Inteligencia Emocional Para El Liderazgo Efectivo
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INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL LIDERAZGO EFECTIVO 1. LOS COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Las expresiones múltiples de la inteligencia A pesar del consenso científico acerca de los atributos de la inteligencia, no existe ninguna definición de ella aceptada universalmente. Lewis Terman (1921), uno de los primeros investigadores de la inteligencia, desarrolló la escala de Stanford-Binet y definió la inteligencia como la capacidad para pensar de manera abstracta. Desde su desarrollo, la prueba tuvo una gran influencia en la psicología porque por primera vez, se podía medir una capacidad superior como es la inteligencia. Sin embargo, debido a su naturaleza abstracta, la psicología ha definido el concepto de inteligencia desde distintas perspectivas. Así, existen casi tantas definiciones como teorías sobre la inteligencia. Habitualmente estamos acostumbrados a relacionar la inteligencia con la capacidad de raciocinio lógico, con el coeficiente intelectual que determina las habilidades para las ciencias exactas, la comprensión y capacidad de análisis reflexivo, el razonamiento espacial, la capacidad verbal y las habilidades mecánicas. Estas perspectivas enfatizan las 1
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INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL LIDERAZGO EFECTIVO
1. LOS COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Las expresiones múltiples de la inteligencia
A pesar del consenso científico acerca de los atributos de la inteligencia,
no existe ninguna definición de ella aceptada universalmente. Lewis
Terman (1921), uno de los primeros investigadores de la inteligencia,
desarrolló la escala de Stanford-Binet y definió la inteligencia como la
capacidad para pensar de manera abstracta. Desde su desarrollo, la
prueba tuvo una gran influencia en la psicología porque por primera vez,
se podía medir una capacidad superior como es la inteligencia. Sin
embargo, debido a su naturaleza abstracta, la psicología ha definido el
concepto de inteligencia desde distintas perspectivas. Así, existen casi
tantas definiciones como teorías sobre la inteligencia.
Habitualmente estamos acostumbrados a relacionar la inteligencia con
la capacidad de raciocinio lógico, con el coeficiente intelectual que
determina las habilidades para las ciencias exactas, la comprensión y
capacidad de análisis reflexivo, el razonamiento espacial, la capacidad
verbal y las habilidades mecánicas. Estas perspectivas enfatizan las
variables cognitivas en el estudio de la inteligencia. Pero por cierto, esto
constituye solo parte del comportamiento inteligente.
Actualmente, muchos autores han empezado a subrayar la importancia
que las variables emocionales o motivacionales tienen para la conducta
inteligente manifiesta, tanto en la vida real como en las situaciones
creadas por los tests mentales. Claramente, la inteligencia es algo más
que una sola característica o rasgo universal.
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En este sentido Gardner introduce el término de inteligencias múltiples,
para resaltar que son un número desconocido de capacidades humanas
que van desde la inteligencia musical hasta la aplicada al conocimiento
de uno mismo. Este autor pone énfasis en que estas capacidades son
tan fundamentales como las que tradicionalmente detectan los test que
miden el coeficiente intelectual (C.I).
Como resultado postula siete inteligencias:
(1) la inteligencia lingüística, exhibida en su forma más completa por los
poetas;
(2) la inteligencia lógico-matemática;
(3) la inteligencia espacial;
(4) la inteligencia musical;
(5) la inteligencia corporal y cinética; y la inteligencia personal en sus
dos formas:
(6) la inteligencia interpersonal, capacidad para entender a las otras
personas, lo que les motiva, como trabajan, como trabajar con ellos de
forma cooperativa, y
(7) la inteligencia intrapersonal, capacidad relacionada a la anterior,
pero orientada hacia dentro. Esta es la capacidad de formarse un
modelo ajustado, verídico de uno mismo y de ser capaz de usar este
modelo para desenvolverse eficazmente en la vida. Originalmente la
Teoría de las Inteligencias Múltiples, de Howard Gardner, comprendía 7
tipos diferentes; pero en 1995 el autor agregó la Inteligencia Naturalista.
Esta se describe como la competencia para percibir las relaciones que
existen entre varias especies o grupos de objetos y personas, así como
reconocer y establecer si existen distinciones y semejanzas entre ellos.
2
Las Inteligencias Personales se
manifiestan más tarde en el
desarrollo de una persona y
pueden considerarse capacidades
de procesamiento de la
información, una dirigida hacia
dentro (Inteligencia
Intrapersonal) y la otra hacia
fuera (Inteligencia Interpersonal).
La Inteligencia Interpersonal se
construye a partir de una
capacidad nuclear para sentir
distinciones entre los demás: en particular contrastes en sus estados de
ánimo, motivaciones e intenciones. A un adulto le permite leer las
intenciones y deseos de los demás. Por otro lado, la Inteligencia
Intrapersonal se refiere al conocimiento de los aspectos internos de una
persona, el acceso a la propia vida emocional, la capacidad para
discriminar entre las emociones, ponerles nombre y recurrir a ellas como
medio de interpretar y orientar la propia conducta.
Los límites de CI
Uno de los mayores anhelos del ser humano es lograr sentir que
constituimos una unidad integrada. Durante el desarrollo de las
personas estamos en busca continuamente de la identidad, del concepto
de uno mismo que permita actuar como un todo. Sin embargo, en este
proceso empezamos a privilegiar lo racional por sobre otros aspectos de
nuestra vida, ignorando o minimizando las emociones que
inevitablemente acompañan nuestras acciones. Pero nada es tan simple.
Las personas prefieren pensar que su conducta es puramente racional,
en circunstancias que rara vez lo es.
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Desde que se empezaron a usar los tests para medir inteligencia (CI)
durante la Primera Guerra Mundial, el promedio de CI ha aumentado en
USA unos 24 puntos y esto también se ha observado en otros países
desarrollados. Las razones pueden tener que ver con la mejor
alimentación, más años de educación formal, familias de menor tamaño,
los juegos de computador y otros materiales educativos que ayudan a
desarrollar habilidades cognitivas. Sin embargo se produce una
paradoja, a medida que aumenta el CI en los niños se observa una
disminución de la inteligencia emocional. Una de las evidencias más
preocupantes es la que muestra una encuesta donde padres y
profesores afirman que la generación actual de niños presenta más
perturbaciones emocionales que la anterior, que en promedio los niños
son más solitarios y depresivos, tienen más rabia y no se guían por
normas, son más nerviosos y preocupados, más impulsivos y agresivos.
En estudios longitudinales entre los años 70 y 80 se aprecia que hay un
empeoramiento de la inteligencia emocional de los niños. Esta
declinación se presenta en todos los grupos económicos.
El Dr.Thomas Achenbach de la Universidqad de Vermont quien ha
llevado a cabo estos estudios en USA y ha colaborado con
investigadores de otros países reporta que este decremento de la
inteligencia emocional se da en todas partes. El signo más evidente de
este fenómeno es el aumento en los jóvenes de problemas tales como la
desesperación, alienación, abuso de drogas, crimen y violencia,
depresión, desórdenes de alimentación y abandono escolar. La mayor
parte de los niños estudiados por Achenbach en la década de los 80
empezó a ingresar a la fuerza laboral en los años 2000. Actualmente
esto se ve reflejado en los reportes de los empleadores quienes se
quejan de la falta de habilidades sociales de las nuevas contrataciones.
En las palabras de un ejecutivo de una cadena de restaurantes “Muchas
personas jóvenes no pueden tolerar la crítica, se ponen hostiles o a la
defensiva cuando se les da retroalimentación sobre como lo están
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haciendo. Toman la evaluación del desempeño como un ataque a su
persona”. Esto implica a futuro una crisis en el ambiente laboral:
deficiencias cada vez mayores en las competencias emocionales de los
empleados, especialmente los más nuevos. Esta realidad contrasta con
lo que los empleadores están buscando en sus empleados. De acuerdo a
una lista obtenida en una encuesta nacional en USA lo que se busca es:
Habilidad para escuchar y comunicarse oralmente
Capacidad de adaptación y respuestas creativas frente a los
contratiempos y obstáculos
Competencias personales tales como confianza en si mismo,
orientación al logro, deseos de desarrollar una carrera y sentirse
orgulloso de sus logros
Habilidad para trabajar con otros, colaboración y capacidad de
negociar
Capacidad de lograr objetivos organizacionales, deseo de
contribuir, potencial de liderazgo.
Todas estas habilidades se relacionan con la inteligencia emocional.
La Inteligencia Emocional
La teoría de la inteligencia múltiple ha evolucionado, centrándose cada
vez más en la emoción misma. La inteligencia emocional es la habilidad
para percibir, imaginar y comprender las emociones, usando esta
información para tomar decisiones (Mayer & Salovey, 1995, 1997). Por
ejemplo, imagine que está en una cola para almorzar y ha dejado un
espacio entre Ud. y la persona de adelante. De pronto, otra persona se
pone antes que Ud. En ese momento tiene que juzgar si esta persona es
mal educada o no se dió cuenta que Ud. estaba primero. ¿Cuál debe ser
su respuesta? ¿Debe enojarse, insultar, amenazar? o ¿Debe informarle a
la persona de su error? o ¿Debe ignorar la situación? Frecuentemente
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necesitamos hacer juicios complicados y cuando nos equivocamos nos
vemos en graves problemas. Indiscutiblemente algunos lo hacen mejor
que otros al evaluar las emociones en una situación social.
Las aptitudes emocionales que con más frecuencia han sido
mencionadas en relación a un liderazgo exitoso:
Conocer las propias emociones: la conciencia de uno mismo -el
reconocer un sentimiento mientras ocurre- es la clave de la
inteligencia emocional. Los que tienen mayor certidumbre
respecto de sus sentimientos son mejores guías de su vida y
tienen una noción más segura de lo que sienten realmente con
respecto a las decisiones personales.
Manejar las emociones: manejarlas para que sean adecuadas
se basa en la conciencia de uno mismo. Incluye la capacidad de
serenarse, de librarse de la irritabilidad, la ansiedad y la
melancolía excesivas. Los que tienen éxito conservan la
compostura bajo estrés, se mantienen serenos y seguros en las
crisis.
