INTRODUCCION A LA PLANIFICACION DEL DESARROLLO1. INTRODUCCION A LA PLANIFICACIONMyriam SorianoEl concepto de planificacin como tal ha sido muy estudiado y discutido, sin embargo no est suficientemente delimitado, puesto que uno de los problemas es su ubicacin terico-prctica.Se dice, por ejemplo, que planificacin es una fase, tambin que es un proceso y que de acuerdo al propsito y contenido de la estructura donde acte, puede ser planificacin del desarrollo (en la administracin pblica), planificacin competitiva (en sectores privados) y planificacin disuasiva (en las fuerzas armadas). Tambin ha sido vista la planificacin como disciplina integral en la cual concurren todos los factores determinantes del contexto en que se desenvuelve el proceso.1.1. Concepto de planificacinHoy en da, se ha generalizado el concepto de la planificacin como un proceso tendiente a lograr objetivos mediante la puesta en prctica de una poltica. Sin embargo, la aplicacin de la planificacin a cada caso especfico, aunado al criterio e ideologa, ha contribuido a la existencia de numerosos conceptos y definiciones de planificacin, desde su calificacin como proceso social, poltico e ideolgico, hasta su limitacin como mera metodologa.Algunos estudiosos del tema, an cuando comparten una conceptualizacin genrica de la planificacin, resaltan una de sus caractersticas ms que otra, as por ejemplo, la plantean como: metodologa para la toma de decisiones (Jorge Ahumada); disciplina para la seleccin y logro de objectivos (Max Constasti); instrumento para coordinar todos los esfuerzos a fin de alcanzar objetivos en el campo del desarrollo econmico y social de un pas (Hctor Hurtado); proceso de reflexin y accin humana (George F. Chadwick); aproximacin al futuro desde el presente para configurar escenarios (Julio Corredor); programacin que implica racionalidad para la eleccin de la accin y en la seleccin de fines y medios (Gonzlo Martner).1.2. La planificacin en el contexto administrativo y gerencialDe acuerdo a Jorge Ahumada, la planificacion es tica y polticamente neutra.El proceso del planificador responde siempre a un contexto administrativo,entendido ste como el conjunto de estructuras organizadas en torno a objetivos predeterminados.Vista la planificacin como una etapa del proceso administrativo, es posible precisar tres etapas en la evolucin histrica de las organizaciones:a. Primera etapa (tradicional): la organizacin es un modelo instrumental donde el trabajador es una pieza ms de su estructura. Tiene como caractersticas principales: el concepto formalista de la organizacin; el concepto mecanicista del trabajador; el concepto de la divisin del trabajo; el concepto ampliado del Homo economicus.b. Segunda etapa: el recurso humano es el ms importante de la organizacin. Son sus caractersticas principales: el crecimiento de la organizacin esta establecido por las aspiraciones del hombre; el hombre maquina es sustituido por el individuo con motivaciones complejas; el individuo es capaz de participar en las decisiones del grupo.c. Tercera etapa: descansa en el enfoque de sistema en el cual la institucin es un medio fundamental para la recuperacin econmica y moral de la sociedad. Tiene como caractersticas principales: la organizacin es un sistema de actividades; el funcionamiento descansa en el de sistemas, es decir insumos-procesos-resultados, con la interaccin y retroalimentacin que implica; la toma de decisiones descansa en criterios racionales.Conclusin: las instituciones han venido incorporando, cada vez ms, la funcin de la planificacin.Dentro del concepto administrativo, la institucin es un organismo social constituido por recursos destinados a producir bienes o servicios. Esta institucin funciona debido al proceso administrativo que combina los niveles de decisin, accin y resultados.El proceso administrativo contempla cuatro fases, a saber:i. Planificar: sistematizar previamente objetivos y polticas en planes y programas de accin.ii. Organizar: establecer la estructura organizativo-funcional y la obtencin de recursos.iii. Ejecutar: realizar las actividades mediante la emisin de rdenes.iv. Controlar: comparar los resultados con respecto al parmetro establecido (evaluar).1.3. Caractersticas del proceso planificadorSon caractersticas del proceso planificador: Logicidad: la afirmacin objetiva de algo y su posibilidad de realizacin. Sistemicidad: con fisonoma de sistema funcional. Verticalidad: posibilidad de desagregar la estrategia global en planes, proyectos, actividades, obras y presupuesto. Horizontalidad: posibilidad de actuar sobre procesos y estructuras econmicas, sociales, polticas, etc. Temporalidad: permite establecer plazos de ejecucin en el tiempo.Otras caractersticas deseables son: Integral: abordar la totalidad de las variables ms relevantes y las relacionesentre ellas. Objetiva: anlisis objetivo de las causas que determinan la realidad estudiada. Realista: plantea propuestas factibles. Participativa: contar con la opinin y discusin de los grupos afectados. Continua y flexible: ajuste permanente con la realidad cambiante.1.4. Ideologa, tcnica y planificacinLa planificacin tiene dos interpretaciones complementarias: Tcnica: como proceso que lleva a la definicin de metas, para establecer programas y mtodos especficos de accin. Ideolgica: como instrumento para obtener un importante grado de dominio sobre el destino del hombre.El principio de racionalidad est, en principio, vinculado en las dos interpretaciones, al ser entendido como proceso racional que relaciona fines con medios. Sin embargo, la racionalidad perfecta no es posible, debido a la dificultad de conocer todas las alternativas factibles en un momento dado, ni todas sus consecuencias.1.5. Objetivos de la primera parte del cursoi. Introducir a los participantes en el tema general de la planificacin.ii. Suministrar un marco de referencia conceptual general que oriente las actividades posteriores referidas a la elaboracin de proyectos.iii. Ejercitar, mediante ejemplos y prcticas, los conceptos operativos bsicos referidos a la planificacin.iv. Orientar sobre el rol del participante, actor, no planificador, en las actividades de elaboracin, coordinacin, control y evaluacin de proyectos en su rea particular de ejercicio profesional.2. DIFERENTES ENFOQUES DE LA PLANIFICACIONMara Teresa RosalesEs posible distinguir tres grandes enfoques en el desarrollo del proceso planificador en organizaciones pblicas y privadas: la planificacin administrativa, la planificacin normativa y la planificacin estratgica.Estos distintos enfoques, presentan diferencias en cuanto al contexto en el cual el hecho planificador se produce, en cuanto a los objetivos de cambio que persiguen, y en cuanto a la orientacin metdica del esfuerzo planificador. Sin embargo, los tres enfoques sealados presentan como caractersticas comunes:i. la logicidad del proceso, es decir, la afirmacin objetiva de algo y su