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Instituto Politécnico Nacional INTELIGENCIA COMPETITIVA Unidad Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial Marzo 2006
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Instituto Politécnico Nacional
INTELIGENCIA COMPETITIVA
Unidad Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial
Marzo 2006
Inteligencia Competitiva
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El Instituto Politécnico Nacional es la institución educativa laica, gratuita de Estado,
rectora de la educación tecnológica pública en México, líder en la generación,
aplicación, difusión y transferencia del conocimiento científico y tecnológico, creada
para contribuir al desarrollo económico, social y político de la nación. Para lograrlo,
su comunidad forma integralmente profesionales en los niveles medio superior,
superior y posgrado, realiza investigación y extiende a la sociedad sus resultados,
con calidad, responsabilidad, ética, tolerancia y compromiso social.
El Instituto Politécnico Nacional cuenta con un modelo integral de vinculación,
basado en programas académicos y de investigación, que impulsan el desarrollo
de emprendedores y empresas, con alto contenido social y de responsabilidad con
el entorno.
Como parte de este modelo, el Instituto Politécnico Nacional crea la Unidad Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial (UPDCE) que
es la plataforma institucional para facilitar la articulación de las capacidades
institucionales y alinearlas a las necesidades de las empresas, especialmente de
las Micro Pequeñas y Medianas Empresas (MIPyMES), impulsando su crecimiento
y desarrollo. Su función es promover la infraestructura y la experiencia en el
desarrollo e innovación tecnológica, generados en el Instituto Politécnico Nacional
a efecto de promover la innovación y competitividad en las MIPyMES, garantizando
la calidad oportuna de los servicios prestados a los sectores productivos.
Este documento es parte de una serie de Guías Empresariales realizadas por la
UPDCE con el propósito de ayudar en el incremento de la competitividad de las
Micro, Pequeñas y Medianas Empresas.
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Inteligencia Competitiva
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Índice Página Introducción...................................................................................................... 4
Origen de la Inteligencia Competitiva............................................................. 5
Concepto de Inteligencia Competitiva.......................................................... 6
Proceso de la Inteligencia Competitiva .......................................................... 7
Aplicaciones de la Inteligencia Competitiva ................................................... 11
Características de la Inteligencia Competitiva ............................................... 13
¿Porque es necesaria una unidad de Inteligencia Competitiva? .................. 14
Mapas Tecnológicos ....................................................................................... 15
Conclusiones ................................................................................................... 21
Referencias ..................................................................................................... 25
Inteligencia Competitiva
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Introducción
En la nueva economía, aquella en la que el proceso de toma de decisiones se torna
cada vez más dinámica, la información adquiere un valor fundamental para las
organizaciones que se desenvuelven en un entorno altamente competitivo.
Actualmente, los ejecutivos necesitan de un sistema de alerta que les suministre
oportunamente información relevante de su entorno, para tomar decisiones con un
nivel de certidumbre que permita a la organización mantener su ventaja competitiva.
La globalización de los mercados y la velocidad con que se presentan los desarrollos
científicos y tecnológicos demandan el uso de sistemas de monitoreo orientados al
mercado y a las tecnologías, tanto en, el sector público como en el privado; que
sean capaces de identificar nichos de oportunidad para el desarrollo de la
organización.
En respuesta a esta demanda es que surge la Inteligencia Competitiva (IC), como un
proceso de recopilación, análisis y uso sistemático de información relevante sobre
eventos externos y tendencias que afectan el desarrollo de la organización.
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Origen de la Inteligencia Competitiva
El concepto de IC es usado a menudo como sinónimo de información estratégica y
de alta confidencialidad, fundamentalmente en los organismos de inteligencia de
casi todos los países. La articulación de datos permite a esos organismos estructurar
la información y construir sistemas de inteligencia con perfiles de personas y
organizaciones de interés para el desarrollo de su estrategia y consecución de sus
objetivos.
Sin embargo, este proceso no es privativo de las esferas gubernamentales; en el
entorno de los negocios se desarrolla una actividad de competencia similar, donde
las empresas buscan conocer con oportunidad la estrategia de sus competidores y
anticiparse a sus movimientos para mantener una ventaja competitiva y permanecer
en un mercado cada vez más dinámico. Desde hace ya más de dos décadas se
trasladó a los mercados el concepto de inteligencia competitiva con un carácter más
integral en comparación con los métodos tradicionales de seguimiento del entorno.
