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1 INTRODUCCIÓN El problema de la General Motors a nivel Mundial, es el liderazgo perdido, que sería recuperado en el 2011, como producto de una fuerte recesión en Japón, producto de un desastre natural, que haría perder a Toyota su corto liderazgo a nivel mundial. General Motors es un fabricante de automóviles y camiones fundado en 1908 y con sede central en Detroit (Míchigan), Estados Unidos. Durante el siglo XX y gran parte de la década del 2000 fue el primer grupo industrial de producción de automóviles, perdiendo su liderazgo en 2009 como producto de una fuerte crisis que desembocó en la quiebra de la General Motors Corporation y dando lugar a la fundación de la General Motors Company. Tras esta reestructuración, General Motors conseguiría reubicarse en tercera posición tras la japonesa Toyota y la Alemana Volkswagen. Debido a la crisis económica mundial, en 2009 la empresa se declaró en quiebra. Para su reestructuración, de acuerdo con el capítulo 11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidos se creó una compañía nueva, con el nombre General Motors Compañía. La nueva General Motors ahora posee los activos más importantes de la vieja GM, que pasó de llamarse General Motors Corporation a Motors Liquidation Company para su liquidación. En 1987 General Motors empezó sus operaciones en el Ecuador, presentándose el problema en la estructura de la Organización, debido a que debe fusionarse con otra Empresa, siendo el proceso de reingeniería complicado y esto se ve reflejado en la colaboración por parte de sus trabajadores. En la empresa Anglo Automotriz S.A. concesionario Chevrolet, se produce una deficiente estrategia gerencial, que no permite el cumplimento de las metas y objetivos. Por ello es necesario que el gerente de la empresa cuente con estrategias gerenciales adecuadas considerando los objetivos del departamento de ventas. Además Anglo Automotriz S.A. Concesionario Chevrolet de la Provincia del Guayas, produce una limitada acción con respecto al manejo de estrategias de ventas que le permitan captar nuevos mercados, por lo tanto se debe analizar si la realización de las tareas actuales permite el cumplimiento de sus logros, valorando la participación de sus miembros y el uso adecuado de sus recursos.
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1
INTRODUCCIÓN
El problema de la General Motors a nivel Mundial, es el liderazgo perdido, que sería
recuperado en el 2011, como producto de una fuerte recesión en Japón, producto de un
desastre natural, que haría perder a Toyota su corto liderazgo a nivel mundial.
General Motors es un fabricante de automóviles y camiones fundado en 1908 y con sede
central en Detroit (Míchigan), Estados Unidos. Durante el siglo XX y gran parte de la
década del 2000 fue el primer grupo industrial de producción de automóviles, perdiendo su
liderazgo en 2009 como producto de una fuerte crisis que desembocó en la quiebra de la
General Motors Corporation y dando lugar a la fundación de la General Motors Company.
Tras esta reestructuración, General Motors conseguiría reubicarse en tercera posición tras
la japonesa Toyota y la Alemana Volkswagen. Debido a la crisis económica mundial, en
2009 la empresa se declaró en quiebra. Para su reestructuración, de acuerdo con el capítulo
11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidos se creó una compañía nueva, con el nombre
General Motors Compañía. La nueva General Motors ahora posee los activos más
importantes de la vieja GM, que pasó de llamarse General Motors Corporation a Motors
Liquidation Company para su liquidación.
En 1987 General Motors empezó sus operaciones en el Ecuador, presentándose el
problema en la estructura de la Organización, debido a que debe fusionarse con otra
Empresa, siendo el proceso de reingeniería complicado y esto se ve reflejado en la
colaboración por parte de sus trabajadores.
En la empresa Anglo Automotriz S.A. concesionario Chevrolet, se produce una deficiente
estrategia gerencial, que no permite el cumplimento de las metas y objetivos. Por ello es
necesario que el gerente de la empresa cuente con estrategias gerenciales adecuadas
considerando los objetivos del departamento de ventas. Además Anglo Automotriz S.A.
Concesionario Chevrolet de la Provincia del Guayas, produce una limitada acción con
respecto al manejo de estrategias de ventas que le permitan captar nuevos mercados, por lo
tanto se debe analizar si la realización de las tareas actuales permite el cumplimiento de sus
logros, valorando la participación de sus miembros y el uso adecuado de sus recursos.
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Antecedentes de la Investigación
En la empresa Anglo Automotriz S.A. Concesionario Chevrolet , existen problemas que
radican en la gestión de dirección, la falta de una misión, visión y objetivos que señalen y
orienten a los colaboradores hacia dónde dirigirse, esto produce que los esfuerzos
individuales que realizan los empleados no sean aprovechados porque la falta de
estrategias tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio como
departamento de ventas, provoca que el incumplimiento de metas se evidente, lo cual
causa un grave problema a la empresa.
La carencia de planificación de hacia dónde deben llegar los colaboradores tiene un efecto
negativo en el desempeño laboral, ya que no están claros los métodos de venta, la forma
como se van a distribuir los equipos de ventas y que área geográfica atacar para cumplir
las metas del departamento, por ello la adecuada planificación a través de las estrategias
gerenciales para el departamento de ventas, servirá para identificar que decisiones tomar
respecto a las acciones futuras que se deben llevar a cabo en el área.
Como antecedentes de la investigación se han tomado del el repositorio de la Universidad
Regional Autónoma de los Andes UNIANDES, temas similares que nos encaminaran en el
proceso investigado, como por ejemplo la autora Marcela Portero (2011) señala:
Que la investigación que en su momento realizó La presente investigación sirve como
fundamento para estudiar la situación actual de la institución, involucrando los servicios
financieros para la concesión de crédito para los pequeños empresarios, que conlleva al
crecimiento económico de sus microempresas.
En los tiempos actuales, la competencia se encuentra en auge, por lo que las empresas y en
especial las financieras, deben adaptarse a los cambios e innovar para no sucumbir y tomar
en cuenta la importancia de la Gestión del Marketing, enmarcada dentro de estrategias que
sirvan a conseguir tal fin.
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Planteamiento del problema
En el siguiente esquema se especifica las causas y los efectos del problema de la Empresa
Anglo Automotriz S.A. concesionario Chevrolet de la Provincia del Guayas.
La débil aplicación de estrategias de ventas en la Empresa Anglo Automotriz S.A.
Concesionario Chevrolet de la Provincia del Guayas, se produce porque existe un limitado
desarrollo de valores corporativos, esta deficiencia en el cumplimiento de los mismos
ocasiona que los trabajadores no colaboren de manera correcta en el desempeño de sus
labores, el ineficiente proceso gerencial ocasiona insuficiente planificación en las ventas, la
Organización no es la adecuada, por ello se incumple los objetivos organizacionales; el
insuficiente desarrollo de políticas de ventas origina el incumplimiento de normas en las
ventas, por lo que la Empresa tiene pérdidas de recursos.
Formulación del problema
¿La débil aplicación de estrategias de ventas por parte de la gerencia de Anglo Automotriz
S.A. Concesionario Chevrolet de la provincia del Guayas; ocasionaría deficientes logros de
los objetivos del departamento de ventas de la empresa?
Delimitación del problema
Límite de Contenido
Campo: Dirección de Empresas
Área: Estrategias Gerenciales
Aspecto: Desarrollo de Estrategias
Débil aplicación de
estrategias de Ventas
Deficiente colaboración de
sus trabajadores
Ineficiente proceso
gerencial Limitado desarrollo de
valores corporativos
Insuficiente desarrollo de
políticas internas de ventas
Incumplimiento de planes
de ventas
Incumplimiento de normas
de control de ventas
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Límite espacial: Esta investigación se realizó en la Empresa Anglo Automotriz S.A.
Concesionario Chevrolet de la provincia del Guayas
Límite Temporal: La presente investigación se efectuó en el año 2014.
Objeto de Investigación y Campo de Acción
Objeto de investigación: Gerencia Estratégica, considerada como el área global del
presente estudio, con ello la organización se beneficia de la formulación, ejecución y
evaluación de acciones que permiten el cumplimiento de los objetivos organizacionales,
con ello el análisis a través del FODA identifica las falencias de la gestión administrativa
de la empresa.
Campo de acción: Desarrollo de Estrategias para el departamento de Ventas, se considera
esta parte del estudio de la Gerencia Estratégica para aprovechar las oportunidades del
medio externo, utilizando las estrategias internas y venciendo las amenazas, lo cual permite
el cumplimiento de la investigación.
Tiempo: Seis meses
Lugar: Empresa Anglo Automotriz S.A. Concesionario Chevrolet
Identificación de la línea de investigación
Competitividad, administración estratégica y operativa
Objetivos
Objetivo General
Determinar las Estrategias Gerenciales para el logro de los objetivos del departamento de
ventas de la empresa Anglo Automotriz S.A. Concesionario Chevrolet de la Provincia del
Guayas.
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Objetivos Específicos
Fundamentar científicamente las bases teóricas de la investigación
Desarrollar las estrategias gerenciales para el departamento de ventas de la
empresa Anglo Automotriz S.A. Concesionario Chevrolet, con el fin de
ampliar valores corporativos.
Desarrollar la propuesta, vía aplicación y vía expertos
Validar la propuesta
Idea a defender
Las estrategias gerenciales de ventas, incide positivamente en el cambio organizativo del
departamento de Ventas de la empresa Anglo Automotriz S.A. Concesionario Chevrolet.
Justificación
El desarrollo de la presente se justifica por la importancia en el cumplimiento de las líneas
de investigación de la Universidad y en el área correspondiente, puesto que la
Competitividad estratégica y operativa tienen relación con la Gerencia Estratégica, el uso
de las acciones estratégicas son importantes en las organizaciones, más aún cuando la
empresa Anglo Automotriz S.A. Concesionario Chevrolet se perfila como una empresa
competitiva en el mercado local, con perspectivas de crecer a futuro, por ello este estudio
contribuye al impulso de las estrategias como la base para tomar decisiones que permitirán
cumplir con los objetivos organizacionales, considerando que la administración estratégica
es el proceso que se sigue para asegurar que una organización posea estrategia
organizacional y se beneficie de su uso.
Si se considera el hecho de que las estrategias son disposiciones generalizadas de las
acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien
definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las
estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos recursos necesarios
para desarrollar las actividades que desembocarán en los resultados y deben tener en
cuenta cómo se conseguirán.
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Breve explicación de la metodología investigativa a emplear
Se utilizó la modalidad de Investigación Mixta, siendo la cuali-cuantitativa, porque se
recopilaron datos numéricos aplicados os a través de un cuestionario de preguntas a los
Empleados de la empresa Anglo Automotriz S.A. concesionario Chevrolet de la provincia
del Guayas.
El enfoque epistemológico está orientado por el paradigma cuali-cuantitativo con la
tendencia cuantitativa por cuanto, se privilegian los métodos teóricos y se pone énfasis en
el proceso con enfoque holístico y se asume una realidad dinámica.
Con la utilización de la estadística descriptiva resultante de la investigación, aplicada en la
recopilación de datos en el campo, este enfoque se refiere a los resultados de las encuestas
y entrevistas a los empleados de la empresa y a los criterios de los clientes respecto a las
ventas.
Tipos de Investigación
Los tipos de investigación, se presentan en el cuadro siguiente:
Cuadro N° 1. Tipos de Investigación
Criterio de Partida Tipos de Investigación
Por los Objetivos
Por el Lugar
Por la Naturaleza
Por el Alcance
Aplicada: Contribuye a la solución práctica del problema
De Campo: Realiza un estudio cuantitativo de la conducta del
objeto de estudio
Bibliográfica: Evalúa y busca fuentes de consulta primarias y
secundarias
De acción: Orienta la generación de cambio
Descriptiva: Detalla el por qué y cómo suceden los sucesos y la
propuesta de solución.
Fuente: Hernández Fernández y Baptista (2003)
Elaboración: Héctor Adrián Timbiano Albán.
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Métodos, técnicas e instrumentos
Los métodos, técnicas e instrumentos que se utilizaron en la presente investigación, se
desarrollan en el cuadro siguiente:
Cuadro N° 2: Etapas, métodos, técnicas e instrumentos utilizados
Etapa de la
Investigación
Métodos
Teóricos
Métodos
Empíricos
Técnicas Instrumentos
El Problema Analítico Sintético
Inductivo Deductivo
Sistémico
Recolección
de
Información
Entrevistas Formulario de
preguntas
Marco Teórico Analítico Sintético
Histórico Lógico
Inductivo Deductivo
Sistémico
Recolección
de
Información
Entrevistas Formulario de
preguntas
Marco
Metodológico
Analítico Sintético
Inductivo Deductivo
Recolección
de
Información
Encuesta Cuestionario
Entrevista Guía
Marco Propositivo Analítico Sintético
Inductivo Deductivo
Criterio de
Expertos
Validación
Encuestas Indicadores
Escala
Valorativa
Fuente: Hernández Fernández y Baptista (2003)
Elaboración: Héctor Adrián Timbiano Albán.
Resumen de la estructura de la tesis.
Esquema de contenidos
El Capítulo I de la Tesis se refiere a la fundamentación teórica de la investigación respecto
a las conceptualizaciones de los diferentes autores, considerando la estrategia empresarial y
el logro de los objetivos, ello permite comprender el ámbito de acción a través del cual se
puede direccionar las decisiones de la empresa.
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El Capítulo II detalla el marco metodológico y el esquema de la propuesta, a través de los
cuales se analizó los diferentes métodos e instrumentos de investigación que sirvieron para
llevar a la práctica este estudio.
En el Capítulo III se incorpora el desarrollo de la propuesta y los resultados de la
investigación, para lo cual se procede a la identificación de las estrategias actuales en la
empresa, con las cuales se analizan las acciones que se llevan a cabo en cada uno de los
procesos de la empresa, para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Elementos de novedad aporte teórico y significación práctica
Se puede determinar cómo aporte teórico los conocimientos de las estrategias de ventas
que se utilizarán con los vendedores, de esta forma se lograrán practicar con las
conceptualizaciones científicas respecto a estrategias gerenciales.
El aporte teórico posibilitara investigar las prácticas de estrategias en la empresa Anglo
Automotriz S.A. Concesionario Chevrolet, con el análisis de estas acciones se logrará
culminar con los objetivos propuestos en la investigación.
Como significación práctica la finalidad es obtener un impacto económico, porque la
atención al cliente será más efectiva por la utilización de estrategias de ventas que
incrementará el rendimiento laboral.
El trabajo de investigación tiene un impacto social positivo para los empleados y directivos
de la empresa, por la relevancia del análisis que sirve para transparentar la comunicación
en el manejo de las estrategias, lo cual contribuye al mejoramiento de la gestión
administrativa de la empresa Anglo Automotriz S.A. Concesionario Chevrolet.
La novedad científica de esta investigación es desarrollar estrategias corporativas para la empresa,
siendo estrategias innovadoras que servirán para direccionar de manera adecuada al Talento
Humano de la organización, como novedad científica “describir el aporte teórico que se
deriva del tema”.
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CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1 Origen y evolución del objeto de investigación
General Motors es un fabricante de automóviles y camiones fundado en 1908 y con sede
central en Detroit (Míchigan), Estados Unidos. Durante el siglo XX y gran parte de la
década del 2000 fue el primer grupo industrial de producción de automóviles, perdiendo su
liderazgo en 2009 como producto de una fuerte crisis.
Debido a la crisis económica mundial, en 2009 la empresa se declaró en quiebra. A causa
de la recesión provocada en Japón en el año 2011, a fines de la década del 2000.
En 1915, se produjeron diferencias entre Chevrolet y Durant, por lo que Luois Chevrolet
decidió venderle a William Crapo Durant su participación de la Cia. General Motors y salir
de la compañía. La marca Chevrolet pasó a formar parte del holding multimarca General
Motors.
El problema con el holding es la estructura organizativa, esta debe acoplarse a las
necesidades de cada país, por lo cual las estrategias deben ser diferentes para cada
mercado.El objeto de investigación sobre la Gerencia Estratégica, conlleva el análisis de su
evolución histórica, los antecedentes del problema son la carencia de herramientas
administrativas en cada uno de los procesos de gestión administrativas, así en la
planificación no se encuentra especificados los planes operativos o estratégicos.
En el proceso de dirección no existe la estructura de capacitaciones que permitan mejorar
las falencias del personal en cuanto a su desempeño porque la inexistencia de diagnóstico
de las necesidades no se produce, en el control la limitada participación de los supervisores
en el control concomitante y previo ocasionan errores que repercuten en la calidad del
servicio, la organización presenta una débil estructura por cuanto los canales de
comunicación no funcionan como es debido, tomando en cuenta que debe ser vertical y
horizontal para todos los empleados de la empresa.
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1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación
1.2.1. Estrategias Gerenciales
Para SALLENAVE, Jean (2004). En el transcurso de los últimos diez años, el concepto de
la empresa en las economías occidentales ha evolucionado más rápidamente que durante
los tres decenios previos, haciendo vacilar los pilares de la empresa capitalista hasta tal
punto, que hoy en día son pocos los que se atreven a hablar fríamente de la "empresa
capitalista"; todo está sometido a la controversia, desde los derechos conferidos por la
propiedad del patrimonio, hasta la repartición del poder en la empresa, los deberes sociales
y la separación de lo económico y de lo político.
Según IGLESIAS, Ángel (2004). Entre los años 60 y 70, se observa un desarrollo del
planeamiento estratégico que tiene su origen en los modelos de toma de decisiones que se
desarrollan en Harvard sustentados en los enfoques estructural-funcionalistas aplicados a la
empresa. La Planificación Estratégica se configura como un proceso formal de elaboración
de estrategias para alcanzar los objetivos a largo plazo de la organización.
Una estrategia es, en esencia, un plan de acción que coordina los recursos y compromisos
de un negocio para mejorar su desempeño. Las decisiones de estrategia deben basarse en la
situación de la organización, en lugar de en las decisiones pasadas, la última moda de la
industria o cualquier cosa que se sienta "bien" en ese momento. La elección de una
estrategia que tenga sentido para un emprendedor particular y su nuevo negocio es un
primer paso crucial hacia un desempeño superior. Pero estar pendiente de las opciones
estratégicas también puede guiar a las empresas establecidas hacia el éxito.
(LONGENECKER, J. et al. 2007).
Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de acuerdo
al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los ejecutivos o
directores son menos estructuradas donde no existen situaciones repetitivas y por ende no
pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el contrario deben establecerse criterios
de evaluación y puntos de vistas para cada situación donde muchos de los datos deben
provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre.
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1.2.2. Administración estratégica
Cuando una organización se propone desarrollar su estrategia, la alta gerencia debe pasar
por el proceso de la administración estratégica es decir, un proceso de nueve pasos que
incluye la planificación estratégica, su implementación y su evaluación. La planificación
estratégica abarca los primeros siete pasos, pero incluso la mejor de las estrategias puede
fallar si la gerencia no la implementa debidamente, o si no evalúa bien sus resultados.
(ROBBINS A, De Cenzo, D, D, 2009:90).
La administración estratégica es el conjunto de decisiones y arrumes administrativas que
determinan el desempeño a largo plazo de la organización. Es una tarea importante de los
gerentes y comprende todas las funciones administrativas básicas. Más adelante veremos
en detalle cómo se da la administración estratégica en la organización. La administración
estratégica es importante porque puede marcar la diferencia en el desempeño de la
organización. Las preguntas esenciales sobre la estrategia se refieren a por qué las
empresas triunfan o fracasan y por qué, al enfrentarse a las condiciones del entorno, su
desempeño varía.
