Inteligencia corporativa

Dr. Hugo A. Banda GamboaCORDICYT

2016

Inteligencia Corporativa

Business Intelligence

Competitive Intelligence

Knowledge Management

Conclusión

© Dr. Hugo A. Banda Gamboa - 2016 2

Inteligencia Corporativa, puede considerarse como la convergencia de business intelligence, competitive intelligence y knowledge management.

La utilidad de la inteligencia corporativa está en el apoyo a la toma de decisiones en una organización.

Sin embargo, la oportunidad y eficacia de cualquier decisión, depende de las técnicas utilizadas para procesar los datos y para analizar la información.


Para mantenerse competitiva una empresa, los gerentes y tomadores de decisiones requieren de un acceso rápido y fácil a información útil y valiosa de la empresa. Una forma de solucionar este problema es por medio del uso de Business Intelligence o Inteligencia de Negocios.

La Inteligencia de Negocios apoya a directivos, gerentes y mandos medios brindando información apropiada, en el momento y lugar correcto, para que tomen mejores decisiones, entendiendo su organización: procesos, proveedores, clientes, distribuidores y demás involucrados.


Data Warehouse: Integra información dispersa en toda la empresa e incluso en diferentes fuentes para así proporcionar a los usuarios la accesibilidad, poder y flexibilidad que necesitan para analizar la información.

Agentes: Programas que pueden realizar tareas a un nivel muy básico sin necesidad de intervención humana.

Herramientas para procesamiento analítico en línea (OLAP): análisis multidimensional.

Aplicaciones de Data Mining.



Reporte¿Qué pasó?

Análisis¿Por qué pasó?

Monitoreo¿Qué está pasandoen este momento?

Predicción¿Qué podría pasar?

Co

mp

leji

dad

Valor Agregado Alto

Alta

Bajo

Baja

Lenguaje Estructurado de Consulta (SQL), Herramientas para búsqueda y reportaje.

Herramientas para análisis de datos (OLAP, Data Mining) y visualización.

Monitoreo de Indicadores (Dashboards y Scorecards).

Modelos Estocásticos predictivos

Comprende un conjunto de técnicas y procesos orientados hacia la adquisición de datos del ambiente en el que opera una organización, para: Caracterizar oportunamente los cambios relevantes en el

entorno de la empresa Detectar amenazas para la empresa que provengan de

nuevos productos, normativas, competidores, etc., y tomar decisiones adecuadas al optar por uno u otro tipo de tecnología

Reconocer los puntos fuertes y las debilidades frente a la competencia y frente a las necesidades de los clientes

Identificar oportunidades de mejora e ideas innovadoras en el mercado

Detectar oportunidades de cooperación y encontrar los socios más adecuados


Disponer dentro de la empresa de la información apropiada, en el momento oportuno, para poder tomar la decisión más adecuada, supone la puesta en marcha de un conjunto de procesos interrelacionados, organizados convenientemente y encauzados para conseguirlo, es decir, tener en operación un Sistema de Vigilancia Estratégica.

La vigilancia estratégica no utiliza métodos ilícitos o ilegales para lograr sus objetivos.


Vigilar el entorno:

Buscar información pertinente.

Recoger /capturar la información útil para la empresa.

Analizar y validar la información recogida.

Explotar la información:

Distribuir la información a quien la necesita.

Utilizar la información.

Tomar decisiones estratégicas.

Adaptar la actividad de la empresa a los cambios detectados.


Para ser eficaz y eficiente: Debe ser un sistema organizado integrado en

los procedimientos habituales de la empresa. La vigilancia debe ser sistematizada mediante el uso de una metodología que permita su seguimiento y su explotación regular.

Debe adaptarse sistémicamente al entorno de la empresa y a su cultura.

Debe ser focalizada, es decir, debe estar centrada en determinados aspectos de la empresa y de su entorno.



Competidores en el Sector

Clientes

Productos Sustitutos

Entrantes Potenciales

Proveedores

Vigilancia Tecnológica:tecnologías disponibles, emergentes, sustitutas

VigilanciaCompetitiva

Vigilancia Comercial: precios,

confiabilidad, calidad

Vigilancia Comercial:

mercados, nuevos productos, solvencia

Vigilancia del Entorno Político,

Económico, Social, Ecológico

CORDICYT,

2008

Vigilancia del Entorno Detecta hechos que pueden condicionar el futuro, en

áreas como la sociología, política, medio ambiente, economía, finanzas, leyes, etc.

Vigilancia Competitiva Busca información sobre los competidores actuales y los

potenciales.

Vigilancia Comercial Estudia datos referentes a clientes y proveedores.

