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“La integración de sistemas de gestión normalizados sobre la base de los procesos” Estudio a partir de un panel de expertos en el ámbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión.

Autor: Miguel Ángel Carmona Calvo (IAT) Septiembre 2008

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LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN NORMALIZADOS SOBRE LA BASE DE LOS PROCESOS

ÍNDICE 1. Introducción.................................................................................................. 2

1.1. Breve introducción a la norma UNE 66177:2005. ............................................... 3

1.2. La gestión por procesos como “vía para la integración”. ..................................... 3

1.3. La gestión por procesos en la norma UNE 66177:2005...................................... 3

1.4. La necesidad de analizar el contexto para la integración de sistemas................ 3

2. Objetivos. ...................................................................................................... 3 3. Metodología utilizada en el estudio. ........................................................... 3 4. Desarrollo...................................................................................................... 3

4.1 Método de análisis de contexto para la integración: Parámetros. ........................ 3

4.2 Método de representación de procesos de forma integrada ................................ 3

5. Conclusiones................................................................................................ 3 6. Referencias ................................................................................................... 3 Anexos .............................................................................................................. 3

ANEXO 1: Adaptación a lista de chequeo del método de evaluación del nivel de madurez ... 3

ANEXO 2: Despliegue de los parámetros complejidad, alcance y riesgo en variables. .......... 3

ANEXO 3: Matrices de evaluación para el análisis de contexto para la integración................ 3



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1. Introducción. En la actualidad, muchas son las organizaciones que han decidido abordar la gestión de determinadas áreas de gestión mediante la aplicación de normas reconocidas (nacionales y/o internacionales). Estas normas constituyen sin duda referencias de gran utilidad que permiten dar estructura y fundamento a la manera de llevar a cabo unas determinadas actividades, y de ejercer un control sobre las mismas. La calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo son algunas de las áreas de gestión en las que fácil y rápidamente se pueden identificar normas internacionales que son ampliamente utilizadas por muchas organizaciones a nivel internacional. En la siguiente figura se muestra gráficamente la estructura de las normas principalmente aplicadas en las áreas de gestión de calidad (ISO 9001:2000), gestión ambiental (ISO 14001) y la gestión de la seguridad y salud en el trabajo (OHSAS 18001):

Ante la proliferación de este tipo de normas de gestión y de su implantación, y considerando que todas ellas están soportadas en unos principios comunes, es clara la necesidad de las empresas de tratar de aprovechar las sinergias existentes entre dichas normas, buscando la mayor integración posible entre las mismas.

ESTRUCTURAISO 9001:2000

ESTRUCTURAISO 14001:2004

Política medioambiental

Planificación

Implantación y funcionamiento

Control y acción correctora

Revisión por la Dirección

Mejora continua

4.2

4.3

4.4

4.5

4.6 Política

Planificación

Implantación y funcionamiento

Control y acción correctora


Mejora continua

4.2

4.3

4.4

4.5

4.6

ESTRUCTURA OHSAS 18001:2007

Política de Seguridad y

Salud Trabajo

Planificación

Implementación y operación

Verificación y acción

correctora


Mejora continua

4.2

4.3

4.4

4.5

4.6Política de

Seguridad y Salud Trabajo

Planificación

Implementación y operación

Verificación y acción

correctora


Mejora continua

4.2

4.3

4.4

4.5

4.6

CICLO DE MEJORA CONTINUA

ENFOQUE COMÚN

P D

C A

P – Plan(Planificar) D – Do(Hacer) C – Check(Verificar) A – Act(Actuar)



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Son diversos los análisis y estudios que hablan de dichas sinergias y de los beneficios que se pueden derivar de ellas de cara a la integración (reducción de papel, disminución de la burocracia, mayor y mejor visión unitaria, mayor equilibrio en el establecimiento de objetivos, clarificación de responsabilidades, etc.) [11][14][24][28][31]. No obstante, son pocos los estudios que aportan pautas o directrices acerca de cómo llevar a cabo dicha integración. El objeto del trabajo que se recoge en el presente documento es precisamente avanzar en esta cuestión bajo una premisa esencial: “la gestión integrada es más eficaz y eficiente cuando esta se aborda mediante una gestión por procesos”. Este hecho es avalado por algunas referencias como:

− Norma UNE 66177:2005. Guía para la integración de los sistemas de gestión. Esta norma establece que la integración depende del nivel de madurez en la gestión por procesos, y en su apartado 5.3.1 considera la gestión por procesos como mejor método para la integración de los sistemas de gestión [42].

− Artículo sobre “Modelos de implantación de los sistemas integrados

de gestión de la calidad, el medio ambiente y la seguridad”. Ferguson Amores, García Rodríguez & Bornay Barrachina (2002). Investigaciones Europeas, Vol. 8, Nº 1, 2002. En dicho artículo se recogen las conclusiones de un estudio experimental que apunta que la integración sobre la base de los procesos de la organización es el modo más eficaz [15].

1.1. Breve introducción a la norma UNE 66177:2005. Para contextualizar la temática objeto de este trabajo, es importante mencionar que la norma UNE 66177:2005 es una norma española cuyo objeto es ayudar a las organizaciones a llevar a cabo, total o parcialmente, la integración de los sistemas de gestión mencionados (calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo) “en busca de una mayor eficacia en su gestión y de aumentar su rentabilidad”. Para evitar confusiones, conviene también hacer énfasis en que esta norma no pretende reemplazar a las normas existentes sobre sistemas de gestión, sino ayudar en la implantación integrada de los mismos. No plantea, por tanto,

La norma UNE 66177:2005 proporciona directrices para desarrollar, implantar y evaluar el proceso de integración de los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo.



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requisitos sino pautas para favorecer el establecimiento y el desarrollo de una estrategia de integración. Para ello, la norma aporta un conjunto de orientaciones y métodos que se estructuran en aspectos concretos como el desarrollo de un plan de integración, su implementación y la revisión y mejora del sistema integrado. La estructura de esta norma se muestra gráficamente en la siguiente figura.

Con la norma UNE 66177:2005 se encuentra, en definitiva, una referencia a la pregunta ¿cómo puedo integrar “mis sistemas de gestión normalizados”?. La existencia de esta norma, y la escasa disposición de referencias normativas y metodológicas que den respuesta a la pregunta anterior, hacen necesario su análisis. Con esto anterior no se pretende afirmar que la norma UNE 66177 sea la única existente en esta materia, pero sí introduce, a diferencia de otras como la norma británica HB 10173 Management System Integration (norma de la BSI – British Standards Institution) o la norma AS/NZS 4581, el principio de la gestión por procesos como base para la integración. Así, mientras la norma HB 10173 o la norma AS/NZS 4581 identifican qué elementos son comunes a los tres sistemas de gestión (calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo) y aporta una visión de tales elementos, la norma UNE 66177 no trata de identificar tales elementos ni de describir elementos similares, pero sí ofrece una metodología para que la propia organización identifique tales sinergias considerando a los procesos como la vía para ello.

5 Desarrollo del Plan de Integración 5.1 Beneficios esperados 5.2 Análisis de contexto 5.3 Selección del nivel de

integración 5.4 Elaboración del plan de

integración 5.5 Apoyo de la alta dirección

6 Implantación del Plan de Integración

5 Revisión y mejora del sistema integrado de gestión

7.1 Evaluación de la eficacia del plan integración

7.2 Seguimiento y mejora del Sistema integrado

P

H V

A



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En conclusión, no se encuentran muchas referencias que permitan dejar claro cómo la gestión por procesos ayuda a la integración de estos sistemas. Por ello, es necesario centrar este principio. De forma esquemática, en los siguientes párrafos se introduce la gestión por procesos como método para la integración.

1.2. La gestión por procesos como “vía para la integración”. Como ya es conocido, un proceso está constituido por un conjunto de actividades que transforman unas entradas (inputs) en salidas (outputs) de forma que persiguen con dicha transformación generar un valor añadido. Para que un proceso sea considerado como tal necesita, además, disponer de recursos, que son los que permiten la ejecución del mismo [34] [35].

Las actividades que se realizan dentro del proceso, junto a los recursos utilizados, permiten que el producto1 saliente (ya sea un bien tangible o un servicio) disponga de una serie de características que le confieran una aptitud para cumplir con los requisitos del cliente (ya sea cliente externo u otro proceso de la organización). Esta es la visión del proceso desde el punto de vista de un sistema de gestión de la calidad y de la norma ISO 9001. No obstante, además de permitir la dotación de las características al producto obtenido por el proceso, las actividades y recursos empleados afectan o pueden afectar a otras partes relacionadas con el proceso, y en concreto a las personas de la organización o al propio entorno ambiental [11]. Es decir, las mismas actividades y recursos que permiten obtener un producto para un cliente (interno o externo), pueden ser origen de riesgos laborales a las personas o de aspectos ambientales que se pudieran derivar en impactos en el entorno [11]. En la siguiente figura se muestra gráficamente este enfoque de orientación integrada de un proceso hacia sus partes interesadas o grupos de interés, en relación con las áreas de gestión mencionadas (calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo) [11].

1 La norma familia de norma ISO 9000 considera el término “producto” como el resultado de un proceso, existiendo cuatro categorías diferentes: servicios (ej, transporte), materiales (ej, lubricante), software (ej, programa informático, manual de usuario) y hardware (ej, parte mecánica de un motor).

PROCESO CLIENTEProducto

Proceso: “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

ISO 9000:2005



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Figura. Esquema gráfico de orientación integrada de un proceso

Se puede afirmar que un proceso “interacciona” con varias partes interesadas, como los clientes del proceso, las personas de la organización y la sociedad, al tener influencia en la calidad del producto, en la seguridad y salud de las personas y en los aspectos ambientales, respectivamente. Este fundamento tiene las siguientes implicaciones:

− Considerar la integración sobre la base de los procesos implica entender cómo los procesos se deben gestionar para obtener productos que cumplan tanto los requisitos del cliente, como los ambientales y los de seguridad y salud en el trabajo. Y esto no es lo único. El enfoque de gestión basado en procesos enfatiza la realización de un seguimiento y medición para asegurar que se obtienen los resultados esperados en estas áreas [1] [11][18].

− La manera de integrar la calidad, el medio ambiente y la seguridad y

salud en el trabajo en el ámbito de un proceso pasa por cuestionarse la influencia que dicho proceso tiene respecto a las tres áreas y determinar la finalidad de ese proceso, no sólo en términos de cumplimiento de requisitos del cliente, sino también en términos de cumplimiento de requisitos ambientales y de seguridad y salud en el trabajo [11].

− Esto tendrá que hacerse con independencia del tipo de proceso, ya sea

un proceso de planificación, de gestión de recursos o de fabricación. En cada caso, la influencia y la finalidad será diferente, pero siempre debe ser concebida considerando las tres áreas.

Las actividades del proceso afectan a:• Las características del producto.

• Los aspectos medioambientales que se produzcan

• Los riesgos laborales que se generen a los trabajadores

PROCESO CLIENTE

PERSONAS SOCIEDAD

Productos

Aspectos ambientales

Riesgos laborales

“Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso”.

ISO 9000:2005



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− A su vez, las actividades que se realizan en el seno del proceso son las que deben conducir al mismo hacia la finalidad planteada. Cuando es necesario describir tales actividades, se debería utilizar algún tipo de soporte (papel o informático) que reflejará eficazmente la información necesaria, lo que también puede abordarse de manera integrada.

1.3. La gestión por procesos en la norma UNE 66177:2005. La gestión por procesos es el fundamento que claramente rige la norma UNE 66177:2005. De hecho, su apartado 5.3.1 afirma que “la aplicación de la gestión por procesos productivos normalmente conlleva cambios organizativos (organigrama, responsabilidades, etc.) derivados de la necesidad de dotar a los propietarios de los procesos de la responsabilidad, autoridad y capacidad necesaria para su gestión, así como para la gestión unificada de los requisitos y factores de los diferentes sistemas que se encuentran en cada proceso“. El esquema anteriormente planteado, con esa triple orientación del proceso, se hace notorio a través de la descripción en la norma UNE 66177:2005 de los tres métodos de integración posibles (todos ellos basados en este fundamento), y que se resumen en los siguientes cuadros. La norma UNE 66177:2005, además de ofrecer información acerca de estos tres métodos de integración, aporta una metodología para la selección del más apropiado, basándose de manera previa en un análisis de contexto.

Política de gestión integrada, un solo Manual de Gestión. Definición de responsabilidades y funciones en los procesos críticos. Algunos procesos integrados: Identificación de aspectos legales, gestión documental, auditorías, …

MÉTODO BÁSICO

Mapa de procesos que integra todos los procesos en las diferentes áreas de gestión. Definición completa de factores en los procesos (propietarios, objetivos, indicadores, …) Revisión y mejora sistemática de los procesos considerando los requisitos de cada sistema.

MÉTODO AVANZADO


PERSONAS SOCIEDAD


Riesgos laborales

Entradas


PERSONAS SOCIEDAD


Riesgos laborales

PERSONAS SOCIEDAD


Riesgos laborales

Entradas

Los objetivos e indicadores están integrados, y se despliegan en los procesos. Los procesos consideran la voz de todos sus grupos de interés. La gestión por procesos se extiende a otras actividades (administrativas y económicas) y se involucran a proveedores.

MÉTODO EXPERTO



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1.4. La necesidad de analizar el contexto para la integración de sistemas. La norma UNE 66177:2005 considera necesario que una organización conozca sus propias características antes de desarrollar un plan de integración. Se trata con ello de obtener aquellos datos que sean relevantes para llevar a cabo la toma de decisiones acerca de la estrategia de integración. Para ello, la norma propone que como una de las primeras fases antes de abordar un plan de integración, se lleve a cabo un análisis de contexto en el que se analicen los siguientes cuatro parámetros:

− Madurez − Complejidad − Alcance − Riesgo

La norma define cada uno de estos cuatro parámetros, aunque solo en el primero de ellos (madurez) aporta un método para la evaluación. Se detecta en este punto una posible carencia: la norma no establece métodos para la evaluación de algunos de los parámetros considerados en el análisis de contexto. Con estas consideraciones, se puede afirmar que la bondad de la norma radica precisamente en dos pilares esenciales:

− En un adecuado (fundamentado y riguroso) análisis de contexto para la selección del método de integración, ya que de lo contrario podría dirigir a la empresa hacia la elección de una estrategia y de un método de integración inapropiado.

