‐ 2 ‐ 

INDICE

PAGINA

INTRODUCCION 3

CAPITULO 1 ANTECEDENTES DEL GIRO RESTAURANTERO

1.1 Antecedentes de la industria restaurantera 5 1.2 Presentación del giro 9 1.3 Franquicia 11

1.3.1 Concepto 11 1.3.2 Antecedentes 12 1.3.3 Sujetos y sus obligaciones 12

CAPITULO 2 IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO

2.1 El Presupuesto 15 2.2 Importancia de los presupuestos 18 2.3 Planeación a corto plazo 19 2.4 Elaboración del presupuesto por áreas de responsabilidad 20

2.4.1 Presupuesto de Operación 20 2.4.2 Presupuesto de Inversión 31 2.4.3 Presupuesto Financiero 43 2.4.4 Punto de equilibrio 47

CAPITULO 3 APLICACIÓN DEL PRESUPUESTO EN EL ASPECTO FINANCIERO

3.1 Estados Financieros Presupuestados 51 3.2 Estados Financieros Consolidados 56

CAPITULO 4 CONTROL DE LA EMPRESA CON BASE AL PRESUPUESTO

4.1 Control presupuestal 61 4.2 Presupuesto base cero 67 4.3 Utilidad del sistema

CASO PRÁCTICO 71

CONCLUSIONES 94

BIBLIOGRAFÍA 95

  ‐ 3 ‐ 

INTRODUCCIÒN

En esta tesis veremos la creación de una franquicia, se tocará el tema de los presupuestos con un enfoque hacia el giro restaurantero y todo lo que se encierra en este concepto, también veremos cómo es que siempre ha existido la idea de presupuestar, lo demuestra el hecho de que los egipcios hacían estimaciones para pronosticar el resultado de sus cosechas de trigo.

En el primer capítulo veremos los antecedentes del giro y los conceptos necesarios para entender desde que época inicio el giro al que nos dirigimos, también veremos el concepto de franquicias y los sujetos que intervienen.

En el segundo capítulo hablaremos de que es un presupuesto y la importancia que tiene la implementación de este sistema, incluyendo las ventajas y desventajas por la que en ocasiones no es bien visto la elaboración de dicho presupuesto.

En el tercer capítulo tendremos la elaboración de todos los aspectos financieros, como son los estados financieros consolidados, preparación de las cedulas necesarias para elaborar el presupuesto.

En el capitulo cuatro se verá como llevar un control dentro de la empresa en base a un buen control presupuestal y el base cero.

Y por ultimo tendremos nuestro caso práctico para presupuestar una empresa restaurantera.

Este trabajo está básicamente dirigido a todas aquellas personas que quieran tener un buen manejo dentro de su empresa y poder prevenir malos manejos dentro de cada uno de los departamentos.

A continuación veremos los antecedentes de la industria restaurantera porque para nuestro caso trabajaremos este giro.

  ‐ 4 ‐ 

  ‐ 5 ‐ 

1.1 ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA RESTAURANTERA

Iniciaremos con analizar el significado de la palabra RESTAURANTE que en la enciclopedia dice que “es una establecimiento para la preparación y comercio de comidas, por lo general, también bebidas. Normalmente consiste en una habitación con tablas o contador donde los clientes se sientan, una cocina y otras áreas de servicio. El comida y la bebida se sirve por camareros y/o meseros.

Otro significado es el que se deriva de la palabra francesa restaurant que significa “comida que restaura” y se refiere, a un caldo o sopa hecho a base de carne y variados condimentos que se servía en algunas hosterías o posadas de aquella época, el cual se dice que tenia la propiedad de vigorizar al consumidor de este caldo, particularmente iba dirigido a todos aquellos trasnochadores que habían pasado una noche muy agitada. A estos establecimientos se les comenzó a llamar restaurantes. Sin embargo, existe la versión de que el primer restaurante francés fue el inaugurado en Paris en 1765, propiedad de un mesonero de apellido Boulanger, estos establecimientos estaban dirigidos principalmente a los viajeros y, en general, la gente de ciudades raras.

Esta palabra se extendió por toda Europa. En algunos países se modifica esta palabra a “Restoran” o “Restauracja” (en Polonia).

La última definición que manejaremos es la que aparece en el diccionario de la Real Academia Española, en la que se maneja “que es un establecimiento público cuya actividad principal es la de servir comidas y bebidas, mediante cierto precio, para ser consumidas en el mismo local u otro, lo que es llamado un servicio a domicilio”.

Los primeros indicios de que la gente salía a comer data desde el año 1700 a.C. se han encontrado pruebas de la existencia de un comedor publico en Egipto en el año 512 a. C. Se cree que este comedor solo servía platos preparados con cereales, aves salvajes y cebollas. Sin embargo, las mujeres no podían entrar a este tipo de establecimientos, es hasta el año 402 a. C. cuando las mujeres y los niños podían entrar a las tabernas acompañadas de hombres, sin embargo, las niñas no podían tener acceso a estos lugares sino hasta que estuvieran casadas.

Se han encontrado pruebas de que antes del año 79 d.C. existía una gran cantidad de bares en las calles de la antigua Roma, por lo cual se cree que las salidas a comer fuera de la casa, ya eran más famosas entre los romanos. Estos lugares, se servía pan, queso, vino, nueces, dátiles, higos y comidas calientes. Las barras estaban cubiertas con mármol y contaban con vasijas empotradas en las que el vino se guardaba para mantenerlo fresco.

Después de la caída del imperio Romano, las comidas fuera de casa se llevaban a cabo en tabernas y posadas, pero en el año 1200 se establecieron casas de comidas en Londres, Paris y en algunos otros lugares donde vendían platos preparados.

Durante la Edad Media, el buen servicio de alimentos y bebidas eran un privilegio, del cual solo podían gozar la aristocracia. Los nobles tocaban las trompetas en las puertas de los castillos, para indicar que debían congregarse para un banquete. Los comensales disfrutaban de platos enormes de pavo real o cisne rostizado, carne de res y carnero, se acostumbraba a que comieran con las manos y se limpiaran en coloridas corbatas. Mientras comían disfrutaban de un espectáculo de acróbatas, malabaristas y trovadores.

  ‐ 6 ‐ 

En esos tiempos el café era considerado como un agente medicinal, la cual se le atribuían propiedades para ayudar a la digestión, para curar el catarro y los resfriados; es así como en el año 1650 aparecieron en Oxford, las cafeterías y en 1657 se hicieron presentes en Londres. Para los años 1700 existían aproximadamente 3000 cafeterías en Londres, las cuales posteriormente fueron cobrando popularidad en la América Colonial, en Boston, Virginia y Nueva York.

Michael Anker y Vinay K. Batta1 señalan que en el siglo XVIII, había sitios de alta especialidad, los cuales ofrecían un menú especifico y solo servían a una hora fija. Las fondas, mesones y hosterías servían piezas completas de pollo o res, pero solo bajo pedido. Es en este siglo cuando también aparecen los ordinarios, los cuales eran similares a las fondas en las que solo servían pan, carne y cerveza, ofrecían porciones grandes a precios muy bajos.

Fue hasta el año 1765, cuando apareció el término de restaurante que significaba alimento que restaura. Este concepto nació cuando un Parisiense llamado Boulanger abrió se establecimiento, en el cual se ofrecían sopas y caldos, en su puerta tenia la siguiente inscripción “Venite ad me omnes qui stomacho laboratoratis et ego restaurado vos” lo cual significaba “Venid a mi todos aquellos cuyos estómagos clamen angustiados, que yo los restaurare”. Boulanger llamo a su sopa el restaurador divino, la cual solo era una mezcla de vegetales y hierbas que ocupaban los médicos de la Edad Media como reconstituyente. Este delicioso preparado atrajo a gente elegante, la cual no acostumbraba ir a las tabernas, en las cuales lo principal eran las bebidas, dejando a las comida en segundo lugar. El restaurante de Boulanger, llamado Champs d’Oiseau, tenia precios altos, lo cual lo convertía en un lugar exclusivo, solo para la gente de alta sociedad. Posteriormente como consecuencia de este éxito se amplió su menú, y la palabra restaurante se estableció en todo el mundo. Los chefs, que hasta ese momento solo trabajaban para la nobleza, abrieron sus propios negocios, o bien eran contratados por los empresarios.

Sin embargo, fue hasta 17 años después, en 1782, cuando fue abierto el primer restaurante de lujo, el primer restaurante en el cual los comensales se sentaban y se les servían porciones individuales, seleccionaban la comida de menús, tenían un horario fijo y establecido; este restaurante fue establecido por un hombre llamado “ANTOINE BEAUVILLIERS” llamando a su establecimiento La Gran Taberna de Londres. Beauvilliers era escritor culinario y una autoridad gastronómica de ese tiempo. En 1814 escribió lo que más tarde se convertiría en los estándares de la comida francesa. Se considero que esta gran figura fue el primero en combinar las tres cosas esenciales de que debe de tener un restaurante elegante: meseros elegante, una bodega completa de vinos y una cocina superior.

Reynoso menciona que antes de 1804, Paris contaba con más de 500 restaurantes, generando a la mayoría de los grandes chefs de toda la historia, y creando muchos platos famosos. El progreso del arte culinario fue muy grande, después de la Revolución Francesa se suprimieron las corporaciones y concesiones, y se empezaron a multiplicar los restaurantes.

                                                            1 Anker Michel y Vinay Batta. Manejo básico de restaurantes, teoría y práctica. México. Editorial Continental. 

  ‐ 7 ‐ 

Fue hasta el siglo XIX, cuando los restaurantes cruzaron el canal de la mancha, cuando las compañías de ferrocarriles construyeron grandes hoteles e instalaron restaurantes franceses con un servicio completo de plata, lo cual al principio fue extraño, pero pronto alcanzo una gran popularidad. Poco a poco con las tendencias de viajar seguido, fueron apareciendo establecimientos en pequeñas poblaciones, y los dueños fueron convirtiendo sus tabernas en restaurantes.

Según Dennis L. Foster2, la innovadora idea de comer fuera de casa, ya no era solo para las clases privilegiadas, poco a poco fue atrayendo a las masas.

En1884 se crearon los salones de té, los cuales solo servían esta bebida, posteriormente ofrecían alimentos mas sustanciosos, tomando gran popularidad entre las mujeres, las cuales hasta estas fechas seguían sin poder entrar solas a las tabernas.

Fueron surgiendo todo tipo de establecimientos, principalmente en Londres, en la zona de Soho, la cual se convirtió en el centro de la industria de servicios de alimentos y bebidas en Londres.

A finales del siglo XIX, las reuniones y banquetes llegaron a la cima, y las comidas se componían de 14 tiempos o platillos. Sin embargo, con la llegada de la primera guerra mundial, en 1914, se tuvieron que racionalizar los alimentos originando una reducción en el número de platillos, tanto en los banquetes como en los restaurantes normales, haciendo populares las comidas con tres o cuatro platillos y café, práctica que hasta nuestros tiempos han permanecido.

En los restaurantes clásicos existía el bronce y el mármol, mientras que en los populares desapareció la mantelería de lino, y las mesas y paredes fueron cubiertas de materiales plásticos. Bachs, E. menciona que con el paso del tiempo los restaurantes europeos comenzaron a americanizarse, transformándose en autoservicio, restaurantes de comida rápida, entre otros.

En América, el servicio de alimentos se extendió al público en general en el año de 1880 con la revolución industrial. Los lugares para comer fuera de casa poco a poco fueron adquiriendo mayor popularidad y el salir a comer fuera de casa se ha convertido en un pasatiempo.

LA INDUSTRIA MODERNA

En la actualidad, el servicio de alimentos y bebidas es un gran negocio, este prospero después de la segunda guerra mundial, ya que las personas con posibilidades económicas, adquirieron la costumbre de comer fuera de casa.

Bachs E.3 considera que han sido dos los principales factores que han permitido el crecimiento de la industria restaurantera: el hecho de que cada vez son más las mujeres que trabajan y el incremento en la economía de los hogares, ya que estos factores permiten a las familias llevar a cabo un mayor número de comidas fuera de casa.

                                                            2 Foster, Dennis L. Introducción a los viajes y al turismo. Editorial Mc. Graw Hill. México. 3 Bachs, E. Enciclopedia practica, profesional de turismo, hoteles y restaurantes. Editorial Grupo Oceano. 

  ‐ 8 ‐ 

Existen muchas teorías de motivación, siendo más conocida la de Maslow, la cual dice: “que el ser humano siempre quiere cosas nuevas, una vez que satisface una necesidad, aparece otra, y así sucesivamente; yendo desde las necesidades fisiológicas, hasta las de realización”.

“La gente que acude a los restaurantes no solo va por satisfacer una necesidad fisiológica, que sería la de satisfacer el apetito, sino también por satisfacer su autoestima, autorespeto y sus necesidades que tenga en ese momento y que sea acorde con su disponibilidad económica”.

El negocio de los restaurantes se considera como un desafío, ya que se puede tener un gran éxito, o un gran fracaso, sino se sabe contar con las cosas necesarias que demandan los comensales. Según Dennis Foster, considera que el éxito de un restaurante en la actualidad depende de seis principales factores:

1. Administración eficaz. 2. Materia prima de calidad. 3. Estandarización en los alimentos. 4. Servicio atento 5. Ambiente agradable. 6. Valor agregado.

Como la competencia ha sido mayor, muchos restauranteros se han preocupado por cubrir algunos de los aspectos anteriores, y han tenido una buena respuesta de parte de los clientes, sin embargo, se considera que si se combinan estos seis elementos se puede lograr un éxito a largo plazo.

Como se ha visto, la industria restaurantera poco a poco ha ido creciendo y ha ido tomando fuerza. En México, es una de las industrias de mayor importancia, ya que ha sido fundamental para el desarrollo gastronómico y culinario del país, es desarrolladora de gente, genera un enorme beneficio social al emplear un gran número de mano de obra, de hecho el secretario de turismo, la nombra como la industria número uno en empleadora de gente. A su vez también se le considera como la industria mas importante en el presupuesta del gasto familiar, las familias mexicanas destinan el 9.8% del gasto a las comidas fuera de casa.

En México existen 221 mil restaurantes, de los cuales el 96% pertenece a micro y pequeñas empresas; generan 80 mil empleos directos y 2.2 millones indirectos; y participan con el 2.3% en el Producto Interno Bruto, y con el 23.8% en el Producto Interno Bruto turístico. Los cinco lugares de mayor importancia dentro de la industria restaurantera son: Distrito Federal, Estado de México, Jalisco, Veracruz y Puebla.

Dentro de todos estos miles de restaurantes se pueden encontrar varios tipos de restaurantes en la industria moderna, que van de fondas, cafeterías, restaurantes de comida rápida, restaurantes étnicos, regionales, de especialidades, entre otros. Los cuales serán definidos posteriormente.

  ‐ 9 ‐ 

1.2 PRESENTACION DEL GIRO

CLASIFICACIÓN DE RESTAURANTES

La industria restaurantera comprenderá todos los establecimientos que brindan al público un servicio de comidas y bebidas a cambio de un precio. Así, los establecimientos alimenticios se puedes clasificar por categorías de acuerdo a la característica que tengan, es decir, el equipo, estructura, la calidad, la diversidad de productos, entre otros.

Los restaurantes eligen un tema, le dan un estilo, un menú y asignan un precio de acuerdo al tipo de clientes al que desean llegar.

Según Michael Morfin4, los restaurantes se clasifican en 4 principales grupos y son:

Restaurante Gourmet - También es llamado restaurant de servicio completo porque su carta es basada en platillos sofisticados, precios elevados y gran calidad en los alimentos.

Restaurante de Especialidades – Tienen gran variedad de platillos de su especialidad.

Restaurante Familiar – Por lo regular es parte de una gran cadena o franquicia, también es llamado restaurante de comida rápida. Ofrece un producto y servicio estandarizado a un precio accesible.

Restaurante Conveniente – Sus instalaciones son extraordinariamente limpias y ofrecen un servicio rápido a precios muy accesibles.

Fernández hace una clasificación en función a su especialidad, que son:

• Vegetarianos. • Especialidades a la parrilla. • Orientales. • Mexicanos. • Dietéticos. • Hamburgueserías. • Pizzerías. • Creperías. • Buffets o Self Service.

Además D. Fernández5 y Michael Morfin hacen una clasificación en base a la variedad de los servicios quedando así:

Restaurantes de Autoservicio. Del menú y a la carta. Cafeterías.

                                                            4 Michael Morfin  C.H. Administración de comedor y bar. México. Editorial Trillas. 5 Fernández  D. L. Alimentos y bebidas: operaciones métodos y control de costos. México. Mc Graw Hill. 

  ‐ 10 ‐ 

Según Foster se dividen en 5 categorías, que son:

Clásicos. Ocasionales. Especialidades. Familiares. Comida rápida.

Otra clasificación es la de Comblence Lambertine6 que propone la siguiente clasificación:

Restaurante de Lujo. Cafeterías de Lujo. Cafeterías Industriales de autoservicio. Fuentes de soda. Tentempiés. Taquerías. Fondas.

Estas son las clasificaciones consideradas las más adecuadas y las que engloban al giro restaurantero. Pero también podemos encontrar una clasificación basada en el tipo de comida que ofrecen y son:

Italiana. Mexicana. China. Mediterránea. Polaca. Portuguesa. Española, etc.

TIPOS DE SERVICIO

Al elegir el tipo de servicio que se ofrecerá en un establecimiento es de suma importancia, ya que ese le va a dar el toque ambiental al lugar, además de que debe ser congruente con el tipo de restaurante. Es decir, en un establecimiento de comida rápida se necesita contar con un servicio rápido y eficiente, mientras que en un restaurante formal, es necesario contar con un servicio de lujo, que sea un poco más lento y costoso, ya que es tipo de clientes que van a estos lugares están dispuestos a pagar por ello.

De acuerdo a Michael Morfin, existen diversos tipos de servicios, estos pueden realizarse dependiendo de:

1. La clase de establecimiento. 2. El tipo de clientes. 3. Tiempo disponible para la comida. 4. El costo. 5. Localización del establecimiento.

                                                            6 Comblence, Lambertine Leonie. Técnica hotelera y restaurantera. México.  Editorial Continental. 

  ‐ 11 ‐ 

Los principales tipos de servicio son:

Servicio Francés – en este servicio, la comida no se sirve dese la cocina, sino que se lleva la charola a la mesa para que el cliente lo apruebe y se sirva a vista de los clientes.

Servicio Ingles – se lleva un servicio de platones y se muestra al anfitrión, él se encargara de servir las porciones a los demás comenzando siempre por su lado derecho.

Servicio Ruso - esta consiste en hacer los cortes frente al comensal para posteriormente colocarla en cada plato, este servicio se caracteriza por su elegancia.

Servicio Americano – este servicio se sirve desde la cocina, permitiendo que la atención sea más rápida y económica, este es el servicio más utilizado por la mayoría de los restaurantes.

Servicio Buffet – es un servicio muy económico ya que el comensal se sirve a él mismo.

Servicio Japonés – en este servicio la cocción final se realiza frente al comensal y el chef es el que hace esta demostración.

INSPECCION DEL ESTABLECIMIENTO

Existen tres tipos de inspección y son:

1. Degustación de los platillos. 2. Visitas en anonimato. 3. El informe.

Para hacer una evaluación del restaurante, cada inspector realiza en promedio 240 degustaciones, 130 visitas o inspecciones. En promedio visitan el mismo establecimiento cada 18 meses. En los establecimientos con una estrella, el número de visitas es más frecuente.

