E n e r o d e 2 0 1 5

Interacción con los clientes:El mejor entre los mejores

Los profesionales del marketing saben lo que hace falta para triunfar hoy: Dejar de hablar “a” los

clientes e interaccionar con ellos. Haciendo que los clientes se sientan escuchados y “conocidos”,

los profesionales del marketing pueden conseguir fidelizarles. A continuación, analizamos lo

que significa actualmente interaccionar con los clientes según seis organizaciones que han

transformado su labor de marketing centrándose en el cliente.

Índice

AVISO DE COPYRIGHT Y EXENCIÓN DE RESPONSABILIDADForbes Insights no ofrece garantía alguna en lo que respecta a la exactitud o exhaustividad de este informe. Forbes Insights no asumirá responsabilidad alguna ante el usuario u otra persona por cualquier inexactitud, error u omisión, sea cual sea su causa, ni por cualquier daño que estos generen. Forbes Insights u otras empresas o licenciantes externos no asumirán en ningún caso responsabilidad por daños indirectos, especiales o derivados, incluidos, a modo enunciativo y no limitativo, pérdidas de tiempo, pérdidas de dinero, lucro cesante o pérdidas de fondo de comercio, ya sea una por contrato, ilícito civil, responsabilidad objetiva o una responsabilidad de otro tipo, e independientemente de si dichos daños son previstos o imprevistos en lo que respecta al uso del presente documento. Queda prohibida la reproducción, transmisión, incorporación a un sistema de recuperación o distribución del presente documento, ya sea en su totalidad o en parte, sin el consentimiento escrito de Forbes Insights. © Copyright 2015 Forbes Insights. Todos los derechos reservados.

Los nombres de las empresas y productos reales que aquí se mencionan pueden ser marcas registradas de sus respectivos propietarios.

EXISTE UNA VERSIÓN ELECTRÓNICAPara consultar o usar una copia electrónica de este documento en formato PDF, visite el siguiente sitio web: http://www.forbes.com/forbesinsights/

Introducción: La interacción lo es todo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Société de Transport de Montréal: STM es sinónimo de diversión . . . . . . . . . . 6 Lenovo: Lenovo escucha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Australia and New Zealand Banking Group: ANZ apuesta por la facilidad y simplicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 ARI: ARI genera confianza -y la mejora- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 coop@home: Alimentar al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 CEMEX: Afianzar la relación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Declaración del patrocinador: Crear una organización de interacción con el cliente flexible y con capacidad de adaptación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3

DE LAUREN GIBBONS PAUL

La interacción lo es todo

Esto es lo que se necesita para interaccionar con los clientes y conseguir que vuelvan a por más.

Los profesionales del marketing de hoy están experimentando una transformación

importante. Los clientes ya no son como eran, pues están permanentemente conectados,

el comercio electrónico y el físico están entrelazados, y todo está socializado. Así pues, en

lugar de centrarse en enfoques tradicionales

para gestionar las campañas y los mensajes de la

marca, los profesionales del marketing necesitan ahora

ofrecer experiencias en tiempo real personalizadas

que lleguen a los clientes justo como las necesiten.

Las empresas deben promover un diálogo fluido y

altamente relevante a través de todos los canales,

responder a las necesidades en constante evolución de

los clientes e incluso anticiparse a ellas.

En el contexto actual, esto se conoce como “interacción

con el cliente”, y puede adoptar muchas formas. Es la

promoción que surge cuando un cliente pasa por una

tienda que vende un producto que es probable que

quiera en ese momento concreto. Es el empleado de

la tienda que puede ofrecer ayuda útil porque puede

acceder al historial de transacciones del cliente. Es la

alerta móvil que informa de cuándo exactamente se va

a enviar un pedido. Es la capacidad de los clientes de

pasar de una sesión de chat a una app móvil y de ahí a

la tienda, e, independientemente del canal utilizado, de

sentirse “conocidos”.

En otras palabras, se trata de promover interacciones con

los clientes que sea relevantes, convenientes, flexibles y

fiables. “Una experiencia satisfactoria para el cliente es la

que cumple sus expectativas y luego las supera”, afirma

David Raab, director de Raab Associates, consultora de

tecnologías de marketing. Por ejemplo, los Amazons,

Burberrys y Netflixes del mundo han creado una

expectativa generalizada de que los bienes y servicios se

entregarán prácticamente en tiempo real y responderán

exactamente a las necesidades personales de los

clientes. [Haga clic aquí para ver la presentación de Raab

sobre los siete mitos de la automatización de marketing

que se deben desestimar, “Seven Marketing Automation

Myths to Ignore”.]

“Los consumidores esperan mucho: la entrega inmediata,

esas ofertas increíblemente personalizadas... Casi como

que se les leyera la mente”, comenta Raab. No obstante,

en muchos casos “existe una enorme brecha entre lo que

los clientes esperan de la experiencia y cómo realmente

es”, señala (véase la Figura 1, “Progreso lento hacia la

interacción con los clientes”).

Piense que cuanto más rápido añadan las empresas

nuevos canales, más ventaja sacarán los clientes de ellos,

ya sea la movilidad, las redes sociales, la web, o en la

tienda, in situ o sobre el terreno. Los profesionales del

marketing deben velar por que sus mensajes y la imagen

de la marca guarden consistencia en todos los canales, al

tiempo que explotan las capacidades de cada canal por lo

que este puede aportar a la interacción. Cuando cambian

de canal, los clientes dejan su impronta digital con un

montón de datos que los profesionales del marketing

pueden recopilar y analizar para crear interacciones aún

más personalizadas y localizadas.

