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Introducción a la Administración Historia de la administración

• Bibliografía: Teorías de la Administración -‐ Reinaldo O. da Silva

¿Por qué es importante conocer la historia de la administración?

Los antecedentes de la administración nos interesan porque el presente y el futuro están condicionados por el pasado, entonces la mirada de la historia nos permite recuperar una visión de cómo abordar problemas de corto y largo plazo que ocurren hoy en día, aprender de la experiencia.

No existe originalidad absoluta en términos de management, la administración no es una fenomenología de los últimos 100 años que surge con Taylor, sino que existen antecedentes del management previos al 1900 que no son menores. Había manejos de recursos en civilizaciones antiguas, es decir que los conceptos que se empezaron a desarrollar luego de 1900 ya estaban presentes siglos atrás.

Egipto

Primera gran civilización La construcción de la Pirámide de Keops involucró el trabajo de más de 100.000 hombres durante 20 años además de un desafío enorme de planeación, logística, transporte, extracción y colocación de materiales. Tuvieron en cuenta conceptos modernos como planeación de largo plazo para determinar de dónde se debían extraer las rocas, cuantas, de qué volumen, y como serian transportadas, por ejemplo. A su vez debieron lidiar con fluctuaciones macroeconómicas, debido a las grandes crecidas del Nilo la mayoría de los productores agropecuarios se trasladaban a la construcción que se vio reflejado en el empleo de masas de trabajadores organizadas donde podemos rescatar la capacidad para realizar el trabajo con los recursos disponibles. Demostraros que reconocían la función del control de las operaciones a gran escala dentro de una organización centralizada.

Tuvieron en cuenta la importancia del líder que se ve reflejada principalmente en los principios de Ptah-‐hotep que incluye el valor de la planeación y el uso de consejeros “Grande es aquel cuyos consejeros son grandes” (importancia de la delegación), un llamado a la honestidad en los tratos administrativos, la necesidad de planear “El jefe debe tener en mente los días que vendrán”, y el valor del staff para un administrador.

En cuanto a las condiciones laborales, antiguamente de creía que debían “trabajar hasta morir”, pero los egipcios vieron la existencia de una jornada laboral y comenzaron a preocuparse por tanto por las condiciones laborales como por una política de compensaciones que funcionara. A cambio de trabajo, los trabajadores recibían comida, lana, etc.

Hoy en día, la pirámide de Keops es una de las siete maravillas del mundo y una de las principales atracciones turísticas a nivel mundial, por ende podemos decir que los egipcios fueron también unos pioneros del marketing.

Babilonia

El imperio babilónico se desarrolló en el valle de los ríos Tigris y Éufrates donde regia el Código de Hammurabi que representa el pensamiento administrativo vigente en la época y que cuenta con tres premisas principales. En primer lugar los salarios mínimos o la recompensa a cambio del trabajo, “Si un hombre alquila los servicios de un trabajador de campo le debe pagar 8 fanegas de cereal al año”. A su vez la creación de un código regulador, “si un hombre entrega a otro plata, oro o cualquier cosa en depósito, debe mostrarlo en un testimonio, combinar los términos del contrato y entonces hacer el depósito” donde establece comportamientos y penaliza cierta conducta. Y por último la responsabilidad (premios y castigos) “el pedrero que construya una casa que se derrumbe y mate a sus habitantes será condenado a muerte”.

China

La construcción de Chow indica que este pueblo ya aplicaba ciertos principios referentes a la planeación, la organización, la dirección y el control. Todo aquel que estuviera debajo del emperador tenía derechos, deberes y atribuciones (conceptos de cooperación para lograr la eficiencia). Hicieron hincapié en la selección de trabajadores en base a un sistema de promoción y de mérito. Los cargos y puestos de trabajo eran asignados en base al criterio de examen.

Mencius señalo que se requería un sistema eficaz basado en una metodología racional y modelos administrativos. “un negocio que triunfe sin tener sistema es algo que no existe”. A su vez remarcaron la importancia de la división de tareas para lograr un objetivo. Establecen quien hace cada cosa sabiendo que no todos pueden hacer lo mismo.

Sun Tzu-‐ El arte de la guerra

Tratado militar más antiguo del mundo. Valiosa guía para militares y administradores por la relación entre la estrategia para ganar una guerra y para hacer un buen negocio. Remarca la importancia de la planeación “el general que vence una batalla, antes de entrar en ella hace numerosos cálculos en base a sus datos”, la importancia de conocer el mercado, la importancia de la información, de saber quiénes son los competidores, etc. A su vez nombra la importancia de la dirección y el liderazgo, “si las palabras de mando no son claras, la culpa será del general. Pero si sus órdenes fueron claras, entonces la culpa será de los oficiales”. Con respecto a la importancia del entorno y el contexto dijo “no hay una receta única para la victoria, todo depende de la manera en que se presente el contexto”, refiriéndose a que cada negocio es distinto, y a la importancia de entender las herramientas en función del contexto.

Grecia

Origen del método científico. “La producción máxima se obtiene si se utilizan métodos uniformes con ritmos estipulados”, para lograr mayor eficiencia se introduce la especialización, estandarización, producción en serie. Se analizaron también los deberes de un buen hombre de negocios: aprovechar a los subordinados diligentes y obedientes, sancionar a los malos y premiar a los buenos, atraer aliados y auxiliares y cuidarlos bien para que ambos sean esforzados, tenaces e industriosos. Platón planteó la importancia de la prudencia y la sabiduría para la gestión, un buen líder debe saber gerenciar con ciertas cualidades para manejar el personal; y elaboró la primera teoría de la especialización o división del trabajo.

El enfoque de la estrategia nuevamente tiene que ver con lo militar, estas dos son similares con respecto a alcanzar objetivos, alinear a la tropa, conocer el territorio y prepararse para enfrentar al enemigo.

Aristóteles remarcó la importancia de la remuneración para los trabajadores como fuente de motivación, pero también dio cuenta de que no todo debe quedar limitado al dinero, sino que hay cuestiones mucho más importantes que los trascienden. Con esto presenta lo que hoy conocemos como el principio de responsabilidad social empresaria, o la preocupación por el entorno social que rodean la empresa.

Roma

Diocelciano (emperador) decide descentralizar la administración civil y centralizar el control de las fuerzas militares, en otras palabras lo estratégico queda en manos del emperador para evitar que el resto se sublevara. Típica pregunta dentro de una organización, qué retener y qué no.

Varrón dijo “para el trabajo agrícola deben ser seleccionados aquellos que estén físicamente capacitados para una labor pesada” remarcando la importancia de la calificación. Aparece la idea de selección y reclutamiento, las recomendaciones y la identificación de cualidades (RRHH).

Antiguo Testamento

Jetró: “Escogerás de entre todo el pueblo hombres capaces, temerosos de Dios, hombres veraces que aborrezcan las ganancias deshonestas, y los pondrás sobre el pueblo como jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez. Y que juzguen ellos al pueblo en todo tiempo, y que traigan a ti todo pleito grave, pero que ellos juzguen todo pleito sencillo. Así será más fácil para ti, y ellos llevarán la carga contigo”

Talmud

Obra de literatura Judía por excelencia. Propone dividir los activos en tres: tierras, negocios y dinero; separar la cartera de acuerdo a los factores de producción para distribuir el riesgo. También se dice que una organización sobrevive gracias a su visión compartida y la preocupación por sus miembros, “todos se ponen la camiseta de la organización”. Se remarca la importancia de las tareas motivadoras para los empleados donde los recursos humanos cumplen un rol sumamente importante para lograr mayor productividad.

Nuevamente aparece la idea de responsabilidad social empresaria “si no me preocupo por mí ¿Quién lo hará? Pero si solo me preocupo por mí, ¿Qué soy?”

Iglesia Católica

Adoctrinamiento e influencia sobre otras organizaciones. La necesidad de tener líderes, la división del trabajo, la amplitud administrativa, la evaluación del desempeño.

Edad media

• Arsenal de Venecia. Tres propósitos, fabricar y armar galeras de guerra, armas y equipamiento, almacenar materiales y bagaje y reparar o reequipar navíos ya fabricados con el objetivo de reducir los costos y aumentar la eficiencia. Para ellos utilizaron la línea de montaje, recursos humanos (supervisión de trabajadores, horas de trabajo controladas rigurosamente, sistemas de recompensa), estandarización (equipamientos uniformes), control contable (se llevaban cuentas complejas y exactas de las compras, los materiales y los tiempos), control de existencias (se detallaban detalladamente las cantidades y los destinos de los materiales), control de costos, almacenaje.

• Renacimiento: Sistema feudal. El rey poseía toda la tierra y dividía parte de ella entre los nobles, a cambio de su apoyo militar y financiero. Consecuentemente, había total ausencia de movilidad social y con esto la motivación era nula, y una falta de interés general para que la organización funcionara. Esto llevó a la abolición del sistema feudal.

Maquiavelo-‐ El príncipe

Consejos acerca de cómo gestionar el poder para el bien de la organización. Propone lograr la unidad para poder crecer en ese contexto. Habla acerca de la naturaleza humana de las personal (polémico) y se pregunta ¿conviene cumplir las promesas? ¿Es mejor ser amado o temido? ¿Ser o parecer?

Nacimiento del sistema fabril

Desarrollo de los oficios y los artesanos. Al mismo tiempo, el perfeccionamiento de la agricultura y las tierras de cultivo se fueron diversificando por lo cual se redujo el número de siervos o colonos que trabajaban en los castillos. Se genero entonces una mayor cantidad de siervos que comenzaron a aprender habilidades de diversos oficios y liberarse del señor feudal. Se creó el sistema de oficios que consistía de los maestros de oficio (plenamente capacitados y poseían su propia tienda), jornaleros (capacitados pero trabajaban para otros) y aprendices (se ejercitaban para ser jornaleros).

Los maestros comenzaron a buscar protección para sí mismos y sus ventajosas posiciones, y organizaron las poderosas guildas. Estas corporaciones fortalecieron la jerarquía del maestro, del aprendiz y del jornalero, regularon las horas de trabajo, los salarios, los precios, etc.

Adam Smith

En su obra principal, La riqueza de las naciones, refiere a la división del trabajo entre otros temas. “Un hombre extrae el alambre, otro lo extiende y endereza, un tercero lo corto, un cuarto afila la punta y un quinto lo pule.” Sus ideas de división de trabajo son fundamentales para simplificar funciones y estudiar los tiempos, llevando a la máxima productividad y eficiencia de cada trabajador.

La organización como máquina • Bibliografía: Imágenes de la organización -‐ Morgan G.

Se nos propone pensar a la organizaciones como máquinas, relacionándolas con lo estructurado, automático, exacto, burocrático, inanimado, resaltando la importancia de las rutinas, los procesos estandarizados la estipulación y los lineamientos.