En los estudios de los factores que contribuyen al desempeño organizacional se muestra
una relación positiva entre planeación y desempeño. En otras palabras, las organizaciones
que recurren a la administración estratégica tienen mejor desempeño. Por eso es tan
importante la administración estratégica. (ROBBINS S, Coulter M, 2005).
La administración estratégica también es importante por la naturaleza de las
organizaciones, que están compuestas por divisiones, unidades, funciones y actividades de
trabajo (manufactura, marketing, contabilidad, etc.) las cuales hay que coordinar y enfocar
para conseguir las metas de la empresa.
La administración estratégica se define como "el arte y la ciencia de formular, implementar
y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus
objetivos. Esta definición implica que la administración estratégica pretende integrar todas
sus áreas (administración, finanzas, recursos humanos, etc.) para obtener éxito de la
organización.
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La administración estratégica permite que la organización sea más proactiva en la
configuración de su futuro; le facilita planear escenarios a través de los cuales puede tener
mayor capacidad de maniobra ante riesgos contingenciales. (CALDERÓN G, Castano, G,
2005).
Con relación a lo manifestado por Robbins, la administración estratégica es un proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar todos los recursos y las actividades de la
organización, ello permitirá una mejor gestión administrativa y al mismo tiempo el
desempeño laboral está controlado. Considerando la naturaleza de las organizaciones, las
unidades, divisiones y actividades de trabajo se coordinarán de una manera
interrelacionada, esto permite el cumplimiento de las metas de la empresa.
1.2.3. Estrategias
Para LÓPEZ M, Correa J, (2007). La estrategia se refiere a la combinación de medios a
emplear para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre.
La estrategia debe considerarse en un concepto multidimensional que abarca a toda la
organización, otorgándole un sentido de sistema abierto perfectamente delimitada con su
entorno, con el que interacciona, en el que los diferentes tipos de procesos, operaciones,
información y decisiones son reconocibles y orientados. En el que la jerarquía de
subsistemas está perfectamente diseñada y en el que los flujos de realimentación,
información, recursos o personas, sean internos o externos; y las entradas y salidas de cada
subsistema, y las del sistema globalmente considerado, estén bien definidos.
Según FUERTES, Gatica (2008), La definición de estrategias supone la elección de los
agentes principales y. sobre todo, del responsable del proyecto. Se trata de elaborar un
cronograma de actuación que incluya de manera clara y precisa las acciones que adoptar, el
plazo de actuación la duración de la misma y los resultados esperados en cada uno de los
periodos de ejecución del plan estratégico. De la misma forma se definirán los requisitos
para valorar el grado de cumplimiento de los objetivos y se establecerán mecanismos de
corrección frente a posibles desviaciones del plan trazado.
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En definitiva, la definición de estrategias hace referencia a la concreción final del plan, a la
elaboración del documento que debe servir de guía para el mismo y donde se recogen
todos los aspectos relevantes. El resultado será un documento que adquiere rango de
compromiso, y donde se especifican los agentes implicados y el órgano responsable, las
acciones previstas, el plazo de ejecución, el compromiso presupuestario. Los elementos
técnicos y las condiciones que son exigibles al territorio.
Para TOBÓN, Franco (2004), Las estrategias, en un sentido contemporáneo, o los
métodos, en un sentido más tradicional y clásico, se proponen definir, ante todo, un modus
operandi, esto es, una manera de hacer, de proceder. Su razón de ser está en el cómo. Su
objetivo es definir un camino, abrir una vía de acceso. Tarea no fácil, ya que presupone
que otros interrogantes previos deben estar resueltos o, en todo caso, también deben ser
tenidos en cuenta. Para definir un cómo es necesario tener clara una conceptualización
relativa al qué, por qué, para qué, con quién, con qué, cuánto, dónde, cuándo, pues en la
medida en que ignore o subestime alguno de estos aspectos, varía la precariedad o el grado
de eficacia de los métodos. No es tan simple indicar cómo hacer algo si no se consideran
estas variables inter-ventoras, en especial las que presentan una mayor pertinencia para
determinadas situaciones.
En definitiva, la definición de estrategias hace referencia a la concreción final del plan, a la
elaboración del documento que debe servir de guía para el mismo y donde se recogen
todos los aspectos relevantes.
Se especifica que las estrategias son líneas de acción, que permiten seguir un rumbo ante
lo cual los directivos tendrán las herramientas certeras para la toma de decisiones. Si en
una empresa no se utilizarían estrategias, el desempeño de sus miembros sería incierto
puesto que no existiría la guía que todos deben seguir, apareciendo con aquella falencia
mayores problemas con lo cual la organización no avanzaría hacia sus metas, en todas las
unidades departamentales debería manejarse las estrategias específicas de acuerdo a su
necesidad particular.
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1.2.4. Importancia de las Estrategias
Acometer la implantación de un sistema de planificación de la gestión, requiere la
consideración de un conjunto de actividades, de procesos, desarrollados de manera
secuencial, seguidamente expuestos, que recuerdan el protocolo planificador general.
(MESTRE, S 2004).
Según ROBBINS S, Coulter M, (2005), La importancia de tener buenas estrategias se
aprecia en lo que se logra. Al diseñar buenas estrategias para atraer clientes, se convierte
el centro en una organización próspera y floreciente. Al ponderar sus planes de expansión,
la administración estratégica vuelve a cumplir una función importante.
De acuerdo a los criterios de FERREL. Et al. (2006). La opción estratégica más
importante, natural y; a menudo, la más efectiva es comparar las fortalezas de la empresa
con las oportunidades descubiertas durante el análisis de la Empresa. Lo más probable es
que las fortalezas clave que se conviertan en capacidades sean aquellas que son
compatibles con oportunidades significativas. Recuerde que las capacidades que permiten
a la empresa cubrir las necesidades de sus clientes mejor que la competencia le dan una
ventaja competitiva. Aunque las ventajas competitivas surgen de diversas fuentes internas
o externas.
Al referimos a las ventajas competitivas, casi siempre lo hacemos en términos de
diferencias reales entre empresas competidoras. Después de todo, las ventajas competitivas
se derivan de fortalezas reales que la empresa posee o de debilidades reales que tienen Les
empresas competidoras. Sin embargo, las ventajas competitivas también se basan en las
percepciones de la forma en que las capacidades de una empresa cubren o solucionan sus
necesidades, deseos o problemas únicos; la forma en que los clientes la ven constituye la
realidad de una empresa, sin importar los hechos reales acerca de ella.
El uso de las estrategias es de vital importancia en las organizaciones, con ello la empresa
se fortalece internamente y se verá más preparada para competir en el mercado, la
globalización actualmente está obligando a las empresas a manejar estrategias puntuales,
en el área de ventas las empresas grandes tienen departamentos para estudiar el
comportamiento del mercado.
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1.2.5. Elaboración de estrategias
La elaboración de estrategias incluye la planeación y la loma de decisiones que conducen
al establecimiento de las metas de la empresa y al desarrollo de un plan estratégico
especifico.01 La elaboración de estrategias puede incluir la evaluación del ambiente
externo y de los problemas internos y la integración de los resultados dentro de las metas y
la estrategia. Esto está en contraste con la implementación de estrategias, que es el uso de
las herramientas administrativas y organizacionales con miras a encauzar los recursos
hacia el logro de resultados estratégicos.
La implementación de estrategias es la administración y la ejecución del plan estratégico.
Los administradores pueden usar la persuasión, los equipos nuevos, los cambios en la
estructura organizacional. o un sistema de recompensas para asegurarse de que los
empleados y los recursos se usen para que las estrategias formuladas se conviertan en una
realidad (DAFT R, Marcic, D, 2006).
La formulación de estrategias desarrolla un análisis FODA para utilizar las fortalezas de la
organización y capitalizar las oportunidades, contrarrestar las amenazas y disminuir las
debilidades internas. En pocas palabras, la formulación de la estrategia va desde el análisis
sencillo hasta el diseño de un curso de acción coherente. (BOHLANDER G, SCOTT S,
2008).
Según, ROBBINS S, De Cenzo D, (2009) Se necesita establecer estrategias para todos los
niveles de la organización .La gerencia debe elaborar y evaluar diversas estrategias y, de
ahí elegir un conjunto que sea compatible con cada nivel, y que permita a la organización
capitalizar debidamente los recursos y las oportunidades que existen en el entorno. En el
caso de muchas organizaciones, existen cuatro estrategias básicas, que suelen llevar el
nombre de grandes estrategias; a saber: las estrategias de crecimiento, de estabilidad y de
atrincheramiento, así como una combinación de estrategias.
- Estrategia de crecimiento. Si la gerencia piensa que ser más grande es mejor, entonces
podría optar por una estrategia de crecimiento 1a estrategia de crecimiento sirve a la
organización para tratar de elevar la cantidad de operaciones. El crecimiento puede adoptar
la forma de un aumento de tos ingresos por concepto de ventas, de la cantidad de
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empleados o de la participación en el mercado. Muchas organizaciones que optan por el
"crecimiento" consiguen su objetivo por vía de la expansión directa, desarrollando
productos nuevos, mejorando la calidad o diversificándose al adquirir otras empresas, o
quizás fusionándose con ellas. (ROBBINS S, De Cenzo D, 2009).
La actividad agresiva de la competencia o un cambio importante en la tecnología pueden
provocar una veloz caída en las ventas hasta del más exitoso de los productos. A largo
plazo, el crecimiento es fundamental para el éxito de toda organización y forma parte
integral del proceso de planeación.
El crecimiento plantea nuevas oportunidades de venta y utilidades adicionales para una
empresa, al mismo tiempo que la lleva a depender menos de los productos actuales para su
éxito. Las organizaciones pueden contar con distintas opciones de crecimiento con sus
operaciones anuales. (CZINKOTA H, 2007).
Para (COSIN R, 2007).La estrategia de crecimiento es el proyecto general para lograr que
la empresa sea más grande en bienes, volúmenes del mercado, utilidades o influencia.
Existen tres direcciones básicas de crecimiento:
La empresa puede concentrarse en su mercado final presente y adoptar una
estrategia de crecimiento Intensivo.
La empresa puede tratar de crecer dedicándose a otros negocios lo que se
denomina como estrategia de crecimiento integrante.
Finalmente puede, abandonar la estrategia de crecimiento en su sector y adoptar la
de otros sectores, denominándose estrategia de crecimiento conglomerante.
- La estrategia de estabilidad. La estrategia de estabilidad es mejor conocida por lo que
no es. Es decir, una estrategia de estabilidad se caracteriza por la ausencia de cambios
significativos. Esto quiere decir que la organización sigue sirviendo a sus clientes en su
mismo mercado, al mismo tiempo que conserva su participación en el mercado.
¿Cuándo es más aconsejable seguir una estrategia de estabilidad? Cuando se
presentan varias condiciones: un entorno estable que no cambia, un desempeño
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satisfactorio de la organización, la presencia de fortalezas valiosas y la ausencia de
debilidades críticas, así como de oportunidades y amenazas poco significativas.
(ROBBINS S, De Cenzo D, 2009).
Una estrategia de estabilidad es una estrategia corporativa caracterizada por la falla de un
cambio significativo. Entre los ejemplos se encuentran atender a tos mismos clientes con el
mismo producto o servicio, mantener la participación en el mercado y sostener los
resultados de rendimiento sobre la inversión de la empresa, una situación en la que la
estrategia de estabilidad es la apropiada ocurre cuando la industria tiene pocas
oportunidades de crecer, o ninguna.
En este caso, los directores toman la decisión de sostener la operación de la empresa en sus
niveles actuales y no hacer movimientos estratégicos. Por último, en ocasiones dueños y
gerentes de empresas pequeñas optan deliberadamente por una estrategia de estabilidad.
¿Por qué? Porque les parece que su empresa marcha bien como está, que satisface sus
metas personales y que no quieren meterse en los líos de hacer crecer una empresa.
(ROBBINS S, Coulter M, 2005).
La estrategia de estabilidad es muy frecuente en los negocios privados de pequeño tamaño,
y también suele darse después de una etapa de progreso, buscando que se consoliden los
niveles alcanzados y mejorando la coordinación y rendimiento de las actividades.
(FERNÁNDEZ Esteban, 2005).
La estrategia de atrincheramiento. Esta estrategia es característica de la organización
que está recortando su tamaño o vendiendo las líneas de productos menos rentables. Por
ejemplo. Black & Decker vendió sus líneas de aparatos electrodomésticos pequeños y de
equipo deportivo en un esfuerzo por reforzar su negocio central de herramientas eléctricas.
(ROBBINS S, De Cenzo D, 2009).
Una estrategia de atrincheramiento es una estrategia dé renovación de corto plazo que se
sigue en situaciones en las que los problemas de desempeño no son graves. No faltan las
compañías que han emprendido esta estrategia. (ROBBINS S, Coulter M, 2005).
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1.2.5.1. Análisis situacional
La elaboración de una estrategia empieza a menudo con una evaluación de los factores
internos y externos que afectarán la situación competitiva de la organización. El análisis
situacional implica por lo general una búsqueda del tipo SWOT, por sus siglas en inglés
(fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) que afectan al desempeño
organizacional. El análisis situacional es de importancia para todas las compañías pero es
crucial para aquellas que consideran la globalización debido a la diversidad de los
ambientes en los cuales habrán de operar.
La información externa acerca de las oportunidades y de las amenazas puede obtenerse a
partir de diversas fuentes, incluidos los clientes, repones del gobierno, periódicos, etc.
Los ejecutivos adquieren información acerca de los puntos fortalezas y debilidades internas
a partir de una variedad de reportes, de los presupuestos, de las razones financieras, de los
estados de pérdidas y ganancias y de las encuestas acerca de las actitudes y de la
satisfacción de los empleados. Los administradores pasan 80 por ciento de su tiempo en
dar y recibir información. A través de discusiones frecuentes cara a cara y de reuniones con
las personas a todos los niveles de la organización, los ejecutivos llegan a comprender las
fortalezas y debilidades internas de la organización. (DAFT R, Marcic, D, 2006).
En el análisis situacional (o SWOI) la empresa debe identificar sus fortalezas (S) y
debilidades internas (W), así como examinar también las oportunidades (O) y amenazas
externas (T). Cuando se analicen tas oportunidades y amenazas externas, los gerentes de
marketing examinarán aspectos del entorno de marketing en un proceso llamado rastreo
ambiental. Las fuerzas macroambientales que más se estudian son las sociales,
demográficas, económicas, tecnológicas, políticas, legales y competitivas. Durante el
análisis situacional, el especialista en mercadotecnia tratará de identificar una ventaja
competitiva y establecer que es sostenible. (LAMB Charles, 2006).
Análisis situacional es el proceso de recabar, interpretar y resumir toda ta información
relevante para efectos de planeación dentro del tiempo estimado y con los recursos
disponibles. (BENJAMIN Enrique, 2007).
19
1.2.5.2. Establecimiento de una estrategia competitiva
Por medio de los objetivos nos ayudamos a definir estrategias y tácticas. Las estrategias de
ventas son programas detallados que ya definió Gelinier en los sesenta. Son programas
fechados y cuantificados. Porter (1984) hizo una magistral clasificación en tres grandes
grupos: Liderazgo de coste total, Liderazgo por diferenciación, Liderazgo de enfoque.
a) Liderazgo de coste total
Consiste en alcanzar los costes más bajos mediante la producción en gran escala de
productos indiferenciados. (DE LA ANTONIA, D, 2009).
La estrategia de liderazgo en el bajo costo intenta incrementar la participación de mercado
al enfatizar sus bajos costos en relación con los de la competencia. Con una estrategia de
liderazgo basado en el bajo costo, la organización busca decisivamente instalaciones
eficientes, persigue reducciones en los costos y utiliza estrictos controles para generar
productos o servicios con más efectividad que sus competidores. Un buen ejemplo de una
estrategia de liderazgo en el bajo costo es la aerolínea irlandesa Ryanair. (DAFT R, 2007).
Busca costes bajos, precios inferiores a la competencia y mercado masivo. Se necesita más
técnica que marketing. (ARTAL, Manuel, 2009).
b) Liderazgo por diferenciación
Busca una superioridad en un mercado general pero en un área funcional concreta, de tal
manera que los precios no sean lo más relevante sino esa significativa ventaja diferencial.
El marketing es más importante que la técnica. (ARTAL, M, 2009).
En una estrategia de diferenciación, las organizaciones intentan distinguir sus productos o
servicios de los demás en la industria. Una organización puede utilizar la publicidad, las
características distintivas de su producto, un servicio excepcional o una nueva tecnología
para lograr que el producto se perciba como único.
20
Las compañías deben recordar que las estrategias de diferenciación exitosas requieren
varias actividades costosas, como la investigación y el diseño de productos y una amplia
campaña publicitaria. Las compañías que persiguen una estrategia de diferenciación
necesitan capacidades fuertes de marketing y empleados creativos que estén dispuestos a
aportar el tiempo y los recursos necesarios para buscar innovaciones. (DAFT R, 2007).
Supone la especificación de la empresa en algún aspecto que la haga única y sea valorado
por la totalidad del mercado. Es decir, se trata de conseguir el liderazgo en calidad,
tecnología, innovación, servicio, etc. (DE LA ANTONIA, D, 2009).
c) Liderazgo de enfoque
Se busca un segmento de mercado ventajoso para nosotros en el que obtengamos ventajas
tan deseables para el segmento que ni la técnica ni el marketing sean lo más importante; lo
más importante es la comunicación, la venta. Los vendedores tienen que ser verdaderos
especialistas. (ARTAL, M, 2009).
La estrategia genérica de enfoque o alta segmentación, que implica la concentración del
target de compradores a un segmento del sector industrial, o bien en un mercado
geográfico. La mayor rentabilidad se alcanza al satisfacer a un nicho de compradores en
particular a diferencia de sus competidores que lo harán de un modo más general, por ende
satisfaciendo a los clientes con una mayor dedicación en términos de servicios, precios o
personalización. La estrategia de enfoque puede llevarse a cabo basándose en los costos o
bien en la diferenciación. (CEJAS O, 2006).
Mediante esta estrategia la empresa se concentra en unos segmentos determinados, en los
que puede tener algún tipo de ventaja competitiva en costes o diferenciación. . (DE LA
ANTONIA, D, 2009).
Las diversas estrategias que se pueden emplear en las organizaciones, el tipo de estrategia
depende del tamaño, necesidad y ámbito de cada organización, que sirva una y no puede
ser utilizada en otra, por ello es necesario analizar los aspectos positivos de la estrategia y
cuál es la que se apega más a las características organizacionales.
21
1.2.5.3. Implementación de la estrategia
Implantación de la estrategia: hace realidad la estrategia formulada (estrategia realizada)
mediante la ejecución de la estrategia como tal y su seguimiento y control. (CARRIÓN J,
2007).
Después de formular las estrategias hay que echarlas a andar. La estrategia no es buena
antes de llevarla a cabo. Sin importar con cuánta eficacia haya planeado la organización
sus estrategias, no tendrá éxito si no las implementa de manera apropiada. (ROBBINS S,
De Cenzo D, 2009).
Según DAFT Richard (2007), La estrategia se implementa por medio de mecanismos,
técnicas e instrumentos específicos que sirven para dirigir los recursos de la organización a
la consecución de las metas estratégicas. Representa la arquitectura básica de cómo se
hacen las cosas en la organización. Investigaciones recientes han estimado que hasta un 70
por ciento de las estrategias de las empresas no se llegan a implementar jamás y ello refleja
la complejidad de su aplicación, para implementar la estrategia es necesario emplear varios
instrumentos o partes de la organización que se puedan adaptar para poner en práctica la
estrategia. Uno de los instrumentos más importantes es un liderazgo fuerte.