1.3 FRANQUICIAS

1.3.1 CONCEPTO

Ahora veremos la definición de franquicia, que es:

“La licencia de uso de marca, en donde se transmiten conocimientos técnicos y se proporciona asistencia técnica, en la cual la persona adquiriente tiene la concesión para producir y/o vender bienes y/o prestar servicios de manera uniforme y con los métodos operativos, comerciales y administrativos del titular, tendiente a mantener la calidad, prestigio e imagen de los productos o servicios a los que este distingue”.

En general una franquicia implica una relación comercial y de negocios entre dos partes: por una, el empresario que desarrollo métodos de producción y administración y propuso

  ‐ 12 ‐ 

una estrategia de publicidad y de consolidación de una imagen corporativa; y por otra, el empresario independiente que acepta utilizar al máximo esos conocimientos técnicos y métodos, y compartir esa publicidad. En si una franquicia es un "sistema de independiente, que desea participar y aprovechar dichos métodos”.

1.3.2 ANTECEDENTES

El sistema de franquicias es relativamente nuevo en México. Pero la Asociación Mexicana de Franquicias nos dice que el sistema de franquicias nació en Estados Unidos a finales del siglo XVIII y tomó fuerza en la década de 1850, ante la necesidad de generar oportunidades de negocios para los inmigrantes y de establecer, al mismo tiempo, estrategias de expansión para empresas exitosas. En México no fue posible su entrada, sino hasta 1989, debido a la política de fronteras cerradas y a la falta de una regulación legal en lo que se refiere a la protección industrial.

1.3.3 SUJETOS Y SUS OBLIGACIONES

Al generar un contrato de franquicia se generan dos sujetos que son el franquiciante y el franquiciatario.

Franquiciante: Debe ser una empresa establecida de reconocido prestigio y solvencia que tiene un servicio o un producto, un concepto definido del mismo; la tecnología para desarrollar dicho producto, que cuenta con una marca y un nombre comercial registrado, que tiene una imagen, planes de desarrollo y mercado, de nuevos productos, detección de los proveedores de Insumos básicos; que tiene controlada la calidad; que cuenta con todos los sistemas operativos y de administración suficientes.

Entre las obligaciones básicas del franquiciante se incluyen:

• Otorgamiento del uso de una marca. • Capacitación en el uso y elaboración de los productos y servicios. • Apoyo en el inicio de las operaciones. • Capacitación para la operación del negocio. • Apoyo en el establecimiento e instalaciones. • Proveer de los manuales de operación. • Asistencia en los problemas de localización. • Mercadotecnia y publicidad.

Características elementales que debe buscar un "franquiciante" en un "franquiciatario" para el desarrollo de su concepto son:

• Conocimiento del mercado local.

• Conocimiento del segmento de mercado que interesa a la franquicia.

• Actitud flexible.

  ‐ 13 ‐ 

• Recursos económicos necesarios.

• Recursos administrativos necesarios.

• Capacidad de comunicarse adecuadamente con su franquiciante.

• Experiencia de negocios en el país franquiciante.

• Conocimiento del mercado inmobiliario de su país.

• Habilidad para ayudar en la selección de los posibles proveedores del sistema.

• Buenas relaciones y experiencia en el trato con los funcionarios de gobierno del país al que ingresa la franquicia.

Franquiciatario: Es una persona o grupo de personas que tienen interés en su propio negocio que cuenta con el capital para invertir, que tiene el empeño de organizar un nuevo negocio, que cuentan con el tiempo para el trabajo y que tienen cierto conocimiento del área en donde se quiere invertir.

El franquiciatario implica compartir parte de las utilidades con la empresa que le permitió ahorrar dinero en la investigación, en la búsqueda de proveedores y en el desarrollo de una imagen de los productos y servicios que se venden, así como el de respetar las políticas de crecimiento, promoción y publicidad.

Las obligaciones básicas de un franquiciatario son:

Definir que puede y que no puede ser vendido.

Confidencialidad que envuelva el proceso de producción, comercialización y la venta, así como la fórmula de un producto.

Patrones de desempeño que observen la calidad de los productos o el servicio.

Utilización integral del sistema de negocios por franquicias.

Utilización de la publicidad y propaganda o promoción institucional.

El pago de regalías acordadas por el uso de la marca y la metodología de operación del franquiciante.

En el siguiente capítulo estudiaremos la importancia de implementar presupuestos en las compañías, ya que el presupuesto es una herramienta que nos ayuda a evaluar de una forma precisa, si las inversiones de los socios serán redituables mediante métodos que se expondrán a continuación.

  ‐ 14 ‐ 

  ‐ 15 ‐ 

2.1 EL PRESUPUESTO

ANTECEDENTES

Comienzan desde el antiguo Egipto, donde se hacían estimaciones para pronosticar los resultados de cosechas de trigo, con objeto de prevenir la escases.

Sin embargo es hasta el siglo XVIII en Inglaterra que se utilizaba el presupuesto como ayuda pública, al someter el Ministro de Finanzas de Inglaterra a la consideración del parlamento sus planes de gastos, y un programa de recomendaciones para su aplicación.

Más tarde, fue adoptado por varios países europeos, y finalmente en 1821 en el gobierno federal los funcionarios encargados de los presupuestos, los consideran para el control de gastos y un mejor funcionamiento del gobierno. Ya en 1911 se formaron comités, consejos y oficinas destinadas a mejorar el rendimiento y aumentar la economía de todas las formas. Para 1921 fue aprobada la Ley del Presupuesto Nacional, en donde se establece de forma definitiva el presupuesto como instrumento en la administración oficial.

Es hasta principios del siglo XX cuando la iniciativa privada comienza a utilizar el presupuesto como medio para controlar sus gastos, aplicando posteriormente su campo de acción, al emplearlo para pronosticar las ventas y costos de producción, estableciendo con ello el concepto del presupuesto que se conoce actualmente.

DEFINICION

Etimológicamente la palabra presupuesto viene de las raíces griegas:

PRE = antes de

SUPUESTO = suponer

Un presupuesto, como se concibe hoy, no es solamente un simple listado de ingresos a recaudarse y gastos a realizarse en forma periódica y en futuro cercano.

Se definiría como “la expresión financiera de la planificación”, o lo que es lo mismo, “la expresión financiera de la acción programada”.

También podría definirse como: “es la operación que consiste en estimar, cifrar y reunir por funciones y elementos de funciones, los productos y los gastos que han sido previstos y autorizados por el programa o plan de acción para un periodo determinado.”

PRINCIPIOS DE UN PRESUPUESTO

Independientemente del tipo de presupuesto que se prepare, se aplican ciertos principios generales, que son una serie de requisitos esenciales que deben contener:

Estos principios son:

  ‐ 16 ‐ 

PRINCIPIOS DE PREVISIÓN

* DE PREDICTIBILIDAD.- Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda.

* DE DETERMINACIÓN CUANTITATIVA.- Debemos determinar en pesos y centavos cada uno de los planes de la empresa para el período presupuestal.

* DE OBJETIVO.- Se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un objetivo.

PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN

* DE PRECISIÓN.- Los presupuestos son planes de acción y como tales deben expresarse en forma precisa y concreta.

* DE COSTEABILIDAD.- El beneficio de instalación del sistema de control presupuestal ha de superar el costo mismo de instalación y funcionamiento del sistema.

* DE FLEXIBILIDAD.- Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en razón de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.

* DE UNIDAD.- Debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados.

* DE CONFIANZA.- El decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por parte de todo el grupo directivo de la empresa es factor importantísimo para su buena marcha.

* DE PARTICIPACIÓN.- Es esencial que en la planeación y control de los negocios intervengan desde el primero hasta el último de los empleados con el objeto de que se tenga el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su área de operación.

* DE OPORTUNIDAD.- Los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el periodo presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos.

* DE CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD.- La contabilidad debe modificarse en tal forma que además de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirve para los fines de control presupuestal.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

* DEL ORDEN.- La planeación y control presupuestal de los negocios deben descansar en una sana organización, esta organización debe estar claramente trazada en los organigramas preparados por los jefes de departamento; las líneas

  ‐ 17 ‐ 

de autoridad y responsabilidad deben ser tan precisas que no quede duda a nadie sobre el área en que actúa.

* DE LA COMUNICACIÓN.- La comunicación debe ser oportuna y concisa y siempre que sea posible, debe ser escrita para evitar que la información se tergiverse.

PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN

* DE LA AUTORIDAD.- Este principio dispone que la delegación de autoridad no sea jamás tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdicción.

* DE LA COORDINACIÓN.- El interés general debe prevalecer sobre el interés particular; el control presupuestal actúa como coordinador de todos los intereses al establecer un programa balanceado que lleve a la empresa a su objetivo central.

PRINCIPIOS DE CONTROL

* DE RECONOCIMIENTO.- Debe reconocerse al individuo por sus éxitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones.

* DE LAS EXCEPCIONES.- Los ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchan de acuerdo con los planes.

* DE LAS NORMAS.- El establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir además otros beneficios.

* DE LA CONCIENCIA DE COSTOS.- Si un ejecutivo tiene conciencia de costos, sus subordinados tenderán a seguir su ejemplo; comprender los costos y su influencia en la utilidad, precio de venta y posición de la empresa en relación con la competencia, es esencial para el éxito de los negocios.

ETAPAS DE UN PRESUPUESTO

El presupuesto tiene un ciclo o conjunto de etapas sucesivas que deben forzosamente cumplirse en el tiempo.

El ciclo presupuestario, es un conjunto de operaciones o procesos o etapas típicas que se desarrollan, siguiendo un orden determinado, y que concurren a un fin común.

De la definición anterior, se desprende que el ciclo presupuestario es un proceso continuo, que no tiene límites en el tiempo, pues una vez iniciado, le sigue a la primera etapa una serie de otras etapas, hasta completar el proceso, el; cual se reinicia de inmediato.

  ‐ 18 ‐ 

• Formulación: comprende un diagnostico de la realidad de cada departamento de la organización en su conjunto y sus proyecciones para el futuro.

Esta etapa se realiza basándose en las estimaciones de ingresos para el periodo en cuestión. Con estas estimaciones de ingresos, se fijan los montos topes de gastos para cada departamento, se envían a dicho departamento las instrucciones y formularios necesarios para que presenten sus peticiones (anteproyecto) e informe y justificación de los mismos. Esta fase termina al momento de publicarse el presupuesto.

• Discusión y aprobación: esta etapa tiene como objetivo hacer de conocimiento de los sectores interesados, el documento presupuestal, así como de proceder a su sanción por parte de quienes tengan esta responsabilidad.

• Ejecución y control: una vez aprobados los presupuestos, corresponde a cada organismo o departamento, llevarlos a la práctica. Para ello, es indispensable contar con una organización y dirección adecuada. En síntesis, en esta etapa se realizan todas las acciones que se han previsto y que el organismo encargado de ello, ha sancionado favorablemente: acciones que se realizaran mediante el empleo de los recursos puestos a disposición de cada departamento.

• Evaluación: transcurrido un cierto periodo de tiempo se realiza una comparación y análisis entre lo presupuestado y lo realmente realizado. La evaluación consiste, entonces, en determinar, en primer lugar, el grado de cumplimiento del presupuesto y en segundo lugar, analizar y buscar las causas de las variaciones, si estas se produjeron.

2.2 IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

En las organizaciones se desenvuelven varios ámbitos, uno de ellos es el económico. Lamentablemente, esta área es inestable ya que predomina la incertidumbre. Por esto, es importante que se planeen las actividades, a través de UN PRESUPUESTO, dado que cuanto menor sea la incertidumbre, menores serán los riesgos por asumir.

La importancia es:

1. Porque ayudan a minimizar los riesgos de operación en la organización.

2. Se mantiene el plan de operaciones de la empresa en límites razonables.

3. Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y dirigirlas hacia lo que busca.

4. Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

5. Las partidas de los presupuestos sirven como guías durante la ejecución de los programas de personal en un determinado periodo de tiempo y sirven como norma de comparación entre planes y programas.

  ‐ 19 ‐ 

6. Sirven como medios de comunicación entre unidades de un determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.

El presupuesto surge entonces, como una herramienta para plantear y controlar el comportamiento de indicadores económicos para diferentes aspectos financieros, administrativos y contables. La mayoría de las funciones que desempeñan los presupuestos dependen de la Dirección de la organización.

Lo que esta espera del programa de presupuestos es que:

a) Sea una herramienta analítica, precisa y oportuna

b) Tenga capacidad para pretender el cambio

c) Tenga capacidad para controlar el desempeño real en curso

d) Haga advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos

e) De indicios anticipados de las oportunidades o riesgos

f) Tenga la capacidad para emplear el desempeño anterior como instrumento de aprendizaje

g) Muestre una concepción comprensible, que lleve a un consenso y un respaldo del presupuesto anual.

Como se ha mencionado anteriormente, las finanzas son un elemento inestable. Los cambios bruscos en el ambiente, las variantes en las disposiciones legales o los acontecimientos mercantiles inesperados, pueden cambiar el proceso. Y algunas de las razones por las cuales los presupuestos no tienen tanto éxito son:

Incapacidad de la Dirección para comprender su sistema.

Falta de respaldo al sistema presupuestal.

Incapacidad para entender la importancia de los presupuestos en la administración general.

Tratar de sustituir el juicio por los presupuestos.

Evaluación inapropiada.

El sistema presupuestario es la herramienta más importante con que cuenta la administración moderna para realizar sus objetivos.

2.3 PLANEACIÓN A CORTO PLAZO

El término capital de trabajo neto suele asociarse con la toma de decisiones financieras a corto plazo, este término no es más que la diferencia entre los activos y pasivos circulantes. A la administración financiera a corto plazo se le denomina a menudo administración del capital de trabajo, ambas denominaciones tienen el mismo significado.

  ‐ 20 ‐ 

No existe una definición universalmente aceptada para las finanzas a corto plazo. La diferencia más importante entre las finanzas a corto y largo plazo es el posicionamiento en el tiempo de los flujos de efectivo.

Normalmente se presentan decisiones financieras a corto plazo cuando una empresa ordena materias primas, paga en efectivo y planea vender los productos terminados en el transcurso de un año a cambio de efectivo.

Algunas de las preguntas que surgen con el concepto de finanzas a corto plazo son:

¿Cuál es el nivel razonable de efectivo en banco para liquidar deudas? ¿Cuánto debe obtener la empresa en préstamos a corto plazo? ¿Cuánto crédito se debe conceder a los clientes? ¿Qué monto y cuanto tiempo podemos diferir las cuentas por pagar?

En cierta forma, las decisiones a corto plazo son más fáciles que las decisiones a largo plazo, pero no son menos importantes. Una empresa puede detectar oportunidades de inversión de capital sumamente valiosas, encontrar el grado óptimo de endeudamiento, seguir una política de dividendos perfecta y, a pesar de todo, hundirse porque nadie se preocupa de buscar liquidez para pagar las facturas de este año. De ahí la necesidad de la planificación a corto plazo.

La planificación financiera de corto plazo nos permite determinar los excedentes o déficit de tesorería previstos según los estados financieros proforma (estado de resultados y balances proyectados). Esta cuantificación es la que nos permite desarrollar estrategias de inversión (en el caso de que se obtengan excedentes) y estrategias de financiamiento (en los casos en que proyectamos déficit).

2.4 ELABORACION DEL PRESUPUESTO POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

Las principales técnicas financieras de planeación que se usan en los negocios son de tres categorías llamadas:

Presupuesto de Operación

Presupuesto de Inversiones Permanentes

Presupuesto Financiero

2.4.1 PRESUPUESTO DE OPERACION

El presupuesto de operación comprende todos los conceptos que giran los resultados de operación de una empresa, algunos de las cuales están ligadas íntimamente con conceptos que integran el presupuesto financiero. Como ejemplo se puede citar el nivel de ventas que es el primer concepto del presupuesto de operación que que determinara las necesidades de efectivo, también cuentas por cobrar, inventarios y activo fijos todos ellos conceptos del presupuesto financiero.

  ‐ 21 ‐ 

A continuación se estudiara cada uno de los conceptos que integran el presupuesto de operación por el orden en que normalmente se muestra en el estado de resultados.

I.- Presupuesto de ventas

Son muchos los factores que pueden influir en el volumen de ventas de una empresa, sin embargo, es necesario empezar por conocer cuál ha sido la tendencia de las ventas en años anteriores, y su comparación con la tendencia de la industria. De este análisis pueden conocerse variaciones en el patrón general de la industria y se debe saber que hizo oque dejo de hacer la empresa para identificar las alzas o bajas que se hayan detectado. Se debe, además explorara si las tendencias obtenidas pueden relacionarse con las condiciones económicas de mercados nacionales o extranjeros, de nuevos descubrimientos, de escasez de disposiciones gubernamentales de importación o exportación, de competencia, etc. De lo anterior se puede decir que la tendencia de las ventas esta influenciada por condiciones que se encuentran detro de las posibilidades del control de la empresa, basados en políticas y acciones propias y condiciones de ambiente que están fuera de su control y que pertenecen a la economía en general y por tanto afectan a todas las empresas.

De las consideraciones anteriores se desprende que no hay una fórmula general para presupuestar las ventas que puede ser aplicable a todos los negocios o a todas las empresas que realicen el mismo tipo de actividades.

Un factor importante es conocer periódicamente los inventarios que obran en poder de los principales clientes, mayoristas o distribuidores (lo que puede calcularse a través de una muestra), con objeto de conocer el desplazamiento de las ventas y no establecer un pronóstico acerca de unos resultados de ventas que no han sido absorbidos por los consumidores.

Este problema se observara con bastante frecuencia cuando las empresas establezcan estrategias de mercadeo que no cumplen su cometido y que traen como única consecuencia un traslado de nuestros productos a las bodegas de nuestros clientes.

Por el contrario, cuando se lanza un productor nuevo debe considerarse en el pronostico de ventas la cantidad de inventario que nuestros clientes van a adquirir para hacer frente a su demanda, en adición a las ventas que absorberá el consumidor.

El presupuesto de ventas debe apoyarse en el mercadeo, o sea que las ventas anuales totales del producto estarán condiciones por los precios que rijan en la economía, factores que no están bajo el control de la empresa.

Para lograr un conocimiento mas amplio sobre las condiciones factores que puedan tener influencia en las ventas futuras, es importante tomar en cuenta los puntos de vista de los agentes de ventas, que son quienes están en contacto directo con los clientes, distribuidores y consumidores. Se deben efectuar estudios especiales de investigación de mercados, para obtener datos e informes de las reacción del consumidor en relación con el producto en cuanto al estilo, modelo, precio, servicio, condiciones de pago etc., así como su deseo y capacidad de compra para adquirir el producto ofrecido. A nivel mayorista o distribuidor es conveniente conocer su punto de vista sobre la forma de distribución, del

  ‐ 22 ‐ 

apoyo publicitario, de la promoción del producto así como de las ventajas y desventajas que haya en relación con la competencia.

En resumen para determinar su correcta estimación, el presupuesto de ventas debe considerar los factores específicos de venta, las fuerzas económicas generales y la influencia de la administración, y se utiliza la siguiente fórmula:

PVU=(VUAB+/- % FEV)*+/- %FEG* %IA

PVU= Presupuesto de ventas en unidades.

VUAB= Ventas en unidades del año base

% FEV= Factores específicos de venta

% FEG= Fuerzas económicas generales

% IA= Influencia de la administración

Factores específicos de venta.

