V (distribuidor autorizado telcel) es una empresa

dedicada a la comunicacin mvil, venta de telefona celular, fichas de prepago

de tiempo aire y accesorios telefnicos, es fundada por el Ing. Hctor Martn

Ceja en el ao de 1996, con el paso de los aos ha tenido un crecimiento

inesperado debido al auge de este mercado, hoy se encuentra en pleno

crecimiento y requiere de una reestructuracin para poder obtener mejores
http://www.telcel.com/portal/telcel.portal;jsessionid=Lw8f9WwVJpG7Tx1jwhyLFQnCxxcTZLThcnyxrFTFpG4GqjGZ9wNP!318213034?_nfpb=true&_pageLabel=GRAL_DespliegueContenidoPage&seccion=30&pathContenido=%2Fcontenido%2Fhistoria.html##

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beneficios a corto y mediano plazo y as permanecer en este mercado tan

competido.

Actualmente cuenta con puntos de venta, tanto en el Distrito Federal como en

el Estado de Mxico.

1.2.1. Almacenes y sucursales.

Almacn Central y Oficinas en el Distrito Federal.

Pitgoras 343

Col. Narvate

Del. Benito Jurez Mxico, D.F.

Tel. 5639-4895

Sucursal Olivar

Av. de las Torres No.446

Col. Olivar de los Padres 01780

Deleg. lvaro Obregn Mxico, D.F.

Tel. /Fax.:5639-4895

Sucursal Pilares

Pilares No. 541 Col. Del Valle

Deleg. Benito Jurez

C.P. 03100 Mxico, D.F.

Tel. /Fax.:5898-3405 5639-4895

Sucursal La Viga

Calz. de la Viga No. 1381

Col. Retorno C.P. 09440

Mxico, D.F.

Tel. /Fax.:5639-4895

21



Almacn Coacalco y oficinas en el Estado de Mxico.

Cda. de San Carlos 23-A

Col. Jardines de San Jos.

Sucursal Plaza Jardn

Prados y Praderas Mz. 1 Mitad Lote100

Interior G-12 San Pablo de las Salinas

C.P.51930 Tultitln, Edo. de Mex.

Tel. /Fax.: 5898-2555

Sucursal Lpez Portillo

Va Lpez Portillo No. 90

Col. San Juan C.P.54940

Coacalco, Edo. de Mex.

Tel. /Fax.:5894-5370

Sucursal Haciendas

Av. Huehuetoca esq. Jimnez Cant Lote 1

Mz. 23 Local E-65 Col. Ex-Haciendas San Miguel

Cuautitln Izcalli, Edo. de Mex. C.P.54715

Tel.:2229-4379 Tel. /Fax: 587-9256

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1.3. MISION Y VISION

Misin.

Comercializar y distribuir equipos de comunicacin mvil, ofreciendo productos

para todas las necesidades y exigencias a travs de nuestra fuerza de ventas.

Visin.

Ser uno de los distribuidores telcel lder en el rea metropolitana en la

comercializacin y servicio de la tecnologa en comunicacin mvil.

1.4. VALORES

Respeto: se promover la creatividad y la responsabilidad a travs del

respeto.

Servicio: fomentamos la fuerza de servicio interna y externamente.

Calidad y productividad: promovemos el espritu de competencia con lo

cual brindamos servicios que satisfacen plenamente las necesidades de

la sociedad y las del entorno en que se realiza.

Honestidad e integridad: ante todo, nuestras relaciones y decisiones se

dan conducidas con la mayor integridad, honestidad y discrecin

apegndonos a los estndares ticos ms altos.

Sentido de responsabilidad: cumplimos con responsabilidad los

compromisos contrados.

Trabajo en equipo: el conjunto de los esfuerzos y el aceptar nuestra

responsabilidad con: clientes, empleados, accionistas, proveedores y la

sociedad en general.

Comunicacin: buscamos la sinergia en la organizacin para despus

llevarla con la sociedad en general.

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Desarrollo personal: promovemos el desarrollo personal y profesional de

cada uno de los integrantes de la organizacin.

1.5. OBJETIVO DE LA EMPRESA

1.5.1. Objetivo general.

Mantener un nivel ptimo de servicio en cada integrante de la organizacin

para que nuestros clientes queden satisfechos con nuestra lnea de productos y

servicios.

1.6. ESTRUCTURA GENERAL (PROPUESTA).

Actualmente la empresa Radio Express S.A de C.V no cuenta con un

organigrama, por lo que se hace la siguiente propuesta:

DIRECCION

GENERAL

JEFE DE COMPRAS

JEFE DE ALMACEN

CENTRAL

JEFE DE VENTAS

JEFE DE TESORERIA

JEFE DE

CONTABILIDAD

AUXILIAR DE

COMPRAS

SUPERVISOR

DE ALMACEN

EDOMEX

ENCARGADO

DE REPARTO

SUPERVISOR

DE PUNTOS

DE VENTA

PUNTOS DE

VENTA EN EL

D.F.

PUNTOS DE

VENTA EN EL

EDOMEX

AUXILIAR

CONTABLE

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1.6.1. Descripcin de actividades

a. Encargado de compras: abastecer la mercanca al almacn central,

rdenes de compra, manejo del portal de distribuidores telcel.

b. Encargado de almacn: abastecer la mercanca al almacn Edomex y

puntos de venta, control de inventarios.

c. Encargado de ventas: comercializacin y venta de los productos y

servicios de la empresa.

d. Supervisor: manejo de promotores de venta, inventarios fsicos en

puntos de venta, resolucin de problemas en locales comerciales.

e. Encargado de tesorera: manejo de recursos econmicos y financieros.

f. Encargado de contabilidad: proceso de informacin, elaboracin de

contabilidad y estados financieros.

1.7. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS.

Definicin:

Un portafolio, es un conjunto de productos tanto de bienes o servicios, que

pueden ser tangibles como intangibles, los cuales estn dispuestos a ser

comercializados en sus respectivos mercados y a travs de sus

correspondientes canales. 1

1 Ricardo Fernndez Valias, Manual para elaborar un plan de mercadotecnia, editorial Thomson, tercera

edicion.