FIGURA 1 Progreso lento hacia la interacción con los clientes

Cuenta con un programa o estrategia formal de gestión de la experiencia del cliente en su organización

36 %

Ha realizado una auditoría de la gestión de la experiencia del cliente en todos los puntos de contacto, etapas del ciclo vital y ámbitos operativos

25 %

Cuenta con una imagen integral de la captación y las interacciones en todas las fases del ciclo de vida del cliente

24 %

Está muy satisfecho con su capacidad de escuchar y responder a las necesidades del cliente

11 %

Cuenta con sistemas bien desarrollados y totalmente evolucionados para conocer y satisfacer las necesidades de los clientes

8 %

Fuente: “Maximize How You Individualize,” CMO Council, marzo de 2014

En muchos casos, “existe una brecha enorme entre lo que los clientes esperan de la experiencia y cómo realmente es”. —David Raab,

Director de Raab

Associates

4

Como respuesta, los profesionales del marketing están

invirtiendo en recursos tecnológicos que les permiten

analizar y llevar un seguimiento de las actividades de

los clientes, prever sus necesidades, interaccionar en

tiempo real y transmitir información a través de todos los

canales. El resultado: interacciones atractivas, relevantes

y absorbentes con los clientes que conducen a relaciones

duraderas y lucrativas, niveles de satisfacción más

elevados y nuevas fuentes de ingresos. Por ejemplo, la

Société de Transport de Montréal ha incrementado el

número de usuarios y ha descubierto una nueva fuente

de ingresos, en parte haciendo llegar información

inmediata sobre itinerarios, así como ofertas localizadas

y personalizadas, a los smartphones de los viajeros

(véase la página 6).

Un objetivo móvilNo obstante, intentar satisfacer a los clientes puede

ser confuso. A veces, sus deseos pueden parecer

contradictorios. Muchos de los clientes actuales,

especialmente los mileniales, prefieren tramitar los datos

de sus transacciones lo más rápida y cómodamente

posible con soluciones automatizadas y de autoservicio,

según Micah Solomon, asesor de atención al cliente,

autor y ponente. Sin embargo, cuando hablan con

un agente de atención al cliente, “también desean lo

auténtico, un servicio sin guión”, afirma. Conseguir

que esta combinación sea la correcta puede ser

difícil, a menos que puedas comprender realmente

sus necesidades y deseos. [Haga clic aquí para leer el

artículo de Solomon sobre la clave de la interacción con

los clientes en su blog.]

Por fortuna, según Raab, muchos clientes están

dispuestos a renunciar a su privacidad a cambio de

comodidad y otras interacciones de valor (véase la

Figura 2, “El valor de la personalización”). Para Raab,

evidentemente, como todo el mundo no piensa lo mismo,

tiene que haber un interruptor de apagado para que

cada uno pueda establecer su equilibrio ideal.

Puesto que las plataformas de análisis de “big data” son

capaces de buscar entre volúmenes de puntos de datos

estructuras y sin estructurar en cuestión de segundos,

combinando información demográfica, psicográfica,

social y de comportamientos de compra relevantes, las

empresas pueden ahora sacar conclusiones sobre las

preferencias de los clientes y predecir los pasos que van

a dar a continuación.

“Asumir que sabes lo que el cliente quiere es lo

peor. Es mejor preguntar que asumir. Pero observar el

comportamiento real para determinar preferencias

es la regla de oro”, comenta Raab. Por eso, no es

de extrañar que las plataformas analíticas sean una

tecnología clave en la lista de prioridades de inversión

de los profesionales de marketing (véase la Figura 3,

“La analítica, clave para interacción con los clientes”).

Un ejemplo de ello es Lenovo, donde los científicos de

datos analizan los datos sin estructurar de las redes

sociales para determinar qué es lo importante para

los consumidores “antes de que Buzzfeed empiece a

hablar”, comenta Rod Strother, director del Centro de

Excelencia Digital y Social del proveedor de tecnología

en Singapur (véase la página 7).

Asimismo, Australia and New Zealand Banking Group

(ANZ) analiza el comportamiento real del cliente

para proporcionar asesoramiento sobre cómo agilizar

las transacciones bancarias de los clientes (véase la

página 8).

La analítica puede también permitir a las empresas

extraer información oculta de los almacenes de datos

en constante crecimiento que pueden hacer llegar a los

clientes. Utilizando la última tecnología en memoria,

el gigante de gestión de parques automovilísticos ARI

ofrece a los clientes acceso rápido a los datos para

optimizar la eficiencia y minimizar el coste total de

propiedad (véase la página 9).

Vínculo emocionalLas emociones pueden ser el centro de una experiencia

de captación para el cliente. “Los atributos del

servicio personalizado son una bienvenida cálida, una

despedida afectuosa y procesos de atención al cliente

emocionalmente adecuados”, afirma el consultor

Solomon. Para Mike Wittenstein, el diseñador de

experiencias del cliente de Storyminers, una consultoría

FIGURA 2 El valor de la personalización

Fuente: Resultados de compras minoristas, Estudio sobre la experiencia del cliente de Cisco, 2013.