Esto implica que los parámetros objeto de análisis deben estar adecuadamente desplegados para asegurar la consideración de todos los aspectos necesarios.

No obstante, actualmente no se evidencia que el método de análisis de contexto propuesto en la norma UNE 66177:2005 despliegue todos los parámetros, ni se han definido criterios de evaluación para los mismos, por lo que se identifica una clara oportunidad de mejora. Obviamente, el método de análisis de contexto debe ser exhaustivo, pero a la vez sencillo. Y en todo caso, sería necesario tener en cuenta que la dificultad en la aplicación del método no debe superar la utilidad de los resultados que de él se obtienen.

− Que los métodos de integración estén basados en la gestión por

procesos, ya que aunque se ofrecen tres métodos de integración, estos



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deben servir de orientación y no como requisitos de aplicación obligatoria.

Por este motivo, es importante analizar las implicaciones que tiene la aplicación de la gestión por procesos para la integración. Los tres métodos propuestos en la norma están muy levemente desarrollados y no determinan la forma de abordarlos, ofreciendo escasa orientación a las empresas acerca de cómo formalizar la integración.

En definitiva, y considerando estos dos pilares, el presente documento pretende reflejar las actividades y las conclusiones obtenidas de un estudio realizado acerca de las directrices y métodos establecidos en la norma UNE 66177:2005, así como en relación con la aplicación de la gestión por procesos para la integración.

2. Objetivos. Los principales objetivos que se establecen con este estudio son los siguientes:

− Analizar el contenido de la norma UNE 66177:2005 “Guía para la integración de los sistemas de gestión”, como vía útil para el desarrollo de una estrategia y un plan de integración.

Esto incluye:

o Analizar la metodología para el análisis de contexto

propuesta en la norma.

o Desplegar los parámetros objeto del análisis de contexto de manera que permita la mejora de la metodología inicialmente propuesta.

o Analizar la utilidad de la metodología de análisis de contexto

para la determinación de la estrategia de integración sobre la base de los procesos.

− Analizar cómo la gestión por procesos permite la integración de

sistemas de gestión normalizados de la calidad, medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo de manera más eficaz, y cómo se puede formalizar dicha integración, en coherencia con el propio principio de gestión por procesos y con lo establecido en la norma UNE 66177:2005.



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3. Metodología utilizada en el estudio. Considerando que los objetivos planteados se centran en analizar las directrices, principios y factores para la integración ya mencionados, se ha decidido abordar este análisis mediante la participación de profesionales expertos con experiencia en las materias analizadas. Para ello, se llevó a cabo la configuración de un “Panel de Profesionales”, constituido por expertos con conocimientos en la implantación y mejora de sistemas de gestión de la calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo. Estos profesionales pertenecen a las siguientes empresas: Empresa Observaciones2 Nº de

expertos ALJARAFESA Empresa mancomunada de los municipios del

Aljarafe sevillano dedicada a la gestión integral del ciclo del agua en municipios de esta zona. Cuenta con sistema de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo.

1

AUTORIDAD PORTUARIA DE HUELVA

Entidad del sistema portuario de titularidad estatal, dependiente del Ministerio de Fomento. Asiste profesional miembro del Club de Evaluadores del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión.

1

EASY INDUSTRIAL SOLUTIONS

Empresa “spin off” de la Universidad de Cádiz, del sector aeronáutico Dispone de sistemas de gestión de la calidad (ISO 9001, EN 9100 y otros referenciales del sector aeronáutico), medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo. Ganadora del Premio Andaluz a la Excelencia en Excelencia Empresarial en categoría de pyme en 2007.

2

EMASESA Empresa Metropolitana de Abastecimiento y Saneamiento de Aguas de Sevilla

Empresa pública del Ayuntamiento de Sevilla, dedicada a la gestión integral del ciclo del agua en Sevilla y otros municipios Dispone de sistemas de gestión de la calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo en algunos de sus centros. Profesionales miembros del Club de Evaluadores del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión.

1

EMT, Empresa Malagueña de Transportes, S.A.M.

Empresa pública del Ayuntamiento de Málaga, dedicada al transporte urbano de viajeros. Dispone de sistemas de gestión de la calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo en todos sus centros. Ganadora del Premio Andaluz a la Excelencia en Excelencia Empresarial en categoría de gran empresa en 2006.

2

2 Cuando se refiere a sistemas de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo, se toman como referencia las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHAS 18001.



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ISOTROL Empresa del sector de la consultoría, los sistemas de información y de soporte tecnológico.

1

LIMASA, Servicio de Limpieza Integral de Málaga III, S.A.

LIMASA es una empresa mixta cuyo objeto social es la realización del servicio de limpieza pública, recogida, transporte, tratamiento y eliminación de residuos sólidos y urbanos de la ciudad de Málaga. Cuenta con diferentes centros de trabajo, de entre los cuales el centro de tratamiento de RSU dispone de un sistema de calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo, así como un sistema conforme a SA 8000.

1

MANTENIMIENTO Y MONTAJES ELIMCO

ELIMCO desarrolla actividades dentro de la ingeniería y consultoría, la tecnología de la información, el mantenimiento, el desarrollo de infraestructuras aeroportuarias e industriales, los sectores de petróleo y gas, la aeronáutica, la simulación, el desarrollo de sistemas navales y los sistemas cartográficos, y el sector energético. Dispone de sistema de gestión de la calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo. Ganadora del Premio Andaluz a la Excelencia en Innovación Empresarial en categoría de gran empresa en 2007.

2

PROCERAM Empresa dedicada a la fabricación de productos cerámicos que dispone de sistemas de gestión de la calidad, del medio ambiente y de la seguridad y salud en el trabajo, todos ellos certificados.

1

La finalidad era conformar un grupo de trabajo con profesionales que tuvieran conocimientos y experiencias en la gestión normalizada. Por este motivo, se llevó a cabo una difusión preferente de esta iniciativa entre las Entidades Asociadas del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión (centro operativo del IAT encargado de la promoción de los principios de la excelencia empresarial - www.iat.es/excelencia), así como entre los miembros del Club de Evaluadores de dicho centro, que aglutina a profesionales con experiencia y conocimientos en las materias objeto de análisis. De un total de más de 30 solicitudes, se constituyó un grupo de 12 profesionales pertenecientes a las empresas mencionadas en la tabla anterior. La dinámica del panel de trabajo, denominado “PANEL DE PROFESIONALES” era precisamente, abordar, conocer, analizar, debatir, cuestionar, consensuar y validar métodos que permitan un avance en la integración de sistemas de gestión normalizados, basándose en los siguientes principios:

− Los ponentes coordinan la dinámica de cada sesión, dirigen las áreas de conocimiento a abordar, aportan los conocimientos (principios, fundamentos, metodologías, …) y moderan los debates.

− Los asistentes participan activamente, realizan casos prácticos y/o

ejercicios en las sesiones presenciales y desarrollan los trabajos en las



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empresas, a fin de experimentar con los conocimientos y métodos abordados.

En la siguiente figura se refleja la metodología de trabajo empleada:

Figura. Esquema general metodológico seguido por el Panel de Profesionales

Como se puede apreciar, la metodología combina las actividades de aportación de conocimientos y su análisis, con la aplicación en la empresa de los conocimientos adquiridos a fin de validar y/o mejorar los métodos aportados. Se trata, en definitiva, de una dinámica de trabajo grupal, que dista un poco de otros métodos cualitativos de consenso y toma de decisiones (como el método DELPHI3, método ampliamente utilizado para prospectiva), pero que se adapta muy apropiadamente a los objetivos propuestos [21][22]. Del método DELPHI se toma la característica de iteración y retroalimentación, mientras que la característica del anonimato se asegura solamente acerca de las opiniones u observaciones inicialmente vertidas por los participantes. Es cierto que no se han utilizado cuestionarios ni tampoco se han tratado estadísticamente los resultados, por lo que los consensos alcanzados deben ser tenidos en cuenta como un primer acercamiento a la mejora de los métodos analizados en el Panel. En cambio, añade como principal fortaleza el doble análisis individual que se lleva a cabo (primero en la sesión presencial y segundo en la propia organización) por lo que los participantes tienen la posibilidad de madurar sus conocimientos y aportaciones desde la perspectiva de la aplicación real en la empresa. 3 El método Delphi consiste en un método general para estructurar el proceso de comunicación grupal, de modo que éste sea efectivo para permitir que un grupo de individuos que funcionan como un todo aborden problemas complejos. Por consiguiente, mediante este proceso sistemático se intenta lograr un consenso de grupo que dará como resultado una investigación más abierta y profunda, ya que cada uno de los miembros del grupo aporta nuevos aspectos que serán estudiados en las fases posteriores de la investigación.

Método o modelo existente

Análisis del método y del despliegue

Aplicación Experimentación

Método mejorado y/o validado Validación

o Norma UNE 66177:2005

En sesiones presenciales En sesiones de trabajo en empresa



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La dinámica de funcionamiento del panel consistió, en definitiva, en repetir este ciclo para abordar diferentes conocimientos/métodos y permitir su análisis y validación. En la siguiente figura se puede observar las cuatro sesiones programadas así como las materias abordadas por parte del grupo.

Figura. Distribución de las materias abordadas en el Panel siguiendo la metodología propuesta Las sesiones presenciales se celebraron los días 29 de mayo, 5 de junio, 17 de junio y 25 de junio. Como se deduce de todo lo anterior, este enfoque metodológico (de la dinámica de trabajo) persigue la aplicación de un conocimiento de forma real (previamente transferido en sesiones informativas y de capacitación), como mejor vía para la confirmación de la utilidad de los conocimientos transmitidos. Por último, es importante reseñar que este enfoque se adapta muy bien a la necesidad que tienen muchos centros de I+D (como es el caso del Instituto Andaluz de Tecnología) de acercar los nuevos conocimientos generados a las empresas, como fórmula para asegurar la aplicabilidad en el futuro.

La gestión por procesos (aspectos básicos iniciales). La norma UNE 66177:2005: Metodología para el análisis de contexto para la integración: despliegue de parámetros.

Análisis del despliegue de los parámetros del análisis de contexto, su importancia y caracterización.

Puesta en común y revisión de los resultados. Consenso del despliegue y caracterización de parámetros. Modelo de gestión integrada sobre la base de los procesos (1ª parte): Estructura de procesos. Aplicación de la metodología para el

análisis de contexto. Análisis de la estructura de procesos de la empresa y de los procesos existentes. Elaboración de un mapa de procesos integrado. Puesta en común y revisión de los

resultados. Validación de la metodología de análisis de contexto. Modelo de gestión integrada sobre la base de los procesos (2ª parte). Descripción integrada de procesos. Seguimiento y medición. Descripción integrada de dos procesos

previamente seleccionados. Identificación de indicadores para el seguimiento.

Puesta en común y revisión de los resultados. Validación del modelo global parta la gestión integrada sobre la base de los procesos.

IAT EMPRESAS



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4. Desarrollo.

4.1 Método de análisis de contexto para la integración: Parámetros. Como ya se ha comentado anteriormente, la norma UNE 66177:2005 considera necesaria la realización de un análisis de contexto como primer paso para el desarrollo de una estrategia y un plan de integración. Con este análisis se persigue que una organización tenga conocimiento acerca de:

o ¿qué capacidad y experiencia posee para abordar el proceso de integración?

o ¿cuáles son las necesidades y expectativas de sus clientes y otras

partes interesadas a las que debe satisfacer el sistema integrado?

o ¿qué sistemas de gestión posee la organización para dar respuesta a esas necesidades?

o ¿qué riesgos tiene la integración en la organización?

Por este motivo, el análisis considera los siguientes cuatro parámetros:

− Madurez − Complejidad − Alcance − Riesgo.

La norma UNE 66177:2005 entiende que la adopción de una estrategia o método de integración (básico, avanzado o experto) depende de los resultados del análisis de estos cuatro parámetros. En la siguiente figura se muestra de forma gráfica el proceso para la selección del método de integración más apropiado, según se contempla en la propia norma UNE 66177:2005.



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Figura. Diagrama de flujo para identificar el método de integración apropiado. Para aplicar el esquema anterior, la norma propone evaluar inicialmente cada uno de los parámetros mencionados, para lo cual aporta una definición de cada uno y establece una escala de valoración. A continuación se describe cada uno de estos cuatro parámetros:

Parámetro MADUREZ

Por este parámetro se entiende el nivel de madurez o capacidad para la gestión por procesos. Es el parámetro, tal vez, más determinante de los cuatro. Se refiere, según la propia norma, a:

o Experiencia y eficacia en el uso de los sistemas de gestión y en el uso de herramientas de gestión.

¿Nivel de madurez según

anexo C?

Análisis de contexto

Método de integración según

figura 3

¿Selección de un método superior?

Utilizar blindaje del plan de

implantación

Aplicar método según la Norma

UNE 66177

Método básico

Mejora de nivel de madurez

Mejora de la eficacia del SIG

≥ 2

No

Sí

< 2



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o Estructura organizativa y funcional de la organización.

o Nivel de competencias del personal de la organización. Junto a esta definición, la norma aporta un método de evaluación mediante unas tablas (véase anexo 1 de este documento) que puede ser utilizado por la organización. Según este anexo, el parámetro madurez puede ser evaluado en uno de cinco niveles posibles:

Parámetro COMPLEJIDAD Este parámetro se refiere al nivel de “exigencia” de los grupos de interés (principalmente implicados en los sistemas objeto de integración). Se entiende que mientras mayores sean las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés afectados, mayor complejidad se presenta para la integración. La norma UNE 66177:2005 identifica este parámetro e ilustra el mismo con la indicación de que existen diferentes tipos de requisitos: de cliente (especialmente importante en ISO 9001), sociedad (especialmente relevante en ISO 14001), personas (especialmente importante en OHSAS 18001), también requisitos de los accionistas, propietarios o societarios y otros sectoriales. También se enmarca dentro de este parámetro el análisis de los requisitos establecidos internamente por la propia organización. Parámetro ALCANCE Este parámetro se refiere a cuán extenso son los sistemas de gestión aplicados o que se desean aplicar.