25



Radio Express, S.A. de C.V. Cuenta con un amplio portafolio de productos

diseados para satisfacer cualquier clase de necesidad, ya sea econmica o

tecnolgica.

A continuacin se presenta parte de la gama de productos con la que

contamos, que a su vez estn divididos en:

1.7.1. Gama Baja:

Equipos de bajo costo.

Cuenta con lo necesario para estar comunicado, solo llamadas y

mensajes dos vas.

Sin dejar los juegos, tonos de timbrado y funciones bsicas como

calculadora, reloj, convertidor de divisas, alarma, alerta vibratoria, reloj,

registro de llamadas, bloqueo de teclado, etc.

Con el nuevo W200 siempre estars

conectado a tu msica, tiene cmara

VGA y 25 MB de memoria interna,

incluye 128 MB en tarjeta y muchas

funciones ms.

26



1.7.2. Gama Media:

Equipos a un costo accesible.

Cuenta con reproductor de msica, cmara fotogrfica con capacidad de

grabar video, cliente de correo electrnico.

Disfruta de las seales y los sonidos de la

msica con el nuevo Nokia 5610

Xpressmusic. Reproduce MP3 y todos los

formatos de msica que desees, captura

imgenes claras con su cmara de 3.2

Mpix. Disfruta de los servicios de la

tecnologa de 3G como la videollamada y

sorprende a tus amigos con la velocidad

que puedes alcanzar para descargar

videos, canciones y ms.

El nuevo Sony Ericsson Walkman W350 cuenta con un

diseo innovador que coloca a la msica por encima de

todo. Con Walkman on Top, podrs disfrutar al mximo

tus canciones favoritas. Adems, cuenta con Streaming

con Bluetooth Stereo, para escuchar msica sin

necesidad de cables, Radio FM para escuchar los

programas de radio favoritos, TrackID, y, para capturar

tus momentos especiales con su cmara de 1.3

megapixeles, adems de Picture Blogging, que te permite

mandar tus fotografas favoritas a tu blog.

27



1.7.3. Gama Alta:

Costo poco accesible.

Contiene un programa para que personalices y edites tus listas

musicales.

Con la tarjeta de memoria expansible.

Tiene cmara, podrs transferir fotos, vdeos, msica y datos en general.

Cuenta con centro de mensajera tanto de texto como imagen y sonido.

El nuevo Nokia 5310 Xpressmusic ofrece el

ms optimizado balance entre tamao y

capacidades musicales, escucha tu msica

favorita donde quieras disfrutando de su

particular sonido cristalino, almacena

informacin en su tarjeta micro SD de 2 GB

incluida, capta tus mejores momentos con su

cmara de 2 mega pixeles.

28



LG entra de manera nica al mercado 3G

con el KF700, que cuenta con una poderosa

plataforma para navegar en Internet a una

alta velocidad, una gran pantalla touch que

te permitir realizar video llamadas de forma

nica, la comodidad del teclado de un slider,

cmara de 3 MP y un control giratorio de

funciones y atajos nico en su categora.

Con KF700 vivirs al mximo la experiencia

de los servicios 3G de Telcel.

El nuevo LG MU550, con diseo nico y

distintivo, adems de ofrecerte los servicios 3G

de Telcel, cuenta con doble pantalla a color,

cmara giratoria de 1.3 MP, zoom y reproductor

de msica digital con teclas de control externas.

29



1.7.4. Gama Premium:

Equipos ms sofisticados, ideales para ejecutivos.

Todas las caractersticas de la gama anterior y un poco ms

Dispositivo para Internet.

Paquetera office

cuenta con GPS para obtener acceso a aplicaciones y servicios de

localizacin.

iPhone 3G redefine todo lo que un

telfono mvil puede hacer. Forma parte

la experiencia que te ofrece 3 productos

en uno: telfono revolucionario, iPod

de pantalla ancha e innovador

dispositivo de Internet.

30



1.7.5. Fichas amigo kit y recarga electrnica.

BlackBerry Bold, es el primer smartphone

compatible con la red 3G, incorpora en un

mismo equipo GPS y Wi-Fi enmarcados en un

diseo nico que combina elegancia e

innovacin.

La productividad y entretenimiento de este

nuevo dispositivo permite, entre muchas otras

funciones: editar documentos de los programas

ms comunes, tomar fotos con su cmara de 2

megapixeles con grabacin de vdeo, flash

incorporado y zoom digital de tres niveles. Es

ideal para chatear en cualquier programa de

mensajera instantnea.

En esta Navidad las Fichas Amigo te dan ms.

Las fichas de:

100 = 110

200 = 300

300 = 500

500 = 1000

Tambin puedes hacer recargas electrnicas desde

$30 y $50

31



1.7.6. Tarjetas de datos para Banda Ancha Telcel (Internet movil):

Conctate en cualquier lugar y a cualquier hora, con los beneficios de la

velocidad de Banda Ancha y la movilidad que Telcel te ofrece.

1.7.7. Planes tarifarios:

Los mejores equipos que por una renta mensual le ofrecen al usuarios amplios

servicios desde llamadas, mensajes, oficina mvil, circulo azul.

32



1.8. CLIENTES y PROVEEDORES.

1.8.1. Cartera de clientes.

La empresa por el tipo de productos y servicios que ofrece opera solo con el

pblico en general atravs de los diversos puntos de venta ubicados en el D.F.

y rea metropolitana.

PUNTO DE VTA.

RADIO EXPRESS

PUNTO DE VTA.

RADIO EXPRESS

PUNTO DE

VTA. RADIO

EXPRESS

33



1.8.2. Cartera de proveedores.

Por ser un distribuidor directo de telcel, este es nuestro nico proveedor que

nos abastece bajo dos razones sociales: Radiomovil dipsa S.A de C.V, que nos

vende equipos celulares y banda ancha, y Distribuidora telcel, S.A. de C.V. nos

vende fichas de tiempo aire y recarga electrnica.