Los orígenes de la organización mecanicista

El presente queda limitado por el pasado tras el reconocimiento intuitivo de la administración en civilizaciones antiguas. Las ideas de Taylor están presentes a lo largo de toda la historia, como por ejemplo en la Antigua Grecia, o con el Arsenal de Venecia donde aparecen la especialización y estandarización para lograr mayor eficiencia. Otro importante ejemplo fue Federico de Prusia, fuerte partidario de crear ejércitos de soldados autómatas, introduciendo rangos y uniformes, normalización de las ordenanzas, aumentando la especialización, sistematizando las ordenes. Pretendía que la organización funcionase por medio de fracciones estandarizadas que pudiesen ser reemplazadas cuando fuere necesario. Fomentó el principio de que había que temerles más a sus jefes que al enemigo.

Frederick Taylor (1856-‐1915)

Pionero de lo que hoy conocemos como la dirección científica. Principal representante de la metáfora maquinal. Abogaba por cinco principios:

1) Delegar la responsabilidad de la organización al directivo. El directivo deberá pensar en todo lo relativo a la planificación y análisis del trabajo, dejando las tareas de realización al trabajador. (los trabajadores no piensan, los directivos piensan por ellos. Una vez que se encuentra la manera más eficiente de producir de estandariza sobre esas bases)

2) Utilizar métodos científicos para lograr mayor eficiencia. Analizar las tareas del trabajador y, en consecuencia, especificar el modo preciso de cómo debe realizarse el trabajo.

3) Seleccionar la mejor persona para el trabajo analizado.

4) Instruir al trabajador. (capacitación, instrucción básica de las tareas simples, repetitivas, rutinarias)

5) Controlar el rendimiento del trabajador para asegurar que se han seguido los procedimientos adecuados del trabajo y se han conseguido los resultados apetecidos.

¿Cuánto vale una jornada honesta de trabajo? Taylor estaba preocupado por pagarles bien a sus empleados, era partidario de darle un incentivo económico a aquellos que se destaquen.

Henry Ford (1863-‐1947)

Quien llevó a la máxima expresión los postulados Tayloristas fabricando autos estandarizados y baratos. Decía: “hay que hacer coches de cualquier color siempre y cuando sean negros” (negro porque era el color que secaba más rápido). Fue quien convirtió a los obreros en consumidores, dado que trabajaban menos, ganaban más y producían más. Sin embargo, en la década del 20 Ford no logra comprender las nuevas exigencias del mercado y quiebra. General Motors, en cambio, genera nuevas necesidades y les provee a los consumidores de más opciones.

Henry Fayol (1841-‐1925)

Fue el “Taylor europeo”, pero a diferencia de Taylor que partía del obrero, él se dirigía al manager. Propuso cinco funciones básicas de la administración:

1) Planificar

2) Organizar

3) Dirigir

4) Coordinar

5) Controlar

Algunos de los temas sobre los que trabajó Fayol fueron las especialización del trabajo, la centralización/descentralización, la unidad de mando, la estabilidad de los cargos, la subordinación del interés individual y la remuneración económica acorde al trabajo.

Max Weber (1864-‐ 1920)

Sociólogo alemán. Sus teorías tienen menos base empírica y más reflexión teórica. Observó el paralelismo entre la mecanización de la industria y la proliferación de las formas burocráticas de la organización.

Planteó tres tipos de autoridad:

1) Tradicional: emana de la herencia

2) Carismática: cuestiones místicas, capacidad superior

3) Legal-‐ racional: reglas impersonales que permitían que una organización perdurase.

Burocracia: forma de organización que realza la precisión, la velocidad, la claridad, la regularidad, la exactitud, y la eficiencia conseguida a través de la creación de la división prefijada de las tareas de la división jerárquica y de detalladas reglas y regulaciones. Es el esqueleto del tipo de autoridad propia de la sociedad moderna (legal-‐racional)

Limitaciones de la visión maquinal

Taylor y Fayol vivían en un mundo quieto, estático donde no había nada mejor que la precisión de las rutinas. Pero ahora vivimos en un ambiente dinámico donde podemos percibir las falencias de la visión maquinal:

• No tiene capacidad de respuesta al cambio de circunstancias ya que fueron diseñadas para cumplir ciertos objetivos y no para las innovaciones.

• Pueden dar lugar a una burocracia sin límites.

• Pueden tener consecuencias no previstas y no deseables.

• Puede traer efectos deshumanizadores en los trabajadores. Las tareas que no requieres capacitación ni elaboración vacían al hombre.

Entorno • Administración contemporánea – Jones G. y George J.

Se conoce como entorno organizacional al conjunto de fuerzas y condiciones que están afuera de los límites de una organización pero que tienen el potencial de afectar sus operaciones. Plantean a los administradores oportunidades y amenazas, por ende una de las habilidades que un buen administrador debería poseer es la necesidad de interpretar lo que sucede en el entorno y conducir a la organización hacia la estrategia más adecuada en función de los recursos que posee. De esta manera, podemos decir que se llevó a cabo una evolución del mundo empresarial y del pensamiento administrativo que giro en torno a pensar la empresa de acuerdo a las relaciones que la trascienden.

El entorno es vasto y difuso. Por consiguiente, la forma en que las organizaciones lo perciben es limitada y parcial.

Teoría de sistemas

Su puesta en marcha se atribuye a Von Bertalanffy (1951). Es la primera en recoger interés por la cuestión del entorno. Define a la organización como un sistema que recibe insumos del ambiente (inputs) y produce resultados (outputs) que retornan al ambiente (feedback o retroalimentación). A su vez, la organización está conformada por subsistemas encargados de procesas toda la actividad interna (estructura, áreas dentro de la organización).

Teoría de las contingencias

Sus autores son Burns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch (1969). Esta teoría va un paso más allá, no solo reconoce el entorno de una organización, sino que en base a ello explica las características internas de una organización. Si el ambiente o entorno es dinámico y competitivo (más flexible) vamos a tener una organización con una estructura orgánica, pero si el ambiente es simple y estático la estructura de la empresa va a ser maquinal.

Entorno general (MACRO)

Entorno más amplio que incluye a la sociedad en general. Fuerzas amplias económicas, tecnológicas, socioculturales, demográficas, políticas, legales y globales que afectan a una organización y su entorno del trabajo.

• Fuerzas Económicas: afectan la situación y el bienestar de un país o región. Entre ellas aparecen la inflación, el tipo de cambio, las tasas de interés, el crecimiento del PBI, la presión tributaria y el grado de apertura económica, que dan como resultado un cambio en la cartera de los clientes.

• Fuerzas tecnológicas: (sector mas dinámico en los últimos años) Son los resultados de los cambios tecnológicos de que se valen los administradores para diseñar, producir y distribuir bienes y servicios, es decir que impactan de manera notable sobre el funcionamiento de la organización. Entre ellas aparece la PC, Internet, las redes sociales, móvil, el comercio electrónico, la convergencia tecnológica, y la velocidad de las comunicaciones.

• Fuerzas socioculturales: son valores o normas de conducta a los que la sociedad adjudica determinado peso, o presiones surgidas de la estructura social de un país. Entre ellas aparece la calificación de los recursos humanos, la pobreza, la educación, la salud, la seguridad, y los valores (mujer, cuidado del cuerpo, nacionalismo, responsabilidad social empresaria)

• Fuerzas políticas y legales: son las normas y leyes procedentes de la actividad del gobierno, como por ejemplo la privatización/ estatización, la defensa de la competencia, la defensa del consumidor, los derechos de exportación.

• Fuerzas demográficas: es el resultado de los cambios de características o los cambios de actitudes hacia las características de una población como la edad, el género, origen, etnia, cantidad de habitantes de un país, envejecimiento, inmigración/emigración.

• Condiciones mundiales: resultado de cambios en las relaciones internacionales en los sistemas económicos, políticos y legales, y tecnológicos de las naciones. Son cuestiones que impactan fuertemente como una crisis económica, el precio de materias primas, la integración regional, reducción de barreras comerciales, cambio climático y deslocalización.

Entorno del trabajo (MICRO)

Son las cuestiones que impactan pero que están cerca de la organización.

• Proveedores: individuos y organizaciones que proporcionan a una organización los insumos que necesita para producir bienes y servicios. A cambio, el proveedor recibe una compensación por sus servicios.

• Distribuidores: organizaciones que ayudan a otras a vender sus bienes y servicios al cliente.

• Clientes: los individuos o grupos que comprar los bienes y servicios que produce una organización. El éxito de la misma depende de su respuesta a los clientes.

• Competencia: sus rivales. Son las organizaciones que producen bienes y servicios parecidos y se disputan los mismos clientes.

• Agencias de control: organismos estatales que regulan la actividad de cierto sector.

Amenazas

Todos aquellos elementos del entorno macro y micro que son negativos para la organización. Entre ellos aparecen los competidores fuertes, los proveedores monopólicos que abusan de precios, el deterioro del poder adquisitivo de los clientes, la devaluación (para una empresa importadora) y la mayor concientización ambiental (para una empresa petroquímica)

Oportunidades

Todos aquellos elementos del entorno macro y micro que son positivos para la organización y la fortalecen. Aparecen los competidores débiles, los múltiples proveedores, el alto podes adquisitivo de los clientes, la devaluación (para una empresa exportadora), y la mayor concientización ambiental (para un emprendimiento ecológico).

Estructura • Mintzberg, H. (1993): “La estructuración de las organizaciones”

Estructura como sinónimo de especialización e interdependencia (división y coordinación del trabajo. Entonces cuando hablamos de estructura hablamos de cómo las organizaciones de dividen y coordinan las tareas hacia su interior. La estructura es el esqueleto de toda organización, lo que la mantiene firme y le permite realizar sus objetivos.

5 Partes básicas de la organización (Especialización)

1) Núcleo de operaciones: personas que desempeñan el trabajo básico de fabricar productos y proveer servicios. Su fuerza característica es la profesionalización. Puesto típico: operarios, funcionarios.

2) Ápice estratégico: administrador de tiempo completo que controla la totalidad del sistema y tiene la responsabilidad global de la organización. Su fuerza característica es la centralización. Puesto típico: CEO, director, gerente general.

3) Línea media: autoridad intermedia entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico. Su fuerza característica es la fragmentación. Puesto típico: gerente de producción, supervisor.

4) Tecno estructura: planean y controlan de manera más formal el trabajo de los otros. Su fuerza característica es la estandarización. Puesto típico: ingeniero, analistas.

5) Staff de apoyo: unidades que proveen servicios internos de apoyo indirectos a la organización. No es el objetivo central de la organización pero esta se vale de estos servicios indirectos para prestar sus servicios principales. Su fuerza principal es la colaboración. Puesto típico: secretaria o asistentes.

5 mecanismos básicos de coordinación (Interdependencia)

1) Adaptación mutua: la coordinación del trabajo se produce mediante la comunicación informal sobre la tarea o trabajo a realizarse. (la gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse).

2) Supervisión directa: una persona coordina dándole órdenes a otro. Aparece un líder que a través de instrucciones coordina el trabajo.

3) Estandarización del proceso de trabajo: especificación o programación del trabajo y los procedimientos a seguir.

4) Estandarización de los resultados: no se coordina mediante lo que se requiere hacer sino de sus resultados. No importa ni cómo ni cuándo se hagan las cosas sino las consecuencias de lo que se hace.

5) Estandarización de las habilidades: lo que se estandariza es el trabajador, no el proceso ni los resultados. El trabajador adquiere ciertos conocimientos y habilidades para que, en formo subsecuente, los aplique en el trabajo. Incluye la formación previa más la formación adquirida vía experiencia.