Inicial Básico Avanzado Experto Premio

1

2

3

4

5



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En este caso, la norma hace una breve mención a aspectos que deben ser objeto de análisis por parte de la empresa:

o Inventario de sistemas y normas de gestión implantados.

o Productos/servicios afectados por los sistemas de gestión actuales y futuros.

o Procesos involucrados en los sistemas de gestión y su

documentación (mapa de procesos) para todos los sistemas. Aunque la norma no lo indica, parece claro que todo lo anterior se refiere al alcance de los sistemas actuales en la empresa que se desean integrar. Aquí entrarían aspectos como:

o Centros/instalaciones a los que afectan los sistemas.

o Productos/servicios dentro del alcance de dichos sistemas.

o Cantidad de personas involucradas/afectadas por los sistemas actuales o a implantar e integrar.

o Repetitividad de las tareas o actividades desarrolladas en el

ámbito de los sistemas.

o Etc. Parámetro RIESGO Este parámetro se refiere, según la norma UNE 66177:2005, al riesgo que la organización tiene en relación con dos aspectos:

a) Potenciales incumplimientos legales. En este caso, se referiría a la cantidad y rigurosidad de los requisitos legales aplicables, y las potenciales consecuencias de que se produzcan incumplimientos.

b) Potenciales fallos o incidencias como consecuencia de la

integración de sistemas.

En este caso, se referiría a los posibles efectos que la implantación de un plan de integración tendría en la organización.

La norma UNE 66177:2005 no aporta más “pistas” sobre los tipos de fallos o consecuencias de los inclumplimientos señalados. No obstante, la integración de sistemas de gestión podría afectar a aspectos como:

o Reasignación de funciones y responsabilidades. Por ejemplo,

tendría más riesgos la integración en organizaciones con mayor



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presencia sindical y mayor regulación de puestos (por convenios, etc.) que los que no.

o Cambios en procesos que requieran inversiones.

o Necesidades formativas y de dotación de competencias a las

personas.

o Etc.

Sin embargo, y a diferencia del parámetro Madurez, la norma UNE 66177:2005 no detalla método alguno para “evaluar” los otros tres parámetros (Complejidad, Alcance y Riesgo), identificándose ante esta carencia, la necesidad de desplegar estos parámetros de manera que, al igual que el anterior, pueda ser evaluado en los niveles en los que luego es utilizado dentro de la norma, que son: Bajo, Medio y Alto. Resumiendo, la norma insta a evaluar cada parámetro de la siguiente forma:

Parámetro Escala a emplear Método de evaluación a seguir

Madurez 5 niveles (Inicial, Básico, Avanzado, Experto y Premio)

Según anexo C de la norma UNE 66177:20054

Complejidad 3 niveles (Bajo, Medio y Alto) No se aporta método

Alcance 3 niveles (Bajo, Medio y Alto) No se aporta método

Riesgo 3 niveles (Bajo, Medio y Alto) No se aporta método

Tras la valoración de cada uno de los cuatro parámetros (dentro de sus respectivas escalas), el proceso de selección del método de integración continúa de forma muy sencilla. Primero se considera el valor obtenido en el parámetro Madurez y si este es inferior a 2, entonces sólo es posible optar por el método de integración básico (véase la siguiente figura).

4 Se recoge este método en el anexo 1 de este documento.



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Si el parámetro Madurez es igual o superior a 2, entonces el método de integración pasará a depender de los otros tres parámetros. En este caso, se hace necesario utilizar la gráfica que aparece en la siguiente figura. Los valores (o niveles) de cada uno de los tres parámetros permiten la identificación del método de integración más apropiado, entrando por el eje de abscisas.

¿Nivel de madurez según

anexo C?

Análisis de contexto

Método de integración según

figura 3 (*)

¿Selección de un método superior?

Utilizar blindaje del plan de

implantación

Aplicar método según la Norma

UNE 66177

Método básico

Mejora de nivel de madurez

Mejora de la eficacia del SIG

COMPLEJIDAD ALCANCE RIESGO

Bajo Medio Alto

Básico

Avanzado

Experto

MÉTODO DE INTEGRACIÓN

< 2

≥ 2

No

Sí

COMPLEJIDAD ALCANCE RIESGO

Bajo Medio Alto

Básico

Avanzado

Experto




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Por ejemplo, si la Complejidad es alta, el método propuesto es el método Básico.

Como se deduce del procedimiento seguido, es posible identificar más de un método de integración, si los niveles de los parámetros Complejidad, Alcance y Riesgo son diferentes (tendríamos tres entradas en la gráfica -una por parámetro- con posibles métodos de integración diferentes). En este caso, la norma propone seleccionar el método de integración más bajo de entre los resultantes. También sugiere que, si se decide adoptar un método superior, éste sea blindado a fin de asegurar que el proyecto se aplica con éxito. De todo lo anterior, el principal y primer punto débil detectado fue la ausencia de métodos de valoración de estos tres parámetros. Es decir, una organización no encuentra la orientación necesaria en la norma UNE 6177:2005 para ser capaz de valorar la Complejidad, el Alcance o el Riesgo, dentro de los tres niveles en los que es requerido (bajo, medio y alto). Este aspecto se constituyó como el primer objetivo del PANEL DE PROFESIONALES: Desarrollar un despliegue de los parámetros Complejidad, Alcance y Riesgo, así como un método para la valoración de cada uno de ellos. Para ello, se dieron los siguientes pasos:

1º. Análisis individual de cada parámetro.

− Se persiguió que cada participante, a través de la definición del parámetro y de su propia experiencia, identificara las variables que podrían permitir el despliegue del mismo.

COMPLEJIDAD Bajo Medio Alto

Básico

Avanzado

Experto




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− El análisis individual se llevó a cabo de forma anónima, con la finalidad de evitar sesgos y ampliar la aportación de los asistentes.

2º. Recogida de datos y su agregación por parte del

ponente/coordinador.

− Con el objetivo de mantener el anonimato de las diferentes aportaciones, se llevó a cabo una agrupación de aquellas propuestas coincidentes o similares, para permitir su puesta en plenario sin identificar la procedencia de cada aportación.

3º. Plenario (puesta en común).

− Para cada parámetro, se listaron las variables propuestas para

su despliegue, tras la agrupación realizada.

− A partir de la información aportada, se llevó a cabo un debate para consensuar una primera selección de las variables que componen el despliegue de cada parámetro.

4º. Primer consenso sobre las variables.

− En la primera sesión del PANEL se llegó hasta una primera

propuesta de despliegue.

5º. Propuesta del IAT y confirmación para su uso en la empresa

− Tras los parámetros desplegados inicialmente, se configuraron tres matrices (una para cada parámetro) con el fin de someterlo a un segundo análisis en el seno de cada empresa.

− Las matrices elaboradas (véase anexo 2) fueron remitidas a

las empresas.

Estas matrices incluían el despliegue de cada parámetro, de forma que se solicitaba a cada empresa una valoración de la importancia de cada variable en el parámetro, para descartar posibles variables poco o nada influyentes, así como la determinación de las características de cada variable que pudieran corresponder con niveles bajo, medio o alto en cada parámetro.

Todas las etapas anteriores fueron abordadas en la primera sesión del panel (día 29 de mayo), sentándose las bases para su análisis y aplicación en la empresa y poder plantear la mejora/validación del despliegue en la siguiente sesión (sesión 2).



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Durante la sesión presencial 2ª (día 5 de junio), se tomó como referencia los análisis realizados en cada empresa, permitiendo lo siguiente:

1º. Para cada parámetro.

− Se analizó la valoración de cada variable dada por cada empresa, para analizar la conveniencia de que formara parte del despliegue.

− Se analizaron y consensuaron en plenario las características.

2º. Los principales resultados de esta segunda sesión de trabajo fueron.

− No se identificaron variables no influyentes. Todas las

empresas valoraron de forma alta (valores por encima de 7) la importancia de las variables consideradas en todos los parámetros. Esto era algo esperado tras el consenso alcanzado en la primera sesión.

− Para cada variable, se consensuaron las principales

características que permitieran a una organización posicionarse respecto si el grado de cumplimiento es bajo, medio o alto.

Es decir, no solo se estaba aportando un despliegue de cada parámetro en un conjunto de variables, sino que para cada variable se aportaba tres caracterizaciones para permitir la evaluación en tres niveles posibles.

Con todo esto, y en el marco del método de análisis de contexto, se avanzó de tener tres parámetros con una breve descripción, a tener esos mismos tres parámetros pero con un mayor grado de detalle: parámetros desplegados y método de valoración. Se había alcanzado, por tanto, el objetivo propuesto: mejorar el análisis de contexto contando con un desarrollo y método de evaluación para los cuatro parámetros: Madurez, Complejidad, Alcance y Riesgo. Para estructurar este contenido, se desarrollaron, junto a la matriz de evaluación de la Madurez, otras tres matrices de evaluación, una por cada uno de los otros parámetros. Por su extensión, las matrices resultantes se recogen en el anexo 3. Conseguido dicho objetivo, el grupo de trabajo del PANEL, se planteó completar el método de evaluación obtenido, mediante un esquema de aplicación de las matrices obtenidas. Para ello, se consensuó que el esquema de aplicación de estas matrices en una organización se basara en el análisis individual y el consenso, ambos aspectos característicos de otros métodos de evaluación que emplean como referencia el modelo EFQM de Excelencia [26].



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Con este esquema de aplicación de las matrices, se aporta adicionalmente rigor y fundamento al método de análisis de contexto, a la vez que, según afirmaron las empresas del panel que llevaron a cabo su aplicación, elimina subjetividad, fomenta el conocimiento de factores clave por parte de los participantes y de la organización, potencia la concienciación y permite una visión más global e integral del negocio, entre otros beneficos. Para facilitar la aplicación de estas matrices a las empresas participantes, se diseñó una herramienta informática simple (soportada en hojas de cálculo -mediante el uso de la aplicación comercial MS-Excel-) para recoger las matrices de evaluación para su uso individual y la matriz de consenso.

Figura. Visualización de las matrices de evaluación de la Complejidad, Alcance y Riesgo.

En el anexo 3 se recoge una de las hojas de cálculo de esta herramienta (que incluye las cuatro marices), donde además se aprecia cómo cada parámetro ha sido desplegado en un conjunto de variables, que pueden ser evaluadas en

COMPLEJIDAD Ejemplos de evidencias Marcar con una X Valoración Valor numérico

Observaciones

Pocos clientes. Alta fidelidad de los clientes (escasa rotación). Clientes homogéneos y uniformidad en el establecimiento de requisitos. Existen pocos requisitos establecidos por los clientes y con escasa definición. Escasa dependencia de los clientes.

Nº considerable de clientes. Fidelidad media de los clientes (rotación media). Existen algunos segmentos de clientes y cierta diversidad en los requisitos demandados por éstos. Establecimiento y definición media de requisitos. Dependencia moderada de los clientes.

Gran número de clientes. Baja fidelidad de los clientes (alta rotación). Existen muchos segmentos de clientes y una alta diversidad en el establecimiento de requisitos. Establecimiento y definición de requisitos detallados y numerosos. Alta dependencia de los clientes (empresas tractoras) y posible intervención en los procesos de la empresa.

Las actividades son de bajo o ningún impacto en la comunidad (ambiental, laboral, económica y social). Incidencia leve en la vida pública, apenas es vista como necesaria para el desarrollo de la sociedad. Escasa o ninguna relación con entidades públicas, organizaciones representativas de la sociedad, … y no es necesaria.

Las actividades pueden ocasionar impactos en la comunidad (ambiental, laboral, económica y social). Incidencia moderada en la vida pública, es vista como inlfluyente para el desarrollo de la sociedad. Algunas relaciones con entidades públicas, organizaciones representativas de la sociedad, … y/o se consideran necesarias.

Las actividades pueden ocasionar impactos importantes en la comunidad (ambiental, laboral, económica y social). Incidencia muy significativa en la vida pública ; o vista como altamente inlfluyente para el desarrollo de la sociedad. Muchas relaciones con entidades públicas, organizaciones representativas de la sociedad, … y/o se consideran muy necesarias y convenientes.

Pocos empleados (<50 trabajadores). Pocas unidades funcionales. Escasa variedad de puestos de trabajo. Bajos requisitos de habilidades, competencias y cualificación de los puestos de trabajo. Escasa rotación del personal.

Algunos empleados (entre 50 y 250 trabajadores). Algunas unidades funcionales. Alguna variedad de puestos de trabajo. Exigencia de ciertas cualificaciones, competencias y habilidades para los puestos de trabajo. Rotación del personal media.

Muchos empleados (>250 trabajadores). Muchas unidades funcionales. Mucha variedad de puestos de trabajo. Exigencia de altas habilidades, competencias y cualificaciones de puestos de trabajo. Alta rotación del personal.

Pocos proveedores de productos y servicios, y otros colaboradores. Baja exigencia de requisitos por parte de los proveedores/colaboradores. Escasa o ninguna dependencia de productos/servicios suministrados.

Algunos proveedores de productos y servicios, y otros colaboradores. Exigencia moderada de requisitos por parte de los proveedores/colaboradores. Dependencia moderada de productos/servicios suministrados.

Muchos proveedores de productos y servicios, y otros colaboradores. Alta exigencia de requisitos por parte de los proveedores/colaboradores. Alta dependencia de productos/servicios suministrados.

El número de accionistas de la empresa es pequeño. Las características de los accionistas son homogéneas. Baja exigencia/imposición de requisitos por parte de los accionistas.

El número de accionistas de la empresa es medio. Las características de los accionistas tienen cierta heterogeneidad. Exigencia/imposición media de requisitos por parte de los accionistas.

El número de accionistas de la empresa es alto. Las características de los accionistas tienen alta heterogeneidad. Alta exigencia/imposición de requisitos por parte de los accionistas.

COMPLEJIDAD #¡DIV/0! #¡DIV/0!