Los factores específicos de venta están compuestos por factores de ajuste, factores de cambio y factores corrientes de crecimiento que influyen en las ventas futuras, los cuales se tratan a continuación:

a) Factores de ajuste

1.- Son factores de ajuste los que tuvieron efecto perjudicial durante el año anterior y que han sido superados, como por ejemplo abastecimiento deficiente de materias primas, dificultades o tramites dilatorios con comités o autoridades para obtener permiso de importación pedidos no surtidos por falta de existencias, cambio de paridad de la moneda etc.

2.- También son los factores que tuvieron un efecto saludable en el año anterior y que se estima no se repetirán en el año que se está presupuestando , como huelgas o catástrofes sufridas en la competencia, política gubernamental de cancelación de licencias de importación de productos competitivos etc.

3.- Apertura comercial en tratados de libre comercio.

b) Factores de cambio

1.- factores de cambio en el producto. Como el rediseño para mejorar su funcionamiento, su apariencia, etc. Que puedan tener influencia en el volumen de venta y en cuanto a la ganancia que produzcan.

2.-Factores de cambio en el volumen de producción. Con frecuencia, los clientes efectuar compras con la competencia debido a que no se tienen existencias para cubrir sus necesidades. El mejoramiento en las instalaciones, métodos, planeación de la producción, etc., permitirá efectuar ventas adicionales a las realizadas.

  ‐ 23 ‐ 

3.- factores de cambio en el mercado. En el mercado se produzcan cambios por muy variados, factores que deben ser detectados por el personal de ventas, quienes tienen contacto directo e indirecto con los consumidores mayoristas, distribuidores, etc. Y de quienes se debe obtener una opinión con el fin de poder efectuar estimaciones basadas en los cambios producidos por los modos y gustos, como cambios de estilo de ropa, vestidos, peinados, colores, modelos, etc.

4.- Factores de cambio en los métodos de venta. Se tiene que meditar y estudiar cuidadosamente la respuesta probable del mercado a los cambios que se establezcan en los métodos de venta, los cuales pueden resumirse en:

a) Cambios de precios

b) Garantías y servicios que se ofrezcan a los consumidores

c) Modificaciones al plan de promoción y publicidad del producto

d) Cambios en los canales de distribución, así como en la estructura de descuentos, bonificaciones, etc.

e) La remuneración a los vendedores por su gestión, así como beneficios adicionales que se les otorgan, afectan directamente al esfuerzo y logro de objetivos, por lo que deben considerarse en la determinación de las cuotas de ventas.

c) Factores corrientes de crecimiento del producto.

La tendencia corriente de crecimiento del producto así como la del mercado en que opera, influirán en el volumen de venta de los próximos años y por lo tanto deben tenerse en consideración.

Fuerzas económicas generales.

El segundo considerando importante en el presupuesto de ventas son las fuerzas económicas generales, es decir, el entorno económico en que vive la empresa.

La situación económica del país, de la región, etc., tiene una influencia muy importante en las ventas. Así en un periodo de expansión económica se requiere de la acción administrativa para contar con el volumen de producción para satisfacer al mercado, y en caso contrario, en un receso económico, puede tener una influencia importante en las perspectivas futuras.

Son muchas las fuerzas económicas que directa o indirectamente tienen influencia en mayor o menor grado en el volumen de ventas de un producto dado, como por ejemplo, el poder adquisitivo de la moneda, el crédito disponible, la ocupación de trabajo, el aumento de población, la distribución del ingreso, etc. Para medir su efecto, los gobiernos y algunas organizaciones privadas publican estadísticas e informes económicos que contienen indicadores de condiciones económicas generales. Por ejemplo, el Banco de México emite mensualmente a través de la dirección de Investigación Económica una carpeta titulada “Indicadores Económicos”, que incluye un resumen de indicadores agregados de la economía, con datos mensuales y anuales.

  ‐ 24 ‐ 

Toda la información anterior es presentada en forma mensual con cifras y datos acumulados y comparativos con meses y años anteriores, y puede estar en manos de usuario en no más de 60 días posteriores a la fecha de corte de la información económica.

Otra fuente de información importante no oficial es la que emite el Centro de Estudios Económicos del sector privado, que trabaja con toda libertad. Este centro es un apoyo importante con que puede contar toda la empresa para evaluar el futuro y su probable influencia en las ventas de un producto determinado.

Otro factor importante que hay que tomar en cuenta para las estimaciones futuras mensuales, trimestrales o semestrales, son las variaciones estacionales que generalmente tiene toda empresa, originadas por su ciclo operativo. Ejemplos claros son los ciclos agrícolas, los ciclos de calor de frío, de época de navidad, vacaciones etc., que están íntimamente ligados con el consumo de los productos.

Cuando una empresa tiene una gran variedad de productos, estos deben agruparse por líneas de productos que tengan la misma sensibilidad económica que estará basada fundamentalmente en duraderos, artículos de lujo, artículos de uso corriente o necesarios etc. Esta clasificación de sensibilidad económica es básica para manejar los presupuestos y proporcionar un marco general sobre el cual puede hacerse cualquier otra clasificación que sea necesaria.

Influencia de la administración.

Por ultimo, el tercer considerando importante en el presupuesto de ventas es la influencia de la administración. Constituye un factor importante en el éxito o fracaso futuro de las ventas de la empresa y esta determinado en gran medida por las políticas o estrategias que se dicten y los programas que se preparen, debiéndose tomar en cuenta:

1.- Posibles cambios en el tipo de productos, principalmente originados por el adelanto de la técnica, por ejemplo, en los últimos años, la sustitución de un sinnúmero de productos de diferentes materiales por productos de plástico.

2.- Necesidades de rediseño de los productos para adaptarlos a distintos segmentos del mercado con el fin de que sean comercializados en una zona ya sea de precios superiores o inferiores.

3.- Restablecimiento de la calidad que requiere el producto, tomando en cuenta la competencia y la política establecida en la empresa.

4.- Evaluación del costo de los canales de distribución. Esto incluye políticas de ventas en cuanto a la forma de venta de detalle, mayoreo, lotes completos, etc., así como el mínimo del valor de venta.

5.- La amplitud de los medios publicitarios y promocionales para el apoyo a las ventas es una decisión de mucha importancia en algunas empresas.

6.- Es fundamental la política de precios así como la política en cuanto a los márgenes de utilidad bruta que deben mantenerse.

  ‐ 25 ‐ 

Desde el punto de vista de la influencia de la administración, el precio debe verse dentro del contexto de las fuerzas económicas generales de la inflación y la deflación con que se enfrentan los negocios, del poder de compra del consumidor, del resultado de las batallas comerciales, etc.

Ejemplo:

Con los siguientes datos se requiere que determine el presupuesto de venta para el año 2010.

Ventas del año anterior 850 unidades %FEV +250 % FEG -2.5% % IA +4% Desarrollo: PVU=(850+250)*.975*1.04 =1100*.975*1.04 =1,115 unidades.

Otros métodos para determinar el presupuesto.

El presupuesto puede ser determinado por los siguientes métodos que van de lo simple a lo tecnificado.

Método basado en la opinión de los directores.

Este método representa el sentir de los directores de la empresa, basado en gran parte en la intuición y conocimiento del negocio a través de los años. La estimación debe ser inteligente, basada en la sensibilidad de los factores del mercado y en la experiencia obtenida de las operaciones realizadas. La opinión de los directores de la empresa siempre es valida y recomendable para sancionar aún los presupuestos científicamente preparados.

Este método tiene la ventaja de que puede ser fácil, y rápido de aplicar, no requiere la preparación y elaboración de datos estadísticos, reúne una seria de juicios o puntos de vista especializados basados en la experiencia y es la única forma para presupuestar en ausencia de la información adecuada.

Tiene como desventaja que las cifras están basadas en opiniones, se requiere el tiempo de directores, presenta dificultades para separar el presupuesto por productos, mercados, zonas o territorios, así como para determinar la venta mensual.

Método basado en la opinión y experiencias obtenidas por la fuerza de ventas.

Este método para presupuestar las ventas futuras esta determinado por la opinión de la fuerza de ventas.

La responsabilidad recae en el director o gerente de ventas, y se prepara más o menos formalmente. Los vendedores deben ser instruidos para que informen por escrito su

  ‐ 26 ‐ 

estimación sobre el territorio o zona en que trabajan, basando su estimación en datos históricos que deben ser el punto de partida.

Este método tiene como ventajas que esta preparado bajo el juicio de personas que tienen un conocimiento especializado y que trabajan dentro del mercado, que la responsabilidad de lograr objetivos presupuestados esta en manos de las personas que producen los resultados, lo cual motiva a la fuerza de ventas para lograr los objetivos que ellos mismos han preparado, las metas presupuestadas son bastante confiables dado la magnitud de la muestra, proporciona facilidad de detalle para formular el presupuesto por producto, territorio, clientes, agentes de ventas, etc.

Las desventajas de este método pueden resumirse en la opinión de los vendedores puede ser optimista o pesimista y no basado en lo que puede garantizar el mercado, si los presupuestos son usados para marcar cuotas, estos van a ser bajas para lograr sus cuotas fácilmente. Los vendedores generalmente conocen poco acerca de fuerzas económicas generales, por lo que no pueden tomarlas en consideración para su estimado.

Se requiere de un tiempo importante de los directores y gerentes de ventas para consolidar las cifras, así como el tiempo de los vendedores, quienes en general no lo tienen para este trabajo administrativo.

Para ejemplificar los dos métodos anteriores supongamos que en una empresa dedicada a la venta de equipo de computo, con base en la experiencia del director de la empresa estima que las ventas del próximo año aumentaran en un 35% respectos las del presente año. Dicho esto, el departamento de ventas está de acuerdo con el porcentaje de aumento sobre ventas, y pronostica que los aumentos se darán como se muestra en la siguiente tabla:

Mes Ventas del año Ventas estimadas Enero 144,359.00 194,885.00

Febrero 138,852.00 187,450.00

Marzo 143,948.00 194,330.00

Abril 145,752.00 196,765.00

Mayo 147,492.00 199,114.00

Junio 145,921.00 196,993.00

Julio 149,852.00 202,300.00

Agosto 148,315.00 200,225.00

Septiembre 144,003.00 194,404.00

Octubre 151,296.00 204,250.00

Noviembre 158,750.00 214,312.00

Diciembre 198,345.00 267,766.00

Total 1,816,885.00 2,452,795.00

  ‐ 27 ‐ 

II. Presupuesto de costos directos de venta.

El presupuesto de costos directos de venta incluye las materias primas, la mano de obra y los gastos directos y variables que son generados en razón directo de los volúmenes de producción o ventas. Los tres elementos del costo directo que se han mencionado deberán presupuestarse de conformidad con la estructura de los productos y del sistema de costos en particular, tomando como base los requerimientos estándar de producción.

Para calcular el presupuesto de producción se requiere primeramente conocer cual es el volumen de ventas para el año, cual será el inventario al final del año en curso, o dicho de otra manera, cual será el inventario al final del año en curso, o dicho de otra manera, cual será el inventario inicial del año que se esta presupuestando, así como la rotación que la empresa haya fijado como política de inversión. Teniendo esta información se pueden calcular los volúmenes anuales de producción y estos a su vez deben explotarse por cada una de las materias primas que intervienen en los productos para determinar la cantidad anual de materias primas que se requiere comprar, dato importante para el departamento de compras base su estimación y proporcione el precio unitario del año de cada materia prima.

En caso de un sistema de costos estándar, esta técnica de presupuesto generalmente dará variaciones favorables en la primera mitad del año y variaciones desfavorables en la segunda mitad, el ideal es que sean compensadas entre sí y su resultado al fin del año sea cero.

Los gastos directos y variables de manufactura deberán ser presupuestados en cantidad y precio por departamento, con base en la experiencia y el personal que se requiera en la producción, ya que muchos gastos se generan en razón directa de la cantidad del personal.

Para ejemplificar este método, vamos a retomar los datos del ejemplo anterior, para lo cual se establece que el porcentaje de utilidad que se obtiene por cada producto vendido es del 30%, esto es porque se trata de una empresa comercializadora y el costo estimado lo podemos calcular con base a la utilidad que se desea obtener como lo muestra el siguiente cuadro:

  ‐ 28 ‐ 

Mes Ventas estimadas Costo Estimado

Enero 194,885.00 149,911.00

Febrero 187,450.00 144,192.46

Marzo 194,330.00 149,484.00

Abril 196,765.00 151,358.00

Mayo 199,114.00 153,165.00

Junio 196,993.00 151,533.00

Julio 202,300.00 155,616.00

Agosto 200,225.00 154,019.00

Septiembre 194,404.00 149,542.00

Octubre 204,250.00 157,115.00

Noviembre 214,312.00 164,856.00

Diciembre 267,766.00 205,974.00

Total 2,452,795.00 1,886,765.00

III. Presupuesto de gastos generales de venta.

Los gastos que se realizan en estas áreas de la empresa son comunes y similares a los previamente descritos en los gastos de manufactura. En la practica, cada departamento suministra su presupuesto, en el que se incluyen los gastos, generalmente los más importantes son los relacionados con sueldos, salarios y prestaciones al personal, los cuales se requiere que sean analizados y examinados detalladamente para obtener un presupuesto realista. Otros gastos que también son importantes, pero mas fáciles de presupuestar, son las de estructura o carácter fijo, como depreciación, amortización, etc., que generalmente son estimados directamente por el departamento de presupuestos, que conoce mejor la carga fija para los años futuros.

Un buen presupuesto no debe establecerse únicamente basado en lo que se ha hecho en años anteriores, sino debe juzgar la necesidad del gasto y preguntarse: ¿se requiere este gasto para lograr los objetivos de la empresa? Ocurren sorpresas al juzgar las operaciones de las empresas. Algunas de ellas son innecesarias otras improductivas, se realizan y se aprueban año con año, por la costumbre, por rutina, y con mucha frecuencia se escuchan respuestas como: ¡Así se ha hecho desde hace años!, sin dar una razón del porque.

Un ejemplo de este método serían las comisiones que se pagaran a los vendedores para lo cual las determinaremos con base en las ventas estimadas del ejercicio anterior suponiendo que la comisión es del 3% sobre el monto de las ventas en el siguiente cuadro:

  ‐ 29 ‐ 

Mes Ventas estimadas Comisiones estimadas

Enero 194,885.00 5,847.00

Febrero 187,450.00 5,624.00

Marzo 194,330.00 5,830.00

Abril 196,765.00 5,903.00

Mayo 199,114.00 5,973.00

Junio 196,993.00 5,910.00

Julio 202,300.00 6,069.00

Agosto 200,225.00 6,007.00

Septiembre 194,404.00 5,832.00

Octubre 204,250.00 6,127.00

Noviembre 214,312.00 6,429.00

Diciembre 267,766.00 8,033.97

Total 2,452,795.00 73,584.00

IV. Otros presupuestos de gastos de administración.

Con alguna frecuencia existen empresas que separan claramente la actividad de ventas de la actividad de mercadeo, segregando de los gastos de venta principalmente los gastos promocionales y de publicidad y que en su conjunto son llamados gastos de comercialización. En este caso, el presupuesto debe estimarse y prepararse principalmente en empresas que operan en el ramo de productos de consumo, este gasto es presupuestado como directo y variable, autorizándose un cierto porcentaje sobre las ventas netas. La cantidad autorizada, basada en la venta neta o contribución marginal, en algunos casos debe estar apoyada por una estrategia de comercialización que debe incluir las promociones que se efectuaran durante el año, el periodo en que se lanzaran al mercado, los objetivos que persiguen etc., así como el apoyo publicitario que se dará a los productos.

Algunas empresas también tienen gastos de investigación y desarrollo, que es una actividad muy importante para mantener e incrementar la posición de la empresa en el mercado. La fuerza de la competencia requiere un constante esfuerzo para mejorar los presentes productos, los métodos de fabricación y el desarrollo de nuevo productos. Para elaborar este presupuesto se requiere primeramente, la misma información que se ha señalado para los otros presupuestos de gastos operativos siendo deseable establecer un centro de responsabilidad independiente. Además, es muy recomendable que se proporcione una lista de los proyectos, tanto a corto como a largo plazo, que se estime serán terminadas o desarrollados.

  ‐ 30 ‐ 

V. Presupuesto de impuesto sobre la renta y participación de los trabajadores en las utilidades.

Basándose en los presupuestos individuales para cada uno de los conceptos que forman el estado de ingresos y gastos, se obtendrá la utilidad antes de impuesto sobre la renta y participación de las utilidades a los trabajadores, la cual será la base para calcular dichos conceptos.

Para efectuar los cálculos correspondiente, se requiere conocer cuales serán las partidas que hayan de considerarse para llegar a la conciliación entre la utilidad contable y la utilidad fiscal. Los antecedentes de la empresa, su conocimiento y política y el buen juicio profesional son requisitos para llegar a un calculo realista basado en la que leyes correspondientes ordenan.

Por lo tanto, tomando las cifras de los presupuestos anteriores se procederá a determinar el ISR y PTU del ejercicio:

Estado de Resultados

Ventas estimadas 2,452,795.00

Costo de Ventas estimado 1,886,765.00

Utilidad Bruta estimada 566,030.00

Gastos de operación estimados 73,584.00

Utilidad antes de impuestos 492,446.00

ISR ( 30%) 147,734.00

PTU (10%) 49,245.00

Utilidad neta 295,466.00

VI. Presupuesto de la utilidad neta.

Esta cifra es la mas importante del presupuesto, la más discutida, la que señala el resultado de la gestión operativa de la empresa. Estos y otros muchos calificativos pueden aplicarse, pero lo mas importante de la utilidad neta puede resumirse en estas preguntas:

1.- ¿Satisface la inversión de los accionistas? 2.- ¿Cumple con los objetivos de la empresa? 3.- ¿Logra la función social que la empresa tiene?

La administración de las empresas debe poder contestar afirmativamente, y en caso de no poder hacerlo, debe replantear las operaciones, organizaciones, estrategias, etc., en una palabra todo aquello que se requiera para lograrlo. Esto es fácil decirlo, pero difícil, muy difícil en muchos casos, de llevarlo a cabo, aunque nunca imposible. Los buenos administradores deben usar la técnica y e ingenio para lograr sus objetivos y en el caso de la medición de los rendimientos de los negocios, deben emplearse las técnicas de análisis de productividad de los negocios y de pruebas de mercado y calidad de las utilidades la

  ‐ 31 ‐ 

cifra de la utilidad neta es empleada en el presupuesto financiero para la elaboración del presupuesto de caja y el incremento que sufrirá el capital contable de la empresa.

2.4.2 PRESUPUESTO DE INVERSION

Este presupuesto forma parte teóricamente del presupuesto financiero, pero dada su importancia, se considera como un presupuesto independiente.

Los activos fijos son utilizados en los negocios durante varios años, por lo que la decisión de invertir tiene que estar acorde con los objetivos de la empresa así como con sus estrategias y recursos, tanto financieros como humanos presentes y futuros.

Para evaluar los activos fijos existen varias formas. La más sencilla es la intuitiva, que consiste en listar todas las inversiones y sus formas de financiamiento. Otra forma está basada en la filosofía económica, la cual señala que la inversión debe ser por lo menos igual a los beneficios futuros que se obtendrían. Una forma más desarrollada es la que juzga la inversión tomando como base la filosofía económica, pero que además toma en cuenta las oportunidades que pueden obtenerse adicionalmente. Las técnicas de análisis financiero no captan los beneficios y oportunidades que no sean de carácter financiero.

Conceptos básicos del método de análisis.

Las inversiones se realizan fundamentalmente para obtener utilidades en el futuro. La administración de la empresa cuenta con recursos que debe manejar para que produzcan mayores rendimientos que los ofrecidos por los bancos.