TELCEL

34



1.9. POSICION EN EL MERCADO.

Actualmente Radio Express S.A de C.V figura dentro de los medianos

distribuidores autorizados Telcel, con miras a posicionarse entre los grandes

distribuidores dentro de su regin 9 (rea metropolitana y Estado de Mxico)

Posicin en el Mercado Telcel

13%

28%

22%

15%

7%

15%Radio Express, SA de CV

Beriware, SA de CV

Grupo Cadi, SA de CV

Poder Comercial, SA de CV

Tiendas Departamentales

Otros Distribuidores

Los datos de esta grafica fueron tomados del ranking que es publicada

semestralmente en una pantalla dentro de las instalaciones de Telcel.

1.10. COMPETENCIA:

En trminos comerciales, la competencia esta constituida por los comerciantes

que se dedican a la misma rama de actividad, y captan la misma clientela,

tratando de ofrecer cada uno de ellos mejores condiciones de venta, en calidad

35



y precio, para orientar la demanda hacia sus productos, alejndolos de sus

rivales.

Este mercado es muy competido, ya que existe gran cantidad de distribuidores

telcel en el rea metropolitana y Estado de Mxico, es muy complejo llegar a

consolidarse como el nmero uno, nuestra competencia directa son

distribuidores que han logrado abarcar gran parte del mercado demandante en

dichas zonas.

1.10.1. Competencia Directa

Son todos aquellos negocios que venden un producto igual o casi igual al

nuestro y que lo venden en el mismo mercado en el que estamos nosotros, es

decir, buscan a nuestros mismos clientes para venderles prcticamente lo

mismo.

En nuestro la competencia directa son los principales distribuidores telcel,

actualmente en el rea metropolitana son:

Beriware, S.A de C.V, uno de los distribuidores consolidaros en el rea

metropolitana y parte del interior de la Repblica Mexicana.

Grupo Cadi S.A de C.V, uno de los distribuidores con una fuerza de ventas ms

capacitada en el rea metropolitana.

Tiendas departamentales: actualmente no podemos competir con algunas de

las promociones, tales como meses sin inters o sistemas de apartado.

1.10.2. Indirecta:

La forman todos los negocios que intervienen de forma lateral en nuestro

mercado y clientes, que buscan satisfacer las mismas necesidades de forma

diferente y con productos substitutos.

36



Debido a los problemas econmicos que se presentan actualmente en el pas:

El comercio informal que ofrece precios mas accesibles se ha convertido en

nuestra competencia indirecta ya que abarca gran parte de este tipo de

mercado.

Competencia Directa e Indirecta

10%

25%

20%5%

40% Radio Express, SA de CV

Beriware, SA de CV

Grupo Cadi, SA de CV

Tiendas Departamentales

Competencia Indirecta

37



1.11. CANALES DE DISTRIBUCION.

Una de las actividades mas importantes es la distribucin de los productos, ya

que el consumidor solo podr realizar la compra si el producto esta a su

alcance, de otro modo, comprara otro y no el nuestro.

Distribucin: gracias a ella se puede hacer llegar los productos al cliente final

para su consumo. Si la empresa no cuenta con un sistema de distribucin

adecuado no podr vender sus productos, aunque estos sean excelentes.

1.11.1. Tipos de distribucin:

Masiva: son pocas las empresas que llegan a manejar una distribucin masiva,

ya que implica un esfuerzo y una planeacin muy importantes, se busca llegar

a todos los puntos de venta en una zona geogrfica determinada.

Ventaja: nivel de ventas, posicionamiento del mercado.

Desventaja: control, educacin y alto costo de ventas que se equilibra con el

nivel de ventas.

Selectiva: se buscan puntos de venta especficos para la exhibicin y venta de

los productos, no existe inters por parte de los productores de estar presentes

en otros puntos, ya que el producto procura dar una imagen de exclusividad,

sin serlo totalmente. Este tipo de distribucin es recomendable en productos

como ropa, accesorios, zapatos, etc.

Ventaja: guardar la imagen, alto control, segmento de mercado especfico.

Desventaja: el ms mnimo error puede provocar una mala imagen.

Exclusiva: la distribucin se limita aun ms, solo se realiza en determinados

lugares y son muy pocos los productos que se distribuyen bajo este esquema.

Su punto de venta es nico. Los productos que se distribuyen de esta manera

son las obras de arte, joyas, etc.

Ventaja: garanta de que el producto se venda, imagen.

Desventaja: pocas ventas.

38



1.11.2. Canales de distribucin:

Son los intermediarios que hacen posible que el producto llegue al consumidor

final. Se puede conceptualizar al canal como la ruta crtica que sigue el

producto desde que sale de la lnea de produccin hasta que llega con el

consumidor final.

Un canal de distribucin es necesario por:

a. Cambios en el entorno.

b. La concentracin industrial.

c. Los costos de los productos.

d. La complejidad de los manejos de los inventarios.

e. Cambios en los mercados.

Cualquiera de los motivos anteriores, hace necesario que se considere la

creacin, adecuacin o modificacin del canal.

1.11.3. Importancia.

Los canales de distribucin es el enlace del fabricante y el consumidor, la

importancia que el canal proporciona al productor es la siguiente:

a. Sus ingresos provienen del consumidor (compra-venta)

b. Proporciona al fabricante informacin que obtiene del consumidor, de

sus necesidades y deseos.

c. Garantiza calidad, disponibilidad y servicio.

39



d. Cubren las necesidades del mercado en forma local, regional y

nacional.

1.11.4. Medicin o evaluacin de los canales de distribucin.

Los canales de distribucin deben ser medidos en forma constante, de forma

que se pueda evaluar su eficiencia y se puedan adecuar de acuerdo con las

actividades futuras del rea, considerando lo siguiente:

Nivel de servicio: este se mide a travs de la frecuencia de entregas de fletes,

ya sean internos o externos, as como de las existencias agotadas.