No obstante, su aplicación inicial es tímida y fue a partir de la fundación en 1986 de
la Sociedad de Profesionales para la Inteligencia Competitiva (SCIP, siglas en inglés
de Society for Competitive Intelligence Professionals) que adquirió un papel
fundamental en el proceso de toma de decisiones (Kannan, 2002). Actualmente se
habla de Inteligencia Competitiva (Competitive Intelligence), o también de
Inteligencia de Negocios (Business Intelligence), Inteligencia Económica (Economic
Intelligence), Inteligencia Corporativa (Corporate Intelligence) o Vigilancia
Competitiva (Competitive Surveillance), como las expresiones más difundidas en la
jerga administrativa. Y aun cuando entre ellas existen ligeras variantes,
esencialmente se orientan hacia el mismo objetivo: fortalecer la ventaja competitiva
de las organizaciones mediante un conocimiento más diáfano de las condiciones del
entorno, para apoyar el proceso de toma de decisiones con información analizada y
con valor agregado.
Para las organizaciones, la IC surge como una forma de explorar el entorno y
disponer de información estratégica susceptible de ser utilizada como apoyo al
proceso de toma de decisiones y al fortalecimiento de las ventajas competitivas.
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Inteligencia Competitiva: es una función utilizada por las organizaciones para que los ejecutivos cuenten con la información estratégica oportunamente y tomen acciones efectivas antes de que los eventos ocurran.
Concepto de Inteligencia Competitiva
En el marco de los negocios, se define a la IC como la información útil sobre el
entorno de negocios que puede afectar la posición competitiva de la empresa. De
considerarse esa definición, se puede decir que la IC enfoca sus esfuerzos a
eventos relevantes del entorno, poniendo énfasis en la información de los
competidores, proveedores, clientes y los negocios en general, así como en el
desarrollo del mercado para obtener información útil en la toma de decisiones.
La Inteligencia Tecnológica (IT) es una forma particular de IC que enfoca a la
tecnología y su base científica como componente de los negocios, además presta
atención a las funciones de investigación y desarrollo en una organización. La IT se
centra en el seguimiento y el análisis estratégico de los avances científicos y
tecnológicos. Ese concepto implica el conocimiento del entorno externo e interno de
la organización, aplicado al proceso de la toma de decisiones.
Para algunas organizaciones, como es el caso del Instituto de Investigaciones
Eléctricas (IIE) de México, el término IC es un concepto global que abarca a la IT;
pues se trata de una función integral orientada a la ciencia y la tecnología, a los
mercados y a los competidores como elementos esenciales para construir un
Sistema de Inteligencia Competitiva en Centros de Investigación. Como función
integral, la IC se lleva a cabo a través de un proceso sistemático que facilita el
seguimiento de oportunidades de innovación, nuevas tendencias tecnológicas,
estrategias de competidores, clientes y proveedores, anticipación de necesidades,
etc. Si se considera el alcance que le dan esos elementos a un sistema de IC bajo
un enfoque integral, es posible replantear a ésta como la función que comprende un
proceso de recopilación, validación, análisis y uso sistemático de información
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PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES
EVALUACION VALIDACION
estratégica sobre eventos externos y tendencias tecnológicas que impactan el
desarrollo de la organización y que alimenta el proceso de toma de decisiones.
Proceso de la Inteligencia Competitiva
Las etapas de la IC configuran un ciclo que se define como el proceso mediante el
cual la información es recuperada, conjuntada, evaluada, analizada y puesta a
disposición de quienes toman las decisiones, como se puede ver en la (figura 1); de
tal suerte que formalizar un sistema de IC permite transformar la información
tradicional en un verdadero recurso para la toma de decisiones.
Figura 1: Ciclo de inteligencia competitiva.
A. Necesidades
El principal motor del proceso lo conforman las necesidades individuales o
colectivas que los encargados de tomar las decisiones comunican al grupo de IC;
NECESIDADES
PLANEACION HIPOTESIS
ANALISIS PRONOSTICO-
RECOMENDACION
RECOPILACION
INTERNA-EXTERNA
DISEMINACION
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grupo que varía en el número de personas de acuerdo con el tamaño de la
organización.