Parámetros de diseño

Son instrumentos o herramientas de la organización que operan sobre las partes de la organización y los mecanismos. Significa entonces, la manipulación de una serie de parámetros que determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación.

• Especialización del trabajo: puede ser alto o bajo dependiendo del número de tareas que tiene un determinado puesto y el control que el trabajador tiene sobre ellas. (cuantas más tareas menos especializado el trabajo)

• Formalización del comportamiento: grado de reglamentalización de las secuencias de actividades que deben realizarse para completar un trabajo. En otras palabras, en que media está escrito y formalizado lo que hay que hacer. (manual de procedimientos)

• Departamentalización: agrupación de unidades que ejecutan juntas el trabajo. Como se nuclean las personas que trabajan en una organización. Puede ser en otro a la función o al mercado.

• Estructura matricial: combinación de la agrupación por funciones y por mercados. Combinar ambos tipos le da a la función y al mercado la misma importancia, por ende una doble mirada de la organización. Hay dinamismo y comunicación entre ambas áreas.

• Grupos de trabajo: pueden ser temporales (se reúnen en función de un determinado problema) o permanentes (se reúnen para analizar el día a día).

• Centralización/descentralización: grado de dispersión de la autoridad. En qué medida la autoridad está concentrada en la organización. (cuanto menos dispersa más descentralizada)

• Tercerización: contratación de terceros para ejecutar parte o la totalidad de determinadas funciones de la organización.

5 Configuraciones estructurales

La combinación de los diferentes atributos de las organizaciones da lugar a una serie de configuraciones estructurales, se originan a partir de las partes de la organización, los parámetros de diseño, etc.

1) La organización empresarial

(Típica de empresas nuevas)

La estructura de la organización empresarial es simple y sencilla en la que predomina el ápice estratégico (compuesto por uno o pocos gerentes) y su principal mecanismo de coordinación es la supervisión directa. Posee una pequeña línea media y las áreas de staff de apoyo y tecnoestructura no sueles estar desarrolladas. El podes se centra en el director, que lo ejerce personalmente. Todo el mundo rinde cuentas al jefe y la comunicación fluye de manera informal. La toma de decisiones es flexible, con un sistema de poder altamente centralizado que garantiza una respuesta rápida. Las grandes líneas de acción tienden a reflejar la visión implícita del mundo que posee el director general, que a menudo es una extrapolación de su propia personalidad, por ende lo que el líder no entiende la

organización no entiende (“en su fuerza reside su debilidad”, sus defectos y virtudes se ven reflejados en la organización).

Opera en un entorno dinámico que requiere de una estructura flexible. Mientras este sea el entorno, en enfoque empresarial es el mejor. (“la organización empresarial es víctima de su propio éxito”) Como consecuencia del éxito del negocio la evolución, el mercado crece y la configuración tiende a cambiar porque el tiempo conduce hacia la burocracia. Cuando el éxito del negocio estimulo la diversificación, la organización se hace más descentralizada, pero al mismo tiempo menos integrada y menos flexible.

Ventajas: la centralización que aporta flexibilidad y adaptabilidad. No cuesta mucho mantenerla, la responsabilidad está clara, las metas no son ambiguas, generalmente es más arriesgada, tiene mucho sentido de pertenencia, crece con gran rapidez y entusiasmo, los empleados desarrollan fuerte identificación con la empresa.

2) Organización maquinal

(Típica de empresas multinacionales)

Predomina la tecno estructura y la estandarización de los procesos de trabajo. Operaciones rutinarias, sencillas y repetitivas y las tareas altamente especializadas. Son organizaciones que pueden dedicarse eficientemente a la producción masiva. Los trabajadores (núcleo de operaciones) gozan de poca libertad, ya que los trabajos están muy definidos. Hay una amplia jerarquía de gerentes de línea media que controlan el trabajo altamente especializado del núcleo de operaciones, trabaja con los analistas del staff para incorporar normas a las unidades de operaciones y aporta los flujos verticales de la organización. Los directivos del ápice estratégico están obsesionados por el control y a la búsqueda de maneras eficientes de producir los resultados esperados y mejorar el rendimiento. La comunicación está muy formalizada por toda la organización y la agrupación se da en torno a las funciones.

Ventajas: cuando un conjunto de tareas simples y repetitivas se tienen que ejecutar con precisión y coherencia esta es la estructura más eficaz. Se logran economías de escala, se reduce la duplicación del personal y equipo, y los empleados “hablan el mismo idioma con sus compañeros”.

Desventajas: problemas humanos en el núcleo de operaciones (falta de iniciativa del trabajador), problemas de coordinación en el centro administrativo (los problemas de extienden hacia arriba), y problemas de adaptación del ápice estratégico (no sirve para resolver problemas no rutinarios, los agrava)

3) Organización diversificada

Conjunto de unidades semi-‐autónomas, llamadas divisiones, acopladas por una estructura administrativa central (ápice estratégico). Las divisiones adoptan una forma semejante a la burocracia maquinal y son conducidas por un ápice estratégico. Tienen su propia estructura para atender a distintos mercados y se les da el control de las funciones operativas necesarias para ello. Hay una central que controla las divisiones mediante la

estandarización de los resultados. Sus tareas más importantes son: el desarrollo de la estrategia corporativa global, la dirección de los movimientos de fondos entre las divisiones, en control por resultados, el servicio de apoyo común a todas las divisiones y designar y destituir a los directores de división.

Ventajas: la diversificación dispersa el riesgo, la diversificación se alimenta de sí misma, gran tamaño permite economías de escala, proporciona más responsabilidad en los resultados, y al liberar a la oficina central de los detalles cotidianos de operación, ésta puede prestar más atención al largo plazo.

Desventajas: duplicidad de actividades y recursos que aumenta los costos y disminuyo la eficiencia. Formo divisional tiende a aumentar el conflicto (divisiones en vez de cooperar compiten), problemas de coordinación.

4) Burocracia profesional

(Ej. Universidad de San Andrés o un hospital)

Organización burocrática sin estar centralizada. El trabajo es complejo, entonces tiene que estar realizado y controlado por profesionales, pero al mismo tiempo es estable, de modo que las habilidades de esos profesionales se pueden perfeccionar por medio de programas estandarizados. Así, dentro de las partes de la organización hay un claro predominio del núcleo de operaciones y dentro de los mecanismos de coordinación predomina la estandarización de habilidades. Importancia de la formación, generada generalmente fuera de su propia estructura (universidad) porque se necesitan profesionales competentes que trabajen muy vinculados a los clientes que atienden.

Es el único tipo de configuración donde se puede actuar como si se fuera un trabajador autónomo y al mismo tiempo recibir un salario regularmente. Hay autonomía de trabajo, no se requiere de mucho compromiso horario comparado con el núcleo de operaciones de la burocracia maquinal. Los profesionales también tienen control sobre las decisiones administrativas.

El staff de apoyo está bastante desarrollado en detrimento de la tecno estructura (comedores, bibliotecas, fotocopiadoras, limpieza, etc.) y sufre la oligarquía de los profesionales, deben asegurarse de que no les falte nada.

Ápice estratégico carece de poder comparado con los de la organización maquinal o empresarial. Ellos resuelven las anomalías de la estructura y desempeñan papeles clave en las fronteras de la organización.

Ventajas: organización democrática ya que dispersa el poder directamente entre sus trabajadores, proporciona autonomía y lo mejor de los dos mundos (pertenecer a una organización y la libertad de atender a los clientes a su modo). Profesionales altamente motivados, desarrollo directo entre operario y cliente.

Desventajas: como no hay una manera concreta de controlar el trabajo, más allá de la ejercida por la profesionalización, es muy difícil corregir las deficiencias que los

profesionales pasan por alto, por ende surgen tres problemas: problemas de coordinación, problemas de discrecionalidad, problemas de innovación.

5) La organización innovadora

(Vinculadas a la industria aeroespacial, informática, telecomunicaciones, cinematografía)

Todas las distinciones de la estructura convencional desaparecen. No depende de ninguna forma de estandarización para su coordinación. Exige descentralización, es flexible, por lo tanto capaz de innovar, y con poca formalización de los comportamientos. Prevalece un entorno dinámico y complejo.

Es el lugar ideal de trabajo para las personas creativas y con capacidad de adaptación al cambio.

Desventajas: ambigüedad y confusión en las definiciones de los puestos de trabajo, las relaciones de autoridad y las líneas de comunicación. No es competente para hacer cosas ordinarias.

La ventaja competitiva de las naciones • The competitive advantage of nations – Michael E. Porter.

Hay un cambio de perspectiva, ahora en vez de mirar a la empresa vamos a tener una mirada más amplia, y analizando a la industria (conjunto de empresas que se dedican a lo mismo). No es casualidad que una nación se convierta en sede de empresas líderes a nivel mundial en un sector en particular, se debe a los factores que indican ventaja competitiva.

Indicadores de ventaja competitiva

1) Presencia de exportaciones sustanciales y sostenidas a un buen número de países. (exportando)

2) Inversiones extranjeras significativas fuera de sus fronteras basadas en técnicas y activos creados en el país de origen. (yendo a tal mercado a producir, radicándome)

A tener en cuenta:

• Los líderes de determinados sectores tienden a estar concentrados en unas pocas naciones. La ventaja competitiva se crea y se mantiene mediante un proceso altamente localizado.

• El resultado de miles de luchas en sectores individuales determina el estado de la economía de una nación y su capacidad para progresar. (determina la prosperidad de una nación)

• Ninguna nación puede ser competitiva en todo.

Explicaciones insuficientes de la competitividad

• Fenómeno macroeconómico (tipo de cambio, tasa de interés, déficit publico)

• Mano de obra barata y abundante

• Posesión de recursos naturales

• Intervención estatal (protección, subsidios, promoción de exportaciones)

Premisas de la teoría: la competencia es dinámica y evolutiva, continuamente aflorar nuevos productos, nuevas formas de comercializarlos, nuevos procesos de fabricación y segmentos de mercados nuevos. (Cambios constantes en el entorno)

5 determinantes de la ventaja competitiva de las naciones

La competitividad de un país depende de 4 factores determinantes y 2 que influyen.

1)

Condiciones de los factores de producción

• Recursos humanos (personal calificado)

• Recursos físicos (fuentes de energía, suelo, recursos no renovables)

• Recursos de conocimiento (educación, universidades)

• Recursos de capital (tipo de cambio)

• Infraestructura (sistemas de comunicación, distribución)

Los factores de producción se distinguen en dos tipos:

a) Factores básicos: se heredan o su creación requiere de una inversión modesta

b) Factores avanzados: su desarrollo exige inversiones cuantiosas y sostenidas (ventaja competitiva mas sustentable)

Aclaración: la ventaja competitiva puede derivarse de las presiones para innovar que se crean por la desventaja en factores básicos.

2) Condiciones de la demanda

La competitividad tiene que ver con la necesidad de fabricar a partir de la demanda que genera presiones para producir.