Fuerza de ventas: se mide a travs de los pronsticos de ventas, mezcla d

productos, la participacin del mercado, la rentabilidad de cada uno de los

productos, visitas a los canales, informes y reportes.

Costo del servicio: se mide con los inventarios, devoluciones, tiempos de

entrega, etc.

Anlisis de los niveles de amenaza y de oportunidad.

Si todos estos aspectos se consideran y se miden, entonces es posible evaluar

los canales y con ello determinar su rentabilidad y eficiencia.

1.11.5. Esquema de logstica de la distribucin.

La distribucin de los productos inicia en el momento mismo en que el artculo

abandona la lnea de produccin y termina en el momento en el que el

consumidor lo tiene en su mano.

Las actividades de distribucin incluyen los elementos como:

Almacenes.

Transporte.

Intermediarios.

40



Puntos de venta.

Exhibicin, entre otros.

Proceso de distribucin.

Procesamiento

de datos

Almacen de

MercancasEmbarque

Entrega a Puntos

de Venta D.F. y

Almacn Central

Exhibicin en

Puntos de

Venta

Venta

Entrega de

Mercanca al

Consumidor Final

Fuente: Fernndez Valias Ricardo, Manual Para Elaborar Un Plan de Mercadotecnia, editorial

Thomson, 3ra Edicin.

En este diagrama se observa el proceso de distribucin que comienza con la

remisin de pedidos a las reas involucradas, empaque y embarque del

producto, la forma y costo de entrega, as como la exhibicin para su venta y

que dichas mercancas cumpla con las especificaciones e indicaciones para su

venta final.

41



1.12. CICLO DE VIDA.

El modelo de ciclo de vida del producto puede ayudar a analizar las etapas de

madurez de producto.

El termino fue utilizado por primera vez por Theodore Levitt en 1965 en un

articulo de la revista Harvard busines revie: explote el product life cicle (ciclo

de vida del producto). Cualquier compaa esta buscando constantes maneras

de aumentar los flujos de fondos futuros gracias a la maximizacin de la venta

de productos y servicios. El flujo de fondos permite qu una compaa

mantenga su viabilidad, la inviete en el desarrollo de un producto nuevo y

mejore su mano de obra. Todo esto en un esfuerzo por adquirir una

particpacion adicional de mercado y hacerse un lider en su industria respectiva.

Es claro que el concepto de ciclo de vida tiene un importante impacto sobre la

estrategia de negocio del desempeo de la corporacin. El metodo de ciclo de

vida identifica las distintas etapas que afectan una compaa del inicio hasta su

retiro.

El ciclo de vida de la empresa se grafica con una curva de Gauss, donde, como

en todo ciclo vital, hay un nacimiento, un crecimiento, una madurez y una

decadencia previa a la desaparicin y muerte. Mediante este modelo podemos

analizar tanto el ciclo de vida de una organizacin, la de los productos por ella

desarrollados, como tambin el de las personas que integran dicha

organizacin.

1.12.1. Etapas del ciclo de vida de la organizacin.

En el comienzo de toda empresa el nfasis se pone fundamentalmente en la

Operacin. Efectivamente, en todo lanzamiento de una empresa o actividad, el

impulso inicial est dirigido primariamente a "hacer". En esta etapa, est

ocupado y preocupado porque su idea, producto, concepto o empresa, se

compruebe en la prctica y se imponga como una visin generalizada y

42



compartida. Esta etapa est signada antes que nada por un proceso de prueba

y error, donde priman la incertidumbre, la creatividad, los riesgos y el

aprendizaje. Prcticamente se desconoce la administracin y la gestin, y no

existe una preocupacin en principio por la asignacin de los recursos; es por

los costos.

Dado que lo importante en esta etapa es conseguir el reconocimiento de la

idea, si la idea, producto, concepto o empresa logra el reconocimiento del

contexto, automticamente justifica los costos incurridos.

En esta etapa la empresa est dirigida totalmente al mercado, y la conduccin

suele ser personal y sin delegacin.

Una vez que la idea se ha impuesto y pasa a la fase de crecimiento, empieza a

requerir una administracin. La complejidad de la operacin crece y con ella se

agiganta la necesidad de contar con registros y archivos. Es entonces cuando

aparecen los sistemas, las normas y los lenguajes particulares de

administracin y contabilidad. Y con este aumento de la complejidad aparece la

Gestin.

Es decir que la Gestin comienza bsicamente como la administracin de la

actividad, su organizacin y su registro ordenado para que puedan sacarse

conclusiones: qu se vende, dnde se vende, cmo se vende, a quin se

vende, quin debe, quin paga, a quines debemos, etctera. Con la Gestin,

la idea del emprendedor (primera etapa) se ampla, se hace conocer y crece.

Se administra la complejidad, se sacan conclusiones de lo actuado y se

comienzan a fijar algunos objetivos de corto y mediano plazo, a "pronosticar" el

futuro.

La Gestin cubre la etapa del Crecimiento de la empresa, en la que predomina

43



la Administracin, que al comienzo suele ser personal y autocrtica, y se pone

nfasis en la eficiencia, dado que al imponerse la idea original se asume que ya

"se conocen las formas de hacer las cosas" y por lo tanto se tiende a repetir las

"claves del xito". El personaje del emprendedor se reemplaza por el del

"dueo", quien est convencido que sabe cmo se deben hacer las cosas para

triunfar, y por lo tanto empieza a abandonar el pensamiento emprendedor.

Con la madurez de la empresa y al profesionalizarse la administracin, se

tiende a la maximizacin de la eficiencia, pero tambin se generaliza el temor al

error y la tendencia a mantener el confort y las estructuras formales. La figura

dominante es el "gerente", y en esta etapa se empieza a pensar en el futuro.

La siguiente etapa es la que denominamos declive. Una caracterstica

observada en muchas empresas en esta etapa es que, habiendo alcanzado el

xito de la idea, y a partir de all el crecimiento y el desarrollo de la empresa, se

empieza a confundir la realidad del medio con la realidad de la empresa.