La debida implementación del plan estratégico requiere que los empleados lo apoyen, y los
líderes son los encargados de crear el entorno que determina si las personas entienden y se
comprometen con la dirección estratégica de la compañía. Las personas que confían en sus
líderes y que están comprometidas con la organización normalmente apoyan más las
estrategias y se esfuerzan más por poner en práctica las decisiones estratégicas.
Es el mecanismo de la puesta en práctica dentro de la organización, para esto se requiere
de la aceptación y participación colectiva de sus miembros, ya que será el Gerente quien
decida las acciones que se deben seguir, debe tener un liderazgo bien posicionado en la
organización, puesto que todo cambio genera resistencia, es una manera de disminuir su
impacto al momento de aplicar la estrategia.
22
1.2.5.4 Evaluación de las estrategias
Según CARNEIRO Manuel (2010), Se entiende por evaluación el proceso por el cual se
plantea la decisión de elegir una o varias de las opciones estratégicas identificadas para su
adopción y posterior puesta en marcha.
El proceso de evaluación de las estrategias tiene en cuenta los siguientes pasos:
1. Resumen de las conclusiones aportadas desde el Análisis Estratégico.
2. Determinación de las opciones estratégicas identificadas mediante la Síntesis
Estratégica.
3. Definición del criterio de adecuación, es decir, establecimiento del grado de
racionalidad de lo elaborado así como el grado de adaptación de las opciones
estratégicas a la realidad empresarial propia.
4. Aplicación del criterio de aceptabilidad, aplicándose este a la consideración del
impacto económico de la decisión que se adopte así como el análisis de las
consecuencias sobre el negocio.
5. Resumen de factibilidad, es decir, si es o no factible la estrategia a juicio de quién
la plantea y a quién se le plantea.
6. Selección final de las estrategias.
Esta selección final, no está exenta de criterios emocionales, donde cabe no sólo la
percepción y experiencia sobre el negocio, sino también la intuición o el denominado
"olfato empresarial" y que el modelo racional que estamos describiendo también tiene en
cuenta.
Para ROJO Alfonso, (2007), La evaluación de estrategias es un proceso por el cual
tratamos de conocer cómo contribuye una determinada estrategia a la creación de valor. Se
trata de una ramificación directa del proceso de formulación de estrategias y consiste en
llegar a establecer un informe de previsiones financieras a largo plazo que incluirá las
modificaciones de valor esperadas de la estrategia.
Cada proceso de valoración de estrategias requiere:
23
El establecimiento de supuestos o prensiones razonables. Estas hipótesis casi siempre
están sustentadas en datos históricos, salvo circunstancias concretas que desaconsejen tal
actuación, por ejemplo, cambios radicales en el entorno o el sector o falta de tales datos en
el caso de empresas emergentes.
En cualquier caso, las proyecciones que se hagan sobre la unidad de negocio deben ser
coherentes con los datos sectoriales y habrá que analizar las desviaciones razonables sobre
la media del .sector y sobre la posible opinión de los expertos.
La valoración de sus resultados, incluyendo el impacto en el valor de las variantes del
escenario más favorable. Se trata de una vez estimadas las variables relevantes en el valor
del negocio para un período futuro de 3 o 5 años, comparar las proyecciones resultantes
con los datos históricos y sectoriales para analizar la bondad de las mismas.
El proceso de valoración permite, finalmente, saber:
1. Si las diversas alternativas son creadoras de valor económico.
2. Cuál de las estrategias alternativas crea más valor económico.
3. Cuál es la sensibilidad de la estrategia elegida ante cambios del entorno o de la
organización.
Según el criterio de los autores, respecto a la evaluación de la estrategia, esta se debe
medir en un momento determinado, puesto que su sola aplicación no garantiza que los
resultados serán positivos, en todo proceso administrativo si no existe el control, las metas
no se cumplirán porque se requiere la revisión ya sea previa, concomitante o posterior y lo
mismo debe hacerse con el uso de la estrategia en la organización.
1.2.6 Objetivos
Según SAINZ José, (2007) Los objetivos de marketing están sustentados sobre supuestos
o hipótesis de partida o escenarios que se habrán contemplado en el análisis de la situación.
Aquí reside, en buena medida, la dificultad que la elaboración de todo plan de marketing
conlleva, ya que no es fácil analizar la realidad del pasado, resulta complicado analizar la
situación presente, y constituye todo un reto prever situaciones de futuro.
24
Esta capacidad de "videncia" del futuro puede distinguir a las empresas triunfadoras de las
que no lo son. En general, un objetivo bien redactado comienza con un verbo de acción o
consecución (aumentar, explotar, consolidar), propone un solo resultado clave a lograr y un
plazo de ejecución (aunque debe tener también cierta flexibilidad).
Siempre debe ser coherente con los recursos de los que dispone la empresa.
El objetivo establece el "qué" y el "cuándo" más que el "cómo" y el "por qué".
El objetivo es consecuente con las políticas y prácticas básicas de la empresa.
Los objetivos deben ser realistas y alcanzables pero con la tensión necesaria del que
persigue ser el mejor. Sin esta tensión generada por objetivos ambiciosos nunca
sabremos lo que la empresa puede dar de sí.
Los objetivos ofrecen Benchmarks cuantitativos y específicos que se pueden utilizar para
medir el progreso hacia el logro de las metas de marketing. Un algunos casos, una meta en
particular quizá requiera de varios objetivos a fin de vigilar su progreso de manera
adecuada, por lo general en distintas funciones de negocios. Por ejemplo, la meta de "crear
una imagen de alta calidad para la empresa' no se puede lograr mediante un mejor control
del inventario sí el departamento de cuentas por cobrar comete errores y las quejas de los
clientes acerca de los vendedores de la empresa van en aumento.
De modo similar, el departamento de marketing por sí solo no puede lograr el objetivo de
Home Depot de abrir 200 tiendas al año (casi una cada 43 horas).0 Una tarea de este tipo
requiere de un esfuerzo bien coordinado en varios departamentos. (HARTLINE M, 2006).
La adecuada formulación de los objetivos permite efectuar las labores de control. Los
objetivos deben ser coherentes entre sí y estar jerarquizados, de tal forma que esto permita
una correcta asignación de responsabilidades en la empresa. Es muy importante hacer una
distinción entre objetivos largoplacistas (2-3 años) y cortoplacistas (1 año), pues ello
facilitará la elección entre las estrategias y acciones más adecuadas. (MUNUERA J,
ESCUDERO A, 2012).
25
1.2.6.1. Logro de los objetivos
Según FERNÁNDEZ Esteban (2010) El logro de los objetivos competitivos contribuye a
que la empresa obtenga los beneficios necesarios para recompensar a los propietarios de la
empresa, a la par que permite a los clientes identificar la empresa y diferenciarla de los
rivales. En definitiva, la empresa tiene que formular un número reducido de objetivos
competitivos de carácter amplio y general.
Estos objetivos deben presentar las siguientes características: a) ayudar a crear un consenso
en la empresa, b) ser lo suficientemente amplios en concepto como para permitir el
oportunismo y c) estar lo bastante distantes en el tiempo como para que un número de
opciones posibles puedan asegurar su cumplimiento. Por otra parte, los objetivos han de
ser realistas y basarse en: a) los recursos internos de la empresa y b) las oportunidades,
riesgos y condicionantes externos.
Finalmente, un planteamiento extremo considera que la alta dirección debe conceder a un
objetivo competitivo un tratamiento preferencial sobre los demás, es decir, una prioridad, y
mantenerlo a lo largo del tiempo, ya que considera que las empresas que quieren ser
excepcionales en múltiples objetivos acaban siendo peores que las concentradas en sólo
uno.
La motivación enfocada hacia el logro de objetivos hace referencia al esfuerzo de una
persona pura dominar una tarea, alcanzar la excelencia, sortear obstáculos, desempeñarse
mejor que otros y estar orgullosa de ejercer su talento. Es la orientación de una persona a
luchar por el éxito en una disciplina, persistir a pesar de los fracasos y estar orgullosa de
sus logros.
No sorprende, por lo tanto, que los entrenadores, preparadores físicos y profesores tengan
interés en la motivación enfocada hacia el logro de objetivos: involucra las características
que les permiten a los deportistas alcanzar la excelencia, a los aficionados a la actividad
física a alcanzar buenos niveles de estado físico, y a los estudiantes a maximizar su
aprendizaje.
26
Al igual que en los enfoques generales de la motivación y de la personalidad, los enfoques
de la motivación enfocada hacia el logro de objetivos, en particular, ha progresado desde el
enfoque de los rasgos de la personalidad acerca de las "necesidades" de una persona para el
logro de objetivos hasta el enfoque de interacción que enfatiza el logro de metas más
cambiantes, y la manera en la cual éstas son afectadas por la situación. La motivación
enfocada hacia el logro de objetivos se llama competitividad. (WEINBERG R, GOULD
D, 2010).
Los objetivos sirven de guías para el comportamiento en una organización, las empresas
cuentan con objetivos jerárquicos, complejos y múltiples. Se trata de la cadena medios-
fines, en función de la cual los objetivos de niveles más bajos facilitan la obtención de los
objetivos de nivel más alto. Así, de la misión y más en concreto, del intento estratégico se
derivan los objetivos de los diferentes negocios, de los que se desagregan de forma
coherente los objetivos más precisos y específicos de cada departamento funcional.
Al emanar de la jerarquía superior, los objetivos departamentales deben apoyar el logro de
los objetivos del negocio (coherencia vertical).En este proceso de desagregación de
objetivos también hay que vigilar la compatibilidad de los objetivos de un departamento
con los del resto (coherencia horizontal). Unos objetivos departamentales contradictorios,
junto a la falta de comunicación, dan lugar a actuaciones empresariales incoherentes, que
perjudican la eficacia e, incluso, la viabilidad del negocio en el mercado. (FERNÁNDEZ
E, 2010).
1.2.7. Teorías de la motivación enfocadas hacia el logro de objetivos
A lo largo de los años han evolucionado cuatro teorías para explicar es lo que motiva a las
personas a actuar. Estas son: la teoría de la necesidad del logro de objetivos, la teoría de la
atribución, la teoría de llegar a la meta, la teoría de la motivación y la competencia.
1.2.7.1. Teoría de la necesidad del logro de objetivos
La teoría de la necesidad del logro de objetivos pertenece al enfoque de interacción que
considera que tanto la personalidad como los factores situacionales son importantes
27
predictores del comportamiento. Esta teoría tiene cinco componentes, que incluyen los
componentes de la personalidad o motivaciones, factores situacionales, tendencias
resultantes, reacciones emocionales y conductas relacionadas con el logro de objetivos.
1) Componentes de la personalidad
Cuadro No.-3 Componentes de la personalidad
Fuente: Fernández ( 2010)
Elaboración: Héctor Adrián Timbiano Albán.
Según el punto de vista de la necesidad del logro de objetivos, cada uno de nosotros posee
dos motivaciones subyacentes para lograr los objetivos propuestos: lograr el éxito y evitar
el fracaso. La motivación para lograr el éxito se define como "la capacidad de sentirse
orgulloso de los logros", mientras que la motivación para evitar el fracaso es la capacidad
para sentir vergüenza por el fracaso. La teoría sostiene que la conducta es influenciada por
el balance de estas dos motivaciones.
En particular, los que logran metas difíciles demuestran una alta motivación con relación al
éxito y baja motivación para evitar el fracaso. Disfrutan poner a prueba sus habilidades y
no se preocupan por los pensamientos de fracaso. Por el contrario, las personas que no
cumplen con las metas esperadas demuestran baja motivación para lograr el éxito y una
alta motivación para evitar el fracaso. Se preocupan por los pensamientos de fracaso. La
teoría no predice claramente para aquellos con niveles moderados de ambas motivaciones.
(WEINBERG R, GOULD D, 2010).
28
La teoría de que las necesidades provienen del desarrollo temprano ele la personalidad. La
llamó teoría de las necesidades adquiridas y sostuvo que a través del contacto cultural se
adquiere un esquema de tres necesidades básicas: logro, poder y afiliación. Desde su punto
de vista constituyen los motivos primarios de la conducta.
En esta perspectiva, si reconocemos cuál de las necesidades es más importante, estaremos
en condiciones de crearle el ambiente propicio. Por ejemplo, quienes sienten una fuerte
necesidad de logro muestran una tendencia natural a convertirse en líderes o ejecutivos.
Planear, fijar objetivos y metas y controlar los métodos para cumplirlas forman parte
esencial de su estilo de trabajo. (DALTON M, WATTS M, 2007).
El hecho de que las personas puedan cumplir sus objetivos se relaciona con las influencias
de los padres, los antecedentes culturales, la educación y los valores sociales.
Cuando mayor es el número de referencias a hacer las cosas bien, mayor es la intensidad
de la necesidad de logro. Distintas investigaciones han comprobado que éste es un
instrumento metodológicamente adecuado para medir el grado de activación de la
necesidad de logro para distintas personas. (ROQUE R, 2007).
2) Factores situaciones
La información de los rasgos de la personalidad por sí sola no es suficiente para predecir
de manera precisa el comportamiento. También deben considerarse las situaciones. Hay
dos consideraciones primarías que usted debería reconocer en la teoría de la necesidad de
logro de objetivos: la probabilidad de éxito en la situación o tarea y el valor del incentivo
debido al éxito. Básicamente, la probabilidad de éxito depende de contra quien compila y
la dificultad de la tarea. (WEINBERG R, GOULD D, 2010).
Las personas somos como un iceberg. Tenemos una parte observable, nuestro
comportamiento, que está determinado por muchos factores que no se ven a simple vista,
factores situacionales y otros que son intrínsecos al individuo y diferentes para cada
persona (la experiencia, la formación, los principios y valores, las motivaciones).
(GASALL JM, PUEYO A, 2007).
29
Una perspectiva de análisis superadora del enfoque sistémico que supone que el sistema no
sólo interactúa con el ambiente sino que lo influye y es influido por él. Este enfoque,
conocido como "teoría de la contingencia", establece que no existe el diseño óptimo sino
que este será aquel que mejor se ajuste a cada contingencia en particular. Mintzberg (1984)
explica que en el diseño de una organización debe tenerse en cuenta el ajuste de sus
parámetros a los factores situacionales, y que cuando esto se hace, la organización
selecciona la forma estructural que más se corresponde con su situación. (GILLI J, 2007).
3) Tendencias resultantes
El tercer componente es la resultante o tendencia del comportamiento., obtenida al
considerar niveles de motivación de logro individual con relación a los factores
situacionales. Esta teoría es más efectiva para predecir situaciones en donde la
probabilidad de éxito es del 50ft. Es decir, las personas de buen desempeño buscan el reto
en este tipo de situaciones porque disfrutan al competir contra otros de igual habilidad o
realizar tareas que no sean demasiado fáciles ni demasiado difíciles.
Las persigas que no suelen tener un buen desempeño a pesar de sus aptitudes, por otro
lado, evitan tales desafíos, optan en cambio por tareas más sencillas donde se garantizan el
éxito o tareas irreales y difíciles donde nadie espera que ganen. (WEINBERG R, GOULD
D, 2010).
La tendencia central es un error común que ocurre cuando los empleados reciben una
calificación incorrecta cerca del promedio o a la mitad de una escala. Esta práctica es
motivada por algunos sistemas de escalas de calificación que requieren que el evaluador
justifique por escrito calificaciones extremadamente altas o bajas. Con un sistema de este
tipo, el evaluador puede evitar una posible controversia o crítica al otorgar solamente
calificaciones promedio.
Sin embargo, como éstas tienden a agruparse en el nivel "completamente satisfactorio", los
empleados no se quejan con frecuencia de este sistema. No obstante. Este error existe e
influye en la exactitud de las evaluaciones. (MONDY W, NOE R, 2005).
30
La agresividad y la hostilidad indebidas se manifiestan en la persona que es demasiado
competitiva y que no puede hacer nada tan sólo por diversión. Es fácil que el
comportamiento agresivo incorrecto se convierta en expresiones frecuentes de hostilidad,
las cuales por lo general se presentan a la menor provocación o ame la Ilustración.
El dirigirse a lo meta de manera directa, sin una planeación adecuada, se refiere a la
tendencia del individuo a comenzar a realizar el trabajo sin saber bien a bien qué hacer
para obtener el resultado deseado. Por lo general esto resulta en un trabajo incompleto o en
uno con muchos errores, o que, a su vez lleva a que se desperdicie tiempo, energía y
dinero. (DON HELLRIEGEL, 2009).
4) Reacciones emocionales
El cuarto componente de la teoría de la necesidad del logro de objetivos son las reacciones
emocionales del individuo, en especial cuánto orgullo y vergüenza se siente. Tanto la gente
talentosa como la que no lo es quiere sentir orgullo y disminuir la vergüenza, si bien las
características de su personalidad incluirían de manera diferente en la misma situación, y
hacen que estén más enfocadas, ya sea en el orgullo o en la vergüenza. Las personas con
buen desempeño se concentran más en el orgullo, mientras que las personas con
desempeños pobres se centran más en la vergüenza y la preocupación. (WEINBERG R,
GOULD D, 2010).
Las emociones son partes poderosas e inevitables de la vida y del aprendizaje. El manejo
de las emociones propias es una de las destrezas o habilidades clave para ser un aprendiz
eficaz. La regulación emocional afecta factores complejos que van más allá de la simple
expresión de la emoción; las emociones dirigen (o interrumpen) los procesos psicológicos,
como la habilidad de enfocar la atención, resolver problemas y mantener relaciones (Colé,
Martin y Dennis, 2004). De acuerdo con David Servan-Schreiber, la "competencia o
inteligencia emocional se refiere a la propia habilidad de autorregularse, es decir, de
reprimir los impulsos e instintos propios, pero también incluye la capacidad de compasión
y la habilidad de involucrarse en la cooperación" (OECD, 2002b). (OECD, 2010).
31
Debido al hecho de que la mente racional invierte algo más de tiempo que la mente
emocional en registrar y responder a una determinada situación, el «primer impulso» ante
cualquier situación emocional procede del corazón, no de la cabeza. Pero existe también un
segundo tipo de reacción emocional, más lenta que la anterior, que se origina en nuestros
pensamientos. Esta segunda modalidad de activación de las emociones es más deliberada y
solemos ser muy conscientes de los pensamientos que conducen a ella.
En este tipo de reacción emocional hay una valoración más amplia y nuestros
pensamientos -nuestra cognición- determinan el tipo de emociones que se activarán. Una
vez que llevamos a cabo una valoración -«este taxista me está engañando», o «este bebé es
adorable»- tiene lugar la respuesta emocional apropiada. Éste es el camino que siguen las
emociones más complejas, como, por ejemplo, el desconcierto o el miedo ante un examen,
un camino más lento que el anterior y que tarda segundos, o incluso minutos, en
desarrollarse.
En cambio, en la modalidad de respuesta rápida los sentimientos parecen preceder o ser
simultáneos a los pensamientos. Esta reacción emocional rápida asume el poder en
aquellas situaciones urgentes que tienen que ver con la supervivencia. (GOLEMAN D,
2012).
5) Conductas relacionadas con el logro de objetivos
El quinto componente de la teoría de la necesidad del logro de objetivos indica cómo
interactúan los otros cuatro componentes para influir en el comportamiento.