posibilidad de realizacin;ii. la sistemicidad del proceso: la planificacin funciona en un sistema y de aplicarse a l adquiere su fisonoma funcional;iii. la factibilidad de desagregar la estrategia global en programas, proyectos, actividades y presupuestos; la posibilidad de actuar sobre procesos y estructuras econmicas, sociales, polticas, militares, etc, y la factibilidad de establecer plazos de ejecucin (verticalidad horizontalidad temporalidad).2.1. La planificacin administrativa.Este enfoque nace y evoluciona conceptualmente a partir de la Revolucin Industrial. Las organizaciones empresariales funcionan impulsadas por el proceso administrativo, a travs del cual se combinan la decisin, la accin y el resultado de la administracin.La combinacin de recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos que debe realizar la empresa, requiere de un sistema que facilite el desarrollo de las capacidades tcnicas y administrativas para dirigir la organizacin hacia el logro de los objetivos. De esta situacin surge la necesidad de aplicar el proceso planificador para obtener la mejor combinacin de los recursos.Henry Fayol fue uno de los primeros en presentar una concepcin amplia de la planificacin de los negocios, definindola como el poder de predecir el futuro y llevar a cabo las acciones correspondientes. En su libro, Administracin Industrial y General, publciado por vez primera en Francia en 1916, ya sealaba dos cuestiones fundamentales de la prctica planificadora: la iniciativa del plan y la funcin poltica del planificador. Apuntaba Fayol, que una de las ms vivas satisfacciones del hombre inteligente es concebir un plan y asegurar su buen xito y que esta posibilidad de concebir y ejecutar descansa en la iniciativa, advirtiendo sobre la autonoma relativa del planificador y su escasa posibilidad de producir, por s mismo, un efecto transformador.Los conceptos amplios y a la vez concretos que plantea Fayol, contienen rasgos de la planificacin predictiva, la toma de decisiones para reducir incertidumbre e ignorancia, la obligatoriedad del plan, la temporalidad de la planificacin, la aproximacin a los modelos y la idoneidad del planificador.William Newman, en su libro Programacin, Organizacin y Control, publicado en 1968, sigue la misma lnea de Fayol, concibiendo la planificacin como una fase del proceso administrativo. Para Newman, planificar es determinar qu se ha de hacer, cubriendo el amplio campo de la toma de decisiones que incluye el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de polticas, la fijacin de programas, la determinacin de mtodos y procedimientos especficos y la fijacin de previsiones da a da.Newman utiliza indistintamente los trminos planificacin y programacin, pero del anlisis de su propuesta de trabajo se infiere que sta se refiere a la actividad de programacin. Los puntos centrales de esta propuesta son los siguientes:i. Reconocimiento de que la planificacin de una empresa lucrativa incluye: reconocimiento de la necesidad de actuacin, investigacin y anlisis; propuesta de actuacin y decisin.ii. Reconocimiento de la necesidad de establecer y mantener la relacin de la planificacin con otras fases del proceso directivo.iii. Establecimiento de la categora del objetivo operativo relacionado con los estndares que expresan los resultados anticipados de programas detallados.iv. Definicin de la poltica como un plan general de accin y desagrega los programas generales en subprogramas y proyectos.v. Propuesta de que el plan sufra ajustes de acuerdo a las reacciones de aquellos a quienes ha de afectar. Esto significa la conceptualizacin inicial de estrategias de carcter defensivo en respuesta a la marcha de los negocios.vi. Propuesta de una planificacin basada fundamentalmente en la toma de decisiones, cuyo desarrollo presupone la elaboracin del diagnstico, la fijacin de cursos de accin alternativas y la seleccin de un programa de actuacin.Newman se aproxima a la planificacin administrativa, aportando elementos de inters para formalizar el proceso. Por primera vez, plantea la posibilidad de aplicar la estrategia desde el contexto administrativo.Harold Koontz y Cyril O'Donnel, han hecho importantes contribuciones conceptuales a este tema. En su libro, Principios Gerenciales: Un Anlisis de las Funciones de la Gerencia, publicado en 1972, definen la planeacin como decidir en forma anticipada qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo hace.Para ellos, la planeacin llena el vaco que existe entre dnde estamos y a dnde queremos llegar, permitiendo que las cosas posibles ocurran.Estos autores siguen la lnea de Fayol, con dos aportes fundamentales para la formalizacin del concepto: conceden a la planificacin la funcin rectora del proceso administrativo y sealan que la planificacin es la nica fase del proceso global administrativo que requiere la interaccin del ambiente o entorno que condiciona el funcionamiento de la empresa.George Terry, en su libro Principios de Administracin, publicado en 1960, introduce el trmino de planeacin administrativa, definindola como la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones con respecto al futuro que se creen necesarias para alcanzar los resultados deseados.La planificacin, segn este autor:i. Incluye la identificacin personal u organizacional: el plan expresa el grado de aproximacin entre el actor y la institucin.ii. Se relaciona con las condiciones de certidumbre e incertidumbre: la certeza o probabilidad de los eventos futuros son los factores que originan la planificacin.iii. Es un proceso intelectual por naturaleza: el trabajo planificador exige pensamiento reflexivo, imaginacin y previsin; el planificador se mueve entre intangibles e imponderables.iv. Se refiere al futuro: la planificacin anticipa las eventualidades preparndose para la contingencia; el plan resuelve problemas actuales y prev los problemas potenciales.v. Es continua y permea toda la empresa: el trabajo planificador exige evaluacin de resultados en forma peridica, y est sujeto a revisin y enmienda a medida que se conocen dichos resultados.Este autor aporta elementos significativos para el desarrollo de una planificacin efectiva que afecte secuencialmente la administracin para organizar, actuar y controlar.Del breve recuento bibliogrfico anterior, vemos como el concepto de planificacin en las organizaciones se ha ido enriqueciendo en el tiempo, hasta configurar una corriente de planificacin con fisonoma propia, como lo es la planificacin administrativa.A fin de concretar las caractersticas de la planificacin administrativa, sealemos los siguientes aspectos:i. La planificacin administrativa nace y evoluciona en las organizaciones empresariales.La operacin de un negocio no ocurre bajo condiciones de completa certeza ni tampoco bajo condiciones de absoluta incertidumbre. Las condiciones de completa certeza existen cuando ms del 99% de todos los factores relevantes son