En esta etapa muchas veces se supone: "Afuera todo debe seguir igual", y se

trata de "repetir lo mismo", se deja de prestar atencin al mercado -es decir, se

permite que los otros acten- y la empresa se encuentra desorientada, con una

administracin impersonal.

44



1.12.2. Caractersticas del ciclo de vida

Caractersticas Etapa 1:

Nacimiento

Etapa 2:

Crecimiento

Etapa 3:

Madurez

Etapa 4:

Declive.

Tipo de

estructura

organizativa

Sin estructura

formal

Centralizada

formal

Descentralizada

formal

Rgida, demasiado

personal directivo,

demasiado

compleja.

Procedimiento y

planificacin de

la

comunicacin.

Informal, cara

a cara,

escasa

planificacin.

Presupuestos

medianamente

formales.

Muy formal,

planes

quincenales,

normas y

reglamentos.

Desplome de la

comunicacin,

adhesin ciega a la

frmula del xito

Mtodo de toma

de decisiones.

Juicio

individual

empresarial.

Gestin

profesional,

herramientas

analticas.

Gestin

profesional,

negociacin.

nfasis en la forma

y no en la sustancia,

poltica de

autojustificacin.

Tasa de

crecimiento de

la organizacin.

Inconciente,

pero

mejorando.

Rpido

crecimiento

positivo.

Se ralentiza o

declina el

crecimiento.

Declive.

Edad y tamao

de la

organizacin.

Joven y

pequea.

Ms grande y

ms madura.

La ms grande o

en ocasiones

grande y la ms

madura.

Edad variable y

contraccin.

45



1.12.3 Diagrama de ciclo de vida Radio Express S.A de C.V

La empresa se encuentra en la etapa de crecimiento, empieza a obtener

utilidades y busca alcanzar una mayor penetracin en el mercado, las ventas

se mantienen en aumento constante y la administracin es ms madura.

tiempo

introduccion crecimiento maduracion declinacion

Radio Express,

SA de CV

46



1.13. ANALISIS FODA (FORTALEZAS, OPRTUNIDADES, DEBILIDADES Y

AMENAZAS)

Un anlisis FODA es una herramienta usada en la gerencia en la formulacin

de la estrategia. Puede ayudar a identificar las fortalezas, las debilidades, las

amenazas y las oportunidades de una compaa en particular.

Se representa a travs de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA,

en la que el nivel horizontal se analiza los factores positivos y los negativos.

En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables

del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que

diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se

generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto,

que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser

necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla.

2

Fuente: www.gestiopolis.com

47



1.13.1 Anlisis FODA de la empresa Radio Express S.A de C.V

Interior de la organizacin Entorno social (exterior)

Fortalezas.

Conocimiento del mercado.

Recursos financieros.

Disponibilidad al cambio.

Costo mnimo en publicidad.

Oportunidades.

Apertura de mercado.

Prestigio de marca (telcel)

Debilidades.

Recurso humano no

aprovechado

Falta de capacitacin.

Administracin no adecuada a

las necesidades.

Amenazas.

Comercio informal

Capacidad de financiamiento al

cliente.

Vanguardia en la tecnologa.

Precios de venta topados.

1.14. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Durante la dcada de los 60s se desarrollaron varias tcnicas para analizar las

operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de

negocios. Estas tcnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los

diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto

a asignacin de recursos. Vamos a esbozar una de las tcnicas ms usadas, la

cual es identificada como crearon de The Boston Consulting Group (BCG): la

matriz de crecimiento-participacin.

48



La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las

divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y

de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una

organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la

parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa de crecimiento de la

industria de cada una de las divisiones con relacin a todas las dems

divisiones de la organizacin.

La parte relativa del mercado que est ocupando se puede definir como la

razn existente entre la parte del mercado que corresponde a una divisin en

una industria particular y en la parte del mercado que est ocupando la

empresa rival ms grande de esa industria. En una matriz del BCG, la posicin

de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se

suele fijar en .50, que correspondera a una divisin que tiene la mitad del

mercado que pertenece a la empresa lder de la industria. El eje y representa la

tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los

porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de 20 a +20%, donde

0.0 es el punto medio. stos representan la escala numrica que se suele usar

para los ejes x y, pero una organizacin cualquiera podra establecer los

valores numricos que considere convenientes.

Los interrogantes o nios problema

Son productos que tiene una baja participacin en mercados pero con tasas

altas de crecimiento en el mercado. Se trata de productos nuevos que

requieren gran cantidad de recursos para mantener su participacin. Recursos

que debern ser generados por otros productos. Pueden llegar a cualquier

destino: el cual puede ser xito o fracaso.

Las estrellas:

49



Son productos de gran crecimiento y alta participacin, representan la

esperanza del futuro. Son productos que requieren gran atencin porque debe

financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras palabras requieren

mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en

crecimiento.

Vaca lechera:

Son productos que tienen una posicin privilegiada por su participacin

(productos lderes) en un mercado de bajo crecimiento. La mayor parte de sus

clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de

marketing no son altos.

Por tanto, generan ms efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus

propias operaciones, por ello las vacas de efectivo pueden ser "ordeadas"

para apoyar los otros productos que necesitan ms recursos.

Los Perros:

Tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con

escaso o nulo crecimiento del mercado. Debido a su posicin dbil, interna y

externa, estos productos con frecuencia son liquidadas o descartadas.

50



1.14.1. Matriz BCG aplicada a Radio Express S.A de C.V

Fuente: www.degerencia.com

BANDA

ANCHA

EQUIPOS

DE GAMA

ALTA

FICHAS

AMIGO PLANES

TARIFARIOS

51



CAPITULO II:

MARCO

TEORICO.