Las personas de buenos desempeños seleccionan tareas más desafiantes, prefieren los
riesgos intermedios, y se desempeñan bien en situaciones de evaluación. El personal de
desempeños pobres evitan los riesgos intermedios, rinden menos en situaciones de
evaluación y evitan las tarcas desafiantes, por lo que seleccionan tarcas tan difíciles que
están seguros de su fracaso o tareas tan fáciles en donde tienen el éxito garantizado.
La motivación enfocada hacia el logro de objetivos es la tendencia a esforzarse para
conseguir el éxito, persistir frente a los fracasos y estar orgulloso do los logros. La
32
motivación enfocada hacia el logro de objetivos en el ámbito deportivo se centra en la auto
superación, mientras que la competitividad influencia al comportamiento en situaciones de
evaluación social. La teoría de la atribución se centra en la manera en que los individuos
explican sus éxitos y fracasos.
Las personas con buen desempeño eligen tareas desafiantes, prefieren riesgos moderados y
se desempeñan mejor cuando están siendo evaluados. Las personas de desempeños pobres
evitan los desafíos, los riesgos intermedios y se desempeñan peor cuando están siendo
evaluados. (WEINBERG R, GOULD D, 2010).
1.2.7.1.1. Significado de la teoría de la necesidad del logro de objetivos
Estas predicciones del desempeño que brinda la teoría de la necesidad del logro de
objetivos sirven como marco para todas las explicaciones contemporáneas acerca de la
motivación enfocada hacia el logro de objetivos, lis decir, aunque teorías más recientes
ofrezcan diferentes explicaciones para los procesos de pensamiento que subyacen a las
diferencias en la motivación, las predicciones de la conduela entre las pegonas con bajo
rendimiento y alto rendimiento son básicamente las mismas.
1.2.7.2. Teoría de la Atribución
La teoría de la atribución se centra en la manera en que la gente explica sus éxitos y
fracasos
Cuadro No. 04 Categorías de atribución básicas
Estable Inestable Interno Externo Bajo control Fuera de control Fuente: Weinberg, R. ( 2010)
Elaboración: Héctor Adrián Timbiano Albán.
Categorías de atribución
básica
Punto de control Punto de causalidad Estabilidad
33
Como un grupo de principios psicológicos sociales relacionados entre sí de manera
indirecta, la teoría de la atribución trata de explicar la manera en que las personas asignan
un factor de causalidad (es decir, la culpa o el mérito) a los acontecimientos, tomando
como base ya sea su propio comportamiento o el de otros individuos. En otras palabras,
una persona diría: "yo colaboro con la compañía Care, Inc., porque en verdad ayuda a la
gente necesitada", o bien, "la vendedora intentó convencerme de comprar esa cámara
desconocida con enfoque automático porque así ganaría una mayor comisión".
En la teoría de la atribución, la pregunta fundamental se refiere al porqué de los hechos:
"¿Por qué hice esto?" "¿Por qué esa persona intentaba hacerme cambiar de marca?" Este
proceso de realizar inferencias en relación con el propio comportamiento o el de los demás
es un elemento importante de la formación y del cambio de actitudes. (SCHIFFMAN L,
2005)
Los formuladores de la teoría de la atribución indican que las personas están motivadas,
además de a maximizar las recompensas, a «alcanzar una maestría cognitiva de la
estructura causal de su entorno»* es decir, a conocer lo mejor posible por qué las cosas
suceden como suceden. O dicho de otro modo, a ser científicos en la vida cotidiana. Al
parecer, los vendedores relacionan su éxito o fracaso con la estrategia personal, la falta de
habilidad en su trabajo, la falta de interés y el esfuerzo en el mismo. Exactamente lo que
suelen decir los docentes a sus alumnos: «Has suspendido por estudiar mal, por estudiar sin
interés, por estudiar poco».
Los vendedores son más sensibles a la motivación para trabajar con más inteligencia que
para trabajar más duramente. El trabajo inteligente es, casi siempre, más productor de
rendimiento en ventas que trabajar más duro.
Entendemos que la teoría de la atribución es una variante, más que una creación totalmente
original, de otras anteriores. Sin embargo, el tiempo futuro dirá lo que se puede obtener de
ella, brindando de hecho al estudioso un camino relativamente nuevo para la investigación.
(ARTAL M, 2009).
34
Se debe tener ciertas características para que su cumplimiento sea efectivo, por tanto el
funcionario de más alto rango es el que debe ser el encargado de comunicar a sus
subalternos la necesidad de su aplicación, analizar cuáles son las características
individuales de las personas que pueden aportar en el cumplimiento de las estrategias, ya
que las ventas son parte fundamental en la organización, debe existir la predisposición de
parte de las personas involucradas para que su desarrollo sea el más óptimo.
1.2.8. Posicionamiento
El posicionamiento es la selección de una posición de valor significativa, clara y
competitiva en relación con la competencia dentro de un mercado objetivo tal como la
percibe el consumidor. Obviamente, el posicionamiento del producto de su empresa debe
ser significativo para el mercado objetivo, y para que su producto sea significativo debe ser
un producto único, diferente del ofrecido por los competidores, y también competitivo, es
decir, el mejor en la categoría de productos en brindar esos beneficios particulares a ese
precio.
Si el producto ofrecido no es particular, es decir, diferenciado de la competencia, o
significativo, es decir, importante para el mercado objetivo, su empresa no tiene una
verdadera base para contar con una ventaja competitiva en este mercado.
Es importante enfatizar que el posicionamiento es la forma en la que el consumidor
objetivo percibe su producto en relación con la competencia; no es la forma en que el
comercializador diferencia el producto en términos de atributos o funciones de producto,
aunque estos aspectos del producto pueden reforzar su posicionamiento. También se debe
enfatizar que el posicionamiento es principalmente pertinente para el mercado objetivo. El
gerente debe estar dispuesto a dejar una impresión significativa, clara y competitiva en un
segmento objetivo específico dentro del mercado, y no ante los consumidores que no están
en el mercado para el producto. (METZGER M, DONAIRE V, 2007).
El mejor producto del mundo necesita un concepto que lo identifique frente a sus posibles
consumidores y lo distinga frente a sus competidores, es decir lo posicione. El
posicionamiento se puede definir como la acción de diseñar la oferta y la imagen de una
empresa de tal modo que ocupe un lugar distintivo en la mente de los consumidores.
35
Las técnicas de posicionamiento permite medir si esa diferencia es o no percibida por los
consumidores y qué valor atribuyen al producto. Los esfuerzos que realiza la organización
han de permitir la obtención de un posicionamiento único de acuerdo con los objetivos de
la empresa y diferente del resto de las organizaciones, ya que esto condiciona la percepción
y actuación del cliente. (ÁGUEDA E, 2008).
El desarrollo de cualquier mezcla de marketing depende del posicionamiento, un proceso
que influye en la percepción general de los clientes potenciales de una marca, línea de
productos ti organización en general, la posición es el sitio que un producto, marca o grupo
de productos ocupa en la mente de los consumidores relativa a ofertas competidoras. Los
mercadólogos de bienes de consumo se preocupan mucho por el posicionamiento.
El posicionamiento supone que los consumidores comparan productos sobre la base de
características importantes. Por tanto, es probable que los esfuerzos de marketing que
resaltan características relevantes fracasen. Por ejemplo. Pepsi Cristal y una versión clara
de Tandem de Coca-Cola fracasaron, porque los consumidores percibieron el
posicionamiento "claro" era más una treta de marketing que un beneficio. (LAMB Ch,
HAIR J, 2006).
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones
teóricas sobre el objeto de investigación.
Los conceptos valiosos para la construcción del diagnóstico de la realidad de la presente
investigación se refieren al análisis de las estrategias, la forma como realizarlas, como
evaluarlas considerando el logro de los objetivos de la empresa.
En el siguiente esquema se presenta los conceptos principales de las distintas posiciones
teóricas que se aplican en la investigación considerando las variables de investigación.
36
Cuadro No.- 05 Posiciones teóricas
Elaborado por: Héctor Adrián Timbiano Albán.
37
1.4. La gestión del Marketing en la empresa
Consiste en concebir, planificar, ejecutar y controlar la elaboración, tarificación (precio),
promoción y distribución de una idea, bien o servicio, con el objeto de llevar a cabo
intercambios mutuamente satisfactorios, tanto para la organización como para los
individuos.
Se tiene en cuenta el rol activo que adopta la empresa en la relación de intercambio vemos
que el marketing adopta una nueva filosofía en la gestión de la misma, por la cual, para que
la empresa alcance sus objetivos tiene que orientar todos sus esfuerzos hacia la satisfacción
de las necesidades de los consumidores. Esta orientación está íntimamente ligada al
principio de soberanía del consumidor que caracteriza a una economía de mercado, y
supone que lo que se produce, cómo se produce y cómo se distribuye, está determinado por
las preferencias de los consumidores, expresadas en sus decisiones individuales en el
mercado libre.
La traducción operativa de esta filosofía se refleja en la gestión del marketing en un doble
enfoque que está formado por el marketing estratégico, en el que la gestión se concibe
como un sistema de análisis cuya misión es el estudio de las necesidades y la evolución de
estas. Este enfoque se orienta en el medio – largo plazo.
El otro enfoque es el marketing operativo que concibe la gestión como un sistema de
acción cuya misión es la conquista de los mercados existentes, a través de acciones
concretas de producto, precio, promoción y distribución.
1.4.1. Marketing estratégico:
El marketing estratégico se fundamenta en el análisis continuo de las necesidades de los
consumidores en el mercado, como paso previo para orientar la gestión de le empresa hacia
la satisfacción de las mismas. El enfoque estratégico implica en primer lugar un estudio
sobre cuál es la situación actual de la empresa, sobre cómo evolucionan los mercados en
que este opera. En segundo lugar lo que hace es identificar los productos – mercados y
segmentos que puedan suponer para la empresa oportunidades atractivas.
En tercer lugar, evaluamos el grado de atractivo del producto – mercado / segmento:
38
En términos absolutos, cual es el tamaño y evolución de la demanda potencial en estos
segmentos o productos – mercados considerados.
En términos relativos, tenemos que valorar cual es la competitividad de la empresa
(capacidad de la empresa para competir con otras en ese segmento o producto-mercado).
Cuáles son los recursos y capacidades con que cuenta la empresa para ese segmento /
producto – mercado. En cuarto lugar, definición de objetivos, una vez sabido lo anterior.
En quinto lugar, para conseguir los objetivos, elaboraré unas estrategias.
En sexto lugar: todo ello dentro de un marco donde se vele para mantener una estructura
equilibrada de la cartera de productos de la empresa.
1.4.2. Marketing operativo:
Se corresponde con un enfoque activo del marketing y su visión es la conquista de los
mercados existentes. Se plantea en el corto / medio plazo y su objetivo es conseguir una
cifra de ventas que será consecuencia de la estrategia adoptada. Los medios que se usan
son eminentemente tácticos y se concentran en acciones relativas a producto, precio,
promoción y distribución que integran el marketing mix.
Ambos enfoques deben estar perfectamente coordinados ya que de nada nos va a servir un
buen plan estratégico si este no se traduce en resultados, en un cifra de ventas y por otra
parte el marketing operativo debe de estar fundamentado en una reflexión estratégica ya
que es difícil que un producto pueda generar demanda, si este no responde a una necesidad.
(MUNUERA JOSE LUIS, ESCUDERO ANA, 2012:204)
La gestión de Marketing no está solo al alcance de las grandes empresas, Cualquier
empresa independiente del tamaño que tenga, puede y debe desarrollar su estrategia
comercial para obtener los mejores resultados en un mercado que cada vez es más
competitivo, a su vez para que la empresa alcance sus objetivos tiene que orientar todos
sus esfuerzos hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes.
39
1.4. Conclusiones parciales del capítulo
Con respecto al Origen y evolución del objeto de investigación se observó que la empresa
Anglo Automotriz S.A. Concesionario Chevrolet tiene un avance de crecimiento, puesto
que es una empresa local que ha conseguido “afianzar” un lugar en el mercado gracias a
que su producto es “estrella” en el mercado mundial, la preferencia de este tipo de marca
crea una ventaja competitiva frente a otras marcas lo cual debe aprovecharse.
En relación al Marco teórico de la investigación, las conceptualizaciones que se
consideraron para el presente estudio son: la variable independiente con los elementos y
características necesarias sobre las Estrategias gerenciales y la variable dependiente con los
elementos de los Objetivos organizacionales, lo cuales permitieron ubicar las teorías y
visualizar cuales son los fundamentos teóricos que se requirieron para esta investigación.
La valoración crítica permitió utilizar los conceptos más importantes de la variable
independiente y de la dependiente, con ello se visualizó de manera concreta la parte
conceptual que se utilizó en la investigación.
El análisis crítico sobre el objeto de investigación actual del sector, rama o empresa,
contexto institucional, permitió descubrir las potencialidades de la empresa frente al
contexto global, como resultado de aquello se determinó que la empresa se ubica en una
posición privilegiada en el mercado local por distribuir una marca preferida, lo cual es de
beneficio para la organización, las estrategias deben orientarse a fortalecer aún más este
posicionamiento.
40
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA
2.1. Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema
seleccionado para la investigación.
2.1.1. Ubicación geográfica del sector en el Ecuador
El sector automotriz del Ecuador se concentra en la sierra centro norte del país, está
conformado principalmente por 3 ensambladoras (Aymesa, Omnibus BB, Maresa); las
cuales producen automóviles, camionetas y todo terreno, los mismos que están clasificados
como vehículos destinados al transporte de personas y mercancías. Estas empresas tienen
sus plantas de ensamblaje en la Ciudad de Quito. De igual forma, las empresas del
subsector de autopartes, están localizadas en la Provincia de Pichincha, concentradas en su
mayoría en la ciudad de Quito alrededor de las tres plantas ensambladoras anteriormente
indicadas.
La ubicación estratégica tanto de las ensambladoras como de las empresas autopartistas se
debe básicamente a la reducción en los costos de logística. Adicionalmente, una pequeña
parte de los proveedores de autopartes están ubicados en la Provincia de Tungurahua,
gracias a la mano de obra calificada y de bajo costo del lugar.
2.1.2. Características del sector Ecuatoriano
El boom de la producción automotriz en Ecuador empezó en la década de los años 50,
cuando empresas del sector metalmecánico y del sector textil comenzaron la fabricación de
carrocerías, asientos para buses, algunas partes y piezas metálicas. En la actualidad, la
contribución de la industria automotriz tiene un gran peso en el aparato económico
nacional. En Ecuador, se han ensamblado vehículos por más de tres décadas, en el año
1973 comenzó la fabricación de vehículos, con un total de 144 unidades de un solo
modelo, conocido en aquel entonces como el Andino, ensamblado por AYMESA hasta el
año 1980. En la década de los años setenta, la producción de vehículos superó las 5,000
unidades.
41
En el año 1988 con el Plan del Vehículo Popular la producción se incrementó en un
54.21%, pasando de 7,864 vehículos en 1987 a 12,127 vehículos en 1988. Cuatro años
más tarde, se perfeccionó la Zona de Libre Comercio entre Colombia, Ecuador y
Venezuela, abriendo las importaciones de vehículos con las marcas Chevrolet, Kia y
Mazda que conforman la cadena productiva ecuatoriana de al menos 14 ramas de actividad
económica, de acuerdo con la clasificación CIIU, entre las que se destacan la
metalmecánica, petroquímica (plástico y caucho), servicios y transferencia tecnológica.
En la actualidad, la presencia de empresas multinacionales en Ecuador, han liderado la
transferencia y asimilación de tecnologías en empresas de autopartes y de ensamblaje de
automóviles, lo cual se ve reflejado en el desarrollo tecnológico alcanzado por la industria
automotriz ecuatoriana. Según reporte del Servicio de Rentas Internas de Ecuador, en el
año 2009 el parque automotor ecuatoriano estaba conformado por las siguientes marcas,
siendo las más representativas Chevrolet con un 24.33%, Suzuki con 7.27%, Toyota con
6.95%, Ford con 5.67%, entre las principales.
2.1.3. Evolución de las ventas de autos en el Ecuador
El sector automotriz en el año 2010 alcanzó niveles superiores, según cifras específicas de
la firma Market Watch, en el año 2006 se vendieron 73.340 unidades, en el año 2007
fueron vendidas 73.211, en el 2008 fueron 112.000 unidades, en el 2009 se vendieron
92.000 unidades y para el año 2010 fueron 125.000 unidades, para el año 2011 se
vendieron 139.000.
Sin embargo la situación para el año 2012 es diferente debido a que el sector automotriz
prevé una caída de ventas debido a la reforma a los créditos para autos, que se adjuntó en
la Asamblea a la de hipotecas. Esto, porque la banca endurecería las exigencias a la hora de
prestar dinero para este efecto y el 60% de las ventas de vehículos se realiza mediante
créditos.
La reforma aprobada, dispone que en caso de mora, los deudores puedan saldar la totalidad
de la deuda con la devolución del bien. En el caso de que en el remate del carro quede un
42
excedente, la concesionaria deberá entregar ese monto al expropietario. El proyecto inicial
sólo contemplaba este principio para los créditos hipotecarios (de casas), para evitar que la
banca persiga otros bienes o los incaute cuando hay imposibilidad de pago.
Luego se amplió a vehículos, sobre este aspecto la Asociación de Empresas Automotrices
del Ecuador (Aeade), explicó que la norma beneficiará a un segmento minoritario de
compradores de vehículos, es decir, sólo a los que caen en mora, que, según datos del
órgano llega al 0,3%s. Sin embargo, perjudicará a la mayoría porque el perfil para ser
sujeto de crédito probablemente va a subir, así como el porcentaje de entrada para el
vehículo, lo cual implica una restricción de los clientes y mayor análisis al momento de
otorgar el crédito para la adquisición de vehículos.
Según las cifras de la AEADE, en el último año se vendieron 139.893 automotores a nivel
nacional, de los cuales, el 44,36% corresponde a la industria local (ensamblados en el país)
y el 55,64% fue importado íntegramente. Esta situación conlleva a que los requisitos de las
Concesionarias será el de incrementar el valor de la entrada del vehículo.
El sector automotriz ha crecido de manera importante año a año. En los últimos cuatro
años, sus ventas se incrementaron en 152%, al pasar de 91.778 unidades en 2007 a 139.893
en 2011. Esto significa que en el último año se vendieron 139.893 autos más que hace
cinco.
La participación del ensamblaje de autos en el país también se incrementó. En 2007, del
total de las ventas, el 35,51% correspondió a industria local. Ahora es cerca del 45%,
aunque en lo que va de este año se registra una caída importante debido al incremento del
Impuesto a la Salida de Divisas (ISD), aprobada en la última reforma tributaria (noviembre
2011). Según la Cámara de la Industria Automotriz del Ecuador, entre enero y febrero se
ensamblaron 12.687 unidades, 14% menos que en el mismo período de 2011. El aporte del
sector al fisco también ha crecido. En el último año, por ejemplo, en tributos (ICE, IVA,
ISD y aranceles) pagó un millón de dólares más. Pasó de 6.138,7 en 2010 a 7.144,9 en
2011.
43
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación
2.2.1. Modalidad Cuali-cuantitativa
Se utilizó la modalidad Cualitativa porque la investigación se refirió al marco teórico
investigado respecto al tema planteado y sus conceptualizaciones sobre cada una de las
estrategias, la interpretación de los mismos se derivaron de la investigación en la empresa
Anglo Automotriz S.A. Concesionario Chevrolet de la provincia del Guayas.