La propia motivación: el ser capaz de ordenar las emociones al
servicio de un objetivo es esencial para prestar atención, para la
motivación intrínseca, el dominio, y la creatividad. Está
relacionada con la iniciativa, el afán de éxito y la adaptabilidad.
Los que tienen éxito aceptan la responsabilidad, admitiendo sus
faltas y errores y se ocupan de solucionar los problemas sin
obsesionarse con el fracaso.
La empatía: reconocer emociones en los demás, otra capacidad
que también se basa en la autoconciencia emocional. Los exitosos
en esta área son sensibles; capaces de ponerse en el lugar del
otro, demuestran tacto y consideración en su trato con todos.
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Manejar las relaciones: el arte de las relaciones consiste en la
habilidad para manejar las emociones de los demás. Los líderes
con esta capacidad, fortalecen lazos entre las personas y
aprovechan la diversidad en sus equipos. Ser capaz de manejar las
emociones de otro es la esencia del arte de mantener relaciones y
exige la madurez de otras dos habilidades emocionales,
autocontrol y empatía.
En resumen, ser emocionalmente inteligentes significa conocer las
emociones propias y las ajenas, poder manejar las emociones a partir de
su conocimiento y más importante aún, saber en qué situaciones es
apropiado la expresión de las emociones y el efecto que causan en los
demás. Por lo mismo requiere de hacerse responsable del impacto que
causan las emociones. Todo lo anterior conduce a un incremento en la
capacidad de relacionarnos con los demás.
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2. LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES
LA EXCELENCIA EN EL DESEMPEÑO
En la clase anterior revisamos la influencia de las emociones en nuestro
comportamiento y definimos los componentes de la inteligencia
emocional. Pudimos apreciar que el coeficiente intelectual explica por si
solo muy poco de los logros que se consiguen en el trabajo o en la vida.
Cuando se ha correlacionado el CI con lo bien que le va a una persona
en su carrera se ha encontrado que a lo más explica un 25% de su éxito,
es decir quedaría al menos un 75% sin explicar. Un segundo dominio de
excelencia proviene del “expertise” que se ha adquirido en alguna
disciplina, la que representa un ejemplo de inteligencia práctica, una
mezcla de conocimiento técnico y experiencia. Cualquiera sea el
potencial intelectual, es esta “expertise”, nuestra reserva de
información y de habilidades prácticas, la que nos transforma en alguien
bueno para un determinado trabajo. Es una combinación de sentido
común y de conocimiento especializado y habilidad que vamos
adquiriendo en la medida que realizamos un trabajo. Para Robert
Sternberg esta inteligencia práctica aporta al éxito del trabajo tanto
como el CI. Pero esta “expertise” es una competencia de base, se
necesita para hacer una labor pero no la forma en que ésta se hace. Por
ejemplo, ¿es Ud. capaz de transformar su “expertise” en algo que se
pueda destacar?, ¿que se pueda promocionar en el mercado? Si no es
así, es poca la diferencia que aporta. Para llegar a la excelencia es
necesario considerar un tercer dominio, el de la inteligencia emocional,
la cual es sinérgica con las habilidades cognitivas, los jugadores estrella
tienen las dos.
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COMPETENCIAS EMOCIONALES
Una competencia emocional es una capacidad aprendida, derivada de la
inteligencia emocional, que produce resultados sobresalientes en el
trabajo. Es así que la inteligencia emocional determina nuestro potencial
para aprender las habilidades prácticas que se basan en sus cinco
componentes: autoconocimiento, motivación, autocontrol, empatía y
manejo de las relaciones interpersonales. La competencia emocional
muestra cuanto de este potencial hemos traducido en capacidades para
el trabajo. Por ejemplo, una buena atención del público es una
competencia emocional basada en la empatía. Así también la
confiabilidad es una competencia basada en el autocontrol o el manejo
de los impulsos y emociones.
El solo hecho de tener un alto nivel de inteligencia emocional no
garantiza que la persona haya aprendido las competencias que importan
en su trabajo, solo significa que tiene un alto potencial para aprenderlas.
Las competencias emocionales se agrupan de acuerdo al componente
de la inteligencia emocional que está a la base de ellas (ver
recuadro).Nadie es perfecto en esta escala, inevitablemente uno tiene
un perfil de fortalezas y debilidades. Pero como hemos veremos los
ingredientes para un desempeño de excelencia requiere de tener
fortalezas en algunas de estas competencias, y que las fortalezas se
distribuyan en las cinco áreas de la inteligencia emocional.
En Lucent Technologies, los equipos que acumulan la materia
prima para ser elaborada necesitan más que conocimientos
técnicos- necesitan habilidades para escuchar y comprender,
flexibilidad y trabajo en equipo. También necesitan la habilidad
para entusiasmar a otros, compromiso y confianza en los que
trabajan con ellos.
En el Centro Médico de la Universidad de Nebraska la experticia
técnica y las habilidades analíticas son muy valiosas, pero también
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lo son las competencias emocionales tales como habilidades
interpersonales, innovación, liderazgo y construir redes.
Estas competencias son especialmente importantes en el rol de líder,
cuya esencia es hacer que otros hagan su tarea lo mejor posible. La
ineptitud interpersonal en el líder hace que todos bajen su desempeño:
se pierde tiempo, se crea animosidad, se corroe la motivación y el
compromiso, genera hostilidad y apatía. Las fortalezas o debilidades del
líder en las competencias emocionales pueden apreciarse en la ganancia
o pérdida de los mejores talentos en la organización.
Si pudiéramos resumir, para lograr un desempeño de excelencia en
todos los trabajos, las competencias emocionales son dos veces más
importantes que las habilidades puramente cognitivas. Más aún, para
tener éxito en los niveles más altos de la organización, en las posiciones
de liderazgo, la competencia emocional da cuenta virtualmente de toda
la ventaja. Así la inteligencia emocional no solo suma sino que tiene un
efecto multiplicador de las habilidades cognitivas.
RELACIÓN CON PERSONAS DE DISTINTOS TIPOS DE
INTELIGENCIA
El perfil de inteligencia influye en la forma en que cada persona aprende
mejor y en el tipo de trabajo para el que está mejor equipado. Si Ud. en
su papel de líder de un grupo, se da cuenta de que existen diferentes
tipos de inteligencia, es más probable que aprecie los puntos fuertes de
las personas. Por lo tanto es menos probable que juzgue a los demás
como simplemente buenos o malos para resolver problemas.
Ser bueno en cualquiera de los componentes de la inteligencia a
menudo lleva a disfrutar del trabajo asociado a esta aptitud. También
puede suceder lo contrario, es decir estar realizando trabajos para los
cuales no se tienen las aptitudes necesarias.
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Por supuesto que no se puede esperar aplicar pruebas de capacidad
intelectual y de inteligencia emocional a todos con los que trabaja,
reunir su puntuación y luego relacionarse con ellos de manera diferente
según sus aptitudes, pero es posible desarrollar en forma intuitiva un
sentido para saber la rapidez mental de las personas y el tipo de tareas
que hace mejor. Esto es claramente una tarea del líder, hacer juicios
sobre las distintas capacidades de sus seguidores a la hora de
seleccionar a sus empleados y al asignarles las tareas. Por ejemplo, si
percibe que un empleado tiene gran inteligencia creativa, pídale su
opinión sobre problemas nuevos que requieran de imaginación. Puede
usar afirmaciones como “hay un problema que requiere una mente
aguda y creativa así es que recurrí a ti”. Si percibe que otro empleado
tiene poca inteligencia social, explíquele con claridad sus sentimientos y
actitudes y muéstrele el impacto que tienen sus conductas sobre los
demás. Quizás la persona no entienda el uso de señales y expresiones
indirectas.
¿Nacen las personas con ciertos niveles de inteligencia social o
bien la desarrollan durante su vida?
Responder a esta pregunta se hace muy difícil en el caso de la
inteligencia social, ya que este concepto se encuentra determinado por
el ambiente; tanto el autoconocimiento como el conocimiento social se
dan a través de interacciones con el medio, particularmente con otras
personas. Por lo mismo no podríamos decir que es una disposición
solamente innata.
El estudio de la personalidad y la inteligencia comparten históricamente
la preocupación por tratar de independizar las mediciones de las
distintas situaciones en que se manifiestan, por ejemplo, de la cultura,
del sexo y de las situaciones particulares del ambiente en que se
desarrolla una persona.
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Esto no significa que las personas no generalicen sus tareas o
estrategias a distintos contextos. Sin embargo, es necesario comprender
que este tipo de inteligencia está atado a los costos y beneficios de
aquellos patrones de generalización y al grado de flexibilidad con que se
generalizan.
Por lo tanto, esta perspectiva sobre la inteligencia social no se encuentra
abocada a descubrir habilidades generales que trasciendan todos los
dominios de la resolución de problemas o con obtener una medición
precisa como sería un puntaje de CI Social. Más bien, considera que un
comportamiento inteligente es eficaz con respecto a un dominio y
contexto dado, por lo que bien se podría dar que una conducta sea
inteligente en un dominio y no lo sea en otro.
Surge entonces la necesidad de afinar y flexibilizar el repertorio de
comportamiento inteligente para responder a las demandas del
ambiente. El proceso de afinar implica ajustar el repertorio conductual
frente a las consecuencias de las acciones propias, incluyendo las
sociales y emocionales, así como las consecuencias de estas conductas
para otras metas. Este afinamiento facilita la flexibilidad para ajustar el
comportamiento cuando la retroalimentación indica que las estrategias
para resolver un problema están fallando o para dar respuesta a nuevas
demandas que emergen de uno mismo, de los demás o de contextos
cambiantes.
Para muchos autores, la flexibilidad ha sido considerada como la
facilidad para aplicar el aprendizaje a problemas nuevos en forma
adecuada, lo que desde sus inicios se ha relacionado con el concepto de
inteligencia. En este sentido, la coherencia de la personalidad y el
potencial para un comportamiento socialmente inteligente descansa en
la tendencia del individuo a detectar las oportunidades para lograr las
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tareas que se ha propuesto, en los lugares más habituales y rutinarios
de la vida diaria. Esto a menudo implica romper con las normas sociales
y renunciar a costumbres y estrategias antiguas. Por lo tanto, podemos
considerar que la flexibilidad para lograr las metas deseadas en la vida
puede ser un indicador de la “sabiduría” de los individuos para
“modificar sus hábitos” sin dejar de ser coherente con sus motivaciones
esenciales.