ProveedoresColaboradores

Accionistas

Sociedad

Personas

Clientes

ALCANCE Ejemplos de evidencias Marcar con una X Valoración Valor numérico

Observaciones

Existe un único centro o pocos centros. La dispersión geogafica es nula o escasa (local o provincial). Existen adecuados medios de comunicación entre los centros. La infraestructura es sencilla (instalaciones, equipos de trabajo, …) y tiene un impacto/influencia bajo/a en los sistemas de gestión.

Existen varios centros. Existe cierta dispersión geográfica (regional/nacional) y las distancias son medias. Existen medios de comunicación entre los centros pero no son adecuados. La infraestructura (instalaciones, equipos de trabajo, …) es de cierta envergadura y variedad, y tiene un impacto/influencia medio/a en los sistemas de gestión.

Hay un gran número de centros. Existe mucha dispersión geográfica (nacional/internacional) con grandes distancias entre centros. Existen muchas dificultades para disponer de medios de comunicación eficaces entre los centros. La infraestructura (instalaciones, equipos de trabajo, …) es variada, tiene gran envergadura y complejidad y tiene un/a alto/a impacto/influencia en los sistemas de gestión.

Número pequeño de productos y servicios ofrecidos a clientes. Productos y servicios ofrecidos homogéneos. Nº pequeño de líneas de producción o prestación de servicios. Volumen pequeño de negocio. Productos y servicios no sujetos a normalización. Productos y servicios destinados a un número de sectores clientes reducido.

Número medio de productos y servicios ofrecidos a clientes. Productos y servicios ofrecidos con cierta heterogeneidad. Nº medio de líneas de producción o prestación de servicios. Volumen medio de negocio. Productos y servicios sujetos a cierta normalización. Productos y servicios destinados a un número de sectores clientes medio.

Número alto de productos y servicios ofrecidos a clientes. Productos y servicios ofrecidos con alta heterogeneidad. Nº alto de líneas de producción o prestación de servicios. Volumen alto de negocio. Productos y servicios sujetos a gran normalización. Clientes pertenecientes a un número de sectores de actividad alto.

Número pequeño o nulo de compras/subcontratas de actividades del negocio. El volumen de las compras/subcontrataciones es pequeño. Las compras/subcontrataciones son homogéneas. Influencia baja de los productos y servicios (incluido actividades) ofrecidos por los proveedores en la empresa (en la calidad, la seguridad, el medio ambiente, …).

Número moderado de compras/subcontratas de actividades del negocio. El volumen de las compras/subcontrataciones es medio. Las compras/subcontrataciones tienen cierta heterogeneidad. Influencia moderada de los productos y servicios (incluido actividades) ofrecidos por los proveedores en la empresa (en la calidad, la seguridad, el medio ambiente, …).

Número alto de compras/subcontratas de actividades del negocio. El volumen de las compras/subcontrataciones es alto. Las compras/subcontrataciones son heterogéneas. Influencia alta de los productos y servicios (incluido actividades) ofrecidos por los proveedores en la empresa (en la calidad, la seguridad, el medio ambiente, …).

La integración es de aplicación a un número reducido de áreas de gestión. Las áreas de gestión a integrar han sido adaptadas previamente a normas reconocidas (ISO, UNE, …).

La integración es de aplicación a un número moderado de áreas de gestión (sistemas de gestión, normas de producto, etc.). No todas las áreas han sido adaptadas para el cumplimiento de a normas reconocidas (ISO, UNE, …).

La integración es de aplicación a un número alto de áreas de gestión (sistemas de gestión, normas de producto, etc.). Las áreas no han sido nunca normalizadas o no existe normativa reguladora.

El nº de procesos/actividades considerados dentro de las áreas de gestión a integrar es pequeño/medio frente al total.Los procesos/actividades de las diferentes áreas de gestión a integrar presentan gran homogeneidad y son, en general, poco complejos (pocas actividades, actividades repetitivas, escasa interrelación, nº reducido de personas, …).

El nº de procesos/actividades considerados dentro de las áreas de gestión a integrar es alto frente al total. Los procesos/actividades de las diferentes áreas de gestión a integrar presentan cierta heterogeneidad y son, en general, algo complejos (muchas actividades, actividades no repetitivas, cierta interrelación, nº moderado de personas, …).

El nº de procesos/actividades considerados dentro de las áreas de gestión a integrar es el total de procesos/actividades de la empresa que pueden ser considerados en dichas áreas de gestión. Los procesos/actividades de las diferentes áreas de gestión a integrar presentan gran heterogeneidad y son, en general, complejos (muchas actividades, muy diferentes, gran interrelación, nº elevadod e funciones y personas, …).

ALCANCE #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Procesos

Centros

Productos/Servicios

ComprasSubcontratación de actividades del negocio

Áreas de gestión (Q, MA, SST, RSE, …)

RIESGO Ejemplos de evidencias Marcar con una X Valoración Valor numérico

Observaciones

Número pequeño de disposiciones legales de aplicación, siendo los requisitos legales derivados de los mismos de carácter bajo/moderado y de baja complejidad. Sector poco reglado. Se dispone de una sistemática de identificación de los requisitos legales de aplicación eficaz, con procesos bien definidos y acceso a los textos legales, y con seguimiento permanente o muy frecuente.

Número moderado de disposiciones legales de aplicación, siendo los requisitos legales derivados de los mismos elevado y de cierta complejidad. El sector está medianamente reglado. Se dispone de una sistemática de identificación de los requisitos legales de aplicación medianamente eficaz, y con cierta regularidad en su seguimiento.

Número elevado de disposiciones legales de aplicación y la cantidad de requisitos legales derivados de los mismos es muy elevado y complejo. Sector muy reglado. No se dispone de una sistemática de identificación de los requisitos legales de aplicación o ésta es poco o nada eficaz, y el seguimiento es escaso o no existe.

Las posibilidades de exposición a situaciones de las que pueden derivarse incumplimientos legales es baja. Los potenciales impactos (ambientales, laborales, económicos, ...) por incumplimientos legales son de carácter leve y el tipo de sanciones es baja/media (Sanciones leves, básicamente administrativas, ocasionalmente civiles y en casos muy extremos penales). Existen de mecanismos avanzados y muy fiables para controlar/prevenir los incumplimientos.

Las posibilidades de exposición a situaciones de las que pueden derivarse incumplimientos legales es moderada. Los potenciales impactos (ambientales, laborales, económicos, ...) por incumplimientos legales son de carácter moderado/grave y el tipo de sanciones es moderado/alto (Sanciones graves, responsabilidad civil y, posibles consecuencias penales). No todos los mecanismos de control permiten prevenir/anticipar los impactos de los incumplimientos.

Las posibilidades de exposición a situaciones de las que pueden derivarse incumplimientos legales es muy alta/permanente. Los potenciales impactos (ambientales, laborales, económicos, ...) por incumplimientos legales son de carácter grave/muy grave y el tipo de sanciones son muy graves (responsabilidad administrativa, civil y penal). No se disponen de mecanismos eficaces de control.

Se evidencia la implicación de las personas y la dirección a través de mecanismos estructurados (comités, grupos de mejora, reuniones, sistemas de sugerencias, mecanismos de no conformidades, participación en actividades, …). La empresa dispone de una sistemática eficaz para asegurar que las personas adquieren las competencias necesarias cuando éstas son requeridas. La comunicación en la organización es fluida, eficaz, existen canales adecuados para ello.

Se evidencia alguna implicación de las personas y de la dirección a través de ciertos mecanismos (comités, grupos de mejora, reuniones, sistemas de sugerencias, mecanismos de no conformidades, participación en actividades, …) aunque no siempre están estructurados. La empresa dispone de una sistemática para asegurar que las personas adquieren las competencias necesarias cuando éstas son requeridas, pero no siempre se garantiza su eficacia. La comunicación en la organización se efectúa, pero no siempre es eficaz.

No se evidencia la implicación de las personas y la dirección, y no existen mecanismos para ello (comités, grupos de mejora, reuniones, sistemas de sugerencias, mecanismos de no conformidades, participación en actividades, …) o estos son escasos, no estructurados y poco eficaces. La empresa no dispone de una sistemática para asegurar que las personas adquieren las competencias necesarias cuando éstas son requeridas, o ésta es insuficiente e ineficaz. La comunicación en la organización no está garantizada.

La empresa cuenta con los recursos humanos necesarios (en nº, dedicación y competencias) para abordar los posibles cambios esperados. La estructura organizativa es muy flexible, existe polivalencia y hay alta capacidad de adaptación. Se cuenta con sistemática para llevar a cabo la gestión del cambio en la organización.

La empresa cuenta con algunos recursos humanos necesarios (en nº, dedicación y competencias) para abordar los posibles cambios esperados, pero necesita de recursos internos y/o externos. La estructura organizativa es medianamente rígida, presenta cierta flexibilidad y cierta capacidad de adaptación. En algunas ocasiones, la empresa ha puesto en práctica mecanismos para la gestión del cambio.

La empresa no cuenta con los recursos humanos necesarios (en nº, dedicación y competencias) para abordar los posibles cambios esperados por la integración, o estos son muy escasos. La estructura organizativa es rígida, muy normalizada, con puestos de trabajo muy definidos y poca flexibilidad. No se cuenta con sistemática alguna para llevar a cabo la gestión del cambio en la organización.

RIESGO #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Impacto de los incumplimientos

Legislación aplicable

Recursos y cambios organizativos

Falta de implicación del personal y la dirección



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tres posibles niveles (bajo, medio, alto), mediante una caracterización cualitativa. Con esta matriz, cada evaluador puede seleccionar en cada variable, aquel nivel que considera que mejor representa a su organización. Es posible encontrar situaciones que mezclen características de un nivel u otro, pero en todo caso el evaluador deberá posicionarse en el nivel que considere apropiado (y justificarlo para facilitar el posterior consenso). La valoración de cada parámetro se obtiene por el promedio de los valores de las diferentes variables en las que se encuentra desplegado. La herramienta fue facilitada a las organizaciones participantes para que llevaran a cabo su aplicación. Tras la aplicación y experimentación (segundo ciclo de consulta) se obtuvieron importantes conclusiones que se recogen en el apartado 5 de ese documento.

4.2 Método de representación de procesos de forma integrada Otro de los aspectos cruciales tratados dentro del PANEL DE PROFESIONALES fue la determinación de un método de representación o descripción de la estructura de procesos y de cada uno de ellos con un enfoque integrado. Basándose en el propio principio de gestión por procesos y las repercusiones que su aplicación tiene ([1] [2] [3] [4] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [26] [30] [32] [33]) y considerando la descripción que de los diferentes métodos de integración propuesto por la propia norma UNE 66177:2005 se lleva a cabo, se puede concluir que la integración sobre la base de los procesos implica a nivel documental aspectos como:

− La descripción de la estructura de procesos, de forma que se refleje la orientación a las diferentes áreas de gestión, incluyendo su representación gráfica.

− La descripción de cada proceso de forma integrada, considerando

factores tales como:

La definición de propietarios.

La identificación de las partes interesadas de cada proceso.

El objeto y los objetivos de cada proceso, atendiendo a su

orientación integrada.

Los elementos de entrada y salidas de cada proceso.



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Los indicadores de desempeño del proceso.

− La determinación de funciones y responsabilidades a través de los

propietarios de proceso, y de identificación de los recursos humanos que intervienen en el mismo, de forma que facilite la asunción de las diferentes áreas de gestión tanto en las decisiones como en la operación de los procesos.

El método de representación de procesos de forma integrada debe considerar la manera en la que cada proceso afecta o influye en la satisfacción de los clientes (a través de la conformidad de los productos), de las personas (a través de la existencia de situaciones de peligro contra la salud) y de la sociedad (a través de la existencia de aspectos ambientales en el ámbito del proceso). Esta “triple orientación del proceso” constituye sin duda la clave de una integración de sistemas eficaz, ya que redunda en la asunción de responsabilidades en relación con todas las áreas de gestión. Así, atendiendo a este enfoque, es necesario que los indicadores en un proceso (que constituyen los instrumentos de medida de su desempeño en cuanto al cumplimiento de su misión) queden bajo el ámbito de los propietarios, de manera que éstos asuman la responsabilidad de que los resultados que se obtengan sean favorables. Al propietario de un proceso no le interesará que su proceso genere productos defectuosos, ni tampoco que se "destaque" por generar daños a las personas o impactos en el medio ambiente. Ante esta cuestión, el propietario del proceso podría plantearse: ¿Qué puedo hacer para reducir o eliminar los riesgos asociados a mi proceso? La respuesta pasa por cumplir con los criterios de control operacional establecidos y, con esto, obtener buenos resultados de desempeño, medidos a través de los indicadores del proceso. La asunción por parte del propietario del proceso de la responsabilidad de conseguir buenos resultados en las tres áreas constituye el verdadero motor de la integración. Todo lo anterior nos lleva a concluir que integrar la información sobre la base de los procesos implica que en el ámbito de cada proceso se disponga del conocimiento adecuado para ejercer el control operacional necesario, para medir apropiadamente el desempeño del mismo en calidad, en medio ambiente y en seguridad y salud en el trabajo y para la toma de decisiones acerca del mismo. Por ello, el método de representación de los procesos debe permitir la dotación de un soporte documental a todo lo anterior, por lo que es necesario que este se encuentre alineado con la representación que promueve el propio principio de gestión por procesos [1][6][18].



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A nivel documental es donde más claramente se pueden percibir las posibilidades de integración. Incorporar en cada proceso las operaciones a realizar y los parámetros adecuados para evitar daños laborales e impactos ambientales, es un paso esencial para la integración.

El método de representación que se propone a continuación se basa en la materialización de la integración a través de los siguientes elementos “clásicos” de la gestión por procesos [1]:

1º. Descripción gráfica de la estructura de procesos de la organización.

2º. Descripción de las características del proceso: Ficha de proceso.