52



Concepto:

Es la etapa en que reunimos informacin documental para confeccionar el

diseo metodolgico de la investigacin es decir, el momento en que

establecemos cmo y qu informacin recogeremos, de qu manera la

analizaremos y aproximadamente cunto tiempo demoraremos.

Simultneamente, la informacin recogida para el marco terico nos

proporcionar un conocimiento profundo de la teora que le da significado a la

investigacin. Es a partir de las teoras existentes sobre el objeto de estudio,

como pueden generarse nuevos conocimientos.

La validez interna y externa de una investigacin se demuestra en las teoras

que la apoyan y, en esa medida, los resultados pueden generalizarse.

El marco terico de la investigacin considera:

Conceptos explcitos e implcitos del problema

Conceptualizacin especifica operacional.

Relaciones de teoras v conceptos adoptados.

Anlisis terico del cual se desprenden las hiptesis si la hay.

Concluir las implicaciones de la teora con el problema.-

El marco terico contiene tres partes claves:

1. El marco terico propiamente tal,

2. El marco referencial y

3. El marco conceptual

El marco terico es la etapa del proceso de investigacin en que establecemos

y dejamos en claro a la teora que ordena nuestra investigacin, es decir, la

teora que estamos siguiendo como modelo de la realidad que estamos

investigando. La teora no es otra cosa que la realidad descrita con ideas y

conceptos verbales.

53



As es que el marco terico no es otra cosa que una investigacin documental

en busca de una gua terica y experiencias de otros investigadores para

ordenar una investigacin propia. Al describir la teoras que guan a la

investigacin se constituyen en un paso importantsimo porque nos permite

identificar cul es la mejor forma de enfocar el diseo metodolgico de

Investigacin, que es el paso posterior.

Cualquier forma de Organizacin requiere, para una efectiva y eficiente

administracin, de la implementacin adecuada y oportuna de un Sistema de

Control Interno.

Dentro del Concepto de Organizacin podemos mencionar entre otras

empresas a las productivas, industriales, comerciales, administrativas,

educativas, de transformacin, de servicios, etc. 3

2.1. CONTROL INTERNO:

Es la medicin de los resultados realizados que en su confrontacin con los

esperados, consentidos o responsabilizados, permiten analizar las

desviaciones, diferencias o excepciones, para as estar en aptitud de informar,

de manera oportuna y precisa, a la direccin, la que al contar con esos

elementos de juicio puede ya tomar decisiones adecuadas y dictar las medidas

correctivas que sean necesarios.

Los pasos del control interno son los siguientes:

1. establecimiento de estndares: es un criterio para medir el desempeo,

deben establecerse de manera que permita a los administradores vigilar

el cumplimiento de las actividades que deben realizarse para lograr los

objetivos determinados. Las normas deben ser claras para permitir su

comparacin con las actividades.

3 Miguel ngel Carrin y Fred R. David Sanchez, conceptos de administracin estratgica, editorial

Pearson

54



2. medir el desempeo con los estndares o comparacin de las normas

con los resultados reales: de esta comparacin se debe poner especial

atencin en las causas que originaron las diferencias, actividad que

debe realizarse peridicamente en todos los niveles de la empresa y en

las actividades ms importantes. un sistema adecuado de comunicacin

que incluyan informacin oportuna y veraz, adems de bases de

comparacin debidamente estudiadas, facilitara evaluar las causas de

las diferencias encontradas.

3. corregir las variaciones de los estndares y los planes o correccin de

las desviaciones: esta actividad corresponde a la direccin. Va desde

pequeos cambios o aclaraciones en las instrucciones, hasta

modificaciones trascendentales de la estructura organizacional de la

empresa.

Dentro de los elementos sealados hay algunos que es preciso ponderar por

su impacto y relacin con la contabilidad. As mismo, con la implementacin

del Control Interno aseguraremos la estabilidad y crecimiento de la misma, ya

que la ausencia de esta facilita y propicia los fraudes y la desinformacin a los

accionistas.

Con esto logramos que en forma paralela al diseo, desarrollo e

implementacin de un sistema de control interno y un sistema de contabilidad,

apoyado por un catlogo de cuentas eficiente y prctico, podemos confiar en

los conceptos, cifras, informes y reportes de los estados financieros.

2.1.1. Objetivos del control interno:

Comprende el plan de organizacin y todos los mtodos y procedimientos que

en forma cotidiana se adaptan a un negocio para salvaguardar sus activos,

verificar la exactitud y confiabilidad de su informacin financiera, promover

55



eficiencia operacional y provocar adhesin a las polticas fijadas por la

administracin.

1. Planear la organizacin. Es decir, el control interno es un programa que

precisa el desarrollo de actividades y el establecimiento de relaciones de

conducta entre personas y lugares de trabajo en forma eficiente.

2. Obtener informacin confiable. Uno de los objetivos del control interno es

obtener informacin oportuna, confiable y segura que coadyuve a la toma

acertada de decisiones.

3. Salvaguardar sus bienes. Otro objetivo del control interno es proteger y

salvaguardar los bienes, valores, propiedades, activos, etc., de la empresa,

dificultando y tratando de evitar los malos manejos, fraudes, robos, etctera.

4. Promover la eficiencia de operaciones. Otro objetivo del control interno es

promover y fomentar la eficiencia de todas las operaciones de la empresa.

5. Adherir a su poltica administrativa. Otro objetivo del control interno es

facilitar las reglas establecidas por la administracin se cumplan

eficientemente.

2.1.2. Elementos del control interno:

1. Organizacin.

2. Catlogo de cuentas.

3. Sistema de contabilidad.

4. Estados financieros.

5. Presupuestos y pronsticos.

6. Entrenamiento, eficiencia y moralidad del personal.

7. Supervisin.

1. Organizacin:

La organizacin estructuralmente adecuada, varia de acuerdo con el tipo de

empresa, generalmente el plan debe ser simple, siempre y cuando dicha

56



simplicidad sea ventajosa desde el punto de vista econmico, debe ser flexible

de tal forma que la expansin o los cambios no rompan o desorganicen el

orden existente y debe prestarse por si mismo al establecimiento de claras

lneas de autoridad y responsabilidad.