RECUADRO1
Competencias Personales(Aquellas que determinan cuan bien nos conducimos)
El Autoconocimiento que consiste en conocer nuestros estados internos, preferencias, recursos e intuiciones, se relaciona con las siguientes competencias:
La conciencia de las propias emociones La evaluación precisa de nuestras fortalezas y límites La autoconfianza en el valor como persona y las propias
capacidades
El Autocontrol que consiste en regular los estados internos, impulsos y recursos, se relaciona con:
Autocontrol de las emociones perturbadoras e impulsos Confiabilidad, honestidad e integridad Meticulosidad, hacerse responsable de las propias acciones Adaptabilidad para enfrentar el cambio Innovación, permite sentirse cómodo con las ideas, enfoques e
información nuevas
La Motivación que consiste en saber guiar o facilitar las tendencias emocionales hacia la meta, se relaciona con:
Motivación de logro, al desempeño de excelencia Compromiso con las metas del grupo y/o la organización Iniciativa para responder a las oportunidades Optimismo para persistir en las metas a pesar de los obstáculos
y contratiempos
1 Adaptado de Daniel Goleman (2006) “Working with emotional intelligence” Bantam Books
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Competencias Sociales(Aquellas que determinan la forma en que nos relacionamos)
La Empatía que consiste en tomar conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de otros, se relaciona con las siguientes competencias:
Comprender a otros en sus sentimientos y perspectivas interesándose en sus preocupaciones
Desarrollar a otros, percibir sus necesidades de desarrollo y estimular sus habilidades
Orientación al servicio, al anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes
Potenciar las diversidad al dar oportunidades a diferentes tipos de personas
Conciencia política al leer las claves emocionales del grupo y las relaciones de poder
Las Habilidades Sociales que consisten en la adecuación para provocar respuestas deseables en las demás personas, se relacionan con:
La influencia a través de tácticas de persuasión efectivas La comunicación para escuchar con apertura y enviar mensajes
convincentes La resolución de conflictos y la capacidad de negociación Liderazgo para inspirar y guiar individuos y grupos Promover el cambio Construir redes Colaboración y competencia para lograr objetivos comunes Capacidades para trabajar en equipo
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3. HABILIDADES PERSONALES: AUTOCONOCIMIENTO
EL PODER DE LAS INTUICIONES
En la vida, muchas veces nos enfrentamos a decisiones muy complejas y
en la realidad nada parece tan claro como lo que se enseña en clases:
“dado esto, automáticamente se dará esto otro:…” En el día a día
tenemos que solucionar problemas como a quien promover, con qué
compañía fusionarnos, qué estrategia de marketing seguiremos, etc.
Cuando tomamos este tipo de decisiones, nuestras “corazonadas” – lo
que sentimos en lo más íntimo como correcto- nos dan información
crítica que no debemos desechar si no queremos arrepentirnos más
tarde. La habilidad para saber descifrar estos elementos tiene sus raíces
en la evolución del cerebro humano. Las áreas del cerebro involucradas
en estas intuiciones son mucho más antiguas y profundas que las áreas
cognitivas. Estas intuiciones dependen de los centros emocionales,
específicamente de la amígdala y su red de conexiones. El cerebro
acumula diferentes aspectos de una experiencia en diferentes áreas y es
en la amígdala donde las emociones y las experiencias que evocan, se
encuentran. Cada vez que tenemos una preferencia acerca de una
experiencia, es la amígdala la que nos proporciona esta información.
Esta capacidad, como otros elementos de la inteligencia emocional se
puede ir fortaleciendo con las experiencias de la vida. Por este mismo
hecho, no es tan fácil para las personas jóvenes como lo es para las
personas mayores, tener estas intuiciones. Esto lo llamamos
habitualmente sabiduría.
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En síntesis, es muy conveniente incorporar al proceso de toma de
decisiones la consideración adecuada de nuestras corazonadas, que los
americanos llaman “gut feelings”.
Los gerentes de crédito deben ser capaces de sentir si un negocio puede
salir mal, aún cuando los números digan otra cosa; los ejecutivos tienen
que decidir si un nuevo producto vale la plata y el tiempo invertido para
desarrollarlo; las ejecutivos, al seleccionar a un candidato deben
adivinar cuál de todos los postulantes se llevará bien con el equipo al
que se incorpora. Para algunos ejecutivos “una decisión intuitiva no es
más que un análisis lógico inconsciente”. El uso adecuado de la
intuición y las corazonadas tiene que ver con nuestra capacidad para
sentir los mensajes de nuestro ser interior y de nuestra memoria
emocional. En otras palabras, es ser capaces de usar exitosamente
nuestra reserva de sabiduría. Esta habilidad se encuentra en el centro
del autoconocimiento, el cual es esencial en tres de las competencias
emocionales:
La conciencia de las propias emociones La evaluación precisa de nuestras fortalezas y límites La autoconfianza en el valor como persona y las propias
capacidades
LA CONCIENCIA DE LAS PROPIAS EMOCIONES
Esta competencia se refiere al reconocimiento de cómo las emociones
afectan nuestro desempeño y la habilidad para usar nuestros valores en
guiar la toma de decisiones.
Don MacPherson, de Modern Survey, está nervioso. Hace unas horas
tenía que presentar la demostración de un software a un cliente, y la
presentación no funcionó. “Puedo ser muy severo con mis socios. Ellos
crean lo que yo vendo. Si algo anda mal con la tecnología, me altera. Yo
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soy el que tiene que enfrentar las consecuencias. Lo manejo
profesionalmente con el cliente, pero cuando vuelvo a ver a mis socios
me disgusto con ellos.” Don hace una pausa, se recuesta en su silla, y
continúa: “Todavía no he comentado el problema de hoy con mis socios.
Ahora, hablando sobre esto, estoy seguro de que lo podré manejar
mejor, sin culparlos. Sé que lo habían probado y el hecho de que la
demostración no haya funcionado no es tan grave. A veces, el software
es complejo y se producen errores”2.
La historia de Don ilustra el poder de la autoconciencia. Reconoció que
su modelo de conducta típico cuando los problemas técnicos lo alteran
es gritar y culpar a sus socios. Pero en esta ocasión reflexionó sobre la
situación. Se dio cuenta de su frustración. Tuvo tiempo de poner cierta
distancia entre lo que sentía y lo que haría. Esa pausa para la
autoconciencia – entre la reacción y la acción – logró una gran
diferencia. Permitió que Don planificara cómo conversar
constructivamente con sus socios sobre la demostración que falló.
Incluso fue capaz de cambiar su actitud sobre el tema. En lugar de
pensar que él cargaba con las complicaciones, porque debía tratar con
los clientes cuando las cosas salían mal, Don fue capaz de ver los
problemas técnicos de una manera realista y optimista. Ese momento
de autoconciencia es probable que redunde en una mejor relación con
sus socios y de seguro lo llevará a conocerse mejor.
Es así como el auto-conocimiento es un factor clave de la inteligencia
emocional y constituye la base para mejorar nuestras habilidades
directivas. Mientras que el manejo de uno mismo depende primero y
principalmente del auto-conocimiento, hay otras habilidades que
también se encuentran relacionadas muy de cerca con este componente
de la inteligencia emocional. Por ejemplo, desarrollar el autocontrol,
aclarar prioridades y metas, ayuda a los individuos a tener un sentido en
2 Lennick, D. & Kiel, F.
18
la vida. No es posible mejorar o desarrollar nuevas capacidades a menos
que sepamos el nivel de capacidad que tenemos. Para Messenger “Aquel
que quiera gobernar a los demás, debe primero ser amo de sí mismo”.
Hay mucha evidencia que muestra que las personas que se conocen
más son más sanas, se desempeñan mejor como líderes y son más
productivos. Sin embargo, con frecuencia ocurre que las personas evitan
el crecimiento personal y el conocimiento de sí mismos. Esto es una
paradoja que al parecer ocurre por temor a conocer más acerca de uno
mismo, ya que siempre existe la posibilidad que este conocimiento sea
negativo o produzca inseguridad.
LA EVALUACIÓN PRECISA DE NUESTRAS FORTALEZAS Y LÍMITES
Esta competencia emocional consiste en una apreciación real de lo que
son nuestras fortalezas y limitaciones, una visión clara de lo que
tenemos que mejorar y la habilidad de aprender de la experiencia.
El l peligro de poseer una exagerada visión de nuestras capacidades y
quizá una cierta ignorancia de nuestros defectos y excesos, es lo que se
llama "autoengaño". Aparece como un riesgo entre personas que se han
destacado en alguna actividad, porque algunos podrían pensar que son
buenos para casi todo. Específicamente en los directivos, el haber tenido
algún éxito importante los hace presuponer, éxitos posteriores. Sin duda
es necesario hacer un balance de éxitos y fracasos para estar en
condiciones de pasar la revisión personal que implica el auto-
conocimiento. En los directivos se pueden observar ciertas disfunciones
propias del autoengaño, tales como la incapacidad para reconocer
errores, rechazo a las críticas, persecución de objetivos poco realistas,
necesidad de parecer perfecto y arrogancia. Esto es lo que llamamos los
puntos ciegos, cierta ceguera frente a problemas que pueden poner en
riesgo la carrera de un ejecutivo. Se ha observado que hay una
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diferencia crítica entre los directivos que fracasan y aquellos que son
exitosos y ésta tiene que ver con no ser capaces de aprender de los
errores. Esta incapacidad de reconocer los propios errores implica
muchas veces no querer escuchar la retroalimentación que le puede
estar dando su equipo. Algunas de las áreas ciegas más comunes
detectadas por Robert E. Kaplan incluyen:
- Una ambición ciega que lo lleva a tener que ganar o tener siempre
la razón, compite más que colabora, exagera su propio valor y
contribución
- Metas poco realistas, inalcanzables para su grupo u organización
- Empuja exageradamente a los demás, los revienta y toma el
control en lugar de delegar
- Busca el poder en su propio beneficio más que por la organización
Según este autor, un directivo con estos rasgos está orientado al
fracaso, en parte como resultado de una mala apreciación de
experiencias anteriores. Por otro lado, un directivo que se conozca bien
a sí mismo difícilmente se caracterizará por estos rasgos de torpeza
emocional.