• Compradores entendidos y exigentes que presionan a las empresas por alta calidad

• Necesidades precursoras de los compradores que tienden a generalizarse

• Tamaño y pautas de crecimiento

3) Sectores, proveedores y conexos

Se tiene en cuenta a parte del entrono. La empresa como una empresa extendida, como una red de empresas. Ahora la competencia no es entre empresas sino entre redes de empresas.

• Proveedores: brindan insumos y ayudan a detectar nuevos métodos y oportunidades de negocios.

• Conexos: sectores complementarios que se vinculan con la empresa. Coordinación o complemento de actividades.

4) Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa

Generalmente, para que las empresas de cierta industria sean competitivas se necesita de un competidor, por ejemplo para afianzar relación precio-‐calidad y para generar presión para incentivar inversiones. (Ejemplo: el éxito de Coca Cola se debe en gran parte a la existencia de Pepsi)

• No hay un sistema de dirección universalmente apropiado

• Pocas empresas carecen de rivales domésticos y son internacionalmente competitivas.

5) Casualidad

Azar. Cuestiones que escapan el margen de maniobra del sector pero que están presentes e influyen. (Ejemplo: terremoto en Japón)

• Discontinuidades en los costos de insumos (petróleo)

• Cambios significativos en los mercados mundiales

• Alzas insospechadas de la demanda mundial o regional

• Decisiones políticas de gobiernos extranjeros

• Guerras

6) Papel del gobierno

El gobierno influye en los 4 determinantes:

• subsidios, política educativa (Factores de producción)

• compra bienes y contrata servicios (condiciones de la demanda)

• provee información

• defensa de la competencia fomentando rivalidad entre las empresas.

Estrategia • Sbdar, M – Máster en negocios: estrategia, del análisis a la implementación, para que

no quede guardado en un cajón.

Estrategia implica una noción de futuro, marca un camino para lograr cierto objetivo; es un plan, una guía para alcanzar algo. La importancia de la estrategia recae en que con la utilización de una estrategia adecuada es más probable alcanzar ciertos objetivos.

El análisis estratégico es la aplicación de modelos y nociones del sentido común para la interpretación del ambiente interno y externo en el que se desenvuelve una organización, con el objetivo de diseñar la estrategia más conveniente.

Modelos de análisis estratégico

Un modelo es una simplificación de la realidad que se utiliza para extraer conclusiones acerca de las situaciones de negocios que representa.

Hay dos distintos tipo de modelos, los que hacen énfasis en el entorno y los que hacen énfasis en la empresa.

• Entorno

1) PEST

Estudio de los factores más generales que afectan el entorno de negocios. Abreviatura de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos.

• Factores políticos: relacionados con el gobierno, los consumidores hacia la industria y los esfuerzos del lobby por parte de las empresas y consumidores. Análisis legal acerca de las regulaciones.

• Factores económicos: distribución y uso de los recursos económicos

• Factores sociales: componente social del entorno compuesto por tasa de analfabetismo, cultura de la sociedad, normas éticas, costumbres, estilo de vida, etc.

• Factores tecnológicos: cambios en la tecnología que afectan la industria tanto en sus condiciones de fabricación como en su parte comercial y administrativa.

2) Las cinco fuerzas competitivas de Porter

Según este modelo, la rentabilidad de un sector industrial depende de cinco fuerza competitivas. Sirven para entender el comportamiento de una industria (distinto a una empresa).

• La intensidad de la rivalidad competitiva: a mayor nivel de competencia en un sector, menor será la rentabilidad promedio de las empresas que participan en él. La intensidad de la rivalidad se determina por: la tasa de crecimiento del mercado (una alta tasa de crecimiento reduce la rivalidad porque todos los competidores cercen sin necesidad de quitarse clientes los unos a los otros), la estructura de costos fijos (en tiempos de crisis aparece la guerra de precios disminuyendo la rentabilidad a largo plazo), y las barreras de salida.

• El poder de negociación de los proveedores: puede limitar o incrementar las ganancias y depende del grado de concentración de la industria (a mayor grado de concentración mayor poder de negociación) y de la disponibilidad de productos sustitutos (cuanto mayor sea la disponibilidad de productos sustitutos menor será el poder de negociación de los proveedores ya que los clientes podrán recurrir a alternativas) la posibilidad de integrarse hacia atrás: entrar en la industria de los proveedores (cuantas más posibilidades tengan de integrarse hacia atrás menor será el poder de negociación de los proveedores) y la importancia del producto para la industria (cuanto mayor sea la importancia del insumo fabricado por el proveedor, mayor será su poder de negociación)

• El poder de negociación de los clientes: mientras mayor sea este poder, mayores serán las concentraciones que tendrá que realizar una empresa para conocer sus ventas y menor será su rentabilidad.

• Amenaza de productos sustitutos: riesgo de que el producto ofrecido sea reemplazado por un sustituto (elevada elasticidad cruzada).

• Amenaza de potenciales entrantes: que ingresen al mercado nuevos competidores depende de las barreras de entrar al sector que son la tasa de rentabilidad de la industria (a mayor tasa de rentabilidad, menor amenaza), las economías de escala (a mayores economías de escala, menor amenaza), el acceso a los canales de distribución, la lealtad de marca y las patentes.

• Empresa

1) Matriz BCG

Demuestra como una empresa con distintos productos va “jugando” con ellos e insertándolos en el mercado según convenga. Muestra la relación entre el crecimiento del mercado y la participación relativa en el mercado.

2) Matriz Mc Kinsey

Tiene que ver con el ciclo de vida de ciertos productos.

3) Competencias clave

Las competencias clave son un conjunto de habilidades y tecnologías (mucho más que fortalezas) que le permiten a la empresa brindar beneficios a sus clientes. Sirven para determinar las industrias y mercados donde debe participar la empresa, y surge la base para lanzar nuevas áreas de negocios. Tienen 3 características principales:

• Deben permitir el acceso a una variedad de mercados

• Deben generar un valor percibido para el cliente

• Deben ser difíciles de imitar por otros clientes

Niveles estratégicos

Dentro de lo estratégico encontramos tres diferentes niveles. Si bien todos son clave para el futuro de la organización, cada uno ofrece su propia perspectiva, la cual conlleva a diferentes tipos de decisiones al tratarse de problemáticas totalmente distintas.

1) La estrategia corporativa

(Ocurre solo cuando hay dos o más unidades de negocio.)

Define una forma de hacer las cosas que deberá ser respetada por el resto de los niveles. Consiste principalmente en decidir en qué negocios debe participar el grupo, en cuales entrar y de cuales salir. El interés del nivel corporativo es mejorar la rentabilidad global del grupo, decidiendo como invertir los recursos, las capacidades financieras, humanas y técnicas, conocimientos, activos, etc. Otra responsabilidad que tienen es que el grupo valga más que la simple suma de sus negocios: sinergias.

Una forma de obtener sinergias es mediante negocios relacionados donde aparecen los términos diversificación e integración.

• Diversificación horizontal: ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el mismo target de clientes.

• Integración vertical: la propia empresa se convierte en el cliente o en el proveedor. Si la empresa adquiere los medios de distribución ocurriría una integración vertical hacia adelante, pero si la empresa adquiere los proveedores se estaría llevando a cabo una integración vertical hacia atrás.

2) La estrategia de negocio

Refiere a la idea de coordinar y articular los distintos negocios y la estrategia de cada uno de ellos. La gran responsabilidad de la estrategia de negocio es obtener una ventaja competitiva para la empresa en el sector. Es decir, ser mejor que sus competidores en algún aspecto esencial.

Genéricos: diferenciación, bajos costos, especialización.

• Estrategia de diferenciación: la empresa tiene una característica mejor que la competencia y esto es percibido y apreciado por el cliente. La compañía obtiene exclusividad y esta es la ventaja que la lleva a la diferenciación.

• Bajos costos: la estrategia es ser igual a las demás empresas pero con menores costos. (La ventaja competitiva no es el precio). La ventaja de esta estrategia es decidir a largo plazo el límite inferior de los precios. Hay distintas formas de obtener costos bajos: por factores estructurales (economías de escala, experiencia, división de trabajo), por la ejecución (equipo directivo eficiente), o por causas externas (tipo de cambio favorable).

• Especialización: no se dirige a todo el sector sino si no solamente a un segmento del mercado que puede ser geográfico o por necesidades. Renuncian a una parte del sector para satisfacer las necesidades del nicho al que se dirigen mejor que el resto. Su mayor ventaja es la especialización.

3) La estrategia funcional

Visión mucho más concreta y focalizada. Cada área funcional (RRHH, marketing, finanzas, operaciones) debe reflexionar y definir su propia estrategia. Ocurre entonces una departamentalización por función.

Estrategia planificada vs. Emergente

• Planificada: estrategia deliberada. Modérelo racional y formalizado que se genera a partir de modelos analíticos o del diseño previo para alcanzar cierto objetivo. No se adapta a una realidad tan cambiante e imprevisible como la actual.

• Emergente: manera más intuitiva de pensar y decidir, utilizando procesos informales y no planificados. “Dialogando” con el mercado y con los clientes. Sobre la marcha se observa cómo estos reaccionan y en base a esto se va formando la estrategia. (adaptándose).

De la formulación a la implementación..

Importancia de la participación (quienes participan en la definición de la estrategia: centralización/ descentralización), comunicación y el juego de poder.

Marketing

• Sbdar, M. – Master en negocios: marketing total, de la comunicación al marketing relacional.

• Pereira M – Marketing en tiempos de crisis

Marketing es un área funcional de la organización.

Inadecuada utilización del término marketing

Es un error muy común asociar marketing con publicidad o con segmentación del mercado. El marketing es mucho más que eso. No es ni un conjunto de herramientas para comercializar bienes y servicios, ni instrumentos de previsión de ventas y estudios de investigación de mercado usados para adoptar un enfoque más previsible de la demanda y conocer las necesidades de los consumidores ni la creación de nuevas necesidades al cliente.

Definición de Marketing: conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes, así como manejar las relaciones con ellos de tal manera que beneficie a la organización y sus accionistas.

Actualmente las compañías no se interesan solamente por atraer a los clientes, sino también por retenerlos y establecer una relación de mediano y largo plazo con ellos. Pretenden lograr una fidelización de los clientes probablemente para lograr una menor sensibilidad a la variación del precio.

Dos grandes niveles: estrategia y operación

• El marketing estratégico: proceso dominado por el análisis de las necesidades de los individuos y las organizaciones. Su función es seguir la evolución del mercado de referencia e identificar varios segmentos de mercado para los productos existentes o potenciales. Su tarea es especificar la misión de la empresa, definir objetivos, elaborar una estrategia de desarrollo y asegurar una estructura balanceada de la cartera de productos.

• El Marketing operativo: proceso orientado a la acción, es decir como las necesidades nombradas previamente son implementan y se llevan a la práctica. Aquí es donde aparecen las 4P (producto, precio, plaza, publicidad). Su principal tarea es generar ingresos por ventas.

Evolución del Marketing:

• Orientación al producto (1945-‐ 1973): prevalece un entorno económico caracterizado por un mercado potencialmente importante donde la demanda es mayor que la oferta, las necesidades son conocidas y estables y la innovación tecnológica procede a ritmo lento. En este contexto el marketing tiene un papel limitado: el marketing estratégico se realiza espontáneamente y el marketing operativo se reduce a organizar el flujo de los productos fabricados.