Compartirían mediciones/tamaños para obtener un servicio más personalizado

Se sienten cómodos con que los vendedores minoristas recopilen información personal a cambio de un servicio más personalizado

Aceptan que los vendedores minoristas compartan información con proveedores o fabricantes

58 %

49 %

35 %Muchos clientes prefieren gestionar los datos transaccionales con soluciones automatizadas y de autoservicio. Cuando hablan conun proveedor de servicios, “quieren lo auténtico, un servicio sin guión”.—Micah Solomon,

asesor de atención

al cliente, autor y

ponente

5

de diseño de experiencias y servicios global, las

emociones son el “pegamento de marca que hace que

los clientes estén más cerca de las empresas”. [Haga clic

aquí para ver el vídeo de una entrevista a Wittenstein

realizada por el editor de Customer Experience

Magazine.]

Ofrecer experiencias personalizadas es una forma de que

las empresas puedan inyectar emoción a sus interacciones.

Podría ser el recepcionista de un hotel que traslada a una

familia a una suite sin que se lo pidan, conocedor de que

la habitación individual que ha reservado va a resultar

claustrofóbica. Es el joyero que agranda gratis un anillo de

boda cuando se lo traen para que lo limpie porque la artritis

del cliente no le permite ponérselo. La gente no olvida

experiencias como estas, y quieren contárselas a los demás.

Por ejemplo, el vendedor de comestibles suizo coop@

home está trabajando con un grupo de profesionales

de la salud para ofrecer cupones coop@home como

parte del paquete de alta de pacientes que han estado

hospitalizados. La labor forma parte de una promoción

dirigida a aquellas personas que más necesitan un

servicio de entrega de alimentos a domicilio. “Es

parte de nuestros objetivos a largo plazo de dejar una

auténtica huella en la vida de la gente”. afirma Ellen

Brasse, directora de marketing de coop@home (véase la

página 10).

Según Wittenstein, las conexiones emocionales también

entran en juego en el mundo interempresarial. “En

el ámbito interempresarial, la gente quiere sentirse

apoyada, informada y quedar bien delante de sus jefes”,

comenta. De hecho, los operadores interempresariales

están progresando mucho más, y mucho más rápido

que sus homólogos de venta al consumidor final. “En el

ámbito interempresarial, los clientes perciben y valoran

las mejoras en términos de tiempo y ahorros, por

pequeñas que sean”, comenta Wittenstein.

No basta con marcar la pauta emocional correcta; los

profesionales del marketing y los líderes que los apoyan

deben velar por que todos los canales estén alineados

para cumplir la promesa que va implícita en la emoción.

Wittenstein cita el caso de una empresa de artículos para

el hogar que lanza un conmovedor anuncio de TV en el

que se ve a un padre y su hijo construyendo juntos una

casa en el árbol. Cuando fue a su tienda más cercana

para recoger los materiales para el proyecto, descubrió,

con gran disgusto, que no tenían los materiales que

necesitaba. “Perdieron por completo su oportunidad”,

recuerda Wittenstein.

La tecnología posibilita la ejecuciónAunque ahora hay muchas más opciones de tecnología

que antes para poder ayudar a los profesionales del

marketing a acercarse más a sus clientes (la movilidad,

la analítica, las interacciones sociales y las plataformas

de “big data” encabezan la lista) los expertos coinciden

en que la estrategia de interacción con el cliente es

mucho más importante que la tecnología escogida para

posibilitar dicha estrategia. “Tienes que empezar con un

compromiso como empresa para estar en línea con tu

cliente”, comenta el consultor Raab. “Tiene que ser una

estrategia de negocio sensible, y eso es lo que estamos

haciendo, el por qué lo hacemos y lo que esperamos

obtener de ello”.

Lo más importante es tomar la decisión de situar al

cliente en el centro de tu empresa, añade Solomon.

“A ello seguirá lógicamente encontrar los enfoques y

herramientas correctos”. CEMEX es un buen ejemplo

interempresarial de una empresa que ha dado con ese

equilibrio. CEMEX, conocida por mantener al corriente

a sus clientes del estado de sus pedidos en tiempo real,

ha desarrollado una app móvil que dice a los clientes

exactamente dónde se encuentra el camión que lleva su

pedido (véase la página 11).

La interacción con los clientes no es solo otra campaña

de marketing: toda la empresa debe apoyar la labor. “No

importa lo que te esfuerces y lo mucho que inviertas,

tu marca no puede ser mejor de lo que tus clientes

experimentan realmente”, afirma Wittenstein. “Nada

importa si los clientes no perciben, valoran y comparten

lo que has hecho por ellos”. •

FIGURA 3Profesionales del marketing que incrementan sus inversiones en analítica

Fuente: “Turbulence for the CMO,” Accenture Interactive, abril de 2013

Gestión de los datos de los clientes

Analítica web

Analítica de marketing

48 %

40 %

39 %

Lauren Gibbons Paul ha escrito mucho sobre la

gestión de la relación con el cliente y la gestión de la

experiencia del cliente durante más de 15 años.

Información adicional para las instantáneas de ANZ y

Lenovo facilitada por Elizabeth Fry.

“No importa cuánto te esfuerces y lo mucho que inviertas, tu marca no puede ser mejor de lo que tus clientes experimentan realmente”.—Mike Wittenstein,

diseñador de la expe-

riencia del cliente de

Storyminers

6

La STM ha desarrollado una

app que utiliza funciones de

geolocalización, análisis en

tiempo real e información

extraída de su sistema de tarjetas

de tránsito para conocer los

comportamientos individuales

de los consumidores, hacer

llegar a los clientes información

actualizada sobre sus itinerarios

en tiempo real y enviarles ofertas

promocionales contextualmente

relevantes de establecimientos

situados en sus rutas. [Haga clic aquí para ver un vídeo

sobre la iniciativa móvil de la STM]

Se dirige a casa después del trabajo un viernes por la

tarde. Como al inicio del trayecto pasó su tarjeta de

tránsito, la STM sabe que se encuentra a bordo. Poco

después de subir, recibe una alerta en su smartphone

que le avisa de que su estación de destino está cerrada

por reparaciones en los ascensores y que en su lugar

tiene que tomar el itinerario sugerido.