3º. Descripción gráfica de las actividades del proceso: Diagrama de Proceso

4º. Formalización de los indicadores de desempeño. Descripción gráfica de la estructura de procesos de la organización. Uno de los primeros pasos para la adopción de un enfoque de gestión por procesos es la identificación de los procesos, así como de su secuencia e interrelación. Es habitual reflejar dicha identificación a través de forma gráfica, generalmente conocida como mapa de procesos. La integración documental en esta fase pasa por asegurar que el mapa de procesos integra a los diferentes sistemas, es decir, que en los procesos contemplados se encuentran claramente encuadradas las actividades de los diferentes sistemas. Para ello, es suficiente con seguir las directrices de la representación habitualmente empleadas en la gestión por procesos ([1][6][18]) pero identificando:

o Procesos en los que estarían integradas las tres áreas de gestión.

o Procesos específicos de una sola área de gestión. Para este análisis, puede ser de utilidad la utilización de matrices cruzadas de procesos y requisitos de la norma, a fin de asegurar que en el ámbito de los

Por ejemplo, se pueden describir las operaciones de un proceso de almacenamiento de mercancías sólo con la finalidad de que el producto sea conforme; o describir tales operaciones incorporando también la finalidad de no ocasionar daños a la salud ni impactos ambientales. Siguiendo con este ejemplo, además de describir cómo operar una carretilla elevadora se pueden indicar velocidades máximas de circulación, recomendaciones para circulación en pendientes para evitar el volcado, instrucciones en el manejo de los cargadores de las baterías, etc.



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procesos se consideran las actividades a realizar relativas a cada sistema de gestión. A continuación se muestra un ejemplo:

Denominación del proceso

Tipo Requisitos de las normas actualmente aplicadas al

proceso

Documentación directamente relacionada

Documentación susceptible de utilizar para la

integración Compras Operativo 7.4 ISO 9001:2000

4.4.6 ISO 14001:2004 4.4.6 OHSAS 18001: 2007

Capítulo 7.4 del manual Procedimiento PR-xxxx Ficha xxx Instrucción de subcontratación

…

… … … … … A continuación se muestra un ejemplo de mapa de procesos integrado en el que se han considerado las actividades de los sistemas de gestión de la calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo [11].

Descripción de las características del proceso: Ficha de proceso. Una vez identificados los procesos necesarios, el siguiente paso implica la definición y descripción de cada uno de los procesos. En esta fase, llevar a cabo la integración supone analizar el proceso desde la perspectiva de la orientación hacia los diferentes grupos de interés asociados a las áreas de gestión a integrar, y documentarlo considerando esta orientación.

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

GESTIÓN DE LOSRECURSOS Gestión de la información

y la comunicación

Gestión de la infraestructura y la

tecnología

GR

UPO

S D

E IN

TER

ÉSG

RU

POS

DE

INTE

RÉS

Gestión de las competencias de las

Personas

Compras

Producción / Prestación del Servicio (PROCESOS DE NEGOCIO)Ofertas y

Contratos con clientes

Diseño

GR

UPO

S D

E IN

TER

ÉSG

RU

POS

DE

INTE

RÉS

Planes de emergencia

Planificación de los procesos para el cumplimiento de requisitos

Gestión de contaminantes

Auditorías Control Preventivo (MEJORA)

Control de No Conformidades e

Incidencias

Satisfacción del cliente

MEDICIÓN ANÁLISIS Y MEJORA

Control de equipos de medición

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL

PRODUCTO

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO MEDIOAMBIENTAL

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN SEGURIDAD Y

SALUD EN EL TRABAJO

PLANIFICACIÓN

Evaluación delSistema

Establecimiento y planificación de

objetivosIDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE ASPECTOS

MEDIOAMBIENTALES

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS LABORALES

IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES Y EXPECTATIVAS

DEL CLIENTE

IDENTIFICACIÓN DE REQUISITOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS



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El esquema documental propuesto se ajusta a la tendencia hacia la representación gráfica y esquemática que caracteriza a la gestión por procesos ([1][6][13][18]). Se consideran dos soportes fundamentales (al margen de que se puedan emplear otros) para describir las características y las actividades del proceso [1]. En la siguiente figura se muestra este esquema descriptivo:

Las características básicas de un proceso pueden ser descritas esquemáticamente a través de fichas de proceso. Estas características se resumen a continuación:

− Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la razón de ser del proceso? ¿para qué existe el proceso?. La misión u objeto debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer.

CLI

ENTE

CLI

ENTE

DIAGRAMA DE PROCESO

FICHA DE PROCESO

¿Cómo es el proceso? ¿Cuál es su propósito?

¿Cómo se relaciona con el resto? ¿Cuáles son sus entradas y salidas?

…

¿Qué actividades se realizan? ¿Quién realiza las actividades?

¿Cómo se realizan las actividades? ...

ACTIVIDADES CARACTERÍSTICAS

¿Descripción?



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Directriz para la integración en este ámbito:

La misión u objeto debe formularse de manera que explícitamente se refleje la finalidad del proceso cara a la satisfacción de los diferentes grupos de interés. Esto es importante ya que es el referente para el propietario y el resto de personas que operan en el proceso.

− Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna la

responsabilidad del proceso y, en concreto, de que éste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los “actores” (funciones) que intervienen.


Respecto al propietario del proceso, no es necesario formalizar nada, pero sí asegurar que éste asume la responsabilidad del proceso con la nueva misión y con la orientación integrada. Esto es la base de una integración eficaz y eficiente. Es necesario que, si se asocian indicadores de desempeño en otras áreas de gestión, éste sea consciente de la importancia de obtener buenos resultados en estos, y disponer de capacidad de actuación para el control del proceso.

− Límites del proceso: Los límites del proceso están marcados por las

entradas y las salidas, así como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de procesos. La exhaustividad en la definición de las entradas y salidas dependerá de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento.

Directriz para la integración en este ámbito: En relación con los límites del proceso se sugiere que las entradas y salidas se formulen sobre la base de las interacciones existentes para la operación del proceso, no solamente las materiales, sino incluyendo los intangibles necesarios (información), que deben ser considerados para asegurar el adecuado desempeño en los ámbitos de seguridad y salud laboral y de medioambiente.

− Alcance del proceso: Aunque debería estar definido por el propio

diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha.


En este ámbito, la integración no es clave dado que esta información suele recogerse en otros soportes. No obstante, en la medida de que sea relevante, podrán indicarse las primeras y últimas actividades que



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tengan relación con una actuación concreta en materia ambiental y/o de seguridad y salud en el trabajo.

− Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una

medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos.

Directriz para la integración en este ámbito: Los indicadores del proceso constituyen una parte esencial de todo proceso. Miden el grado de cumplimiento de la misión y, por tanto, debe considerarse la necesidad de establecer indicadores que midan el desempeño ambiental y en seguridad y salud laboral. En la medida que se determinen e identifiquen estos indicadores, se elevará la importancia de estas materias a nivel del propietario del proceso.

− Variables de control: Se refieren a aquellos parámetros sobre los que

se tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores establecidos. Permiten conocer a priori dónde se puede “tocar” en el proceso para controlarlo.

Directriz para la integración en este ámbito: Las variables o parámetros deberán ser aquellos que cambien o alteren el desempeño en materia de calidad, medio ambiente o la seguridad y salud en el trabajo. Por ejemplo, en un proceso de mecanizado podrían ser parámetros de control el consumo energético, la regularidad de sustitución de EPI´s (Equipos de Protección Individual), el tipo de lubricantes, …

− Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemáticas que se hacen

en el ámbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser inspecciones finales o inspecciones en el propio proceso.


Las inspecciones son actividades de gestión dirigidas a conocer la conformidad del proceso (en las entradas, las operaciones y las salidas). Generalmente cuentan con una periodicidad y se soportan en listas o puntos de comprobación. La integración debe concebirse desde el punto de vista de agrupar los diferentes puntos de comprobación y hacer coincidir en el tiempo las diferentes tipologías de comprobación.

− Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de

proceso aquellos documentos o registros vinculados al proceso. En concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con los requisitos.



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Los documentos y/o registros relacionados con el proceso son los elementos en los que más fácil y operativa es la integración. La integración supone utilizar un mismo documento para describir actividades y controles operacionales en todas las áreas de gestión a integrar, e implica reducir al máximo los registros relacionados (ejemplos: registros de inspección, registros de evaluación de proveedores, …).

− Recursos: Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la

organización puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.


Los recursos influyen en la calidad, en el medio ambiente y en la seguridad y salud en el trabajo. Deberían considerarse todos aquellos necesarios así como sus características. Por ejemplo, son recursos los EPI´s, las materias primas, combustible, los equipos de trabajo (que tienen consumos y elementos peligrosos), etc.

A continuación se muestran dos ejemplos de fichas de proceso integradas.



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Este último ejemplo de ficha de proceso, donde claramente se aprecia su orientación integrada, corresponde a la ficha del proceso FCC de la Refinería de CEPSA en “La Rábida” (incluida en la Guía para una Gestión basada en procesos [1]).



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Descripción gráfica de las actividades del proceso: Diagrama de Proceso. Además de poder formalizar la integración en un determinado proceso a través de la descripción de sus características, es posible y bastante común, formalizar la integración a través de la descripción de sus actividades. La gestión por procesos impulsa la descripción gráfica de las actividades. De hecho, existen muchos métodos estructurados5 para la gestión por procesos que se fundamentan en la descripción gráfica como por ejemplo las metodologías IDEF, SADT [13] u aplicaciones comerciales como Qualigramme [6], BPM, iGrafx, etc. En todo caso, lo importante en este punto es que en la descripción, ya sea mediante un diagrama de proceso o flujograma (como el que se aprecia en la siguiente figura), o mediante la descripción literaria de actividades a través de, por ejemplo, una “instrucción técnica de trabajo”, se agrupen las actividades necesarias para la operación del proceso y para el control de dichas operaciones, incluyendo, por supuesto, todas las áreas de gestión.

La descripción integrada disminuye la burocracia, elimina papel, permite elevar a un nivel de importancia equivalente las diferentes áreas de gestión, lo que facilita la asunción por parte de las personas que tienen que cumplir con las pautas de trabajo y con los controles operacionales.

5 Por métodos estructurados se entiende aquellos que están sujetos a unas pautas claramente definidas y marcadas, que suelen requerir de forma importante de un soporte informatizado y que por tanto suelen tener cierta complejidad. Estos métodos suelen estar diseñados por personas expertas. Normalmente su implantación requiere de algún tipo de asistencia externa a la organización.

Proceso deComposición

Proceso deFabricación

Quién Qué

¿Se sale delos parámetros?¿Se sale de

los parámetros?

SíNo

Jefe de Fusión

Operario deFusión

Revisión: 03 Fecha 2001/02/23

CompuestoCompuesto

INTESA

1 El Operario de Fusión vigila los parámetros establecidos en el Plan de Control, comparándolos con los márgenes de control establecidos. Las variables sobre las que puede ejercer el control son: “alimentación del horno” para controlar y mantener una carga y extracción de vidrio fundido constante, “caudal de combustible”, “caudal de aire de combustión” y “tiro de chimenea” para optimizar el rendimiento térmico

Plan diario de Producción

Plan diario de Producción

DP-753FUSIÓN

Vigilancia continua de los parámetros del procesoPANEL DEL HORNO

Vigilancia continua de los parámetros del procesoPANEL DEL HORNO

Horno de fusión:CargaCombustiónExtracción

Horno de fusión:CargaCombustiónExtracción

Plan de Control

Plan de Control

Vidrio fundidoVidrio fundido

Iniciar Informe de No Conformidad y avisar al Jefe de

Fusión

Iniciar Informe de No Conformidad y avisar al Jefe de

Fusión

Resolución de la No Conformidad

Resolución de la No Conformidad

¿Existen tendenciasdesfavorables?

¿Existen tendenciasdesfavorables?

Actuar sobre las variables de

control del Horno

Actuar sobre las variables de

control del Horno

Sí No

Cada 1/2 hora comparación con parámetros y cumplimentar Hoja

de Marcha (FORM-753.1)

Cada 1/2 hora comparación con parámetros y cumplimentar Hoja

de Marcha (FORM-753.1)

1

1

Parámetros OKParámetros OK

Información Información

2

2 Se contemplan los criterios operacionales de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo en el documento IT-753

Considerar las actividades necesarias que aseguren, también, los resultados en seguridad y salud en el trabajo y medio ambiente ejerciendo un control operacional.

Como siempre, el nivel de detalle en la descripción deberá ser el suficiente para asegurar la eficacia en los resultados que se obtienen.



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Figura. Ejemplo de determinación de controles operacionales de forma integrada

La integración en estos niveles suele ser la más fácil y la que más rápidamente pueden abordar las organizaciones.

Formalización de los indicadores de desempeño. Como ya se ha comentado, al considerar la integración sobre la base de los procesos, se hace relevante el seguimiento y medición de los mismos con la finalidad de saber en qué medida el proceso permite alcanzar los resultados esperados en las diferentes áreas de gestión. Esta cuestión implica la necesidad de establecer métodos fundamentados y enfatiza la utilización de indicadores de medida para ello. Los indicadores de medida permiten representar los resultados obtenidos por uno o varios procesos (o incluso por el conjunto de procesos de la organización). Por este motivo es importante vincular el proceso o los procesos con los indicadores relevantes. Conviene recordar nuevamente en este punto lo ya comentado acerca de que la asunción por parte del propietario del proceso de la responsabilidad acerca del desempeño en calidad, ambiental y de seguridad y salud en el trabajo de “su proceso” permite una eficaz integración. Por todo esto, dentro del método de representación de procesos de forma integrada es también importante la formalización de los indicadores de desempeño en relación con las diferentes áreas de gestión. La formalización de los indicadores permite en definitiva su gestión, lo que significa, entre otros aspectos, la identificación de la forma de cálculo, la



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recogida de datos, la periodicidad y el establecimiento de los valores de control y/u objetivos, a fin de comparar los resultados reales y conocer la eficacia del proceso. En las siguientes figuras se aprecian dos ejemplos de “fichas de indicadores” donde se han representado dos indicadores de un determinado proceso.