• Orientación a las ventas (1973-‐ 1991): pone énfasis en la dimensión de la acción del concepto marketing. Aparecen nuevas formas de distribución, se amplían geográficamente los mercados, y la distancia entre productores y consumidores se hace cada vez más pequeña debido a los medios de comunicación, como la publicidad en los medios masivos, el desarrollo de políticas de marca. El objetivo es crear una organización comercial eficiente donde el papel del marketing se vuelve menos pasivo y su principal función es organizar la eficiente distribución de productos y manejar todas las tareas que caen bajo este proceso de comercialización.

• Orientación al mercado (1991-‐ actualidad): la competencia se intensifica y el ritmo de la innovación tecnológica se acelera. Los objetivos prioritarios son encontrar nuevos segmentos o nichos con un potencial de crecimiento, desarrollar nuevos conceptos de producto, diversificar la cartera de productos de la empresa, encontrar una ventaja competitiva sustentable y diseñar una estrategia de marketing para cada unidad de negocio.

Tipos de decisiones de consumo

Para cada tipo de producto existe un cierto nivel de implicación. La implicación es el significado personal, social y económico de una compra para el consumidor y tiene su correlato en la energía que cada uno dedica al proceso de decisión de compra.

• Alta implicación: lo que se va a comprar es caro, puede tener consecuencias importantes o podría reflejarse en la imagen social del comprador. (Ej.: una casa)

• Baja implicación (o por impulso): el pasaje de descubrir la necesidad hasta la efectiva contratación fue muy veloz, casi sin pensarlo ni evaluar alternativas. (Ej.: un alfajor)

• Media implicación (Ej.: un celular)

Etapas del proceso de decisión de compras

1) Reconocimiento del problema: se debe reconocer la falta de algo pero además la necesidad o deseo de tenerlo. Necesidad insatisfecha.

2) Búsqueda y evaluación de información: trabajo de recopilación y comparación de información. Evaluación entre ventajas y desventajas de diferentes productos para definir cuál es el de mayor valor. Diferencia entre búsqueda interna (memoria de experiencias anteriores) y búsqueda externa (fuentes personales: familiares amigos, fuentes públicas, fuentes de marketing: publicidades, folletos)

3) Decisión de compra: a quien comprar y cuando comprar. Están vinculados con las condiciones de pago, las experiencias anteriores y las políticas de devolución.

4) Comportamiento post compra: reconocer su satisfacción o insatisfacción con respecto a la compra donde entran en juego las expectativas. Importancia de las quejas. Y la eliminación del producto que se da en relación a los papeles cambiantes del comprador.

3 factores que afectan a los consumidores

1) Influencias situacionales: la tarea de comprar (motivo), el entorno social (personas presentes cuando se toma la decisión de compra), entorno físico (decoración, música, multitudes), efectos temporales (hora del día, tiempo disponible), estados anteriores (humor, cantidad de dinero disponible).

2) Influencias psicológicas: la motivación, la personalidad, la percepción, el aprendizaje (experiencia), los valores, creencia y actitudes.

3) Influencias socioculturales: la familia (ciclo de vida), los grupos de referencia (ej. Famosos), la cultura.

Fijación de precios

El precio siempre ha sido un mecanismo de conexión fundamental entre vendedores y compradores. De las 4P, la P de precio es la única que captura el valor del producto y lo convierte en algo económico, y la única variable capaz de generar ingresos para la empresa. El marketing destaca la función de precio como una herramienta de posicionamiento, al influir sobre la percepción de valor de los clientes.

Políticas intuitivas en la fijación de precios

Su ventaja es la simplicidad pero son muy parciales y carecen de una conexión clara con la estrategia de la empresa.

• Calcular el costo y añadir un multiplicador para obtener el precio final. Herramienta para cubrir costos.

• Igualar los precios de la competencia, o mantener una diferencia constante en términos porcentuales respecto de lo que cobran los competidores. Herramienta para competir.

• Negociar el precio individualmente con cada cliente hasta cerrar la venta. Herramienta para negociar.

Orígenes del pricing.

A fines de los años 90, las principales oportunidades para reducir costos ya habían sido aprovechadas y la búsqueda permanente de una mayor participación de marcado no siempre conducía a mayor rentabilidad. En este contexto, algunas empresas empezaron a indagar en nuevos instrumentos para impulsar los resultados. Comenzó a llamar la atención de la comunidad de los negocios la subutilización del instrumento con mayor potencial para influir en los resultados de las empresas: las decisiones de precios (o pricing).

Factores clave para tomar decisiones de precios

Las 4C.

• Competidores

• Costos

• Clientes (el valor que crea el producto para el cliente)

• Canales (la definición del precio debe contemplar que cada nivel del canal de ventas tenga los incentivos necesarios para impulsar la venta del producto).

Herramientas para una definición de precios

1) Value pricing: definición de precios en función de los atributos más valorados por los clientes. (Ej. Ford EcoSpot). La clave es definir claramente qué características del producto son realmente valoradas por el cliente, es decir, las características por las que el consumidor está dispuesto a pagar. Herramienta fundamental para que

muchas empresas logren llegar con los productos y servicios adecuados a los precios correctos a los diferentes segmentos del mercado.

2) Segmentación de precios: los clientes presentas diferencias de todo tipo, y algunas de estas diferencias representan una oportunidad para la política de precios ya que permiten agrupar a los clientes en segmentos o conjuntos que reúnen ciertas características en común a los cuales pueden cobrarles diferentes niveles de precios. Condiciones: deben existir grupos de clientes con distinta sensibilidad al precio, no debe existir la posibilidad de arbitraje (posibilidad de revender), no debe fomentar el resentimiento de los clientes. Hay diferentes instrumentos de segmentación de precios:

• Colocación de obstáculos: la empresa induce a los compradores cuya demanda es más sensible al precio a identificarse. El vendedor coloca algún tipo de obstáculo y ofrece un precio más bajo a los compradores que deciden superarlo. (Ej.: cupón de descuento)

• Política de reembolsos: entregar un descuento adicional aplicable a comprar futuras del mismo producto.

• Precios en dos o más partes: cobrar un cargo fijo inicial más cargos variables de acuerdo al consumo.

• Precios por canasta: fijación de un precio único por un conjunto de productos diversos menor que el precio de los productos adquiridos independientemente pero incentivo a los consumidores a efectuar comprar adicionales.

Marketing relacional

Definición: proceso iterativo a través del cual se identifican, establecen, mantienen y mejoran relaciones con clientes y otros stakeholders (o grupos de interés) obteniendo un beneficio económico que le permite a todos alcanzar sus objetivos por medio de un mutuo intercambio y cumplimiento de promesas.

• Proceso iterativo: ciclo que no termina con la efectiva concreción de una única transacción. Idea de preocuparnos no solo por atraer clientes sino también por retenerlos y gestionar la relación con ellos. Relaciones a largo plazo con los clientes.

• Los grupos de interés: no basta con satisfacer solo a nuestros clientes sino que se debe mantener un sano equilibrio con la sociedad en la cual la empresa está inserta. Preocupación por el entorno de la organización. (RSE)

Beneficios del marketing relacional para las empresas: incremento de la rentabilidad, creación de ventaja competitiva a través de un proceso de valor agregado, desarrollo de una base leal de clientes.

Beneficios del marketing relacional para los clientes: reducción del riesgo de incertidumbre, mayor nivel de satisfacción.

Principios básicos de una estrategia de marketing relacional

1) La calidad del servicio complementa la calidad del producto. Las organizaciones que mayor éxito tienen en sus estrategias de marketing relacionar realizan grandes esfuerzos por mejorar los servicios asociados a los productos ofrecidos, brindarle un trato más personalizado al cliente, una atención más amigable, rápida y el personal más competente y entrenado.

2) La lealtad del cliente empieza por la satisfacción del empleado. Un aspecto crucial de la estrategia de marketing relacional radica en la motivación de los empleados, para ofrecerle un servicio excepcional al cliente; y los empleados estarán más motivados y serán más competentes a medida que la organización les brinde oportunidades de desarrollo, y que el personal este dotado de las habilidades necesarias para servir al cliente. “los empleados tratan a los clientes como la empresa los trata a ellos”

3) El marketing relacional no es una herramienta, sino una cultura. Una estrategia de marketing relacional puede ser una manera formidable de fortalecer los vínculos con los clientes e incrementar la rentabilidad. Pero para que realmente funcione, uno debe mirar a largo plazo. Es necesario alinear la cultura, el liderazgo, las personas y los procesos de trabajo hacia la satisfacción sostenida de las necesidades de los clientes mediante la creación de valor. Por lo tanto, el socio fundamental de la estrategia de marketing relacional debe encontrarse en la alta dirección, para de este manera generar un cambio en el ambiente laboral.

Marketing en la era digital

El dinamismo tecnológico dado por los grandes cambios tecnológicos a nivel mundial genera cambios en el marketing donde se remarca la importancia de las nuevas tecnologías para crear valor.

Marketing viral

Es la nueva versión del “boca a boca” que se agiganta con la tecnología. Alguien recibe un email cuyo contenido considera interesante y lo reenvía a sus contactos. De esta manera el email que había sabido captar la atención se propaga exponencialmente.

Comercio electrónico

Internet como un canal de comercialización que permite que cada empresa transforme su sitio web en una vidriera al mundo. El comercio electrónico consiste en el desarrollo de operaciones comerciales de compraventa de bienes o servicios que se ofrecen a través de internet, originándose en forma online el contacto comprador-‐vendedor.

Modelos de negocio en el comercio electrónico:

• B2B business to business (de empresa a empresa)

• B2C business to consumer (de empresa a consumidor)

• C2C consumer to consumer (de consumidor a consumidor: ej. Mercado Libre)

• B2G business to government (de empresa al gobierno)

• G2C government to citizen (del gobierno al ciudadano)

Marketing en tiempos de crisis

El dinamismo del mercado en la región, especialmente en América Latina, crea tensiones constantes y cambios en las 4P. Es por eso que marketing en tiempos de crisis ocupa un lugar relevante en las agendas de las organizaciones. Igualmente, es importante aclarar que no hay recetas universalmente correctas en el entorno del management. Si la crisis significa oportunidad depende de factores muy complejos que tienen que ver tanto con el entorno como con lo interno de una organización.

Bucear o surfear

Bucear la crisis refiere a enfrentarla con una actitud más cautelosa, a la hibernación donde se reducen al mínimo cualquier movimiento generador de gastos hasta que cambien las condiciones del entorno. Suponen que las cosas volverán a ser como antes una vez pasado el temporal.

Por el contrario, surfear la crisis implica superar la crisis desde la cresta de la ola, atenta a sus movimientos y turbulencias con productos alternativos, precios competitivos, paquetes ingeniosamente concebidos, portafolios de marcas, etc. Estas empresas que están atentas a los cambios del mercado y que son proactivas tienen mayores chances de sobrevivir y de ingresar fortalecidas a la etapa de poscrisis.