Su viaje continúa, y otra alerta le informa de que

un famoso mercado de pescado cercano al destino

alternativo tiene una oferta especial esta noche: un

50 % de descuento en las ostras. Puesto que usted optó

por recibir alertas sobre ofertas de establecimientos

minoristas, restaurantes, deportes y entretenimiento,

y también facilitó sus preferencias al sistema, la STM

“sabe” que el marisco fresco sería probablemente una

excelente forma de iniciar su fin de semana.

Dirigida por el ingenioso Pierre Bourbonnière, director

de marketing, la STM ha incrementado el número de

usuarios de los transportes públicos en los últimos

18 meses enviándoles información en tiempo real,

expandiendo sus itinerarios, mejorando la calidad y

haciendo hincapié en su respeto por el medio ambiente.

El incremento de los usuarios es importante, ya que el

objetivo de la STM es aumentar el número de viajeros en

un 40 % antes de 2020.

“Hemos transformado nuestra marca”, afirma

Bourbonnière. “Nos hemos hecho un poco más

cercanos, menos gubernamentales, más divertidos,

más geniales y siempre con algo que tiene que ver

con el medio ambiente”. La STM ha generado también

una nueva fuente de ingresos en sus acuerdos con los

comerciantes, que han visto una ventaja en poder llegar

a aquellos usuarios cuyos intereses guardan relación con

sus productos.

Según Bourbonnière, los usuarios mileniales están

especialmente sensibilizados con el medio ambiente, y

la STM se centra en este grupo demográfico utilizando

técnicas de “gamificación”. En su programa de fidelidad

“Merci”, los usuarios ganan un “árbol” por cada viaje

de ida y vuelta que realizan, con premios para los que

alcanzan diferentes niveles.

En lo que respecta al compromiso del cliente, la STM

goza de una ecuación indudablemente ganadora: apelar

al yo superior del usuario al tiempo que ofrece máxima

eficiencia, relevancia, buenas ofertas, pero —eso sí— también diversión. •

Desplazarse en transporte público no está entre las experiencias más agradables

de la mayoría. Pero eso si no viven en Montreal. Un día cualquiera, un trayecto

en un autobús o tren de la Société de Transport de Montréal (STM) transporta a los

clientes a un mundo de comodidad, ofertas personalizadas y diversión.

El sistema de transporte público de Montreal ofrece mucha más diversión que un desplazamiento satisfactorio.

STM es sinónimo de diversión

Resumen: Société de Transport de Montréal

Sector: Transporte público

Sede principal: Montreal, Quebec, Canadá

Año de fundación: 1861

Empleados: Aproximadamente 9.000

Ámbito: 540 millones de desplazamientos calculados

para antes del 2020

www.stm.info/fr

Fuente: Société de Transport de Montréal

Conclusiones principales

Al encontrar nuevas

formas de interaccionar

con sus clientes, la STM ha

transformado su marca.

La STM utiliza la

geolocalización, la

analítica y las tecnologías

móviles para enviar a los

viajeros información y

ofertas contextualmente

relevantes.

Las técnicas de

gamificación incrementan

el número de usuarios.

»

»

»

Pierre Bourbonnière, director de marketing de la Société de Transport de Montréal

7

A continuación, Lenovo analiza

la información para conocer qué

interesa a los consumidores y

así poder ofrecer productos más

relevantes y añadir valor a las

interacciones. “Después de haber

dedicado un montón de tiempo

a la agencia, conozco el número

de empresas que son conscientes

de la dimensión digital y social

de lo que ocurre aquí”, comenta

Rod Strother, director del Centro

de Excelencia Digital y Social

de Lenovo en Singapur. “Hemos intentado cambiar esto

poniendo las redes sociales en el centro de todo lo que

hacemos”.

Los científicos de datos de Lenovo analizan los datos

sin estructurar extraídos de las redes sociales para

identificar nuevas tendencias de consumo “antes de que

Buzzfeed empieza a hablar de ellas”, afirma Strother. Esta

información, como preferencias de color para portátiles,

se pasan a desarrollo de productos y la cadena de

suministro global. “Elimina las conjeturas del desarrollo de

productos, de modo que los clientes obtienen productos

que son mucho más relevantes y útiles”, señala. Hacerlo

requiere dedicar tiempo, personal y recursos, pero también

representa un avance hacia el desarrollo de una estrategia

de marketing socialmente optimizada. [Haga clic aquí para

ver una presentación de Strother en un evento de AMEC]

Lenovo utiliza también las redes sociales para lo que

Strother llama “marketing en tiempo real”. Por ejemplo,

cuando hace poco la empresa presentó su PC interpersonal

Horizon, una mujer de Cleveland, Ohio, expresó su emoción

en Twitter porque sabía que su pantalla táctil beneficiaría a

su hijo, que padece trastorno del espectro autista. Cuando

un director de comunidades del equipo de Strother vio

los tuits, presionó para que se enviara un Horizon gratis al

domicilio de la mujer. Así lo hizo un empleado de Lenovo al

tiempo que tuiteaba en directo.

¿Cuántos Horizon vendió Lenovo como resultado de esta

experiencia? “No me importa”, afirma Strother. “Puedo

decirte cuántos tuits y respuestas hubo, pero importa más

la conexión que se estableció con nuestro público objetivo”.