Vigilancia Tecnológica Se ocupa de las tecnologías disponibles o que acaban de

aparecer, capaces de intervenir en nuevos productos o procesos.


Las fuentes primarias incluyen entrevistas, observaciones y otras técnicas directas de investigación.

La mayor parte de la fuentes para IC (70%-80%) son secundarias, tales como periódicos, revistas, avisos, sitios Web, etc. Entre estas, las bases de documentos de patente constituyen la mayor colección de información técnica.

Los documentos de patente contienen información completa, actualizada y, muchas veces, única y novedosa.


Fines Tecnológicos

Conocer Estado de la Técnica

No duplicar investigaciones

Resolver problemas concretos

Detectar tecnologías nuevas

Fines Legales

Analizar la patentabilidad de resultados I+D

Redactar una patente propia

Oponerse a patentes ajenas

Infracción de patentes ajenas

Transferencia de Tecnología

Valorar tecnología

Negociar licencias

Tecnologías de libre uso

Localizar socios

Prospectiva Tecnológico-Industrial Vigilar la competencia

Identificar empresas más activas

Visualizar tendencias y Analizar el mercado


Oficina Europea de Patentes

Organización Mundial de la Propiedad Industrial (WIPO)

Google Patent Search

Instituto Ecuatoriano de la Propiedad Intelectual


http://www.google.com/patents

http://www.google.com/patents

http://www.espacenet.com/

http://www.espacenet.com/

http://www.wipo.int/patentscope/es/

http://www.wipo.int/patentscope/es/

http://190.152.16.194:8180/app_patentes/

http://190.152.16.194:8180/app_patentes/

Independientemente de las herramientas que se puedan utilizar, el elemento indispensable para lograr inteligencia acerca de los competidores, es el factor humano:

La capacidad, la experiencia, el instinto, capaces de convertir enormes cantidades de hechos muertos en inteligencia viva para apoyar la toma de decisiones ágiles en una organización.


El término gestión del conocimiento (Knowledge Management) se ha convertido en una cuestión clave para el gobierno, industria y ejecutivos de tecnologías de información.

Las organizaciones cada vez están más convencidas de la importancia de la gestión del conocimiento, como cualquier otro bien, para mejorar su ventaja competitiva.

Sin embargo todavía existe desacuerdo en la visión y la definición de gestión del conocimiento.


Conocimiento Objetivo Es aquel que se lo puede decir,

escribir, transmitir, compartir y registrarlo en una base de datos.

Conocimiento Subjetivo Es aquello que no sabemos que lo

sabemos. Incluye la pericia, heurística, experiencia, habilidades, perspicacia e intuición.


© Dr. Hugo A. Banda Gamboa - 2016

Conocimiento es algo que se produce en un sistema social humano.

La producción de conocimiento se realiza a través de procesos individuales y compartidos, caracterizados por su regularidad.

La descripción de estos procesos en el ámbito organizacional, es lo que se conoce como el Ciclo de Vida del Conocimiento.

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McElroy M. The New Knowledge Management. Butterworth Heinemann, Elsevier Science, USA, 2003


Existen tres niveles de aprendizaje o dominios de conocimiento en una organización: El nivel máximo u organizacional

El nivel grupal dentro de la organización

El nivel individual

Embebidos en los procesos organizacionales, están los individuos y los grupos cuyos patrones de aprendizaje pueden también ser descritos por el mismo modelo de ciclo de vida del conocimiento.

Pero, cada dominio del conocimiento a pesar de tener el mismo modelo, tiene, independientemente, sus propios resultados.

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McElroy M. The New Knowledge Management. Butterworth Heinemann, Elsevier Science, USA, 2003

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La base distribuida de conocimiento organizacional se manifiesta en el ambiente de los procesos del negocio, como un conjunto de contenedores de conocimiento: Agentes (conocimiento subjetivo): individuos y

grupos.

Contenedores (conocimiento objetivo): documentos, libros, sistemas computarizados, etc.

Los contenedores de conocimiento pueden ser vistos como interfaces entre los resultados del procesamiento del conocimiento y el ambiente de los procesos del negocio, en donde se ejecutan las acciones y se toman las decisiones.

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Se refiere a cómo crear y adoptar ambientes efectivos para el proceso del conocimiento en sistemas sociales humanos.

La nueva gestión del conocimiento se la puede considerar como una disciplina que se enfoca en potenciar el aprendizaje organizacional.

Acorde con esto, el ciclo de vida del conocimiento viene a ser una representación del pensamiento sistémico de cómo ocurre el aprendizaje en sistemas sociales humanos.