El resultado futuro de una decisión de inversión representara una seria de desembolsos de caja y de ingresos de caja que combinados, representan el flujo de fondos neto.

Este futuro flujo de fondos descontados a valor actual es el valor del rendimiento de una inversión. Aquí se establece una política importante de la empresa: las inversiones deben optimizar el flujo de fondos neto a corto plazo.

El segundo concepto básico es la distinción entre la utilidad y el flujo de fondos neto. El flujo de fondos neto es igual a la utilidad mas los desembolsos que no requieren efectivo como son la depreciación, la amortización y el agotamiento. La utilidad considera estos conceptos como partidas que deducen su monto.

El tercer concepto es que la moneda actual compra más que la moneda futura. Por esta razón, la productividad a los costos futuros deben ajustarse para hacerlos comparables a los actuales.

En épocas de una inflación alta las cifras deben manejarse en una moneda de poder de compra constante, lo que implica en la mayor parte de los casos deflación Haar las cifras futuras a poder de compra actual antes de efectuar los análisis. También es importante considerar que las tasas de interés en su poder adquisitivo del dinero y una pequeña parte correspondiente al interés real que únicamente debe considerarse en los análisis y que es tratado en el siguiente concepto.

  ‐ 32 ‐ 

El cuarto concepto se relaciona con el costo del dinero. Al hacerse una inversión se requieren fondos que pueden ser prestados o propios. Cuando son prestados se tiene que pagar un interés por el uso del dinero, cantidad que se considera como una carga financiera en la empresa. Cuando los fondos son propios no se paga interés pero al usarlos se pierde la oportunidad de prestarlos o ponerlos a trabajar de alguna manera. La perdida de la oportunidad de ganar dinero representa un costo para la empresa y es tan real como la tasa de interés que se paga en un préstamo. Este costo debe tenerse en cuenta al tomar una decisión, aunque no figure en las cifras que mostrara la contabilidad en el futuro. Este costo implícito a que se llama “costo de oportunidad”

Métodos de análisis.

Los métodos de análisis pueden agruparse en métodos simples y métodos avanzados. Los primeros proveen únicamente una aproximación sobre su viabilidad y en algunas ocasiones pueden conducir a conclusiones erróneas. Los métodos avanzados incorporan factores económicos futuros y sus resultados pueden representar la bondad de la inversión.

Métodos simples.

Son varios los métodos simples de análisis que se usan en el mundo de las finanzas, de ellos, los más conocidos son el “método de recuperación” y “el método de tasa promedio de rendimiento sobre la inversión” que serán tratados a continuación.

Método de recuperación.

El método de recuperación es un método cuantitativo y es el más simple para evaluar una inversión. Es una medida simple que relaciona el beneficio anual de un proyecto con la inversión requerida. En otras palabras, tiene por objeto determinar cuántos años se requieren para que el flujo de fondos neto cubra el monto de la inversión. Dependiendo de las condiciones fiscales particulares y la filosofía de cada empresa, debe definirse si el flujo neto debe considerarse antes o después de impuesto sobre la renta. Su fórmula es la siguiente:

Tiempo de recuperación = Inversión

Flujo de fondos neto anual antes de impuestos

Para ejemplificar lo anterior, supóngase que se requiere comprar equipo para fabricar un nuevo producto. El costo de maquinaria será de $1,000,000 y el flujo de fondos neto antes de impuestos por año será $160,000.

Tiempo de recuperación = 1,000,000 = 6.25 años

160,000

  ‐ 33 ‐ 

En otro ejemplo, el caso del reemplazo de una maquinaria que tiene un valor de desecho de $23,000 y un costo de reemplazo de $200,000, que ahorrara $30,000 anuales en gastos de operación debido a mejoras en la misma, la fórmula puede cambiarse ligeramente, como sigue:

Tiempo de recuperación = Inversión - Recuperación del valor de desecho

Ahorro

= 200,000 - 23,000 = 177,000 = 5.9 años

30,000 30,000

Como se ha señalado anteriormente, puede ser necesario que se manejen las cifras financieras con rendimientos después de impuesto sobre la renta, teniendo que modificar la fórmula como sigue:

Tiempo de recuperación con = Inversión __________________

Rendimientos después de ISR Utilidad después de impuesto sobre la renta mas depreciación

Para ejemplificar lo anterior, supongamos un proyecto requiere la inversión de $1,600,000 para planta y equipo y la inversión en capital de trabajo de $300,000. Se estiman utilidades después de impuestos sobre la renta de $200,000. Los cargos por depreciación serán de $160,000, o sea 10% por año. ¿Cuál es el tiempo de recuperación, tomando en cuenta los rendimientos después de ISR?

Tiempo de recuperación = 1,600,000 + 300,000 = 1,900,000 = 5.3 años.

con rendimientos después de ISR 200,000 + 160,000 360,000

El resultado indica que se recupera la inversión en 5.3 años versus una vida estimada de diez años. Se puede calificar en general como una buena inversión.

Método de tasa promedio de rendimiento sobre la inversión.

Este método esta apoyado en un enfoque contable muy común sobre el rendimiento de la inversión. Es el reciproco de la fórmula del método de recuperación y, por tanto, mide la relación que existe entre el flujo de fondos neto y la inversión, sus fórmulas son las siguientes:

  ‐ 34 ‐ 

Tasa prom. de rendimiento sobre la inv. = Flujo de fondos neto anual antes de impuesto

Inversión

Tomando los datos del ejemplo de tiempo de recuperación, se tiene:

= 160,000 = 16% de rendimiento

1,000,000

Para obtener el rendimiento de la inversión después de impuesto sobre la renta, se aplicara la siguiente fórmula:

Tasa promedio de rendimiento sobre = Utilidad después de ISR + Depreciación

la inversión después de ISR Inversión neta

Tomando los datos del método anterior tendríamos:

= 200,000 + 160,000 = 360,000 = 18.90%

1,600,000 + 300,000 1,900,000

El 18.90% es la tasa promedio de rendimiento sobre la inversión libre de impuesto sobre la renta.

En los cálculos anteriores se ha tomado la inversión bruta, más que la inversión promedio del proyecto, que sería más correcto.

Tomando las cifras anteriores, se tendría una inversión promedio de $800,000 ( 1,900,000 / 2 ), que se usaría para calcular el rendimiento promedio como sigue:

= 360,000 = 45%

800,000

Nuevamente, este método tiene la ventaja de que su aplicación es muy fácil; una vez obtenida la tasa de rendimiento se compara con la tasa mínima exigida por la empresa y de esta manera se determinara si el proyecto se acepta o se rechaza. Sin embargo, al igual que el anterior, este método tiene algunas desventajas que lo hacen un tanto peligroso, para la toma de decisiones, principalmente en función de liquidez, ya que no toma en cuenta el tiempo en que los desembolsos y los ingresos tienen lugar, e ignora el valor del dinero en función del tiempo.

  ‐ 35 ‐ 

En algunas ocasiones las empresas hacen una modificación a este cálculo usando la utilidad contable como numerador. En este caso tendríamos:

200,000 = 25%

800,000

Como podrá observarse, al determinar un 25% de tasa promedio de rendimiento sobre la inversión contra un 45% obtenido con base en el flujo neto de fondos, se demuestra que esta práctica proporciona una pobre aproximación sobre la tasa de rendimiento de un proyecto.

Métodos avanzados.

Son varios los métodos avanzados de análisis que emplean con éxito las empresas, siendo los más conocidos el método de valor actual, el método de valor actual neto, el método de valor actual de reposición, el método del valor actual neto sobre bases incrementales y el método de tasa interna de rendimiento.

Método de valor actual.

El método de valor actual es un buen método de análisis de inversiones porque toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Descuenta del flujo de fondos el costo del dinero con el fin de comparar el valor actual de los beneficios futuros y el valor actual de la inversión.

Para aplicar la técnica del valor actual se requiere determinar que tasa de descuento es la relevante en la empresa y para efectos de los ejemplos que a continuación se trataran, se usara el 10% anual.

Ejemplo:

Una empresa estudia la compra de un equipo para la producción de un nuevo producto, teniéndose los siguientes datos:

Inversión inicial $ 50,000 Vida de servicio 10 años Valor de desecho al final de la Vida de servicio $ 7,000 Depreciación en línea recta $ 5,000 Tasa de interés 10%

  ‐ 36 ‐ 

Para calcular el valor actual de la inversión se usa la siguiente fórmula: Valor del desecho al final

Valor actual de la inversión = Inversión inicial - de la vida de servicio

( 1 + interés )n

= 50,000 - 7,000 = 47,301

( 1+10 )10

Inversiones en maquinaria y equipo.

Las cantidades que se muestran en este concepto proceden del presupuesto de inversiones permanentes que, como se señalo en la sección 3 de esta parte, requieren de una serie de estudios requisitos y aprobaciones para que puedan ser considerados en este presupuesto.

Debido a que teóricamente este presupuesto forma parte de del presupuesto financiero, pero que dada su importancia se considera como un presupuesto independiente, existen varios métodos para valuar las inversiones permanentes, como se explica a continuación:

Método de valor actual neto.

El método de valor actual neto es similar al método de valor actual descrito anteriormente, pero el fondo de flujos y el valor de la inversión se compensan para obtener un valor actual neto.

El objetivo básico es encontrar el equilibrio entre el valor actual de los flujos de fondos y el valor actual de la inversión, tomando en consideración el costo de oportunidad.

El resultado será una cantidad negativa o positiva que significa un desembolso neto o ingreso neto que indica si el proyecto, a través de su vida útil, alcanza o no las metas de utilidad fijadas por la empresa.

Puesto que el valor actual de la inversión depende del tiempo y del costo de oportunidad, un valor actual positivo indica que durante su vida económica la inversión del proyecto, se recuperara así como un costo de oportunidad y además proporcionara un “colchón” de utilidad excedente. A la inversa, un valor actual negativo indica que el proyecto no produce la utilidad esperada y originara una perdida en el costo de oportunidad.

  ‐ 37 ‐ 

Como ejemplo, tomaremos las cifras anteriores como sigue:

Periodo Inversión Flujo de Fondos

Costo de oportunidad tasa de int. 10%

Valor actual Valor actual neto

0 50,000 1.0000 50,000 ( 50,000)

1 1,000 .909 909 ( 49,091)

2 6,000 .826 4,956 ( 44,135)

3 10,000 .751 7,510 ( 36,625)

4 16,000 .683 10,928 ( 25,697)

5 20,000 .621 12,420 ( 13,297)

6 16,000 .564 9,024 ( 4,253)

7 12,000 .513 6,156 1,903

8 8,000 .467 3,736 5,639

9 6,000 .424 2,544 8,183

10 6,000 .386 2,316 10,499

Total 101,000 60,499

La tabla anterior demuestra que el proyecto es totalmente recuperado en siete años, además de 10% de interés que la empresa ha considerado como el costo de oportunidad durante su vida útil. También muestra la utilidad de $10,499 a valor actual que generara el proyecto durante su vida económica, siempre y cuando los flujos de fondos hayan sido calculados adecuadamente.

A medida que el costo de oportunidad se incrementa, se alarga el tiempo, requerido, para que el valor actual neto sea positivo, por tanto, la medida del valor actual neto refleja apropiadamente la compensación del flujo de fondos y la inversión, y también considera el tiempo de la recuperación de la inversión y la generación de utilidades.

Método de valor actual de reposición.

El método de valor actual de reposición es similar a los dos anteriores, con la consideración adicional de que toman en cuenta, en el monto de la inversión, el valor de venta del equipo antiguo que es reemplazado, que debe ser disminuido del costo nuevo equipo, la cantidad resultante se tomará como la inversión en el año cero.

El análisis para determinar la rentabilidad de la reposición se lleva a cabo utilizando las mismas fórmulas que se emplearon en los dos métodos anteriores.

  ‐ 38 ‐ 

Para ejemplificar este método debemos suponer lo siguiente:

a) La compra de una maquinaria con un costo de $40,000 que reemplazara a la que se encuentra en operación con un valor en libros de $12,500. El precio de venta de la maquinaria es de $15,000 obteniéndose por tanto una utilidad de $2,500, la cual esta sujeta al pago del 50% de impuesto sobre la renta.

b) La nueva maquinaria será depreciada en 10 años en línea recta a la tasa de 10% anual.

c) La empresa considero un costo de oportunidad del 10%. Se estima el flujo de fondos constante en $4,800 anuales.

d) Al quinto año se desea conocer la conveniencia de reemplazar por una nueva o conservarla dependiendo esto de la rentabilidad que haya generado.

Tomando en cuenta lo anterior, se requiere ordenar los datos. Se principia con el costo de reemplazo, al cual se le resta el precio de venta del equipo usado obteniéndose la cantidad a erogar antes de impuestos. A esta se le agregara el impuesto sobre la renta correspondiente que se generaría en la operación de venta del equipo usado para, finalmente, obtener el costo de reposición, como sigue:

Costo de reemplazo $40,000 (-) Precio de venta del equipo usado 15,000 (+) Impuesto sobre la utilidad en vta. del 25,000 Eq. Usado ($15,000-12,000=2,500x50%) 1,250 Costo de reposición 26,250

Método del valor actual neto sobre base incrementables.

Al igual que el método de valor actual neto, el objetivo básico es encontrar el valor actual de los flujos de fondos y del valor actual de la inversión tomando en consideración el costo de oportunidad del dinero para obtener un valor actual neto, pero agrega que valor correctamente un proyecto en particular debe ser calculado en términos “incrementables”. Para esto se requiere aislar los efectos potenciales del proyecto tomando en consideración únicamente los ingresos y costos adicionales que se generan. La filosofía básica de este método es que los ingresos y costos que se tienen, independientemente de que se realice o no el proyecto o inversión, no son relevantes para la decisión de la inversión, y por tanto no deben ser considerados en el cálculo de rentabilidad.

Como parte de la inversión debe considerarse el costo de las inversiones en activos fijos, los gastos de instalación relativos y el capital de trabajo adicional.

Las inversiones en activos fijos cuando ya se poseen y son transferidos a un nuevo proyecto, no deben ser considerados al costo en libros, sino al valor de reemplazo; sin embargo requiere ser reacondicionada y reconstruida internamente, su valor debe excluir cualquier cantidad de gastos fijos generales o departamentales.

Una excepción que generalmente te hace al concepto del costo incremental, son los gastos por espacio. Este valioso activo no debe ser asignado a proyectos marginales o submarginales que limiten su disponibilidad para proporciones futuras que puedan generar

  ‐ 39 ‐ 

rendimientos adecuados a menos que pueda suponerse que el espacio que va a ser utilizado para un proyecto no tendrá valor para otros propósitos. Durante la vida del proyecto se debe incluir en el flujo de fondos un cargo anual por concepto de espacio del área de producción y bodegas.

Ejemplo:

Pensemos en la introducción de un nuevo producto Z, cuya vida probable se estima en cinco años, el cual agrega a los productos ya existentes, requiriendo de:

Inversión en activos permanentes

Maquinaria y equipo $200,000 Gastos de instalación $ 20,000 220,000 Será depreciada y amortizada en línea recta durante diez años menos un valor de desecho de $20,000 de la maquinaria y equipo.

Capital de trabajo

a) Cuentas por cobrar

Se estima una inversión para ser usada en el financiamiento de las ventas, como sigue:

Año Cifra promedio en cuentas por cobrar cero

Incremento anual

1 83,000 83,000

2 92,000 9,000

3 100,000 8,000

4 100,000 ------

5 100,000 ------

  ‐ 40 ‐ 

b) Inventarios

Se requiere una inversión en inventarios como sigue:

Año Cifra promedio en inventarios cero

Incremento anual

1 42,000 42,000

2 46,000 4,000

3 50,000 4,000

4 50,000 -------

5 50,000 -------

c) Cuentas por pagar, proveedores

Se considera que los proveedores financiaran $25,000 como cifra promedio durante la vida del proyecto.

d) Se estima que se tendrá un inventario de promoción y propaganda de $ 50,000 promedio durante el tiempo de vida del producto.

Se juzgan los siguientes resultados en la comercialización y venta del producto Z.

Pronósticos de resultados del producto Z

Concepto 1 2 3 4 5 Total proyecto

Unidades 50,000 55,000 60,000 60,000 60,000 285,000

Venta 500,000 550,000 600,000 600,000 600,000 2,850,000

Costo directo 250,000 275,000 300,000 300,000 300,000 1,425,000

250,000 275,000 300,000 300,000 300,000 1,425,000

Gastos directos 20,000 22,000 24,000 24,000 24,000 114,000

Dep. y Amort. 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 100,000

Cargos por esp. 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 30,000

Gtos. operativos no asignables

10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 50,000

Ahorros en líneas de prod.

( 3,000) ( 3,000) ( 3,000) ( 3,000) ( 3,000) ( 15,000)

33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 165,000

Unidad incremental

197,000 220,000 243,000 243,000 243,000 1,146,000

  ‐ 41 ‐ 

La inversión en el capital de trabajo puede resumirse en una cedula como sigue:

Cedula del capital de trabajo incremental

Producto Z Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6

Cuentas por cobrar

83,000 9,000 8,000 ---- ---- (100,000)

Inventarios 42,000 4,000 4,000 ---- ---- (50,000)

Otros 50,000 ---- ---- ---- ---- (50,000)

175,000 13,000 12,000 ---- ---- (200,000)

Proveedores (25,000) ---- ---- ---- ---- (25,000)

150,000 13,000 12,000 ---- ---- (175,000)

Con las cifras anteriores se prepara un estado financiero incremental de la inversión

Producto Z Punto de ref. Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6

Inversión:

Maq. y eq. 200,000

Gtos. De

instalación

20,000

220,000

Capital de

trabajo

150,000 13,000 12,000 (175,000)

Total 220,000 150,000 13,000 12,000 (175,000)

Resultados

antes de

impuestos

197,000 220,000 243,000 243,000 243,000

Impuestos

50%

98,500 110,000 121,500 121,500 121,500

Utilidad

neta

98,500 110,000 121,500 121,500 121,500

Mas:

Dep. y

amort

20,000 20,000 20,000 20,000 100,000

Flujo de

fondos

118,500 130,000 141,500 141,500 141,500

Flujo de

fondos neto

(220,000) (31,500) 117,000 129,500 141,500 141,500 175,000

Flujo de

fondos neto

acum

(220,000) (251,000) 134,500 (5,000) 136,500 278,000 453,000

  ‐ 42 ‐ 

El flujo de fondos neto acumulado muestra cuando han sido recuperadas los desembolsos en efectivo y el punto de desembolso máximo del proyecto sobre bases financieras sin considerar el valor actual. Esta información no es utilizada en el calculo de valor actual neto sobre incrementales.

Con base en el flujo de fondos neto que se determino en el estado financiero incremental de la inversión, se calcula el valor actual neto.

Valor actual neto

Periodo Flujo de fondos neto

Costo de oportunidad

tasa int. 10%

Valor actual Valor actual neto

0 (220,000) 1.000 220,000 (220,000)

1 (31,500) .909 (28,633) (248,000)

2 117,000 .826 96,642 (151,000)

3 129,500 .751 97,254 (54,737)

4 141,500 .683 96,644 41,907

5 141,500 .621 87,871 129,778

6 175,000 .56 98,700 228,478

Total 453,000 448,478

Lo anterior demuestra que el proyecto es totalmente recuperado en cuatro años en adicion al 10% de interés que la empresa ha considerado como costo de oportunidad.