El comportamiento del consumidor en un entorno de crisis

Si bien las situaciones de crisis impactan muy fuertemente el consumo, la realidad es que las necesidades de las personas no desaparecen, sino que se reconfiguran: algunas se reducen y otras adquieren mayor intensidad. Generalmente, los consumidores cambian sus aspiraciones de crecer y realizarse por el deseo de mantenerse y no estar expuestos, por protegerse y sobrevivir. El objetivo es sufrir el menor daño posible, el paradigma es flotar y mantenerse. Prevalece una actitud de postergación, ausencia de generación de nuevos proyectos y monotonía. Consumir lo que se considera estrictamente necesario, tener actividades sociales menos costosas y estar más atentos al valor y al costo de los productos.

La necesidad de seguridad adquiere relevancia (seguridad, física, seguridad en salud, seguridad económica y seguridad social)

Estrategias basadas en las variables del marketing mix

Los resultados de una nueva estrategia de marketing se conciben a través de una adecuada combinación de todas las variables del marketing mix: producto, precio, plaza y publicidad.

• Producto

Versiones más básicas: Frente al consumidor conformista solidario (aquel que tiene un alto sentimiento de culpa y ha visto a sus ingresos erosionarse en la crisis), es necesario recurrir a versiones más básicas de la gama de productos o desarrollar productos con prestaciones menos sofisticadas o con menos accesorios y más accesibles.

Envase: papel importante del packaging. En épocas difíciles, el mercado está en condiciones de aceptar prestaciones más austeras y económicas. Aquí se presentar las presentaciones a granel, es decir presentaciones más grandes donde hay ahorros en packaging por ejemplo para familias que necesitan una cantidad mayor del producto; o el armado de combos con productos que puedan satisfacer a un grupo especifico de consumidores.

Segundas marcas: rebajar los precios puede dañar a una marca y desperdiciar el capital simbólico que una empresa ha venido construyendo por años. Es útil entonces recurrir a segundas marcas que sean capaces de atender el consumo sin poner en riesgo a la marca principal.

Premium invisible: frente a los consumidores responsables (quienes no han visto decaer su poder de compra pero frente a la crisis se sienten culpables frente a la ostentación), es posible ofrecer un producto o una prestación ultra sofisticada a un valor muy alto que el consumidor esté dispuesto a pagar pero que no desea que se publicite o que se sepa que lo tiene o lo está usando.

Clientes abonados: implementar acciones de retención. Es importante realizar el análisis de los grupos en riesgo, identificando quienes son los clientes más propensos a abandonar la relación para evitar o al menos minimizar la fuga interna (el cliente que quiere ir a versiones más económicas) o la fuga externa (el cliente quiere abandonar la relación). Frente a estas situaciones lo aconsejable es ofrecer una bonificación temporaria para retener al cliente asegurándose que una vez cumplido el periodo este vuelva a los valores estándar.

• Precio

Proveedores: los precios de los insumos deben ser negociados con sus proveedores en cuanto a precios, condiciones y calidades acordes a la crisis.

Liquidaciones de stocks: la crisis es un momento propicio para liquidar stocks de productos inmovilizados ya que el mercado se encuentra más permeable para aceptar productos que en otro momento hubiese rechazado. De esta manera aprovechar una oportunidad que el mercado brinda.

Sensibilidad a la variación del precio (rebajas): no siempre existe memoria de precios, y lo que suele mandar es la disponibilidad financiera. Si ese consumidor no tiene un problema de capacidad de consumo, probablemente se dejara seducir por la “oportunidad” de la gran rebaja ocasionada por la crisis.

Compras en cuotas: el consumidor es propenso a comprar en cuotas en situaciones inflacionarias para “oxigenar el bolsillo”. Esto representa una buena oportunidad para firmar acuerdos con empresas del sector financiero para llegar con propuestas muy convenientes en precio y financiación.

• Plaza (canales de distribución)

El sector de la distribución debe percibir la modificación de los hábitos y lugares del consumo, como que en artículos de consumo cotidiano, se observa un incremento de la frecuencia de compra acompañada de una disminución de los volúmenes adquiridos en cada transacción. Para sobrellevar esta situación la empresa deberá pensar en alianzas con los canales actuales (distribuidores), incursionar en canales donde la empresa no es encuentra actualmente (segundas marcas) o crear nuevos canales (franquicias, ventas por catálogos, ventas por internet, Mobile marketing, email marketing)

• Publicidad (comunicación)

Uno de los temas espinosos que surgen en las organizaciones en tiempos de recortes publicitarios es cómo encarar la política de publicidad y comunicaciones. (Gerente de finanzas vs. Gerente de marketing)

Si la empresa esta redefiniendo su oferta, no puede no comunicarla. Todo producto necesita de la comunicación para ser exitoso y sostenerse en el tiempo. Pero el primer cambio que debemos introducir es el contenido del mensaje. El mensaje no solo debe abarcar la necesidad básica que satisface el producto que estamos ofreciendo, sino también la necesidad psicológica de seguridad, de responsabilidad y de compromiso social. Por otro lado, probablemente se deba comunicar un producto nuevo, que hasta el momento no existía en el mercado, así como comunicar que se comprende que hay una nueva realidad a la que la empresa no es extraña.

Otro cambio tiene que ver con las actividades de comunicación complementarias. Es importante incorporar una dosis de ingenio y creatividad para estas actividades, incorporando nuevas alternativas y medios no tradicionales de comunicación (emails, redes sociales).

Conclusión: ¿hacer o no publicidad?

No: si vamos a ofrecer lo mismo que veníamos ofreciendo, a decir lo mismo que veníamos diciendo, y lo vamos a utilizar como la única variable para competir en el mercado.

Sí: si hemos redefinido nuestra oferta de acuerdo a la nueva realidad del mercado y el consumidor TENEMOS que hacer publicidad ya que es un imperativo comunicar en estos tiempos.

Recursos humanos • Jones G. y George J. – Administración contemporánea

Una organización es un conjunto de personas que interactúan a través del tiempo con relaciones (más o menos) formales para cumplir un determinado objetivo. Como no existe organización que no tenga personas detrás, de ahí surge la importancia de aprender a gestionar las personas.

Recursos humanos es un área funcional de la organización que incluye a todos los miembros de la misma, desde la alta gerencia hasta los empleados de reciente ingreso.

2 habilidades de todo manager de recursos humanos (apuntan a como tienen que hacerse las cosas, bajo qué criterio un profesional de RRHH debe manejarse)

1) Ajustar sus políticas de personal a la estrategia y estructura de la organización a fin de asegurar que la calidad de los recursos humanos sean congruentes con las

necesidades de la organización. (alinear estructura de RRHH con la estrategia corporativa, articular los tres niveles de estrategia)

2) Asegurarse que se trate en forma equitativa a todos los empleados en cuanto a las decisiones acerca de contratación, capacitación, remuneración, evaluación y relaciones laborales. (darle a cada uno lo que le corresponde, que es muy distinto que darle a todos lo mismo)

5 actividades de la dirección de recursos humanos

1) Reclutamiento y selección

- El reclutamiento (atracción) incluye todas las actividades realizadas por los administradores para desarrollar un grupo de candidatos calificados para ocupar puestos vacantes. La selección (contratación) es el proceso por el cual los administradores determinan las calificaciones relativas de los solicitantes de empleo y su potencial para funcionar bien en un puesto particular. En otras palabras, reclutamiento y selección implica la atracción y contratación de los nuevos empleados de una organización.

- El objetivo del reclutamiento y de la selección es integrar las características del individuo a los requisitos del puesto.

- El análisis del puesto implica la descripción de las tareas y responsabilidades que abarca un puesto y la especificación de las capacidades mínimas necesarias que debe tener el empleado para realizar el trabajo.

- Reclutamiento interno vs. Reclutamiento externo.

El reclutamiento interno es cuando los administradores recurren a sus actuales empleados para ocupar vacantes. Sus ventajas son que los solicitantes ya están familiarizados con la organización, los gerentes ya conocen a los candidatos, fomenta la motivación y el estado de ánimo de los empleados ya incentiva el desarrollo de carrea, y requiere menos tiempo y es menos costoso. Pero sus desventajas consisten en que internamente el administrador cuenta con un grupo limitado de candidatos.

El reclutamiento externo es cuando los administradores reclutan en el entorno para ocupar vacantes, buscan fuera de la organización a gente que no ha trabajado antes en ella. Sus ventajas implican tener un grupo de solicitantes potencialmente grande, captar gente con las destrezas, conocimientos y habilidades que necesita la organización y captar nuevo personal actualizado sobre la tecnología más avanzada y que tenga un enfoque nuevo sobre los problemas. Las desventajas incluyen los costos elevados, que

los empleados carecen de conocimientos sobre el funcionamiento de la organización y podrían necesitar mayor capacitación que los reclutados internamente.

• Distintas formas de desarrollar una estrategia de reclutamiento:

- Desarrollar una cultura de reclutamiento

- Incentivos a quienes recomienden personas con talento

- Avisos con énfasis en lo que la persona debe hacer, lo que será y hacia dónde va

- Creatividad: programas de referencia de empleados, consultoras, pasantías, artículos de prensa, blogs, participación en convenciones, pedir recomendaciones, analizar el mercado.

- Web: cuestionario online previo a la entrega del CV, simulaciones, Linkedin (red social), Youtube (video curriculum).

• Entrevista laboral: La entrevista no sólo es el instrumento de selección más utilizado, sino que también es el que suele tener más influencia en la decisión de la selección. Para que una entrevista sea efectiva hay que considerar la trampa de linealidad (obviar algunos puntos del CV ganando profundizar en el resto), preguntas fuera de libreto (obviar preguntas típicas), simulaciones (role play). La pregunta central será: ¿puede hacer el trabajo, lo hará, se adaptará?

2) Capacitación y desarrollo

- La capacitación se centra principalmente en enseñar a los miembros de la organización como desempeñar su puesto actual y ayudarlos a adquirir los conocimientos y habilidades que necesitan para este propósito. El desarrollo se centra en la construcción del conocimiento y habilidades del personal de la organización, de modo que esté preparado para asumir nuevos desafíos y responsabilidades.

- La capacitación es importante porque los empleados competentes pueden no serlo siempre.

- Aplicar nuevos conocimientos y habilidades a la situación de trabajo es mucho más difícil que entender lo que dice el instructor o resolver casos didácticos en el aula. (objetivo: trasladar los nuevos conocimientos al lugar de trabajo.)

- La mayor parte de la capacitación se da en el lugar de trabajo. (una empresa capacita todo el tiempo, aun cuando no tiene una política deliberada de capacitación) Algunas de las políticas de capacitación son la rotación, las

adscripciones (aprendiendo a hacer el trabajo mirando como lo hace otro), coaching (alguien te observa trabajar y te da un feedback).

- No se capacita en el vacío, se capacita dentro de una organización.

- Muchos programas de capacitación no tienen por objetivo implementar cambios inmediatos, sino más bien instalar temas.