conocidos, mientras que las condiciones de absoluta incertidumbre estn presentes cuando slo se conoce menos del 1% de los factores relevantes. Las operaciones empresarias ocurren bajo condiciones que descansan entre los extremos de certeza e incertidumbre, en un rea en la escala del 1 a 99% que se conoce como riesgo, definido como el conocimiento de la probabilidad de que un evento dado pueda o no ocurrir.El propsito de la planificacin o planeamiento empresarial es proveer informacin concerniente a las condiciones que rodean un curso de accin propuesto, de suerte que el elemento riesgo sea considerado como una probabilidad. El planeamiento no elimina el elemento riesgo, pero provee las bases para determinar el grado de riesgo en trminos ms precisos y tomar decisiones para enfrentarlo.La planificacin o planeamiento empresarial est entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la direccin. Cualquier empresa que no aplique la metodologa de la planificacin con algn nivel de formalidad, se expone a un desastre inevitable.ii. La planificacin administrativa se relaciona con la direccin operacional de las organizaciones.Hasta hace poco tiempo, el rea operacional concentraba la mayor atencin de la direccin de la empresa tpica.Uno de los problemas ms importantes era como usar eficientemente aquellos escasos recursos disponibles para producir bienes y servicios a precios estables para los consumidores, bajo las premisas que al cumplir este objetivo las ganancias seran maximizadas.En este sentido, la planificacin administrativa se realizaba casi tentativamente sobre la marcha del da con da de los negocios, y su expresin concreta era la programacin de actividades antes que la formulacin de un verdadero plan.iii. La planificacin administrativa se relaciona progresivamente con la direccin estratgica de las organizaciones.Hoy en da, el uso eficiente de los recursos escasos todava constituye una de las principales preocupaciones de la direccin de cualquier organizacin. Sin embargo, en la actualidad, debido a un ambiente turbulento y de rpidos cambios, la supervivencia de la habilidad de una organizacin para adaptarse en forma adecuada a este medio, tanto interno como externo, es cada vez ms difcil.De all que en un nmero creciente de organizaciones, la planificacin se desarrolle estrechamente ligada a la direccin estratgica de la empresa, es decir con los niveles ms altos de la toma de decisiones.La planificacin estratgica proporciona una gua, direccin y lmites para la operacional, y por ello se relacionan estrechamente. Independientemente del enfoque de planificacin que se adopte y de los procedimientos que se utilicen, y a menos que las organizaciones estn dirigidas por genios intuitivos, es imprescindible que las mismas dispongan de algn sistema de planificacin, cuyo grado de formalidad puede variar desde la anticipacin intuitiva hasta la planeacin sistemtica formal.No existe un sistema de planificacin nico que cada organizacin deba adoptar. Los sistemas deben ser diseados para que se adapten a las caractersticas particulares de cada empresa.2.2 La planificacin normativaMyriam Soriano2.2.1. El pensamiento estructuralista de la CEPALDe acuerdo a Jorge Ahumada, la planificacin o programacin es una metodologa para la toma de decisiones, para escoger entre alternativas que se caracterizan porque permiten verificar la prioridad, la factibilidad y compatibilidad de los objetivos y permite seleccionar los instrumentos ms eficientes.Bajo esta definicin, la planificacin normativa se caracteriza por:a. Ser un mtodo permanente.b. Requerir un sistema de organizacin social compatible con la conducta racional y un sistema de control.c. Contar con un plan (documento) con las decisiones de la autoridad competente.d. Seguir un proceso de elaboracin del plan que tiene como etapas: diagnstico; programacin; ejecucin y control; evaluacin y revisin.e. Ser relevante para la decisin, la accin y la evaluacin.De acuerdo a la tesis economicista de la ONU, la planificacin, como programacin, responde a una idea simple para acertar y ordenar las inversiones de capital e imprimir ms fuerza y regularidad al crecimiento econmico.El modelo normativo representa la forma como debera funcionar un sistema, entendido ste como el conjunto de funciones semejantes que la sociedad tiene que desempear para asegurar su supervivencia.Bajo este concepto, el sistema social est estructurado en lo econmico, lo poltico, lo social y lo cultural, y el desarrollo se alcanza con el crecimiento econmico.2.2.2. La planificacin centralizada y la planificacin mixtaLa planificacin centralizada responde a una organizacin social donde la propiedad de los medios de produccin es colectiva y la estructura del poder econmico es piramidal. La planificacin es un proceso institucionalizado, concebido como un mecanismo de coordinacin y como ley de funcionamiento y de organizacin.La planificacin mixta se basa en la posibilidad de aplicar las polticas de centralizacin de una buena parte de la economa en pases capitalistas, desde el Estado. Arthur Lewis seala que la produccin y la distribucin deben estar controladas para que puedan estar al servicio de los fines de la Sociedad (A. Lewis:La planificacin econmica, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1965). Por su parte, Oscar Lange, seala que si bien esta planificacin como una nueva poltica econmica, naci en los pases socialistas, como mtodo para promover el desarrollo econmico no se ha limitado a esos pases (O.Lange:Planificacin, desarrollo y socialismo, Contrasea, Buenos Aires, 1974).2.2.3. La planificacin concertadaLa planificacin concertada contempla la participacin de la iniciativa privada con la orientacin comn del desarrollo, para lograr la economa concertada. Como ejemplo tenemos la planificacin francesa en la cual el plan busca el concierto de todas las fuerzas econmicas y sociales de la nacin. Es contraria a la planificacin como obra exclusiva del Estado, y no tiene solo la visin de la administracin y los empresarios. Es ms bien abierta buscando la participacin.2.2.4. La planificacin del desarrolloSe contemplan dos formas de considerar a la planificacin como proceso: Como esfuerzo metdico de regular todo o parte de un sistema social. Como una actividad esencialmente informativa y predictiva, basada en proyecciones cuantitativas en relacin a la evolucin esperada de la economa.Lo indicado anteriormente constituye modalidades de la planificacin normativa y de la planificacin centralizada y bajo ese esquema, se han elaborado planes con obligatoriedad en todos los sectores de la sociedad (en sistemas socialistas) y planes que han tenido un carcter imperativo para el sector pblico e indicativo para el privado (en sistemas capitalistas).2.2.5. Observaciones a la planificacin normativa Tiene una exagerada visin economicista, con poca integracin de otros sectores. Propicia el crecimiento, no el desarrollo. Contempla