Para determinara el rendimiento sobre la inversión se debe conocer primeramente el valor de la inversión, por lo que se aplicara la fórmula:

Valor de desecho al final

Valor actual de la inversión = Inversión inicial - de la vida de servicio

(1 + interés )n

= 220,000 - 20,000

(1+10)6

= 208,711

  ‐ 43 ‐ 

Conocido el valor actual de la inversión, aplicamos la fórmula del rendimiento sobre la inversión como sigue:

Total del Costos de

Rendimiento sobre = Flujo de fondos - oportunidad - 1

la inversión Valor actual de la inversión

= 673,000 - 224,552 - 1 = 1.149 o 114.9%

= 208,711

Lo que significa que por cada peso invertido incrementalmente, se obtendrá el 114.9% de utilidad en seis años, en adición al rendimiento mínimo requerido.

2.4.3 PRESUPUESTO FINANCIERO

El presupuesto financiero es el que se ocupa de la estructura financiera de la empresa, esto es, de la composición y relación que debe existir entre los activos, pasivos y capital. Es importante considerar las necesidades de capital de trabajo, los orígenes y aplicaciones de recursos, así como el flujo de efectivo y la rentabilidad de la entidad, pudiendo resumirse en dos objetivos: liquidez y rentabilidad.

La composición de la estructura financiera varia de empresa a empresa, pero se puede afirmar que existen grandes grupo que tienen una importancia considerable en la composición de las estructuras financieras, y son las siguientes:

Efectivo en caja y bancos e inversiones temporales Cuentas por cobrar a clientes Inventarios Inversiones permanentes Deudas a corto y largo plazo Cuentas por pagar a proveedores Gastos e impuestos acumulados por pagar Capital social y utilidades retenidas.

Es importante que se apliquen las técnicas de análisis de los estados financieros.

  ‐ 44 ‐ 

Efectivo en caja y bancos e inversiones temporales (activos líquidos)

El presupuesto de esta partida es de suma importancia. Las empresas requieren conservar cantidades adecuadas para hacer frente a las obligaciones e inversiones que se han trazado en el plan general.

Es importante destacar que este concepto es el principio y el fin de los ciclos financieros, interviniendo en las operaciones invariablemente para la realización de cobros y pagos. Las empresas tienen que mantener fondos suficiente para hacer frente a los desfases que se producen entre los ingresos y los pagos dentro de las operaciones normales de la empresa ya que estos no ocurren en el mismo tiempo y en algunas ocasiones se requiere crear fondos durante un lapso para hacer frente a pagos no constantes, como pueden ser el pago de dividendos, impuesto sobre la renta, etc.

En algunas ocasiones se fijan políticas con el fin de mantener un nivel superior al normal: como una “previsión de oportunidad” para aprovechar en un momento dado el beneficio de emplear o invertir en condiciones favorables o de oportunidad, como la compra a precio reducido de un lote importante de materia prima, la compra de acciones de otra empresa, la obtención de un descuento importante por pago anticipado, etc. Es necesario destacar que no hay una norma que ligue lógicamente un acontecimiento futuro con la previsión de su monto.

El presupuesto de activos líquidos se establece en términos generales por un periodo de doce meses, el cual normalmente te distribuye por meses y en algunas ocasiones se sección en periodos menores en los que se hace un calendario de los ingresos y egresos que las necesidades o excedentes de efectivo en concordancia con los ciclos financieros y económicos particulares de cada empresa.

De este presupuesto emanan los requisitos de financiamiento que la empresa necesita para lograr sus objetivos.

El presupuesto de efectivo o activos líquidos es la herramienta esencial para medir y valorar el objetivo de liquidez, es un intento formal de producir, por un periodo, los flujos de fondos tanto de entrada como de salida, así como los niveles de fondos que la empresa tendrá en el futuro.

Presupuesto de efectivo.

Como podrá observarse en el estado que se muestra mas adelante, el presupuesto anual de efectivo esta distribuido en meses y se ha seccionado en transacciones de operación, transacciones de financiamiento y saldos de efectivo de manera que puedan determinarse los sobrantes o faltantes de efectivo en la operación y las transacciones financieras que se hayan de efectuar para mantener apropiadamente las cantidades requeridas para la buena marcha de la empresa.

También puede observarse que en las transacciones de operación se han separado las que son de ingresos de las que corresponden a egresos o pagos, para conocer cuales son los recursos en efectivo con que se contara y cuales son las obligaciones que deberán cubrirse.

  ‐ 45 ‐ 

El buen juicio, unas bases firmes de cálculo y el conocimiento de la empresa son necesarios para establecer y preparar un acertado presupuesto de efectivo. A continuación se mostrara la forma en que pueden ser determinadas las principales partidas.

Cobro a clientes.

La cobranza a clientes debe determinarse con base en las ventas y condiciones de pago que han sido establecidas con ellos. Es importante, además conocer y determinar cual es el comportamiento y actitud d nuestro clientes respecto a las condiciones de ventas pactadas.

En el ejercicio siguiente se ha considerado un crédito de 60 días, con una experiencia muy buena respecto al cumplimiento de las condiciones pactadas; por lo tanto, las ventas a crédito que se realicen en enero serán cobradas durante marzo y así sucesivamente. Al pie del presupuesto se muestran las ventas netas, por lo tanto, calcularemos los ingresos de marzo como sigue:

Venta neta de enero $1,100 (-) Ventas de contado 100 Ventas a crédito para ser cobradas en marzo $1,000

Cuentas por cobrar a clientes.

La administración de cuentas por cobrar a clientes implica por lo general un dilema entre la liquidez y la productividad. Si damos muchas facilidades para la venta de nuestros productos, se incrementaran las ventas y también las utilidades, pero por otra parte comprometeremos fondos en inversión de cuentas por cobrar, disminuyendo nuestra liquidez.

Las políticas relativas al otorgamiento de crédito y los esfuerzos de cobro determinaran el monto de esta inversión en relación con las ventas realizadas o por realizar. Es importante conocer el comportamiento de nuestros clientes en la liquidación de sus facturas, así como las políticas que la empresa fije respecto a las estrategias de venta a través de promociones, días extra de crédito que de una u otra forma desplazan los productos de la empresa a bodegas de los clientes, sin que el consumidor lo haya absorbido, originando esto una disminución del flujo de fondos de los clientes, lo que perjudica su liquidez y falta oportuna de pago de las facturas de la empresa.

Factor importante para estimar adecuadamente el monto de cuentas por cobrar a clientes, es la experiencia que se tiene de la antigüedad de sus saldos, conocer que cantidad esta al corriente que cantidad esta vencida y cuantos de día representa la cartera, proporciona una buena base para pronosticar el monto de la inversión.

Salarios.

Concepto generalmente de mucha importancia dentro de los pagos de las empresas. Para calcular el total es muy recomendable que se haga con base en un calculo individual en donde se listen todos y cada uno de los puestos que se han autorizado, con su valor

  ‐ 46 ‐ 

correspondiente, de preferencia por departamento o centro de responsabilidad, para determinar una cifra que cubra necesidades futuras.

Proveedores.

La determinación de este concepto esta íntimamente ligado con los niveles de inventarios que deben mantenerse y los ciclos económicos y de producción que se haya establecido, así como las condiciones de compra que se haya negociado con los proveedores.

Deberá utilizar un cálculo semejante al empleado en los cobros a clientes, con el fin de determinar con más o menos precisión la cantidad que se requiere.

Impuesto al valor agregado.

El monto a pagar es calculado con base en las ventas netas que se hayan estimado el mes anterior, por ejemplo, el importe del mes de marzo, de $35, se obtuvo multiplicando la venta neta del mes de febrero, de $880 por el 4%.

Impuesto sobre la renta.

Pagos generalmente importantes son los anticipos que deben hacerse durante el año, a cuenta del importe anual que debe cubrirse durante los tres meses siguientes a la terminación del ejercicio. En este caso, se estimaron anticipos por $250, $280 y $420 para ser liquidados el quinto, noveno y duodécimo mes.

Dividendos.

La cantidad de $800 previa en el mes de abril es de conformidad a lo dispuesto por la asamblea ordinaria de accionistas que aprobó los resultados del ejercicio anterior.

Reparto de utilidades.

La cantidad de $175 mostrada en el mes de mayo, resulta de la declaración final del impuesto sobre la renta del año anterior y su exigencia es determinada por la ley dentro de los 60 días siguientes a la fecha en que deba pagarse el impuesto anual.

Otros.

Deben reunirse todos los pagos pequeños en una cantidad, de manera que se simplifique el presupuesto y destaquen las partidas que tienen significado y requieren de una vigilancia estrecha.

  ‐ 47 ‐ 

Presupuesto de efectivo

Ingresos: Enero Febrero Marzo Abril Mayo Cobros clients 1,400 1,200 1,000 800 600 Venta de contado 100 80 80 70 70

Otros 50 50 50 50 50 Ingresos 1,550 1,330 1,130 920 720 Pagos: Salarios 310 310 310 310 310 Seguro social 60 60 60 Proveedores 320 320 295 300 300 IVA 40 40 35 25 25 Inversiones 200 300 100 ISR 100 250 Dividendos 800 PTU 175 Energía eléctrica 30 30 30 30 30

Otros 70 70 70 75 75 Egresos 1,030 1,070 900 1,640 1,225 Saldo Antes de Financiamiento 520 260 230 (720) (505) Prestamos 200 450 Pago de prestamos (300)

Sobrante o faltante 220 260 230 (520) (55)

S. Inicial 150 370 630 860 340 S. Final 370 630 860 340 285

2.4.4 Punto de equilibrio

Costeo Directo

Es un método de la contabilidad de costos que se basa en el análisis del comportamiento de los costos de producción y operación, para clasificarlos en costos fijos y en costos variables, con el objeto de proporcionar suficiente información relevante a la dirección de la empresa para su proceso de planeación estratégica.

Ventajas del sistema de costeo directo

• No existen fluctuaciones en el Costo Unitario

• Puede ser útil en la toma de decisiones, elección de alternativas, planeación de utilidades a corto plazo.

• Se facilita la obtención del PUNTO DE EQUILIBRIO.

  ‐ 48 ‐ 

Un ejemplo del estado de resultados de costeo directo es:

COSTEO DIRECTO

Estado de resultados del 1º de Enero al 31 de Diciembre de 2010

Ventas (1000 a $300.00) 300,000.00

(-) Costos variables 80,000.00

Inventario Inicial (200 a $80.00) 16,000.00

(+) Costo de producción (1,100 a $80.00) 88,000.00

(-) Inventario Final (300 a $80.00) 24,000.00

Margen de Contribución de la producción 220,000.00

(-) Gastos variables (admón. y ventas) 20,000.00

Margen de contribución Total 200,000.00

(-) Costos fijos 150,000.00

Producción 120,000.00

admón. y ventas 30,000.00

Utilidad de operación $50,000.00

Ahora veremos que el punto de equilibrio es de gran importancia ya que cumple con dos objetivos:

1. Ayuda a conocer el comportamiento de los costos fijos y variables e indica cual debe ser el nivel de ventas en una empresa para que esta no pierda, ni gane.

2. Es un indicador que sirve también para conocer el tamaño mínimo de un restaurante antes de construirlo.

El punto de equilibrio es el punto donde el importe de las ventas netas absorbe los costos variable y los costos fijos, es decir, es el momento económico donde se produce un equilibrio entre los ingresos y los costos totales, en ese punto se ha dejado de tener pérdida y no se ha empezado a tener beneficio.

Para ejemplificar lo anterior, veremos un ejemplo de un restaurante que tiene:

1. Una capacidad es de 20 mesas (80 clientes).

2. Una venta promedio mensual de $30,000 pesos, en cuyo período son ocupadas unas 300 mesas.

3. El costo fijo de la instalación es de 5,000 pesos mensuales.

4. El costo variable es de 18,000 pesos cada mes.

5. La pregunta a responder es: ¿Cuál debe ser el por ciento de ocupación del Restaurante para alcanzar el Punto de Equilibrio?

  ‐ 49 ‐ 

A continuación se presenta la aplicación de la técnica del Punto de Equilibrio, utilizando la siguiente fórmula:

costos fijos totales

Punto de equilibrio en unidades

=

precio de venta por mesa

costos variables por mesa

Sustituyendo la formula, obtendremos:

5,000.00 Punto de equilibrio en unidades

=

100.00 60.00 = 125 mesas

Esto es significa que con 125 mesas se generara un punto de equilibrio. Ahora presentaremos el Estado de Resultados

  VENTAS  (100 x 125)   12,500.00 COSTOS VARIABLES (60 x 125)   7,500.00 CONTRIBUCION MARGINAL   5,000.00 COSTOS FIJOS   5,000.00 UTILIDAD    0.00 

Esto nos dice que a partir de un nivel superior a los 12,500 pesos, el restaurante obtendrá utilidad, ello significa que con sólo el 42% de las ventas se alcanzaría el punto de equilibrio

Como es bien sabido, los estados financieros son una herramienta indispensable en la administración de una empresa, ya que constituyen una fuente de información financiera útil para los Accionistas, Acreedores, Proveedores, etc. Por lo que como resumen, una vez terminados los presupuestos anteriormente estudiados, llegamos a los estados financieros presupuestados, tema que se trata a continuación.

 

  ‐ 50 ‐ 

  ‐ 51 ‐ 

Una vez que se han estudiado los presupuestos de manera individual y para las distintas áreas en las que aplicarán dentro de una empresa, llegamos a los estados financieros presupuestados, en los cuales se mostrara a manera de resumen lo que se tiene pronosticado para la empresa, dichos estados son de suma importancia, ya que son la herramienta con la que los interesados en conocer la situación financiera de una empresa contarán para tomar adecuadas decisiones.

3.1 ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS

Los Estados Financieros Presupuestados se preparan para presentar el resultado final que llevará la empresa al plan financiero pues son el resultado o resumen de todos los presupuestos, los cuales derivan de un sistema de control presupuestal integrado y requieren una coordinación extrema. El detalle mensual de los presupuestos principales, permitirá integrar los estados de resultados y de situación financiera presupuestados, con los cuales podrá formularse el estado de cambios en la situación financiera, el estado de flujo de efectivo, entre otros.

Esta integración de cifras no representa una técnica presupuestal, sino más bien contable, de un estudio netamente referido a las diversas posibilidades para presupuestar.

Los estados financieros presupuestados nos permiten estudiar la composición de los balances generados y estados de resultados futuros esperados. Por lo que se depende en mayor parte de que los pronósticos de venta sean correctos.

Las razones financieras pueden ser calculadas para el análisis de los estados financieros presupuestados; estas razones y las cifras absolutas pueden ser comparadas con las de los estados presentes y pasados. Con esta información el administrador financiero puede analizar la dirección del cambio en la condición y desempeño financieros de la empresa en pasado, presente y futuro. Si la empresa acostumbra realizar estimaciones correctas, la preparación de un presupuesto de efectivo, de los estados financieros presupuestados, o de ambos, la obliga a planear y coordinar la política de diversas áreas de operación. La revisión continua de estos pronósticos mantiene a la empresa alerta a los cambios en las condiciones de su ambiente y en las operaciones internas siendo de gran utilidad preparar mas de un conjunto de estados presupuestados para considerar los posibles resultados o panoramas.

Proyecciones a futuro. Los estados presupuestados son útiles en el proceso de planificación financiera de la empresa y en la consecución de préstamos o inversiones futuras. Desarrollo de los presupuestos preliminares: El proceso de preparación de los estados presupuestados, se explicará con UN EJEMPLO PRÁCTICO:

  ‐ 52 ‐ 

DESARROLLO DE LA INFORMACIÓN BÁSICA:

La compañía manufacturera de artefactos produce y vende un producto básico. Tiene dos modelos de artefactos, modelo X y modelo Y. Aunque cada modelo se produce con el mismo proceso, cada uno requiere cantidades diferentes de materias primas y mano de obra.

DATOS DE VENTA:

Los precios de venta y las cantidades vendidas son:

Modelo X Y Total Precio de venta 20 27 Unidades vendidas 1000 3000 Ingreso por ventas 20000 81000 101000

MANO DE OBRA Y MATERIALES: Cada modelo del producto se hace con dos materias primas básicas. el material A cuesta $2 por unidad y el B $0.50. Los costos directos de mano de obra son $3 por hora.

Modelo X Y Mano de obra directa 6 7,5 Costo de materias primas A 2 2 B 1 1,5 Costo de materias primas por unidad 3 3,5

Modelo X Y Mano de obra directa (horas) 2 2,5 Materias primas (unidades) A 1 1 B 1 3

  ‐ 53 ‐ 

GASTOS DE FÁBRICA: Los gastos generales de fábrica de la empresa, que representan las erogaciones necesarias para sostener la producción, fueron por un total de $38.000.

Mano de obra indirecta 6000 Suministros a fábrica 5200 Calefacción, luz y energía2000 Supervisión 8000 Mantenimiento 3500 Ingeniería 5500 Impuestos y seguros 2800 Depreciación 5000 Total gastos indirectos 38000

Modelo X Y (1) Costo por unidad de MOD 6 7,5 (2) Producción en unidades 1000 3000 (3) Costo total mano de obra por modelo 6000 22500 (4) Costo total de mano de obra 28500 (5) Porcentaje del costo total 21% 79% (6) Distribución de gastos indirectos 7980 30020 (7) Distribución de gastos por unidad 7,98 10

El costo por unidad de los modelos X y Y es de $16.98 y $21 respectivamente.

GASTOS DE OPERACIÓN: Los gastos de operación, comprenden los gastos de venta y administración del año anterior.

Gasto de ventas Sueldos a vendedores 3,000 Fletes de entregas 800 Publicidad 1,200 Total gastos de ventas 5,000 Gastos de admón Sueldos de admón 3,100 Materiales de oficina 700 Teléfono 300 Honorarios 900 Total gasto admón 5,000 Total gasto operación 10,000

  ‐ 54 ‐ 

ESTADO DE INGRESOS: al 31 de diciembre del periodo anterior.

Ventas modelo X 20,000 modelo Y 81,000 Total ventas 101,000 (-) Costo ventas Mano de obra 28,500 Material A 8,000 Material B 5,500 Gastos indirectos 38,000 Total costo de ventas 80,000 Utilidad bruta 21,000 (-) Gastos de operación 10,000 Utilidad operacional 11,000 (-) intereses 1,000 Utilidad antes impuestos 10,000 (-) Impuestos 2,200 Utilidad después de impuestos 7,800 (-)Dividendos a acciones comunes 4,000 (-) Superávit 3,800

Los estados presupuestados son útiles no solamente en el proceso interno de planeación financiera, sino que normalmente lo requieren las partes interesadas, como los prestamistas actuales y terceros, como se mencionó anteriormente.