B. Planeación
A partir de tales necesidades, se lleva a cabo la planeación del ejercicio de
inteligencia, se enfoca la búsqueda de la información de acuerdo con el objetivo y se
formulan las hipótesis de trabajo emanadas del conocimiento de los expertos de la
IC; éstas deben responder a las interrogantes planteadas como directrices de
búsqueda para identificar las fuentes en las que se recopilará la información y
también para establecer la forma y el tiempo en que habrán de enviarse a los
usuarios los resultados obtenidos.
C. Recopilación
En la primera etapa práctica del proceso de IC se ejecuta la recopilación de la
información a través de las fuentes públicas, que pueden ser impresas, electrónicas
o comunicaciones verbales. El tipo de fuentes a utilizar es determinado de acuerdo
con el caso a tratar, poniendo especial atención en la formalidad y confiabilidad de
las fuentes seleccionadas.
La capacidad de discriminación de la información juega un papel determinante para
llevar a buen término un ejercicio de inteligencia competitiva. Obtener información
sustancial en fuentes electrónicas como Internet es cada vez más difícil por la
cantidad y calidad de la información que circula en la red. En el ejercicio de la
aplicación sistemática del proceso es fundamental no perder de vista el objetivo y las
fuentes identificadas en la planeación de la IC. En un sistema de IC, la recopilación
de los datos debe ser un proceso continuo que provea de materia prima al sistema.
D. Evaluación
Una vez recopilada la información, se somete a una evaluación para asegurar la
veracidad de la misma, se coteja y valida contra otras fuentes y, finalmente, se
comenta entre los involucrados en el proceso.
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E. Análisis
Con la información ya validada, es posible iniciar la etapa medular del proceso de IC
que es el análisis de inteligencia, mismo que se distingue del análisis tradicional por
su enfoque, contenido, alcance y validación. Obsérvense las diferencias en la tabla
1. El análisis de IC se define como un paso en el proceso de inteligencia en el que la
información se sujeta a un examen sistemático para identificar los hechos
relevantes, las relaciones significativas para derivar los resultados clave y las
conclusiones.
Tabla 1: Enfoque de Análisis
ANALISIS TRADICIONAL DE
NEGOCIOS ANALISIS DE INTELIGENCIA
Enfoque Esencial para medir
desempeño de la organización
(interna).
Esencial para identificar
oportunidades y amenazas
(externa).
Contenido Énfasis en la información
retrospectiva y cuantitativa.
Énfasis en la información
prospectiva y cuantitativa.
Alcance Entorno, externo e interno. Muy dirigido al entorno externo.
Validación Importancia limitada. Alta prioridad.
Esta etapa debe realizarse por profesionales capaces de agregar valor a la
información y no sólo concretarse a entregar la recopilación de información
estructurada. Las metodologías analíticas constituyen un proceso sistemático del
manejo de la información para desarrollar nuevo conocimiento y elaborar juicios
válidos. Existen diversas metodologías de análisis que se utilizan en el proceso de
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IC, entre ellas destacan las siguientes: el análisis del perfil de los competidores, el
análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) aplicado a la
propia organización y a sus competidores; el análisis de los escenarios del mercado,
de los competidores y las tendencias tecnológicas; los juegos y estrategias de
guerra mediante el uso de software especializado; la ingeniería revertida para
conocer los materiales del diseño y funcionamiento de los productos competitivos; el
benchmarking para identificar mejores prácticas y el análisis de patentes a partir de
los ciclos de vida específicos de las tecnologías, entre las más importantes.
Benchmarking: Es el proceso de mejora a través de una continua identificación,
entendimiento y adaptación de las practicas y procesos más destacados que se
encuentran dentro y fuera de una organización (empresa, organismo publico,
universidad, et). El benchmarking empresarial normalmente se realiza con empresas
punteras, con gran rendimiento en otros sectores industriales. Esto es factible
gracias a que muchos de los procesos empresariales son básicamente los mismos
de un sector a otro.