No obstante, hay que matizar que desde el punto de vista de las normas de referencia (ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001), sólo la norma ISO



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9001:2000 introduce un apartado específico relativo al seguimiento y medición de los procesos. Ni la norma ISO 14001:2004 ni la norma OHSAS 18001:2007 requieren explícitamente la medición de la capacidad de cada uno de los procesos para alcanzar los resultados planificados en medio ambiente y/o en seguridad y salud en el trabajo, aunque sí de manera indirecta al establecer requisitos para llevar a cabo el seguimiento y medición del desempeño en ambas áreas (véase apartados 4.5.1 de ambos documentos). Por ello, y aunque actualmente no sea un requerimiento normativo, se deduce que es conveniente contar en cada proceso con indicadores relevantes que aporten información sobre el desempeño ambiental y de seguridad y salud en el trabajo (adicionalmente a los indicadores de desempeño en cuanto a la calidad de los productos). Esto se justifica nuevamente por el hecho de que el no disponer de tal tipo de indicadores puede redundar en una falta de atención (y por tanto de integración) por parte del propietario y del resto de funciones implicadas en las áreas de medio ambiente y de seguridad y salud en el trabajo para un proceso determinado. No obstante, en algún caso podría estar justificada la falta de identificación de indicadores ambientales y/o de seguridad y salud en el trabajo a nivel de un proceso, llevándose a cabo a un nivel más agregado (como podría ser para un grupo de procesos o para todo el sistema). A modo de ejemplo, mientras para una organización podría ser suficiente con definir índices de accidentalidad con carácter global, para otra podría ser relevante definir índices de accidentalidad para un proceso en particular porque su influencia en la seguridad y salud en el trabajo lo hiciera relevante y significativo. En este último caso, es importante establecer mecanismos para asegurar que no se merma la atención sobre estas áreas a nivel de proceso.



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5. Conclusiones Tras la aplicación de la metodología resultante para el análisis de contexto se llegaron a las siguientes conclusiones: 1º. En relación con la metodología de análisis de contexto basada en la norma

UNE 66177:2005 es importante destacar que:

o Se ha alcanzado una metodología mejorada en la que, basándose en los parámetros inicialmente propuestos, se ha introducido un despliegue completo de todos ellos en un conjunto de variables, y se ha aportado una caracterización de cada variable para la selección del nivel en cada una de ellas (bajo, medio o alto).

o Además, se ha aportado un esquema para la evaluación (es decir,

para la utilización de las matrices resultantes). Considerando que los criterios están sujetos a cierta subjetividad, se ha adoptado un esquema de evaluación basado en el análisis individual y en el consenso, a fin de eliminar la posible subjetividad y llegar a conclusiones acordadas.

Este esquema tiene su fundamentación en su amplia utilización por otros esquemas de evaluación (como por ejemplo por EFQM, en la norma UNE 66174, © EVAMED [3][5], etc.) aportando rigurosidad, y fundamentación.

2º. En relación con la aplicación de la metodología mejorada de análisis de

contexto basada en la norma UNE 66177:2005 por parte de las empresas participantes se concluye que:

o Las empresas que aplicaron la metodología consideraron que el

proceso de evaluación se enriquece con el consenso, y permite la clarificación del marco contextual de la empresa por parte de los profesionales participantes.

o Esta metodología de

análisis de contexto facilita la identificación de un conjunto de puntos fuertes y áreas de mejora que pueden dar sustento a una determinada estrategia de integración, y facilitar en este caso el apoyo de la dirección.

Análisis de contexto (metodología UNE

66177)


66177)



Identificación de estructura de procesos


ImplantaciónImplantación Evaluación del grado de avance

Evaluación del grado de avance

Plan de IntegraciónPlan de Integración

Programación y RecursosProgramación y Recursos

Selección del método

Selección del método

D. A. F. O.D. A. F. O.

Relación de acciones a acometer




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Las empresas participantes destacan incluso con mayor importancia la información cualitativa resultante que la información sobre la propia propuesta de método de integración.

o Se pone claramente de manifiesto que esta metodología no refleja el

grado de integración actual, y que esta información es crucial para establecer la estrategia de integración.

Es más, se deduce que la metodología te propone un método que puede incluso estar superado ya por la organización. La metodología de análisis de contexto sitúa adecuadamente a la empresa en relación con un conjunto de variables significativas, sin embargo se pone de manifiesto una carencia importante: la metodología es poco o nada sensible al avance en el nivel de integración. Por este motivo, la aplicación de esta metodología de forma periódica carece de sentido, especialmente cuando la organización mantiene cierta estabilidad en el tiempo (plantilla de trabajadores similar, mismas líneas de producto, mismos centros, etc.).

3º. En relación con el modelo actual completo para la implantación propuesto

por la norma UNE 66177:2005, éste se puede representar como sigue:


66177)


Implantación

Seguimiento y revisión del plan

Plan de Integración

Programación y Recursos

Selección del método (básico,

avanzado, experto)

D. A. F. O.




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4º. El modelo global propuesto por la norma UNE 66177:2005 presenta otras posibilidades de mejora (además del análisis de contexto que ha sido tratado), y que se mencionan a continuación:

o Los tres métodos de integración se presentan como métodos

alternativos, transmitiéndose cierta rigidez en la selección. Es decir, una organización podría tener necesidad de avanzar en la integración mediante acciones que pueden estar enmarcadas en más de uno de los métodos indicados, y no posicionarse en un método en concreto.

o No se establecen criterios claros en la norma UNE 66177:2005 para

llevar a cabo el seguimiento de la implementación de una estrategia de integración, y no se establece una metodología dentro del modelo global que permita conocer el grado de avance en la integración.

La existencia de una metodología de estas características permitiría su aplicación paralelamente al análisis de contexto para conocer así el nivel de integración actual, la identificación de los ámbitos donde puede avanzar en la integración y la selección de las acciones a acometer para alcanzar un determinado avance, sin necesidad de posicionarse en un método concreto (básico, avanzado, experto).

Este modelo seguiría el mismo esquema que el anterior (un ciclo de mejora continua). En la siguiente figura se destacan las partes del modelo donde sería necesario implementar un método de evaluación del grado de avance en integración.


66177)


Implantación Evaluación del grado de avance

Plan de Integración

Programación y Recursos

Establecimiento da estrategia de integración

D. A. F. O.



(evaluación inicial) REALIZACIÓN DEL PRODUCTO


y la comunicación


tecnología

GR

UPO

S D

E IN

TER

ÉSG

RU

POS

DE

INTE

RÉS


Personas

Compras



Diseño

GR

UPO

S D

E IN

TER

ÉSG

RU

POS

DE

INTE

RÉS






Incidencias





PRODUCTO



SALUD EN EL TRABAJO

PLANIFICACIÓN




MEDIOAMBIENTALES



DEL CLIENTE

IDENTIFICACIÓN DE REQUIS ITOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO


y la comunicación


tecnología

GR

UPO

S D

E IN

TER

ÉSG

RU

POS

DE

INTE

RÉS


Personas

Compras



Diseño

GR

UPO

S D

E IN

TER

ÉSG

RU

POS

DE

INTE

RÉS






Incidencias





PRODUCTO



SALUD EN EL TRABAJO

PLANIFICACIÓN




MEDIOAMBIENTALES



DEL CLIENTE

IDENTIFICACIÓN DE REQUIS ITOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS



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El método de evaluación debería basarse en los criterios establecidos para la configuración de los procesos de forma integrada (en coherencia con el método de representación contemplado en el apartado 4.2), y seguiría este esquema:

Con este esquema de evaluación se permitiría eliminar los posibles métodos de integración predeterminados (Básico, Avanzado y Experto) y establecer una situación de “excelencia en la integración”, de manera que la estrategia no sea una de estas tres alternativas, sino el resultado de una mejora esperada en el nivel de integración.

Análisis general de integración Análisis específico de integración en procesos

Valoración individual, PF y AM

Consenso

Informe diagnóstico nivel de integración

Para cada elemento

Para cada proceso



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6. Referencias Artículos y publicaciones

[1] Beltrán, J., Carmona, M.A., Carrasco, R., Rivas, M.A., Tejedor, F. “Guía para una Gestión basada en

procesos”. Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión del Instituto Andaluz de Tecnología. 2003.

ISBN 84-923464-7-7.

[2] Beltrán, J.; Carmona, M.A.; Carrasco, R.; Rivas, M.A.; Tejedor, F.; “Guía para la aplicación de la norma EN

9100 en las industrias del sector aeronáutico”. Instituto Andaluz de Tecnología, 2003.

[3] Beltrán, J., “La gestión de los procesos metrológicos. Análisis y integración de un sistema de gestión de las

mediciones (ISO 10012:2003)”. Instituto Andaluz de Tecnología. Ediciones AENOR 2004. ISBN 84-8143-

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[4] Beltrán, J.; Gil, J.; “La gestión basada en procesos en la industria complementaria del sector naval (ISO

9001:2000)”. Instituto Andaluz de Tecnología. Ediciones AENOR, 2004.

[5] Beltrán, J., “Análisis de un modelo de autoevaluación y de un proceso de auditoría de los sistemas de

gestión de las mediciones basados en la norma UNE-EN ISO 10012:2003”. Tesis Doctoral. Dpto. Ingeniería

de la Construcción y Fabricación de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de la UNED.

[6] Berger, C., Guillard, S.; “Descripción gráfica de los procesos”. 2001. ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE

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[7] Buiza, G.; Carmona, M.A.; “Guía para una gestión basada en procesos en el sector de inyección del

plástico”. Instituto Andaluz de Tecnología. Ediciones AENOR, 2004.

[8] Buiza, G.; Aguiar, E.; “Guía de aplicación. Requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001:2000. procesos en las

empresas instaladoras”. Instituto Andaluz de Tecnología. Ediciones AENOR, 2006.

[9] Caballero, Juan Sedín. “Diseño en implantación de un sistema de gestión por procesos: Los procesos

deben ser definibles, predecibles, repetitivos y entendidos por el personal correspondiente”. Revista

Qualitas Hodie: Excelencia, desarrollo sostenible e innovación, ISSN 1133-2417, Nº. 96, 2004 , pags. 6-10.

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70.

[11] Consejería de Empleo de la Junta de Andalucía. 2004. “Guía para una Gestión Integrada de la calidad, el

medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo”. Depósito Legal: CO-675-05. www.quality-sme.com.

[12] Curtis, B., Kellner, M. I. y Over, J. (1992). “Process modeling. Communications of the ACM”, 35 (9), 75-90.

[13] Dieste Tubío, Óscar. Tesis Doctoral. “MAON: Un Método de Análisis Orientado a la Necesidad”.

Universidad de Castilla-La Mancha. Escuela Superior de Informática. Departamento de Informática.



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Tesis Doctoral. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales. UNED. Madrid, 2006.

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[20] Jiménez Quintana, C; Farias Valenzuela, L; Pinto, F.; Neriz Jara, L. “Análisis de Modelos de Procesos de

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[21] Landeta, J. (1999): El método Delphi. Ariel. Barcelona.

[22] Linstone, A.;Turoff, M. (2002): "The Delphi Method: Technique and Applications", (libro electrónico

disponible en la dirección: http://www.is.njit.edu/pubs/delphi-book/)

[23] Marsh, J. “Herramientas para la Mejora Continua”. AENOR, 2000. ISBN: 84-8143-173-7

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septiembre. Madrid, 2002. ISSN: 1575-1317.



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[29] Salgueiro, Amado. “Cómo mejorar los procesos y la productividad”. ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE

NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN (AENOR). 1999.

[30] Servicio de Calidad de la Atención Sanitaria. Sescam. “La Gestión por Procesos”. TOLEDO. 21 de octubre

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[31] Soto, A.; González, J.P; Martínez, F.; Lagares, A.; Moreno, J.M.; Velasco, D.; “Guía para la integración de

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ISBN: 84-89359-21-0.

[32] Trishchler, W. E. “Mejora del Valor Añadido en los Procesos”. 1996. Ediciones Gestión 2000.

[33] Zaratiegui, José Ramón. “La gestión por procesos: su papel e importancia en la empresa”. Economía

industrial, ISSN 0422-2784, Nº 330, 1999 , pags. 81-88.

Normas

[34] UNE-EN ISO 9000:2005 “Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario”. AENOR. Madrid,

2005.

[35] UNE-EN ISO 9001:2000 “Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos”. AENOR. Madrid, 2000.

[36] UNE-EN ISO 9004:2000 “Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño”.

AENOR. Madrid, 2000.

[37] UNE-EN ISO 14001:2004: “Sistemas de gestión ambiental . Requisitos con orientación para su uso”.


[38] OHSAS 18001:2007 “Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo”. AENOR. 2007.

[39] UNE 66174:2003 “Guía para la evaluación del sistema de gestión de la calidad según la norma UNE-EN

ISO 9004:2000”. AENOR. Madrid, 2003.

[40] UNE 66175:2003 “Sistemas de gestión de la calidad. Guía para la implantación de sistemas de

indicadores”. AENOR. Madrid, 2003.

[41] UNE 66176:2005 “Sistemas de gestión de la calidad. Guía para la medición, seguimiento y análisis de la

satisfacción del cliente”. AENOR. Madrid, 2005.

[42] UNE 66177:2005 “Guía para la integración de los sistemas de gestión”. AENOR, Madrid, 2005.

[43] UNE 66178:2004 “Sistemas de gestión de la Calidad. Guía para la gestión del proceso de mejora

continua”. AENOR. Madrid, 2004.

[44] UNE-EN ISO 19011:2002 “Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o

ambiental”. AENOR. Madrid, 2002.



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[45] UNE-ISO/TR 10017:2004 “Orientación sobre las técnicas estadísticas para la norma ISO 9001:2000”.


[46] Modelo EFQM de excelencia empresarial, EFQM. Bruselas (Bélgica), 2003.



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Anexos



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ANEXO 1: Adaptación a lista de chequeo del método de evaluación del nivel de madurez. Sólo se alcanza un nivel de madurez cuando los ítems que lo desarrollan estén todos marcados. Parámetro: MADUREZ Descripción del Nivel de

Madurez Descripción de posibles situaciones de los sistemas de gestión Poner las evidencias que

justifiquen los ítems marcados

1 INICIAL: Sin aproximación formal:

La actividad o proceso se realiza total o parcialmente, pero no se documenta de manera adecuada.

No existe enfoque a procesos o la información es limitada sólo a los procesos clave.

2 BÁSICO: Aproximación reactiva:

La actividad o proceso se realiza totalmente y se documenta de manera adecuada existiendo mínimos datos de su seguimiento y revisión para la mejora.