previsiones ms para la teora que para la prctica del proceso. El planificador tiene una doble posicin: divulgar los objetivos manifiestos y reservar los propsitos latentes para su aplicacin unidireccional. Como instrumento de cambio, tiene escasa posibilidad por ser el poltico el planificador.2.3. La Planificacin Estratgica2.3.1. Definicin de planificacin estratgicaA Confucio se le adjudica haber dicho que si l fuera gobernante del mundo, lo primero que hara sera arreglar las definiciones de las palabras, ya que de ellas depende la accin. En el campo de la planificacin o planeamiento estratgico no existe una nomenclatura universalmente adaptada.Indistintamente y con el mismo propsito se han utilizado los trminos: planeacin a largo plazo, planeacin corporativa completa, planeacin corporativa, planeacin directiva completa, planeacin formal, planeacin estratgica, planificacin estratgica. Compartimos la sugerencia del Prof. George Steiner de la Universidad de California de acercarnos a una definicin suficientemente confiable a travs de la consideracin de los siguientes aspectos:A) El porvenir de las decisiones actualesLa planificacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planificacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada del nivel directivo. La planificacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger entre ellas, stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planificacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para tomar mejores decisiones en el presente, para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planificar o planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.B) El procesoLa planificacin estratgica es un proceso que persigue la consecucin de objetivos mediante la realizacin de esfuerzos humanos, tcnicos y financieros. En este sentido no se diferencia de los otros enfoques de planificacin. La verdadera identidad del proceso de planificacin estratgica, radica en que el mismo se orienta y descansa en la formulacin de un cuerpo analtico que debe responder a preguntas relacionadas con nuestras posibilidades de actuacin; las vas, los caminos y las secuencias en que debemos hacerlo, y las vas de escape que deberan utilizarse para sortear los obstculos o contingencias (la estrategia).En este sentido, la planificacin estratgica presenta un mayor nivel de organizacin sistemtica, y promete tambin la consecucin de mayores logros, habida cuenta de que se acta sobre una realidad exhaustivamente analizada.C) La estructuraEl proceso de planificacin estratgica descansa en la formulacin de tres tipos de planes fundamentales: los planes estratgicos de largo plazo; los programas a mediano plazo; los planes operativos y presupuestos a corto plazo. Estos tres tipos de planes conforman un sistema interconectado con diferentes puntos de unin que permiten a las estrategias de largo plazo reflejarse en las decisiones actuales.D) La filosofaLa planificacin estratgica es un ejercicio intelectual que requiere dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y determinacin para planear constante y sistemticamente.Podemos ahora intentar una definicin de planificacin estratgica, diciendo que es un proceso continuo y sistemtico que relaciona el futuro con las decisiones actuales en el contexto de cambios situacionales y que se expresa en la formulacin de un conjunto de planes interrelacionados.2.3.2. Lo que no es planificacin estratgicaLa planificacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras. Por ejemplo, no pronostica las ventas de un producto, para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compra de materiales, instalaciones, manos de obra, etc.La planificacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que estas pueden solamente tomarse en el momento. La planificacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento.La planificacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes no modificables. La flexibilidad y posibilidad de ajuste de los planes estratgicos ante los cambios internos y externos de las organizaciones es una de sus principales caractersticas.La planificacin estratgica no es solamente un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos anuales. Es el desarrollo de la teora de sistemas aplicados a las organizaciones, con el fin de guiar su desenvolvimiento en respuesta a los cambios de largo plazo del entorno.2.3.3. Etapas del proceso de planificacin estratgicaEl proceso de planificacin estratgica se desarrolla a travs de las siguientes etapas:A) Revisin histricaEl estudio del comportamiento de los actores o fuerzas sociales en el pasado, la comparacin de sus acciones presentes con las expectativas de cambio, el estudio de los valores y creencias, el grado de resistencia o adherencia mostrado al cambio, sirve al propsito de sealarnos o advertirnos sobre la oportunidad estratgica, entendida sta como el momento, lugar y forma de aplicar una accin. La oportunidad es una decisin de coyuntura, pero se relaciona tanto con el pasado como con las posibilidades futuras, ya que funciona como una instancia reguladora del tiempo. Al planificar bajo condiciones de incertidumbre, la oportunidad juega un papel preponderante.La importancia de conocer la ocurrencia de hechos pasados, en este proceso, no slo permite prever situaciones similares, sino que evita la repeticin de experiencias pasadas negativas.B) Construccin de escenariosUn escenario es un modelo situacional que describe la sucesin lgica de los acontecimientos, desde el presente hacia el futuro, con el objeto de elaborar el pronstico d posibles acciones en un determinado perodo.La tcnica de escenarios permite analizar el conjunto de situaciones que se dan en un espacio y tiempo determinados, segn el curso de los acontecimientos, y aplicar procedimientos que permiten mejorar el pronstico y hacer ms objetivas las hiptesis derivadas del anlisis.La construccin de escenarios permite realizar la evaluacin estratgica de: los diferentes actores involucrados en el proceso, de los adversarios y de los oponentes.Los actores son los que producen los hechos y, por lo tanto, determinan su forma, magnitud e intensidad. Estos se pueden describir directamente o mediante modelos que representarn las actitudes frente a la situacin en estudio. Hay dimensiones que no son observables directamente y en consecuencia son difciles de medir, por ejemplo, su intencin y sus intereses. La intencin depende de la racionalidad del actor y del uso de esa racionalidad. Otro ejemplo, cuando la tarea no es definir al actor per se sino estudiar las estructuras bsicas del sistema. Esta funcin analtica no es fcil porque cualquier camino conduce a la intensidad ideolgica.La construccin de escenarios y el anlisis comparativo que los mismos permiten, puede parecer ilgico a los planificadores normativos porque ellos no consideran la existencia de adversarios. Si por ejemplo el