El análisis de patentes es fundamental para el estudio de la dinámica de la
tecnología. Las organizaciones usan la información de patentes básicamente como
una herramienta de conocimiento generado a partir de su resumen, ya que da
cuenta de lo que se está haciendo en el campo tecnológico de su interés. También
son consideradas como un indicador tecnológico, producto de un análisis
estadístico, que involucra a un amplio número de patentes para identificar patrones
de comportamiento tecnológico, tecnologías emergentes, competencias medulares
de los competidores y tendencias tecnológicas que pueden afectar la estrategia de la
organización.
En la IC, el análisis de patentes es una técnica fundamental para llevar a cabo el
seguimiento tecnológico y de la competencia. En esta etapa del proceso, además de
contextualizar la información colectada, se reportan los hallazgos específicos, se
pronostican eventos o tendencias y se plantean recomendaciones de acción.
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F. Diseminación
Hacer que los resultados de la IC lleguen al usuario adecuado en tiempo, lugar y
forma es el objetivo de la última etapa del proceso. La diseminación de los
resultados el ejercicio de IC se debe llevar a cabo antes de que el evento suceda,
con la anticipación suficiente para que se tomen las acciones pertinentes. La
información puede ser comunicada en una reunión prevista para ese fin, a través de
correo electrónico, colocada en un sitio de intranet expreso para ello o bien,
entregada por escrito y de manera personal. De tal modo que quien tome las
decisiones esté en posición de emprender acciones en beneficio de la organización.
Los beneficios de la IC refuerzan la competitividad de las organizaciones, como es
fácil advertir en los ejemplos exitosos de sistemas estructurados en países como
Japón, Estados Unidos y algunos otros de Europa; particularmente en las empresas
de mayor reconocimiento en el mundo, como son: Microsoft, Motorola, Procter &
Gamble, General Electric, Hewlett Packard, Coca-Cola, Intel, entre otras. En el caso
de México, algunas de las empresas practicantes de la IC son: Cemex, Telmex,
Pemex, Grupo ICA, Grupo Girsa, etc., y algunos centros de investigación como el
Instituto Mexicano del Petróleo y el propio Instituto de Investigaciones Eléctricas.
Aplicaciones de la Inteligencia Competitiva
La IC puede tener aplicaciones muy amplias en las organizaciones empezando
desde el área corporativa, pasando por las diferentes unidades de negocio y
terminando en los sectores funcionales. Desde la perspectiva estratégica, algunas
actividades contempladas por la IC son:
• Determinar las competencias, la estrategia y los objetivos de los competidores
actuales y potenciales y estudiar posibles acciones futuras.
• Investigar y definir las oportunidades y amenazas competitivas.
• Vigilar y alertar de los cambios relevantes en los mercados, los clientes, las
tecnologías emergentes, la legislación y todos los elementos correlacionados.
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La IC también contempla todas aquellas actividades de tipo táctico participando en la
definición de los nuevos precios y promociones de productos, las diferentes
propiedades intelectuales, la imputación de crédito y riesgo sobre los clientes, la
ingeniería revertida, el benchmarking, la participación en ferias, etc. No obstante, la
IC puede ser aplicada a la pequeña y mediana empresa con formulas creativas y
sencillas. Los beneficios asociados a la implantación de un programa de IC pueden
ser clasificados en dos grupos:
1. Reducir el riesgo del posible fracaso de un proyecto, como por ejemplo el
desarrollo de un nuevo producto o de una adquisición, de una alianza o de
una fusión.
2. Mejorar la posición competitiva de la empresa añadiendo valor.
También, un programa de IC puede ofrecer beneficios adicionales:
• Protección de una posible fuga de información.
• Creación de los elementos útiles que permiten la difusión del conocimiento.
• Mejora de la comunicación entre los departamentos y las personas.
En este sentido las aplicaciones específicas de la IT se concentraran en seis grupos:
1. Planificación. 4. Difusión.
2. Selección de fuentes 5. Decisión.
3. Análisis. 6. Acción.
Si se parte de definir la inteligencia como “información analizada a tal punto que es
posible definir oportunamente recomendaciones para la acción, se puede plantear
que la misma contribuye a la definición de estrategias y a la toma de decisiones, a
partir del análisis de la información relevante extraída del entorno externo. En
general, se considera que los resultados de la Inteligencia Competitiva y de la
Inteligencia Tecnológica deberán constituir una fuente de información muy
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importante para orientar las políticas de investigación y de transferencia de
tecnologías, así como de mejora de los procesos de toma de decisiones en estas
áreas.