Direccin: debe asumir la responsabilidad de la poltica general de la

organizacin y de la toma de decisiones en su desarrollo.

Coordinacin: debe adoptar las obligaciones y necesidades de las partes

integrantes de la empresa, prevenir los conflictos propios de la invasin

de funciones contrarias a las asignadas por la autoridad, es decir

conjuntar los elementos humanos, materiales, tcnicos y departamentos

respectivos.

Divisin de labores: definir la independencia de labores de operacin,

custodia y registro, esto es que ningn departamento debe tener acceso

a los registros en que se controla su propia operacin.

Asignacin de responsabilidades: establecer con claridad los

nombramientos en la empresa y su jerarqua, esto consiste en que no se

realice transaccin alguna sin la aprobacin de alguien especficamente

autorizado existiendo constancia de dicha autorizacin.

2.1.3. Principios del control interno:

1. Separacin de funciones de operacin, custodia y registro.

2. Dualidad o plurilateralidad de personas en cada operacin, es decir, en cada

operacin de la empresa, cuando menos deben intervenir dos personas.

3. Ninguna persona debe tener acceso a los registros contables que controlan

su actividad.

4. El trabajo de los empleados ser de complemento y no de revisin.

5. La funcin de registro de operaciones ser exclusiva del departamento de

contabilidad.

57



Es necesario cumplir con la aplicacin de estos principios en el diseo,

desarrollo e implementacin de un Sistema de Control Interno,

independientemente de la naturaleza y giro de las empresas.

Procedimientos:

Son las formas de hacer las cosas, cada operacin requiere de ciertos pasos

para su realizacin.

Planeacin y sistematizacin: la planeacin de los procedimientos

deber estar estrechamente vinculada con el tipo de organizacin y sus

necesidades, ya que los procedimientos sealan claramente lo que se

habr de realizar. Estos instructivos usualmente adoptan la forma de

manuales de procedimientos y tiene por objeto asegurar el

cumplimiento, por parte del personal con las prcticas que dan efecto a

las polticas de la empresa, los procedimientos, reducir errores, abreviar

el periodo de entrenamiento del personal y eliminar o reducir el nmero

de rdenes verbales y decisiones apresuradas.

Formas y registros: medios fsicos a travs de los cuales se le da

entrada a los datos o informacin conforme se realizan las operaciones.

Informes: proporcionar informes a la direccin que sirvan de base para la

toma de decisiones.

2.1.4. Clasificacin de control interno:

Control interno administrativo. Cuando los objetivos fundamentales son:

1. Promocin de eficiencia en la operacin de la empresa.

2. Que la ejecucin de las operaciones se adhiera a las polticas establecidas

por la administracin de la empresa.

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Control interno contable. Cuando los objetivos fundamentales son:

1. Proteccin de los activos de la empresa.

2. Obtencin de informacin financiera veraz, confiable y oportuna.

El control interno contable comprende el plan de organizacin y los

procedimientos y registros que se refieren a la proteccin de los activos de la

empresa y consecuentemente a la confiabilidad de los registros financieros que

estn diseados para suministrar seguridad razonable de que:

1. Las operaciones se realizan de acuerdo con autorizaciones generales o

especficas de la administracin.

2. Las operaciones se registran:

a) Para permitir la preparacin de estados financieros de conformidad con los

principios de contabilidad generalmente aceptados, o cualquier otro criterio

aplicable.

b) Para mantener datos relativos a la custodia de los activos.

3. El acceso a los activos slo se permitir con autorizacin de la

administracin de la empresa.

4. Los datos registrados relativos a la custodia de los activos son comparados

con los activos existentes durante intervalos razonables, tomndose las

medidas pertinentes y apropiadas con especto a cualquier diferencia.

Catlogo de cuentas: relacin del rubro de cuentas de activo, pasivo, capital,

costos, resultados y de orden, agrupados de conformidad con un esquema de

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clasificacin estructuralmente adaptado a las necesidades de una empresa

determinada, para el registro de sus operaciones.

Principios

1. La clasificacin debe estar bien fundada.

2. En la clasificacin se proceder de lo general a lo particular.

3. El orden del rubro de las cuentas debe ser el mismo que tiene los estados

financieros.

4. Los rubros o ttulos de las cuentas deben sugerir la base de clasificacin.

5. Debe preverse una futura expansin.

Al proyectarse un catlogo de cuentas, deben tomarse en consideracin todos

los aspectos posibles de informacin que llegarn a necesitarse y planear el

rubro de las cuentas de modo que todos esos aspectos se obtengan sin

dificultad, directamente de los mismos ttulos o cuando menos, con un mnimo

de anlisis.

Estados financieros: aquellos documentos que muestran la situacin

econmica de la empresa, la capacidad de pago de la misma, a una fecha

determinada, pasada o futura, o bien, el resultado de operaciones obtenidas en

un periodo o ejercicio pasado o futuro, en situaciones normales o especiales.

Los estados financieros bsicos, conocidos tambin como principales, son

aquellos que muestran la capacidad econmica de una empresa (activo total

menos pasivo total), capacidad de pago de la misma (activo circulante menos

60



pasivo circulante), o bien, el resultado de operaciones obtenidas en un periodo

dado, por ejemplo:

Balance general o estado de situacin financiera.

Estado de prdidas y ganancias.

Estado de origen y aplicacin de recursos.

Estado de cambios en la situacin financiera.

Personal:

El factor humano es el nico de los recursos de la organizacin que pueden

llevar a cabo los dems y por ello es el ms importante dentro de la

organizacin.

Entrenamiento: mientras mejores programas de entrenamiento mas apto

ser el personal encargado de los diversos aspectos del negocio, esto

permitir la identificacin clara de las funciones y responsabilidades de

cada empleado, as como la reduccin de ineficiencia.

Eficiencia: los negocios adoptan algn mtodo para el estudio de tiempo

y esfuerzo empleado por el personal que ofrece la posibilidad de medir

comparativamente las cifras representativas de los costos.