propsito de un planificador normativo fuese eliminar la pobreza extrema, por lgica tendra inmediatamente que estimar el nmero de individuos que estn en esa situacin. Y luego, proponer medidas para aumentar los ingresos a esa poblacin. Este diagnstico es parcial y las medidas de poltica que se adopten en base al mismo, tambin sern parciales porque se tiene una visin escasa del escenario interno.C) Previsin del futuroLa previsin del futuro o pronstico se define como el conjunto de tendencias observadas en cada situacin del escenario y formalizadas en razonamientos hipotticos. Es una ocurrencia probable que genera la movilizacin del sistema para evitarla o para provocar su desencadenamiento. El pronstico procede de tres fuentes: la experiencia, el razonamiento cientfico y la intuicin previa.La planificacin estratgica se basa en el pronstico cientfico pero no descarta, para su elaboracin, la experiencia y las creencias de los actores que participan en el proceso.El pronstico como una categora de planificacin, tiene una funcin activa, utilizndosele para realinear objetivos anteriores y para producir nuevos objetivos. Se elabora para el conjunto de situaciones de un escenario que comprende las acciones posibles de aplicar en el largo, mediano y corto plazo.D) El diseo de objetivosEn trminos simples, objetivo es aquello que se desea obtener mediante un proceso de aproximacin secuencial y temporal. En los enfoques de planificacin normativa y administrativa, los esfuerzos se orientan al logro de los objectivos preestablecidos. Se trata de lograr la eficiencia en dos niveles: el interno y el externo. En el nivel interno la eficiencia depende de los instrumentos que se usen para obtener el objetivo, y en el externo, de la capacidad del objetivo para solucionar el problema planteado.En el enfoque de la planificacin estratgica se plantean objetivos flexibles y de naturaleza antagnica. Son objetivos que slo se logran por aproximaciones sucesivas y negando al adversario su libertad de accin: es decir, la planificacin estratgica supone alcanzar objetivos en constante movimiento y perseguidos por distintos actores.E) El diseo de estrategiasEl papel de la planificacin estratgica es cabalgar sobre el prnstico para orientar los objetivos hacia los resultados esperados, deseados o provocados y establecer las trayectorias que van de la imagenobjetivo de una situacin inicialal objetivo real de una situacin terminal.La estrategia es la totalidad de procesos, interconectados y variables que se relacionan con la situacin (actual y probable), con los cambios que se operan con el movimiento hacia el objetivo, con el conocimiento del oponente o de las restricciones y con la fuerza que debe aplicarse para lograr los resultados.En el diseo de estrategias se realizan las siguientes actividades: se concentra y coordina el pasado, el presente y el futuro de los hechos; se relacionan los adversarios en un nivel terico de alta proximidad; se construye el modelo iterativo de lneas de accin o trayectoria; se reajustan las estimaciones y los clculos hechos en actividades anteriores.Es una labor que requiere el uso de la tcnica y de una imaginacin creativa que permita penetrar al antecedente de la realidad y descubrir sus formas de transformacin.

F) La formulacin de planesEl plan es un modelo representativo de las acciones prcticas que se han decidido poner en ejecucin. Cuando se centra la planificacin en esta funcin programtica del proceso, se intenta solucionar situaciones desde la perspectiva de la racionalidad tcnica. El hecho de que exista un plan, no asegura la participacin colectiva en las decisiones fundamentales (por ejemplo, de un pas) porque los hechos siguen ocurriendo o dejan de ocurrir a pesar de que exista un plan.Los esquemas que pueden seguirse o utilizarse para la elaboracin de un plan son diversos y varan en complejidad, dependiendo del tamao de la empresa y/o de la existencia de numerosos actores y situaciones diversas, como en el caso de la planificacin econmica de un pas.A fines de ilustrar el proceso de formulacin de un plan estratgico, hemos seleccionado un modelo sencillo que contiene los elementos fundamentales de este proceso.2.3.4. Modelo conceptual de planificacin estratgica. Explicacin del modeloI. El plan para planear no es ms que una gua o manual para orientar el proceso. Esta gua debe contener: informacin sobre la filosofa de la empresa acerca de la planificacin estratgica: la funcin y el papel de la unidad de planificacin; un diagrama conciso del proceso a iniciarse; la posicin inicial o actual; los propsitos principales; glosario de trminos (en las empresas pequeas puede ser verbal). Al elaborar esta gua, el grupo directivo de la empresa se habr planteado las siguientes interrogantes, y habr encontrado algunas respuestas tentativas. Que queremos?; Cul es nuestra situacin objetivo?; A dnde queremos llegar?; Cmo queremos que sea el futuro?; Con qu estaramos satisfechos?.II. El xito en los negocios depende en forma importante de la influencia que los cambios en el medio ambiente ejerzan sobre la empresa y de la particular manera que la organizacin se adapte a esos cambios. El proceso mediante el cual se realiza la evaluacin de los factores exgenos y tambin de variables internas a la propia organizacin, se conoce como Anlisis de Situaciones o Evaluacin Corporativa. Uno de los propsitos del anlisis de situaciones consiste en la identificacin y el anlisis de las tendencias, fuerzas y fenmenos claves que tienen un impacto potencial en la formulacin e implantacin de estrategias. Ninguna empresa puede investigar exhaustivamente todas las variables reales o potenciales, tendr que identificar las ms importantes y fundamentales.Como parte del anlisis de situaciones, los aspectos fundamentales que debern analizarse son:A) Expectativas de elementos externosSe analizan las posibles reacciones de individuos y grupos con intereses y puntos de vista fundamentales para la empresa.Para una empresa pequea el inters dominante es el de los accionistas, y si la empresa es muy pequea, el principal accionista es el empresario.Para una empresa grande, existen numerosos intereses externos, aparte de los propios accionistas, que es necesario tener en cuenta en el proceso de planificacin estratgica: clientela, proveedores, defensores autodesignados de consumidores, gobierno y pblico en general, competencia, imagen pblica, conformidad con la legislacin vigente, alternativas tecnolgicas, impacto de nuevas tecnologas sobre la estructura del mercado, etcAl finalizar esta etapa de la evaluacin tendramos que poder contestar estas preguntas: quines son los otros participantes en el proceso?; cules son sus intereses?; cmo reaccionarn?; hasta qu punto cooperarn?.B) Expectativas de las personas dentro de la compaaEn empresas muy pequeas, las expectativas de las personas que trabajan en las mismas, pueden ser moldeadas por el nivel directivo. A