La gestión de la IC en grandes y medianas empresas puede realizarse de manera
muy distinta (centralizada o descentralizada, formal o informal) y depende de su
cultura y del sector. Normalmente para poder alcanzar el máximo de los beneficios y
la participación de toda la organización en el programa de la IC, se tiene que
considerar que el desarrollo del programa se realizará a través de un crecimiento
programado y dividido en diferentes fases.
En este sentido, la mayoría de las empresas que cuentan con programas de IC se
concentran en actividades especializadas y pertinentes a una sola área funcional
como la comercial, la tecnológica y la económico/financiero.
La inteligencia está extendida por toda la organización y cada fragmento disperso
puede contribuir en cada departamento a "confeccionar" el cuadro completo. Con
relación a este último tema, uno de los objetivos iniciales de la IC es definir como
descubrir la información, como extraerla y como agregarla para que los recursos
internos y externos puedan ser accesibles a toda la organización.
Características de las Unidades de IC
• Apoyadas por dirección.
• Director con influencia en la organización y capacidad analítica.
• Participan en la planeación y desarrollo de estrategias.
• Apoyadas por redes internas y externas de información.
• Potencian recursos internos.
• No duplican tareas que efectúan expertos u otros departamentos.
• Mantienen una evolución continua.
• Presentan resultados claros y sencillos.
• Trabajan con estructuras flexibles.
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• Las necesidades de información están coordinadas.
¿Por qué es necesaria una unidad de Inteligencia Competitiva?
• Porque en todas las compañías que no está formalmente constituida la
unidad de IC, las labores propias de la IC se realizan de forma parcial por
diversos departamentos no coordinados, que además no distribuyen de forma
regulada la información. EL AHORRO Y EFICIENCIA con la IC son claros. • Porque la información que se ofrece desde la IC puede ser crítica para el
negocio. • Porque la competencia probablemente la tenga, y se ocupa de saber de
nosotros todo lo posible. NO LES DEMOS VENTAJA. • Porque no es fácil la tarea de la IC, hay que estar preparado con
conocimiento y herramientas apropiadas. Requiere una dedicación específica
y con profesionales de un determinado perfil. Esto no se logra sin una
actuación decidida y organizada alrededor de la unidad de IC. • Porque la cultura de la compañía llega a impregnar tanto a los cuadros que se
llega a desconocer la realidad sobre opiniones de usuarios y clientes. • Porque la opinión de clientes y usuarios es fluctuante con el tiempo y
depende de las nuevas ofertas o productos así como de la competencia. • Porque la percepción del consumidor de nuestra compañía no tiene
necesariamente que encajar con nuestra cuota de mercado. La publicidad de
los competidores, por ejemplo, puede estar equilibrando nuestra verdadera
posición. Si la compañía no se percibe de esta situación y lo corrige, la
tendencia puede cambiar hacia abajo. • Porque hay una tendencia natural a trabajar con pequeñas reseñas de prensa
de forma no siempre contrastada de unas con otras. • Porque los comerciales de nuestra compañía disponen de una información
muy valiosa de nuestra posición en el mercado y esta información no siempre
tiene un cauce para ser compartida y sobre todo para que llegue a quien tiene
que llegar.
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Los Mapas Tecnológicos
Dentro del ámbito de la Inteligencia Tecnológica, los denominados Mapas
Tecnológicos, se convierten en un importante instrumento para la estrategia
empresarial. Estas son representaciones visuales del estado de la tecnología en un
ámbito o área determinados, y se obtienen a partir del tratamiento de la información
contenida en base de datos de patentes y artículos (Escorsa, Rodríguez y Maspons).
Los mapas presentan gráficamente, de forma sintética, las tecnologías en que se ha
investigado más y en consecuencia, publicado y patentado más en un período
determinado. Permiten también detectar aquellas tecnologías emergentes que están
experimentando una rápida expansión mediante la comparación con mapas
correspondientes a períodos anteriores.