2.2.2. Tipos de investigación por su diseño y por su alcance
2.1.1.1. Investigación bibliográfica-documental
Este tipo de investigación permite apoyar al investigar lo que se desea realizar, buscando
información sugerente en textos; es una etapa donde se explora qué se ha escrito en la
comunidad científica sobre el problema planteado en la presente investigación.
2.2.2.2. Tipo de investigación no experimental: diseño transversal
La presente investigación es de diseño no experimental y transversal porque se tiene dos
tipos de variables: la independiente y la dependiente, lo cual no se podría hacer si se utiliza
la investigación experimental porque solo se observan los fenómenos, no se compara con
ninguna variable. La investigación es no experimental porque se investigó para encontrar
las estrategias más adecuadas a las necesidades de la empresa.
2.2.2.3. Diseño de teoría fundamentada
La investigación se procedió a desarrollar un marco teórico, que está fundamentado por
teorías ya existente en fuentes secundarias, en esta etapa se acudió a diversos lugares
informativos como archivos, bibliotecas, librerías, revistas, Internet, entre otros. Se
consideró por tanto las variables que intervienen en esta investigación, para relacionarlas
en el proceso de desarrollo de la investigación.
44
2.2.3. Alcance de la investigación
2.2.3.1. Descriptivo
Se describirá cada una de las acciones estratégicas para la empresa en base a las
necesidades que se reflejaron en los resultados obtenidos. Este apartado se realizó en la
parte de los resultados.
2.2.3.2. Explicativas
El Alcance de la investigación es explicativo en la interpretación de los resultados y en el
análisis de las conclusiones de cada capítulo.
2.2.4. Población y muestra
Población
El tamaño de la población se tomó de la base de datos de la empresa que son 4000 clientes
y de la población económicamente activa del cantón Guayaquil.
El resumen de la población es el siguiente:
Muestra
Cuadro N° 1. Total de las Encuestas y Entrevistas realizadas:
Instrumento Encuestados Totales Porcentaje
Encuesta PEA 384 52%
Encuesta Clientes 351 48%
Entrevista Gerente 1
Total 735 100%
Elaboración: Héctor Adrián Timbiano Albán.
2.2.4.1 Tipo de muestra
Muestreo Probabilístico.- los métodos de muestreo probabilístico son aquellos en los que
todos los individuos tienen la misma probabilidad de ser elegidos para formar parte de una
muestra; y, por consiguiente, todas las posibles muestras de tamaño n, tienen la misma
probabilidad de ser seleccionadas.
45
2.2.4.1 Cálculo de la muestra
Muestra =
Muestra = 735
(735-1) x 0.052+1
Muestra= 735
( 735 ) x 0.0025+1
Muestra= 735
2.25
Muestra: 327
2.2.5. Métodos, Técnicas e Instrumentos
Se aplicó las técnicas de entrevistas y encuestas con los instrumentos utilizando, guías de
entrevistas y cuestionarios para los empleados de la empresa y para los clientes. Se aplicó
la entrevista con preguntas abiertas para el Gerente de la empresa cuya información se
detalla más adelante.
2.2.5.1. Métodos de nivel teórico de conocimiento
Analítico – Sintético
El método permitió su aplicación con el análisis de los resultados de los hallazgos
encontrados en todas las fases de la investigación sobre las acciones estratégicas.
Inductivo – Deductivo
Estudiar los aspectos particulares de la investigación y llevarlos a la generalización
de la información, es muy útil por la aplicabilidad de lo particular a lo general. El
método deductivo permitió deducir los resultados para realizar las conclusiones y
recomendaciones de las estrategias que se diseñaron para la empresa.
(Población – 1 ) x error2 + 1
Población
46
2.2.5.2. Técnicas
Las técnicas que se aplicaron para la presente investigación son las siguientes:
Encuesta
Para la presente investigación se consideró la aplicación de la encuesta a los
clientes y a la población económicamente activa de la provincia del Guayas, se
determinó sus opiniones que sirvieron para concluir la investigación.
Entrevista
Se utilizó la entrevista en la presente investigación para el Gerente de la empresa,
con el objeto de conocer su criterio sobre los procesos internos que se llevan a
cabo, para el cumplimiento de los objetivos especialmente en el departamento de
ventas.
2.2.5.3. Instrumentos
Como instrumentos en esta investigación se utilizó los cuestionarios y la guía de
entrevista con preguntas abiertas.
El cuestionario
Se aplicó con un formato de preguntas mixtas, para recabar información necesaria
en esta investigación, anotando que el cuestionario es un plan formal para
recabar información de la unidad de análisis objeto de estudio y centro del
problema de investigación.
2.2.6. Análisis de los resultados finales de la investigación
Se efectuó en el proceso metodológico los pasos para la realización de la investigación,
considerando el análisis de la situación, el diseño de la estrategia, los pasos para su
implementación y la evaluación de la estrategia más adecuada.
Con respecto a la propuesta se analizó el diseño de un modelo comercial de ventas
considerando la estrategia de penetración y la de introducción vertical que se acoplan a las
necesidades y situación actual del sector automotriz del cual forma parte la empresa Anglo
Automotriz S.A. Concesionario Chevrolet de la provincia del Guayas.
47
Procedimiento de la aplicación de los resultados de la investigación
Resultados de la Entrevista
ENTREVISTA DIRIGIDA AL GERENTE DE LA EMPRESA. ANGLO
AUTOMOTRIZ S.A CONCESIONARIO CHEVROLET DE LA PROVINCIA DEL
GUAYAS
1.- ¿En la empresa Anglo Automotriz S.A Concesionario Chevrolet de la Provincia
del Guayas, se realizan planes de venta?
Si
2.- ¿Cómo es la organización del área de ventas?
Planificada, coordinada y aplicada a los asesores Comerciales
3.- ¿La dirección de la empresa considera la motivación a sus empleados?
Si con capacitaciones, Carreras departamentales
4. ¿Conocen los planes de venta de la empresa sus colaboradores?
Si, revisamos a inicio de cada mes
5. ¿Considera que en la empresa se mantiene una distribución adecuada de las zonas
de ventas?
No, Porque estamos sometidos a reglas y políticas de la marca
6. ¿Reciben sus colaboradores una adecuada capacitación en ventas?
Si, en sus primeros 9 meses y luego una vez por mes
7. ¿Considera que la atención al cliente es la adecuada?
No, tenemos que mejorar algunos aspectos
48
8. ¿Cree que en la empresa se cumplen los logros organizacionales?
Si hasta la fecha todos los objetivos se cumplen
9¿Cuáles son las actividades que los Directivos realizan para lograr la eficiencia?
Analizan mensualmente, el mercado, estrategias de venta, visitas a clientes
10¿Considera que la empresa es competitiva en le mercado?
Si, entre Concesionarios Chevrolet y sus competencias
11. ¿Cuál es el criterio que tiene usted par que la empresa sea mayormente
competitiva?
Variedad de modelos, mayor inventario, mayor fuerza de ventas
12. ¿Considera que las estrategias permiten cumplir los objetivos en la empresa?
Si
13. ¿Cuáles son los objetivos de la organización?
Cumplimiento de Presupuesto, volumen de ventas, ser primeros a nivel nacional
49
3.1.1.2. Resultados de la Encuesta a los clientes de la empresa Anglo Automotriz S.A.
Concesionario Chevrolet de la provincia del Guayas, año2012
Pregunta 1: ¿Considera que la atención de la empresa Anglo Automotriz S.A
Concesionario Chevrolet de la Provincia del Guayas es eficiente?
Cuadro 1. Atención de la Empresa
PREGUNTA 1
DETALLE fi fr De acuerdo 157 45
En desacuerdo 123 35
Ninguna 71 20
TOTAL 351 100 Fuente: Encuesta Elaborado por: Héctor Timbiano
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
El 45% de los consultados están de acuerdo que la atención de la empresa Anglo
Automotriz S.A Concesionario Chevrolet de la Provincia del Guayas es eficiente; mientras
que el 35% está en desacuerdo; el 20% afirma que no está ni de acuerdo ni en desacuerdo.
Para los clientes, la atención de la empresa Anglo Automotriz S.A Concesionario
Chevrolet de la Provincia del Guayas es eficiente.
157
123
71
45% 35% 20% 0
50
100
150
200
1 2 3
¿Considera que la atencion de la empresa Anglo Automotriz S.A Concesionario Chevrolet de la Provincia del Guayas es eficiente?
De acuerdo En desacuerdoNinguna
De acuerdo En desacuerdoNinguna
50
Pregunta 2: ¿Cuando usted acudió a la empresa, le brindaron la atención de una
manera?
Cuadro 2 Atención
PREGUNTA 2
DETALLE fi fr
Rápida y completa 210 60
No muy clara 141 40
TOTAL 351 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
En el cuadro anterior se registra que el 60% de los clientes encuestados afirman que en la
empresa, le brindaron una atención rápida y completa; pero un 40% aduce que la atención
no fue muy clara. Las respuestas mayoritariamente se identifican que la atención que
brinda la empresa es rápida y completa.
210
60%
141
40% 0
50
100
150
200
250
1 2
¿ Cuando usted acudio a la empresa, le brindaron la atencion de una manera?
Rapida y completa No muyclara
Rapida y completa No muyclara
51
Pregunta 3: ¿Cuál fue la razón por la que usted acudió a la empresa?
Cuadro 3 Razón de acudir a la empresa
PREGUNTA 3
DETALLE fi fr
Planes de financiamiento adecuados 141 40
Mayor oferta de vehículos 53 15
Las 2 anteriores 157 45
TOTAL 351 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
El cuadro Nº 3 registra que el 40 % de los encuestados consideran que la razón por la que
acudieron a la empresa es por planes de financiamiento; mientras que un 15% afirma que
son por mayor oferta de vehículos; en cuanto un 45 considera que es por las 2 razones
anteriores; lo cual indica que los planes de financiamiento aportan a la fidelidad del cliente.
141
53
157
40% 15% 45% 0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
1 2 3
¿ Cual fue la razón por la que usted acudió a la empresa?
Planes de financiamientoadecuados Mayor oferta devehiculos Las 2 anteriores
Planes de financiamientoadecuados Mayor oferta devehiculos Las 2 anteriores
52
Pregunta 4: ¿El vehículo que usted busca debe tener que características?
Cuadro 4 Características del vehículo
PREGUNTA 4
DETALLE fi fr
Seguridad 175 50
Precio 88 25
Comodidad 0 0
Todas las anteriores 88 25
TOTAL 351 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
Se observa en el cuadro 4, según los datos obtenidos que las características del vehículo
que los clientes desean tener es la seguridad, así lo supo manifestar el 50%; mientras que
un 25% indicó que es por el precio; y un 88% afirma que son por todas las características
anteriores.
Las características del vehículo que más les interesa a los clientes es la seguridad que le
brinde el vehículo.
175
88
0
88
50% 25% 0% 25% 0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
1 2 3 4
¿ El vehiculo que usted busca debe tener que caracteristicas?
Seguridad Precio ComodidadTodas las anteriores
Seguridad Precio ComodidadTodas las anteriores
53
Pregunta 5: ¿Considera que el precio es un factor de decisión en su compra?
Cuadro 5. Precio
PREGUNTA 5
DETALLE fi fr
De acuerdo 333 95
En desacuerdo 18 5
TOTAL 351 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
En el cuadro anterior se puede observar que el 95% de los encuestados supieron
manifestar que se encuentran de acuerdo en que el precio es un factor de decisión en su
compra la y un 5% indicó que están en desacuerdo. Las respuestas son un indicativo para
determinar que el precio si influye en la decisión de adquirir un vehiculó en la mayoría de
personas.
333
95% 18
5% 0
50
100
150
200
250
300
350
1 2
¿Considera que el precio es un factor de decisión en su compra?
De acuerdo Endesacuerdo
De acuerdo Endesacuerdo
54
Pregunta 6: ¿Cómo cliente de la empresa que aspecto mejoraría de la compañía?
Cuadro 6 Aspecto de mejoría
PREGUNTA 6
DETALLE fi fr
La información general 88 25
La atención 35 10
Ambas 228 65
TOTAL 351 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
De acuerdo a los resultados obtenidos en las encuestas se observa en el cuadro 6 que el
25% consideró que la empresa debería la información general; un 10 % supo indicar que
debe mejorar la atención brindada: mientras que un 65% manifestó que debe mejorar la
atención y la información general. La mayoría de los encuestados se pronunciaron, en que
se debería mejorar los dos aspectos lo cual es importante en el nuevo modelo gerencial.
88
35
228
25% 10% 65% 0
50
100
150
200
250
1 2 3
¿Cómo cliente de la empresa que aspecto mejoraria de la compañía?
La informacion general Laatención Ambas
La informacion general Laatención Ambas
55
Pregunta 7: ¿Cuándo se presenta algún problema con su vehículo usted acude?
Cuadro 7 Problema de Vehículo
PREGUNTA 7
DETALLE fi fr
Inmediatamente a la empresa 263 75
A otro taller 88 25
TOTAL 351 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
Como se observa en el cuadro N° 7, cuándo se presenta algún problema con el vehículo las
personas acuden, según el 75 % de los encuestados inmediatamente a la empresa, mientras
que un porcentaje del 25% a otro taller. Las respuestas referentes al lugar al que acuden
cuando tienen un problema con sus vehiculó indican que prefieren dirigirse a la empresa,
lo cual es una ventaja para la empresa.
263
75%
88
25% 0
50
100
150
200
250
300
1 2
¿Cuándo se presenta algun problema con su vehiculo usted acude?
Inmediatamente a laempresa A otro taller
Inmediatamente a laempresa A otro taller
56
Pregunta 8: ¿Cuándo visita otra empresa de vehículos por qué razón lo hace?
Cuadro 8 Visita otras empresas
PREGUNTA 8
DETALLE fi fr
Busca variedad 228 65
Precios Bajos 123 35
TOTAL 351 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
En el cuadro anterior se registra que el 65% de las personas encuestadas afirman que los
clientes visitan otra empresa de vehículos en busca de variedad; pero un 35% se inclina
por los precios bajos. Las respuestas mayoritariamente se identifican con que los clientes
visitan otra empresa por variedad de vehículos, lo cual es una desventaja para la empresa.
228
65%
123
35% 0
50
100
150
200
250
1 2
¿Cuándo visita otra empresa de vehiculos porqué razón lo hace ?
Busca variedad Precios Bajos
Busca variedad Precios Bajos
57
Pregunta 9: ¿Considera que la empresa Anglo Automotriz S.A Concesionario
Chevrolet de la Provincia del Guayas tiene?
Cuadro 9 Empresa Anglo Automotriz S.A Concesionario Chevrolet
PREGUNTA 9
DETALLE fi fr
Organización adecuada 70 20
Medianamente adecuada 263 75
Esta bien adecuada 18 5
TOTAL 351 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
El cuadro Nº 9 registra que el 20 % de los encuestados consideran que la empresa Anglo
Automotriz S.A Concesionario Chevrolet de la Provincia del Guayas tiene una
organización adecuada; mientras que un 75% afirma que es medianamente adecuada; en
cuanto un 5% considera que esta bien adecuada; lo cual indica que la organización de la
empresa esta medianamente adecuada .
70
263
18 20% 75% 5% 0
50
100
150
200
250
300
1 2 3
¿Considera que la empresa Anglo Automotriz S.A Consecionario Chevrolet de la Provincia del Guayas tiene ?
Organización adecuadaMedianamente adecuadaEsta bien adecuada
Organización adecuadaMedianamente adecuadaEsta bien adecuada
58
Pregunta 10: ¿Considera que la empresa le brinda todos los servicios que usted
requiere?
Cuadro 10 Servicios
PREGUNTA 10
DETALLE fi fr
De acuerdo 70 20
En desacuerdo 35 10
Faltan algunos 246 70
TOTAL 351 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano
Análisis e interpretación
En el cuadro anterior se puede observar que el 20% de los encuestados están de acuerdo
que la empresa le brinda todos los servicios que usted requiere; mientras que un 10%
afirmó que está en desacuerdo; y un 70% indicó que faltan algunos. Las respuestas son un
indicativo de que a la empresa le falta brindar servicios.
70
35
246
20% 10% 70% 0
50
100
150
200
250
300
1 2 3
¿Considera que la empresa le brinda todos los servicios que usted requiere?
De acuerdo En desacuerdoFaltan algunos
De acuerdo En desacuerdoFaltan algunos
59
3.1.1.3. Resultados de la Encuesta aplicada a la Población Económicamente Activa de
la ciudad de Guayaquil
Pregunta 1: ¿Conoce la empresa: Anglo Automotriz S.A Concesionario Chevrolet de
la Provincia del Guayas?
Cuadro 11 Conocimiento de la empresa
PREGUNTA 1
DETALLE fi fr
Si 384 100
No 0 0
No contesta 0 0
TOTAL 384 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
En el cuadro anterior se puede observar que el 100% de los encuestados supieron
manifestar que si conocen la empresa: Anglo Automotriz S.A Concesionario Chevrolet de
la Provincia del Guayas;. Las respuestas son una muestra que la población si conocen la
empresa.
384
0 0 100% 0% 0% 0
100
200
300
400
500
1 2 3
¿ Conoce la empresa: Anglo Automotriz S.A Consecionario Chevrolet de la Provincia del Guayas?
Si No No contesta
Si No No contesta
60
Pregunta 2: ¿Considera que la empresa tiene una buena imagen corporativa?
Cuadro 12 Imagen corporativa
PREGUNTA 2
DETALLE fi fr
De acuerdo 326 85
En desacuerdo 39 10
Ninguna de las anteriores 19 5
TOTAL 384 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano
Análisis e interpretación
De acuerdo a los resultados obtenidos en las encuestas se observa en el cuadro12 que el
85% está de acuerdo que la empresa tiene una buena imagen corporativa; un 10 % indico
que está en desacuerdo: mientras que un 5% manifestó que ninguna de las anteriores. Se
puede observar que la empresa si tiene una buena imagen corporativa.
326
39 19
85% 10% 5% 0
50
100
150
200
250
300
350
1 2 3
.¿Considera que la empresa tiene una buena imagen corporativa?
De acuerdo En desacuerdoNinguna de las anteriores
De acuerdo En desacuerdoNinguna de las anteriores
61
Pregunta 3: ¿Alguna vez ha visitado sus instalaciones?
Cuadro 13 Instalaciones
PREGUNTA 3
DETALLE fi fr
Si 384 100
No 0 0
TOTAL 384 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano
Fuente: Encuesta Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
Se puede observar en el cuadro 13 que el 100% de personas encuestadas si han visitado
las instalaciones de la empresa. Por lo que se puede observar que la empresa si es conocida
384
100% 0
0%
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
1 2
¿ Alguna vez ha visitado sus insatalaciones?
Si No
Si No
62
Pregunta 4: ¿Considera que la infraestructura que tiene esta?
Cuadro 14 Infraestructura
PREGUNTA 4
DETALLE fi fr
Adecuada 230 60%
Inadecuada 154 40%
TOTAL 384 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
Se puede observar en el cuadro 14 que el 60% de personas encuestadas manifiestan que la
infraestructura que tiene la empresa es adecuada, mientras que el 40% considera que es
inadecuada. La empresa debe tomar en cuenta la opinión de los encuestados en cuanto a la
infraestructura que posee.
230
60%
154
40% 0
50
100
150
200
250
1 2
¿Considera que la infraestructura que tiene esta ?
Adecuada Inadecuada
Adecuada Inadecuada
63
Pregunta 5: ¿Considera que para adquirir un vehículo es necesario?