medida que las empresas crecen, su desenvolvimiento se hace ms sensible a los intereses y valores de su personal. Es de importancia fundamental para el proceso de planificacin, conocer los valores y puntos de vista de los niveles directivos altos, medios e inferiores, sobre asuntos tales como la misin de la empresa, normas ticas en arreglos comerciales, ubicacin geogrfica de plantas, etcC) Base de datos: el desempeo pasadoLos datos acerca del desempeo pasado son tiles como una base para evaluar la situacin actual y posibles desarrollos futuros. Por ejemplo, si la participacin del mercado del producto ha ido disminuyendo durante los ltimos aos, una evaluacin del desempeo actual debe tomar en cuenta esa tendencia, y cualquier aumento de participacin en el mercado debe justificarse completamente con base a esa tendencia. Todo aquello que pueda recopilarse sin un costo demasiado alto y que pueda ser til para evaluar situaciones presentes y futuras, debe ser incluido en la base de datos sobre el desempeo pasado: informacin sobre ventas, utilidades operativas, flujo de caja, depreciacin, gastos de capital, base de inversin, utilidades sobre inversin, participacin del mercado, gastos en investigacin y desarrollo, potencialidades y debilidades en mercadotecnia, etc.D) Base de datos: la situacin actualAsimismo, tambin la base de datos debe contener informacin sobre la situacin actual: Anlisis de clientela y mercado: frecuencia de compras por los clientes; prcios; comportamiento de la clientela: estable o inestable. Recursos de la empresa: financieros: utilidades, ventas, deudas, flujo de caja; eficacia del uso de recursos: ventas por empleado, utilidades por empleado, inversin por empleado, aprovechamiento de planta; evaluacin de empleados: habilidades, productividad; instalaciones: ndices de capacidad instalada y utilizadas; inventarios: materia prima, productos finales, porcentaje obsoleto; sistemas de mercadotecnia y distribucin: nmero de vendedores, ventas por vendedor, nmero de distribuidores; investigacin y desarrollo: gastos de investigacin y desarrollo, introduccin de nuevos productos, capacidad tecnolgica: competencia: mientras mayor sea la informacin que tenga la empresa sobre la industria general en la cual se mueve y sobre sus competidores en particular, ms fcil ser evitar sorpresas y mantener ventajas comericales: quines son los competidores?; cuntos son?; son pequeos o grandes?; qu barreras existen para la entrada de nuevos competidores?; en qu se basa la competencia?; en precio?; servicio?; calidad?; innovacin tecnolgica?; imagen?E) Base de datos: pronsticosTambin la base de datos debe contener informacin sobre pronsticos para facilitar la planificacin estratgica. Estos pronsticos pueden ser: Econmicos en general: ingresos disponibles por el consumidor, ndices de salarios, producto laboral, ndices de precios de mercados financieros, situacin econmica en general. Tendencias econmicas de la empresa: ventas, participacin en el mercado, fuerza laboral disponible. Tecnolgicos Sociales: actitudes cambiantes de la sociedad. Cambios en los mercados internacionales.F) El uso de los resultados del anlisis.El anlisis de situacin debe dar como resultado una lista exacta de debilidades, oportunidades, peligros y potencialidades a las que se enfrenta la empresa. Esta informacin es de primera importancia para idear estrategias, ajustar los propsitos generales y objetivos a largo plazo.III. Como resultado del Anlisis de Situaciones y a partir de sus conclusiones, se inicia luego el diseo de estrategias.En esta fase del proceso deberemos responder preguntas tales como: cmo podemos y debemos actuar?; cules son las vas, los caminos, las secuencias?; cules son las vas de escape si se presentan obstculos?; cmo sortear las contingencias?.Se definen aqu los cursos de accin global o polticas de la empresa.i. Por supuesto que al disear una estrategia, las premisas bsicas son las misiones y los propsitos bsicos emanados del cuerpo directivo, y descansan en la evaluacin realizada sobre fortalezas, debilidades, peligros, potencialidades de la empresa, etc.ii. La estrategia formula los principios generales que orientarn el proceso persiguiendo las ventajas expresadas en forma global en las misiones o propsitos bsicos (estrategia global).iii. Cada uno de esos principios que integran la estrategia global tienen que desagregarse a fin de ir descendiendo de lo abstracto a lo concreto. Es precisamente la tctica la que nos ayuda en esta fase del proceso. Nos permitir responder estas preguntas: qu hacer?; qu acciones concretas acometemos?; cules programas, proyectos o acividades podemos realizar?; cules son ms importantes?; cules son sus costos y sus beneficios?; cmo se combinan, anulan o potencian?; por dnde comenzamos?; por dnde seguimos?; cundo terminamos?. De esta manera logramos el establecimiento de objetivos de largo plazo y metas de largo plazo.iv. Como parte de la estrategia global, se identifican igualmente en forma todava general el conjunto de programas a ser desarrollados a largo plazo.IV. Con una estrategia global ya diseada (polticas, objetivos y metas a largo plazo) y una estrategia ms especfica en torno a programas, pasa ms a la fase de convertir todas las decisiones futuras que hemos tomado en decisiones actuales. Elaboramos entonces planes funcionales, es decir, para las diferentes funciones de la empresa (ventas, produccin, mercadeo, finanzas, etc.) a un mediano plazo. Estos planes se traducen en una programacin basada en proyectos concretos e indica la forma en que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias.Es una labor tcnica que indicar al cuerpo directivo si mediante el uso efectivo de los recursos pueden lograrse las estrategias. De no ser as habr que modificarlas.Si esos planes funcionales son evaluados positivamente, constituirn la base para desarrollar los planes operativos de corto plazo, cuya ejecucin se traduce o se expresa en los presupuestos anuales.V. Implantacin.VI. Seguimiento, control, evaluacin.Evaluacin peridica de la efectividad del sistema de planificacin:i. Evaluacin contra propsitos establecidos.ii. Evaluacin contra los peligros identificados.As la evaluacin se hace a travs de cuestionarios para ejecutivos y personal que incluya preguntas sobre los diferentes propsitos y objetivos enunciados con una escala de valoracin y a travs de un trabajo de investigacin sistemtico.VII. Normas de decisin y evaluacin y flujo de informacin a travs de todo el proceso.Este modelo conceptual puede convertirse en operativo en la forma que hemos visto.El proceso puede parecer lento, difcil, azaraso y en realidad no lo es, si es realizado con cuidado y con una poltica general bien clara, los beneficios tendern a remunerar los esfuerzos.2.3.5. Importancia y limitaciones de la planificacin estratgica sistemtica Importancia:i. Exige al nivel directivo que formule y conteste preguntas claves