Retribucin: el personal retribuido adecuadamente se presta mejor a

realizar los propsitos con entusiasmo y concentra mayor atencin en

cumplir con eficiencia.

Supervisin:

La vigilancia constante para que el personal desarrolle los procedimientos a su

cargo de acuerdo con los planes de la organizacin, la supervisin se ejerce en

diferentes niveles, por diferentes funcionarios y empleados y en forma directa e

indirecta.

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Ejecutivos: encargados de tomar decisiones, se percatan de que no

existan desviaciones a las polticas prescritas, son los responsables de

establecer y ejecutar los procedimientos de control establecidos en la

organizacin.

Auditoria interna: un departamento de auditoria interna que acte como

vigilante constante del cumplimiento de los otros elementos del control

interno.

Auditoria externa: actividad desempeada por profesionales

independientes, que entre sus funciones principales tienen las de

estudiar y evaluar el control interno para determinar su alcance y

oportunidad de sus pruebas de auditoria e informar a la empresa las

deficiencias observadas en el control interno.

2.1.5. Control interno de almacn.

Concepto

Plan de organizacin entre el sistema de contabilidad, funciones de empleados

y procedimientos coordinados, que tienen por objeto obtener informacin

segura, salvaguardar las mercancas, materia prima, productos en proceso y

productos terminados propios, en existencia y de disponibilidad inmediata, que

en el curso normal de operaciones estn destinados a la venta ya sea en su

estado original de compra despus de transformados.4

4 Molina Aznar Vctor E., Administracin de Almacenes y Control de Inventarios, editorial isef, 1ra

edicin 2001

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Principios

Separacin de funciones de adquisicin, custodia y registro contable.

1. Ninguna persona que interviene en inventarios deber tener acceso a los

registros contables que controlen su actividad.

2. El trabajo de empleados de almacn de inventarios ser de complemento y

no de revisin.

3. La base de valuacin de inventarios ser constante y consistente.

Objetivos

1. Prevenir fraudes de inventarios.

2. Descubrir robos y sustracciones de inventarios.

3. Obtener informacin administrativa, contable y financiera confiable de

inventarios.

4. Valuar los inventarios con criterio razonable, consistente y conservador.

5. Proteger y salvaguardar los inventarios.

6. Promover la eficiencia del personal de almacn de inventarios.

7. Detectar desperdicios y filtraciones de inventarios.

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2.1.6. Control interno de ventas.

Concepto

Plan de organizacin entre el sistema de contabilidad, funciones de empleados

y procedimientos coordinados, que tienen por objeto obtener informacin

segura, oportuna, confiable y promover la eficiencia de operaciones de ventas.5

Principios

1. Separacin de funciones de ventas, cobro y registro en contabilidad.

2. Ninguna persona que interviene en ventas debe tener acceso a los registros

contables que controlen su actividad.

3. El trabajo de empleados que intervienen en ventas, ser de complemento y

no de revisin.

4. La funcin de registro de operaciones de ventas ser exclusiva del

departamento de contabilidad.

Objetivos

1. Prevenir fraudes en ventas.

2. Localizar errores administrativos, contables y financieros.

5 Romero Lpez Javier, Contabilidad Intermedia, editorial McGraw Hill, 1ra edicin 2000.

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3. Obtener informacin segura, oportuna y confiable de ventas.

4. Promover la eficiencia del personal de ventas.

Con la decidida intervencin de los Directivos en la administracin de una

empresa productiva y con la implementacin mnima de los controles citados

anteriormente, tendremos establecido un sistema de Control Interno necesario

para lograr los objetivos primordiales de una empresa productiva y tratar de

garantizar el logro de sus objetivos.

Sin embargo no basta con Disear, Desarrollar e Implementar un Sistema de

Control Interno, sino que es necesario evaluarlo (medirlo), para conocer a que

nivel de confianza hemos logrado establecer la adecuada Administracin de la

Operaciones en la Empresa.

2.2. DIAGRAMAS DE FLUJO.

Este documento proporciona la secuencia de pasos necesarios para la

construccin de un Diagrama de Flujo.

Muestra la importancia de dos aspectos clave en este proceso:

- La planificacin previa a la construccin requiere la definicin clara del

objetivo de su desarrollo y el establecimiento, del resultado de dicho proceso.

- El Diagrama de Flujo debe expresar fielmente el proceso real en estudio. Dota

de una simbologa y una metodologa comunes para todos los diagramas, por

lo que se simplifica la interpretacin de los mismos y se homogeneiza la pauta

de comportamiento de todos los responsables de su desarrollo.

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2.2.1. Objetivo de los diagramas de flujo.

Definir las reglas bsicas a seguir para la construccin y la correcta

interpretacin de los Diagramas de Flujo, resaltando las situaciones en que

pueden, o deben, ser utilizados.

Es de aplicacin a todos aquellos estudios en los que un grupo de trabajo

necesita conseguir un conocimiento sobre el funcionamiento de un proceso

determinado que sirva como base comn para todos sus componentes o se

debe realizar un anlisis sistemtico del mismo.

Su utilizacin ser beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados

por los equipos y grupos de mejora y por todos aquellos individuos u

organismos que estn implicados en la mejora de la calidad.

Adems se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las

actividades habituales de gestin.

2.2.2. Definicin.

El Diagrama de Flujo es una grfica que muestra la secuencia ordenada de

actividades a seguir en el procedimiento y la interrelacin que hay entre todas

las personas o departamentos involucrados. El diagrama de flujo es necesario

tenerlo totalmente terminado antes de iniciar con el desarrollo del

procedimiento o formato correspondiente, permite visualizar todo el flujo de

informacin y el contexto del correspondiente evitando as la duplicidad de

funciones y las actividades que no agregan valor a la organizacin.

Los diagramas de fijo solo se utilizan para el desarrollo de procedimientos y

formatos, no para el desarrollo de polticas.6

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