Al mismo tiempo, Lenovo se asoció recientemente con

Socialbakers para crear el Índice de Salud Social, que hace

un seguimiento del rendimiento social de una marca y lo

combina en una única puntuación. Las marcas se clasifican

según cuatro criterios de medición: participación del

público, adquisición de nuevos miembros comunitarios,

retención del público de la marca, y la eficacia del

contenido y hasta qué punto este se puede compartir.

“Uno de los mayores retos a los que nos enfrentamos en

las redes sociales es la gran cantidad de cosas que hay que

medir”, afirma Strother. Según Strother, utilizando el Índice

de Salud Social, los profesionales del marketing puede

notificar mejor los resultados de sus interacciones en las

redes sociales a los líderes empresariales. •

Los profesionales del marketing suelen ver las redes sociales como una forma de difundir

su mensaje de marca entre los clientes. Pero en Lenovo, un líder global en el sector de la

informática, ese enfoque funciona al revés: la empresa utiliza el marketing digital, especialmente

las redes sociales, para escuchar qué están diciendo los consumidores.

El fabricante mundial de PC, smartphones y tablets está utilizando las redes sociales para interaccionar con los clientes y aportarles más valor.

Lenovo escucha

Resumen: LenovoSector: Proveedor global de tecnología informática, como PC,

tablets y smartphones

Sede principal: Pekín, China, y Morrisville, Carolina del Norte

Año de fundación: 1984

Facturación: 39 mil millones USD

Empleados: 54.000 en todo el mundo

Ámbito: Opera en más de 60 países, vende productos en

160 paíseswww.lenovo.com

Fuente: Lenovo

Conclusiones principales

Lenovo ve las redes

sociales como una forma

de interaccionar con los

consumidores en tiempo

real y presentar sus marcas

de una forma totalmente

nueva.

La empresa ha dedicado

tiempo, personal y

recursos para llevar

su estrategia de redes

sociales al siguiente nivel

de madurez.

Es importante medir tus

esfuerzos de interacción

con los clientes, pero los

parámetros de medición no

cuentan toda la historia.

»

»

»

Rod Strother, director del Centro de Excelencia Digital y Social de Lenovo

Nota: Las citas de Strother se basan en una entrevista y su presentación en un evento de 2014 patrocinado por la Asociación Internacional para la Medición y Evaluación de la Comunicación (AMEC, por sus siglas en inglés).

ENTREVISTA DE AUDIO CON ROD STROTHER.

8

Según Boss, director general

de productos y marketing

para Australia, la clave de

estas experiencias es la

simplicidad. Con el producto

móvil goMoney de ANZ, por

ejemplo, los clientes pueden

consultar rápidamente sus

saldos, transferir dinero y pagar

facturas sin tener que introducir

todos sus datos bancarios.

La app está diseñada para

utilizarse sin instrucciones, y

todo se puede conseguir con una sola mano. “Muchos

clientes no quieren pensar en tener que dedicar tiempo

a operaciones bancarias”, comenta Boss. [Haga clic

aquí para ver un anuncio de 30 segundos de ANZ sobre

goMoney.]

ANZ también ha invertido mucho en analítica para poder

crear una experiencia más relevante y personalizada.

“Todavía hacemos [campañas], pero estamos pensando

mucho más en la comunicación personalizada con el

cliente”, comenta Boss.

El objetivo principal de estas ideas será proporcionar

asesoramiento y sugerencias para optimizar la

experiencia bancaria de los clientes según su

comportamiento real. “Cuando alguien entra en la

sucursal, queremos tener una buena idea de por qué

está allí. Si su tarjeta no funciona en el terminal de pago

de un establecimiento, tenemos que comunicarnos

con él o ella para decirle que el problema no está en su

tarjeta, sino en el terminal de pago”, comenta Boss.

De forma similar, si los clientes están realizando

operaciones que llevan mucho tiempo, el banco les

envía un mensaje de texto para sugerirles un medio

más rápido. “Tiene que ser inmediato. No tiene sentido

recibir esta información 30 días más tarde, ya que se

habrá perdido toda la relevancia”, afirma. “Se trata de

una habilidad diferente y de una visión distinta que está

presente en la mayoría de las estrategias de marketing o

incluso en los departamentos de productos”.

ANZ está empezando a utilizar los datos sociales y la

analítica para comprender mejor las tendencias clave.

“Igual que Google utiliza una búsqueda para saber qué

está ocurriendo en el mundo, a veces podemos resolver

macroproblemas si vemos que hay cosas que están

empezando a producirse en el ámbito social”, comenta

Boss.

Hasta ahora parece que la estrategia de ANZ está siendo

todo un éxito: las reclamaciones han disminuido un 10 %

cada año, y la satisfacción del cliente está en torno al

83 %. “La estrategia”, comenta Boss, “es facilitar la vida

a nuestros clientes y nuestro personal”. •

Australia and New Zealand Banking Group Ltd (ANZ) ha puesto de cabeza la cuestión

de cómo interaccionar con los clientes. El considerado segundo mayor prestamista del

país analiza cómo los clientes pueden interaccionar con el banco, en lugar de cómo el banco

interacciona con los clientes.

El mayor banco de Australia basa su interacción con los clientes en la premisa de que la gente no quiere dedicar tiempo a operaciones bancarias.