para la empresa, a las cuales debe prestar atencin.ii. Permite simular el futuro, en cuanto a oportunidades y peligros ante los que se enfrenta la empresa, y con ello facilita tomar mejores decisiones.iii. Permite de una manera efectiva considerar la empresa como un sistema, y as evitar la sub-utilizacin de partes del sistema a costa de este como un todo.iv. Proporciona una estructura adecuada para la toma de decisiones a todos los niveles.v. Es un canal excelente de comunicacin, a travs del cual todo el personal de la empresa trata con problemas que son sustancialmente importantes, tanto para ellos, como para la misma empresa. Cada quien tiene la posibilidad de contribuir con su talento y su experiencia en el proceso de toma de decisiones.vi. Es necesaria para el mejor desempeo de la empresa en el desarrollo de sus funciones bsicas.Limitaciones:i. No garantiza el xito.ii. Los pronsticos pueden estar equivocados.iii. La resistencia interna puede reducir su eficacia.iv. Su implantacin es costosa; particularmente por los requerimientos de personal especializado.v. Planificar es difcil. Requiere un alto grado de imaginacin, capacidad analtica, creatividad y entereza para seleccionar y comprometerse a un cierto curso de accin.Por otra parte, al ejecutar planes estratgicos, los directivos en lnea delegan sus responsabilidades al personal subalterno; pueden tambin aparentar la aplicacin de los planes, pero tomar decisiones sin consultarlos; pueden enfocar su atencin a problemas de corto plazo sin tomar en cuenta el futuro.2.3.6. Cuatro enfoques para disear el sistemaA) Enfoque descendente o centralizadoEste corresponde a empresas centralizadas en las cuales la planificacin se lleva a cabo en el nivel ms alto de la organizacin. Las unidades de la empresa tienen lmites precisos para el desarrollo de sus planes especficos.

B) Enfoque descentralizado o ascendenteLos directivos proporcionan lineamientos. Piden la elaboracin de planes, los cuales vuelven a nivel de la unidad directiva para su revisin, y luego son devueltos a las mismas para su modificacin o aprobados.C) Enfoque combinadoInteraccin constante entre los responsables del diseo o formulacin del plan y los supervisores de unidades. Este tipo de enfoque es el ms utilizado en empresas grandes, descentralizadas y con experiencia en planificacin.D) Planificacin en equipoEn empresas ms pequeas se utiliza la planificacin en equipo. El empresario se rene con sus supervisores y personal y desarrollan sus planes formales. Estas reuniones son utilizadas principalmente para el diseo de estrategias.Hay muchas modificaciones a los enfoques mencionados. Lo importante para la estructuracin de un adecuado sistema de planificacin estratgica es que los niveles directivos comprendan su significacin, estn dispuestos a introducirlo, a respaldarlo y estn claros acerca de los propsitos que se persiguen.2.3.7. Organizacin de la planificacin estratgicaNo existe ningn patrn sencillo para la organizacin de la planificacin estratgica que pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organizacin para la planificacin que pueda considerarse como la nica y mejor. Los factores que influyen en la organizacin de la planificacin estratgica varan en forma significativa entre las diferentes empresas. Esos factores determinan que el sistema de planificacin sea ms o menos formal.Es posible mencionar algunos de los factores que influencian o determinan esa organizacin, lo que no es posible es precisar con exactitud que tipo de factores determinarn, los tipos de sistemas de planificacin que debern emplearse en un momento dado para una compaa en particular.A continuacin se destacan algunos factores que influencian la organizacin de los sistemas de planificacin (en su diseo).i. El tamao de la empresa es un factor de extrema importancia. La estructura organizativa de una empresa pequea, donde las decisiones ms importantes se toman en los altos niveles; la comunicacin entre los diferentes niveles es bastante directa; las operaciones no son muy complejas, etc., sugiere que este tipo de empresas acta en un marco de mayor flexibilidad e informalidad, que aquellas grandes empresas en las cuales existe una mayor descentralizacin en la toma de decisiones, la comunicacin es ms bien formal e indirecta, y donde las actividades son de una gran complejidad.En empresas pequeas el sistema de planificacin puede ser mucho ms sencillo porque hay menos personas involucradas y existe una menor complejidad de operaciones. Adems en este tipo de empresas, el personal directivo, vale decir el empresario, puede estar presionado para resolver problemas momentneos, y no disponer de tiempo para pesar en el diseo de estrategias. En las empresas grandes, es totalmente a la inversa.ii. El estilo directivo (la manera en que el cuerpo directivo piensa, su filosofa, la forma en que se interrelaciona con el personal, etc.) tambin tiene un efecto significativo en los sistemas de planificacin.iii. La complejidad del medio ambiente tambin influye en el diseo del sistema. Mientras ms complejo, ms inestable y turbulento sea el medio, el diseo tiende a ser ms flexible e informal. A la inversa, un ambiente externo ms estable requiere un diseo ms formal y detalladoiv. Las empresas que operan procesos productivos complejos, con tiempos de reposicin largos, capital y trabajo intensivos, y productos muy tcnicos utilizarn sistemas formales que abarcan perodos de tiempo tambin largos y a la inversa.v. La naturaleza de los problemas: una organizacin que se enfrenta a problemas nuevos, complejos y difciles tales como: creciente competencia en los mercados; una baja en la participacin del mercado; restricciones sobre el aumento de capital, etc, se preocupar por implantar un sistema de planificacin estratgica. La empresa pequea, tratando de sobrevivir se interesar se interesar menos en una planificacin estratgica formal.vi. Los propsitos y objetivos.