La elaboración de estos mapas se ha visto posibilitada por las siguientes causas:
• La creciente disponibilidad de las bases de datos cada vez más
especializadas, completas y de más fácil acceso.
• Los progresos de la cienciometría (o bibliometría) han aportado las bases
teóricas para el tratamiento de la información contenida en estos bancos de
datos.
Cienciometría: Conjunto de estudios que trata de cuantificar el proceso de la
comunicación estricta, la naturaleza y evolución de las disciplinas científicas
mediante el recuento y análisis de diversas características de dicha comunicación
(Amat, 1994).
Bibliometría: Aplicación de los métodos estadísticos y matemáticos para definir los
procesos de la comunicación escrita, la naturaleza y el desarrollo de las disciplinas
científicas mediante técnicas de recuento y análisis de dicha comunicación (Richard,
1969).
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• La informática que ha facilitado decisivamente el desarrollo de la
cienciometría. Sin ella sería imposible el tratamiento manual de la masiva
cantidad de información contenida en la documentación escrita.
• El desarrollo de la llamada infometría.
Infometría: Se denomina Descubrimiento de Conocimiento de Base de Datos (DCBD), para la cual se emplea igualmente el termino “Data Mining” es decir exploración de datos para designar la actividad de extracción de conocimientos. El DCBD se define como la extracción a partir de datos, de una información implícita, desconocida y potencialmente útil (Kodratoff y Moulet 1995)
Mediante el recuento de estos indicadores se puede determinar (Sancho, 1990):
• Tecnologías estratégicas.
• Empresas más importantes.
• Relaciones entre investigación y tecnología.
• Dinámica tecnológica.
• Identificación de las competencias esenciales de un competidor.
• Identificación de oportunidades.
• Alianzas estratégicas.
Sin embargo, para la elaboración de los mapas no es suficiente el recuento de los
indicadores anteriores sino que se requiere un nuevo concepto: el análisis de la
coocurrencia de palabras (co-word), que estudia la aparición conjunta de dos o más
palabras en campos tales como títulos, resúmenes o palabras clave.
Por ejemplo, en una base de datos de artículos sobre Superconductividad, el
análisis de coocurrencia pretende detectar cuantas veces las palabras bario e itrio
aparecen juntas en los títulos, las palabras clave o los abstracts.
Si la coocurrencia es elevada, es decir si el número de veces que bario e itrio
figuran juntos es alto respecto al número total de artículos considerados, significará
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que existe una importante proximidad o relación entre ambas palabras. Esta
proximidad puede cuantificarse mediante diversos índices y métricas, y dibujarse
obteniendo así los mapas tecnológicos (Callon, Courtial y Penan, 1993, Escorsa y
Valls, 1997, Escorsa, Maspons y Rodríguez, 1998). Cuanto más juntas están dos
palabras en el mapa, mayor es la relación entre ellas.
Existen otras posibilidades de análisis de coocurrencias que pueden ofrecer también
resultados muy reveladores: coocurrencias entre palabras clave de productos y/o
tecnologías y empresas (que permite detectar en que productos y/o tecnologías
trabajan las empresas de un sector), empresas-grupos de patentes (para conocer
las áreas en que está patentando cada empresa), productos/tecnologías-grupos de
patentes, palabras clave-países, etc. Con frecuencia el análisis de un área
tecnológica requiere el tratamiento de la información contenida en miles de registros.
La propuesta pionera de la coocurrencia de palabras fue efectuada por Jean-Pierre
Courtial y su equipo en el Centre de Sociologie de L’Innovation (CSI) de la École des
Mines de Paris a mediados de los años 80 en conjunto con el Institut National
d’Information Scientifique et Technique (INIST). Propusieron emplear un conjunto de
índices estadísticos que definían el grado de relación que tenían las palabras
contenidas en las bases de datos (Rodríguez, 1998). Otros grupos que han
elaborado programas para la realización de mapas tecnológicos son los de Henri
Dou del Centre de Recherche Rétrospective de la Universidad de Marsella (CRRM)
(Dou, Hassananaly, Quoniam y La Tela, 1990) y de Bernard Dousset del Institut de
Recherche en Informatique de Toulouse (IRIT).