Cuadro 15 Adquisición de vehículo
PREGUNTA 5
DETALLE fi fr
Contar con asesoría 250 65
Tener información mas amplia 115 30
Las 2 anteriores 19 5
TOTAL 384 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
El cuadro Nº 15 registra que el 65 % de los encuestados suponen que para adquirir un
vehículo es necesario contar con asesoría; mientras que un 30% afirma que se debe tener
información más amplia; en cuanto un 5% considera que se debe tomar en cuenta las 2
anteriores; lo cual indica que la mayoría de personas considera que se debe contar con
asesoría.
250
115
19 65% 30% 5% 0
50
100
150
200
250
300
1 2 3
¿Considera que para adquirir un vehiculo es necesario?
Contar con asesoria Tenerinformación mas amplia Las2 anteriores
Contar con asesoria Tenerinformación mas amplia Las2 anteriores
64
Pregunta 6: ¿Conoce el tipo de vehículos que tiene la empresa Anglo Automotriz S.A
Concesionario Chevrolet de la Provincia del Guayas?
Cuadro 16 Tipo de vehículos
PREGUNTA 6
DETALLE fi fr
Si 384 100
No 0 0
TOTAL 384 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
Se observa en el cuadro 16, según los datos obtenidos en las encuestas si es conocido el
tipo de vehículos que tiene la empresa Anglo Automotriz S.A Concesionario Chevrolet de
la Provincia del Guayas, así lo supo manifestar el 100%.
384
100% 0
0%
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
1 2
¿ Conoce el tipo de vehiculos que tiene la empresa Anglo Automotriz S.A Consecionrio Chevrolet de la Provincia del Guayas?
Si No
Si No
65
Pregunta 7: ¿Considera que para acceder a un vehículo la empresa debería?
Cuadro 17 Acceder vehículo
PREGUNTA 7
DETALLE fi fr
Contar con planes de financiamiento 288 75
Hacer convenios con instituciones 57 15
las 2 anteriores 39 10
TOTAL 384 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano
Fuente: Encuesta Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
El cuadro Nº 17 registra que el 75% de los consultados creen que para acceder a un
vehículo la empresa debería contar con planes de financiamiento; mientras que el 15%
considera que debería hacer convenios con instituciones; y el 10% afirma que debería
contar con las 2 respuestas anteriores.
Para las personas, es necesario que la empresa cuente con un plan de financiamiento para
el vehículo que van adquirir.
288
57 39
75% 15% 10% 0
50
100
150
200
250
300
350
1 2 3
¿Considera que para acceder a un vehiculo la empresa deberia?
Contar con planes definanciamiento Hacerconvenios con institucioneslas 2 anteriores
Contar con planes definanciamiento Hacerconvenios con institucioneslas 2 anteriores
66
Pregunta 8: ¿Qué opinión tiene de la empresa?
Cuadro 18 Opinión de la empresa
PREGUNTA 8
DETALLE fi fr
Es una de las mejores 211 55
No es la mejor 173 45
TOTAL 384 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
Como se observa en el cuadro N° 18, la opinión tienen de la empresa las personas, según el
55% de los encuestados menciona que es una de las mejores, mientras que un porcentaje
del 45% considera que no es la mejor. Las respuestas referentes a la opinión que tienen las
personas sobre la empresa indican que es una de las mejores.
211
55%
173
45% 0
50
100
150
200
250
1 2
¿ Que opinión tiene de la empresa?
Series1
Series2
67
Pregunta 9: ¿Qué percepción tiene sobre la calidad de servicio de la empresa?
Cuadro 19 Calidad de servicio
PREGUNTA 9
DETALLE fi fr
Es excelente 39 10%
Bueno 326 85%
Regular 19 5%
TOTAL 384 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
En el gráfico 19, se observa que el 10% de los encuestados indica que la percepción que
tiene sobre la calidad de servicio de la empresa es excelente, mientras que el 85%
mencionan que es bueno y un 5% dice que es regular. La mayoría de personas considera
que la calidad del servicio es buena.
39
326
19 10% 85% 5% 0
50
100
150
200
250
300
350
1 2 3
¿Qué percepción tiene sobre la calidad de servicio de la empresa?
Es excelente Bueno Regular
Es excelente Bueno Regular
68
Pregunta 10: ¿Considera que la empresa es competitiva en el mercado?
Cuadro 20 Competitividad de la empresa
PREGUNTA 10
DETALLE fi fr
Si 384 100
No 0 0
TOTAL 384 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
En el cuadro 20 se observa que un 100% de los resultados obtenidos mediante las
encuestas aseguran que la empresa es competitiva en el mercado.
384
100% 0
0%
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
1 2
¿ Considera que la empresa es competitiva en el mercado?
Si No
Si No
69
Pregunta 11: ¿Cuál es el criterio que tiene usted para que la empresa sea mayormente
competitiva?
Cuadro 21 Criterio mayormente competitiva
PREGUNTA 11
DETALLE fi fr
Que innove sus productos 57 15
Que considere los precios 173 45
Que el personal sea atento 154 40
TOTAL 384 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
El cuadro 21 indica que un 15% de los resultados obtenidos mediante las encuestas
menciona que el criterio que tienen para la empresa sea mayormente competitiva es que
innove sus productos; mientras que un 45% supo indicar que debe considerar los precios;
un 40% considera que el personal se atentó. La mayor respuesta se da por los precios.
57
173
154
15% 45% 40% 0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
1 2 3
¿ Cuál es el criterio que tiene usted para que la empresa sea mayormente competitiva?
Que innove sus productosQue considere los preciosQue el personal sea atento
Que innove sus productosQue considere los preciosQue el personal sea atento
70
Pregunta 12: ¿Considera que la competencia para la empresa es?
Cuadro 22 Competencia
PREGUNTA 12
DETALLE fi fr
Fuerte 250 65
Moderada 134 35
Débil 0 0
TOTAL 384 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
El cuadro Nº 22 registra que el 65 % de los encuestados suponen que la competencia para
la empresa es fuerte; mientras que un 35% afirma que es moderada; lo cual indica que la
competencia para la empresa es fuerte.
250
134
0 65% 35% 0% 0
50
100
150
200
250
300
1 2 3
¿ Considera que la competencia para la empresa es ?
Fuerte Moderada Débil
Fuerte Moderada Débil
71
Pregunta 13: ¿Estaría dispuesto en algún momento a adquirir un vehículo en la
empresa?
Cuadro 23 Adquirir vehículo
PREGUNTA 10
DETALLE fi fr
Si 365 95
No 19 5
TOTAL 384 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
Se observa en el cuadro 23, según los datos obtenidos en las encuestas que las personas si
estarían dispuestas en algún momento a adquirir un vehículo en la empresa, así lo supo
manifestar el 95%; mientras que un 5% indicó que no
La mayoría de personas si estarían dispuestas a adquirir un vehículo de la empresa.
365
95% 19
5% 0
50
100
150
200
250
300
350
400
1 2
¿Estaria dispuesto en algun momento a adquirir un vehiculo en la empresa?
Si No
Si No
72
2.2.6.4. Resultados de la Encuesta aplicada a los empleados de la empresa Anglo
Automotriz s.a. concesionario Chevrolet de la provincia del guayas, año2012
Pregunta 1: ¿Considera que en la empresa Anglo Automotriz S.A Concesionario
Chevrolet de la Provincia del Guayas, tiene en ventas?
PREGUNTA 1
DETALLE fi fr Planes 24 71
Programas 6 18
Ninguno 4 12
TOTAL 34 100 Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
En el cuadro anterior se puede observar que el 71% de los encuestados supieron manifestar
la empresa Anglo Automotriz S.A Concesionario Chevrolet de la Provincia del Guayas,
tiene en ventas planes; mientras que un 18% afirmó que son programas; y un 12% indicó
que ninguno. Las respuestas son un indicativo que la empresa tiene en ventas planes.
24
6 4
71% 18% 12% 0
5
10
15
20
25
30
1 2 3
¿Considera que en la empresa Anglo Automotriz S.A Consecionrio Chevrolet de la Provincia del Guayas, tiene en ventas?
Planes Programas Ninguno
Planes Programas Ninguno
73
Pregunta 2: ¿La organización del área de ventas es?
PREGUNTA 2
DETALLE fi fr
Adecuada 26 76
Inadecuada 6 18
Ninguna de las anteriores 2 6
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
De acuerdo a los resultados obtenidos en las encuestas se observa en el cuadro 25 que el
76% consideró que la organización del área de ventas es adecuada; un 18 % supo indicar
que es inadecuada: mientras que un 6% manifestó que ninguna de las anteriores.
La mayoría de los encuestados pronunciaron que la organización del área de ventas es
adecuada.
26
6
2 76% 18% 6% 0
5
10
15
20
25
30
1 2 3
¿ La organizacion del área de ventas es?
Adecuada InadecuadaNinguna de las anteriores
Adecuada InadecuadaNinguna de las anteriores
74
Pregunta 3: ¿La Dirección de la empresa tiene?
PREGUNTA 3
DETALLE fi fr
Objetivos definidos 29 85
No hay objetivos 5 15
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
Se puede observar en el cuadro 26 que el 85% de personas encuestadas consideran que la
Dirección de la empresa tiene objetivos definidos, mientras que el 15% considera que no
existen objetivos. La opinión de los empleados de la empresa coincide que si existen
objetivos definidos.
29
85%
5
15% 0
5
10
15
20
25
30
35
1 2
¿ La Dirección de la empresas tiene ?
Objetivos definidos No hayobjetivos
Objetivos definidos No hayobjetivos
75
Pregunta 4: ¿Conoce los planes de venta de la empresa?
PREGUNTA 4
DETALLE fi fr
Si 27 79
No 7 21
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
El cuadro Nº 27 registra que el 79% de los consultados si conocen los planes de venta de la
empresa; y el 21% afirma que no.
Para los empleados, los planes de venta de la empresa si son difundidos.
27
79%
7
21% 0
5
10
15
20
25
30
1 2
¿ Conoce los planes de venta de la empresa?
Si No
Si No
76
Pregunta 5: ¿Considera que en la empresa comparte información de las ventas?
PREGUNTA 5
DETALLE fi fr
Si 24 71%
No 10 29%
TOTAL 34 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
Como se observa en el cuadro N° 28, la empresa si comparte información de las ventas,
según el 71% mientras que un porcentaje del 29% considera que no.
La mayoría de empleados considera que la empresa si comparte información.
24
71%
10
29%
0
5
10
15
20
25
30
1 2
¿Considera que en la empresa se comparte informacion de las ventas?
Si No
Si No
77
Pregunta 6: ¿Recibe una adecuada capacitación en el área que Ud., labora?
PREGUNTA 6
DETALLE fi fr
Si 29 85
No 5 15
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
En el cuadro anterior se registra que el 85% de las personas encuestadas afirman si reciben
una adecuada capacitación en el área que laboran; pero un 15% aduce que no. Las
respuestas mayoritariamente se identifican con que si reciben un adecuada capacitación en
su respectiva área de trabajo.
29
85%
5
15% 0
5
10
15
20
25
30
35
1 2
¿ Recibe una adecuada capacitación en el area que Ud, labora?
Si No
Si No
78
Pregunta 7: ¿Considera que la atención al cliente es?
PREGUNTA 7
DETALLE fi fr
Oportuna 25 74
Demorada 9 26
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
En el gráfico 30, se observa que el 74% de los encuestados consideran que la atención al
cliente es oportuna, mientras que el 26% menciona que no.se puede observar que la
atención del cliente si es oportuna.
25
74%
9
26% 0
5
10
15
20
25
30
1 2
¿ Considera que la atención al cliente es ?
Oportuna Demorada
Oportuna Demorada
79
Pregunta 8: ¿Cree que en la empresa se cumplen los logros organizacionales?
PREGUNTA 8
DETALLE fi fr
Si 29 85
No 5 15
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
En el cuadro 30 se observa que un 85% de los resultados obtenidos mediante las
encuestas asegura que en la empresa si se cumple con los logros organizacionales;
mientras que un 15% indica que no. La mayor respuesta se da porque en la empresa si se
cumple con los objetivos organizacionales
29
85%
5
15% 0
5
10
15
20
25
30
35
1 2
¿Cree que en la empresa se cumplen los logros organizacionales?
Si No
Si No
80
Pregunta 9: ¿Cuáles son las actividades que los directivos realizan para lograr la
eficiencia?
PREGUNTA 9
DETALLE fi fr
Se comparte informes 14 41
Se dictan charlas 17 50
Se motiva al personal 3 9
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
El cuadro Nº 31 registra que el 41 % de los encuestados suponen que las actividades que
los directivos realizan para lograr la eficiencia es compartir informes; mientras que un 50%
afirma que se dictan charlas; en cuanto un 9% considera que se motiva al personal ; lo cual
indica que se dictan charlas a los empleados para lograr la eficiencia.
14
17
3
41% 50% 9% 0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
1 2 3
¿Cuáles son las actividades que los directivos realizan para lograr la eficiencia?
Se comparte informes Sedictan charlas Se motiva alpersonal
Se comparte informes Sedictan charlas Se motiva alpersonal
81
Pregunta 10: ¿Considera que la empresa es competitiva en el mercado?
PREGUNTA 10
DETALLE fi fr
Si 29 85
No 5 15
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
Se observa en el cuadro 32, según los datos obtenidos en las encuestas la empresa si es
competitiva en el mercado, así lo supo manifestar el 85%; mientras que un 15% indicó que
no es competitiva.
Se puede observar que la empresa si es competitiva en el mercado.
29
85%
5
15% 0
5
10
15
20
25
30
35
1 2
¿Considera que la empresa es competitiva en el mercado?
Si No
Si No
82
Pregunta 11: ¿Cuál es el criterio que tiene usted para que la empresa sea mayormente
competitiva?
PREGUNTA 11
DETALLE fi fr
Que innove sus productos 9 26
Que considere los precios 11 32
Que el personal sea atento 14 41
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
En el cuadro anterior se puede observar que el 26% de los encuestados supieron
manifestar que el criterio que los empleados tienen para que la empresa sea mayormente
competitiva es que innove sus productos; mientras que un 32% afirmó que considere su
precios; y un 41% indicó que el personal sea atento. La mayoría de respuestas indican que
para ser mayormente competitiva el personal debe ser atento.
9
11
14
26% 32% 41% 0
2
4
6
8
10
12
14
16
1 2 3
¿ Cuál es el criterio que tiene ustde para que la empresa sea mayormente competitiva?
Que innove sus productosQue considere los preciosQue el personal sea atento
Que innove sus productosQue considere los preciosQue el personal sea atento
83
Pregunta 12: ¿Considera que la competencia para la empresa es ?
PREGUNTA 12
DETALLE fi fr
Fuerte 21 62
Moderada 13 38
Débil 0 0
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
De acuerdo a los resultados obtenidos en las encuestas se observa en el cuadro 34 que el
62% consideró que la competencia para la empresa es fuerte; un 38 % supo indicar que es
moderada.
La mayoría de los encuestados indican que la competencia de la empresa es fuerte.
21
13
0 62% 38%
0%
0
5
10
15
20
25
1 2 3
¿ Considera que la competencia para la empresa es ?
Fuerte Moderada Débil
Fuerte Moderada Débil
84
Pregunta 13. ¿Cuál debería ser el logro más importante en materia de ventas?
PREGUNTA 13
DETALLE fi fr
Mantener a los clientes 14 41
Incrementar el número de clientes 5 15
Ambos 15 44
TOTAL 34 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Héctor Timbiano Albán
Análisis e interpretación
Se puede observar en el cuadro 35 que el 41% de personas encuestadas indican que el
logro más importante en materia de ventas es mantener a los clientes, mientras que el 15%
considera que es incrementar el número de clientes; y un 44% que son ambos La opinión
de los empleados coincide en que el logro en materia de ventas es las 2 respuestas
anteriores.
14
5
15
41% 15% 44% 0
2
4
6
8
10
12
14
16
1 2 3
¿Cual deberia ser el logro más importante en materia de ventas?
Mantener a los clientesIncrementar el número declientes Ambos
Mantener a los clientesIncrementar el número declientes Ambos
85
2.3. Propuesta del investigador: modelo, sistema, metodología, procedimiento, entre
otros, que realice el investigador.
Se propone el siguiente Mmodelo de estrategia Ccorporativa para el departamento de
ventas de la empresa Anglo Automotriz S.A. Concesionario Chevrolet de la provincia del
Guayas.
CUADRO No.- 02
Fuente bibliográfica: GENERAL MOTOR DEL ECUADOR
Elaboración: Héctor Adrián Timbiano Albán.
86
2.4. Conclusiones parciales del capítulo
Se concluye en el capítulo los siguientes puntos:
1. Se concluye que el presente capítulo se describió la metodología empleada para la
ejecución del trabajo de tesis de carácter cuali – cuantitativa, con énfasis en lo
cualitativo, en virtud de que permiten un conocimiento real y objetivo de los resultados
de las variables de estudio en la investigación.
2. Los fenómenos de la investigación se considera de gran importancia y prepondera
mente elemental porque es la base de cada uno de los métodos propuestos a modelar un
objeto mediante la determinación de sus componentes, así como las relaciones entre
ellos.
3. La técnica de la observación ofrece una explicación científica de la naturaleza interna
de lo que se investiga; es observar el fenómeno, acontecimiento o comportamiento en
el momento en que ocurre tal como aparecen, es de información inmediata.
4. La encuesta aplicada a los directivos, administrativos y personal de la empresa Anglo
Automotriz S.A. generó una interacción entre el encuestador y el encuestado, cuya
finalidad fue obtener información de primera mano para el desarrollo del proceso
investigativo propuesto.
87
CAPÍTULO III. VALIDACIÓN Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE LA
APLICACIÓN DE LA PROPUESTA
3.1. Análisis de los Resultados finales de la investigación
3.1.1. Propuesta
Estrategias Gerenciales para el Logro de los Objetivos del Departamento de Ventas de la
Empresa Anglo Automotriz S.A. Concesionario Chevrolet de la Provincia del Guayas.
3.1.2. Generalidades
En la siguiente investigación se pretende determinar estrategias gerenciales para lograr
objetivos específicos en el departamento de ventas de la empresa Anglo Automotriz que
sirvan de guía a la dirección de esta empresa y eliminar problemas de dirección que
señalen y orienten a los colaboradores hacia dónde dirigirse, esto produce que los esfuerzos
individuales que realizan los empleados no sean aprovechados.
La carencia de una planificación de hacia dónde deben llegar los colaboradores afecta el
desempeño laboral, es por ello el motivo de elaborar estrategias basadas en la
administración específicamente en el área de ventas en la forma como se van a distribuir
sus de ventas y que área geográfica atacar para cumplir las metas del departamento, por
ello la adecuada planificación a través de las estrategias gerenciales para el departamento
de ventas, servirá para identificar que decisiones tomar respecto a las acciones futuras que
se deben llevar a cabo en el área.
Para la elaboración de estrategias gerenciales en la empresa “Empresa Anglo Automotriz
S.A. Concesionario Chevrolet se llevó a cabo una investigación de campo con la finalidad
de recolectar los datos que servirán para sustentar las conclusiones como base de los
elementos que incluye el programa propuesto, se procuró obtener una información
pertinente con la intención de contar con una base sólida y fundamentada en la realidad, de
88
tal suerte que cada componente de la propuesta fuera el resultado de información objetiva
y veraz, para ello se llevó a cabo un estudio científico que validará los datos obtenidos.