Una forma de superar esta resistencia a mirarse a si mismo, proviene
precisamente de las otras personas. Es casi imposible aumentar la
habilidad de auto-conocimiento a menos que interactuemos con los
demás y nos expongamos. A menos que uno esté dispuesto a abrirse y
mostrarse a los demás, es imposible que se dé el crecimiento. De
acuerdo a Harris “Primero usted debe abrirse a la otra persona antes de
lograr vislumbrar su yo interno. Nuestro reflejo en un espejo no nos dice
cómo somos: únicamente nuestro reflejo en otras personas”.
Auto-exposición y Auto-conocimiento
La auto-exposición puede ser definida como el acto de revelar la forma
en que se está reaccionando a una situación actual, junto con dar
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información relevante acerca del pasado. Estas reacciones frente a las
personas y hechos de la vida tienen mucho más que ver con los
sentimientos que con los datos de la situación. Al auto-exponerse, la
persona está compartiendo sus sentimientos acerca de los hechos que
están ocurriendo. Esto no significa revelar detalles íntimos de su vida
anterior. La historia es importante solo en la medida que aclara su
reacción actual.
Es evidente que la auto-exposición permite a los demás conocernos. Sin
embargo, la auto-exposición implica un riesgo. En la misma medida que
nos conozcan —y esto lleve a una relación más cercana—el que sepan
demasiado de nosotros puede también llevar a sentir indefensión.
Debido a este riesgo es que muchas personas prefieren esconderse de la
mirada de los otros suponiendo que el no mostrar una reacción es
preferible a tener una reacción negativa. Esta política de “el que nada
hace nada teme” por otro lado, puede implicar no ser capaces de lograr
metas importantes. Para construir una relación significativa es necesario
exponerse y tomar el riesgo de ser a veces rechazados o no aceptados.
Este riesgo disminuye en la medida que se construye la confianza en la
relación con la otra persona.
El abrirse a otras personas comienza por estar conscientes de quiénes
somos y cómo somos. El auto-conocimiento surge de las experiencias e
interacciones con otras personas.
Hay muchas maneras en que nos podemos conocer en forma
consciente. Una de ellas implica observarnos con el objeto de
comprender nuestros sentimientos y reacciones: es lo que se ha llamado
auto-percepción. Otra forma es simplemente describir los sentimientos,
percepciones, reacciones y experiencias en palabras, lo que nos lleva a
una mayor claridad y organización de nuestras ideas y a nuevos
significados de ellas. También, el compararnos con la conducta y
reacciones de los demás, nos sirve para aumentar el auto-conocimiento.
21
Por último, para conocernos mejor podemos pedir retro-alimentación de
otras personas acerca de cómo nos ven y cómo están reaccionando a
nuestro comportamiento; esta es una fuente de información muy
valiosa. Al respecto, Joe Luft y Harry Ingham (Luft, 1969) crearon lo que
se conoce como la Ventana de Johari. Esta figura ilustra el hecho que
hay ciertas partes de uno mismo que conocemos y otras que ignoramos,
a la vez que otras personas conocen sólo algunos aspectos de nosotros
mientras que desconocen otros (Ver Figura). Se supone que cuando
escondemos información de nosotros mismos al resto, gastamos una
energía extra que dificulta y empobrece la comunicación. Por lo tanto, la
construcción de una relación implica trabajar para agrandar el área
compartida (área “pública” o “libre”) y disminuir las áreas ciegas o
escondidas. Al auto-exponernos y recibir retro-alimentación cumplimos
con estos objetivos, enriqueciendo la comunicación.
Sin embargo, para que la retro-alimentación sea útil y no se perciba
como una amenaza, debe cumplir con algunos requisitos: debe
centrarse en las conductas de las personas y no en su personalidad.
Debe también, centrarse en una situación específica más que en
conductas abstractas, refiriéndose al aquí y al ahora.
22
LA AUTOCONFIANZA EN EL VALOR COMO PERSONA Y LAS
PROPIAS CAPACIDADES
Esta competencia se refiere a la seguridad que proviene de nuestras
capacidades, valores y metas. Las personas con autoconfianza se ven a
si mismas como eficaces, capaces de enfrentar desafíos y de dominar
nuevas habilidades y tareas. Desde esta posición de fuerza interior están
mejor posicionados para justificar sus decisiones o acciones a pesar de
las presiones que puedan recibir.
Los líderes efectivos tienden a ser altamente conscientes de sus
pensamientos, como Mike Hughes, de Safeco. El lenguaje interno de
Mike se expresa en forma de frecuentes advertencias, que según cree,
son clave para su éxito. “Mi diálogo interior es muy consciente y
habitualmente se orienta a la manera en que se sienten otras personas
ante cierta situación. Cuando presto atención, soy capaz de manejar la
situación con sensibilidad. Algunas veces no demuestro tanta empatía
como debiera, pero el diálogo interior es permanente.” Ed Zore, CEO de
Northwestern Mutual, está consciente continuamente de sus emociones
y reacciones: “A veces tengo que distinguirlos de los hechos objetivos
porque mis sentimientos respecto de una situación y la realidad pueden
ser muy diferentes”.
Es necesario que comprendamos nuestros pensamientos para poder
monitorear y manejar sus efectos emocionales y físicos. No se cultiva la
autoconciencia porque sí, sino porque nos brinda los datos que
necesitamos para lograr autocontrol y manejar nuestras emociones. El
manejo de las emociones no supone tratar de no sentir, negar el
sufrimiento o incluso ocultar las emociones intensas. Sentir emociones
desagradables es humano. La efectividad personal nos ayuda a orientar
nuestras emociones de modo que nos permitan vivir más tiempo en
línea con lo que somos.
23
FIGURA
EL AUTOCONTROL: UN MANEJO ADECUADO DE LAS EMOCIONES
Los líderes más que otras personas, deben saber sintonizar con los que
trabajan, manejar las emociones y las relaciones interpersonales,
muchas veces articulando un sentimiento colectivo no expresado, de
modo de guiar a un grupo hacia sus objetivos. Hasta ahora hemos
analizado la importancia que tiene ser fiel a lo que uno es, así como el
papel que las demás personas juegan en este proceso de
descubrimiento y la responsabilidad que nos cabe en reconocer lo que
otros son, a través de la empatía. En esta clase abordaremos otro
componente de la inteligencia emocional, el manejo de la emociones.
Veremos que el aprender a expresar en forma adecuada nuestras
emociones tiene una incidencia importante en las relaciones
interpersonales que establecemos y por lo mismo es una gran
AreaPública
AreaCiega
AreaPrivada
AreaOculta
Conozco Desconozco
Inconsciente
Conocen
Desconocen
Ellos
Yo
24
responsabilidad de los líderes, ya que sus estados de ánimo contagiarán
inevitablemente al resto de la organización.
Los líderes en todo el mundo se están percatando de que en algunos
casos el prestar atención a los sentimientos ayuda a ahorrar tiempo,
permite aprovechar más oportunidades y concentrar la energía en la
consecución de mejores resultados.
Una de las consecuencias perniciosas que sufren los directores a raíz de
la incesante demanda de su tiempo es que tienden a confiar casi
exclusivamente en el mundo de los hechos y de la razón. Los
sentimientos les parecen fenómenos incontrolables.
Sin embargo, los investigadores han demostrado que la confianza, la
lealtad, la dedicación y muchos otros factores fundamentales que
impulsan la productividad e innovación, así como los logros personales
de equipos y organizaciones pueden atribuirse a los sentimientos
correctamente controlados.
Los sentimientos nos suministran, a cada instante, durante todo el día,
datos potencialmente aprovechables. Pero no basta con tener los
sentimientos. Es necesario saber reconocerlos y apreciarlos, tanto en
uno mismo como en los demás, así como reaccionar a ellos
correctamente. Las personas que saben hacerlo utilizan la inteligencia
emocional, que es la capacidad para sentir, entender y aplicar
eficientemente el poder de aquel cúmulo de emociones del cual
proviene parte de la fuerza e influencia que tiene el líder sobre los
demás.
¿Qué son las Emociones?
Las emociones son reacciones internas fisiológicas frente a nuestras
experiencias.
25
Son las corrientes de energía que surgen en nuestro interior —frente a
los estímulos del ambiente— y orientan nuestras percepciones y
conductas. Luego, esta energía fluye hacia el exterior y afecta a los
demás.
Uno a veces se pone a temblar, transpirar, se llena de energía, o se pone
a llorar. Todos estos son signos externos de algo que sentimos
internamente, las emociones. La tristeza o la rabia son emociones
internas pero externamente expresarse a través de algunos signos, por
ejemplo llorar o fruncir el ceño.
Se han identificado seis emociones básicas: alegría, enojo, tristeza,
miedo, erotismo y ternura. De acuerdo a Susana Bloch, estas emociones
se consideran básicas, porque corresponden a invariantes del
comportamiento, presentes en el ser humano y animal en etapas muy
tempranas del desarrollo. El conjunto de respuestas corporales
asociadas a estas emociones básicas cumplen funciones de adaptación y
supervivencia, como por ejemplo, enfrentar el peligro (miedo), perseguir
a un competidor (rabia), proteger una cría (ternura), etc.
Estas reacciones emocionales, por lo general se traducen en conductas
tales como reír, llorar, gritar, hacer cariño, etc. A veces estas emociones
se pueden transformar en estados de ánimo que se mantienen en el
tiempo —ya no vinculadas a un estímulo — como se puede apreciar
cuando de la tristeza se pasa a un estado depresivo.