BALANCE GENERAL:

Caja 6,000Valores negociables 40,164Cuentas por cobrar 13,000Inventario 159,836Total activo circulante 39,000Activo fijo neto 51,000Total activo 90,000 Cuentas por pagar 12,000Impuestos por pagar 3,740Otros pasivos circulantes 6,260Total pasivo circulante 22,000Deuda largo plazo 15,000Capital contable Acciones ordinarias 30,000Superávit 23,000Total pasivo y capital 90,000

  ‐ 55 ‐ 

DESCOMPOSICIÓN DEL INVENTARIO:

Unidades Valor Inventario de materias primas Material A 600 1,200 Material B 4,000 2,000 Total 3,200 Inventario de productos terminados Modelo X 320 5,433 Modelo Y 350 7,350 Total 12,783 Inventario total 15,983

PRONÓSTICO DE VENTAS:

Ventas en unidades Modelo X 1,500Modelo Y 2,800Valor de ventas Modelo X ($25 por unidad) 37,500Modelo Y($35 por unidad) 98,000Total 135,500

PLAN DE PRODUCCIÓN:

Modelo X Y Inventario final deseado 120 800 (+) Ventas pronosticadas 1,500 2,800 Necesidades totales 1,620 3,024 (-) Inventario inicial 320 350 Producción requerida 1,300 2,674

COMPRAS NECESARIAS DE MATERIA PRIMA:

Modelo X Y Inventario final deseado 500 3,000(+) Utilización requerida 3,974 10,622Requerimiento total 4,474 13,622(-) Inventario inicial 600 4,000Compras necesarias 3,874 9,622

  ‐ 56 ‐ 

ESTADO DE INGRESOS PRESUPUESTADO:

Ventas 135,500.00(-) costo de venta 104,524.20Utilidad bruta 30,975.80(-)Gastos de operación 16,000.00Utilidad operacional 14,975.80(-) Intereses 1,000.00Utilidad antes de impuesto 13,975.80(-) Impuestos 3,074.68Utilidad después de impuestos 10,901.12(-)Dividendos para acciones 4,000.00(-) A superávit 6,901.00

BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO:

Caja 6,000.00Valores negociables 4,016.40Cuentas por cobrar 5,750.00Inventario 11,151.44Total activo circulante 26,917.84Activo fijo neto 64,000.00Total activo 90,917.84 Cuentas por pagar 1,255.90Impuestos por pagar 3,074.68Documentos por pagar 5,433.10Otros pasivos circulantes 6,260.00Total pasivo circulante 16,023.68Deuda largo plazo 15,000.00Capital contable Acciones ordinarias 30,000.00Superávit 29,901.12Total pasivo y capital 90,917.84

Una vez conocidos los estados financieros presupuestados, debe saberse que cuando la empresa en que se trabaje pertenezca a un grupo deben presentarse estados financieros consolidados. Para caso de la empresa que nos ocupa en esta investigación que es una franquicia no corresponde el realizar estados financieros consolidados, por el momento, ya que dentro de los planes del dueño se encuentra el adquirir en un lapso no muy largo de tiempo una franquicia mas de éste grupo restaurantero , pero se consideran en éste trabajo de manera que se conozca la forma y los requisitos necesarios para presentarlos, en el momento en el que se dé dicha adquisición.

  ‐ 57 ‐ 

3.2 ESTADOS FINANCIEROS CONSOLIDADOS

Antes de entrar en materia es necesario conocer ciertos conceptos que serán utilizados en el desarrollo de nuestro tema, iniciando con el concepto de Estados Financieros Consolidados y siguiendo con conceptos relativos a éstos.

Estados Financieros Consolidados:

La consolidación en términos financieros significa la agrupación de estados financieros, de dos o más entidades económicas jurídicamente independientes una de otra.

También se puede definir como los estados financieros que resultan de combinar estados financieros de las compañías matriz y sus subsidiarias.

Compañía tenedora:

Es una compañía propietaria del 25% o más de las acciones ordinarias de otra empresa, a la compañía tenedora también se le llama controladora o principal. Compañía asociada:

Es una compañía de la cual la otra empresa es propietaria no menos de 25% y no más del 50% de las acciones ordinarias en circulación. Compañía subsidiaria:

Es aquella compañía cuya mayoría de acciones ordinarias (más del 50%) es propiedad de otra empresa, es decir que tienen la mayoría de acciones con derecho a voto de una sociedad. Compañía afiliada:

Son aquellas compañías que sin tener inversiones de importancia entre si, tienen acciones comunes.

El boletín B-8 de la Comisión de Principios de Contabilidad del Instituto Mexicano de Contadores Públicos define a los estados Financieros consolidados como: “Los estados financieros consolidados son aquellos que presentan la situación financiera y resultado de operación de una entidad integrada por la compañía tenedora y sus subsidiarias (independientemente de sus personalidades jurídicas)

Y se formulan sustituyendo la inversión en acciones de compañías subsidiarias de la tenedora de activos y pasivos de aquéllas y eliminando los saldos y las operaciones efectuadas entre las distintas compañías, así como las utilidades no realizadas por la entidad”.

  ‐ 58 ‐ 

La consolidación de la información financiera puede presentarse en dos formas: a).- Consolidación Vertical: Cuando al consolidar se agrupan empresas ligadas por actividades escalonadas o complementarias, como pueden ser empresas dedicadas a la generación de recursos agropecuarios y a su posterior industrialización y comercialización. b).- Consolidación Horizontal: Cuando al consolidar se agrupan empresas con actividades similares, por ejemplo: las cadenas de autoservicio y las tiendas departamentales, cuando cada una de ellas es una entidad jurídicamente independiente.

Reglas para la consolidación del Estado de Situación Financiera: 1.- Por regla general todas las compañías subsidiarias de una empresa tenedora deben formar parte de los estados financieros consolidados. 2.- En la consolidación deben incluirse a todas aquellas subsidiarias de las cuales se tenga control de acciones con derecho a voto, aun cuando la mayoría es que se tenga la mayoría de capital. 3.- En la consolidación deberán excluir conceptos por cobrar y por pagar entre las compañías que sean consolidadas. 4.- Deben de eliminarse las inversiones de la compañía tenedora en sus principales subsidiarias. 5.- En los casos de que la tenedora no sea propietaria de la totalidad de acciones, la proporción del interés minoritario o mayoritario, debe tratarse como pasivo para efectos de consolidación. 6.- Para que los estados financieros consolidados, presenten una situación financiera y resultados de operación deberán aplicarse los principios de contabilidad generalmente aceptados uniformemente cuando las circunstancias sean similares. 7.- Los estados financieros de las subsidiarias deberán ser presentadas a una misma fecha o con una diferencia que no exceda de tres meses de la fecha de los estados financieros consolidados. Puede darse el caso de que el proceso de consolidación una o varias compañías subsidiarias, esto puede ser por las siguientes excepciones: a).- Subsidiarias en países extranjeros en los que exista el control de cambios y/o restricciones para remitir utilidades a la oficina matriz o tenedora: b).- Subsidiarias dedicadas a actividades distintas en naturaleza a las llevadas por el resto del grupo económico.

  ‐ 59 ‐ 

Los estados financieros consolidados, aun y cuando presenta la situación financiera de un grupo de empresas, tienen limitaciones importantes que a continuación son mencionadas: 1.- No se revela la situación financiera individual de la empresa tenedora, así como tampoco de la situación financiera de las empresas subsidiarias; por lo que pueden permanecer ocultas, sin conocerse ciertas situaciones o contingencias que afecten a alguna o algunas de las empresas. 2.- No se refleja la situación de las utilidades repartibles, así como la distribución de fondos, pues esta situación esta determinada por cada empresa en lo individual. 3.- No se revela el rendimiento sobre la inversión o sobre los activos en forma individual de la empresa. 4.- puede presentarse una agrupación de cuentas no uniforme en los conceptos y valores, ya que la información financiera de las empresas subsidiarias esta elaborada bajo normas y principios de contabilidad.

Requisitos previos a la consolidación

Para efectos de consolidación, la compañía controladora y sus subsidiarias se podrán consolidar estados financieros preparados a fechas diferentes, si se cumple con los siguientes requisitos:

a) Esta diferencia no podrá ser superior a tres meses

b) La duración del periodo y las diferencias que existan en las fechas de los estados financieros deberán ser consistentes periodo a periodo.

Estados financieros no consolidados

La controladora puede optar por no presentar sus estados financieros consolidados únicamente cuando: • Ella es, a su vez, una subsidiaria sin participación no controladora • Tiene dicha participación pero ésta ha sido informada de que la controladora no presentará estados financieros consolidados y no ha manifestado (la participación no controladora) objeción al respecto. En los estados financieros no consolidados, las inversiones permanentes en subsidiarias deben reconocerse con base en el método de participación. Estados financieros combinados

Su objeto primordial es presentar la información financiera de un grupo de afiliadas que no estén bajo control común y sólo procede su formulación cuando pertenecen al mismo grupo de accionistas.

Los estados financieros combinados se formulan mediante la suma de los estados financieros individuales de las entidades afiliadas, incorporándose el efecto de la eliminación de las operaciones (e inversiones en su caso) entre dichas afiliadas.

Puesto que nuestro tema es el Presupuesto, debemos saber que una vez que tanto la empresa tenedora, como sus subsidiarias tengan sus estados financieros presupuestados ,

  ‐ 60 ‐ 

es necesario reunir ésta información y realizar los estados financieros consolidados, de manera que se obtenga un panorama global de lo que se ha presupuestado en cada una de las empresas de que se trate, como lo habíamos mencionado al principio de nuestro tema, por el momento la empresa que nos ocupa en éste trabajo no requiere la formulación de dichos estados financieros, pero como es uno de los planes a mediano plazo decidimos empezar a involucrarnos en la materia.

Una vez que conocemos todo lo necesario para nuestra empresa y tenemos una visión más amplia sobre nuestro giro a tratar, en el siguiente capítulo veremos que en toda empresa es necesario llevar un control presupuestal, para evaluar si los resultados reales de la compañía van de acuerdo con los presupuestados.

  ‐ 61 ‐ 

  ‐ 62 ‐ 

La planeación financiera requiere de tres fases para lograr los objetivos que se hayan determinado, que son: planear lo que se quiere hacer, llevar a cabo lo planeado y verificar la eficiencia de cómo se hizo y sobre éste tema ahondaremos en éste capítulo.

4.1 CONTROL PRESUPUESTAL

Para ejercer un buen control presupuestal, la empresa debe tener establecidos sus objetivos, metas y políticas con una estructura de organización clara que permita fijar y delinear las áreas de responsabilidad y autoridad. Todo lo anterior tiene que ser captado mediante un sistema de información, el cual requiere una estructura contable que proporcione información relevante, consistente y oportuna.

El control que se ejerce por medio del presupuesto debe entenderse como una actividad diaria mediante la cual se verifica la eficiencia de cómo se hizo y se está informando a los responsables del logro de objetivos, de su avance y grado de cumplimiento, calificando sus deficiencias o eficiencias obtenidas en comparación con el presupuesto. De esta manera, el presupuesto sirve eficazmente como elemento básico de control.

Para ejercer un control presupuestal se requiere comparar los resultados reales con los resultados presupuestados. De este modo se obtienen variaciones o diferencias que deben analizarse para conocer su causa y estudiar su tendencia, prestando principalmente atención a las cifras significativas que sirvan de base para tomar decisiones importantes y así lograr los objetivos que se hayan fijado.

No siempre los resultados obtenidos se miden en términos de ingresos o de costos; por ejemplo, en el caso del centro de responsabilidad de la planeación de la producción y del control de los inventarios (que tiene a su cargo las compras, tanto en calidad como en cantidad adecuadas, para hacer frente a las necesidades de producción), su medición es menos importante por el costo del dinero de las compras que en términos de la inversión de los inventarios, que con frecuencia suele ser determinada con base en su rotación o cobertura para las necesidades futuras.

Análisis de variaciones en las operaciones (Resultados)

El análisis de las variaciones en las operaciones se tratara en dos secciones: las obtenidas hasta la utilidad bruta o contribución marginal, dependiendo del sistema de valuación, y las correspondientes a los demás gastos o ingresos.

Esta separación se debe a que los conceptos integran la utilidad bruta o contribución marginal tiene una relación muy estrecha y puede decirse que su comportamiento es directo y su variación está ligada entre sí en razón de las ventas efectuadas, como se explicara a continuación:

  ‐ 63 ‐ 

I. Análisis de la variación en la utilidad bruta o contribución marginal.

La variación de los resultados obtenidos puede ocasionarse por los siguientes factores:

Variación en precios de venta.

Variación por modificaciones del costo estándar.

Variaciones por modificaciones del volumen de ventas.

Variación por modificaciones en la cuota de los gastos directos y variables.

Variación por mezcla de productos.

Todas ellas en relación con las cifras que fueron incluidas en el presupuesto.

Variación en los precios de venta.

La variación en los precios de venta puede ser ocasionada por los siguientes factores:

Aumento en los precios de venta en relación con los previstos en el presupuesto

Disminución en los precios de venta en relación con los previstos en el presupuesto

Una combinación de los puntos anteriores

Diferencias ocasionadas en las bonificaciones, rebajas y descuentos en relación con las previstas en el presupuesto.

La variación en precios de la venta neta se puede determinar de la siguiente manera:

Se obtienen los precios unitarios netos reales, dividiendo el importe de las ventas netas entre el número de unidades por cada producto.

Se comparan los precios unitarios netos reales con los precios unitarios presupuestados con el fin de obtener la diferencia

Se calcula la variación de precios de la venta neta multiplicando la diferencia obtenida en la comparación de los precios unitarios por el número de unidades vendidas de cada producto.

La suma de los resultados obtenidos representa la “variación en precio de venta”, que tiene influencia o participación en la variación de la contribución marginal.

  ‐ 64 ‐ 

Variación por modificaciones el costo estándar

La variación por modificación del costo se debe a un aumento o disminución en los costos de los productos vendidos y se puede determinar de la siguiente manera:

Se comparan los costos unitarios reales o actuales con los costos unitarios presupuestados con el fin de obtener la diferencia.

Se calcula la variación por modificación del costo; multiplicando la diferencia obtenida en la comparación de los costos unitarios reales o actuales con los costos unitarios presupuestados por el número de unidades vendidas.

La suma de los resultados obtenidos representa la variación en modificación del costo estándar, que tiene influencia o participación en la variación de la contribución marginal.

Variaciones por modificaciones en la cuota de los gastos directos y variables.

La variación por modificaciones en la cuota de los gastos directos y variables es debida a aumentos y disminuciones en las cuotas asignadas a los productos vendidos y se determina de la misma manera que la variación por modificaciones del costo estándar.

Variación por modificación del volumen de ventas.

La variación por volumen de ventas es debida al aumento o disminución de las unidades vendidas y se puede determinar de la siguiente manera:

• Se compara el volumen de las ventas reales contra el volumen presupuestado de cada producto.

• Se calcula la variación en volumen, multiplicando la diferencia obtenida en la comparación de volúmenes por el promedio de utilidad presupuestada.

La suma de los resultados obtenidos presenta la variación en volumen de ventas que tendrá, al igual que la anterior, influencia o participación en la variación de la contribución marginal.

De igual manera que la anterior, se requiere conocer la causa o razones de tales variaciones. Es conveniente sugerir las estrategias de comercialización o medidas correctivas que se consideren adecuadas con las circunstancias.

Variación por mezcla de productos.

La variación por mezcla de productos es originada porque la contribución marginal por peso de venta neta puede ser diferente para todos los artículos que integran un producto; por tanto, el promedio unitario estimado de contribución de un producto será diferente del promedio unitario real de contribución del mismo producto cuando la proporción de la venta no sea igual a la establecida en el presupuesto. Puede determinarse de la siguiente manera:

  ‐ 65 ‐ 

Se obtiene la contribución marginal que debiera existir si los precios de venta, costo y gastos directos y variables fueran iguales a los establecidos en el presupuesto, para esto se requiere conciliar la contribución marginal de la siguiente manera:

Contribución marginal real más (menos) variaciones en: Precio de venta. Modificaciones del costo. Modificaciones de la cuota de gastos directos y variables. Contribución marginal ajustada.

Las variaciones se suman cuando son desfavorables y se restan cuando son favorables. Si los resultados reales guardan proporción de venta por cada artículo en relación con el volumen total del producto y se esté fuera igual a la proporción establecida en el presupuesto, no se produciría la variación en mezcla de productos y las contribución marginal ajustada seria igual a la contribución marginal presupuestada.

Se determina el promedio unitario de contribución marginal por producto dividiendo la contribución marginal ajustada entre el número de unidades vendidas.

Se obtiene la diferencia de contribución marginal unitaria por producto restando el promedio unitario presupuestado del promedio unitario real.

Se obtiene la variación por mezcla de productos multiplicando la diferencia de contribución marginal unitaria por las unidades vendidas.

La suma de las variaciones por mezcla de cada producto será la variación por mezcla de productos de la contribución marginal.

El resultado del análisis de estas variaciones debe complementarse con recomendaciones o sugerencias para que se tomen las decisiones correspondientes, con el fin de corregir las desviaciones y lograr los objetivos fijados.

Variaciones del costo estándar.

El análisis de las variaciones del costo estándar que forman parte del estado de ingreso y gastos, suministra a la administración una información muy valiosa para la toma de decisiones constantes para corregir los costos excesivos y mejorar la eficiencia de operación.

La forma en que deben analizarse las variaciones de los costos dependerá, principalmente, de los sistemas de control y registro de las operaciones de cada empresa en particular. Sin embargo, en cualquier caso se tratara de conocer la naturaleza de las variaciones y sus causas. A continuación se tratan las más importantes:

Materia prima.- Las variaciones más importantes en este elemento del costo son ocasionadas, principalmente, por los siguientes factores:

Cantidad. Esta variación es debida a una mayor o menor cantidad de materias primas o materiales utilizados en la fabricación de un producto. Es conveniente conocer esta

  ‐ 66 ‐ 

variación por centro de responsabilidad o costos, así como saber cuál o cuáles fueron sus causas.

La variación se calcula multiplicando las unidades producidas por los factores establecidos en el presupuesto y este resultado se compara con los consumos reales, obteniéndose la variación en consumo o cantidad.

Precio. Esta variación es debida a las diferencias entre los precios en que se ha comprado y los precios que se usaron para establecer las cifras presupuestadas. Es conveniente conocer su causa; por ejemplo: se puede deber a un cambio de paridad del peso mexicano en relación con otras monedas, a la magnitud de la compra, etc. Esto sucede con frecuencia cuando se presupuestan los precios unitarios con base en compras en millares y se compran cientos o docenas, descuentos de pronto pago, etc.

La variación se calcula multiplicando la diferencia del precio unitario presupuestado y el precio unitario de compra, por las unidades consumidas o usadas en la producción cuando los inventarios se encuentran valuados a costos históricos. Cuando los inventarios se encuentran valuados a costo estándar, esta variación se registra en el momento de la recepción en los almacenes y no en el momento de su consumo. De una u otra manera debe explorarse su causa, porque en épocas inflacionarias puede existir, en este concepto, una gran variedad de causas que pueden significar ahorros considerables para las empresas.

Mano de obra.- Las variaciones más importantes en este elemento del costo son las siguientes:

Eficiencia. Esta variación es debida a una mayo menor cantidad de tiempo (horas) de mano de obra utilizada en la fabricación de un producto. Es conveniente conocer la variación por operación y centro de costos, así como saber cuál o cuáles fueron sus causas. Para obtener la variación de eficiencia, se debe determinar la diferencia entre las horas empleadas en la producción y las consideradas en el presupuesto; este resultado debe ser valorizado a precio por hora considerando en el presupuesto; de esta manera se obtiene la variación de eficiencia en mano de obra.

Precio. Esta variación es debida a las diferencias entre los precios por hora que se han pagado a los trabajadores y los precios por hora que se usaron para establecer las cifras presupuestadas. Es conveniente conocer su causa, investigando si se han observado las políticas de aumentos de salario, contratación de personal con rango de salarios adecuados, etc. Para determinar la variación, se puede multiplicar la diferencia del precio por hora usado en el presupuesto y el precio por hora pagado por el número de horas empleadas en la producción.

Gastos de producción. Estos gastos deben controlarse según su ñuta raleza, semivariables o fijos. Si son variables, debe aplicarse la técnica que se ha descrito en la materia prima, obteniéndose básicamente variaciones por cantidad y precio; pero puede afirmarse que generalmente estos gastos tienen comportamiento de gastos fijos o semifijos, es decir su variación se incrementa por capas o niveles de producción.