3.1.3. Objetivo General
Determinar las Estrategias Gerenciales para el logro de los objetivos del departamento de
ventas de la empresa Anglo Automotriz S.A. Concesionario Chevrolet de la Provincia del
Guayas.
3.1.3.1. Objetivos específicos
Determinar la misión y visión de la empresa Anglo Automotriz S.A.
Establecer el mercado y la segmentación de la empresa.
Diseñando estrategias para el área de ventas se fortalecerá la gestión administrativa
para una adecuada dirección en el desarrollo de la empresa.
Identificar las oportunidades y amenazas de la empresa Anglo Automotriz S.A.
Implementar estrategias para el mejoramiento de toma de decisiones, en los
resultados de la gestión de la empresa.
Propender las estrategias elaboradas para el mejoramiento de las actividades en el
manejo de sus recursos mediante su ejecución.
3.2. Desarrollo de la propuesta
Localización de la Empresa.
La empresa Anglo Automotriz S.A. investigada se encuentra ubicada en la ciudad de
Guayaquil y cuenta con tres centros de atención:
Centro: En la Av. De las Américas # 614 y Plaza Dañin.
Sur: Circunvalación Sur 103, Guayaquil
Vía Samborondón: Centro Comercial La Piazza, Local 3.Km 11/2
89
3.2.1. Evaluación interna de la corporación
3.2.1.1. Misión del área de ventas
Garantizar Calidad y Valor Agregado a nuestros clientes mediante soluciones de servicio,
que surgen de la integración de recursos humanos calificados y motivados, procesos de
clase mundial y tecnología avanzada, logrando un crecimiento acelerado de nuestra
empresa.
3.2.1.2. Segmentación del negocio
La empresa Anglo Automotriz S.A se encuentra más de 40 años en el mercado, Anglo
Automotriz S.A. es una empresa dedicada a la comercialización de vehículos Chevrolet.
Anglo Automotriz S.A cuenta con divisiones de vehículos livianos, camiones, taxis,
vehículos usados, repuestos, y servicios completos de talleres, bajo estándares y
condiciones de General Motors del Ecuador.
Cuenta con agencias en los 3 principales sectores de Guayaquil: Centro, Sur y Vía
Samborondón. Todas están equipadas con Áreas de exhibición, talleres especializados,
Chevy Express y Chevy Plan; 300 empleados, Anglo sigue creciendo y asentándose como
el concesionario número uno de Chevrolet en Guayaquil.
Considerando que el posicionamiento del mercado se refiere a una estrategia por la cual
una firma expande sus esfuerzos de mercadeo para incrementar las ventas de los productos
existentes en sus mercados actuales. Típicamente, la penetración del mercado se logra
mediante el incremento del nivel del esfuerzo de mercadeo, o mediante la disminución de
precios. Aunque esto es particularmente apropiado en mercados de alto crecimiento, aún en
mercados de bajo crecimiento la penetración puede ser apropiada si una empresa estima
que puede mejorar su participación en el mercado aprovechando alguna ventaja
competitiva. Las estrategias de desarrollo del producto comprenden el desarrollo de nuevos
productos para los mercados existentes con el fin de: revivir el crecimiento de las ventas de
los productos flojos, satisfacer las necesidades y deseos cambiantes de los clientes,
enfrentar las nuevas ofertas de la competencia, aprovechar la nueva tecnología, satisfacer
las necesidades de segmentos específicos del mercado.
90
3.2.1.3. Estrategia horizontal
La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios
relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la selección de
nuevos sectores industriales a los cuales entrar basándose en las interrelaciones con los
grupos ya establecidos. La estrategia horizontal puede y debe existir en el nivel de grupo,
sector o corporación.
Como estrategia horizontal se propone la estandarización en el servicio de la siguiente
manera:
Antes Ahora
Solo crédito directo. Crédito directo y/o crédito con
Instituciones Financieras.
Aprobación solicitud crédito
automotriz en tres días.
Aprobación en un día o menos.
No había prueba de manejo (Test
Driver).
La prueba de manejo es algo estándar.
Vehículos nuevos máximo dos años
de garantía.
Hasta cinco años de garantía.
No había descuentos en compra de
repuestos o accesorios automotrices.
Si hay descuentos en repuestos y/o
accesorios y en relación al monto de la
compra.
No había descuentos por
mantenimiento o reparación de
vehículos en talleres técnicos de las
concesionarias automotrices.
Si hay descuentos en mano de obra y/o
materiales y en relación al monto del
servicio.
3.2.1.4. Integración vertical
Se utilizará la integración vertical hacia adelante la cual implica una mayor aproximación a
sus clientes, siendo la empresa misma, como un todo la encargada de proporcionar al
cliente el producto final; prescindiendo de empresas externas para realizar dicha labor.
91
La ventaja competitiva de Chevrolet es un mundo de respaldo es un conjunto de beneficios
y atributos que agregan valor a los vehículos Chevrolet y a todas sus concesionarias
oficiales, esto crea seguridad y confianza construyendo un vínculo de valor en la marca.
Razón por la que se considera que el valor de la marca es la suma del producto y de su
imagen que se establecen como una estrategia comercial para distinguir la marca en el
mercado, para comercializar sus productos informando especificaciones y opciones de los
mismos y para generar en la mente de los clientes una positiva creencia sobre la marca.
Por lo tanto el valor de la marca aumenta el valor percibido a la misma, aumenta la
percepción de calidad en sus productos y servicios establece la fidelidad de los clientes,
crea una serie de asociaciones positivas a la marca y por supuesto permite aumentar las
ventas y la participación en el mercado.
Con las consideraciones expuestas la ventaja competitiva que se aplicará en Chevrolet es
la de “construir y reforzar el concepto de la marca que se está consiguiendo ya que se ha
logrado construir una imagen, una actitud y disposición positiva hacia la marca y una
preferencia basada en una promesa concreta”.
3.2.1.5. Filosofía de la corporación
3.2.1.5.1. Misión
Ser un prestigioso, eficiente y rentable concesionario General Motors a nivel nacional en
las líneas de comercialización de vehículos, nuevos, camiones, usados, repuestos y
servicios de taller autorizado, generando lealtad en sus clientes basado en un excelente
servicios.
3.2.1.5.2. Visión
Ser reconocidos en el mercado automotriz como el concesionario Chevrolet número uno en
Guayaquil y uno de los dos más grandes a nivel nacional en ventas de vehículos livianos,
camiones de la serie N, repuestos, así como el mayor paso vehicular en nuestros talleres.
Administrar nuestras operaciones acorde a los objetivos de nuestra cultura institucional.
92
3.2.1.5.3. Valores Corporativos
Entusiasmo del cliente
Mejora continua
Integridad
Trabajo en equipo
Innovación
Respeto y responsabilidad
3.2.1.5.4. Prioridades culturales
Responsabilidad
Velocidad.
Toma de Riesgos.
Enfoque en el Cliente y los Producto
3.2.2. Examen del ámbito corporativo
3.2.2.1. Panorama Económico
En el Ecuador el comportamiento del mercado automotor reflejó, entre otras cosas, que la
fiebre de compra de carros nuevos o la renovación del parque automotor no se detiene.
Factores como el aumento del nivel de confianza en la economía, el alza de tasas de interés
no afecta mayormente las ventas de automotores. Las cifras revelan que para el año 2012,
las ventas aumentaron en el 10,7 por ciento en los dos primeros meses de este año, al
sumar 51.253 unidades, Trente a 46.298 de igual periodo del 2011.
Por ello, Renault Soí'asa, SK Berge Colombia (marca Chrysler), BBVA Research y
Daimlcr Colombia (Mercedes Benz), entre otras firmas y entidades, apuntan en sus
vaticinios a que se superará el récord del 2012-2013. Como vía para el cumplimiento de
sus metas cada una de estas empresas debe cuidar una correcta organización de sus
operaciones. La utilización de procedimientos internos se ha ido incrementando cada vez
más en las organizaciones, debido a los beneficios que se logran con su implementación,
93
estos beneficios van desde la facilitación de la inducción para el nuevo personal, hasta la
obtención de información que permite tomar decisiones y crear nuevos métodos de trabajo
que aumentan la eficiencia de las operaciones y el alto rendimiento del personal de la
empresa.
Motortrack S.A. es una compañía dedicada a la importación y comercialización al por
mayor de repuestos, baterías, lubricantes y afines para todo el Ecuador. Atendiendo en la
actualidad a más de 2.500 clientes a nivel nacional.
3.2.2.2. La empresa sus Productos, Tecnología Compromiso Liderazgo y
Recursos Humanos.
La empresa comercializa varias líneas de productos y mantiene un agresivo esquema de
comercialización basado en una ambiciosa propuesta, para lograr posicionarse como la
mejor oferta de servicio y atención para sus clientes, basados en cinco premisas
fundamentales: Alto nivel de cobertura, Excelente nivel de servicio, Inmejorable, atención
telefónica, Niveles de precios competitivos, Programa de Capacitación.
Los productos que más se venden son ente las marcas más solicitadas por los clientes son:
KYB, Valeo, Fremax, Schadek, Delphi, Vmg, Trw, Mahle, Behr, Tnk, Mobis, Yamamoto,
Napa, Accdelco, Nkm, Mac, etc. y entre otras marcas solicitadas.
Esta empresa es conocida también como el taller Multimarcas de Anglo Automotriz, es
considerado un taller tipo A, gracias a su alto nivel de tecnología, conocimiento y
experiencia de su personal.
El compromiso de Anglo Automotriz S.A. y todo el personal tanto directivos como
administradores que labora en ella sabiendo que lo más importante es el cliente y que ellos
transmitan esa seguridad para cada uno de ellos.
94
3.2.2.3. Identificación de oportunidades y amenazas
Oportunidades Amenazas
Posibilidad de crecimiento en el
mercado
Situaciones desfavorables para la
industria.
Precios justos y accesibles tomando
en cuenta toda la inversión.
Presencia de varias barreras y
empresas monopólicas.
Situación favorable en la industria. Riesgos del ambiente.
Aprovechamiento de tecnología. Globalización.
Tecnología de punta, mejor calidad de
servicio.
Recursos mal invertidos.
Cumplimiento de normas ambientales. Incremento constante de los precios
de los productos.
Posibilidad de abarcar más mercado. Incremento en el porcentaje de la tasa
activa, obstáculo en adquirir créditos.
3.2.3. Postura estratégica del área de ventas
3.2.3.1. Fijación de los objetivos estratégicos.
Una vez establecidas las decisiones estratégicas de largo alcance (misión, visión y valores
corporativos) y que constituyen la base del Proyecto empresarial en dónde se deben
sustentar la creación y desarrollo de objetivos, deberemos dar paso a la fijación de estos
objetivos estratégicos.
Los objetivos estratégicos fijados en este punto significarán el punto de partida de las
decisiones estratégicas para el horizonte de este plan. Es por ello se debe dar en la clave en
la definición de los mismos, de ser capaces de tener visión de futuro para crear objetivos
que sean la piedra angular del desarrollo de Anglo Automotriz, ya que en buena medida, de
la correcta fijación de los mismos se obtendrá los resultados deseados.
Estos objetivos deberán estar siempre supeditados a la misión y visión de la empresa, ser
concretos y realistas, perseguir además cierto grado de ambición para que consigan ser
motor de desempeño en la empresa y por supuesto basarse en estos cuatro principios de
gran importancia para la definición de cualquier objetivo empresarial: concreción,
practicidad, coherencia y comprensibilidad.
95
3.2.3.2. Directrices estratégicas.
Tras realizar el Diagnóstico de la situación de Anglo Automotriz, se dispone a presentar las
Directrices estratégicas que se derivan del mismo. Se debe de tener en cuenta que esta serie
de directrices serán las que establezcan los objetivos que se fijarán a continuación, por lo
que deberán ser con una clara definición y extraídas de una lectura perfecta del
Diagnóstico de la Situación.
DE1 – Posicionar a Anglo Automotriz, como una referencia en el sector
Automotriz y que ofrezca la imagen de una empresa que aporte altos niveles de
know-how y con soluciones de servicio.
DE2 – Buscar la consolidación de Anglo Automotriz en la Industria automotriz y
realizar la apertura a nuevos segmentos del mercado en la ciudad de Guayaquil y
resto del país.
DE3 – Capacitar a Anglo automotriz para la obtención sistemática de ventajas
competitivas sostenibles y defendibles en el tiempo frente a los competidores
directos.
3.2.3.3. Objetivos de desempeño.
La definición de los objetivos serán los que significarán las metas genéricas para la
organización, siempre teniendo presentes las premisas tanto de la Misión y la Visión de la
empresa como las directrices enunciadas antes. Deberemos asegurar su cumplimiento para
la obtención de mejores niveles de competitividad.
O.CL1 – Asegurar la calidad de ventas, asesoría, post-venta y servicio de talleres
ofrecido y la imagen de cara al cliente.
O.CL2 – Aprovechar la curva de la experiencia para reducir el precio de nuestros
servicios con el objeto de dirigir la empresa a ser líder en la industria.
O.CL3 – Mejorar la Organización y Gestión interna de los procesos y planificación
de la empresa.
O.CL4 – Asegurar la calidad de nuestro producto final en los diferentes aspectos
que componen los factores determinantes de la percepción del cliente.
96
O.CL5 – Aumentar la capacitación del personal para mejorar la generación de
valor agregado de la empresa y la flexibilidad laboral.
O.CL6 – Aumentar los niveles de productividad laboral mediante la eficacia en los
procesos y la excelencia en el desarrollo del personal.
O.CL7 – Realizar un cambio de mentalidad en la organización que capacite al
equipo humano para la consecución de los objetivos y la apertura ideológica
necesaria para potenciar el cambio.
O.CL8 – Favorecer la estructura de la empresa necesaria para la introducción en
nuevos segmentos y ámbitos geográficos.
3.2.3.4. Desarrollo del Cuadro de Matriz Estratégica
N° ESTRATEGIA ACCIÓN EJECUCIÓN RESPONSABLE VENTAJAS
Producto
Garantía del producto
Asesoría del producto
Portafolio del producto
Precio
Seguimiento de clientes
Capacitación personal
Servicio personalizado
Liderazgo de precios
Plaza
Mayorista
Minorista,
Agente
Consumidor final
Promoción
Vendedores
Publicidad rodante
Ferias
2
Buscar la consolidación de
Anglo Automotriz en la
Industria automotriz y
realizar la apertura a
nuevos segmentos del
mercado en la ciudad de
Guayaquil y resto del país
Incrementar el
tamaño del mercado
Atraer clientes de la
competencia
Equipo de ventas capacitado
Mercadeo eficiente
Ética
Relaciones públicas
Gerencia
Marketing
Contabilidad
Vendedores
Conocer el
mercado
3
Capacitar a Anglo
automotriz para la
obtención sistemática de
ventajas competitivas
sostenibles y defendibles
en el tiempo frente a los
competidores directos
Capacitación al
personal
Servicio
personalizado
Mantener la
participación en el
mercado
Liderazgo en precios
Mercadeo eficiente
Productos y Líneas nuevas
Gerencia
Marketing
Contabilidad
Vendedores
Ser reconocido
por los
producto
utilizados y
entregados al
cliente
Posicionar a Anglo
Automotriz, como una
referencia en el sector
Automotriz y que ofrezca la
imagen de una empresa que
aporte altos niveles de
know-how y con soluciones
de servicio
Gerencia
Marketing
Contabilidad
Vendedores
Aplicar técnica
de Marketing
mix en el
departamento
de ventas
1
97
3.2.3.5. Implementación de las Estrategias
N° ESTRARETIGIA POLÍTICA ACCIONES
1
Posicionar a Anglo
Automotriz, como una
referencia en el sector
Automotriz y que ofrezca la
imagen de una empresa que
aporte altos niveles de know-
how y con soluciones de
servicio
• Vigencia de 1 año
• Las llamadas telefónicas
y mail se programan
anticipadamente
• La base de datos podrán
consultarle a todos los
empleados
• En cada visita solicitar
que llene el formulario
• Los artículos
promocionales se
entregaran una vez que
presente las cartolas y el
valor asignado entregado
por el departamento de
ventas
• Presentación de la
propuesta del plan de
marketing
• Divulgación de la
propuesta al personal
• Concientizar al personal
activamente
• Implementación del
plan de marketing
• Responsabilidad para
monitorear
• Análisis y evaluación
del plan con el objeto
para medir resultados
2
Buscar la consolidación de
Anglo Automotriz en la
Industria automotriz y
realizar la apertura a nuevos
segmentos del mercado en la
ciudad de Guayaquil y resto
del país
3
Capacitar a Anglo automotriz
para la obtención sistemática
de ventajas competitivas
sostenibles y defendibles en
el tiempo frente a los
competidores directos
RESPONSABLES
Todo el personal de la empresa para implementar este cuadro de estrategias
RECURSO NECESARIO
HUMANO TECNOLÓGICO FINANCIERO
Todo el personal del área de
ventas de la empresa tendrá
participación en cada estrategia
Computadoras, disco
externo, software,
teléfono, escáner
Todos los gastos
financiados
3.2.3.6. Ventaja competitiva
Satisfacción al cliente por la garantía del servicio
Seguir manteniendo los estándares de calidad de los cambios de repuestos
originales para brindar garantía y calidad, por otra parte continuar capacitando al
personal ya que son el eje operativo de la empresa y carta de presentación de la
misma.
Infraestructura adecuada para todo tipo de vehículo Chevrolet, Personal capacitado
que sabe cómo hacer bien su trabajo y con preparación continúa.
Colaborar con la mejora continua, no solo del servicio sino de toda la empresa.
Trabajo en equipo, la innovación, el mejoramiento continuo y las nuevas
tendencias.
98
3.2.3.6. Implementación de las Estrategias
N° ESTRATEGIA ACTIVIDADES EJECUCIÓN TIEMPO PRESUPUESTO
Producto
Productos de alta rotación.
Productos nacionales con materia
prima importados.
Mantiene su estándar de calidad.
Producción en línea.
Garantía del producto.
Asesoría del producto.
Portafolio amplio de productos.
1 Año $ 5.000,00
Precio ($ 5000,00)
Descuentos por pronto pago
Descuentos por volúmenes de
compra
Precios especiales para clientes
tipo A
Aplicación de estrategias de
precios
1 Año $ 1.000,00
Plaza
Transporte propio
Anuncios en Concesionarios,
Lavadoras, Lubricadoras de
vehículos, supermercados, bancos.
1 Año $ 3.000,00
Promoción
Radio($300) año
Periodito($300) año
Revistas($100)año
1 Año $ 700,00
Visitar las universidades Bimestral $ 200,00
Visitar 80 unidades financieras Trimestral $ 200,00
Visitar las asociaciones 70
transportesTrimestral $ 300,00
Visitar 40 instituciones públicas
urbanasTrimestral $ 350,00
Visitar 7 instituciones rurales
transportesTrimestral $ 50,00
Medios radiales (21 emisoras
conocidas)Mensuales $ 100,00
Medios de televisión Mensuales $ 240,00
Medios periódicos- prensa Mensuales $ 60,00
Hojas volantes Mensuales $ 100,00
Las ventas de contado tienen un 3
y un 5% de descuento de acuerdo
al modelo de producto(máximo
2000 dólares)
Mensual $ 2.000,00
Toda factura se cancelara a los 30
días de la fecha entregada($300 en
llamadas de teléfono)año
Mensual $ 300,00
Analizando el volumen de compra y
los precios para cada cliente se
otorgara un crédito de 30, 45 o 60
días
Mensual $ 200,00
Se trabaja con efectivo o cheques,
tarjetas de crédito ($100(2) data
fase)
Mensual $ 200,00
$ 14.000,00
1
Posicionar a Anglo
Automotriz, como una
referencia en el sector
Automotriz y que ofrezca la
imagen de una empresa que
aporte altos niveles de
know-how y con soluciones
de servicio
2
Buscar la consolidación de
Anglo Automotriz en la
Industria automotriz y
realizar la apertura a
nuevos segmentos del
mercado en la ciudad de
Guayaquil y resto del país
Capacitar a Anglo
automotriz para la
obtención sistemática de
ventajas competitivas
sostenibles y defendibles
en el tiempo frente a los
competidores directos
3
Penetración en el Mercado
Capacitar al personal de
ventas para introducir al
mercado al menos una nueva
modificación a los productos
cada seis meses durante un
año
TOTAL
99
3.3. Asignación de recursos
La empresa necesita abarcar más mercado, esto ayudará a favorecer los costos y a su vez
obtener más clientes y fidelizarlos a la marca.