Uno de los descubrimientos más sorprendentes de los estudios
realizados en el cerebro de las personas bajo estrés es la demostración
que el cerebro emocional trabaja en formas que perjudican el trabajo de
los centros ejecutivos del cerebro. Cuando la mente está en calma, la
memoria trabaja al máximo, pero cuando hay una emergencia, el
cerebro se pone en un modo defensivo que le resta recursos a la
memoria, en un esfuerzo de supervivencia. Durante estos períodos de
emergencia el cerebro retorna a sus rutinas y respuestas más
familiares, dejando de lado el pensamiento complejo, creativo y de largo
26
plazo. Esto puede implicar por ejemplo, quedarse con la mente en
blanco al dar un discurso frente a un público que espera que uno
comience a hablar. Las emergencias pueden hacer que uno se paralice o
que responda con emociones negativas, tales como preocupaciones,
estados de ansiedad, pánico, frustración y rabia. La amígdala es la
memoria emocional del cerebro, donde se depositan todos nuestros
momentos de triunfo y fracaso, esperanza y temor. El cerebro usa estas
memorias acumuladas como un guardián de la información entrante
para detectar si en la situación que enfrentamos existen oportunidades
o amenazas, al compararlas con las experiencias guardadas.
Mientras más pronto podamos monitorear nuestros desagrados
emocionales, más rápido nos recuperaremos del estrés. Tener claridad
acerca de lo que sentimos nos permite manejar mejor los estados de
ánimo negativos.
El autocontrol de las emociones no solo implica deshacerse del estrés o
detener un impulso, sino también puede significar provocar
intencionalmente una emoción, aún cuando sea desagradable. Esto se
puede dar, por ejemplo, en los médicos cuando tienen que dar una
mala noticia a sus pacientes o a sus familiares y se deben poner en un
estado de ánimo sombrío.
La noción de control emocional no significa reprimir o negar los
verdaderos sentimientos. El “mal genio” por ejemplo tiene sus usos; el
enojo, la tristeza y el miedo pueden ser fuentes de creatividad y energía.
La rabia puede ser una fuente muy poderosa de la motivación,
especialmente cuando se trata de enmendar una injusticia o inequidad.
Una pena compartida puede unir a distintas personas.
En muchas profesiones es necesario mantener la calma a pesar de la
provocación, especialmente al enfrentar personas muy agitadas y
desagradables. En los gerentes y ejecutivos un desempeño superior
implica equilibrar sus motivaciones, ambiciones y asertividad con el
27
autocontrol, postergando sus necesidades personales en pos de las
metas organizacionales.
La regulación de las emociones no es lo mismo que el exceso de
control, que ahoga los sentimientos y la espontaneidad. En el exceso de
control hay un costo físico y mental; las personas que lo experimentan
pueden percibir un aumento en los signos de tensión emocional o un
alza en la presión arterial. Si esto se hace crónico puede dañar el
pensamiento y deteriorar su desempeño, junto con interferir en sus
interacciones sociales.
Por el contrario, la competencia emocional implica que podemos elegir
la forma de expresar nuestros sentimientos.
Tomando conciencia de las emociones
En general es difícil expresar adecuadamente los sentimientos, y es
mucho peor si pensamos que existe el riesgo de que se rían de nosotros
o nos rechacen. Mientras más personal el sentimiento mayor es el
temor. Por lo mismo, el expresar los sentimientos en forma adecuada a
menudo significa pensar y estar conscientes de nuestros sentimientos
antes de comunicarlos.
Para estar conscientes de nuestros sentimientos es necesario estar
conscientes de cómo estamos reaccionando en una situación dada. De
acuerdo a Miller, Nunnally y Watchman (1975), recogemos información
de lo que está ocurriendo a través de todos nuestros sentidos. Ellos nos
entregan una información descriptiva solamente, es decir aún no hay un
significado de lo que está ocurriendo. Luego viene la interpretación, es
decir como uno decide lo que esta situación significa. Esta interpretación
ocurre en la intimidad de cada persona, no se encuentra en los demás o
en los eventos que ocurren. Es claro que las diferentes personas
interpretan la información sensorial en forma diferente. Alguien puede
interpretar un tono de voz alto como señal de enojo, mientras otro
28
puede percibir nerviosismo en la misma situación. Enseguida tenemos
un sentimiento basado en la interpretación que hemos hecho. Estos
sentimientos constituyen una reacción espontánea frente a la
interpretación que se ha dado. Si uno interpreta como ironía algún
comentario tal como “espero que te sientas bien hoy día..” tendrá un
sentimiento de enojo. Los sentimientos mueven a la acción, es decir
preparan al organismo para actuar. Por esto mismo, cuando se tratan de
ocultar se requiere de mucha energía. Esto significa que en la medida
que uno esté más consciente de sus sentimientos, los acepte y los
exprese adecuadamente a los otros, más energía tendrá disponible para
disfrutar de su vida y de las relaciones interpersonales. Como
consecuencia podrá comunicarse más fácilmente y mejor.
Cuando nos relacionamos con otros, obtenemos información a través de
los sentidos, interpretamos, sentimos y tenemos intención de expresión,
todo al mismo tiempo. Todo sucede antes de emitir una palabra. Por lo
mismo, si uno quisiera tomar conciencia y cambiar algo de esta
secuencia, debería tratar de hacer más lento el proceso. Se puede decir
que la posibilidad de cambio se encuentra básicamente en la
interpretación de la situación. Al cambiar la interpretación se puede
cambiar el sentimiento. Esto no significa que sea fácil cambiar sus
sentimientos. La mayoría de las personas lleva a cabo en forma tan
automática sus interpretaciones que parece difícil cambiarlas.
¿Se puede producir una emoción a voluntad?
De acuerdo a Susana Bloch3 es posible inducir voluntariamente las seis
emociones básicas a través de patrones efectores de respiración,
posturales y faciales, característicos de cada una de ellas. La práctica
del método Alba Emoting permite a cualquier persona reconocer,
expresar y regular a voluntad estas emociones y comprender estados
3 Susana Bloch (2002) Al alba de las emociones, Editorial Grijalbo S.A.
29
emocionales complejos que en su mayoría no son otra cosa que una
mezcla de emociones básicas. En experimentos realizados por la autora
citada, se les pide a sujetos ingenuos (sin conocimiento previo) que
respiren de una cierta forma, que pongan tensos algunos músculos, que
modifiquen sus expresiones faciales, sin mencionarles la emoción que
corresponde a estos patrones de respuesta. Al final del ejercicio, la
mayoría de los sujetos reconoce haber sentido la emoción asociada a
estos patrones o haber tenido imágenes o recuerdos relacionados con
ellos. Esto nos abre la posibilidad de inducir y controlar estados
emocionales a través de acciones voluntarias específicas
RECUADRO
. El autocontrol está en la base de varias competencias emocionales:
Autocontrol: las personas con esta competencia manejan bien sus
impulsos y emociones perturbadoras, mantienen la compostura
aún en situaciones críticas, piensan con claridad y se mantienen
concentradas bajo presión.
Confiabilidad y Meticulosidad : las personas con esta
competencia actúan ética e irreprochablemente, construyen
lazos de confianza, admiten sus propios errores y se
enfrentan a las acciones reñidas con la ética. Por otro lado,
cumplen sus compromisos, se hacen responsables de sus
acciones y son organizados y cuidadosos en sus tareas.
Innovación y Adaptabilidad para enfrentar el cambio : buscan
nuevas ideas a partir de varias fuentes, se les ocurre
soluciones originales a los problemas, generan nuevas ideas,
perspectivas novedosas y arriesgadas. Por otro lado, pueden
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manejar con tranquilidad distintas demandas, cambiar
prioridades y efectuar rápidamente los cambios, son flexibles
en la forma de ver los eventos.
6. LO QUE NOS MUEVE
Hasta el momento hemos revisado algunas formas de regular las emociones, reinterpretando las situaciones que enfrentamos o modificando nuestras conductas, posturas y respiración. En esta clase veremos como la motivación por lograr un objetivo o ideal, también puede depender de nuestras emociones.
La motivación y la emoción comparten una misma raíz, la palabra “mover”. Las emociones literalmente son las que nos mueven a perseguir una meta, encienden nuestros motivos y a su vez los motivos manejan nuestras percepciones y moldean los comportamientos. El ser excelente en lo que uno hace, empieza por tener una gran emoción. Por ejemplo, cuando se le pide a las personas registrar lo que sienten en la ejecución de una serie de tareas durante el día se obtiene un resultado claro: se sienten mejor haciendo el trabajo que les encanta, más que trabajar por una recompensa. Cuando se hace una tarea por el placer de hacerlo el estado de ánimo es a la vez interesado y feliz. Cuando se hace algo solo por la remuneración, las personas se aburren, no están interesadas, incluso están un poco irritables. En conclusión, uno se siente mejor haciendo algo apasionante aún si las recompensas son mayores en otra parte.
En última instancia ¿cuáles son las fuentes de satisfacción? Esta pregunta se le hizo a 700 hombres y mujeres en sus sesentas4, la mayor parte de ellos estaba terminando una carrera profesional exitosa. Lo que ellos destacaron como más reforzante fue el desafío creativo, lo estimulante del trabajo y la posibilidad de seguir aprendiendo. Las otras fuentes de satisfacción eran el orgullo de hacer bien las cosas, la amistad en el trabajo y ayudar o enseñar a otros. Mucho más abajo en la lista estaba el estatus y las ganancias financieras.
Esto nos muestra como los incentivos tradicionales fracasan al tratar de conseguir un desempeño excepcional.
La Auto-eficacia4 Daniel Goleman (2006) Working with Emotional Intelligence
31
Una persona de excelencia en el desempeño presenta un alto nivel de autoeficacia.El concepto de auto-eficacia, se define como la creencia de que uno puede actuar adecuadamente en una determinada situación. El sentido de la gente sobre su propia capacidad influye en su percepción, su motivación y su rendimiento.
Bandura opina que la percepción de las habilidades que tiene cada persona de sí misma se explican mejor como un conjunto de evaluaciones específicas. Los individuos evalúan sus logros pasados y actuales, el rendimiento de los demás y sus propios estados emocionales. Es así como se puede reconocer distintas fuentes de información en la generación de la auto-eficacia.
Logros Personales
La información más importante proviene de los logros personales, ya que no hay nada que nos convenza más de nuestra eficacia personal que las realizaciones actuales o pasadas.