ANZ apuesta por la facilidad y la simplicidad

Resumen: ANZ Banking Group Ltd

Sector: Banca y finanzas

Sede principal: Melbourne, Victoria, Australia

Año de fundación: 1835

Ingresos de explotación durante todo el ejercicio 2014: 20 mil millones AUD

Empleados: Aproximadamente 50.000 en todo el mundo

Ámbito: ANZ, uno de los cuatro mayores bancos de Australia,

con operaciones en la región de Asia-Pacífico, ofrece una

gama de productos y servicios bancarios y financieros a

establecimientos minoristas, pequeñas empresas, clientes

corporativos e institucioneswww.anz.com

Fuente: Australia and New Zealand Banking Group Ltd

Matt Boss, director general de productos y marketing para Australia de ANZ

Conclusiones principales

Para ANZ, interaccionar

con los clientes es

replantearse el papel

del marketing: desde

comunicar a la gente lo

que es la marca hasta

reformular experiencias

basándose en información

relevante.

La filosofía del banco se

basa en facilitar al máximo

las operaciones bancarias

para los clientes.

ANZ contacta con clientes

que han invertido mucho

tiempo en operaciones

bancarias para obtener

sugerencias y proponer

una forma mejor de

realizarlas.

»

»

»

ENTREVISTA DE AUDIO CON MATT BOSS

9

El gigante de gestión de parques automovilísticos aporta ideas que optimizan el rendimiento operativo de los clientes.

ARI genera confianza -y la mejora-

Los datos incluyen un número

casi infinito de variables,

incluyendo amortización

del equipo, combustible,

mantenimiento, costes de

matriculación, kilometraje,

terreno, temperatura y estilo de

conducción. También incluye

información telemática extraída

de ordenadores de a bordo que

miden multitud de criterios de

medición, como la velocidad, el

consumo de combustible y el

tiempo de ralentí del vehículo.

No obstante, puesto que tanto

la velocidad del vehículo como

la cantidad de datos han

incrementado, ARI necesitaba

aportar información en cuestión

de minutos, no de días, y

responder a las consultas en

cuestión de minutos, no de

horas. La empresa reconoció

también la oportunidad de identificar tendencias y

correlaciones ocultas en sus datos. “Estábamos viendo

que muchos clientes pedían extraer más ideas de la

información de la que disponíamos”, afirma Lee Ann

Gehrs, vicepresidenta de relaciones con los clientes de

ARI.

Para satisfacer sus objetivos, ARI puso en marcha

una base de datos en memoria de gran potencia,

que agrega y analiza amplias cantidades de datos de

múltiples fuentes de datos en tiempo real, junto con

una herramienta de inteligencia empresarial. Ahora, los

agentes de atención al cliente pueden responder a las

preguntas en la mitad del tiempo que solía llevarles, y a

través del portal web, los clientes pueden consultar los

datos por sí mismos.

ARI tiene pensado profundizar más en los análisis para

predecir necesidades de mantenimiento antes de que

se produzcan fallos importantes, comparar niveles de

CTP entre parques similares, identificar valores atípicos

y extraer tendencias para mejorar el comportamiento de

los conductores. Por ejemplo, analizando los índices de

accidentes y las ubicaciones de las gasolineras, se puede

animar a los conductores a repostar utilizando rutas

óptimas.

La compañía mejora la interacción con los clientes

utilizando también otros métodos. Por ejemplo, ha

creado un laboratorio de tecnología en el que los

clientes reales y potenciales pueden experimentar con

nuevas tecnologías, como herramientas telemáticas

de “camiones conectados”. “Evaluamos la tecnología

y determinamos si es apta o no para nuestros

clientes a nivel individual”, comenta Tony Candeloro,

vicepresidente de desarrollo de productos. “Pueden

confiar plenamente en nosotros para implementar la

tecnología ideal para su parque automovilístico”. Para

ARI, se trata simplemente de ser un socio de total

confianza para sus clientes. •

Para ARI, el uso de datos e información para interaccionar con los clientes no es algo

nuevo. Lleva años ayudando a sus clientes a optimizar la eficiencia de sus parques y

minimizar el coste total de propiedad (CTP) recabando y analizando miles de puntos de

datos de vehículos.

Lee Ann Gehrs, vicepresidenta de relaciones con los clientes de ARI

Tony Candeloro, vicepresidente de desarrollo de productos de ARI

Resumen: ARISector: Gestión de parques automovilísticos

Sede principal: Mount Laurel, Nueva Jersey

Año de fundación: 1948

Empleados: 2.800 en todo el mundo

Ámbito: Mayor proveedor privado de servicios de

gestión de parques automovilísticos del mundo. Gestiona

aproximadamente un millón de vehículos en Norteamérica y

Europa; junto con sus socios, gestiona 2 millones de vehículos

en todo el mundo

Empresa matriz: Holman Automotive Groupwww.arifleet.com

Fuente: ARI

Conclusiones principales

ARI recopila miles de

puntos de datos de

cada vehículo, así como

información telemática

de los ordenadores de a

bordo que controlan la

velocidad, el consumo de

combustible y el tiempo de

ralentí del vehículo.

Utilizando tecnología en

memoria, la compañía

identifica ideas y

correlaciones ocultadas en

esta información.

Los clientes pueden

consultar los datos por sí

mismos en un portal web.

»

»

»

10

Con el lanzamiento de la app,

las ventas online incrementaron

un 13 % interanual en 2013.

En los años que siguieron a

su lanzamiento, Brasse ha

continuado experimentando,

aprovechando la integración

omnicanal y la analítica para

interaccionar de forma más

eficaz con los clientes.