3.4. Infraestructura gerencial
Toda empresa tiene uno que otro ejecutivo sobresaliente, pero su flexibilidad a largo plazo
depende del número de estos de su integración y de la cadena de sucesión.” La calidad de
la dirección depende del liderazgo empresarial de la toma de decisiones oportunas del
acoplamiento, del estilo gerencial con las demandas que plantea el entorno.
3.5. Recursos humanos
La gerencia debe tomar muy en cuenta este aspecto ya que el recursos humano aporta el
100% del servicio que brinda la empresa y si se sienten a gusto las cosas van a ser bien
hechas.
Lo que busca la empresa es que cada trabajador se sienta satisfecho con lo que realiza en
su vida y comprendiendo que todos tiene problemas y felicidades, tomando en cuenta que
cada persona es un mundo distinto.
3.6. Análisis de los resultados obtenidos
Una vez desarrollado el estudio y luego de aplicar los instrumentos de evaluación, el
formato de encuestas y de entrevistas a los empleados, Gerente y clientes de la empresa
Anglo Automotriz S.A. se destaca que la opinión de los clientes considerados a través de
la población económicamente activa, indicaron en un 45% que están de acuerdo que la
atención de la empresa Anglo Automotriz S.A Concesionario Chevrolet de la Provincia del
Guayas es eficiente; lo cual es positivo para la imagen corporativa de la empresa.
100
Se destaca de igual forma, los resultados relevantes por parte de los clientes respecto a los
aspectos de mejora de la compañía, el 65% manifestó que debe mejorar la atención y la
información general. Se pronunciaron, en que se debería mejorar los dos aspectos lo cual
es importante en el nuevo modelo gerencial.
Con relación a la opinión de los empleados de Anglo Automotriz S.A Concesionario
Chevrolet de la Provincia del Guayas, se determinó que lo más relevante es que el 71% de
los encuestados supieron manifestar que en la empresa, tiene planes; por lo que esta
respuesta sustenta la necesidad de contar con estrategias para mejorar el cumplimiento de
los objetivos de la organización.
Relacionando la Idea a defender sobre “Las estrategias gerenciales de ventas, incide
positivamente en el cambio organizativo del departamento de Ventas de la empresa Anglo
Automotriz S.A.” se propone un Modelo de estrategia corporativa, para innovar el
pensamiento estratégico en el área de ventas, aquello se comprueba con la opinión de sus
empleados respecto a la competitividad de la empresa, pues consideran que las estrategias
se centran en la atención al cliente (41%), innovación de productos (26%) y el precio
(32%). Según los autores ROBBINS S, De Cenzo D, (2009).
¿Cuándo es más aconsejable seguir una estrategia de estabilidad? Cuando se presentan
varias condiciones: un entorno estable que no cambia, un desempeño satisfactorio de la
organización, la presencia de fortalezas valiosas y la ausencia de debilidades críticas, así,
como de oportunidades y amenazas poco significativas. En la empresa Anglo Automotriz
S.A Concesionario Chevrolet de la Provincia del Guayas, existe esta condición, por los
resultados obtenidos, con lo cual el diseño del Modelo contribuirá positivamente en el
cambio de la organización de la misma.
101
Solicitud para socialización
Quevedo, 10 de febrero de 2015
3. Autorización de la socialización
Ing. Verónica Gaibor Sarmiento
JEFE DE ÁREA “ANGLO AUTOMOTRIZ S.A”
CONCESONARIO CHEVROLET
En su despacho
De mis consideraciones:
De la manera más comedida solicito a usted se sirva dar la debida autorización para llevar a
cabo el trabajo de socialización de la propuesta de la presente tesis con el tema: Determinar
las Estrategias Gerenciales para el logro de los objetivos del departamento de ventas de la
empresa Anglo Automotriz S.A. Concesionario Chevrolet de la Provincia del Guayas, el
mismo que se constituye en el requisito de proyecto de tesis, válido para la obtención del
grado de Magister en Administración de Empresas y Negocios, desarrollado en la
Universidad Regional Autónoma de los Andes.
De antemano quedo ante ustedes muy agradecido, esperando tener una respuesta positiva.
Atentamente,
Ing. Héctor Adrian Timbiano Alban
102
Socialización de la propuesta Estrategias Gerenciales para la Empresa
Anglo Automotriz S.A
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
Nº- ACTIVIDAD LUGAR FECHA HORA
1 Inicio de socialización Instalaciones de
la empresa
“Anglo
Automotriz S.A.”
de la ciudad de
Guayaquil
13-04-2015 11H00
2 Introducción de la propuesta 13-04-2015 11H15
3 Entrega de propuesta 13-04-2015 11H40
4 Debate de la propuesta 13-04-2015 12H00
5 Acuerdos y aceptación de la
propuesta. 13-04-2015 12H30
6 Finalización 13-04-2015 13H00
Elaborado por: Ing. Héctor Timbiano
Esta propuesta de socialización se realizó en las instalaciones de la empresa Chevrolet
“Anglo Automotriz S.A. de la ciudad de Guayaquil, a fin de establecer la importancia de la
aplicación de Estrategias Gerenciales para lograr una mejor competitividad de la empresa
en mejorar las ventajas, el mismo ayudará a conocer y comprender los procesos gerenciales
para lograr más éxitos en la empresa y en el personal que labora en ella.
Se expuso las directrices estratégicas, los objetivos que se desean lograr alcanzar con cada
una de las actividades, cumpliendo con el personal acorde a cada una de ellas, y la
presupuesto para lograr lo deseado. También se señalaron las herramientas indispensables
para la superación y crecimiento empresarial de la empresa para realizar una gestión más
eficiente, liberando recursos con los que cuenta, lo que redunda en eficiencia productiva y
competitiva.
103
Nivel de satisfacción de la propuesta
PREGUNTAS INDICADORES
(120 asistentes) ALTO MEDIO BAJO
¿Cree usted que la propuesta de
Estrategias Gerenciales planteada es
efectiva?
100%
¿Qué oportunidad tendrá la aplicación de
esta propuesta en Guayaquil?
70% 30%
¿Qué impacto tendrá dentro de los
clientes potenciales?
90% 10%
¿La aplicación de esta propuesta sea
factible para la empresa “Anglo
Automotriz S.A. de la ciudad de
Guayaquil?
80% 20%
Fuente: Clientes de la empresa
Elaboración: El autor (2015)
para medir validez, pertinencia, impacto y factibilidad, se realizó un análisis de los niveles
de satisfacción determinando que la propuesta tiene un nivel alto de validez (100%),
estableciéndose un nivel igualmente alto para el impacto de los clientes internos y externos
de la empresa.
104
3.7. Validación de la propuesta
105
3.8. Conclusiones parciales del capítulo
De acuerdo a las encuestas realizadas se concluye:
Las falencias de la empresa Anglo Automotriz S.A Concesionario Chevrolet de la
Provincia del Guayas, con respecto a su ámbito interno se concentran en que debería
mejorar su sistema de información interno con una comunicación más eficiente.
Se registró además que el 75% de sus empleados afirman que la estructura
organizativa es medianamente adecuada; en cuanto un 5% considera que esta bien
adecuada; lo cual indica que es una debilidad, que debe mejorarse.
De acuerdo a los resultados obtenidos en las encuestas se observó que el 85% de los
clientes indicaron que están de acuerdo que la empresa tiene una buena imagen
corporativa, esta fortaleza se debe aprovechar para beneficio de la misma.
106
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Con relación a la fundamentación científica de la investigación presentada se
determinó que los criterios sobre estrategias sirvieron como base para sustentar el
estudio, este conocimiento fue imprescindible para lograr el objetivo en la
investigación.
La estrategia de posicionamiento, de diferenciación que se logre implementar en la
empresa Anglo Automotriz S.A Concesionario Chevrolet de la Provincia del
Guayas, será un incentivo para que la compañía crezca en su posicionamiento en el
mercado y no solamente se mantenga.
La sustentación de la propuesta a través de un Modelo de Estrategia Corporativa
permite validar este estudio, porque servirá para que la empresa Anglo Automotriz
S.A Concesionario Chevrolet de la Provincia del Guayas, utilice parámetros de
diferenciación en la atención a clientes y también con sus clientes internos.
107
RECOMENDACIONES
Utilizar la fundamentación científica como fuente de investigación bibliográfica
veraz, para implementar en la práctica lo que la teoría indica, de este modo se
aprovechará el potencial de los criterios entregados por los autores especializados
en el tema.
Mantener el posicionamiento en el mercado local, pues la empresa Anglo
Automotriz S.A Concesionario Chevrolet de la Provincia del Guayas, tiene una
buena imagen corporativa, lo cual la convierte en competitiva dentro del mercado
local y nacional.
Implementar la propuesta, ya que a través del diseño de la misma se logrará
mejorar las debilidades y convertirlas en fortalezas internas para beneficio de la
empresa Anglo Automotriz S.A Concesionario Chevrolet de la Provincia del
Guayas, de sus empleados y funcionarios, esto también se hará extensivo a la
comunidad, pues el buen servicio se reflejará en los clientes satisfechos y en su
fidelidad hacia la compañía.
108
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0
1
A
N
E
X
O
S
2
Anexo N.- 1
Carta de autorización de la Institución
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES
Ambato – Ecuador
Quevedo, 06 de Mayo de 2013.
Para: Ing. Verónica Gaibor Sarmiento Gerente de Ventas – ANGLO AUTOMOTRIZ S.A Guayaquil.- De: Universidad Regional Autónoma de los Andes - UNIANDES
De mis consideraciones:
Por este medio me dirijo a Usted, para solicitar su apoyo al desarrollo de la Investigación Titulada
“ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL
DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA EMPRESA ANGLO AUTOMOTRIZ S.A.
CONCESIONARIO CHEVROLET DE LA PROVINCIA DEL GUAYAS, AÑO 2012”, la
cual es desarrollada por el estudiante de Postgrado Héctor Adrián Timbiano Albán.
Este estudio es parte de las líneas de investigación para el área Dirección de Empresas
aprobadas por la UNIANDES; y, además de concluir con la defensa de una Tesis de
Maestría en Dirección de Empresas, tiene el propósito de contribuir a mejorar los procesos
empresariales en el conglomerado.
La agradecemos por anticipado, todo su apoyo y le aseguramos la posibilidad de compartir
los resultados de la investigación.
Atentamente,
Ing. Magaly Mayorga SECRETARIA GENERA Uniandes
1
Anexo N 2
CUESTIONARIO DE ENCUESTAS
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
Encuesta dirigida a clientes de la Empresa Anglo Automotriz S.A. Concesionario
Chevrolet de la Provincia del Guayas, año 2012.
Señor Cliente: Su colaboración es importante para el estudio sobre: Estrategias
Gerenciales para el logro de los Objetivos del Departamento de Ventas de la
Empresa Anglo Automotriz S.A. Concesionario Chevrolet de la Provincia Del
Guayas, Año 2012. Agradezco su colaboración al contestar el siguiente cuestionario de
preguntas, marque con una X en el casillero que estime conveniente, sus opiniones
serán de mucha ayuda para la investigación.
Nº Preguntas
1 ¿Considera que la atención de la empresa Anglo Automotriz
S.A. Concesionario Chevrolet de la Provincia del Guayas es
eficiente?
De acuerdo
En desacuerdo
2 ¿Cuándo Usted acudió a la empresa, le brindaron la atención
de una manera?
Rápida y completa
No muy clara
3 ¿Cuál fue la razón por la que usted acudió a la empresa? Planes de financiamiento
adecuados
Mayor oferta de vehículos
Las dos anteriores
4 ¿El vehículo que Usted busca debe tener qué características? Seguridad
Precio
Comodidad
5 ¿Considera que el precio es un factor de decisión en su
compra?
De acuerdo
En desacuerdo
6 ¿Cómo cliente de la empresa qué aspecto mejoraría de la
compañía?
La información general
La atención
Ambas
7 ¿Cuándo se presenta algún problema con su vehículo usted
acude?
Inmediatamente a la empresa
A otro taller
8 ¿Cuándo visita otra empresa de vehículos por qué razón lo
hace?
Busca variedad
Precios bajos
9 ¿Considera que la empresa Anglo Automotriz S.A.
Concesionario Chevrolet de la Provincia del Guayas tiene?
Organización adecuada
Medianamente adecuada
Está bien adecuada
10 ¿Considera que la empresa le brinda todos los servicios que
Usted requiere?
De acuerdo
En desacuerdo
Faltan algunos
2
Anexo N 3 CUESTIONARIO DE ENCUESTAS
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES UNIANDES
Encuesta dirigida a la Población Económicamente Activa de la ciudad de Guayaquil
Señor (a): Su colaboración es importante para el estudio sobre: Estrategias Gerenciales
para el logro de los Objetivos del Departamento de Ventas de la Empresa Anglo
Automotriz S.A. Concesionario Chevrolet de la Provincia Del Guayas, Año
2012.Agradezco su colaboración al contestar el siguiente cuestionario de preguntas,
marque con una X en el casillero que estime conveniente, sus opiniones serán de mucha
ayuda para la investigación.
Nº Preguntas Respuestas
1 ¿Conoce la empresa: Anglo Automotriz S.A. Concesionario
Chevrolet de la Provincia del Guayas?
Si
No
No contesta
2 ¿Considera que la empresa tiene una buena imagen
corporativa?
De acuerdo
En desacuerdo
3 ¿Alguna vez ha visitado sus instalaciones? Si
No
4 ¿Considera que la infraestructura que tiene está:? Adecuada
Inadecuada
5 ¿Considera que para adquirir un vehículo es necesario:? Contar con asesoría
Tener información más
amplia
6 ¿Conoce el tipo de vehículos que tiene la empresa Anglo
Automotriz S.A. Concesionario Chevrolet de la Provincia del
Guayas?
Si
No
7 ¿Considera que para acceder a un vehículo la empresa
debería:?
Contar con planes de
financiamiento
Hacer convenios con
Instituciones
8 ¿Qué opinión tiene de la empresa:? Es una de las mejores
No es la mejor
9 ¿Qué percepción tiene sobre la calidad de servicio de la
empresa?
Es excelente
Bueno
Regular
10 ¿Considera que la empresa es competitiva en el mercado? Si
No
11 ¿Cuál es el criterio que tiene usted para que la empresa sea
mayormente competitiva?
Que innove sus
productos.
Que considere los
precios
Que el personal sea
atento
12 ¿Considera que la competencia para la empresa es:? Fuerte
Moderada
Débil
13. ¿Estaría dispuesto en algún momento a adquirir un vehículo en
la empresa?
Si
No
3
Anexo N 4 CUESTIONARIO DE ENCUESTA
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES UNIANDES
Encuesta dirigida a los Empleados de la empresa: Anglo Automotriz S.A.
Concesionario Chevrolet de la Provincia del Guayas.
Señor (a): Su colaboración es importante para el estudio sobre: Estrategias Gerenciales
para el logro de los Objetivos del Departamento de Ventas de la Empresa Anglo
Automotriz S.A. Concesionario Chevrolet de la Provincia Del Guayas, Año 2012.
Agradezco su colaboración al contestar el siguiente cuestionario de preguntas, marque
con una X en el casillero que estime conveniente, sus opiniones serán de mucha ayuda
para la investigación.
Nº Preguntas Respuestas
1 ¿Considera que en la empresa Anglo Automotriz S.A.
Concesionario Chevrolet de la Provincia del Guayas, tiene en
ventas?
Planes
Programas
Ninguno
2 ¿La organización del área de ventas es?
Adecuada
Inadecuada
3 ¿La Dirección de la empresa tiene:? Objetivos definidos
No hay objetivos
4 ¿Conoce los planes de venta de la empresa Si
No
5 ¿Considera que en la empresa se comparte la información de las
ventas?
Si
No
6 ¿Recibe una adecuada capacitación en el área que Ud, labora? Si
No
7 ¿Considera que la atención al cliente es:? Oportuna
Demorada
8 ¿Cree que en la empresa se cumplen los logros
organizacionales?
Si
No
9 ¿Cuáles son las actividades que los Directivos realizan para
lograr la eficiencia?
Se comparte informes
Se dictan charlas
Se motiva al personal
10 ¿Considera que la empresa es competitiva en el mercado? Si
No
11 ¿Cuál es el criterio que tiene usted para que la empresa sea
mayormente competitiva?
Que innove sus
productos
Que considere los
precios
Que el personal sea
atento
12 ¿Considera que la competencia para la empresa es:? Fuerte
Moderada
Débil
13. ¿Cuál debería ser le logro más importante de la empresa en
materia de ventas?
Mantener los clientes
Incrementar el número
de clientes
Ambos
4
Anexo N 5
CUESTIONARIO DE ENTREVISTA
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES
Entrevista dirigida al Gerente de la empresa: Anglo Automotriz S.A. Concesionario
Chevrolet de la Provincia del Guayas
Su colaboración es importante para el estudio sobre: Estrategias Gerenciales para el
logro de los Objetivos del Departamento de Ventas de la Empresa Anglo
Automotriz S.A. Concesionario Chevrolet de la Provincia Del Guayas, Año 2012.
Agradezco su colaboración al contestar el siguiente cuestionario de preguntas, marque
con una X en el casillero que estime conveniente, sus opiniones serán de mucha ayuda
para la investigación.
Nº Preguntas Respuestas
1 ¿En la empresa Anglo Automotriz S.A. Concesionario
Chevrolet de la Provincia del Guayas, se realizan planes?
2 ¿Cómo es la organización del área de ventas?
3 ¿La Dirección de la empresa considera la motivación a sus
empleados?
4 ¿Conocen los planes de venta de la empresa sus
colaboradores?
5 ¿Considera que en la empresa se mantiene una
distribución adecuada de las zonas de ventas?
6 ¿Reciben sus colaboradores una adecuada capacitación en
ventas?
7 ¿Considera que la atención al cliente es la adecuada?
8 ¿Cree que en la empresa se cumplen los logros
organizacionales?
9 ¿Cuáles son las actividades que los Directivos realizan
para lograr la eficiencia?
10 ¿Considera que la empresa es competitiva en el mercado?
11 ¿Cuál es el criterio que tiene usted para que la empresa sea
mayormente competitiva?
12 ¿Considera que las estrategias permiten cumplir los
objetivos en la empresa?
13. ¿Cuáles son los objetivos de la organización?
5
1 ANGLO AUTOMOTRIZ S.A.
2 ENCUESTA A EMPLEADOS
6
4 JUNTO A LA GERENTE DE AGENCIA - ANGLO AUTOMOTRIZ
3 GERENTE: ING. VERONICA GAIBOR SARMIENTO
7