- La legitimidad del cambio debe ser justificada y construida. Nuevos conocimientos sin darle contexto tiene alta probabilidades de fracaso. (saber por qué estamos haciendo lo que estamos haciendo)

• Desarrollo de carreras

- Las organizaciones deben asegurarse de que sus profesionales tengan la posibilidad de desarrollar sus competencias y satisfacer sus ambiciones personales. Esto es importante porque todas las personas tienen aspiraciones legitimas por crecer, las empresas deben tener en cuenta esto, y armar su plan de desarrollo en torno a esto para evitar consecuencias negativas.

- Los costos de la no planificación del desarrollo de carreras generan: abandonos de personas valiosas, carencia de profesionales que puedan sustituir a los actuales directivos, sensación de que poco se puede hacer para lograr un puesto mejor (falta de incentivo)

- Empleados “tapados”: persona que pasa desapercibida en un área pero la pasan a otra área y se destaca, esto probablemente se deba al incentivo y a la posibilidad de hacer carrera.

• Anclas de carrera (Edgard Schein)

Las personas tienen anclas para estabilizar y limitar las decisiones sobre su carrea (cosas que frenan a las personas al momento de hacer carrera que explican decisiones que toman las empresas que a priori uno no entiende).

- Seguridad, estabilidad e identificación con la organización (relacionado con los años de antigüedad.)

- Dinero

- Autonomía e independencia (tranquilidad, flexibilidad horaria)

- Creatividad y espíritu emprendedor

- Competencia técnica

- Dirección y gestión (responsabilidad global)

- Servicio a una causa (costado social. Ej.: ONGs)

Las anclas de carrera suelen coexistir y no son estáticas, se mueven de acuerdo a lo que a cada uno le va pasando.

3) Recompensas

Existen dos tipos de recompensa: el salario y las prestaciones.

- El salario incluye el sueldo base, aumentos salariales, bonos por rendimiento, aguinaldo, reparto de utilidades y stock options. Se determina por diversos factores como las características de la organización, el puesto y los niveles de desempeño.

- Las prestaciones se basan en la membrecía de una organización e incluyen ayudas de estudio, estradas de cine, guardería, cuota del club, asistencia psicológica, transporte, servicio médico, nombramiento rimbombante (puesto simbólico para compensar el dinero que la organización no está dispuesta a pagar que permite que el empleado haga CV), secretaria privada, gimnasio, licencia, etc.

- Diferencia entre trabajos integradores o segmentadores. En los integradores los empleados tienen todos los servicios nombrados anteriormente integrados (Ej.: Google)

- Las recompensas individuales suelen ser más efectivas que las grupales o las organizacionales, dado que no tratan a todas las personas por igual.

- Contratos idiosincráticos: condiciones personalizadas ajustadas a las preferencias de los empleados.

4) Evaluación del rendimiento

- Los sistemas de evaluación del rendimiento influyen en la conducta de los empleados. (el hecho de evaluar o no el rendimiento determina el comportamiento del trabajador)

- La evaluación del rendimiento tiene varios propósitos: tomar decisiones referentes al personal (ascensos, despidos, traslados), identificar las necesidades de capacitación y desarrollo, dar feedback a los empleados sobre la opinión que la organización tiene de su rendimiento, fijar las bases para distribuir recompensas.

• Criterios de evaluación

- Resultados: se aplica cuando los criterios son los finales, no los medios (porcentaje en las ventas en el caso de un vendedor, satisfacción de los clientes con la atención)

- Conductas: cuando es difícil identificar resultados concretos se evalúa la forma en la que se realiza el trabajo (puntualidad, ausentismo, tiempo para atender al público)

- Rasgos: se evalúan las características de los trabajadores (habilidades, confianza, experiencia, actitud positiva)

- Las personas deben saber que se espera de ellas y deben tener confianza en que si actúan como se les pide alcanzaran las recompensas que desean.

- Cuando los objetivos no están claros los criterios para medir esos objetivos son vagos y los empleados piensan que no se les retribuirá satisfactoriamente su esfuerzo, las personas trabajaran por debajo de su potencial. (sensación de inequidad, falta de motivación)

- Evaluación formal (se realizan en tiempos especificados y en base a estándares definidos con anticipación) vs. Evaluación informal (no programada).

• ¿Quién debe evaluar el rendimiento?

- Jefe inmediato: son los responsables del rendimiento de sus subordinados, pero el avance de las estructuras matriciales lo aleja de sus empleados

- Compañeros: están cerca de la acción, realizan varias evaluaciones, pero se ven afectados por razones de amistad o prejuicio

- Autoevaluación: disminuye la actividad defensiva de los evaluados, pero las calificaciones suelen estar excesivamente infladas

- Subordinados inmediatos. Frecuente contacto con el evaluado, pero existe temor a represalias por calificaciones negativas.

5) Relaciones laborales

Actividades desarrolladas por los administradores con los sindicatos que representan los intereses de sus empleados (negociación para solucionar conflictos y disputas importantes como salarios, horarios de trabajo, despidos, condiciones laborales y de seguridad en el empleo).

Cultura • Schein, E: Cultura organizacional y liderazgo

La cultura es un concepto muy difícil de medir, pero a su vez sumamente importante porque explica mucho de lo que ocurre dentro de la organización. Es el trasfondo cultural quien explica por qué pasa lo que pasa y otorga significado a lo que ocurre a nuestro alrededor.

Uno entiende completamente el funcionamiento de una organización cuando entiende su cultura dado que entiende la parte oculta de la misma.

¿Puede la cultura afectar el funcionamiento de una organización? Sí, totalmente. Uno de los principales problemas que se dan en fusiones o adquisiciones tiene que ver con el no prestar atención al trasfondo cultural, por ende la cultura es un determinante muy importante del éxito de una fusión u adquisición.

- Las culturas organizativas y su adecuación a la realidad son uno de los temas que mas preocupan a los gerentes de empresas (ej.: fusiones y adquisiciones)

- Ver nuestra propia cultura no es tan simple como parece. El problema es que estamos insertos en ella.

Niveles de cultura

Schein (referente en temas de cultura organizacional) identifica tres niveles de cultura:

1) Artefactos

Es el nivel mas visible y superficial de la cultura, pero no el mas importante. Tiene que ver con lo que vemos a primera de vista de una organización (“punta visible del iceberg”). Algunos ejemplos son el espacio físico, la vestimenta, las conductas y el lenguaje.

- Lenguaje: El lenguaje es parte de la tarea del líder, determinar lo que se habla y lo que no se habla (organización como sistema de comunicaciones). El lenguaje determina que un grupo haga lo que hace. Cuando un tema no puede ser puesto en palabras, tengo una barrera para el crecimiento (Problema!).

El lenguaje no solo tiene funciones pasivas y descriptivas sino que también hace que sucedan cosas. Hay una imposibilidad de no comunicarse, ya que hasta el silencio comunica. Cuando el otro es significante, la no respuesta es una respuesta.

Siempre hablamos en un contexto. Lo que entendemos no depende solamente de las palabras que las personas usen sino también del contexto en el cual son emitidas. El contexto termina resinificando el sentido de las palabras, una misma palabra puede adquirir distinto significado en función del contexto.

2) Valores

Nivel mas profundo que el primero que refiere a la visión y misión de una organización. Es el nivel del deber ser, elementos que están en el plano de los consciente (y por lo tanto deben ser objetos de discusión y confrontación), y que señalan a los miembros de la organización la manera de actuar. Los valores se infieren de lo que los miembros y los documentos dicen. El problema con los valores es que no se hace lo que se dice y mucho de lo que se hace no se dice, no hay un correlato entre una cosa y la otra. Hay una diferencia entre la teoría elegida, que es la guiada por las palabras y la teoría en uso que es la guiada por las acciones. Esto ocurre como consecuencia no solo de una voluntad de mentir u ocultar, sino también de falta de conciencia sobre la verdadera forma de actuar.

3) Supuestos Básicos

Es el nivel mas profundo e importante para Schein, donde se hallan los fundamentos de la cultura (teorías en uso). Los supuestos básicos determinan la forma en que las personas perciben, piensan y sienten..

- Definición de cultura: conjunto de supuestos básicos que un grupo ha inventado, descubierto o desarrollado en el proceso de aprender a enfrentar sus problemas de adaptación externo e integración interna.

Un supuesto básico es una obviedad, son presunciones que no vemos. Son obviedades que están en el plano de lo implícito pero determinan el funcionamiento de la organización. Cuando la solución a un problema sirve repetidamente queda a la larga asentada ( ya no se discute mas, se da por sentado y se convierte en una obviedad, la organización no lo cuestiona más). El problema es que hay obviedades que sirvieron ayer pero que no sirven mas hoy. Desafiar los supuestos básicos suele ser percibido como irracional, aun cuando no lo sea.

El problema de los supuestos básicos no radica en que sean correctos o incorrectos, sino en que son tácitos, implícitos y por lo tanto son difíciles de cambiar. Son difíciles de romper por la experiencia. Los supuestos básicos se rompen por conciencia.

¿Por qué es tan importante revisar los supuestos básicos? La importancia del cuestionamiento de supuestos básicos radica en que las grandes empresas han desafiado

los supuestos básicos y logrado el éxito en base a ello. Es una forma de hacer nuevos negocios. (Ejemplo: General Motors: ¿por qué todos los autos tenían que ser negros e iguales?)

Consideraciones para el manager

- La cultura es algo intangible (no confundir con visión o misión). Cambiar la cultura de la organización no se hace de la noche a la mañana, es un esfuerzo que tiene que ver con hacer visible lo invisible.

- No se debe creer que la cultura afecta solo el lado humano de la organización, también afecta el balance, la rentabilidad, etc.

- No se debe creer que la cultura pueda manipularse como otros asuntos que están bajo el control de los managers.

- No se debe presumir que existe una cultura mejor. La conveniencia o no depende de la congruencia entre presunciones básicas y realidades ambientales.

Poder y conflicto

• Mintzberg, H: El juego del poder y sus jugadores.

• Lichtmann, J.: Manejo del conflicto en las organizaciones. Se le prestó poca atención al fenómeno del poder hasta la década de los 80 dado que antes predominada la idea de la organización homogénea. (se sabia quien mandaba)

El comportamiento en las organizaciones refleja un juego de poder, en el que diferentes actores (agentes con influencia) con una pluralidad de intereses y recursos, buscan el control de las decisiones que se toman en una organización. Un ejemplo podría ser los problemas entre accionistas y directivos donde hay pluralidad de intereses y distintos objetivos que no suelen se coincidentes. (Gobierno corporativo)

- Definición de poder: (concepto relacional) El poder no solo debe definirse en términos de adopción de decisiones, sino también de no adopción de decisiones e incluso de emprendimientos de planteos de demandas latentes.

“La mas eficaz e insidiosa utilización del poder consiste en impedir que un conflicto aflore” (Steven Lukes)

Opciones de una persona en su organización:

Según Hirschmann (economista) existen tres opciones

1) Lealtad: callar y obedecer. Empleado que no contradice al jefe y hace lo que este le dice. En caso de generalizase, surgen cosas que todo el mundo sabe pero que nadie dice.

2) Marcharse: es tan grande el costo de quedarse que los trabajadores deciden renunciar.