Por ejemplo, en 2013 coop@

home experimentó con la promoción de una tienda

pop-up en el establecimiento Coop situado justo

encima de la estación de cercanías principal de Zurich.

El escaparate de la tienda exhibía productos que sería

difícil llevar en tren (vino, bolsas grandes de pienso,

packs de bebidas, etc.) e invitaba a los compradores

a pedirlos para su entrega inmediata en el domicilio

escaneando los códigos de barras de los productos en

sus smartphones. (Por cierto, estos mismos productos

incrementan bastante el coste medio por cesta). [Haga

clic aquí para conocer lo que opina el CEO de SAP Bill

McDermott acerca de coop@home.]

Brasse y su equipo han aprovechado recientemente la

analítica para conocer mejor las necesidades diarias de

los clientes. El año pasado, la app envió una encuesta

tras cada entrega, que es cuando la experiencia está más

reciente en la mente del cliente. Brasse quería “sacar

el iceberg del agua” y escuchar más reclamaciones

porque, por su experiencia, los clientes más fieles son los

que habían planteado una queja y habían recibido una

solución para el problema.

“Imagine alguien que nunca ha tenido un problema.

[En la escala de fidelidad,] tiene un 80 %. Después

alguien que ha tenido una mala experiencia y un mal

resultado. Tiene un 50 %. Luego un cliente que ha tenido

un problema, llamó y se lo resolvieron. Estos tienen un

95 % en la escala de fidelidad. Son un grupo mucho más

leal”, comenta Brasse.

Usando la analítica, el vendedor de comestibles ha

alterado elementos de su servicio de envío a domicilio.

Por ejemplo, una gran cantidad de quejas sobre plátanos

que llegaban en mal estado llevó a la idea de que la fruta

tropical delicada se estropea en camiones de reparto en

frío. Ahora, los plátanos se envían en bolsas especiales.

Este es el tipo de detalle en el que destaca coop@home.

“Nos centramos mucho en conseguir una experiencia

satisfactoria e interaccionar con los clientes de la

forma en que ellos quieren interaccionar con nosotros”,

comenta Brasse. •

Para Ellen Brasse, captar clientes con experiencias personalizadas es una misión

personal. Como jefe de marketing y ventas de coop@home, Brasse ayudó a lanzar

un app de compra de comestibles para smartphones para el gigante de comestibles

con sede en Basilea, Suiza, Coop, en 2009.

Pionero en la compra de comestibles por móvil en Suiza, coop@home nunca deja de trabajar para facilitar las vidas de los clientes.

Alimentar al cliente

Conclusiones principales

coop@home hace todo

lo posible por escuchar y

resolver las inquietudes de

los clientes.

El vendedor de

comestibles por móvil se

centra en la segmentación

de clientes y se dirige a

aquellos cuya necesidad

es mayor, como familias

con niños pequeños y

pacientes operados.

La analítica ayuda a

generar información para

mejorar aspectos del

envío a domicilio, como

productos más frescos.

»

»

»

Ellen Brasse, directora de

marketing y ventas de

coop@home

Resumen: CoopSector: venta al por menor

Sede principal: Basilea, Suiza

Año de fundación: 1969

Facturación de Coop: 27 mil millones USD

Facturación de coop@home: 106,7 millones USD

Empleados: 75.000

Ámbito: Segundo mayor vendedor minorista de Suiza, centrado

en la venta de comestibles. coop@home es la única división de

venta de comestibles online.

Usuarios registrados en coop@home: 600.000

Suscriptores del boletín semanal de coop@home: 175.000

Porcentaje de ingresos generados con la venta de

comestibles online a través de la app móvil: 20 %, y la cifra

sigue creciendo

www.coop.ch

Fuente: Coop

11

Los productos de CEMEX —

cemento y hormigón— son

materias primas, lo que dificulta

la diferenciación en el mercado

y convierte la interacción con

los clientes en algo esencial.

Bontha empezó por determinar

las principales prioridades de

los clientes: la calidad, seguida

inmediatamente de la entrega

puntual. Los plazos son cruciales

para ambos productos: en

el caso del cemento, porque

los proyectos de construcción se demoran sin él, y en el

caso del hormigón, porque tiene una vida útil limitada

una vez mezclado. Los clientes querían que se les avisara

inmediatamente de cualquier demora en la entrega de sus

pedidos. [Haga clic aquí para ver una entrevista con Bontha

sobre la interacción con los clientes mientras recibía el

Premio a la Excelencia en CRM de Gartner]

Para satisfacer las necesidades de fiabilidad y velocidad,

CEMEX puso en marcha un sistema de CRM en 2009 y lo

integró con la gestión de envíos y camiones de reparto,

entre otros sistemas, y con capturas de vídeo en directo de

sus muelles de carga. El resultado permite a los empleados

ver literalmente cuándo salen los camiones, y luego poner

al corriente a los clientes sobre el estado. Esta aplicación

incrementó inmediatamente la satisfacción del cliente.

Pero, ¿qué ocurre con los propios clientes? Bontha sabía

que querían datos actualizados a los que pudieran acceder

directamente.

Con ese fin, a principios de 2014, el equipo de Bontha

lanzó un app móvil para clientes selectos. Utilizando

su dispositivo iPhone o Android y funciones de

geolocalización, estos clientes pueden extraer información

que les dice exactamente en qué punto se encuentra el

camión que lleva su pedido. La app de Bontha estará

pronto disponible para todos los clientes por un pequeño

coste adicional: otra fuente de ingresos.