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Debido a que el conocimiento no es infalible, es conveniente la apertura racional hacia la crítica de cualquier punto de vista y nunca condicionar el cuestionamiento.

La apertura organizacional es una política apropiada que da como resultado la adopción de propuestas de conocimiento sólidas, más rigurosamente comprobadas.

Esto es, se logra un procesamiento de alta calidad del conocimiento, una reducción de las malas prácticas de gestión, errores y engaños.

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Comprende los procesos sistemáticos mediante los cuales una organización identifica, captura, adquiere, crea, comparte y potencia el conocimiento que necesita para tener éxito.

En el campo de la gestión del conocimiento se pueden distinguir dos importantes perspectivas: Compartir el conocimiento existente (Aprendizaje

Organizacional); y,

Producir nuevo conocimiento (Gestión de la Innovación).



Los principios de contabilidad generalmente aceptados actualmente, han demostrado su incapacidad para medir y reportar el capital intelectual o intangible de una organización.

Lo que atrajo el interés en este nuevo concepto de gestión del capital intelectual fue el súbito aparecimiento de una brecha que se iba ensanchando muy rápidamente, a partir de los años 80, originada por diferencias entre la capitalización de mercado y el valor en libros de una organización.

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El Capital Social, representa la capacidad intelectual de una organización para producir e integrar nuevo conocimiento (Ciclo de Vida del Conocimiento).

Este concepto se refiere a la capacidad social de una organización de innovar, que constituye un componente importante de su valor en el mercado (Capital Social de Innovación).

Lo único más valioso que el capital intelectual de una organización es su capacidad para producirlo y sustentarlo.

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Si bien la capacidad de una organización de producir capital intelectual es valiosa, para que ésta sea trascendente, tiene que incorporar procesos de innovación en forma sustentable.

La gestión de la innovación sustentable requiere de la adopción de políticas relacionadas con el aprendizaje y programas que soporten, fortalezcan y refuercen el ciclo de vida del conocimiento.

La innovación sustentable está profundamente relacionada con el aprendizaje organizacional y la teoría de los sistemas adaptables complejos.

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La teoría de la complejidad es una fuente de ideas y comprensión de cómo viven y se auto-organizan los sistemas vivos, incluyendo las sociedades humanas.

Permite explicar la naturaleza y el papel del aprendizaje en la conducción de los asuntos humanos. De particular importancia es la teoría de sistemas adaptables complejos.

Simplemente hay que considerar a las organizaciones humanas, como sistemas vivos.

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Utilizando como estructura de trabajo el ciclo de vida y los elementos de la gestión del conocimiento, resulta claro que existen tres niveles de responsabilidad en la planificación y gestión del conocimiento:

Individual

Grupal

Organizacional

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Es un ejecutivo corporativo senior cuyo rol es desarrollar y potenciar el conocimiento organizacional, usualmente mediante la ejecución de un programa.

Está al nivel del Gerente Financiero, Gerente de Recursos Humanos o del Gerente de Informática.

Reporta directamente al Gerente General.

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Emprendimiento: creación de nuevas capacidades, evaluación de opciones nuevas, cambiar la forma en que piensa la gente, cambiar la forma en que la gente trabaja.

Capacidad de comunicación.

Capacidad de persuasión: credibilidad, habilidad de negociación, conexión emotiva, presentación vívida de evidencia.

Comprensión de las capacidades de las TIC’spara soportar programas de gestión del conocimiento.

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Identificar brechas entre capacidad y desempeño

Comparar nuevas ideas y estándares de desempeño con referentes.

Asegurar que las TIC apoyan el ciclo de vida del conocimiento.

Integrar necesidades de diferentes partes de la organización.

Implementar planes piloto y propuestas.

Construir una amplia base de apoyo en todos los niveles de gestión.

Colaborar con los altos ejecutivos y gerentes.

Potenciar las fortalezas de la cultura para contrarrestar las debilidades organizacionales.

Crear las condiciones para crear y compartir el conocimiento.

Gestionar el cambio Demostrar resultados

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Idealmente, todas las organizaciones deberían estar haciendo gestión del conocimiento.

El no hacerlo es una de las principales causas de un sinfín de problemas.

Sin embargo, poner en marcha un programa de gestión del conocimiento y construir la infraestructura necesaria, puede tomar años y muchos recursos.

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Cada mañana en África una

gacela despierta.

Sabe que tiene que ser más

rápida que el león más

rápido o no sobrevivirá.

Cada mañana un león se despierta.

Sabe que tiene que ser más

rápido que la gacela más lenta

o morirá de hambre.

No importa si eres gacela o león,

cuando el sol salga, arranca a correr.

Anónimo


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