Un ejemplo
En 1997, en el marco de un Programa Leonardo de la Comisión Europea, la Ecole
Centrale de Lyón, el Institut Textile de France (ITF) y la Universidad Politécnica de
Cataluña (UPC) desarrollaron un proyecto de aplicación de las herramientas de
vigilancia tecnológica al subsector de “Textiles para usos médicos” en el
período1992-98. La etapa de documentación, basada en la base de datos EPAT, fue
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desarrollada por la célula de vigilancia tecnológica del ITF, que aportó información
sobre 366 patentes, mientras que la aplicación de las diversas técnicas y los análisis
posteriores se realizaron en la UPC.
Los «Textiles para usos médicos» constituyen una subárea dentro de los Textiles
para usos técnicos, materiales textiles que presentan elevadas prestaciones
(mecánicas, térmicas, eléctricas, de duración...) que permiten aplicaciones
industriales, médicas, agrícolas, en la construcción, en el sector de deporte-ocio, etc.
Los Textiles para usos médicos comprenden una vasta gama de productos: hilos de
sutura, vestidos, medias, fajas, prótesis, vendas, rodilleras, corsés ortopédicos,
cinturones, collares cervicales, ropa de cama, esparadrapo. Incluye también los
materiales bioabsorbibles para las prótesis óseas, que presentan características
mecánicas muy próximas a las de los propios huesos. En trabajos anteriores
(Escorsa, Rodríguez, Maspons, 2000) se han expuesto con detalle varios mapas
correspondientes a este caso. Nos limitamos ahora a presentar el mapa que
relaciona las principales empresas con las palabras clave de los títulos de las
patentes –key words– referentes a productos o tecnologías (figura 2), que ilustra
sobre las posibilidades de estas herramientas.
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platre
protheses
MMM
resine
ligamentSULZER
Eje 1implantableBioabsor-
bables plastique
ETHICON
UNITED S.
ionomerefils
E.R.SQUIBBCOURTAULDS F.
WEYERHA.bande
Johnson & J.PROCTER
MOLNLYCKE
KIMBERLY
non tisse
PEAUDOUCE
jetees
Eje 2
Figura 2: Textiles Industriales para Usos Médicos. Empresas vs. Temáticas. Análisis factorial
Donde: Procter = Procter & Gamble, US Kimberly = Kimberly-Clark Corporation,US MMM = Minnesota Mining Manufacturing Co, US Sulzer = Sulzer, CH E.R. SQUIBB = E.R. SQUIBB & SONS INC,US MOLNLYCKE = MOLNLYCKE,SE UNITED S.= UNITED STATES SURGICAL CORPORATION, US WEYERHA.= WEYERHAEUSER COMPANY, US ETHICON = ETHICON INC, US PEAUDOUCE 0PEAUDOUCE, FR JOHNSON & J.= JOHNSON & JOHNSON, US CORTAULDS F.= CORTAULDS FIBERS, GS
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En la (figura 2), la reunión de empresas y palabras clave (temáticas de trabajo)
permite identificar las actividades de las mismas. Sulzer concentra su actividad en
temas relacionados con implantes óseos, ligamentos artificiales, implantes para la
sustitución de ligamentos. Minnesota lo hace en resinas endurecibles para vendajes
ortopédicos. Peaudouce trabaja en materiales no tejidos y su uso en productos
inyectables, materiales no tejidos compuestos, no tejidos multicapas... Ethicon y
United compiten en revestimientos de hilo, tratamientos de filamentos
termoplásticos, cordones implantables bioabsorbibles. Procter & Gamble y Kimberly
-Clark concentran su actividad en artículos absorbentes extensibles, hilos de
composición polimérica, vendas estratificadas extensibles para el direccionamiento
de fluidos, bandas poliméricas, compitiendo con Weyerhaeuser, Cortaulds o
Johnson & Johnson en actividades relacionadas con tejidos tratados con ligantes y
agentes densificadores.