El sistema de gestión se basa en procedimientos, registros e instrucciones, que aseguran la calidad del producto o servicio.

Se evalúa a los proveedores de manera sistemática, y existen criterios de evaluación, pero no se les tiene en cuenta en el diseño de los procesos.

Se han definido y comunicado las responsabilidades y funciones del personal relacionado con los procesos críticos para la calidad, seguridad o gestión ambiental del producto o servicio.

Satisface la Norma UNE-EN ISO 9001.

3 AVANZADO: Aproximación del

El sistema de gestión de la calidad se ha basado en la identificación y documentación de los procesos de gestión o estratégicos, los procesos operativos o clave y los



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sistema formal estable:

La actividad o proceso se realiza y revisa; se toman acciones derivadas del seguimiento y análisis de datos. Existe tendencia a la mejora en etapas tempranas del proceso.

procesos de soporte, y sus interrelaciones, conformando así el mapa de procesos de la organización.

Están identificados los elementos de entrada y salida de los procesos.

Los procesos son revisados y mejorados de manera regular.

También se han definido objetivos concretos cuantitativos, para lo que existe el consiguiente indicador de seguimiento.

El personal conoce los procesos y es debidamente formado para el desempeño de sus funciones dentro de ellos.

Se definen y comunican, propietarios y personal vinculado para todos los procesos.

Se incluye la voz del cliente, proveedores y otras partes interesadas en el diseño de los procesos.

La dirección asegura que todos los procesos son eficaces para satisfacer a los clientes.

La dirección ha definido un plan operativo para gestionar los procesos, donde se incluye: requisitos de entrada y salida. Verificación y validación, oportunidades y acciones de mejora de procesos.

4 EXPERTO: Énfasis en la mejora continua:

La actividad o proceso se realiza, se revisa y se toman acciones derivadas del análisis de los datos. El proceso es eficaz y eficiente. Tendencia mantenida a la mejora.

Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a la revisión sistemática.

Los procesos de gestión sistematizados incluyen actividades administrativas y económicas.

Los procesos del sistema cuentan con su propietario y personal vinculado identificado.

Existe un despliegue completo de indicadores y objetivos en todos los procesos y subprocesos.

Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a la revisión sistemática, bien a través de autoevaluaciones, revisiones del sistema por la dirección, u otras.

La organización se enfoca hacia la mejora de los procesos, para asegurar la creación de valor para todas las partes interesadas.

Se involucra a los proveedores en la mejora de los procesos.



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Se han establecido alianzas con proveedores para mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos.

La organización revisa periódicamente el desempeño del proceso para asegurar su coherencia con el plan operativo.

5 PREMIO: Desempeño de “mejor en su clase”:

La actividad se realiza y se revisa teniendo en cuenta lo que hacen los mejores en el sector y midiendo el nivel de satisfacción de las partes afectadas y se toman acciones derivadas del seguimiento de la revisión. Se mide la eficacia y eficiencia de la actividad y se mejora continuamente para optimizarla.

Los procesos están optimizados y sus propietarios innovan con el fin de buscar nuevas oportunidades de mejora, por ejemplo mediante actividades planificadas y actividades de benchmarking.

Los procesos guían la organización hacia la total satisfacción de los clientes y otras partes interesadas.



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ANEXO 2: Despliegue de los parámetros complejidad, alcance y riesgo en variables. Resultado del consenso en la primera sesión para su estudio y análisis en las empresas. A cada una de las empresas asistentes se les encomendó que llevara a cabo un análisis individual de las variables identificadas durante la sesión 1 (realizada el día 29 de mayo de 2008), determinando la importancia que considera que cada variable tiene en el parámetro, y caracterizando, para cada variable, cada una de los tres valores posibles de la escala establecida (BAJO-MEDIO-ALTO). Se aportaron como ejemplo: Parámetro COMPLEJIDAD.

Evidencias del nivel en cada variable Variable Importancia Bajo Medio Alto Clientes

10 o Pocos clientes. o Clientes Homogéneos. o Escasa definición de requisitos. o Escasa dependencia de los clientes. o Etc…

o Algunos clientes. o Existen algunos segmentos de

clientes. o Definición de requisitos media. o Dependencia de los clientes media. o Etc…

o Muchos clientes. o Existen muchos segmentos de

clientes. o Definición de requisitos detallada

y numerosa. o Alto poder de los clientes

(empresas tractoras). Gran dependencia.

o Etc…

Sociedad

4 o Las actividades son de bajo o ningún impacto en la comunidad (ambiental, laboral, …).

o Existe escasa o ninguna relación con entidades, instituciones públicas, … y no se es necesaria.

o Etc…

o Las actividades pueden ocasionar y ocasionan algún impacto en la comunidad (ambiental, laboral, …).

o Existe algunas relaciones con entidades, instituciones públicas, … y/o se consideran necesarias.

o Etc…

o Las actividades pueden ocasionar y ocasionan impactos importantes en la comunidad (ambiental, laboral, …).

o Existe muchas relaciones con entidades, instituciones públicas, … y/o se consideran necesarias.

o Etc…



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El objetivo marcado era obtener un despliegue apropiado (y equilibrado) de los parámetros que se contemplan en la metodología de la norma UNE 66177:2005, de manera que facilitara un diagnóstico o análisis del contexto más fundamentado y coherente, considerando aquellos aspectos de la empresa que necesariamente deben ser objeto de análisis.

o Para el despliegue, se considerarán las variables ya consensuadas (aparecen en las tablas en negrita).

o Para la caracterización de cada uno de los tres niveles, se tendrá en cuenta los aspectos (atributos) relacionados en cada variable a modo de sangría. Si es posible, se cuantificaría.

Los resultados de cada empresa fueron remitidos a:

e-mail: [email protected] Fecha de envío: 4/6/2008 Próxima sesión (sesión 2): 5 de JUNIO de 2008

El resultado fue el envío de 5 respuestas por parte de las empresas. A continuación se muestran las variables consensuadas y las matrices de trabajo analizadas por las diferentes empesas participantes:



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PARÁMETRO: COMPLEJIDAD Definición: Nivel de expectativas y necesidades de clientes y otras partes interesadas (en el momento actual y en el medio plazo)

Evidencias del nivel en cada variable Variable Importancia

(del 1 al 10) Bajo Medio Alto

Clientes: - Número. - Tamaño. - Tipología. - Segmentación. - Nivel de exigencia. - Dependencia

Sociedad: - Impacto. - Repercusión pública (mediática). - Integración. - Número de entidades públicas y sociales. - Tipología de entidades públicas y sociales.

Personal: - Número de personas empleadas. - Número de unidades funcionales. - Diversidad de puestos de trabajo. - Nivel de cualificación /competencia.

Proveedores / Colaboradores: - Número. - Tipología. - Influencia en productos /servicios. - Impacto ambiental.

Accionistas: - Número. - Tipología.



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PARÁMETRO: ALCANCE Definición: Extensión de los sistemas de gestión.



Centros: - Número. - Dispersión geográfica. - Tipología de infraestructuras.

Productos / Servicios (finales o a clientes externos): - Número. - Tipología. - Líneas de producción / prestación. - Volumen de negocio. - Nivel de normalización aplicable.

Sectores de clientes: - Número.

Subcontratación de actividades del negocio: - Número. - Volumen. - Tipología. - Impacto ambiental.

Áreas de gestión: - Número. - Tipología (Calidad, MA, SST, RSC, normas de

productos, otras...).

Procesos: - Número afectado por la integración. - Tipología. - Características (nº personas implicadas...).



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PARÁMETRO: RIESGO Definición: Nivel de riesgo debido a incumplimientos legales o fallos asociados al proceso de integración.



Legislación aplicable: - Número de disposiciones legales (volumen). - Número de requisitos legales aplicables. - Sanciones previstas ante incumplimientos

(penales, administrativas, civiles). - Tipología del sector productivo. - Grado de incumplimiento. - Sistemática de identificación.

Impacto social y ambiental: - Gravedad. - Probabilidad de ocurrencia. - Probabilidad de no detección antes de que

ocurra (mediante control).

Falta de implicación del personal y la Dirección.

Cambios organizativos necesarios.



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ANEXO 3: Matrices de evaluación para el análisis de contexto para la integración de sistemas de gestión normalizados, sobre la base de la norma UNE 6177:2005.

Instrucciones generales A1 Se designará un equipo de evaluación de tres evaluadores de la empresa (que entre todos se disponga de una visión completa de los temas a tratar)

A2 El equipo tendrá designado un COORDINADOR.

A3 Cada evaluador hará una evaluación individual, y remitirá los datos de su evaluación al COORDINADOR.

A4 Tras la evaluación individual, el COORDINADOR preparará el consenso (ver instrucciones más abajo)

A5 Se efectuará una reunión de consenso para unificar la evaluación y eliminar desviaciones individuales. Cada evaluador llevará su evaluación individual.

Instrucciones para la cumplimentación individual de las matrices B1 Se cumplimentan únicamente las casillas en color AZUL.

B2 En el parámetro MADUREZ, se cumplimentan tantos ítems con "X" o "x" según el evaluador considere que se cumplen o no en la empresa. El evaluador podrá poner las "X" o "x" que considere que correspondan.

B3 Los parámetros COMPLEJIDAD, ALCANCE y RIESGO, se evaluarán a través de cada una de las variables en que se despliegan estos parámetros. Para cada variable, el evaluador deberá marcar "X" o "x" en aquella opción (en una y solo una) de las tres posibles. Aunque se pueden dar ciertas combinaciones, el evaluador deberá posicionarse en aquella que considere que es más apropiada para la empresa. No obstante, en caso de duplicar una "X" o "x", en la hoja de cálculo se indicará este "error" para que el evaluador lo rectifique. La evaluación de cada PARÁMETRO se efectúa automáticamente por la hoja de cálculo promediando las evaluaciones individuales de cada una de las variables en las que se ha desplegado. Se informa que el criterio utilizado es el siguiente: - Si el valor numérico del promedio > 2,3: ALTO - Si el valor numérico del promedio < 1,4: BAJO - Si el valos numérico del promedio está entre 1,4 y 2,3:MEDIO



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B4 El evaluador podrá indicar aquellas observaciones que considere relevantes en la columna establecida para ello, para justificar las evaluaciones realizadas.

Instrucciones para consenso C1 El COORDINADOR trasladará las evaluaciones individuales a cada Hoja de Cálculo correspondiente.

Puede efectuarse fácilmente mediante COPIAR (Ctrl+C) y PEGAR (Ctrl+V). Aunque las hojas de cálculo están protegidas (salvo las celdas azules) permitirán hacer esta operación, lo que facilitará el traslado de las evaluaciones individuales al archivo EXCEL.

C2 En la Hoja de Cálculo "Consenso" se podrán modificar únicamente las casillas en color AZUL. Estas casillas toman por defecto los datos de las evaluaciones individuales, pero pueden ser modificadas posteriormente para permitir el acercamiento de las valoraciones efectuadas.

C3 El consenso se hará: Para el parámetro MADUREZ, se consensuará ítem a ítem. Se necesitan al menos dos "X" en un ítem para que en el consenso aparezca éste marcado. Para el resto de parámetros COMPLEJIDAD, ALCANCE y RIESGO, se consensuará variable a variable. El consenso se efectúa mediante el PROMEDIO. Para la evaluación consensuada, se toma el valor promediado y se aplican los mismos criterios que en B3: - Si el valor numérico del promedio > 2,3: ALTO - Si el valor numérico del promedio < 1,4: BAJO - Si el valor numérico del promedio está entre 1,4 y 2,3:MEDIO



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EVALUADOR

EMPRESA

MADUREZ Ejemplos de evidencias Marcar con

una X Valoración Valor

numérico Observaciones

INICIAL: Sin aproximación formal: La actividad o proceso se realiza total o parcialmente, pero no se documenta de manera adecuada.

No existe enfoque a procesos o la información es limitada sólo a los procesos clave.

INICIAL

El sistema de gestión se basa en procedimientos, registros e instrucciones, que aseguran la calidad del producto o servicio.

Se evalúa a los proveedores de manera sistemática, y existen criterios de evaluación, pero no se les tiene en cuenta en el diseño de los procesos.

Se han definido y comunicado las responsabilidades y funciones del personal relacionado con los procesos críticos para la calidad, seguridad o gestión ambiental del producto o servicio.

BÁSICO: Aproximación reactiva: La actividad o proceso se realiza totalmente y se documenta de manera adecuada existiendo mínimos datos de su seguimiento y revisión para la mejora.

Satisface la Norma UNE-EN ISO 9001.

Nivel no alcanzado

1



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El sistema de gestión de la calidad se ha basado en la identificación y documentación de los procesos de gestión o estratégicos, los procesos operativos o clave y los procesos de soporte, y sus interrelaciones, conformando así el mapa de procesos de la organización.

Están identificados los elementos de entrada y salida de los procesos.

Los procesos son revisados y mejorados de manera regular.

También se han definido objetivos concretos cuantitativos, para lo que existe el consiguiente indicador de seguimiento.

El personal conoce los procesos y es debidamente formado para el desempeño de sus funciones dentro de ellos.

Se definen y comunican, propietarios y personal vinculado para todos los procesos.

Se incluye la voz del cliente, proveedores y otras partes interesadas en el diseño de los procesos.

La dirección asegura que todos los procesos son eficaces para satisfacer a los clientes.

AVANZADO: Aproximación del sistema formal estable: La actividad o proceso se realiza y revisa; se toman acciones derivadas del seguimiento y análisis de datos. Existe tendencia a la mejora en etapas tempranas del proceso.

La dirección ha definido un plan operativo para gestionar los procesos, donde se incluye: requisitos de entrada y salida. Verificación y validación, oportunidades y acciones de mejora de procesos.

Nivel no alcanzado

EXPERTO: Énfasis en la mejora continua: La actividad o proceso se realiza,

Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a la revisión sistemática.

Nivel no alcanzado



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Los procesos de gestión sistematizados incluyen actividades administrativas y económicas.

Los procesos del sistema cuentan con su propietario y personal vinculado identificado.

Existe un despliegue completo de indicadores y objetivos en todos los procesos y subprocesos.

Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a la revisión sistemática, bien a través de autoevaluaciones, revisiones del sistema por la dirección, u otras.