Estos logros personales, además de influir en la elección de actividades, tareas y situaciones del sujeto, también influyen en el esfuerzo a realizar y en el plazo que la persona se concede para conseguir lo que se ha propuesto. Por ejemplo, el tiempo y el esfuerzo que un estudiante dedica a una materia o a un curso depende más de su sentido de auto-eficacia, que de su habilidad.
La conducta de una persona con un elevado nivel de auto-eficacia, contempla los problemas, preocupaciones o consideraciones en términos de fracaso o incapacidad para realizar un trabajo de alta calidad. Sam Walton —fundador de Wal-Mart— era un ejemplo de individuo con un nivel de auto-eficacia suficiente para enfrentarse y vencer a Sears, K-Mart o Target. Walton elegía las oportunidades, urdía los planes, visualizaba las situaciones y expresaba cómo Wal-Mart llegaría a conseguir sus objetivos. Tanto en su discurso como en su conducta, Walton mostraba un elevado nivel de auto-eficacia.
La auto-eficacia tiene tres dimensiones: la magnitud, el nivel de dificultad que una persona cree poder enfrentar; la fortaleza, que se refiere el auto-convencimiento de que uno es fuerte o débil y la generalidad, o el grado en que este sentido de eficacia personal se generaliza a través de las situaciones. Nunca tratamos de hacer un trabajo cuando no creemos ser eficaces. Intentamos evitar ciertas personas, estados y situaciones cuando no nos sentimos a la altura de las circunstancias.
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Experiencia Vicaria
Otra fuente de información acerca de nuestra eficacia personal proviene de la experiencia de otras personas. Mientras más similares a uno, mayor es la influencia que tienen estos modelos. Si percibimos que éstos pueden realizar las tareas con éxito, tenemos un cierto grado de seguridad en que nosotros también podríamos ser eficaces en situaciones parecidas. Por ejemplo, si nos damos cuenta que alguien que conocemos puede hablar en público sin dificultades, sentimos que también podríamos lograrlo.
Persuasión
Las expectativas de un líder sobre el rendimiento laboral pueden considerarse como una información importante en la percepción de eficacia del empleado. La fortaleza de la persuasión estaría influida por la credibilidad del líder, la relación previa con el empleado, su peso en la organización, etc. Claramente, si alguien que nosotros admiramos cree en nuestra eficacia, esto aumenta las posibilidades de éxito en nuestra tarea.
Estados Emocionales
Nuestros estados emocionales nos informan acerca del grado de eficacia con que esperamos realizar bien una tarea. Cuando nos sentimos confiados e internamente relajados, enfrentamos los desafíos con la tranquilidad necesaria para superarlos; por el contrario, cuando sentimos un exceso de ansiedad, esperamos y frecuentemente tenemos, un fracaso como resultado de nuestras acciones. Sin embargo, es necesario reconocer el nivel óptimo de excitación emocional, ya que con muy poco estrés o desafío, nos dejamos estar y no rendimos al máximo; por otro lado, con mucha ansiedad nos vemos sobrepasados.
En resumen, cuanto mayor la eficacia personal, tanto más confía la persona que puede desempeñarse bien. Por eso vemos que en situaciones difíciles, quienes tienen poca eficacia personal tienden a un menor esfuerzo o a darse por vencidas con mayor facilidad. Además al parecer, quienes tienen gran eficacia personal responden a la retro-alimentación negativa sobre su actuación realizando un esfuerzo mayor y sintiéndose motivadas para hacerlo mejor. Es probable por otro lado, que quienes tienen poca eficacia personal al recibir retro-alimentación negativa sobre su actuación hagan menos esfuerzo.
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Concepto de Resiliencia
Es sabido que los líderes exitosos se destacan por su perseverancia y por su alta motivación de logro. Están llenos de energía y se sienten apasionados por su trabajo. En general, consideran que lo que hacen tiene mucho sentido y creen en lo que están empeñados en lograr. Más aún, frente a las dificultades se muestran capaces de salir fortalecidos y muchas veces se re-inventan a sí mismos para superar las crisis. Los que tienen éxito aceptan sus responsabilidades, admiten sus faltas y errores y se ocupan de solucionar los problemas, sin obsesionarse con el fracaso.
Esto nos muestra la capacidad de resiliencia del líder, característica que se encuentra muy relacionada a un componente de la inteligencia emocional, la propia motivación. Este componente de la inteligencia emocional tiene que ver con ser capaz de ordenar las emociones en pro de un objetivo, con empuje, iniciativa, afán de éxito y adaptabilidad.
Una de las cualidades más admirables del ser humano es la capacidad de recuperación, es decir aquella que tiene que ver con la habilidad de levantarse después de caer derrotado y volver a emprender el logro de sus objetivos.
El concepto de resiliencia no es nuevo, muchas de las personalidades públicas y líderes reconocidos han demostrado esa capacidad, en algún momento de su vida han caído profundamente para luego recuperarse y regresar reforzados.
La resiliencia es un término que proviene de la física y se refiere a la capacidad de un material de recobrar su forma original después de haber estado sometido a altas presiones. Por analogía, en las ciencias humanas se comenzó a utilizar esta palabra para designar la facultad humana que permite a las personas, a pesar de atravesar situaciones adversas, lograr salir no solamente a salvo, sino aún transformados por la experiencia. Capacidad que probablemente sea tan antigua como la humanidad, y, quizás la única manera que tuvieron muchos pueblos y personas al ser capaces de resistir frente a la destrucción, y aún así construir algo positivo.
Sin embargo, el interés científico en este tema es reciente. Las investigaciones actualmente apuntan a alcanzar un conocimiento más sistemático de la resiliencia con miras a la aplicación práctica del mismo. Los estudios, en parte, surgen de las observaciones que realizaron algunos científicos que veían con asombro cómo ciertos niños expuestos a condiciones de vida altamente estresantes, lograban
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sobreponerse constructivamente, mientras otros terminaban siendo adultos "dañados".Teniendo en cuenta que la resiliencia, como la mayoría de las facultades humanas, no es totalmente innata, ni totalmente adquirida, se trató de identificar cuáles eran los factores que promovían aquella protección, con el objeto de buscar herramientas que permitieran fomentarlos en las personas.Si bien esto puede aplicarse a familias, grupos o individuos, hasta ahora han sido mayormente los niños y jóvenes, los grupos sobre las que más se ha trabajado. Esto es comprensible ya que estos períodos de la vida humana representan oportunidades muy favorables de intervención para el desarrollo de posibilidades que apunten a una mejor calidad de vida futura.
RECUADRO
Se pueden distinguir tres competencias motivacionales que caracterizan a las personas con alto desempeño:
Alta Motivación de Logro: las personas con esta competencia se orientan hacia los resultados, se ponen desafíos y toman riesgos calculados. Persiguen la información y encuentran formas de mejorar, aprendiendo continuamente.
Compromiso: las personas están dispuestas a hacer sacrificios para conseguir las metas de la organización, le encuentran sentido a la misión y buscan las oportunidades para cumplir con ella, usan los valores del equipo al tomar sus decisiones.Iniciativa y Optimismo: las personas con iniciativa están dispuestas a tomar las oportunidades, perseveran en sus objetivos más allá de lo esperado y hacen grandes esfuerzos para movilizar a otros. Las personas con optimismo persisten en sus esfuerzos a pesar de los obstáculos, operan con la esperanza de tener éxito más que con el miedo al fracaso, ven los contratiempos como circunstancias manejables más que como fallas personales.
COMPETENCIAS SOCIALES: LA EMPATÍA
Las competencias sociales son aquellas que determinan la forma en que nos relacionamos.
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Aprenda a equilibrar sus necesidades con las de los demás
El leer emocionalmente a las personas y apreciar esos sentimientos es una estrategia competitiva de gran impacto en el mundo de los negocios y puede ser utilizada con mucho éxito para alcanzar altos desempeños, especialmente en lo que respecta a negociaciones y al servicio al cliente. Su completo dominio y constante práctica ayuda a crear climas organizacionales de primer orden. La Conciencia Social se refiere a una capacidad que abarca desde percibir de manera instantánea el estado interior de otra persona a comprender sus sentimientos y pensamientos y captar situaciones sociales difíciles. Enfatiza la aptitud para relacionarse, yendo más allá de lo que sucede en nuestro interior, al centrarse en lo que sucede cuando interactuamos con otras personas. La Conciencia Social debe estar presente en los ejecutivos que tienen a su cargo equipos de trabajo o que de una manera u otra tienen contacto con clientes y proveedores, en donde cada cual trata de inferir con precisión pensamientos y sentimientos del otro. Equivale a tener una red de computadores a su disposición. Cuando se utiliza la agudeza emocional, así como los demás sentidos para escuchar y mirar, la comunicación se vuelve productiva y eficiente. Lo que la mayoría de las personas realmente pide es que tratemos de reconocer lo que están sintiendo y aceptemos que sus sentimientos son tan importantes como los nuestros. Esta Conciencia Social no solo nos libra de etiquetar a una persona como correcta y a la otra como equivocada, sino que nos permite estar en desacuerdo sin mostrarnos desagradables.
Incluye las siguientes habilidades:
Empatía Primaria
Es la habilidad para leer las emociones de otra persona. Esto ocurre – o no- en forma automática y rápida. La empatía —o intuición certera de cómo se sienten los demás— viene de forma natural cuando se está conectado con su modo de sentir en todo momento. Luego vendrá el equilibrio de sus necesidades con las de los demás para formar relaciones duraderas y respetuosas.La empatía no siempre es racional o consciente; a algunas personas se les da naturalmente, mientras que otras la desarrollan más lentamente, con entrenamiento y experiencia. Hay distintos tipos de empatías; por ejemplo, la habilidad de comprender mejor a grupos que a individuos se relaciona con destrezas perceptivas específicas. Un alto ejecutivo de una empresa puede ser muy diestro en la apreciación de las opiniones y actitudes de los sindicatos y al mismo tiempo, costarle hacer lo propio con sus pares.