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Conclusiones
La globalización del mercado y la velocidad de los avances tecnológicos impulsan a
las organizaciones a usar sistemas dinámicos de gestión de información, que les
permitan transformar los simples datos en IC para tomar decisiones con oportunidad
y bajo mayor certidumbre. Contar con la IC en el momento adecuado no tiene
consecuencias mágicas, pero sí un impacto directo sobre el resultado inmediato y
futuro de cualquier decisión. La IC no se limita a la observación de las piezas en
forma aislada, ya que su misión es recrear la imagen en su totalidad y analizarla
desde una distancia que le permita visualizar el contorno y sus matices. El proceso
de IC es un desafío a la creatividad y destreza mental en el que las piezas de
información dan forma y color a la figura que se desea conocer. Para obtener IC no
es necesario contar con todas las piezas de la información, basta con unas cuantas
para poder recrear la imagen. La IC adquiere una dimensión clave cuando da
respuestas proactivas a los cambios que se generan a corto y largo plazo, y detecta
los nuevos desafíos y oportunidades de negocio, identificando aquellos aspectos
relevantes con el poder y la oportunidad para influir en la situación competitiva de la
organización.
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Apoyos que ofrece la UPDCE El Instituto Politécnico Nacional a través de la Unidad Politécnica para el Desarrollo
de la Competitividad Empresarial (UPDCE) busca cumplir con el objetivo de
mantener la coherencia de la misión institucional a través de mecanismos que:
• Enfaticen los procesos de formación de empresarios y empresas.
• Fortalezcan la participación entre las empresas y la comunidad del Instituto.
• Apoyen la competitividad internacional
• Generen redes de colaboración para la prestación de servicios y el desarrollo
de proyectos de innovación, investigación y desarrollo tecnológico.
Una de las estrategias de la UPDCE para alcanzar los objetivos anteriores es a
través de este documento, que forma parte de la serie de Guías Empresariales, que
tienen como misión convertirse en una herramienta que contribuya al desarrollo y la
competitividad de su empresa.
Para asistencia y capacitación contamos con especialistas calificados en las
diferentes Unidades Académicas del Instituto, que dominan los temas que se
abordan en las guías.
Adicionalmente, la UPDCE proporciona apoyos para el desarrollo de:
• Planeación estratégica.
• Planes de negocio.
• Investigaciones de mercado nacional y de exportación.
• Obtención de fuentes de financiamiento.
• Formación de empresas de base tecnológica.
• Proyectos de investigación, innovación y desarrollo tecnológico de productos,
procesos, materiales y servicios.
• Diagnóstico empresarial para determinación de fortalezas y debilidades.
• Pruebas de laboratorio.
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• Capacitación en forma de cursos, seminarios y talleres de acuerdo a sus
necesidades específicas.
• Desarrollo de proveedores y cadenas productivas
La UPDCE es la puerta por la cual se brinda libre acceso al enorme acervo
tecnológico y humano del Instituto Politécnico Nacional; poniéndolo a disposición de
la comunidad empresarial en la búsqueda de soluciones a los problemas que se
enfrentan en todos los ámbitos de operación de su empresa (ver figura 1).
Prim
aria
s
Logística de Entrada Operaciones Logística de
SalidaVentas
Marketing Servicio
Empresa
y CientíficoAdquisiciones
Recursos HumanosDirección y Administración
Apoy
o
Desarrollo Tecnológico
Centros de Investigación Científica y tecnológica
Centros de Educación Continua
Centros de Orientación Tecnológica
Unidades Académicas
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Figura 1. Participación de la UPDCE
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No dude en contactarnos, estamos a sus órdenes en:
Unidad Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial
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Inteligencia Competitiva
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Referencias
• ESCORSA, Castells Pere y Maspons Ramón. De la vigilancia tecnológica a la
inteligencia competitiva en las empresas. Ed, Prentice Hall (mayo 2001).
• Pere Escorsa Castells. “Conferencia de inteligencia competitiva”. Junio 2002.
http://www.uoc.edu/web. (Febrero 23, 2006)
• Mier T Matilde “Inteligencia competitiva: un factor importante para construir
una tradición tecnológica”. Febrero., 2006. http://www.iie.org.mx/bo lDPA TY
02/tec2.pdf (Febrero 23,2006).
• López Cerdan Carlos “Conferencia Plenaria No. 1”. Noviembre 2002.
www.iberpymeonline.org/Documentos/gremiosyasociatividad.pdf (Febrero 23,
2006).
• http://www.systembit.es/INTECOM.htm.