La organización se enfoca hacia la mejora de los procesos, para asegurar la creación de valor para todas las partes interesadas.

Se involucra a los proveedores en la mejora de los procesos.

Se han establecido alianzas con proveedores para mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos.

se revisa y se toman acciones derivadas del análisis de los datos. El proceso es eficaz y eficiente. Tendencia mantenida a la mejora.

La organización revisa periódicamente el desempeño del proceso para asegurar su coherencia con el plan operativo.

PREMIO: Desempeño de “mejor en su clase”: La actividad se realiza y se revisa teniendo en cuenta lo que hacen

Los procesos están optimizados y sus propietarios innovan con el fin de buscar nuevas oportunidades de mejora, por ejemplo mediante actividades planificadas y actividades de benchmarking.

Nivel no alcanzado



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los mejores en el sector y midiendo el nivel de satisfacción de las partes afectadas y se toman acciones derivadas del seguimiento de la revisión. Se mide la eficacia y eficiencia de la actividad y se mejora continuamente para optimizarla.

Los procesos guían la organización hacia la total satisfacción de los clientes y otras partes interesadas.

MADUREZ INICIAL 1 COMPLEJIDAD Ejemplos de evidencias Marcar con



Pocos clientes. Alta fidelidad de los clientes (escasa rotación). Clientes homogéneos y uniformidad en el establecimiento de requisitos. Existen pocos requisitos establecidos por los clientes y con escasa definición. Escasa dependencia de los clientes.

Nº considerable de clientes. Fidelidad media de los clientes (rotación media). Existen algunos segmentos de clientes y cierta diversidad en los requisitos demandados por éstos. Establecimiento y definición media de requisitos. Dependencia moderada de los clientes.

Clientes

Gran número de clientes. Baja fidelidad de los clientes (alta rotación). Existen muchos segmentos de clientes y una alta diversidad en el establecimiento de requisitos. Establecimiento y definición de requisitos detallados y numerosos. Alta dependencia de los clientes (empresas tractoras) y posible intervención en los procesos de la empresa.



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Las actividades son de bajo o ningún impacto en la comunidad (ambiental, laboral, económica y social). Incidencia leve en la vida pública, apenas es vista como necesaria para el desarrollo de la sociedad. Escasa o ninguna relación con entidades públicas, organizaciones representativas de la sociedad, … y no es necesaria.

Las actividades pueden ocasionar impactos en la comunidad (ambiental, laboral, económica y social). Incidencia moderada en la vida pública, es vista como inlfluyente para el desarrollo de la sociedad. Algunas relaciones con entidades públicas, organizaciones representativas de la sociedad, … y/o se consideran necesarias.

Sociedad

Las actividades pueden ocasionar impactos importantes en la comunidad (ambiental, laboral, económica y social). Incidencia muy significativa en la vida pública ; o vista como altamente inlfluyente para el desarrollo de la sociedad. Muchas relaciones con entidades públicas, organizaciones representativas de la sociedad, … y/o se consideran muy necesarias y convenientes.

Pocos empleados (<50 trabajadores). Pocas unidades funcionales. Escasa variedad de puestos de trabajo. Bajos requisitos de habilidades, competencias y cualificación de los puestos de trabajo. Escasa rotación del personal.

Algunos empleados (entre 50 y 250 trabajadores). Algunas unidades funcionales. Alguna variedad de puestos de trabajo. Exigencia de ciertas cualificaciones, competencias y habilidades para los puestos de trabajo. Rotación del personal media.

Personas

Muchos empleados (>250 trabajadores). Muchas unidades funcionales. Mucha variedad de puestos de trabajo. Exigencia de altas habilidades, competencias y cualificaciones de puestos de trabajo. Alta rotación del personal.

Proveedores Colaboradores

Pocos proveedores de productos y servicios, y otros colaboradores. Baja exigencia de requisitos por parte de los proveedores/colaboradores. Escasa o ninguna dependencia de productos/servicios suministrados.



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Algunos proveedores de productos y servicios, y otros colaboradores. Exigencia moderada de requisitos por parte de los proveedores/colaboradores. Dependencia moderada de productos/servicios suministrados.

Muchos proveedores de productos y servicios, y otros colaboradores. Alta exigencia de requisitos por parte de los proveedores/colaboradores. Alta dependencia de productos/servicios suministrados.

El número de accionistas de la empresa es pequeño. Las características de los accionistas son homogéneas. Baja exigencia/imposición de requisitos por parte de los accionistas.

El número de accionistas de la empresa es medio. Las características de los accionistas tienen cierta heterogeneidad. Exigencia/imposición media de requisitos por parte de los accionistas.

Accionistas

El número de accionistas de la empresa es alto. Las características de los accionistas tienen alta heterogeneidad. Alta exigencia/imposición de requisitos por parte de los accionistas.

COMPLEJIDAD

ALCANCE Ejemplos de evidencias Marcar con



Centros Existe un único centro o pocos centros. La dispersión geogafica es nula o escasa (local o provincial). Existen adecuados medios de comunicación entre los centros. La infraestructura es sencilla (instalaciones, equipos de trabajo, …) y tiene un impacto/influencia bajo/a en los sistemas de gestión.



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Existen varios centros. Existe cierta dispersión geográfica (regional/nacional) y las distancias son medias. Existen medios de comunicación entre los centros pero no son adecuados. La infraestructura (instalaciones, equipos de trabajo, …) es de cierta envergadura y variedad, y tiene un impacto/influencia medio/a en los sistemas de gestión.

Hay un gran número de centros. Existe mucha dispersión geográfica (nacional/internacional) con grandes distancias entre centros. Existen muchas dificultades para disponer de medios de comunicación eficaces entre los centros. La infraestructura (instalaciones, equipos de trabajo, …) es variada, tiene gran envergadura y complejidad y tiene un/a alto/a impacto/influencia en los sistemas de gestión.

Número pequeño de productos y servicios ofrecidos a clientes. Productos y servicios ofrecidos homogéneos. Nº pequeño de líneas de producción o prestación de servicios. Volumen pequeño de negocio. Productos y servicios no sujetos a normalización. Productos y servicios destinados a un número de sectores clientes reducido.

Número medio de productos y servicios ofrecidos a clientes. Productos y servicios ofrecidos con cierta heterogeneidad. Nº medio de líneas de producción o prestación de servicios. Volumen medio de negocio. Productos y servicios sujetos a cierta normalización. Productos y servicios destinados a un número de sectores clientes medio.

Productos/Servicios

Número alto de productos y servicios ofrecidos a clientes. Productos y servicios ofrecidos con alta heterogeneidad. Nº alto de líneas de producción o prestación de servicios. Volumen alto de negocio. Productos y servicios sujetos a gran normalización. Clientes pertenecientes a un número de sectores de actividad alto.



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Número pequeño o nulo de compras/subcontratas de actividades del negocio. El volumen de las compras/subcontrataciones es pequeño. Las compras/subcontrataciones son homogéneas. Influencia baja de los productos y servicios (incluido actividades) ofrecidos por los proveedores en la empresa (en la calidad, la seguridad, el medio ambiente, …).

Número moderado de compras/subcontratas de actividades del negocio. El volumen de las compras/subcontrataciones es medio. Las compras/subcontrataciones tienen cierta heterogeneidad. Influencia moderada de los productos y servicios (incluido actividades) ofrecidos por los proveedores en la empresa (en la calidad, la seguridad, el medio ambiente, …).

Compras Subcontratación de actividades del negocio

Número alto de compras/subcontratas de actividades del negocio. El volumen de las compras/subcontrataciones es alto. Las compras/subcontrataciones son heterogéneas. Influencia alta de los productos y servicios (incluido actividades) ofrecidos por los proveedores en la empresa (en la calidad, la seguridad, el medio ambiente, …).

La integración es de aplicación a un número reducido de áreas de gestión. Las áreas de gestión a integrar han sido adaptadas previamente a normas reconocidas (ISO, UNE, …).

La integración es de aplicación a un número moderado de áreas de gestión (sistemas de gestión, normas de producto, etc.). No todas las áreas han sido adaptadas para el cumplimiento de a normas reconocidas (ISO, UNE, …).

Áreas de gestión (Q, MA, SST, RSE, …)

La integración es de aplicación a un número alto de áreas de gestión (sistemas de gestión, normas de producto, etc.). Las áreas no han sido nunca normalizadas o no existe normativa reguladora.



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El nº de procesos/actividades considerados dentro de las áreas de gestión a integrar es pequeño/medio frente al total.Los procesos/actividades de las diferentes áreas de gestión a integrar presentan gran homogeneidad y son, en general, poco complejos (pocas actividades, actividades repetitivas, escasa interrelación, nº reducido de personas, …).

El nº de procesos/actividades considerados dentro de las áreas de gestión a integrar es alto frente al total. Los procesos/actividades de las diferentes áreas de gestión a integrar presentan cierta heterogeneidad y son, en general, algo complejos (muchas actividades, actividades no repetitivas, cierta interrelación, nº moderado de personas, …).

Procesos

El nº de procesos/actividades considerados dentro de las áreas de gestión a integrar es el total de procesos/actividades de la empresa que pueden ser considerados en dichas áreas de gestión. Los procesos/actividades de las diferentes áreas de gestión a integrar presentan gran heterogeneidad y son, en general, complejos (muchas actividades, muy diferentes, gran interrelación, nº elevadod e funciones y personas, …).

ALCANCE

RIESGO Ejemplos de evidencias Marcar con



Legislación aplicable Número pequeño de disposiciones legales de aplicación, siendo los requisitos legales derivados de los mismos de carácter bajo/moderado y de baja complejidad. Sector poco reglado. Se dispone de una sistemática de identificación de los requisitos legales de aplicación eficaz, con procesos bien definidos y acceso a los textos legales, y con seguimiento permanente o muy frecuente.



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Número moderado de disposiciones legales de aplicación, siendo los requisitos legales derivados de los mismos elevado y de cierta complejidad. El sector está medianamente reglado. Se dispone de una sistemática de identificación de los requisitos legales de aplicación medianamente eficaz, y con cierta regularidad en su seguimiento.

Número elevado de disposiciones legales de aplicación y la cantidad de requisitos legales derivados de los mismos es muy elevado y complejo. Sector muy reglado. No se dispone de una sistemática de identificación de los requisitos legales de aplicación o ésta es poco o nada eficaz, y el seguimiento es escaso o no existe.

Las posibilidades de exposición a situaciones de las que pueden derivarse incumplimientos legales es baja. Los potenciales impactos (ambientales, laborales, económicos, ...) por incumplimientos legales son de carácter leve y el tipo de sanciones es baja/media (Sanciones leves, básicamente administrativas, ocasionalmente civiles y en casos muy extremos penales). Existen de mecanismos avanzados y muy fiables para controlar/prevenir los incumplimientos.

Las posibilidades de exposición a situaciones de las que pueden derivarse incumplimientos legales es moderada. Los potenciales impactos (ambientales, laborales, económicos, ...) por incumplimientos legales son de carácter moderado/grave y el tipo de sanciones es moderado/alto (Sanciones graves, responsabilidad civil y, posibles consecuencias penales). No todos los mecanismos de control permiten prevenir/anticipar los impactos de los incumplimientos.

Impacto de los incumplimientos

Las posibilidades de exposición a situaciones de las que pueden derivarse incumplimientos legales es muy alta/permanente. Los potenciales impactos (ambientales, laborales, económicos, ...) por incumplimientos legales son de carácter grave/muy grave y el tipo de sanciones son muy graves (responsabilidad administrativa, civil y penal). No se disponen de mecanismos eficaces de control.



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Se evidencia la implicación de las personas y la dirección a través de mecanismos estructurados (comités, grupos de mejora, reuniones, sistemas de sugerencias, mecanismos de no conformidades, participación en actividades, …). La empresa dispone de una sistemática eficaz para asegurar que las personas adquieren las competencias necesarias cuando éstas son requeridas. La comunicación en la organización es fluida, eficaz, existen canales adecuados para ello.

Se evidencia alguna implicación de las personas y de la dirección a través de ciertos mecanismos (comités, grupos de mejora, reuniones, sistemas de sugerencias, mecanismos de no conformidades, participación en actividades, …) aunque no siempre están estructurados. La empresa dispone de una sistemática para asegurar que las personas adquieren las competencias necesarias cuando éstas son requeridas, pero no siempre se garantiza su eficacia. La comunicación en la organización se efectúa, pero no siempre es eficaz.

Falta de implicación del personal y la dirección

No se evidencia la implicación de las personas y la dirección, y no existen mecanismos para ello (comités, grupos de mejora, reuniones, sistemas de sugerencias, mecanismos de no conformidades, participación en actividades, …) o estos son escasos, no estructurados y poco eficaces. La empresa no dispone de una sistemática para asegurar que las personas adquieren las competencias necesarias cuando éstas son requeridas, o ésta es insuficiente e ineficaz. La comunicación en la organización no está garantizada.

Recursos y cambios organizativos

La empresa cuenta con los recursos humanos necesarios (en nº, dedicación y competencias) para abordar los posibles cambios esperados. La estructura organizativa es muy flexible, existe polivalencia y hay alta capacidad de adaptación. Se cuenta con sistemática para llevar a cabo la gestión del cambio en la organización.



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La empresa cuenta con algunos recursos humanos necesarios (en nº, dedicación y competencias) para abordar los posibles cambios esperados, pero necesita de recursos internos y/o externos. La estructura organizativa es medianamente rígida, presenta cierta flexibilidad y cierta capacidad de adaptación. En algunas ocasiones, la empresa ha puesto en práctica mecanismos para la gestión del cambio.

La empresa no cuenta con los recursos humanos necesarios (en nº, dedicación y competencias) para abordar los posibles cambios esperados por la integración, o estos son muy escasos. La estructura organizativa es rígida, muy normalizada, con puestos de trabajo muy definidos y poca flexibilidad. No se cuenta con sistemática alguna para llevar a cabo la gestión del cambio en la organización.

RIESGO

CUADRO RESUMEN MADUREZ COMPLEJIDAD

ALCANCE

RIESGO

Mínimo:

MÉTODO RESULTANTE



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Métodos opcionales que requerirían blindaje:

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