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Para los neurocientíficos esta empatía intuitiva es activada en gran medida por las neuronas espejo. Cuando estamos con otros, aunque no hablemos, estamos enviando señales sobre lo que sentimos, a través de los gestos, miradas, posturas, etc. Incluso cuando tratamos de ocultar nuestros sentimientos, estos se traslucen. Existen algunas pruebas para evaluar la capacidad que tienen las personas para captar estas señales en forma rápida y espontánea. Una de ellas, el Perfil de Sensibilidad No Verbal (PSNV), consiste en pedirles a las personas que adivinen lo que sucede emocionalmente en escenas de dos segundos de presentación en un video. Aquellos empleados a los que les va bien en esta prueba son en general considerados por sus pares o supervisores, como más sensibles en las relaciones interpersonales. Las mujeres presentan un desempeño superior en un 3% al de los hombres. Cualquiera sea la habilidad desde la cual partimos, con el tiempo la empatía puede mejorar, especialmente desde la adolescencia hasta la adultez. Otra medición consiste en adivinar cuáles adjetivos describen mejor lo que comunican los ojos presentados en una foto (ver figura).
Sintonización
Consiste en escuchar con total receptividad, sintonizándose con la otra persona. Esto requiere de una atención que va más allá de una empatía momentánea lo que facilita el estar en armonía con la otra persona. Todos podemos mejorar esta habilidad aprendiendo a prestar más atención, escuchando de verdad lo que se quiere decir y sintonizando con los sentimientos de la otra persona. Se ha observado que escuchar bien distingue a los mejores gerentes, profesores y líderes. Al escuchar activa y completamente, las emociones se alinean y se maximiza la sincronía.Cuando por el contrario no somos capaces de reparar en los sentimientos y necesidades de las otras personas, se empobrece nuestra comunicación y se afecta la relación interpersonal.
Precisión Empática
Consiste en comprender los pensamientos, los sentimientos y las intenciones de otra persona. Esta habilidad se construye a partir de la empatía primaria, pero agrega la toma de conciencia de lo que la otra persona siente y piensa. Para William Ickes de la Universidad de Texas, esta habilidad distingue “a los asesores más diplomáticos, los negociadores más eficaces, los políticos más populares, los vendedores más productivos, los maestros más exitosos, y los terapeutas más perceptivos.” El estudio de las neuronas espejo, mostró que nuestro cerebro sintoniza con lo que alguien piensa hacer, pero lo hace a un nivel subliminal.
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Conocimiento Social
Consiste esencialmente en saber como funciona el mundo social. Es una especie de sabiduría social que permite saber qué se espera en diferentes situaciones sociales, por ejemplo entender las corrientes políticas en una organización, las maneras de funcionar en equipo, como formar alianzas, etc..Una manera en que podemos apreciar este conocimiento social es en la habilidad para encontrar soluciones a situaciones socialmente difíciles, como tener nuevas amistades cuando se cambia de trabajo o de ciudad, o lograr que dos personas que se muestran antagónicas puedan trabajar juntas.
Finalmente, todas estas habilidades de la conciencia social interactúan: la precisión empática se construye sobre el escuchar y la empatía primaria; y las tres en conjunto, aumentan el conocimiento social.
La empatía y las metas de la organización
Si hacemos esfuerzos para ayudar a los individuos esto será beneficioso para la organización. Este es un supuesto del que debemos partir, basados en la experiencia, la psicología y la educación. La evidencia ha demostrado que si pretendemos privilegiar al grupo a expensas del individuo, esto no sirve para cohesionarlo. Los miembros del grupo se vuelven ansiosos y desconfiados. El grupo se siente más seguro cuando se escucha y se trata con sensibilidad a uno de sus miembros. Además, cuando no hay temor de exponerse en grupo, es más probable que cada persona contribuya más libre y espontáneamente.No se sabe a ciencia cierta si existe una clara relación entre la moral de
un grupo y la productividad. Sin embargo, hay estudios que muestran
diferencias al respecto, entre grupos de alto y bajo rendimiento. En un
estudio realizado por la Universidad de Michigan en la empresa
Prudential Life Insurance Company se concluyó que los grupos que
tenían menos supervisión, eran más proclives a participar en la toma de
decisiones, tenían más confianza en sus supervisores, se sentían
reconocidos por la compañía y eran más productivos. En otros estudios
se ha observado que cuando los supervisores se dedican más a los
aspectos interpersonales que a los de la tarea propiamente tal, tienen
mejores resultados en producción.
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Se sugiere que es más fácil lograr la máxima productividad si hacemos aflorar la motivación que ya existe en las personas que tratar de estimularla externamente. ¿Cómo se logra esto? Escuchando con respeto y comprensión. El escuchar a las personas las hace sentir que pueden contribuir y que su aporte es valioso para la organización. La decisión de dedicar tiempo para escuchar a los empleados es algo que cada supervisor o gerente debe tomar. Actualmente, los gerentes tratan más con personas que con bienes y servicios, lo que implica nuevas habilidades, como son comprender a los demás, percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente por sus preocupaciones. De este modo, adquieren relevancia los siguientes aspectos:
Orientación hacia el servicio: prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente;
Ayudar a los demás a desarrollarse: percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad;
Aprovechar la diversidad: cultivar las oportunidades a través de personas diversas;
Conciencia política: interpretar las corrientes políticas y sociales de una organización.
¿Qué implica el escuchar activamente?
Para Goleman, la empatía constituye “la habilidad fundamental de las personas” y la relaciona con la capacidad de ser líderes, los que saben expresar y articular un sentimiento colectivo no expresado, de modo de guiar a un grupo hacia sus objetivos. Una responsabilidad básica del gerente es el desarrollo, adaptación e integración de los empleados. Debe tratar de desarrollar el potencial de éstos, delegarles responsabilidades y lograr su cooperación. Para lograr estos objetivos debe tener la habilidad de escucharlos en forma inteligente y cuidadosa.El escuchar activamente es una parte central de la empatía y constituye una forma importante de producir cambios en los individuos y en los grupos. Provoca cambios en las actitudes hacia uno mismo y hacia los demás, como también en los valores y filosofía de la vida. Las personas que han sido escuchadas se vuelven emocionalmente maduras, más abiertas a la experiencia y menos defensivas.
- Escuchar el significado completo. Cualquier mensaje tiene dos componentes: el contenido y las emociones. Los dos son
39
importantes ya que le dan el significado al mensaje. Es este significado el que debemos tratar de comprender;
- Responder a los sentimientos. En algunas circunstancias, el contenido es mucho menos importante que los sentimientos subyacentes. Uno debe preocuparse de responder especialmente a los sentimientos: ¿qué es lo que me quiere decir?; ¿qué significa para ella?; ¿cómo ve ella la situación?;
- Estar atento a todas las claves. No toda la comunicación es verbal. Por lo mismo una persona empática estará atenta a todo tipo de comunicación: la forma en que alguien titubea, las inflexiones de la voz, los énfasis, las expresiones faciales, las posturas corporales, los movimientos de manos y ojos o la respiración son elementos que nos comunican los sentimientos y dan significado al mensaje.
La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo. La empatía y el auto-conocimiento van de la mano, ya que la única herramienta que tenemos para comprender a los demás es nuestro propio ser. Las claves que recibimos de afuera deben ser procesadas a través de nuestras percepciones; por esto, es importante saber cuáles son nuestras barreras y distorsiones al interpretar el mundo. Es innegable que podemos ser más agudos para percibir aquellos sentimientos que hemos experimentado que aquellos que nos son desconocidos.El desarrollo de la habilidad para escuchar activamente no es fácil y requiere de mucha práctica. Más aún, requiere de cambios en nuestras actitudes. Estos cambios son lentos y difíciles.
RECUADRO
La Empatía que consiste en tomar conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de otros, se relaciona con las siguientes competencias:
Comprender a otros en sus sentimientos y perspectivas interesándose en sus preocupaciones
Desarrollar a otros, percibir sus necesidades de desarrollo y estimular sus habilidades
Orientación al servicio, al anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes
40
Potenciar las diversidad al dar oportunidades a diferentes tipos de personas
Conciencia política al leer las claves emocionales del grupo y las relaciones de poder
COMPETENCIAS SOCIALES: LA INFLUENCIA DEL LÍDER
La Competencia Social se centra en la habilidad para comprender a otras
personas y manejar las relaciones interpersonales. Es el resultado de las
habilidades de la inteligencia emocional que aparecen en la presencia de
los demás: la conciencia social y el manejo de las relaciones.
La adecuada articulación de un sistema de relaciones interpersonales
puede constituir un verdadero capital, ya que consolida una alianza, una
relación con la que se puede contar. Las personas muy hábiles en el
manejo de las relaciones disponen de la posibilidad de recurrir a una
amplia y siempre creciente red de amistades. Es así que se considera
que las redes de contactos constituyen una especie de capital personal.
Una de las virtudes del poder establecer relaciones interpersonales tiene
que ver con la buena disposición y confianza que generan. Las relaciones
son especialmente importantes en una organización, ya que constituyen
los eslabones que permiten unir las habilidades de las distintas personas.
Los líderes y las personas más efectivas son verdaderos maestros en el
cultivo de las relaciones. En este sentido, lo que se destaca dentro de sus
habilidades es una buena comunicación que les permite el
establecimiento de relaciones sólidas y provechosas.
Una conducta socialmente hábil se define como un conjunto de acciones
—emitidas por un individuo en un contexto interpersonal— que expresan
sentimientos, actitudes, deseos, opiniones y derechos de un modo
adecuado a la situación, respetando las que provienen de los demás y
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resolviendo de inmediato los problemas surgidos en una situación
determinada, minimizando así la probabilidad de futuros conflictos.
¿COMO MANEJAR LAS RELACIONES INTERPERSONALES?
- Desarrollar la asertividad
Una de las características más reconocidas del liderazgo es la
asertividad, el hecho de mostrarse franco y directo al expresar
exigencias, opiniones, sentimientos y actitudes. Si usted tiene confianza
en sí mismo, le resultará más fácil mostrarse asertivo con la gente. Un
líder asertivo puede decir: "Sé que las inundaciones nos han cerrado el
negocio durante cuatro días, pero podemos recuperar el tiempo perdido
si todos cooperamos y trabajamos con inteligencia. En 30 días
habremos alcanzado o superado nuestras metas para el trimestre". Esta
afirmación refleja la confianza del líder en sus habilidades de liderazgo
y su asertividad al expresar con exactitud lo que piensa.