  ‐ 67 ‐ 

II.- Análisis de la variación de gastos de operación y otros gastos e ingresos.

Como se ha dicho anteriormente, los gastos de operación y otros gastos e ingresos generalmente tienen un comportamiento de características fijas o semivariables. Es recomendable su control a través de departamentos o centros de responsabilidad bien identificados, de manera que se obtengan, conozcan y controlen las variaciones que se produzcan por concepto, debiendo resaltarse todos los hechos y circunstancias que de modo alguno afectaron o pueden afectar la buena marcha del negocio y el logro de los objetivos.

Se insiste en que deben estudiar las causas y sus tendencias, presentando atención principal las cifras significativas que sirvan de base para la toma de decisiones importantes.

Análisis de las variaciones financieras.

Las empresas, al fijar sus políticas y objetivos en relación con sus recursos y al uso de estos está fijando la estructura financiera que cada empresa en particular requiere para su operación. Los resultados de la administración deben ser juzgados verificando la eficiencia de cómo se hizo y el presupuesto es la herramienta de control porque en él están cuantiadas las políticas y objetivos deseados. De esta manera se podrá conocer, vigilar, tomar decisiones y de las cifras presupuestadas y las cifras atenidas como resultado de las operaciones de una empresa para sus activos, pasivos y capital.

Los estados comparativos son los documentos que se emplean para informar acerca de estas variaciones. Se utilizan una columna para lo información real y otra para las cifras que fueron presupuestadas, obteniéndose generalmente las variaciones en otra columna.

El tratamiento que debe darse a las variaciones financieras es igual al tratamiento señalado para las variaciones en las operaciones que han sido tratadas anteriormente, aplicando procedimientos adecuados, según sea el caso, para obtener una respuesta concreta que explique las causas de la variación y de esta manera se puedan tomar decisiones correctivas que amerite el caso.

A continuación se trataran los conceptos más importantes que integran el presupuesto financiero:

Cuentas por cobrar a clientes. Los procedimientos que deben usarse para juzgar e investigar las variaciones de este concepto deben ser iguales a los utilizados para establecer las cifras de presupuesto que generalmente te instauran a través de un porcentaje sobre ventas a crédito o bien, por medio de la rotación de las cuentas que puede establecerse por un promedio anual, o bajo procedimiento de ventas mensuales, en los casos de empresas con venta estacional.

Otro procedimiento de análisis objetivo y que puede considerarse como un instrumento de control muy eficaz consistente en los análisis de antigüedad de saldos, con el cual se destacan fácilmente las deficiencias que puedan existir para lograr las políticas y objetivos de crédito que se hayan fijado.

  ‐ 68 ‐ 

Inventarios. Al igual que las cuentas por cobrar, los inventarios deben juzgarse con los mismos procedimientos que se usaron para establecer su inversión en el presupuesto.

Los niveles de inversión tanto en cantidad como en monto, generalmente se fijan a través de la rotación de inventarios para cada una de las clases de inventarios.

Activos Fijos. El control presupuestal en este concepto de inversión generalmente te efectúa comparando las partidas o proyectos que integran las adiciones o compras autorizadas en el presupuesto con las partidas o proyectos realizados. Generalmente te informa a la administración sobre las cantidades también comprometidas con los proveedores, con el fin de que se tenga una visión y control más amplios que los que el sistema de contabilidad proporciona.

Cuentas de activo, pasivo y capital. Con excepción de los conceptos de cuentas por cobrar a clientes, inventarios y activos fijos, el resto de los conceptos del balance se analizan en particular por cada partida que integra cada concepto con el fin de precisar en donde se origino la variación. Para cada concepto, de acuerdo con su naturaleza, se deberá explotar y conocer la causa de variación, para formarse un juicio y tomar las decisiones que en el caso amerite, y así se logren los objetivos que se hayan determinado. Es muy recomendable que para cada concepto se establezcan responsables, quienes deberán preparar los presupuestos de su área y serán quienes administren y controlen las operaciones relativas a su área, de tal manera que el control se establezca antes de la operación y únicamente te confirme y precise con los resultados que proporcione el sistema de información con que cuente cada empresa.

4.2 PRESUPUESTO BASE CERO

Es una metodología de planeación y presupuesto que trata de revaluar cada año todos los programas y gastos de una entidad organizacional, de ahí su denominación. Se emplea el término planeación porque en su elaboración se establecen programas, se fijan metas y objetivos, y se toman decisiones relativas a la política básica de la organización, se analizan en detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para implantar un programa, se seleccionan las alternativas que permitan obtener los resultados deseados, y se hace un estudio comparativo de sus beneficios y costos correspondientes.

Es un sistema de planeación que analiza las partidas presupuestarias a partir de un punto inicial de cero y es un apoyo importante en la planeación financiera de las empresas para los presupuestos a corto.

En tiempos difíciles la administración en general se preocupa por la reducción de costos y gastos; en épocas de prosperidad dirige su atención a la redistribución de los recursos.

Este presupuesto abarca todos los niveles y se requiere que los gerentes analicen cada partida del presupuesto ya sea existente en el año anterior o propuesta en el año actual de tal manera que el punto de partida sea cero y se justifique su existencia.

Los presupuestos tradicionales generalmente están basados en cifras obtenidas del año anterior que no necesariamente se justifican en cuanto a su actividad, función y destino.

  ‐ 69 ‐ 

TRADICIONAL BASE CERO

1. Se inicia con un importe del año 1. Se inicia con una base en cero.

pasado o una mezcla del realizado

con el presupuestado.

2. Se establece con los departamentos 2. Se establece haciendo un diagnostico

y centros de costos existentes. y justificando su existencia.

3. Evalúa la relación de costo-beneficio 3. Evalúa la relación costo-beneficio en

en nuevas actividades. todo el sistema de costos y gastos fijos.

Como resultado se obtiene una sólida estructura de datos e información que permite a la administración asignar fondos con absoluta confianza.

Características

• Enfoca la atención hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reducción del año anterior.

• Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de manera eficiente y eficaz.

• El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado totalmente y en detalle, comprobar porqué se debe gastar, ayuda a la toma de decisiones, y a la asignación de recursos.

• Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores.

• Cada gerente debe preparar un “paquete de decisión” de cada actividad u operación, el cual debe incluir un análisis de costos, propósitos, alternativas, evaluación de resultados, consecuencias de la no adopción del paquete y beneficios obtenidos.

• Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opción que permite obtener los resultados deseados.

  ‐ 70 ‐ 

• Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades.

• Este método se puede adaptar a cualquier organización, tanto para la industria como para el gobierno.

Objetivos

Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime las actividades de baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la organización. En caso de requerirse economías mayores, la reducción se extiende a las actividades de prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativos de la medida.

Identificar cada actividad y operación al cien por ciento, a fin de que cada gerente evalúe y analice la necesidad de cada función, así como los métodos alternativos para desempeñar esa función.

Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las operaciones para valorar las alternativas y comunicar su análisis y recomendaciones a la alta dirección, a fin de que las revisen y examinen al determinar las asignaciones del presupuesto.

Identificar los paquetes de decisión y clasificarlos de acuerdo a su importancia, detallando las actividades u operaciones (paquete de decisión) que se han de añadir o suprimir.

Como se elabora el presupuesto base cero Se analiza el negocio y/o proyecto, sus necesidades para realizar las compras necesarias con mayor efectividad, se compara con lo existente y se compra lo necesario. TOMA DE DECISIONES Paquete de decisión. Es un documento que identifica y describe una función o una actividad específica en tal forma que la dirección pueda evaluarlo y clasificarlo en comparación con otras actividades que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no, incluyendo las consecuencias de no ejecutar esta función.

Requiere de un análisis detallado de las funciones incluyendo alternativas, tendencias de costos y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad del trabajo para decidir sobre su aprobación o rechazo. Nombre del paquete: nombre descriptivo de la función o actividad, si hay varios niveles de esfuerzo se recomienda que aparezcan para identificar el nivel de esfuerzo. División, departamento: nombre de la división y/o departamento Clasificación: en orden descenderte de importancia Propósito: Describir la finalidad de ese paquete (metas, objetivos) Descripción de las actividades: describir los métodos, acciones u operaciones necesarios para elaborar el paquete.

  ‐ 71 ‐ 

Logros y beneficios: identificar los resultados tangibles que se lograran mediante la elaboración del paquete. Medición: Proporcionar medidas cuantitativas significativas para ayudar a los gerentes a evaluar el paquete. Incluir efectividad de costos,, razones, costo unitario, tendencias en los problemas. Recursos requeridos, costo del paquete: Costo total para dicha actividad, gastos netos, número de empleados que se requieran Alternativas y consecuencias de no aprobar un paquete. Decisión Fecha de preparación Los preparan todos los gerentes y se presentan a los niveles superiores de la gerencia incluyendo al superior inmediato de la organización y al director de la división. El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado completo y en detalle. Cada gerente debe preparar un paquete de decisión de cada actividad u operación el cual debe incluir un análisis de costos, propósitos, alternativas y evaluación de resultados.

El presupuesto base cero es una ayuda para la toma de decisiones, debido a que permite reconocer las inquietudes de su personal, sus metas y ambiciones futuras además asigna los recursos en forma más racional y eficiente y minimiza costos al tomar en cuenta la mejor alternativa.

  ‐ 72 ‐ 

4.3 UTILIDAD DEL SISTEMA

La utilidad, se puede definir en base a los propósitos básicos del control presupuestal y estos son:

Encontrar la dirección que deben seguir las operaciones de la empresa para obtener el rendimiento óptimo.

Formular un plan detallado, coordinado y balanceado para seguir la dirección escogida.

Ayudar en el control de las operaciones para que se ajusten al plan establecido. La utilidad puede medirse también en relación a las ventajas que se apuntan a continuación: 1. A la utilidad que nos reportaran los presupuestos y esta se basara en el plan de acción que se elabore en cuidadosas investigaciones, estudios y estadísticas disponibles. 2. Incrementación de la productividad financiera, puesto que dirige el uso de capital y los esfuerzos de los administradores por los canales de mayor utilidad; esto es saber cuándo y cuánto dinero se necesitara. 3. La coordinación, es ver si cada departamento o sección de la empresa se unió en un esfuerzo común, dentro de un programa balanceado y unificado. La coordinación es el papel más importante que juega el sistema del control presupuestal dentro de la empresa, ya que este coordinara la acción de todos los elementos en tal forma de que se llegue a un mismo fin. El establecer controles para cada operación permitirá reducir el desperdicio y corregir las deficiencias antes de que haya pérdida de tiempos.

 

 

   

 

 

 

 

 

  ‐ 73 ‐ 

  ‐ 74 ‐ 

México D.F. a 17 de mayo de 2010

López, García, y Asociados, S.C.

P R E S E N T E

El motivo de la presente es para solicitar sus servicios de consultoría, debido a que tengo

planeado la apertura de un restaurante de la franquicia del “El Farol” dedicada a la venta

de tacos.

Por tal motivo les solicito un presupuesto para saber si es redituable dicho negocio y

también deseo que pronostiquen las utilidades que se podrían obtener durante los

primeros años.

Por favor, si deciden aceptar el trabajo envíenme la cotización de sus honorarios y la

información que se requiera para elaborar el presupuesto solicitado.

Atentamente

José Francisco Musi Representante Legal

  ‐ 75 ‐ 

México D.F. a 18 de mayo de 2010

Lic. José Francisco Musi Representante Legal

P R E S E N T E

Estimado Licenciado Musi, se le agradece que nos haya considerado para la elaboración del presupuesto de su Compañía.

A continuación le presentamos la lista de información que necesitamos para dicho presupuesto:

1.- Importe de la inversión inicial.

2.- Importe del financiamiento en su caso de que haya así como la tasa de interés de

dicho préstamo.

3.- Gastos en que se incurrirán en la operación.

4.- Numero de mesas en el negocio.

5.- Listado activo fijo y sus costos.

En cuanto a la información de nuestros honorarios será descrita a continuación:

Honorarios por $22,000.00 cobrando el 50% al inicio y el resto al evaluar los resultados obtenidos

Su información será entregada un plazo no mayor a 8 días hábiles.

Trabajaremos 2 personas que somos:

ADRIANA DEL CARMEN GARCIA TRUJILLO

GABRIEL VILLASEÑOR GALLAGA

Atentamente

Patricia López Campos Asesor financiero

  ‐ 76 ‐ 

México D.F. a 19 de mayo de 2010

López, García, y Asociados, S.C.

P R E S E N T E

Estimada Contadora Patricia, por medio de la presente le envió los datos que nos solicito y algunos otros que pueden ser de importancia:

El importe de la inversión inicial será de $536,462.00 y dentro este monto se encuentra un financiamiento por parte de BANAMEX por $268,321.00 con una tasa de interés del 34% anual. Los gastos en que se incurrirán en la operación son los siguientes:

DESCIPCION PESOS

MEXICANOS PORCENTAJE %

* Constitución, registros, permisos

y licencias

8,000 1.5%

GASTOS * Valor de la licencia de franquicia 80,000 14.9%

GENERALES AL * Anticipate renta de local 30,000 118,000 5.6% 22.0%

INICIO (gastos de * Acondicionamiento del local 120 m2 200,000 37.3%

apertura) * Proyecto, supervisión 40,000 7.5%

* Accesorios 6,400 1.2%

* Papelería 1,000 0.2%

* Uniformes y misceláneos 3,800 251,200 0.7% 46.8%

* Extracción 29,499 5.5%

EQUIPO * Parrillas, carboneras, asadores,

etc. 2 parrillas

13,241 2.5%

E * Refrigerador y congelados 6,800 1.3%

INSTALACION * Hornos y chicharronera 4,550 0.8%

* Caja registradora 0 0.0%

* Mesas, sillas y vajillas 15 mesas 17,000 71,090 3.2% 13.3%

* Salarios 45,600 8.5%

CAPITAL DE * Teléfono, servicios públicos 4,000 0.7%

TRABAJO (2 meses)

* Servicios externos, permisos, seguros 4,572 0.9%

* Renta y mantenimiento 42,000 96,172 7.8% 17.9%

536,462 100.0%

  ‐ 77 ‐ 

Por último el número de mesas del negocio serán 30

Cualquier duda o aclaración estoy a sus órdenes, les pido por favor que me envíen el importe de sus honorarios lo más pronto posible.

Atentamente

Lic. José Francisco Musi

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  ‐ 78 ‐ 

México D.F. a 27 de mayo de 2010

Lic. José Francisco Musi Representante Legal P R E S E N T E

Estimado Licenciado Musi, nos es grato informarle que gracias a la colaboración y disposición con la que nos fue entregada la información solicitada, ya contamos con los resultados.

Por las consideraciones establecidas en el presupuesto el negocio si es redituable y las utilidades pronosticadas para este año ascienden a $192,297.47

El desglose de todas estas operaciones las podrá encontrar usted en el anexo que a continuación se presentan.

Atentamente

Patricia López Campos Asesor financiero

  ‐ 79 ‐ 

  ‐ 80 ‐ 

DATOS PRELIMINARES:

Presupuesto de Inversión Financiamiento 50%Aportaciones de los socios 50%

Inversión Total

536,462.00

Financiamiento

268,231.00

Aportaciones de los socios

268,231.00 Calculo de Intereses Preoperativos

Total Préstamo

268,231.00 Tasa de Interés Anual 34%

Tasa de Interés Mensual 2.83% Sera otorgado en 2 exhibiciones

1er. Mes 60%

160,938.60

6o. Mes 40%

107,292.40 1a. Exhibición

Préstamo

160,938.60 Interés mensual 2.83%

4,554.56

12 meses préstamo

54,654.75 2a. Exhibición

Préstamo

107,292.40 Interés mensual 2.83%

3,036.37

6 meses préstamo

18,218.25

Total de Intereses Preoperativos

72,873.00 Calculo de Capital de Trabajo 1 Mes de Costos de Operación Total Costos 96,172.00

Capital de Trabajo

8,014.33

  ‐ 81 ‐ 

Presupuesto de Ingresos En base a la experiencia se consideran los siguientes datos: Ocupación al 100% Total de mesas 30Rotación diaria por mesa 5

Promedio de consumo por mesa

300.00

Total de ingreso al 100%

150.00

Ingreso Diario

45,000.00

Ingreso Anual

16,425,000.00 Gastos anuales:

Gas

10,000.00

Energía eléctrica

6,000.00

Teléfono

30,000.00

Combustible

15,000.00 Nota: se considera que estos gastos se dividen entre el departamento de administración y operación al 50% excepto combustible.

CONSIDERACIONES HISTORICAS

Historia “El Farol” fue fundado en 1962, creando un nuevo concepto de taquerías en México, ofreciendo a los amantes de los antojitos y de la comida mexicana tacos de carne asada al carbón que, acompañadas de las salsas tipo casero preparadas con una receta especial, complementando el inconfundible sabor de nuestros tacos.

No conformes con el éxito alcanzado, se preocupa por hacer más suculentos platillos y son los primeros en ofrecer a los clientes las cebollitas de cambray. Desconocidas para muchos pero que, con el tiempo, han tenido gran demanda y se han convertido en el acompañamiento obligado de los tacos al carbón.

Durante la celebración de los Juegos Olímpicos de 1968, las taquerías de “El Farol” gozaron de la preferencia de los atletas extranjeros y turistas que visitaron nuestro país con motivo de tal acontecimiento.

  ‐ 82 ‐ 

Desde entonces se han atendido a presidentes, artistas, políticos, diplomáticos y turistas que desean probar el autentico sabor de los tacos al carbón.

Misión

Su misión es satisfacer a cada uno de sus clientes con un amplio menú; y hacer que se deleiten con los suculentos platillos elaborados con estrictas normas de calidad, para de esta manera saciar su antojo a un precio razonable y accesible a todos los niveles económicos.

Visión

Ser una empresa innovadora y los números uno en antojitos mexicanos; seguir creciendo en todo el país, franquiciando una verdadera tradición mexicana, para así responder a las necesidades de los nuevos tiempos.

El Sueño

En el año de 1962 se levanta por primera vez la cortina de la taquería y así comienza la realización de un sueño, el creador logra con grandes esfuerzos formar un equipo en el que se trabaja principalmente la elaboración de tacos al carbón.

El origen de los productos

Se mantiene un control exacto en la producción de su materia prima, por ello se cuenta con una carnicería propia en las que se manejan cortes perfectos.

La fábrica de alimentos

Se cuenta con un comisariato, al que se le llama “la fábrica de alimentos” en la que se recibe diariamente toneladas de productos previamente seleccionados con un control de calidad insuperable, elaborados especialmente para el grupo, con agentes naturales para lograr un optimo proceso.

Las Franquicias

Cuenta con una gran estructura de asesoría, capacitación, abastecimiento y apoyo a nuestros franquiciatarios.

Esto es posible gracias a la organización y la fuerza que ha obtenido como empresa, ya que durante 45 años de operación se ha logrado una imagen solida, un posicionamiento en el mercado y la optima reducción de costos, beneficios que difícilmente el inversionista independiente podría obtener.

  ‐ 83 ‐ 

 

FRANCISCO MUSI LETAYF

PRESENTE

Por medio de la presente solicito nos sea enviado un presupuesto de los siguientes productos:

ARRACHERA

CHULETA

RIBEYE

FILETE

BISTECK

PASTOR

Así como también su plan de abastecimiento y las presentaciones en las que será entregada la carne.