3) Voz: quedarse y tratar de cambiar las cosas. “Mejor luchar que rendirse”. Es la persona que se queda y trata de cambiar las cosas mostrando sus opiniones (Ejemplo: el cliente que se queja a la empresa, pone sus ideas en juego. Si el agente elige la opción voz, se convierte en lo que Mintzberg denomina un agente con influencia (son las personas relevantes para Mintzberg y Hirschmann). La dinámica de poder se da en las organizaciones a partir de la opción voz.

Fuentes de poder

1) Control de los recursos (económicos, humanos, tecnológicos, materiales, autoridad formal). Para que el control de los recursos sea una fuente de poder debe:

a. ser esencial para la organización

b. ser un recurso escaso y estar en manos de una persona o pequeño grupo de personas

c. ser insustituible.

Estas tres características general dependencia.

2) Acceso a agentes que disfrutan de las otras fuentes (acceso a quienes controlan los recursos)

Es el papel que desempeña la persona que hace de puerta del actor que tiene capacidad de decisión (secretarias, auxiliares, administrativos, choferes, familiares cercanos). Una de las primeras cosas a realizar en un análisis organizacional es detectar a estos actores que ocupan puestos de trabajo relativamente insignificantes para conseguir información complementaria. El staff de apoyo maneja mucha información que es de mucha utilidad.

Jugadores

Se identifica quienes forman parte del juego de poder. Dentro de los actores grupales están los actores internos y los externos.

- Actores internos (hacia el interior de la organización) son los altos directivos, jefes, supervisores, operarios, análisis de tecno estructura, personal de apoyo.

- Actores externos (relaciones con el entorno del trabajo): clientes, proveedores, competidores, distribuidores, sindicatos, organismos públicos.

Sentidos del poder

• Descendiente: influencia que ejerce un superior sobre un subordinado. Utiliza los instrumentos de coerción y de premios (ligados al poder del puesto). Generalmente asociado a lo jerárquico (jefe-‐empleado)

• Ascendiente: influencia de un subordinado sobre un superior. Utiliza los instrumentos de persuasión y conocimiento (ligados al poder de la persona). (ejemplo: poder del núcleo de operaciones hacia arriba en base a recursos no formales que hacen que se tomen decisiones)

• Lateral: influencia en aquellas personas que, dentro de la cadena de mando, no son subordinados ni superiores, sino que están ubicados en un posición jerárquica similar. Combina los cuatro instrumentos de poder (Entre áreas de una misma organización, por ejemplo finanzas, compras)

El concepto de poder no es fácil de medir ya que pueden no estar claras o no querer ser reveladas las preferencias de un actor, los recursos puestos en juego, los alineamientos. (diferencia con organigrama). Poder como un concepto relacionar, inasible. Es un fenómeno que requiere trabajarse en profundidad.

Principales indicadores:

- Asignación presupuestaria

- Volumen de actividad

- Resolución de problemas

- Representación en los grupos de trabajo

- Retribuciones de los empleados de la unidad

- Capacidad de la unidad para formar opinión

- Grado de acceso directo a los altos cargos

- Ubicación y entorno físico.

Conflicto

Tensión que se genera en una relación cuando la manera en que una de las partes intenta responder a sus propias preferencias, necesidades y/o expectativas frustra las de la otra parte.

¿Es bueno o es malo para las organizaciones? En sí mismo no es ni bueno ni malo, depende del enfoque situacional, como se canalice, que implica y como se maneja.

En algunas organizaciones existen equipos de especialistas internos que son áreas dedicadas pura y exclusivamente a resolver conflictos. Tienen una visión homogénea vertical centralizada de la organización.

Negociación • Fisher, R.: Sí, de acuerdo!

Tema relacionado con poder y conflicto. La negociación vendría a ser una fuente de poder que me habilita a conseguir determinados objetivos, que a su vez presenta conflictos de intereses de ambos lados, alguien gana y otro pierde.

Importancia de la negociación radica en que quienes tienen responsabilidades dentro de una organización se la pasan negociando (con actores del entorno micro y macro), hay negociación hacia adentro y hacia fuera de la organización. Generalmente cuanto mas alto sea el nivel de decisión mas tiempo y responsabilidad de se dedica a la negociación.

El Método

1) Separe las personas del problema

2) Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.

3) Invente opciones de mutuo beneficio

4) Insista en que los criterios sean objetivos

Consideraciones

- Los negociadores son personas. Considerar al otro con las grandezas y debilidades que tiene.

- No debe tratarse al problema y a la persona como si fueran la misma cosa. Tener en claro el problema y no mezclar/ confundir con la persona encargada del área. (la diferencia es con la cuestión)

- La percepción es selectiva. Tendemos a creer cosas que hagan que nuestros actos sean consistentes con nuestra imagen. Dentro del plano individual solemos intentar entender como operan las personas, y cada uno hace un análisis distinto de una misma acción (análisis filtrado de una manera selectica, lecturas distintas). Ejemplo: el hecho de que Juan este callado durante una reunión María lo puedo apreciar como que no le interesa el tema que se esta discutiendo y José como que está pensando soluciones para el mismo.

- La percepción no solo determina el modo de interpretar el mundo, sino también el modo de actuar.

- Nuestra mente se mueve a la velocidad de un rayo. Los saltos de abstracción nos hacen pasar de observaciones directas a generalizaciones no verificadas. ( Ejemplo: que Juan no participe de una reunión, automáticamente infiero que no le interesan los objetivos de la empresa. Observación directa: hechos Juan no participa, Generalización no verificada: inferencia, no le interesa). Datos, inferencias, juicios de valor.

- Póngase en el lugar del otro y no lo culpe por su problema. Empatía. Reconocer al otro y darse cuenta que uno necesita de la otra persona para el éxito de la negociación. La solución se la tienen que llevar todos.

Recomendaciones:

- Si no participa en el proceso, es poco probable que acepten el resultado

- Escuche

- Hable sobre usted mismo, no sobre ellos.

- El mejor momento para solucionar el problema es antes de que el problema se presente. Prevenir, anticiparse al problema.

- En juegos de suma cero, negociar es ceder (No imponer)

- Arco de negociación

- Los intereses definen el problema (no las posiciones) por eso es importante tener en claro mis intereses y conocer los del otro.

- La solución del problema de ellos no es solamente de ellos dado que esta se tiene que implementar.

- Factor tiempo

- Los criterios deben ser independientes de las partes, y además deben ser legítimos y prácticos. Criterios objetivos, elemento centrar de la negociación. Es fundamenta que se mantengan en el tiempo

- “Uno corta y el otro elige”

- Construir confianza, generar valor en la otra parte. Lleva tiempo y es muy difícil, pero se derrumba rápidamente.

SE APRENDE A NEGOCIAR NEGOCIANDO.

Cambio organizacional • Chiavenato, I: Administración en los nuevos tiempos

El cambio organizacional es un problema muy actual por el dinamismo del entorno. Implica una trasformación, evolución, innovación. Detrás de todo intento de cambio hay un intento de mejora, pero no siempre se logra.

Nicolás Macchiavello, en “El Príncipe” ilustra las dificultades que hay detrás de todo intento de cambio, las complejidades al interior de una organización pensando en el principado como una organización.

“Ha de considerarse que no hay cosa mas difícil de emprender, ni de resultado mas dudoso, ni de mas arriesgado manejo, que se el primero en introducir nuevas disposiciones, porque el introductor tiene por enemigos a todos los que se benefician de las instituciones viejas y por tibios defensores a todos aquellos que se beneficiaran de las nuevas, tibieza que procede en parte de la incredulidad de los hombres, quienes no creen en ninguna cosa nueva hasta que la ratifica una experiencia firme.”

Liderazgo

Cambio asociado al liderazgo. Se marca la importancia del líder (líder no es un simple ápice estratégico, es mucho mas que eso). Un líder no es líder en todo momento, es un fenómeno situacional que depende de circunstancias. Dos atributos del liderazgo:

• Credibilidad (Kouzes y Posner). Implica decir lo que se hace y hacer lo que se dice. La coherencia como un atributo central y fundamental para el líder.

• Pensamiento sistemático (Senge-‐ “La quinta disciplina”). Estamos acostumbrados a pensar de manera unidireccional que nos impide ver la importancia de los fenómenos. El pensamiento sistemático consiste en capturar la complejidad de las cosas que pasan en la organización ( ver las dos caras de la moneda).

Etapas del proceso de cambio (Lewin)

1) Descongelamiento. “Se derriten” ideas y costumbres que venia desarrollando la organización. Se cuestionan los supuestos básicos.

2) Cambio. Proceso del cambio donde se implementa esta nueva cultura.

3) Re congelamiento. Institucionalización del cambio. Ocurre cuando las personas que introdujeron y llevaron a la practica el cambio se van de la organización, pero el cambio permanece. Generalmente se lleva a cabo una contrarreforma, una vuelta hacia el inicio porque el cambio depende de una persona. Se muestra claramente el papel del líder en el cambio.

Fuerzas

Los intentos de cambios se desarrollan en un campo de fuerzas.

- Fuerzas positivas (ayudan a que se lleve a cabo el cambio): nuevas necesidades de los clientes, nuevas disposiciones legales, dinamismo tecnológico, competencia feroz (incentiva el esfuerzo), culturas organizacionales adaptables, recursos humanos capacitados.

- Fuerzas negativas (barreras del cambio, ayudan a que las cosas se mantengan estables): estabilidad del ambiente, comodidad de los empleados, dificultades de aprender nuevas técnicas, miopía y falta de percepción del ambiente, culturas organizacionales conservadoras.

Tipos de cambio

Los cambios pueden ser:

a) específicos (en una división) o genéricos (en la totalidad de la organización).

b) Incrementales (ir cambiando de a poco, pequeños cambios para lograr uno grande) o radicales (cambio rápido)

c) Reactivos (reacción frente a un problema) o anticipatorios (anticipación al problema).

- Muchas veces los administradores no perciben la necesidad del cambio o, cuando la perciben, no sienten que es urgente o no reconocen su viabilidad.

- Rol de las consultoras como agentes de cambio. Las consultoras se contratan para que se realice un diagnostico en función del cual se construyen una serie de recomendaciones y políticas a llevar a cabo. El problema es la implementación. No siempre contemplan la viabilidad política, técnica y económica de la organización.

- Tensiones intertemporales. Resultados de corto plazo vs. Resultados de mediano y largo plazo generan tensiones a través del tiempo (diferentes incentivos).

Construcción de soportes para el cambio (recomendaciones sobre como llevar a cabo un proceso de cambio)

- Comunicación de los rumbos del cambio: saber hacia donde vamos y poder transmitirlo

- Participacion e involucramiento de la mayor cantidad de personas posibles

- Recompensas compartidas (Equidad, justicia organizacional: darle a cada uno lo que le corresponde)

- Prever la aparición de triunfos rapidos y de corto plazo

- Manejar la incertidumbre

- Negociar, construir alianzas, identificar actores con poder de veto.

- Apoyo de agentes externos: sindicatos, proveedores, clientes, gobierno, prensa.

Resistencia a los cambios

De no tener en cuenta las resistencias el cambio (cuestiones de las personas) puede contribuir a lo contrario de lo que se busca.

• Apectos lógicos: algo nuevo que antes no hacia

• Aspectos psicológicos: temos a lo desconocido

• Aspectos sociopolíticos

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