El grupo de Bontha también utiliza la analítica para

identificar tendencias en los clientes de diferentes

segmentos. Por ejemplo, como sabe que sus clientes

más pequeños (es decir, establecimientos familiares que

suministran a las constructoras locales) necesitan, como

mínimo, un trabajo al mes para producir beneficios, el

equipo de Bontha se asegura de recibir, al menos, una

factura por cada cliente pequeño al mes. Puesto que la falta

de una factura sería indicio de que el cliente ha trabajado

con la competencia, un miembro del equipo de campañas

salientes contacta con el cliente.

Los resultados pueden ser complejos de medir. Cuando se

trata de medir el rendimiento de la labor de interacción con

los clientes de la compañía, Bontha afirma que “El éxito

varía según los diferentes segmentos de clientes”. Y la

imagen cambia todo el tiempo.

Evidentemente, queda mucho por hacer. “Hay muchísimos

clientes que necesitan interaccionar y mantener la

interacción constantemente”, comenta. En resumidas

cuentas, el trabajo de interacción con los clientes nunca

termina. •

Ven Bontha no es nuevo en la interacción con los clientes. Como vicepresidente

de experiencia del cliente de CEMEX Inc. (la división estadounidense del gigante

mundial de materiales de construcción CEMEX), Bontha empezó su trayectoria hace

varios años.

CEMEX convierte un negocio basado en materias primas en uno que prevé las necesidades de los clientes y les facilita información estén donde estén y en cualquier momento.

Afianzar la relación

Resumen: CEMEX

Sector: Materiales de construcción a nivel global

Sede principal: Monterrey, México

Año de fundación: 1906

Ingresos: 15,23 mil millones USD

Empleados: 43.000 en todo el mundo

Ámbito: Opera en más de 50 países en todo el mundo

www.cemex.com

Fuente: CEMEX Inc.

Conclusiones principales

CEMEX envía alertas sobre

el estado del envío y las

demoras.

Los clientes pueden ver

datos en tiempo real

sobre el estado de sus

pedidos, utilizando un

app móvil y recursos de

geolocalización.

La analítica permite a

CEMEX responder a las

necesidades de los clientes

para aumentar la fidelidad.

»

»

»

Ven Bontha,

vicepresidente de

experiencia del cliente

CEMEX, Inc.

DECLARACIÓN DEL PATROCINADOR

Crear una organización de interacción con el cliente flexible y con capacidad de adaptaciónLa forma en que las empresas interaccionan con los clientes y gestionan las relaciones ha cambiado radicalmente. Los

clientes actuales están digitalmente capacitados con tecnologías móviles y sociales, y están mejor informados que nunca.

Los clientes llevan ahora las riendas de las relaciones con sus marcas favoritas, y no al revés.

Ante este reto, las herramientas de ventas, atención al cliente y marketing tradicionales están cerca de quedar obsoletas.

No solo no pueden satisfacer la creciente demanda de interacciones multicanal organizadas con los clientes. Y, si bien otras

herramientas del mercado abordan independientemente los silos de automatización de los equipos de trabajo, los centros

de llamadas, el marketing por correo electrónico/Internet, la analítica, la escucha social, la fidelidad de los clientes y el

comercio, lo que las empresas necesitan es un enfoque integral. Este enfoque debe basarse en una imagen unificada de

los clientes y productos que permita a las empresas interaccionar constantemente con los clientes, en todos los puntos de

contacto y a lo largo de todo el recorrido del cliente.

El hecho es que los clientes ya no se amoldan a la idea de marketing “push” y embudo de ventas en la que se basan la

mayoría de los sistemas. Este enfoque tiende a obligar a los clientes a mantener un paradigma de relación en el que la

empresa lleva el control e impone un proceso de compra lineal. Desarrollado en el siglo XX, este modelo ya no es aplicable.

Los clientes actuales llevan las riendas de su trayectoria, y la trayectoria no es lineal: es dinámica y se produce al antojo del

cliente. Es por ello que las empresas necesitan una plataforma de interacción con los clientes que sea capaz de adaptarse y

proporcione una imagen unificada del cliente. Esta plataforma permite a la empresa escuchar constantemente y aprender de

cada interacción para que la relación de seguimiento sea más relevante.

SAP ayuda a las empresas a responder a la demanda de un enfoque innovador y simplificado para gestionar la compleja

naturaleza del actual recorrido del cliente. Estamos ayudando a las empresas que comercializan, venden y sirven a clientes

en todo el mundo ofreciendo una cartera de soluciones centrada en la interacción omnicanal con los clientes.

Las empresas que se adaptan mejor al cambio generado por los clientes sobrevivirán e incluso prosperarán. Las soluciones

de interacción con los clientes de SAP dotan a las empresas del poder de destacar en las interacciones con los clientes en

sus actividades de marketing, ventas, atención al cliente y comercio.

Los productos y servicios SAP están diseñados para permitir a las empresas interaccionar con sus clientes como nunca.

Ofrecen la mejor experiencia a clientes individuales a través de múltiples canales y durante todo su recorrido, tanto si es

por cómo se comunica un profesional del marketing con ellos o un sitio, por cómo responde un app a ellos o por cómo un

agente comercial o de atención al cliente les ayuda.

Para obtener más información sobre las soluciones de interacción con los clientes SAP,

visítenos en bit.ly/SAPEngagement.

Las soluciones de interacción con los clientes SAP pueden ayudar a su empresa a:

• Comercializar con un único público.

• Vender de forma más inteligente con perspectiva empresarial y productividad comercial.

• Ofrecer con total facilidad un servicio de atención al cliente.

Patrocinado por