A T E N T A M E N T E

______________________

GERENTE DE PROVEEDORES

 

 

  ‐ 84 ‐ 

 

PROMOTORA DE AGUAS BEBIDAS Y GASEOSAS SA DE CV

PRESENTE

Por medio de la presente solicito de su apoyo, ya que estamos próximos a inaugurar un nuevo restaurante en la zona poniente de la Ciudad de México, para que nos sea enviado un presupuesto de los siguientes productos en la presentación en lata:

COCA-COLA

COCA-COLA

COCA-COLA ZERO

SPRITE

FANTA

LIFT

Así como también su plan de abastecimiento y la infraestructura con la que puede dotarnos para la venta de sus productos en nuestro establecimiento.

A T E N T A M E N T E

______________________

GERENTE DE PROVEEDORES

 

 

 

  ‐ 85 ‐ 

   

LAS CERVEZAS MODELO EN LA ZONA METROPOLITANA SA DE CV

PRESENTE

Por medio de la presente solicito de su apoyo, ya que estamos próximos a inaugurar un nuevo restaurante en la zona poniente de la Ciudad de México, para que nos sea enviado un presupuesto de los siguientes productos:

CERVEZA CORONA

CERVEZA VICTORIA

CERVEZA SOL

CERVEZA TECATE

CERVEZA CORONA LIGTH

Así como también su plan de abastecimiento y la infraestructura con la que puede dotarnos para la venta de sus productos en nuestro establecimiento.

A T E N T A M E N T E

______________________

GERENTE DE PROVEEDORES

  ‐ 86 ‐ 

 

IMPRESIONES FISCALES SUASTE, SA DE CV

PRESENTE

Por medio de la presente solicito un presupuesto de los costos por millar de los productos que se detallan a continuación:

COMANDA MEMBRETADA

NOTAS MEMBRETADAS

FACTURAS CON RFC

Debido a que se necesitan membretados infórmenos de que manera podemos hacer llegar nuestro logotipo y colores institucionales, de antemano gracias y quedo en espera de su información.

A T E N T A M E N T E

______________________

GERENTE DE PROVEEDORES

  ‐ 87 ‐ 

 

IMPRESIONES DIGITALES ORIENTE, S.A. DE C.V.

PRESENTE

Por medio de la presente solicito nos sea enviado un presupuesto de los siguientes productos:

DULCE DE MENTA EN PRESENTACION PERSONAL

SERVILLETA MEMBRETADA

TARJETAS DE PRESENTACION

PALILLO EN BOLSA INDIVIDUAL

BOLSA CAMISETA PET

BOLSA EN PAPEL DESTRAZA

Así como también su plan de abastecimiento.

A T E N T A M E N T E

______________________

GERENTE DE PROVEEDORES

 

   

  ‐ 88 ‐ 

Considerando

 que

 el porcentaje de

 ocupacion

 sera como sigue

AÑO

PORCEN

TAJE

1º  ��1

��1

��  ��1

��1

��  

�Ŗ  ��1

��1

��  ��

��H

���

��

��

���

12.318.750,00

13.140.000,00

13.961.250,00

14.782.500,00

300,00

���

����

���Ó

����

����

�ு��

�����

���

�ு��

���

���

�௲��

�����

����

� ௱��

�Ŗ de Ingresos

Ingreso Anual

Calculo del Ingreso

Ingreso Diario

Ingreso prom

edio 

por mesa

No. de Mesas

Rotacion

 de mesas

Porcentaje de 

ocupacion

  ‐ 89 ‐ 

Año

s1

23

45

Porcen

taje Ocupacion

al70

%75%

80%

85%

90%

Gastos de

 Ope

racion

   Gas 

7.00

0,00

                    

7.500,00

                         

8.000,00

                       

8.500,00

                       

9.000,00

                       

   Energia Electrica

2.10

0,00

                    

2.250,00

                         

2.400,00

                       

2.550,00

                       

2.700,00

                       

   Telefono

10.500

,00

                  

11.250,00

                       

12.000

,00

                     

12.750,00

                    

13.500,00

                     

   Co

mbu

stible

10.500

,00

                  

11.250,00

                       

12.000

,00

                     

12.750,00

                    

13.500,00

                     

Total G

astos Variables

30.100

,00

$                

32.250,00

$                    

34.400,00

$                   

36.550

,00

$                   

38.700,00

$                   

Gastos de

 Adm

inistracion

   Sueldo

s y Salarios

45.600

,00

                  

45.600,00

                       

45.600

,00

                     

45.600,00

                    

45.600,00

                     

   Luz

3.00

0,00

                    

3.000,00

                         

3.000,00

                       

3.000,00

                       

3.000,00

                       

   Telefono

15.000

,00

                  

15.000,00

                       

15.000

,00

                     

15.000,00

                    

15.000,00

                     

   Agua

4.00

0,00

                    

4.000,00

                         

4.000,00

                       

4.000,00

                       

4.000,00

                       

   Otros

2.00

0,00

                    

2.000,00

                         

2.000,00

                       

2.000,00

                       

2.000,00

                       

Total G

astos Fijos

69.600

,00

$                

69.600,00

$                    

69.600,00

$                   

69.600

,00

$                   

69.600,00

$                   

Presup

uesto de

 Egresos

  ‐ 90 ‐ 

026

8.23

1,00

                

72.873,00

                       

‐                                 

72.873,00

                    

268.231,00

                  

126

8.23

1,00

                

91.198,54

                       

27.472

,30

                     

118.67

0,84

                  

240.758,70

                  

224

0.75

8,70

                

81.857,96

                       

36.812

,88

                     

118.67

0,84

                  

203.945,82

                  

320

3.94

5,82

                

69.341,58

                       

49.329

,26

                     

118.67

0,84

                  

154.616,56

                  

415

4.61

6,56

                

52.569,63

                       

66.101

,21

                     

118.67

0,84

                  

88.515,35

                     

588

.515

,35

                  

30.095,22

                       

88.515

,35

                     

118.61

0,57

                  

(0,00)

                             

1

(1  +  i) n

0,34

11  ‐  0.2315

4,3204

0,34

0,7685

Prestamo     

268.23

1,00

                

x  fa

ctor     

0,44

24

Anu

alidad

118.67

0,84

                1

=

=

Año

Tabla de

 amortizacion

 del credito

Pago

 total

Saldo Fina

l

Form

ula  =     

Form

ula  =     

0,4424

0,34

Form

ula  =     

1

Saldo Inicial

Pago

 Intereses

Pago

 cap

ital

i

  ‐ 91 ‐ 

Pres

upue

sto

de v

enta

s pa

ra T

AC

OS

Uni

dade

s ve

ndid

as50

.000

Prec

io d

e Ve

nta

28,00

                             

Cos

to d

e Pr

oduc

ción

12,00

                             

Fact

ores

esp

ecífi

cos

de V

enta

Ener

o Fe

brer

oM

arzo

Abr

ilM

ayo

Juni

oJu

lioA

gost

oSe

ptie

mbr

eO

ctub

reN

ovie

mbr

eD

icie

mbr

eAj

uste

500

-100

200

75-1

2030

020

010

050

-100

100

50C

ambi

o-2

0030

0-1

00-5

013

040

015

080

-100

-50

3015

0C

reci

mie

nto

450

150

5090

-170

700

230

-30

-200

3080

200

750

350

150

115

-160

1400

580

150

-250

-120

210

400

Fuer

zas

Econ

ómic

as G

ener

ales

Ener

o Fe

brer

oM

arzo

Abr

ilM

ayo

Juni

oJu

lioA

gost

oSe

ptie

mbr

eO

ctub

reN

ovie

mbr

eD

icie

mbr

eFE

G2,5%

‐1,5%

3,0%

‐1,0%

1,5%

3,0%

3,0%

1,0%

‐1,0%

‐2,5%

‐0,05%

1,5%

1,02

5

0,98

5

1,03

0

0,

990

1,

015

1,

030

1,

030

1,

010

0,

990

0,97

5

1,

000

1,

015

Influ

enci

a A

dmin

istr

ativ

a

Ener

o Fe

brer

oM

arzo

Abr

ilM

ayo

Juni

oJu

lioA

gost

oSe

ptie

mbr

eO

ctub

reN

ovie

mbr

eD

icie

mbr

eIA

0,02

10,

025

0,03

0,02

40,

035

0,02

0,01

0,01

90,

031

0,02

0,01

50,

021,

021

1,

025

1,

030

1,02

4

1,03

5

1,02

0

1,01

0

1,01

9

1,03

1

1,

020

1,01

5

1,02

0

Las

vent

as d

el a

ño a

nter

ior s

erán

nue

stra

bas

e pa

ra c

alcu

lar l

as v

enta

s de

l sig

uien

te m

es

La c

obra

nza

se re

aliz

a de

con

tado

al 1

00%

Los

gast

os d

e op

erac

ión

repr

esen

tan

el 2

0% d

el im

porte

de

las

vent

as.

La D

epre

ciac

ión

es d

e 12

,000

pes

os m

ensu

ales

, igu

al d

uran

te to

do e

l año

.

Los

Gas

tos

Div

erso

s as

cien

den

a 17

0,00

0 pe

sos

y se

pre

sent

an c

on in

crem

ento

en

Febr

ero

del 5

% y

en

Juni

o de

l 9%

mas

.

Se c

ompr

ó m

aqui

naria

en

Agos

to p

or 3

00,0

00 p

esos

, pag

ando

el 6

0% e

se m

es y

el r

esto

en

Nov

iem

bre

El S

aldo

de

Efec

tivo

será

de

40,0

00 p

esos

, ten

iend

o co

mo

polít

ica

inve

rtir l

os e

xced

ente

s qu

e re

sulte

n y

en c

aso

de q

ue s

e pr

esen

te d

éfic

it so

licita

r un

pres

tam

o po

r la

cant

idad

nec

esar

ia

  ‐ 92 ‐ 

PVU

=[(V

UA

B +

/- FE

V) +

/- %

FEG

] * IA

Ener

o Fe

brer

oM

arzo

Abr

ilM

ayo

Juni

oJu

lioA

gost

oSe

ptie

mbr

eO

ctub

reN

ovie

mbr

eD

icie

mbr

e

VUA

B50

.000

53

.111

,14

53

.975

,71

57

.421

,96

58

.328

,67

61.1

07,6

4

65

.670

,53

68.9

20,4

3

71.0

86,5

9

72

.302

,20

71.7

85,2

0

73.0

38,5

9

FEV

750

350

150

115

-160

1400

580

150

-250

-120

210

400

FEG

1,02

5

0,

985

1,

030

0,

990

1,

015

1,03

0

1,03

0

1,01

0

0,99

0

0,97

5

1,

000

1,

015

IA1,

021

1,02

5

1,03

0

1,02

4

1,03

5

1,

020

1,

010

1,

019

1,

031

1,

020

1,01

5

1,02

0

PV53

.111

,14

53.9

75,7

1

57.4

21,9

6

58.3

28,6

7

61.1

07,6

4

65

.670

,53

68.9

20,4

3

71

.086

,59

72

.302

,20

71.7

85,2

0

73

.038

,59

76

.030

,97

Pres

upue

sto

de c

obra

nza

para

TA

CO

S

Uni

dade

sPr

ecio

de

Vent

aTo

tal

Ener

o 53

.111

,14

28

,00

1.

487.

112,

03

Febr

ero

53.9

75,7

1

28,0

0

1.51

1.31

9,80

Mar

zo57

.421

,96

28

,00

1.

607.

814,

96

Abr

il58

.328

,67

28

,00

1.

633.

202,

80

May

o61

.107

,64

28

,00

1.

711.

014,

02

Juni

o65

.670

,53

28

,00

1.

838.

774,

85

Julio

68.9

20,4

3

28,0

0

1.92

9.77

1,95

Ago

sto

71.0

86,5

9

28,0

0

1.99

0.42

4,59

Sept

iem

bre

72.3

02,2

0

28,0

0

2.02

4.46

1,64

Oct

ubre

71.7

85,2

0

28,0

0

2.00

9.98

5,58

Nov

iem

bre

73.0

38,5

9

28,0

0

2.04

5.08

0,52

Dic

iem

bre

76.0

30,9

7

28,0

0

2.12

8.86

7,22

Cob

ranz

a 10

0% d

e co

ntad

o21

.917

.829

,96

  ‐ 93 ‐ 

Pres

upue

sto

de c

aja

Con

cept

oTo

tal

Ener

o Fe

brer

oM

arzo

Abr

ilM

ayo

Juni

oJu

lioA

gost

oSe

ptie

mbr

eO

ctub

reN

ovie

mbr

eD

icie

mbr

e

Sald

o In

icia

l40

.000

,00

                     

40.000,00

               

40.000,00

          

40.000

,00

              

40.000,00

         

40.000,00

             

40.000

,00

                

40.000,00

             

40.000

,00

                

40.000,00

                  

40.000

,00

                

40.000

,00

                

40.000

,00

        

Cob

ranz

a21

.917

.829

,96

             

1.48

7.11

2,03

         

1.511.319,80

    

1.60

7.81

4,96

        

1.633.202,80

   1.71

1.01

4,02

       

1.83

8.77

4,85

           

1.929.771,95

        

1.99

0.42

4,59

          

2.024.461,64

            

2.00

9.98

5,58

           

2.04

5.08

0,52

           

2.12

8.86

7,22

   

Otro

s In

gres

os

TOTA

L IN

GR

ESO

S21

.957

.829

,96

1.52

7.11

2,03

1.

551.

319,

80

1.

647.

814,

96

1.67

3.20

2,80

1.

751.

014,

02

1.87

8.77

4,85

1.96

9.77

1,95

2.

030.

424,

59

2.

064.

461,

64

2.

049.

985,

58

2.

085.

080,

52

2.

168.

867,

22

TOTA

L EG

RES

OS

16.1

47.8

76,6

9

1.

104.

756,

13

1.12

8.47

2,45

1.18

9.12

6,55

1.

205.

084,

62

1.25

3.99

4,53

1.

350.

366,

33

1.

407.

564,

51

1.52

0.68

9,03

1.46

7.08

3,75

1.45

7.98

4,51

1.53

0.04

4,18

1.53

2.71

0,11

Gas

tos

de o

pera

ción

4.383.565,99

               

297.42

2,41

             

302.263,96

       

321.56

2,99

            

326.640,56

      

342.20

2,80

           

367.75

4,97

              

385.954,39

           

398.08

4,92

             

404.892,33

               

401.99

7,12

              

409.01

6,10

              

425.77

3,44

      

Prod

ucci

ón9.393.355,70

               

637.33

3,73

             

647.708,49

       

689.06

3,55

            

699.944,06

      

733.29

1,72

           

788.04

6,36

              

827.045,12

           

853.03

9,11

             

867.626,42

               

861.42

2,39

              

876.46

3,08

              

912.37

1,67

      

Gas

tos

Div

erso

s2.245.955,00

               

170.00

0,00

             

178.500,00

       

178.50

0,00

            

178.500,00

      

178.50

0,00

           

194.56

5,00

              

194.565,00

           

194.56

5,00

             

194.565,00

               

194.56

5,00

              

194.56

5,00

              

194.56

5,00

      

Maq

uina

ria125.000,00

                   

75.000

,00

                

50.000

,00

                

Sald

o de

Ope

raci

ón5.

809.

953,

27

422.

355,

90

42

2.84

7,36

45

8.68

8,41

468.

118,

18

49

7.01

9,49

528.

408,

52

562.

207,

44

50

9.73

5,56

59

7.37

7,90

59

2.00

1,07

55

5.03

6,33

63

6.15

7,11

+ Pr

ésta

mos

‐                                 

- Am

ort.

A pr

esta

mos

‐                                 

- Inv

ersi

ones

5.769.953,27

               

382.35

5,90

             

382.847,36

       

418.68

8,41

            

428.118,18

      

457.01

9,49

           

488.40

8,52

              

522.207,44

           

469.73

5,56

             

557.377,90

               

552.00

1,07

              

515.03

6,33

              

596.15

7,11

      

Sald

o Fi

nal

40.0

00,0

0

40.0

00,0

0

40.0

00,0

0

40.0

00,0

0

40

.000

,00

40

.000

,00

40

.000

,00

40.0

00,0

0

40.0

00,0

0

40

.000

,00

40.0

00,0

0

40.0

00,0

0

40

.000

,00

  ‐ 94 ‐ 

INGRESOS 21.957.829,96        

COSTOS VARIABLES   (25%) 5.489.457,49           

UTILIDAD BRUTA 16.468.372,47        

GASTOS GENERALES 16.147.876,69         Gastos de operación 4.383.565,99            Producción 9.393.355,70            Gastos Diversos 2.245.955,00            Maquinaria 125.000,00              UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 320.495,78               

IMPUESTOS 128.198,31               

UTILIDAD NETA  192.297,47$    

ESTADO DE RESULTADO DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2010

  ‐ 95 ‐ 

CONCLUSIONES

Con el presente trabajo podemos concluir que el presupuesto, es la operación que consiste en estimar, cifrar y reunir por funciones, los productos y los gastos que han sido previstos y autorizados por el programa o plan de acción para un periodo determinado.

Mediante éste se ejerce un control que debe entenderse como una actividad diaria mediante la cual se verifica la eficiencia de cómo se hizo y debe informarse a los responsables del logro de objetivos, de su avance y grado de cumplimiento, calificando sus deficiencias o eficiencias obtenidas en comparación con el presupuesto. De esta manera, el presupuesto sirve eficazmente como elemento básico de control.

Para ejercer un control presupuestal se requiere comparar los resultados reales con los resultados presupuestados, prestando principalmente atención a las cifras significativas que sirvan de base para tomar decisiones importantes y así lograr los objetivos que se hayan fijado.

También es importante saber llevar los lineamientos para lograr que los presupuestos sean exitosos y no nos lleven al fracaso; hablar del éxito de un presupuesto, no quiere decir necesariamente que los resultados logrados hayan sido idénticos a los pronosticados, sería suficiente el haber obtenido una mejoría en el grado de eficiencia y seguridad con que se condujo la empresa, sin embargo, para que un presupuesto cumpla en forma adecuada con las funciones que de él se esperan, es indispensable basarlo en determinadas condiciones que obligatoriamente deben observarse en su estructuración.

Por lo cual podemos concluir que las empresas que lleven un buen control presupuestal con un plan detallado, coordinado y balanceado pueden reducir el desperdicio y corregir las deficiencias antes de que haya pérdida de tiempos. Y así se podrá llegar a la coordinación de todos los elementos que lo integren y se llegue a un mismo fin.

  ‐ 96 ‐ 

B I B L I O G R A F I A

Del Rio González, Cristóbal. El Presupuesto. México. Decima Edición 2009.

Cuevas, José Francisco. Control de costos y gastos en los restaurantes. México. Editorial Limusa S.A. de C.V. 163 pp.

Moreno Fernández, Joaquín. Planeación Financiera. México, 2003. Compañía Editorial Continental. 182pp.

Glenn A. Welsch, Ronald W. Hilton, Paul N. Gordon. Presupuestos Planificación y Control. Ed.Pearson, Prentice Hall. Sexta Edición, 2005

Raúl Andrés Cárdenas y Nápoles. Presupuestos, Teoría y Práctica. Mc Graw-Hill. 2ª Edición 2002.

Salas González, Héctor. Control Presupuestal de los negocios. Ediciones: Héctor Salas González (HESAGO). 3ª Edición 1965

Morales Felgueres, Carlos. Presupuestos y Control de las Empresas. Editorial ECAFSA. 2ª Edición 1970.