La asertividad ayuda a los líderes a realizar una infinidad de tareas y a
lograr metas. Entre ellas cabe mencionar confrontar a los miembros del
grupo en relación con los errores que cometen, exigir un mejor
desempeño y fijar altas expectativas. Un líder asertivo también
presenta exigencias legítimas a la alta dirección, tales como solicitar
equipo que el grupo necesita para realizar su trabajo.
Ser asertivo es muy diferente de ser agresivo o pasivo (o no-asertivo). Las
personas agresivas presentan sus exigencias de manera insistente,
desagradable y poco considerada. Las personas pasivas suprimen sus
propias ideas, actitudes, sentimientos y pensamientos como si temieran
que los demás fueran a oponerse a ellos. Las personas no-asertivas suelen
también ser en exceso acomodaticias.
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Es importante ser franco y directo al decir lo que desea, en vez de andarse
con rodeos y mostrarse evasivo. Si quiere que alguien lo ayude, no
pregunte, "¿Estás ocupado?" En lugar de ello, pregunte, "¿Puedes
ayudarme con un problema que tengo?"
Desarrollar una mayor asertividad se parece mucho a tratar de ser
menos tímido. Uno debe obligarse a aprovechar las oportunidades que
se presenten para expresar sus sentimientos y necesidades. Por
ejemplo, si le molesta algo que hace uno de sus compañeros de equipo,
dígale: "En general, me gusta trabajar contigo, pero eso que estás
haciendo me molesta". También puede practicar la expresión de
emociones positivas, tales como decirle a un compañero de trabajo: "Me
da gusto que estemos trabajando juntos en este proyecto, porque me
agrada la manera en que trabajas."
Para la mayor parte de las personas, es más fácil expresar exigencias o
deseos que expresar sentimientos. Las personas que empiezan a
expresar sus deseos a menudo se sorprenden de los resultados. Por
ejemplo, si usted está considerando la posibilidad de comprar un
artículo que está fuera de su presupuesto, trate de decir: "Este producto
me gusta mucho, pero todo lo que puedo gastar son 75 dólares menos
del precio que usted pide, ¿podemos hacer negocio?"
- Mostrarse cálido y expresivo en sus emociones.
Una de las características más importantes del líder con competencias
sociales, es la capacidad de expresar los sentimientos con franqueza. Al
tratar con los miembros del equipo, diga lo que siente en ese momento,
como por ejemplo: "Me siento muy contento porque sé que para
mediados de Octubre habremos alcanzado nuestros objetivos de fin de
año." Otra manera de mostrar habilidad social es mediante el uso de
expresiones emocionales no verbales, tales como los gestos cálidos y el
contacto físico ocasional con los miembros del equipo. Sonreír con
frecuencia es otra forma de ser expresivo en cuanto a las emociones y
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una cálida sonrisa suele indicar que se trata de una persona confiada y
preocupada por los demás.
- Compartir con facilidad historias de la vida real
Una excelente manera de crear una relación es contar historias que
transmiten un mensaje o que permitan profundizar en la vida personal.
Esto lleva como hemos visto en clases anteriores, a que los demás se
animen también a mostrar parte de su vida, todo lo cual fortalece la
relación.
Por otra parte contar historias edificantes se ha convertido en una
técnica muy difundida para establecer una relación con los empleados.
La narración de historias le confiere al narrador un toque de calidez y
ayuda a crear lazos comunes entre las personas que conocen la misma
historia.
- Tener confianza en si mismoEn casi todas las situaciones de liderazgo, es importante que el líder
tenga confianza en sí mismo de una manera realista. La confianza en sí
mismo fue una de las primeras características del liderazgo que
identificaron los investigadores. Una amplia variedad de estudios ha
demostrado que una mayor confianza en sí mismo puede mejorar el
desempeño, incluido el hecho de ayudar al grupo a lograr sus metas.
Además de tener confianza en sí mismo, el líder debe proyectar dicha
confianza al grupo. La confianza en sí mismo no es sólo una
característica de la personalidad, sino que también se refiere al
comportamiento que muestra una persona en diferentes circunstancias.
Es algo parecido a mantenerse tranquilo bajo presión. Podemos concluir
que una persona es un líder que tiene confianza en sí mismo cuando es
capaz de mantener la compostura durante una crisis.
.El desarrollo de la confianza en uno mismo es un proceso permanente;
se debe comportar de manera adecuada en una gran variedad de
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situaciones. Para inspirar confianza, es necesario que sus actos estén
siempre en congruencia con sus promesas. Como ya mencionamos, la
confiabilidad es una de las características fundamentales del liderazgo.
Haga que sus seguidores crean en su capacidad, dando a conocer sus
logros de manera adecuada y con tacto.
- Estabilidad emocional
Cualquiera que ha trabajado para un supervisor inestable confirmará la
importancia de la estabilidad emocional como una de las características
del liderazgo. Es importante que un líder posea estabilidad emocional
porque los miembros del grupo esperan y necesitan constancia en la
manera en que son tratados. La estabilidad emocional es difícil de
desarrollar, pero las personas pueden aprender a controlar muchos de
sus exabruptos emocionales. Las personas incapaces de controlar sus
emociones, pero que desean llegar a ser líderes deben buscar la ayuda
de un profesional.
- Usar el sentido del humor
No está bien definido si el sentido del humor es una característica o un
comportamiento, pero como quiera que se le clasifique, el empleo
eficaz del humor se considera una parte importante de la función de
líder. En el lugar de trabajo, el humor desempeña funciones tales como
aliviar la tensión y el aburrimiento y reducir la hostilidad. Dado que el
humor le ayuda al líder a disolver tensiones y a evitar que estallen
conflictos. Un estudio realizado en una importante institución financiera
señaló que las unidades de los líderes que recurren al humor con
frecuencia, tienen un mejor desempeño. Entre las formas de humor más
utilizadas por los gerentes cabe mencionar "valerse del humor para
suavizar las cosas en periodos de tensión" y "hacer que nos riamos de
nosotros mismos cuando nos mostramos demasiado serios".
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El reírse de sí mismo es el preferido de los comediantes y de los líderes
de organizaciones. Cuando las bromas se dirigen a uno mismo, nadie
puede sentirse insultado ni menoscabado, pero uno logra su objetivo.
Un ejecutivo de mercadotecnia de Gateway le dijo hace algunos años a
un subcontratista: "Quiero que diseñen un programa de computación
para fotografía tan sencillo que hasta los gerentes de mi nivel puedan
aprender a usarlo."
LA INFLUENCIA EMOCIONAL
La influencia implica asegurar el consentimiento libre de los demás para
trabajar juntos en el logro de las metas propuestas. Se trata de
conseguir el consentimiento de los demás en una forma que genere
apoyo y compromiso, en lugar de resistencia y resentimiento.
Un líder que no se relaciona adecuadamente con sus subordinados,
difícilmente va a obtener de ellos su compromiso y entusiasmo. En la
relación interpersonal, el líder que tiene influencia emocional es capaz
de conseguir la adhesión de su gente al considerar sus necesidades,
habilidades y aspiraciones personales. También cuando los escucha
atentamente, incentiva su desarrollo, y les da consejo y guía, en una
relación personalizada con cada uno de sus subordinados. Se preocupa
de desarrollar sus potencialidades, les abre nuevas oportunidades de
capacitación y aprendizaje, les da autonomía, les delega
responsabilidades, y los invita a participar en la información y en las
decisiones.
El arte de la influencia implica también manejar las emociones en otras
personas. Los líderes son artistas en enviar señales emocionales, lo que
los hace ser excelentes en la comunicación. Esta habilidad se basa en un
hecho primordial: nuestros estados de ánimo se influyen mutuamente.
Influir en el estado de ánimo de otra persona - para bien o para mal - es
algo perfectamente natural: Esto lo hacemos continuamente
contagiándonos unos a otros en una especie de virus social. El
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intercambio emocional es parte de toda interacción humana, pero
habitualmente es demasiado sutil para ser reconocido. Aún así, la
transmisión emocional es muy poderosa. En una situación experimental,
de tres sujetos extraños entre sí, sentados silenciosamente en un
círculo, el más expresivo emocionalmente de ellos les transmitió al resto
su estado de ánimo en menos de dos minutos.
Esto mismo ocurre en todo tipo de situaciones, en psicoterapia, en la
tienda, en la oficina, en la casa, se traspasan nuestras emociones con
facilidad porque son señales vitales para nuestra supervivencia.
Nuestras emociones nos dicen en qué centrarnos, capturan nuestra
atención al operar como avisos, invitaciones o alarmas y nos preparan
para actuar;. Las emociones constituyen mensajes poderosos porque
nos entregan información crucial sin la necesidad de poner los datos en
palabras. Por lo mismo, al ser un sistema de señales que no necesita de
palabras, los teóricos evolucionistas han considerado que las emociones
jugaron un papel fundamental en el desarrollo del cerebro humano,
mucho antes que las palabras fueran una herramienta simbólica para los
humanos. Este legado evolutivo significa que nuestro radar para las
emociones nos sintoniza con los que nos rodean, ayudándonos a
interactuar en forma más fluida y efectiva. Aunque esta operación se
lleva a cabo en forma sutil e invisible tiene grandes efectos en los
negocios y en la vida de una organización.
Las personas más efectivas en las organizaciones saben esto en forma
instintiva, usan en forma natural su radar emocional para detectar como
están reaccionando los demás, y afinan su respuesta para llevar la
interacción en la mejor dirección. El mismo mecanismo cerebral
responsable de la empatía permite este afinamiento emocional y crea el
camino para el contagio emocional.
RECUADRO
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LA INFLUENCIA
Las personas con esta competencia :
Son hábiles para convencer a los demás Usan la sutileza para llegar a los demás Emplean estrategias complejas tales como influir en forma
indirecta para generar consensos y apoyo Son capaces de crear eventos que capturan la atención y
despiertan las emociones, con el objeto de mostrar en forma efectiva sus puntos de vista.
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