2.4. Nuevos enfoques de planificacinMyriam SorianoDe acuerdo a Herman Van Gunsteren, los nuevos enfoques en planificacin pueden clasificarse en tres escuelas, a saber: Escuela racional sistmica:Este enfoque se caracteriza por:i. Descansar en una racionalidad y control central.ii. Propugnar cambios del sistema mediante el proceso racional de decisiones.iii. La planificacin no remedia problemas, ella trata de remover o eliminar causas.1. La planificacin, en tanto sistema, tiene como funciones: reducir la complejidad verificar el papel de los subsistemas.1. Escuela Bio-cibernticaSe basa en el enfoque de sistemas, considera que acta sobre sistemas complejos, en los cuales la planificacin cumple funciones de control.1. Escuela de Planificacin ComunicativaLa planificacin tiene la funcin de crear conciencia cvica, motivar, acumular la voluntad poltica y suministrar el soporte cuantitativo, lo que permitir la existencia de un gobierno racional.3. BASES TEORICAS Y METODOLOGICAS PARA EL DESARROLLO DEL PROCESO PLANIFICADORMyriam Soriano3.1. La integridad del proceso planificadorSe requiere un enfoque integrado que permita mejores resultados del proceso. Se entiende esta integridad como la concertacin de esfuerzos.As, se concibe ala planificacin integral como:a. Horizontal, implica una relacin del proceso administrativo mediante el continuo objetivo-resultado.b. Vertical, por la que los planes se desagregan en programasproyectosacciones operativas.c. Funcional, se refiere a considerar todas las actividades afectadas por el proceso planificador.d. Combinacin de enfoques, incluye lo normativo, administrativo y estratgico.3.2. Factores determinantes del procesoLos factores determinantes del proceso planificador son:a. El factor poltico, dimensiona la capacidad del sistema global.b. El factor administrativo, inherente al propio proceso, administra la planificacin con las instancias de seguimiento y evaluacin.c. El factor sistmico, es un proceso continuo, con recursos y normas, con el propsito de lograr la estabilidad de las operaciones administrativas.3.3. Principios que orientan el procesoEstos principios son:a. Racionalidad: a los efectos de seleccionar objetivos vlidos y confiables.b. Previsin: prever lo que pueda ocurrir en el tiempo.c. Universalidad: amplitud para aplicar en cualquier contexto.d. Integralidad: concertacin y concentracin de intereses comunes para lograr cambios.e. Continuidad: la situacin actual deber ser cambiada por la situacin terminal, sta una vez alcanzada, se convierte en situacin actual (inicio y cierre de un ciclo).3.4. El proceso de planificacin estratgica. (Ejercicio prctico de aplicacin)La planificacin estratgica, como proceso, exige las siguientes etapas:a. Revisin histrica. b. Construccin del escenario. c. Previsin del futuro. d. Diseo de objetivos. e. Diseo de estrategias. f. Formulacin de planes. g. Seguimiento: control y evaluacin.A) Revisin histricaExige el estudio del comportamiento conflictivo de los actores o fuerzas sociales, en un tiempo pasado con la finalidad de comparar las acciones presentes con las expectativas de cambio, el estudio de sus valores y creencias, su evolucin y el grado de resistencia al cambio.La revisin histrica debe facilitar la decisin coyuntural al sealar la oportunidad estratgica, es decir, el momento, lugar y forma de aplicar una accin.B) Construccin del escenarioConsiste en la representacn de los aspectos esenciales y claves de lapraxis actual. Es el diagnstico de las situaciones, lo que esta ocurreiendo.La evaluacin diagnstica debe valorar la carga conflictiva real y potencial.La evaluacin estratgica es un examen analtico de escenarios sus interrelaciones, tomando en cuenta las variables, los indicadores y el data numrico.En cuanto a los actores, es necesario estudiar: su tamao (actor, grupo, asociacin, estado). su poder (real y potencial). su grado de discusin (amenaza). sus intereses (ideolgicos, polticos). su capacidades y deficiencias.El objeto principal en la construccin del escenario es establecer las causa del antagonismo.C) Previsin del futuroEl pronstico es el conjunto de tendencias observadas en cada situacin del escenario y formalizadas en razonamientos hipotticos.Las caractersticas del pronstico son: sucede al diagnstico, su elaboracin puede ser emprica y cientfica, no se conoce previamente, tiene una funcin activa y, su accin se basa en la realidad objetiva y estructurada.Los pronsticos se agrupan las siguientes categoras:i. tendencia de desarrollo (direccin que sigue).ii. estadio ms verismil (qu y cundo es posible).iii. estadio deseado (lo ms deseado).La utilidad del pronstico es: formaliza lo que puede ocurrir, establece lneas prximas a los procesos esperados, predice la fuerza y el poder potencial de los actores, establece la posible variedad de los cambios y, estima plazos de ocurrencia.Las fuentes del pronstico son: la experiencia, el razonamiento cientfico y, la intuicin previa.D) Diseo de objetivosLos objetivos son conflictivos, se logran por aproximaciones sucesivas, son flexibles.Objetivo es: aquello que se desea obtener mediante un proceso de aproximacin secuencial y temporal.El objetivo definido es una meta, y debe tener muy bien determinado el sujeto de la accin, debe ser cuantificado y establecido para un plazo de tiempo especfico.Aspectos del diseo de objetivos:i. La racionalidad: la relacin entre medios (de orden tcnico)y fines (de orden ideo lgico).ii. El contexto situacional: estructura bsica de la cual se derivan los objetivos.iii. El carcter sistmico: en el cual los objetivos, mediante un proceso de conversn aparecen como un producto elaborado (insumoproductosalida).Requiere de la decisin, de la accin para lograr el resultado.Los requisitos que deben cumplir los objetivos son:i. Representatividad: responder a problemas verdaderos.ii. Validez: como resultado de sucesivas aproximaciones, no de carcter utpico.iii. Singularidad: precisin en categoras abstractas.iv. Direccionalidad: direccin del proceso de desarrollo.v. Capacidad simitica: sintetizar en pocos smbolos genricos, muy expresivos, los problemas y sus soluciones.E) Diseo de estrategiasEl papel de la planificacin estratgica es cabalgar sobre el propsito para orientar los objetivos hacia los resultados esperados, deseados o provocados.Para esto, es necesario establecer las estrategias que permitan pasar de una situacin actual a una deseada. La estrategia comprende una totalidad de procesos interconectados y variables que se relacionan con: las dos situaciones los cambios que se operan en la actividad el movimiento hacia el objetivo el conocimiento del oponente las restricciones la fuerza que debe aplicarse para lograr los resultados.En el diseo de estrategias se realizan las siguientes actividades:i. Concentrar y coordinar el pasado, presente y futuro de los hechos.ii. Relacionar los adversarios en un nivel terico de alta proximidad.iii. Construir un modelo interactivo de lneas de accin.iv. Reajustar las estimaciones y los clculos hechos en actividades anteriores.Para llevar a cabo estas actividades se requiere: el uso de la tcnica, imaginacin creativa. Penetrar la realidad y descubrir sus formas de transformacin.F) Formulacin de planesPlan es un modelo representativo de las acciones prcticas que se han decidido poner en ejecucin. El plan es un instrumento informativo de la administracin y de la gerencia, para establecer controles y promover el consenso.G) Seguimiento, control y evaluacinSe entiende al seguimiento como la informacin de retorno que facilita la correccin del sistema en cualquier punto o momento que sea necesario.Son tres los momentos: el inicio del proceso (entrada); en el proceso de conversin (procesos)y al final del proceso (resultados). Debe constatarse la consistencia interna de los tres momentos tanto en lo planificado como en lo ejecutado, as como tambin, en cada uno de los momentos, entre lo planificado con lo ejecutado.